Geraldo Medeiros de Aguiar

LLEEIITTUURRAASS SSOOBBRREE PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO

EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO Ação Transformadora

Situação Atual Situação Desejada

Escala de tempo T0 T1

FORÇAS IMPULSORAS FORÇAS RESTRITIVAS

GÊNESE – perfil situação atual indesejada situação futura (desejada)

DIAGNOSE – identificação das forças impulsoras identificação das forças restritivas

ANÁLISE – como aumentar (ou criar essas forças) como eliminar (ou restringir) essas forças

SÍNTESE – quem e quais os recursos quem e quais os recursos

RESULTADOS

Recife, 2007.

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DEDICATÓRIA Agradeço e dedico estas LEITURAS a minha esposa, Professora Mauricéa Marta B. Wanderley, por me motivar a escrevê-las e a meu filho Tiago Wanderley de Aguiar que os formatou e digitou. Dedico, ainda, à Milena, Lucas e Eugênio que, juntos a Marta e Tiago, constituem-se na razão de todo meu amor, carinho e dedicação familiar. Não poderia omitir o afeto e a dedicação aos meus netos Thaís, Andrey e Ian Victor, assim como, a minha sogra Josamira B. Pontes nessa dedicatória. Como sempre lembro, também, a estima que tenho a Josemir Geraldo Bezerra pela sua constante presença nas discussões dos meus escritos. De forma especial dedico as Leituras, com profundo agradecimento, ao mestre Manuel Figueroa Lazarte de quem apreendi os fundamentos básicos para redigi-las. Como inspirador das Leituras fica aqui a minha admiração e gratidão ao Professor Carlos Matus de quem parafraseei muitas de suas aulas e pelas citações que faço nos diferentes capítulos. Dedico, também, aos meus alunos das organizações em que leciono. Nota: As Leituras não sofreram quaisquer revisões da língua portuguesa e por serem preliminares para aulas e certamente, sofrerão mudanças tanto na forma como no conteúdo após as críticas do alunado.

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ÍNDICE Apresentação 04 I. Introdução 05 1. Planejamento Estratégico Normativo 06 2. Planejamento Estratégico Situacional 07 3. Governar ou Administrar Sistemas Complexos 08 4. O Plano 08 5. A Governabilidade e Administração 09 6. A Capacidade de Governança 09 II. O Planejamento Estratégico Situacional 12 1. Requisitos 13 2. Princípios 13 3. Recursos do Cálculo 14 4. As Análises dos Problemas 15 5. As Análises e Enfrentamentos dos Problemas 16 6. O Tempo nos Problemas 17 III. Os Momentos no Sistema de Planejamento Estratégico 18 1. O Momento Explicativo 20 2. O Momento Normativo 21 2.1. Projeto de Ações e Operações 22 2.2. Tipos e Avaliação de Operações 23 2.3. O Momento Normativo no Programa de Governo 24 2.4. Estrutura Modular de um Plano de Governo 25 3. O Momento Estratégico 26 3.1. A Estratégia Principal e Tipologias de Estratégias 28 3.2. Triangulo Estratégico 29 3.3. Operações pela Via de Confrontação 31 4. O Momento Tático Operacional 32 IV. O Planejamento da Ação Política Segundo a ESG 36 V. Orientação para Formulação do Plano Diretor Municipal 39 1. A Orientação 40 2. O Escopo Teórico-Metodológico do Plano Diretor 43 3. Formulação do Plano Diretor 46 4. Proposta Técnica do Plano Diretor 48 VI. Estratégias de Negócios Empresariais ou Organizacionais 54 1. Vetores do Plano Estratégico Empresarial ou Organizacional 55 2. Aspectos Estratégicos dos Negócios 56 3. Gestão e Controle no Planejamento Estratégico da Empresa ou Organização 59 4. Plano Estratégico para Empresa Associativa 62 5. O Orçamento no Planejamento Estratégico Situacional de uma Empresa ou Organização 63 Bibliografia 65 O Autor 71

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APRESENTAÇÃO

O propósito do autor nestas Leituras Sobre Planejamento Estratégico é buscar os elementos e categorias básicas para seus leitores e alunos pensarem criticamente do ponto de vista do planejamento estratégico e de sua importância desde o nível do estado, do governo (com organizações estatais, para-estatais e públicas) até as organizações sejam elas empresariais ou da economia social-comunitária ou solidária. É, na prática, a continuação dos seus escritos “Textos sobre economia política e desenvolvimento”.

