Planejamento Estratégico
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PROF. ERIVALDO DE PIETRI
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
DE MARKETING
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
DE MARKETING
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Definição do Negócio e da OrganizaçãoDefinição do Negócio e da Organização
O negócio é definido como sendo a aplicação de recursos para criar produtos e serviços para satisfazer as necessidades do mercado em relação aos competidores.
A organização é definida como sendo a maneira pela qual são administrados os recursos do negócio.
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Variáveis e Dimensões do Negócio Variáveis e Dimensões do Negócio
Variáveis:
• Abrangência das atividades;
• Diferenciação dos produtos da empresa, uns em relação aos outros;
• Diferenciação dos produtos da empresa em relação aos produtos dos concorrentes
Dimensões:
• Grupos de clientes atendidos (Quem está sendo atendido)
• Funções executadas para os clientes (O que ou que necessidades estão sendo atendidas)
• Tecnologias utilizadas (Como as necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas)
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
As Três Dimensões do NegócioAs Três Dimensões do Negócio
CLIENTES
NECESSIDADES TECNOLOGIA
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Amplitude do NegócioAmplitude do Negócio
Negócio RestritoNegócio Restrito
Limita as opções de produto/serviço para o Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.atendimento às necessidades do mercado.
Negócio AmploNegócio Amplo
O produto/serviço passa a ser um dos meios de O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do satisfazer os desejos e necessidades do mercado.mercado.
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Negócio Restrito X AmploNegócio Restrito X Amplo
ÂMBITO DE ATUAÇÃOÂMBITO DE ATUAÇÃOÂMBITO DE ATUAÇÃOÂMBITO DE ATUAÇÃO
RESTRITORESTRITORESTRITORESTRITO AMPLOAMPLOAMPLOAMPLOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
PETROBRÁSPETROBRÁS
XEROXXEROX
TREVISANTREVISAN
FIATFIAT
FORD TRATORESFORD TRATORES
PHILIPSPHILIPS
IBMIBM
Petróleo
Copiadoras
Móveis
Automóveis
Tratores
Televisão
Computadores
Energia
Documentos
Ambiência
Meios de transporte
Produtividade agrícola
Informação, lazer, cultura e entretenimento
Informação
KODAKKODAK Fotos Imagens
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Exemplos de Definições de NegóciosExemplos de Definições de Negócios
EmpresaEmpresa NegócioNegócio
Produto / ServiçoProduto / Serviço BenefícioBenefício
• HollywoodHollywood FilmesFilmes Diversão e CulturaDiversão e Cultura
• AvonAvon CosméticosCosméticos BelezaBeleza
• XeroxXerox CopiadorasCopiadoras Automação de escritóriosAutomação de escritórios
• HondaHonda Motos/ AutomóveisMotos/ Automóveis TransporteTransporte
• MonsantoMonsanto QuímicaQuímica Bem estarBem estar
• IBMIBM ComputadoresComputadores InformaçãoInformação
• RandonRandon Veículos / ImplementosVeículos / Implementos Soluções para o transporteSoluções para o transporte
• SLCSLC Máquinas AgrícolasMáquinas Agrícolas Tecnologia para a Tecnologia para a AgriculturaAgricultura
• AriscoArisco TemperosTemperos AlimentaçãoAlimentação
• TelespTelesp Serviços telefônicosServiços telefônicos Transporte de InformaçõesTransporte de Informações
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Definição de Organização
A organização é a maneira como os recursos de um negócio são aplicados para satisfazer as necessidades dos seus clientes.
A organização é a materialização do conceito do negócio e apresenta também três dimensões:
• Pessoas capacitadas e motivadas;
• Os processos e subsistemas operacionais
• Estrutura organizacional
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
As Três Dimensões da Organização
Pessoas Capacitadas
Sistemas/ Processos Estrutura
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Alinhamento EstratégicoAlinhamento Estratégico
• Clientes• Necessidades
• Tecnologia
• Pessoas• Processos• Estrutura
Negócio
Organização
Marketing
Operações
Finanças
Primeiro, o conceito e definição do negócio; Segundo, a organizaçãodeve ser estruturada por pessoas e processos em total alinhamento
com a definição do negócio.
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Sistemas Produtivos
MeioAmbiente
Inputs(Entradas)
Throughput(Transformação)
Outputs (Saídas)
MeioAmbiente
InformaçãoEnergiaRecursos HumanosMateriaisTecnologiaConhecimentoRecursos financeirosProdutos
InformaçãoEnergiaRecursos HumanosMateriaisTecnologiaConhecimentoRecursos financeirosProdutos
Feedback (Retroação)
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Todo “Macrooperação” é um conjunto de “Microoperaçoes”
Hierarquia do Sistema de Produção
AEROPORTO DE CONGONHAS
Carpenters
Machines
Serviços de Limpeza
Serviços de Limpeza
Carpenters
Machines
Serviços de Check in
Serviços de Check in Carpenters
Machines
Controle Tráfego aéreo
Controle Tráfego aéreo
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Estratégia é tudo para um gestorEstratégia é tudo para um gestor
Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era um trabalho muito árduo. jardim, mas era um trabalho muito árduo.
Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão. Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão. O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:
"Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou "Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua mãe adorava a época do plantio depois do inverno. Mas mãe adorava a época do plantio depois do inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar ...pode me ajudar ...
Com amor,Com amor,Papai".Papai".
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:
"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi "PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".lá que eu escondi os corpos".
As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. encontrar nenhum corpo.
Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera. contando o que acontecera.
Estratégia é tudo para um gestorEstratégia é tudo para um gestor
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Esta foi a resposta:Esta foi a resposta:
"Pode plantar seu jardim agora, papai."Pode plantar seu jardim agora, papai.
Isso é o máximo que eu posso fazer no momento”.Isso é o máximo que eu posso fazer no momento”.
Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem impossíveis.que parecem impossíveis.
É importante repensar as pequenas coisas que muitas É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.
Estratégia é tudo para um gestorEstratégia é tudo para um gestor
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
ESTRATÉGIA:ESTRATÉGIA: Forma de dispor seu exército em um campo de batalha.
EXÉRCITO• Artilharia• Infantaria• Blindados• Cavalaria
CAMPO DE BATALHA• Topografia• Condições climáticas• Distâncias• Forças inimigas
Fatores Controláveis(internos)
Fatores Controláveis(internos)
Fatores Incontroláveis(externos)
Fatores Incontroláveis(externos)
&
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
• Administrar estrategicamente é um processo contínuo e Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
• No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade.buscando competitividade.
• Com o planejamento estratégico, não se pretende Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.viáveis e propor ações para alcançá-los.
O que é estratégia?
Estratégia
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
É por
aqui ...É por
aqui ...
““Processo gerencial que busca desenvolver e manter um Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente oportunidades de mercado em permanente modificação.”modificação.”
KotlerKotler
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
• Quem somos?Quem somos?Identidade Organizacional, Missão, Visão e ValoresIdentidade Organizacional, Missão, Visão e Valores
• Onde estamos?Onde estamos?Análise do ambiente: Análise do ambiente externo e internoAnálise do ambiente: Análise do ambiente externo e interno
• Para onde vamos?Para onde vamos?Visão, ObjetivosVisão, Objetivos
• Como chegaremos lá?Como chegaremos lá?Delineamento das estratégiasDelineamento das estratégias
• Como saber se estamos no caminho?Como saber se estamos no caminho?Identificação e acompanhamento de indicadores,Controle dos planos Identificação e acompanhamento de indicadores,Controle dos planos
de açãode ação
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
Método – Como fazer o PE ?Método – Como fazer o PE ?
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Elementos do PEElementos do PE
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Identidade Organizacional:Identidade Organizacional:
MissãoMissãoVisão Visão
ValoresValores
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
MISSÃOMISSÃO
“Qual é o seu papel no mundo”“Qual é o seu papel no mundo”
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VISÃOVISÃO
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
O que é Missão?O que é Missão?
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.
Quem somos?Quem somos? O que fazemos?O que fazemos? Para quem fazemos?Para quem fazemos? De que modo nos propomos a fazer?De que modo nos propomos a fazer?