Nas Leituras o ledor verá que o autor, para a proposição supracitada, teve em mente distintos caminhos (métodos) até chegar a uma metodologia de pesquisa bibliográfica para atingir a sua imagem objetivo. Para tanto, desenvolveu um plano de trabalho (técnica) que facilitasse, ao máximo, o entendimento do leitor. Esta foi à razão de ter feito uma Introdução com objetivo de situar o ledor na disciplina quanto ao: planejamento normativo e situacional; governar e administrar sistemas complexos; o plano; a governabilidade e administração e a capacidade de governança para, em seguida, proceder as Leituras a partir do seguinte conteúdo:

a) Planejamento Estratégico Situacional não somente quanto ao seu objeto, mas

também, aos requisitos, princípios, recursos de cálculos, análises dos problemas, análises e enfrentamentos dos problemas e o tempo nos problemas.

b) Os Momentos no Sistema de Planejamento Estratégico com vistas ao: momento explicativo; momento normativo tendo em vista: projetos de ações e operações; tipos e avaliações de operações; estruturas modular de um plano de governo; o momento estratégico a partir da: estratégia principal e tipologia de estratégias; triângulo estratégico; operações pela via de confrontações e, finalmente, o momento tático operacional.

c) O Planejamento da Ação Política Segundo a ESG com objetivo de informar, de forma sinótica, ao leitor sobre quem planeja estrategicamente o Estado Brasileiro por força da Lei 785 de 20/08/1949, ainda, vigente no Brasil.

d) Orientação para Formulação do Plano Diretor Municipal, também, com o propósito de situar o aluno quanto à Lei 10.257 de 10/07/2001 ou Estatuto da Cidade que regulamenta os artigos 182 e 183 da Constituição Federal. Para tanto, se mostra a orientação do Estatuto, o escopo técnico metodológico do plano diretor, a formulação do plano diretor e a proposta técnica do plano diretor municipal.

e) Estratégias de Negócios Empresariais ou Organizacionais aonde além do pensamento estratégico organizacional se mostra: os vetores do plano estratégico empresarial ou organizacional; os aspectos estratégicos dos negócios; a gestão e controle do planejamento estratégico da empresa ou organização e o orçamento no planejamento estratégico situacional de uma empresa ou organização.

Em todo o conteúdo o autor perseguiu a teoria da complexidade para externar suas

idéias e maneiras de proceder às análises e sínteses de problemas. Vale lembrar e salientar que as presentes Leituras sobre planejamento estratégico,

sem dúvida, são desdobramentos do trabalho do autor intitulado Textos sobre economia política e desenvolvimento cuja bibliografia é comum a ambos os trabalhos. Tanto isto é verdade que aqueles Textos precedem este ensaio, como parte do mesmo, na disciplina de economia política lecionada pelo autor em organizações de ensino superior em cursos de graduação e de pós-graduação.

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I. INTRODUÇÃO

Etimologicamente planejamento é ato ou efeito de planejar, isto é, organizar ou programar plano ou roteiro. Tem a conotação de ser um conjunto de atitudes, procedimentos e ações objetivando a realização de determinado plano ou projeto como ato de planificar, ou seja, projetar, registrar ou estabelecer um plano ou roteiro. No vernáculo oficial do Brasil, planejar e planificar tem o mesmo sentido da ação de prospectar ou de visão de futuro. Talvez por essa doação de sentido, no conhecimento cientifico na prática das ciências humanas, no Brasil, Planejamento é sinônimo de Planificação.

Estratégia, etimologicamente, é o cargo ou dignidade de um comandante, isto é, a arte de coordenar as ações entre as forças propulsoras e as forças restritivas imbricadas a um deslocamento de uma situação atual, não desejada, para uma situação futura desejada. Como tática é, a arte de aplicar com eficácia os recursos que se dispõem ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando o alcance de determinados objetivos.

O objeto do Planejamento Estratégico está na liberdade e condução de ações, decisão e governanças em sistema determinísticos e em sistemas complexos. Dessa forma o conceito remete o leitor para a tipologia de sistemas determinísticos e complexos. Nos primeiros, têm-se dois modelos a considerar, ou seja: aqueles determinísticos com certeza onde há um só passado e um só futuro e que seguem leis e predições pontuais e exatas, tais como, a medição do tempo por um relógio e aqueles determinísticos estocásticos (que dependem ou resultam de uma variável aleatória) que seguem leis probabilísticas onde suas possibilidades são quantificáveis e conhecidas, portanto, susceptíveis de predição probabilísticas. Em outras palavras, determinados fenômenos podem ocorrer com uma probabilidade x ou y como são exemplos, algumas probabilidades de fenômenos naturais, particularmente, climáticos. Nesse conjunto de modelos de sistemas determinísticos o planejar tem respostas, conduções e governanças perfeitas isto é, para os primeiros pode-se prever com toda certeza e, para segundos, pode-se ter predições com probabilidades.

O conceito de sistema utilizado neste ensaio é aquele mais abrangente possível, isto é, um conjunto de elementos, concretos ou abstratos, intelectualmente organizado ou, também, um conjunto de regras, paradigmas ou leis que fundamentam o planejamento fornecendo a explicação teórica para uma grande quantidade de fatos que viabilizam ou concretizam o futuro desejado pela imagem objetivo.

Na tipologia dos sistemas complexos se tem: a) O modelo de sistemas complexo de incerteza quantitativa que, geralmente, não

seguem leis e somente podem enumerar possibilidades. Esses modelos sequer podem dotar probabilidades de previsão qualitativa na medida em que pode ocorrer uma situação a como uma situação b e, excepcionalmente uma situação c. Outrossim, podem prever possibilidades qualitativas como, por exemplo, uma eleição congressual, muito acirrada, onde os seus membros possam aprovar e desaprovar uma lei ou mesmo ter um empate e necessidade de um voto de minerva para qualificar a decisão de aprová-la ou não

b) Nos modelos de sistemas complexos de incerteza forte prevalece o caos, ou seja, simultaneamente a ordem e a desordem não cabendo enumerar probabilidades, mas, apenas, algumas possibilidades. Nelas estão insertos os problemas sociais complexos e as mutações genéticas. Destarte a capacidade de predição é nula e a de previsão é muito baixa ou pequena. Em termos de respostas, conclusões e governanças esses modelos não dão condições de se poder conhecer ou predizer o futuro.

Nas presentes Leituras ficam claras e explícitas os conceitos de possibilidade

(condição ou situação do que pode acontecer ou ser possível) e de probabilidade (condição ou situação do que é provável ou que se pode esperar pela seqüência relativa de ocorrência de um

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mesmo tipo de fenômeno) para se entender as predições e previsões dos modelos de sistemas complexos.

Considerando, agora, que a disciplina Planejamento Estratégico está inserta na complexidade das ciências sociais, ou bem, na economia política ou do sistema social procura-se, a seguir, mostrar a sua complexidade pelas seguintes características:

a) Ser dotado de atores com necessidades e interesses em conflitos, principalmente, de classes sociais na contradição capital versus trabalho e, no presente momento, inserto em um modo de produção cujas forças motrizes são lucro e poder

b) Ter distintas perspectivas para conhecer e apreender a realidade a partir de modelos de aderências, consubstanciados em três ideologias básicas: conservadorismo, liberalismo e socialismo como visões do mundo e do processo de acumulação incessante de capital