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: MISSÃOMISSÃO
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Importância da Missão da organizaçãoImportância da Missão da organização•Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum.
•Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes.
•Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais.
•Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização.
•Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA!A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA!
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: MISSÃOMISSÃO
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Fórmula básica de uma declaração de MissãoFórmula básica de uma declaração de Missão
A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa.
Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.
O que fazemos?O que fazemos?De que modo fazemos?
e/ouPara quem fazemos?
De que modo fazemos?e/ou
Para quem fazemos?Qual o nosso desafio?Qual o nosso desafio?
VERBO DE AÇÃO VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTOCOMPLEMENTO DESAFIODESAFIO + + ++
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: MISSÃOMISSÃO
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Exemplo de declaração de Negócio & MissãoExemplo de declaração de Negócio & Missão
MISSÃOMISSÃO
“Contribuir para o desenvolvimento da sociedade
através da educação e capacitação de executivos,
empresários e empresas.”
NEGÓCIONEGÓCIO
“Soluções educacionaispara o desenvolvimento
empresarial.”
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: MISSÃOMISSÃO
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Exemplo de declaração de Negócio & MissãoExemplo de declaração de Negócio & Missão
MISSÃOMISSÃO
“Prover informação para a tomada de decisão eficaz,
através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes”
NEGÓCIONEGÓCIO
“Informação para a gestão empresarial e
para o desenvolvimento das pessoas”
Identidade OrganizacionalIdentidade Organizacional
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Exemplos de declaração de MissãoExemplos de declaração de Missão
““Industrializar e comercializar equipamentos motorizados Industrializar e comercializar equipamentos motorizados para uso nas atividades de silvicultura e jardinagem.para uso nas atividades de silvicultura e jardinagem.
Buscamos a excelência como organização, para fornecer Buscamos a excelência como organização, para fornecer produtos e serviços de qualidade em respeito aos produtos e serviços de qualidade em respeito aos consumidores, revendedores, fornecedores, empregados, consumidores, revendedores, fornecedores, empregados, comunidade e acionistas.”comunidade e acionistas.”
““Soluções em pinturas imobiliárias para a satisfação dos nossos Soluções em pinturas imobiliárias para a satisfação dos nossos clientes.”clientes.”
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: MISSÃOMISSÃO
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Exemplos de declaração de MissãoExemplos de declaração de Missão
"Antecipar soluções em som, com produtos diferenciados, "Antecipar soluções em som, com produtos diferenciados, atuando no mercado global, objetivando liderança e atuando no mercado global, objetivando liderança e rentabilidade.”rentabilidade.”
““Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções de economia para o transporte, satisfazendo as de economia para o transporte, satisfazendo as expectativas dos clientes, de forma legal e rentável, expectativas dos clientes, de forma legal e rentável, possibilitando que colaboradores, acionistas e comunidade possibilitando que colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do sucesso alcançado.”beneficiem-se do sucesso alcançado.”
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: MISSÃOMISSÃO
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Exemplos de declaração de MissãoExemplos de declaração de Missão
““Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”num ambiente limpo e agradável.”
““Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e destinados à agricultura, com tecnologia adequada e superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”
““Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das pessoas, praticando a melhor medicina, através de das pessoas, praticando a melhor medicina, através de uma organização hospital auto-sustentável.”uma organização hospital auto-sustentável.”
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: MISSÃOMISSÃO
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Visão de FuturoVisão de Futuro
“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”
Alan Kay
“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”
Alan Kay
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VISÃOVISÃO
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Visão de FuturoVisão de Futuro
• Empresas que chegaram à liderança global nos Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades.capacidades.
• Elas criaram, em todos os níveis da organização, Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentavam essa uma obsessão por vencer e sustentavam essa obsessão por anos na busca da liderança. obsessão por anos na busca da liderança.
Hamel & Prahalad, 1989. HBR, May-June, p. 68Hamel & Prahalad, 1989. HBR, May-June, p. 68
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VISÃOVISÃO
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Visão de FuturoVisão de Futuro
• Construção de cenários e objetivos a serem buscados Construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade.visando a sua competitividade.
Aspetos principais:Aspetos principais:
- negócios- negócios
- mercados- mercados
- produtos e serviços- produtos e serviços
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VISÃOVISÃO
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ
QUER QUE ELA SEJA.QUER QUE ELA SEJA.
Por que ter uma Visão de Futuro?Por que ter uma Visão de Futuro? Controlar melhor o destino da empresa.
Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VISÃOVISÃO
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Características de uma Visão de FuturoCaracterísticas de uma Visão de Futuro Clara, abrangente e detalhada.Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações impulsionadas por uma Visão conseguem canalizar a energia que resulta de sua própria clareza de
direção e foco.
Desafiadora e inspiradora.A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os paradigmas
vigentes.
Compartilhada pelas pessoas da organização.Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são reprimidas
pela força de como as coisas eram no passado.
Motivante e inovadora.As pessoas imediatamente sentem esperança e motivação, bem como medo e
ansiedade em relação às mudanças.
Desenvolvida pelo líder.As pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com as
ações da organização.
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VISÃOVISÃO
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro
• ““Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado grau de Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de seus colaboradores, e proporcionando aos comprometimento de seus colaboradores, e proporcionando aos seus clientes, produtos e serviços com Qualidade Total, seus clientes, produtos e serviços com Qualidade Total, garantindo a sua satisfação, preferência e fidelidade.garantindo a sua satisfação, preferência e fidelidade.””
• ““Desejamos ser os líderes de desempenho e da qualidade no Desejamos ser os líderes de desempenho e da qualidade no fornecimento de serviços em gestão, proporcionando aos clientes fornecimento de serviços em gestão, proporcionando aos clientes qualidade & produtividade de padrão internacional, através de um qualidade & produtividade de padrão internacional, através de um trabalho de equipe de nosso pessoal.trabalho de equipe de nosso pessoal.””
• ““Ser referência na região sul do Brasil em informação para Ser referência na região sul do Brasil em informação para gestão.”gestão.”
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VISÃOVISÃO
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
ValoresValores
“Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas
precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais
importantes valores sustentados pela organização.”
Scott, Jaffe & Tobe
“Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas
precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais
importantes valores sustentados pela organização.”
Scott, Jaffe & Tobe
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VALORESVALORES
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Princípios, Crenças ou ValoresPrincípios, Crenças ou Valores
São guias para o processo decisório e para o São guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão.Missão e na busca da Visão.
Geralmente associados aos seguintes temas:Geralmente associados aos seguintes temas:• clientesclientes
• qualidadequalidade
• comunidadecomunidade
• RHRH
• ecologiaecologia
• imagemimagem
• inovação e tecnologiainovação e tecnologia
• éticaética
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VALORESVALORES
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Importância e objetivos da formalização dos ValoresImportância e objetivos da formalização dos Valores
• Explicitar a ética e moral da organizaçãoExplicitar a ética e moral da organização
• Motivar as pessoas à açãoMotivar as pessoas à ação
• Orientar o comportamentoOrientar o comportamento
• Clarificar as responsabilidades sociaisClarificar as responsabilidades sociais
• Impulsionar para conquistas Impulsionar para conquistas extraordináriasextraordinárias
• Explicitar a ética e moral da organizaçãoExplicitar a ética e moral da organização
• Motivar as pessoas à açãoMotivar as pessoas à ação
• Orientar o comportamentoOrientar o comportamento
• Clarificar as responsabilidades sociaisClarificar as responsabilidades sociais
• Impulsionar para conquistas Impulsionar para conquistas extraordináriasextraordinárias
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VALORESVALORES
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
O papel dos valores no trabalhoO papel dos valores no trabalho
“Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos e emocionais e normalmente
dificultam a mudança.”
“Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos e emocionais e normalmente
dificultam a mudança.”
“... os valores são a base da cultura corporativa. Os valores dão às pessoas um senso de ação comum e servem de referência para o comportamentocomportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece
uma base fundamental para a ação.”