c) Ser um sistema criativo com casos de “grandes números” de fenômenos que seguem leis econômicas e sociais imbricadas as incertezas quantitativas fortes ou totalizantes não transcendentais salvo nas religiões cujo paradigma é a fé, inserta no mundo da idealidade e subjetividade

d) Ter caracteres multidimensionais e multissetoriais, com múltiplos recursos escassos, diferentes racionalidades, valores e éticas mutantes, opacidade de previsões, de predições e de critérios diferenciados de eficácia, eficiência e efetividade em todos os conjuntos em que se apresentam

e) Ter na produção econômica dos bens ou de serviços, aspecto particular da produção social, profundas contradições metabólicas do capital ou sejam: produção x consumo, produção x controle e produção x circulação, além da principal capital x trabalho

f) Ter características de jogo onde os jogadores (atores sociais) apostam e jogam sobre o futuro que não dominam.

1. Planejamento Estratégico Normativo

As diferentes tentativas do planejamento normativo levaram a que se programasse o

sistema social em termos de planificar a partir de variáveis e características de modelos imbricados aos sistemas determinísticos tanto de certeza quanto estocásticos. Claro que os métodos próprios dos sistemas determinísticos desvirtuam as predições e previsões dos planos na medida em que aqueles modelos determinísticos não são coerentes e aplicáveis aos sistemas complexos, ou seja, em um mundo complexo, conflitivo, criativo e indeterminado.

Por essa razão o planejamento estratégico normativo foi, na prática, um planejamento idealista ou subjetivo e, em conseqüência, desencontrado e desfocado da realidade complexa. Esse é o fato do planejamento estratégico normativo ser tecnocrático, deterministas rígidos, inoportunos, desfocado e desencontrado dos problemas a que está voltado esteja eles nos âmbitos: empresarial, local, regional, setorial e nacional. Em síntese, é uma maneira cândida ou ingênua de se planejar.

Do ponto de vista epistemológico o planejamento estratégico normativo tem como pressupostos:

a) Há um sujeito que programa ou planifica um objeto b) Há apenas uma explicação verdadeira e objetiva c) Explica as leis que seguem o sistema ou o objeto d) Aceita o poder não como um recurso escasso e, portanto, desconhece o terceiro ou o

outro e) Admite e aceita o futuro desejado como se fosse um futuro lógico, ou seja, como

cálculo de risco probabilístico onde a incerteza é bem definida f) Vê os problemas e suas forças impulsoras e restritivas como bem estruturadas g) Crê que o sujeito está fora do objeto ou do sistema planificado.

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2. Planejamento Estratégico Situacional Em contraponto a visão ingênua do planejamento estratégico normativo se estabeleceu

à visão crítica abrangente do planejamento estratégico situacional cujos pressupostos são: a) O sujeito está contido ou dentro do objeto e existe um outro que compartilha com

ele no sistema b) Toda explicação parte de alguém desde uma situação específica. Existem várias

explicações verdadeiras sobre uma mesma realidade. Explicar um fenômeno é apreciar uma situação consciente da explicação do outro ou do terceiro incluído

c) A explicação implica de como os atores sociais criam possibilidades em um sistema social complexo, criativo e indeterminado. O cálculo interativo e conectivo é um meio para entender e apreender o plano próprio e o plano do outro

d) A realidade se apresenta como uma combinação complexa e transdisciplinar dos modelos dos sistemas determinados e complexos acima estudados

e) O poder é um recurso escasso porque o outro também tem poder. O poder estabelece os limites políticos para a viabilidade do dever ser de um ator

f) O plano é, em sua essência, um sistema de jogos e de apostas concentradas, bem fundamentadas combinadas com apostas dispersas e difusas existentes nas incertezas fortes ou totalizantes do sistema social complexo

g) O sistema social complexo envolve tanto o sujeito “eu” como o sujeito “outro” na ação do planejamento estratégico situacional. Este deve divorcia-se tanto da visão eurocêntrica quanto da etnocêntrica da realidade, portanto, pode está inserto nas modernidades libertadoras e tecnológicas da humanidade a partir de uma visão crítica abrangente.