Scott, Jaffe & Tobe
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VALORESVALORES
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
A integração dos valores, das A integração dos valores, das atitudes e dos comportamentosatitudes e dos comportamentos
“... transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento. Os valores de uma empresa ou grupo, portanto, focam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades.”
Scott, Jaffe & Tobe
“... nossas atitudes e comportamentos derivam destes pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte de nossa forma de pensar e agir.”
Stephen Covey
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VALORESVALORES
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais
“Ter CONFIANÇACONFIANÇA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no presidente.
Executar o TRABALHOTRABALHO corretamente, de forma responsável, buscando continuamente melhor produtividade.
Ter COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA na execução do trabalho, aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas limitações e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade de trabalhar em equipe.
Ter ENTUSIASMOENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando-se dela em todos os momentos.
Viver com HONESTIDADEHONESTIDADE, em todos os sentidos, dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos outros.
Comportar-se com DIGNIDADEDIGNIDADE, respeitando aos outros como a si próprio, levando em consideração que as pessoas são diferentes.
Agir com LEALDADELEALDADE, sendo fiel à missão, aos objetivos e às políticas da empresa.
Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADEQUALIDADE em todos os setores, atividades, serviços e produtos.”
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VALORESVALORES
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Excelência no ATENDIMENTO;
Valorização e qualificação dos RECURSOS HUMANOS;
ÉTICA com transparência e responsabilidade;
AUSTERIDADE, simplicidade e humildade;
CRECIMENTO e aprimoramento contínuo.
Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VALORESVALORES
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Confiança e Respeito - propiciando relações abertas, francas e saudáveis.
Cooperação - fortalecendo e valorizando a troca de conhecimentos e experiências no trabalho em equipe.
Objetividade e Simplicidade - na maneira de sermos e no modo como realizamos nossas tarefas.
Reciprocidade - como base vital de nossos valores, atitudes e comportamentos.
Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais
Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VALORESVALORES
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
EMPRESA
MEIO-AMBIENTESÓCIO-ECONÔMICO
MEIO-AMBIENTE POLÍTICO
CONCORRÊNCIA
CLIENTES
DISTRIBUIDORES
MEIO-AMBIENTE CIENTÍFICO
FORNECEDORES
MEIO-AMBIENTE TECNOLÓGICO
A ConjunturaA Conjuntura
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
PRODUÇÃOFINANÇASCOMERCIALRHetc
ECONÔMICOPOLÍTICO/LEGALTECNOLOGICOSÓCIO-CULTURALDEMOGRÁFICOAMB. NATURAL
CONSUMIDORINTERMEDIÁRIOCONCORRENTEFORNECEDOR
EMPRESAMERCADO
MICROAMBIENTE
MACROAMBIENTE
PREÇO
COMUNICAÇÃOPRODUTO
DISTRIBUIÇÃO
Ambiente de MarketingAmbiente de Marketing
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Importância e objetivos da Análise do AmbienteImportância e objetivos da Análise do Ambiente• Descobrir a essência da organização
• Criar um contexto para a formulação das estratégias
• Conhecer os aspectos importantes da situação da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle
• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual
• Descobrir a essência da organização
• Criar um contexto para a formulação das estratégias
• Conhecer os aspectos importantes da situação da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle
• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Macro - Ambiente Macro - Ambiente
“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas
de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço
na ciência.”
Albert Eisntein
“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas
de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço
na ciência.”
Albert Eisntein
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
PIB ( Economia como um todo)PIB ( Economia como um todo)
Câmbio (Exportação, mat. prima importada...dependência de câmbio)Câmbio (Exportação, mat. prima importada...dependência de câmbio)
Inflação (quem depende de poder de compra)Inflação (quem depende de poder de compra)
Taxa de juros (venda a prazo, compra a prazo)Taxa de juros (venda a prazo, compra a prazo)
““Políticas econômicas” – Ficar sempre de olho.Políticas econômicas” – Ficar sempre de olho.
Ambiente Econômico - Ambiente Econômico - VariáveisVariáveis
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
• Globalização da economiaGlobalização da economia
• Viagens (lazer) será a maior indústria globalViagens (lazer) será a maior indústria global
• Ásia e Américas - “zonas do agrião”Ásia e Américas - “zonas do agrião”
• De nações para redes internacionaisDe nações para redes internacionais
• Do trabalho intenso para alta tecnologiaDo trabalho intenso para alta tecnologia
• Ascenção do Pacífico - do ocidente para o orienteAscenção do Pacífico - do ocidente para o oriente
• Sistemas subterrâneos de distribuição urbanosSistemas subterrâneos de distribuição urbanos
• Do centralismo do Estado para o controle do mercadoDo centralismo do Estado para o controle do mercado
• Globalização da economiaGlobalização da economia
• Viagens (lazer) será a maior indústria globalViagens (lazer) será a maior indústria global
• Ásia e Américas - “zonas do agrião”Ásia e Américas - “zonas do agrião”
• De nações para redes internacionaisDe nações para redes internacionais
• Do trabalho intenso para alta tecnologiaDo trabalho intenso para alta tecnologia
• Ascenção do Pacífico - do ocidente para o orienteAscenção do Pacífico - do ocidente para o oriente
• Sistemas subterrâneos de distribuição urbanosSistemas subterrâneos de distribuição urbanos
• Do centralismo do Estado para o controle do mercadoDo centralismo do Estado para o controle do mercado
EconômicasEconômicas
Fonte: NAISBITT, John. Megatrends. 1986.
Ambiente Econômico - Ambiente Econômico - VariáveisVariáveis
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Em primeiro lugar, por que a intervenção do governo através de leis ????Em primeiro lugar, por que a intervenção do governo através de leis ????
• Proteger empresas (concorrência desleal)Proteger empresas (concorrência desleal)
• Proteger consumidoresProteger consumidores
• Proteger SociedadeProteger Sociedade
Ambiente político-legalAmbiente político-legal
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Qualquer tecnologia que afete os 4Ps-Mkt MixQualquer tecnologia que afete os 4Ps-Mkt Mix
Des. Produtos = > Produção = > Distribuição = > Relac. Com clientesDes. Produtos = > Produção = > Distribuição = > Relac. Com clientes
Ambiente Político-legalAmbiente Político-legal
Definição de:
Produto
Preço
Comunicação
Distribuição
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Leis de concorrência (CADE)Leis de concorrência (CADE)
Regulamentação de importação e exportaçãoRegulamentação de importação e exportação
Acordos comerciaisAcordos comerciais
Leis limitantes para produtosLeis limitantes para produtos
– Patentes, embalagens, peças de reposição, garantias, Patentes, embalagens, peças de reposição, garantias, produtos/serviços não solicitados, características, ecologia, produtos/serviços não solicitados, características, ecologia, matéria-prima ...matéria-prima ...
Leis limitantes de comunicação (CONAR)Leis limitantes de comunicação (CONAR)
– Exibição de preço, rótulos, especificações de conteúdo e Exibição de preço, rótulos, especificações de conteúdo e ingredientes, condições de pagamento, juros, regulamentação uso ingredientes, condições de pagamento, juros, regulamentação uso das mídias,...das mídias,...
Leis limitantes para distribuição e vendasLeis limitantes para distribuição e vendas– Quantidade, juros, canais, reembolso postal, produtos perecíveis...Quantidade, juros, canais, reembolso postal, produtos perecíveis...