Segundo MATUS para o planejamento estratégico situacional é necessário e

imprescindível se distinguir, no processo, os seguintes argumentos: a) Mediar entre o futuro e o presente, isto é, prever as possibilidades do amanhã

para esboçar, com antecedência, o que fazer hoje b) Prever quando a predição é impossível. A luz deste argumento está à exigência de

se prever possibilidade para predizer e revisar previsões de forma situacional e oportuna para se ter ações eficazes e eficientes

c) Ter capacidades de reação planejadas frente às surpresas ou imprevistos, ou seja, prever o enfrentamento tendo-se em conta os imprevistos já que o mesmo não está contido nos cálculos e previsões do plano para o presente. Para tanto, há que se ter mobilidade, conectividade e interatividade de ações frente às surpresas e incertezas diante as realidades dos fatos

d) Manter a mediação do passado com o futuro. Este argumento implica na necessidade de aprendizagem constante, na prática, para se mediar entre o passado e o futuro com vistas a detectar erros, corrigi-los em tempo hábil, e melhorar os cálculos das previsões futuras

e) Mediar entre o conhecimento e a ação, cuja implicação é a necessidade de se refletir antes de agir na medida em que se sabe que para qualquer fenômeno existem diferentes visões ou pontos de vista dos diferentes atores que coexistem na ação e em determinada situação. Pelo seu sentido, este argumento, demanda sempre a análise do presente para o presente ou uma matriz de explicações propostas de diferentes atores frente às atitudes técnicas e sóciopolíticos convencionais ou transformadoras para o agir da equipe

f) Ter coerência global face às ações parciais dos atores. Este último argumento de MATUS remete o leitor para a seguinte explicitação: é necessária no planejamento uma ação central que persiga a coerência global do sistema diante das ações parciais dos setores sociais e econômicos na medida em que se busca conduzir o sistema para objetivos decididos democraticamente pelos atores.

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3. Governar ou Administrar Sistemas Complexos

Para governar ou administrar um sistema complexo há que se ter, de um ponto de vista

do planejamento estratégico, as seguintes variáveis essenciais: a) Um plano do que fazer? Como fazer? Onde fazer? Para quem fazer? b) A governabilidade ou gestão do sistema em termos das dificuldades (forças

restritivas) do a fazer ou para fazer c) A capacidade sistêmica do governo nas relações entre o em si (o eu) e o outro

como fontes de poder (político) com vistas a dinamizar ou intensificar as vantagens comparativas e competitivas (forças impulsoras) para alcançarem à imagem objetivo.

Essas variáveis são entrelaçadas tendo como centro focal os atores dos processos entre

o eu e o outro. Para sua inteligibilidade usa-se o diagrama triangular proposto por MATUS em seu livro “Adiós, Señor Presidente” para se visualizar o tema em questão:

PLANO

P

EU O OUTRO

CG

GOVERNABILIDADE CAPACIDADE 4. O Plano

Trata do conteúdo propositivo das políticas, das estratégias, dos programas e dos

projetos de ação que se propõem para se alcançar o propósito unificador ou imagem objetivo em termos de: i) reformas políticas e das missões ii) estilos de desenvolvimento ou das ações a serem implementadas em termos de governabilidade e iii) capacidade de gerir e negociar as contradições entre o poder em si (do eu) e do outro.

Quanto as suas proposições o plano busca: i) selecionar os problemas, os atores relevantes e os objetivos a serem atingidos; ii) os princípios e valores culturais como condicionantes básicos dos projetos; iii) a representatividade com a identificação de quem, com quem e contra quem se deve atuar (categoria de atividade); iv) maturação dos impactos em termos de resultados e v) qual a direção ou doação de sentido do plano segundo a sua:

Transcendência e tempo de maturação dos objetivos Seleção e valor dos problemas críticos A estratégia e alianças das forças impulsoras frente às forças restritivas Os projetos de enfrentamento dos problemas quanto aos seus fluxos, acumulação e

regras sociais e ambientais A legitimidade do plano em termos da mobilização dos atores nos projetos de

enfrentamento dos problemas.