Ambiente político-legal Ambiente político-legal VariáveisVariáveis
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Crescimento da populaçãoCrescimento da população
Índice de natalidade Índice de natalidade vsvs mortalidade mortalidade
Etnia, sexo, idade, estado civil, religiãoEtnia, sexo, idade, estado civil, religião
Grau de escolaridadeGrau de escolaridade
Imigração e distribuição geográficaImigração e distribuição geográfica
Padrões de moradiaPadrões de moradia
Padrões de rendaPadrões de renda
Ambiente demográfico - Ambiente demográfico - VariáveisVariáveis
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Qualquer tecnologia que afete os 4Ps-Mkt MixQualquer tecnologia que afete os 4Ps-Mkt Mix
Des. Produtos = > Produção = > Distribuição = > Relac. Com clientesDes. Produtos = > Produção = > Distribuição = > Relac. Com clientes
Ambiente TecnológicoAmbiente Tecnológico
Definição de:
Produto
Preço
Comunicação
Distribuição
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
• A revolução das telecomunicaçõesA revolução das telecomunicações
• Comunidades eletrônicasComunidades eletrônicas
• Máquinas capazes de emoção e raciocínioMáquinas capazes de emoção e raciocínio
• Alta tecnologia e grande contato humanoAlta tecnologia e grande contato humano
• Era da biologia (clonagem, bio-remediação)Era da biologia (clonagem, bio-remediação)
• A revolução das telecomunicaçõesA revolução das telecomunicações
• Comunidades eletrônicasComunidades eletrônicas
• Máquinas capazes de emoção e raciocínioMáquinas capazes de emoção e raciocínio
• Alta tecnologia e grande contato humanoAlta tecnologia e grande contato humano
• Era da biologia (clonagem, bio-remediação)Era da biologia (clonagem, bio-remediação)
TecnológicasTecnológicas
Ambiente TecnológicoAmbiente Tecnológico
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Relacionamento das pessoas com Si mesmas, sociedade, Relacionamento das pessoas com Si mesmas, sociedade, organizações, universo ...organizações, universo ...
Exs: Exs:
Papel da mulherPapel da mulher Internet - informaçãoInternet - informação
Consciência socialConsciência social Preoc. saúdePreoc. saúde
Liberdade sexualLiberdade sexual Preoc. segurançaPreoc. segurança
Valores centraisValores centrais Relacionamentos: fidelidadeRelacionamentos: fidelidade
Etc etc etc etc Etc etc etc etc
Ambiente Sócio-culturalAmbiente Sócio-cultural
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
A iniciativa privada vai ampliariniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação na oferta oferta de ensino superiorde ensino superior.
A desregulamentação da economiaA desregulamentação da economia, como conseqüência da globalização e das alianças regionais.
A desregulamentação na área da educaçãoA desregulamentação na área da educação, com a quebra de reserva de mercados.
A A Geração YGeração Y está produzindo um novo tipo de aluno está produzindo um novo tipo de aluno, mais reflexivo, mais questionador, que não aceita o tom professoral e prefere descobrir a ser ensinado.
A desregulamentação das profissõesA desregulamentação das profissões, o conhecimento será mais importante que o diploma.
A aprendizagem deixa de ser vitalíciaA aprendizagem deixa de ser vitalícia, exigindo um processo permanente de aprendizagem.
O capital intelectual será o recurso mais valiosoO capital intelectual será o recurso mais valioso. Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.
Ambiente Sócio-culturalAmbiente Sócio-cultural
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Fontes de mat. prima – naturezaFontes de mat. prima – natureza
Fontes de energiaFontes de energia
Disposição de resíduosDisposição de resíduos
ChuvasChuvas
Clima em geralClima em geral
Ambiente NaturalAmbiente Natural
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Estrutura de análise Estrutura de análise (plano)(plano)
AMBIENTE ??????AMBIENTE ??????
Variável Variável ambiental ambiental
Crítica (VAC)Crítica (VAC)
Por que esta Por que esta variável é variável é
críticacrítica
HistóricoHistórico da variável da variável **
Tendências e Tendências e projeções projeções **
Possíveis Possíveis conseqüências conseqüências para o produtopara o produto
* FONTE CONFIÁVEL
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Micro - Ambiente Micro - Ambiente
“Não casse as borboletas, cuide de seu jardim que elas virão até você.”
Anônimo
“Não casse as borboletas, cuide de seu jardim que elas virão até você.”
Anônimo
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Análise InternaAnálise Interna
PESSOAS MÉTODOS
INFRA-ESTRUTURA
P&DP&D
PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
MARKETING
MARKETINGADM. & FIN.
ADM. & FIN.
GESTÃOGESTÃO
CULTURACULTURA
RELA
ÇÕ
ESR
ELAÇ
ÕES
TEC
NO
LOG
IATE
CN
OLO
GIA
identifica as forças e fraquezas da organização;identifica as forças e fraquezas da organização; unifica perspectivas internas divergentes; eunifica perspectivas internas divergentes; e apresenta um quadro compreensivo da empresa.apresenta um quadro compreensivo da empresa.
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Fornecedores Clientes
Substitutos
Novos Entrantes
Concorrentes
Análise do Ambiente Micro AmbienteAnálise do Ambiente Micro Ambiente
Fonte: Porter
Poder de Negociação com
fornecedores
Ameaças de Substitutos
Poder de Negociação com
compradores
Ameaças de novos entrantes
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• Capacidade produtivaCapacidade produtiva – – analisar o porte e a capacidade analisar o porte e a capacidade de crescimento.de crescimento.
• AbastecimentoAbastecimento – – capacidade de moldar suas entregas.capacidade de moldar suas entregas.
• ConfiabilidadeConfiabilidade – – Entrega nos prazo acordado.Entrega nos prazo acordado.
• NegociaçãoNegociação – – Remuneração e capitalização negociável.Remuneração e capitalização negociável.
FornecedorFornecedor
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• Concorrentes de marcaConcorrentes de marca – – vende produtos similares em vende produtos similares em características, benefícios e preços;características, benefícios e preços;
• Concorrentes genéricosConcorrentes genéricos – – produzem e vendem produtos produzem e vendem produtos muito diferentes, mas que solucionam o mesmo problema muito diferentes, mas que solucionam o mesmo problema ou satisfazem a mesma necessidade do consumidor;ou satisfazem a mesma necessidade do consumidor;
• Concorrentes no orçamentoConcorrentes no orçamento – – competem pelos recursos competem pelos recursos financeiros dos mesmos consumidores.financeiros dos mesmos consumidores.
ConcorrênciaConcorrênciaO que é um produto concorrente? Concorrência direta x indireta ?O que é um produto concorrente? Concorrência direta x indireta ?
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Preçobaixo alto
Qu
alid
ad
e d
o p
r od
uto
baix
aalt
a
Concorrência: Grupos Concorrência: Grupos estratégicosestratégicos
* Escolha de dimensões estratégicas no MKT MIX
30
5
10
3
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
O que faz com que o consumidor decida comprar algum produto (sair da inO que faz com que o consumidor decida comprar algum produto (sair da inéércia)? rcia)?
MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO
O que faz com que ele decida comprar a marca A, B ou C?O que faz com que ele decida comprar a marca A, B ou C?
CRITÉRIOS DE ESCOLHACRITÉRIOS DE ESCOLHA
Qual será o seu comportamento pós-compra?Qual será o seu comportamento pós-compra?
SATISFAÇÃOSATISFAÇÃO
Consumidor: 3 questões-Consumidor: 3 questões-chavechave
-
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• Iniciador:Iniciador: pessoa que sugere a idéia de comprar um serviço pessoa que sugere a idéia de comprar um serviço ou produto.ou produto.
• Influenciador:Influenciador: pessoa cujo o ponto de vista ou conselho pessoa cujo o ponto de vista ou conselho influencia na decisão.influencia na decisão.
• Decisor:Decisor: pessoa que decide sobre quaisquer componentes pessoa que decide sobre quaisquer componentes de uma decisão de compra; comprar, o que comprar, como de uma decisão de compra; comprar, o que comprar, como comprar ou onde comprar.comprar ou onde comprar.
• Comprador:Comprador: pessoa que efetivamente realiza a compra. pessoa que efetivamente realiza a compra.
• Usuário:Usuário: pessoa que consome ou usa o produto ou serviço. pessoa que consome ou usa o produto ou serviço.