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5. A Governabilidade e Administração Diz respeito à relação entre a variável que controla e as que não controla um ator no

processo de governança tendo-se em conta o valor e o peso da ação do ator a que se refere. Por essas razões a governabilidade e administração do sistema complexo tratam:

a) De quem depende? Com vistas a: i) relação de peso que eu controlo e as que o outro controla; ii) predominância no sistema de modo que sejam eles: deterministas (com certeza e estocásticas) e complexos (de incerteza quantitativa e incerteza forte)

b) De como se dá a governanças numa combinação dos modelos determinísticos (de certeza e estocástico)?

c) De como se efetiva a governabilidade na combinação dos modelos complexos (de incerteza quantitativa e de incerteza forte)?

d) De como se dá a governança se o eu é um ator de pouco peso em relação ao outro nas relações de forças?

e) De como se processa a governabilidade nas relações entre o eu e outro nas opções e variantes das atividades?

Do exposto deduz-se que toda e qualquer governança ou governabilidade é relativa

para os distintos atores sociais na medida em que cada um deles controla uma proporção diferente das variáveis do sistema e, portanto, pode levar: i) a ingovernabilidade ii) a mudança do conteúdo propositivo ou do princípio unificados e iii) a alta capacidade de administração e de gestão. 6. A Capacidade de Governança

Está voltada para a condução, direção ou doação de sentido às: metodologias,

tecnologias, bases de conhecimento, destrezas, habilidades e atitudes de um ator e de sua equipe com vistas a atingir a imagem objetiva do plano ou mesmo implementar o princípio ou propósito unificador do mesmo. Imbricam-se as ações e sentidos de equipes e de lideranças geralmente com respeito às qualidades intelectuais, políticas e de experiências em relação aos conhecimentos sobre os sistemas e aos acessos aos sistemas e métodos da governança. No que diz respeito às integrações verticais, horizontais e de contratos têm objetivos de mitigarem as contradições reais entre o eu e o outro no processo de implementação do plano.

O sistema de deliberações do governo pode ser apresentado e interpretado de conformidade com o diagrama a seguir: Valores e Objetivos

(Crenças)

Opções Alternativas (Criatividade e Imaginação)

Proposta de Decisões

Vontade Política e Oportunidades

Decisões e Ações

Alternativas Elementos da Situação-objetiva A B C D E I + + 0 0 + II + 0 + + 0 III 0 + + + +

Predição e Previsões (Ciências e Conhecimentos)

Direção e Planificação (Processamento Tecnopolitico)

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Para melhor inteligibilidade de um projeto de governo MATUS elaborou seis triângulos ilustrados a saber:

Triangulo Âmbito de análises Perguntas a responder

Nº 1 Governo De que depende o processo do governo?

Nº 2 Governabilidade do Sistema Onde estão as principais restrições interna e externa?

Nº 3 Capacidade de Governo Quais são as credibilidades e debilidades?

Nº 4 Projeto de Governo Que oferece, quando e a quem?

Nº 5 Método do Governo Qual o método apropriado à complexidade do sistema?

Nº 6 Viabilidade do Projeto Que possibilidades se têm para alcançar os resultados propostos?

Em termos de diagrama os triângulos supracitados podem ser assim ilustrados:

(a quem) (que) Representatividade Durabilidade e resultados Com que valores E resultados 4 Valores (quais valores) (como) (com que) Grande Estratégia Política Projeto de Governo Planificação e Controle Diretivo Com que probabilidade Com que método De êxito e incertezas Eu de governo 6 O Outro 5 1 Governabilidade do Sistema Capacidade de Governo Relações de Força Experiência Com que Com que Restrições Capacidades Situacionais? Internas?