Consumidor: Papéis exercidosConsumidor: Papéis exercidos
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IDENTIFICANDO SEGMENTOS DE IDENTIFICANDO SEGMENTOS DE MERCADO E SELECIONANDO MERCADO E SELECIONANDO
MERCADOS ALVOMERCADOS ALVO
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MARKETING DE MASSA
MARKETING DE NICHO
MARKETING DE SEGMENTO
MARKETING UM A UM
• • • • • •
Segmentação: NíveisSegmentação: Níveis
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2. DEMOGRÁFICA2. DEMOGRÁFICA
3. PSICOGRÁFICA3. PSICOGRÁFICA
4. COMPORTAMENTAL4. COMPORTAMENTAL
1. GEOGRÁFICA1. GEOGRÁFICA
SEXO, IDADE, TAMANHO DE FAMÍLIA, CICLODE VIDA FAMILIAR, RENDA, CLASSE SOCIAL,
OCUPAÇÃO, EDUCAÇÃO, GERAÇÃO,RELIGIÃO, RAÇA, NACIONALIDADE
ESTILO DE VIDA E PERSONALIDADE (ALIENAÇÃO, CONSERVADORISMO, DOGMATISMO,INOVAÇÃO, CONSCIÊNCIA DE MODA, CONSCIÊNCIA
DE PREÇO E AUTO-CONFIANÇA)
BASE: CONHECIMENTO DE, ATITUDE EM RELAÇÃOA, USO DE, RESPOSTA A ALGUM PRODUTO.VARIÁVEIS: OCASIÃO, BENEFÍCIOS, STATUS DE USUÁRIO, TAXA DE USO, STATUS DE LEALDADE(LOJA, MARCA...), ESTÁGIO DE APTIDÃO, ATITUDE
PAÍSES, REGIÕES, ESTADOS, CIDADES, VIZINHANÇA...
Grupos de variáveis de Grupos de variáveis de segmentaçãosegmentação
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Segmentação demercado
Definição de Mercado alvo
Posicionamento demercado
1 - identificação das variáveis de segmentação.
2 – Desenvolver perfis, ou seja, montar os segmentos de marcado
3 – Avaliar os segmentos propostos e ver onde estão as melhores oportunidades.
4 – Escolher o público-alvo, ou seja, escolhe “o” ou “os” segmento(s) que serão foco do produto.
5 – Estudar mais a fundo o(s) segmento(s) escolhido, antes de montar o Marketing Mix.
6 – Montar o Marketing Mix (4Ps) para o(s) segmento(s) escolhido
Etapas de um processo completo de Etapas de um processo completo de segmentaçãosegmentação
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
• QUEMQUEM• VENDE O QUEVENDE O QUE• PARA QUEMPARA QUEM• COM QUAL VANTAGEM SOBRE A CONCORRÊNCIACOM QUAL VANTAGEM SOBRE A CONCORRÊNCIA
Como eu quero que o consumidor/mercado enxergue a minha empresa/produto?
PosicionamentoPosicionamento
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Um produto ou serviço é Um produto ou serviço é algoalgo que pode ser oferecido a um que pode ser oferecido a um mercado para mercado para satisfazer satisfazer uma uma necessidade ou desejonecessidade ou desejo..
• Pode incluir bens físicos, serviços, experiências, Pode incluir bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, locais,organizações, idéias etc.eventos, pessoas, locais,organizações, idéias etc.
• O produto é elemento chave na O produto é elemento chave na ofertaoferta de mercado de mercado
O que é um produto ou serviço?O que é um produto ou serviço?
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇODIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇO
-“Commodities”: Produtos não diferenciados- “Não Commodities” : Produtos diferenciados
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PRODUTO + SERVIÇO = BENEFÍCIO ESPERADO PRODUTO + SERVIÇO = BENEFÍCIO ESPERADO
• MARCA
• DESIGN
• EMBALAGEM
• ODOR, COR, SABOR
• FORMA, TAMANHO
• QUALIDADE
• SERVIÇO
Variáveis que compõem o Variáveis que compõem o produtoproduto
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SERVIÇOSSERVIÇOS
INSEPARABILIDADE
SÃO CONSUMIDOS NO MESMO MOMENTO EM QUE SÃO PRODUZIDOS
INSEPARABILIDADE
SÃO CONSUMIDOS NO MESMO MOMENTO EM QUE SÃO PRODUZIDOS
INTANGIBILIDADE
NÃO PODEM SER VISTOS, PROVADOS, SENTIDOS
ANTES DA COMPRA
INTANGIBILIDADE
NÃO PODEM SER VISTOS, PROVADOS, SENTIDOS
ANTES DA COMPRA
PERECIBILIDADE
NÃO PODEM SERESTOCADOS PARA VENDA
OU USO POSTERIOR
PERECIBILIDADE
NÃO PODEM SERESTOCADOS PARA VENDA
OU USO POSTERIOR
VARIABILIDADE
A QUALIDADE DEPENDE DE QUEM, COMO, ONDE
E QUANDO EXECUTA
VARIABILIDADE
A QUALIDADE DEPENDE DE QUEM, COMO, ONDE
E QUANDO EXECUTA
Variáveis que compõem o Variáveis que compõem o serviçoserviço
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CICLO DE MERCADO
INT
RO
DU
ÇÃ
O
CR
ES
CIM
EN
TO
MA
TU
RID
AD
E
DE
CL
ÍNIO
AB
AN
DO
NO
FLUXO DE CAIXA
REJUVENESCIMENTO
VENDAS
PERÍODO DE TEMPO
Ciclo de vida de produtoCiclo de vida de produto
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Melhor
Igual
Pior
Menos Qualificador Ganhador
importante de pedido
Des
empe
nho
Importância
Matriz de Importância-DesempenhoMatriz de Importância-Desempenho
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)
9 H
8 L A C G
7 F I , J E
6 K B
5 D
4
3
2
11 2 3 4 5 6 7 8 9
Importância DesempenhoA Imagem 5,8 7,8B Flexibilidade de resposta (agilidade) 7,2 6,1C Qualidade 6,6 8,0D Preço 8,4 5,3E Prazo de entrega (confiabilidade) 7,0 7,6F Tradição 4,1 7,3G Tecnologias (produto, processo e gestão) 8,1 8,0H Variedade (Portfólio de produtos) 7,0 8,4I Capacitação 6,4 7,5J Suporte logístico 6,3 7,8K Presença global 5,8 6,0L Porte (capacidade produtiva) 5,4 8,0
Desempenho
Importância para os clientes
EXCESSO APROPRIADA
MELHORAMENTO AÇÃO URGENTE
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Fechamento da Análise Fechamento da Análise
“ Quem somos, porque somos, onde estamos, onde queremos chegar e como
faremos para chegar.”
“ Quem somos, porque somos, onde estamos, onde queremos chegar e como
faremos para chegar.”
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Análise do Ambiente Externo - Porter
• Na medida que as 5 forças competitivas determinam a rentabilidade média da indústria, os fatores que alteram a perspectiva dessa rentabilidade podem ser entendidas como oportunidades e ameaças que circundam a empresa.
• Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à empresa melhorar sua rentabilidade.
• Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente podem reduzir a rentabilidade da empresa.
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Análise do Ambiente Interno - Porter
• Pontos fortes: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que permitem alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
• Pontos fracos: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que dificultam alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Forças, FraquezasForças, FraquezasOportunidades e ameaçasOportunidades e ameaças
(SWOT)(SWOT)
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Fatores internos (controláveis)Fatores internos (controláveis)
Forças internas controláveis que podem, se bem utilizadas, trazer vantagens competitivas perante os concorrentes.
Forças internas controláveis que podem, se expostas ao ambiente, trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes.
PONTOS FORTES:PONTOS FORTES:
PONTOS FRACOS:PONTOS FRACOS:
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Fatores externos (incontroláveis)Fatores externos (incontroláveis)
Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se bem aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas perante os concorrentes.
Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se não neutralizadas, podem trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes.
OPORTUNIDADES:OPORTUNIDADES:
AMEAÇAS:AMEAÇAS:
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
POTENCIALIDADESStrenghts
FRAGILIDADESWeaknesses
AMEAÇASThreats
OPORTUNIDADESOpportunities
MERCADOMERCADOe AMBe AMB
EMPRESAEMPRESA
A MATRIZ A MATRIZ PFOAPFOA REPRESENTA UM PROCESSO DINÂMICO REPRESENTA UM PROCESSO DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER MODIFICADOS POR:ONDE OS QUADRANTES PODEM SER MODIFICADOS POR: FATORES INTERNOS (EMPRESA)FATORES INTERNOS (EMPRESA) FATORES EXTERNOS (MICRO E MACRO-AMBIENTE)FATORES EXTERNOS (MICRO E MACRO-AMBIENTE)
Matriz PFOA (SWOT)Matriz PFOA (SWOT)
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Estratégia
É MAIS DO QUE UMA SÓ
DECISÃO, É UM
PADRÃO GLOBAL DE DECISÕES
E AÇÕES QUE POSICIONAM A
ORGANIZAÇÃO EM SEU AMBIENTE
E TÊM O OBJETIVO DE FAZÊ-LA
ATINGIR SEUS OBJETIVOS
DE LONGO PRAZO.
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
• Administrar estrategicamente é um processo contínuo e Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
• No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade.buscando competitividade.
• Com o planejamento estratégico, não se pretende Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.viáveis e propor ações para alcançá-los.
O que é estratégia?
Estratégia
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO?POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO?
(Competitividade)(Competitividade)
Desenvolvem novas bases de competição.Desenvolvem novas bases de competição.(criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas, etc...)(criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas, etc...)
Desenvolvem melhores formas de competir em bases Desenvolvem melhores formas de competir em bases antigas de competição.antigas de competição.
(redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...)(redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...)
Estratégia
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Década Exigências do mercadoDécada Exigências do mercado Critérios de Critérios de desempenhodesempenho
19601960 PREÇOPREÇO EFICIÊNCIAEFICIÊNCIA
19701970 QUALIDADE QUALIDADE QUALIDADE QUALIDADE
19801980 LINHA DE PRODUTOSLINHA DE PRODUTOS FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE
19901990 “UNIQUENESS”“UNIQUENESS” INOVAÇÃOINOVAÇÃO
““As grandes inovações da humanidade foram obra de ‘loucos’.As grandes inovações da humanidade foram obra de ‘loucos’.Contrate-os.”Contrate-os.”
• Tom Peters, em The Circle of InnovationTom Peters, em The Circle of Innovation
Linhas de CompetitividadeLinhas de Competitividade
Estratégia
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Competindo com EstratégiaCompetindo com Estratégia““Existem cinco tipos de empresas:Existem cinco tipos de empresas:
• aquelas que fazem as coisas acontecer;aquelas que fazem as coisas acontecer;
• aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;
• aquelas que observam as coisas acontecer;aquelas que observam as coisas acontecer;
• aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; eaquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e
• aquelas que não sabem o que aconteceu.”aquelas que não sabem o que aconteceu.”
AnônimoAnônimo
Estratégia
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Objetivo estratégico Objetivos de Desempenho
Vantagem competitiva
COMPETIR EM QUALIDADEFazer certo as
coisas
Melhor qualidade dos produtos Melhor qualidade dos serviços
COMPETIR EM RAPIDEZFazer as coisas
com rapidezOperações mais rápidas
COMPETIR EM CONFIABILIDADE Fazer cumprir
prazos e promessas
Entregas confiáveisPrazos confiáveisEspecificações confiáveis
COMPETIR EM FLEXIBILIDADEMudar as coisas
que faço
Ampla variedade de opçõesHabilidade de fazer ajustes Habilidade de mudar a programação de produção
COMPETIR EM CUSTOS CUSTO
(fazer as coisas mais baratas)
Menor Custo de materiaisMenor Custo das tecnologias e instalaçõesMaior produtividade do Pessoal
Os 5 Objetivos estratégicos
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
CLASSIFICAÇÃO DOS FATORES COMPETITIVOS
Fatores Pouco Relevantes
Fatores Ganhadores de Pedido
Fatores Qualificadores
Benefício Competitivo
Benefício Competitivo
Desempenho no critério
Desempenho no critério
Benefício Competitivo
Benefício Competitivo
Benefício Competitivo
Benefício Competitivo
Desempenho no critério
Desempenho no critério
Desempenho no critério
Desempenho no critério
Nível qualificadorNível qualificador
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Semrefeições
Semtransferênciade bagagem
Semconexões com outras
cias.Fonte: Porter
Serviçoslimitados parapassageiros
Rotas curtasponto a ponto
entre cidades médias e aeroportos secundários
Alta utilização das
aeronaves
Equipesenxutas a bordo
e em terra
Partidasfreqüentes econfiáveis
Semreserva de
assento
Frotapadronizada
de 737s
“Southwest,a empresa depreços baixos”
Usolimitado deagências
máquinasAutomáticas de bilhetar
Permanênciade 15 min no
portão
Altaremuneraçãodo pessoal
Contratosflexíveis com
sindicatoAlta
participaçãodos empregados
no capital
Tarifas bem baixas
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Planejamento EstratégicoPlanejamento EstratégicoO Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições:
Como será seu setor. Em que mercados você vai competir. Que produtos e serviços vai oferecer. Qual objetivo Estratégico. Que valor vai oferecer aos clientes. Que vantagens de longo prazo terá. Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa.
Tiffany & Peterson
É por
aqui ...É por
aqui ...
““Processo gerencial que busca desenvolver e manter um Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente oportunidades de mercado em permanente modificação.”modificação.”
KotlerKotler
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.”
Certo & Peter
Objetivo: Implementar a Gestão Estratégico?Objetivo: Implementar a Gestão Estratégico?
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Objetivos, Estratégias e Planos de AçãoObjetivos, Estratégias e Planos de Ação
• OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?)OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?)
São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado período, como efeito das estratégias eleitas.período, como efeito das estratégias eleitas.
Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial.Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial.
• ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?) ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?)
Formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa.Formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa.
Devem ser concretas e consistentes entre si.Devem ser concretas e consistentes entre si.
• PLANOS DE AÇÃOPLANOS DE AÇÃO
Desdobramento operacional (ações específicas) das estratégias Desdobramento operacional (ações específicas) das estratégias escolhidas, que deverão ser implementadas para atingir os escolhidas, que deverão ser implementadas para atingir os objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa.objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa.
Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais.Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais.
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
• Quem somos?Quem somos?Identidade Organizacional, Missão, Visão e ValoresIdentidade Organizacional, Missão, Visão e Valores
• Onde estamos?Onde estamos?Análise do ambiente: Análise do ambiente externo e internoAnálise do ambiente: Análise do ambiente externo e interno
• Para onde vamos?Para onde vamos?Visão, ObjetivosVisão, Objetivos
• Como chegaremos lá?Como chegaremos lá?Delineamento das estratégiasDelineamento das estratégias
• Como saber se estamos no caminho?Como saber se estamos no caminho?Identificação e acompanhamento de indicadores,Controle dos planos Identificação e acompanhamento de indicadores,Controle dos planos
de açãode ação
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
Método – Como fazer o PE ?Método – Como fazer o PE ?
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Visão de FuturoObjetivos Estratégicos
Direção das Unidades
de Negócio
Direção das Unidades
de Negócio
Onde estamos hoje?Onde estamos hoje?
Para onde vamos?Para onde vamos?
Como chegaremos lá?Como chegaremos lá?
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIAFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Nível Corporativo
Nível Corporativo
Nível de ProcessosNível de
ProcessosNível
FuncionalNível
Funcional
Quem somos?Quem somos? Crenças & ValoresNegócio MissãoCrenças & ValoresNegócio Missão
Direção Corporativa
Direção Corporativa
InternoInterno
ExternoExterno
Análise do AmbienteAnálise do Ambiente
Método – Como fazer o PE ?Método – Como fazer o PE ?
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Elementos do PEElementos do PE
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradores
Plano de Ação ....... : Plano de capacitaçãoPlano de capacitaçãoResponsável .......... : Gerente RHGerente RH
1999
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO
Levantar necessidades das áreas gerentes checklist
2000
Definir prioridades gerentes contra PE
Preparar material didático supervisores p&d, benchmark
Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado
Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H
Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor
Avaliar treinamentos RH ficha avaliação
Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp.