2 3

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Controle Variáveis Econômicas Variantes Externas Capacidade Intelectual Liderança

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II. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL

Já se explicitaram os conceitos de planejamento e de estratégia, bem como os pressupostos do planejamento estratégico situacional. Cabe, agora, se apreender o conceito de situação que não se limita a uma apreensão do presente, mas se consubstancia a uma categoria que concebe o futuro pela sua dialética (tese, antítese e síntese) isto é, de ser e fazer em uma razão vital por sobre uma razão abstrata pelas possibilidades das circunstâncias evolventes.

ORTEGA afirma que “todo texto se nos apresenta por si mesmo como fragmento de um contexto. Porém texto e contexto, por sua vez, se opõem e fazem referência a uma situação em vista da qual todo aquele dizer surgir”. Essa situação traz explícito para o interlocutor que “uma idéia é sempre reação de um ente humano a uma determinada situação de sua vida. É dizer, que só possuímos a realidade de uma idéia, o que ela integralmente é, se é tomada como concreta reação de uma situação concreta. É, pois inseparável desta. Talvez resulte ainda mais claro dizer: pensar e dialogar com a circunstancia”. (Citado por MATUS).

Conhecer a realidade, segundo ORTEGA, implica em diferenciar diagnóstico tradicional e a explicação situacional. Enquanto, o primeiro é um monólogo de alguém não situado frente ao universo, o segundo, é de fato um diálogo entre o ator e os outros atores. O relato ou leitura do diálogo explicita a maneira conveniente do texto e contexto situacional que se coabita em uma realidade conflitiva e, portanto, aceita e admite outras leituras, interpretações, relatos, etc. na medida em que a própria explicação é uma resposta ou diálogo com a situação em que se coexiste com o outro.

Ainda, com respeito ao conceito de situação, segundo MATUS, se pode resumir o pensamento de ORTEGA no seguinte:

a) A ação não tem significado fora da situação que é um elo para o ator social b) Explicar um fenômeno é dialogar com a situação ao contrário do diagnóstico que é

um monólogo c) A historicidade dos fatos está presente na situação, ou seja, na dialética do passado,

presente e futuro d) Não há ação no passado e no futuro, sobre as quais não temos domínio, mas apenas,

doação de sentido situacional. Vale lembrar que o conceito de situação envolve o modelo de aderência da

contextualização da realidade por um ator em função de sua atividade ou ação de forma a se questionar:

a) Quem explica? b) De que posição explica? c) Que referência assume em uma contextualização? d) Quais os focos de sua visão de realidade?

Para estudar e apreender o que é o outro há que se ter: a) Um padrão histórico sobre suas ações passadas em situações concretas b) As suas predisposições e convicções ideológicas, crenças, mitos e ilusões do padrão

ideológico e político-social c) Intenções vigentes com respeito a doações de sentido em espaço direcional das suas

proposições d) O vetor de importância, peso ou qualidade das suas proposições e) Suas necessidades e fantasias em termos de agenda de problemas, imperativos da

ação e da estética f) Sua capacidade de inovar ou de fazer em termos de criatividade g) Suas capacidades estratégicas.

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Para se entender o que vem a ser planejamento estratégico situacional é necessário apreender o que vem a ser distinção e indicação. Etimologicamente, distinção é ação ou efeito de distinguir, ou seja, dividir, partilhar, ordenar, diferenciar. Para efeito do planejamento estratégico situacional a distinção faz o ator perceber as diferenças entre os fatos ou fenômenos entre o eu e o outro para estabelecer cenários, isto é: conjuntos que se descortinam à vista; panoramas; paisagens; cenas ou, ainda, lugar em que se desenrola algum fato ou situações para distintos propósitos a partir de uma mesma realidade. Desta maneira a situação, assim identificada, é o espaço de produção social só compreensível se quem indica está inserto ou imbricado ao espaço dado. Nessa forma de planejamento a indicação é a maneira pela qual se divide algo para atuar sobre ele o que pressupõe não somente uma ou mais indicações variadas.