Sistematizar processo gerente RH padrão sistema
Exemplo - plano de ação para um projetos estratégicoExemplo - plano de ação para um projetos estratégico
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Delineamento Vantagens competitivas. Delineamento Vantagens competitivas.
“Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas coisas. Não atender determinados clientes. Não atender determinados canais de distribuição. Não
oferecer produtos com determinadas características. ... A estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e os
resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar uma estratégia.“
Michael Porter
“Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas coisas. Não atender determinados clientes. Não atender determinados canais de distribuição. Não
oferecer produtos com determinadas características. ... A estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e os
resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar uma estratégia.“
Michael Porter
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Importância e objetivo das estratégias organizacionais
As estratégias organizacionais vão proporcionar:
a realização da Missão da empresa, ea realização da Missão da empresa, eviabilizar o atingimento da Visão de Futuroviabilizar o atingimento da Visão de Futuro
“Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma para minimizar o impacto das ameaças
sobre os pontos fracos.”
“Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma para minimizar o impacto das ameaças
sobre os pontos fracos.”
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Estratégia
• Ter estratégia é fazer opções. É escolher como sua empresa vai se diferenciar das outras. É definir o que é bom para você - não é ir atrás do que é bom para todo mundo.Se conseguir criar uma estratégia única, sua posição se torna sustentável por muito mais tempo.
• Minha empresa escolheu uma posição única, diferente dos concorrentes?
• Optou por desempenhar atividades de marketing e desenvolvimento de produtos de maneira diferente?
• A empresa optou por não fazer determinadas coisas?
• Existe uma estratégia quando é possível responder afirmativamente a essas três perguntas.
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Estratégia
• Ter estratégia implica deixar de fazer alguma coisa, conscientemente. (Não atender determinados clientes nem determinados canais de distribuição; não oferecer produtos com determinadas características; etc.)
• Mas não fazer pode significar deixar de ter lucros no curto prazo em favor de uma situação mais consistente a longo prazo. E os executivos são pressionados por resultados rápidos. A estratégia requer continuidade e investimentos - e os resultados levam tempo para aparecer. Ser diferente é arriscado. É muito mais cômodo ser igual aos outros concorrentes.
• “Não, isso não se encaixa em nossa estratégia. Se entrarmos nesse mercado, vamos destruir nossas características e ser iguais às outras.”
Siderúrgica Nucor
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Estratégia
• Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com objetivos bem definidos e balizados e posições que possam ser defendidas.
• É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo e interno, observando os Princípios e Valores e buscando cumprir a Missão proposta em seu negócio para atingir a Visão de Futuro.
• As escolhas estratégicas representam os grandes caminhos eleitos pela empresa para alcançar vantagem competitiva
• A especificação da vantagem competitiva é questão fundamental do plano estratégico, pois ela estabelece o contexto para os planos funcionais dos diversos setores/processos.
Michael Porter
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Objetivo estratégico Objetivos de Desempenho
Vantagem competitiva
COMPETIR EM QUALIDADEFazer certo as
coisas
Melhor qualidade dos produtos Melhor qualidade dos serviços
COMPETIR EM RAPIDEZFazer as coisas
com rapidezOperações mais rápidas
COMPETIR EM CONFIABILIDADE Fazer cumprir
prazos e promessas
Entregas confiáveisPrazos confiáveisEspecificações confiáveis
COMPETIR EM FLEXIBILIDADEMudar as coisas
que faço
Ampla variedade de opçõesHabilidade de fazer ajustes Habilidade de mudar a programação de produção
COMPETIR EM CUSTOS CUSTO
(fazer as coisas mais baratas)
Menor Custo de materiaisMenor Custo das tecnologias e instalaçõesMaior produtividade do Pessoal
Os 5 Objetivos estratégicos
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Postura EstratégicaPostura Estratégica
Pontos FortesPontos Fortes Pontos FracosPontos FracosO
po
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nid
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Op
ort
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ças
Am
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s
DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO
MANUTENÇÃOMANUTENÇÃO
CRESCIMENTOCRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCIASOBREVIVÊNCIA
• de Mercado• de Produção• Financeiro• de Capacidades• de Estabilidade• Diversificação
• Inovação
• Internacionalização
• Parceria
• Expansão
• Redução de custos
• Desinvestimento
• Liquidação do negócio
• Estabilidade
• Nicho
• Especialização
Ambiente InternoAmbiente InternoA
mb
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• Objetivo amplo: servir mais ou menos todo tipo de consumidores, oferecendo uma linha de produtos ampla e operando em diversas áreas geográficas.
• Objetivo delimitado: centrar forças num âmbito mais restrito de consumidores, numa determinada linha de produto ou numa região geográfica localizada.
Estratégias Genéricas Posicionamento Estratégico
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• Um estreitamento do escopo conduz a baixos custos ou à diferenciação no alvo estratégico e não na indústria como um todo.
• Uma boa estratégia focalizada pode deixar muitos consumidores insatisfeitos. Mas ela irá fazer um certo grupo de clientes muito, mas muito contente - e esta é a lógica. E o que é melhor: muitas vezes, os outros não poderão entrar neste jogo com facilidade.
• Bases para estratégia de foco:- Variedade de produtos- Tipo de cliente- Canais- Área geográfica
Estratégias Genéricas Posicionamento Estratégico
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Sustentação da Vantagem Competitiva
• Deve-se estabelecer uma boa posição dentro do setor em que se atua, baseada numa vantagem competitiva.
• As vantagens de custo em geral são menos sustentáveis que as de diferenciação
• Sustentação de menor valor: custo com base em escala e equipamentos disponíveis no mercado.Sustentação de maior valor:- posse exclusiva de tecnologia de processo- características especiais do produto- histórico de investimentos contínuos em ativos físicos especializados, P&D e marketing
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Estratégia e Eficiência Operacional
• Ser “Maria vai com as outras“ não é um bom negócio. O segredo é ser diferente.
“Se estiver em dia com as ferramentas de administração, ótimo. Mas não se iluda: com a disseminação de todas essas técnicas, sua vantagem diante dos concorrentes mundiais neste exato momento talvez seja nenhuma.”
Michael Porter
• Eficiência operacional é uma necessidade, mas não é o bastante. É preciso ter uma estratégia. É imprescindível investir mais tempo em traçar uma estratégia que diferencie sua empresa.
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Estratégia de InvestimentoEstratégia de Investimento
Posição CompetitivaPosição Competitiva
Atr
ativ
idad
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eto
rA
trat
ivid
ade
do
Set
or
(1) Desinvestir ou Liqüidar
(2) Investir para aumentar mercado
em áreas em que tem potencial para
dominar
(3) Investir para aumentar ganhos,
capacidade de produção e de venda, melhorar qualidade e
desencorajar novos ou antigos competidores
(4) Colher resultados dos produtos bem
sucedidos e manter investimentos
mínimos
??
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Delineamento das estratégias
POSICIONAMENTO
liderança por
POSICIONAMENTO
liderança por
$$
MISSÃOo que fazer e para quem?
Como?
VALOREScomo devemos nos comportar?
onde queremos chegar?
VISÃOVISÃO
INVESTIMENTOINVESTIMENTO
?
PF pf
OP
AM
desenv. crescim.
POSTURA
manut. sobrev.
desenv. crescim.
POSTURA
manut. sobrev.
SUPORTE
RH Métodos Dinheiro Infra-estrutura
SUPORTE
RH Métodos Dinheiro Infra-estrutura
COMPETITIVAS
P&D Produção Marketing apoio Adm./Fin.
COMPETITIVAS
P&D Produção Marketing apoio Adm./Fin.
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Erros Graves no Planejamento Estratégico
• Analisar de forma incorreta o que seja um negócio atraente
• Indústrias atraentes são as que apresentam grandes barreiras para o ingresso e têm poucos substitutos.
• Não possuir alguma vantagem competitiva real
• Para muitas empresas, “estratégia” significa imitar seus rivais. Isto é fácil e pode dar uma sensação de segurança. Mas imitação significa não ter nenhuma vantagem competitiva. É preciso encontrar formas diferentes de competir. Isto é ao mesmo tempo arriscado e duro.
• Alcançar uma vantagem competitiva que não se pode sustentar
• O sucesso pode ser copiado e então a vantagem por si só não poderá ser sustentada. É preciso oferecer constantes melhoramentos, criar barreiras à entrada.
• No caso de não se conseguir sustentação, é sensato olhar o negócio como investimento: ingressar, crescer e depois vender.
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Erros Graves no Planejamento Estratégico
• Comprometer sua estratégia para crescer com maior rapidez• O crescimento rápido pode desfocalizar a empresa, além de
comprometer o nível de serviço em prol do volume.• Acrescentar serviços pode chamar a atenção das grandes empresas
do setor, que começam a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com você - “Se você tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa ...”
• Não ter uma estratégia explícita e não comunicá-la aos empregados• Empreendedores costumam traçar estratégias no chuveiro e não falam
sobre elas com mais ninguém. Sem trocar idéias, como saber se terão aceitação.
• Se os empregados não tiverem claro os objetivos, as ações do dia-a-dia não reforçarão a meta. Em qualquer empresa, funcionários tomam decisões críticas a todo minuto. Uma estratégia bem definida os ajudará a fazer as escolhas certas.
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Coordenação entre Coordenação entre Planejamento e OperaçãoPlanejamento e Operação
“Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia fica concentrada e melhora a
capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as contribuições de
cada funcionário são maximizadas.”
Laura Spencer
“Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia fica concentrada e melhora a
capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as contribuições de
cada funcionário são maximizadas.”
Laura Spencer
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
• DEFINIÇÃO DOS PROJETOS QUE CONDUZIRÃO A EFEITOS SOBRE DEFINIÇÃO DOS PROJETOS QUE CONDUZIRÃO A EFEITOS SOBRE OS FATORES COMPETITIVOS EXTERNOSOS FATORES COMPETITIVOS EXTERNOS
Definição dos Projetos de MelhoriasDefinição dos Projetos de Melhorias
PROJETOS DE
MELHORIAS
PROF. ERIVALDO DE PIETRI
Controle e IndicadoresControle e Indicadores
“Não se gerencia aquilo que não foi mensurado.”“Não se gerencia aquilo que não foi mensurado.”
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Plano de Trabalho
• PROJETOS DE MELHORIAS DEFINIDOS
• DESDOBRAMENTO EM TREINAMENTOS E ATIVIDADES OPERACIONAIS
• DEFINIÇÃO DA SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DOS RESULTADOS
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Controle e Indicadores
• A manutenção da Competitividade depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida.
• O sistema de Medição de Desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias.
Não basta escolher a rota; é preciso medir se estou nela.
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Estratégias de Indicadores
Definição Básica: “O Que Medir e não Que Indicador Utilizar!”
• Os indicadores de desempenho devem focalizar as questões críticas (fatores competitivos) do negócio da empresa.
• Os indicadores devem apresentar as relações das diversas atividades com os requisitos dos clientes.
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Empresa
Negócios
Processos
Indicadores Empresariais
Indicadores de Negócios
Indicadores de Processos
Controle e Indicadores
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Gerenciamento por Diretrizes
Carvalho (1995), numa pesquisa com mais de 1.000 entrevistas, constatou o seguinte:
- 80% das pessoas não sabia responder a questão: como você sabe que sua área vai bem?
- dos que respondem a esta primeira pergunta, 90% não respondem à segunda: esta é a forma de medição que sua empresa deseja?
Ou seja, somente 2% das pessoas entrevistadas tinham metas claras e coerentes com as políticas e estratégias estipuladas pela alta administração das empresas.
Esta é a função do que se chama desdobramento das diretrizes: “traduzir” as orientações da alta direção em metas e métodos para alcançá-las.
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Gerenciamento por Diretrizes (GPD)Gerenciamento por Diretrizes (GPD)
É um sistema orientado para o atingimento de metas que não podem ser alcançadas pelo gerenciamento operacional (processos da rotina). Através do GPD são realizadas
as estratégias empresariais, pelo desdobramento de planos de ação e controle.
É um sistema orientado para o atingimento de metas que não podem ser alcançadas pelo gerenciamento operacional (processos da rotina). Através do GPD são realizadas
as estratégias empresariais, pelo desdobramento de planos de ação e controle.
PLANOS DE AÇÃO E CONTROLE
DESDOBRAMENTO
DIRETRIZ ANUAL / PROJETOS
PLANEJAMENTO DE AÇÃO
INDICADORES
ESTRATÉGIAS
PLANO ESTRATÉGICOPLANO ESTRATÉGICO
GERENCIAMENTO POR DIRETRIZESGERENCIAMENTO POR DIRETRIZES
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• VisãoVisão• ObjetivosObjetivos
• MetasMetas• MeiosMeios
• AçãoAção• ControleControle
RevisãoRevisão
ObjetivosObjetivosMediçõesMedições
AltaAltaAdministraçãoAdministração
PessoalPessoalOperacionalOperacional
MédiaMédiaGerênciaGerência
GPDGPD
Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
Gerenciamento por Diretrizes (GPD)Gerenciamento por Diretrizes (GPD)
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Benefícios do GPDBenefícios do GPD
• Todos sabem o relacionamento de seu trabalho com a operação estratégica (hoshin) e tática (gerenciamento diário) do sistema empresarial.
• Os objetivos essenciais e as estratégias de implementação vinculadas estabelecem a comunicação entre as atividades interfuncionais e melhoram a negociação entre as diversas atividades de uma organização.
• A revisão do progresso é estruturada para permitir a discussão aberta da aplicação dos objetivos essenciais do gerenciamento para o aperfeiçoamento do sistema-empresa.
• O método hoshin kanri é revisto continuamente para melhorar o sistema de planejamento operacional da organização, evitando deixar um sistema não-questionado, estático, focalizado exclusivamente nas finanças.
Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
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Gerenciamento por DiretrizesGerenciamento por Diretrizes
Desdobrar as Diretrizes é:• Garantir coerência entre as metas funcionais e as diretrizes da organização;• Traduzir as diretrizes da direção da empresa em atividades práticas concretas.
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Gerenciamento por DiretrizesGerenciamento por Diretrizes
Direção Gerência Supervisão Vendedor de Vendas
META
MÉTODOBuscar Aumento
do Mercado
META
Concentrar esforços no Produto XX
MÉTODOMETA
Penetrar no Mercado do Território A
MÉTODOMETA
Aumentar o Número de Visitas
em A
MÉTODO
Aumentar o Faturamento em
5%
Aumentar o Market Share
em 2%
Aumentar o Market Share de XX em 5%
Iniciar novo Negócio no Território A
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Exemplo - projetos estratégicosExemplo - projetos estratégicos
......
5W2H
PLANOPLANOESTRATÉGICOESTRATÉGICO
PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES
PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES
OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL
OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL
GANHAR O PNQGANHAR O PNQ
DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO
DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO
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Exemplo - plano de ação para um projetos estratégicoExemplo - plano de ação para um projetos estratégico
Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradoresResponsável .......... : Diretor RH Diretor RH
1999 2000 2001 2002 2003
1T 2T 3T 4T
O QUE QUEMINVESTI-MENTO
RETORNO1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
Plano de capacitação gerente RH
Programa de sugestões gerente IND
Participação nos resultados gerente FIN
Sistema de comunicação staff Diretor
Política de portas abertas staff Diretor
...
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Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradores
Plano de Ação ....... : Plano de capacitaçãoPlano de capacitaçãoResponsável .......... : Gerente RHGerente RH
1999
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO
Levantar necessidades das áreas gerentes checklist
2000
Definir prioridades gerentes contra PE
Preparar material didático supervisores p&d, benchmark
Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado
Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H
Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor
Avaliar treinamentos RH ficha avaliação
Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp.
Sistematizar processo gerente RH padrão sistema
Exemplo - plano de ação para um projetos estratégicoExemplo - plano de ação para um projetos estratégico