Conclui-se, portanto, que a ação de planejar de forma situacional, em um processo social contraditório e conflitivo, está no modelo de aderência à contextualização da realidade. Consiste não somente naquilo que creio e afirmo que é, mas também, naquilo que o outro crê e afirma que é. A estratégia que dá conteúdo ao planejamento situacional está, portanto, na visão e no cálculo interativo que exige conhecer as motivações, atitudes e ações possíveis do outro e que elas não dependem das explicações situacionais do eu, mas principalmente, das explicações do outro no módulo evolvente. 1. Requisitos

É importante saber que o planejamento estratégico situacional tem como requisitos

para operarem um sistema complexo o seguinte: a) O reconhecimento de conflito existente entre o eu e o outro b) A explicação ou distinção da realidade a partir de perspectivas relevantes indicadas

para o eu e o outro c) O trabalho com sistemas de cálculo com relativa certeza e com sistemas de opostos

difusos d) O reconhecimento e o enfrentamento com uma diversidade de recursos de cálculo

permanente em termos de: produção; previsão; reação rápida entre a surpresa e aprendizagem do passado recente

e) A disponibilidade de métodos e meios para lidar com as certezas e incertezas f) A verificação de valores e argumentos nos opostos do plano g) As referências aos problemas mais atuais e potenciais h) A distinção ou diferença dos problemas bem estruturados dos quase-estruturados i) A definição e indicação de responsabilidades por módulos operacionais, ou seja, a

estrutura modelar do plano j) O reconhecimento da existência de muitos recursos escassos e critérios de avaliação

das decisões nas instâncias: política, econômica, cognitiva, organizativa e psicossocial. 2. Princípios

No planejamento estratégico situacional a explicação da situação obedece aos

seguintes princípios: a) Tudo que se fala é dito por alguém (eu ou outro) a partir de uma posição de

observador e para um propósito que pode ser apenas o descobrir, distinguir ou explicar b) O observador é um ator social que se apresenta e age de forma imbricada (de

dentro) do domínio de sua prática cotidiana c) Todo e qualquer ator tem um foco de atenção e leva em conta as interações e

sinergias de seu modelo de aderência e de contextualização da realidade entre o seu foco e o sistema que expressa o domínio de sua prática e, certamente, o sistema maior que contem esse sistema

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d) O ator descreve e distingue algo que atrai sua atenção que é referência para sua indicação. Vale enfatizar que toda indicação ou descrição é situacional já que se processa desde a perspectiva de quem descreve

e) O ator só pode distinguir as realidades para quais tem conceito e vocabulário que, por sua vez, depende do patrimônio cultural. As palavras são meios de distinção, descrição ou diferenciação. As descrições, distinções e indicações de uma mesma realidade feita por dois atores distintos situados em forma diferente na realidade serão necessariamente diferentes na medida em que são elaboradas a partir de conceitos prévios (preconceitos)

f) A apreciação e observação implicam na avaliação da descrição em relação ao propósito ou proposição do ator. Tanto a observação como a apreciação multiplica os elementos de distinção, diferenciação e indicação a respeito de outro ator

g) A cegueira situacional consiste na contextualização resultante do modelo de aderência do eu e do outro sobre a realidade e que tanto o eu quanto o outro não podem distinguir porque: i) está fora do seu foco de atenção; ii) está fora do seu foco de compreensão por limitação de conceitos e vocabulário; iii) está fora do seu foco de referência pela impossibilidade de situar-se na referência do outro; iv) está fora do foco da sua percepção por limitações intelectuais e preconceitos e v) está fora do foco do espaço-tempo, ou seja, além do presente em que está situado. 3. Recursos do Cálculo

No planejamento estratégico situacional os recursos do cálculo econômico social

obedecem as seguintes bases: a) Predição e previsão onde se buscam as vias de: i) extrapolação quando se admite

que determinada ocorrência do passado possa ocorrer em um presente ou futuro; ii) simulação a partir de teorias e modelos criados para tal fim; iii) instituição ou juízos de profissionais muito habilitados e intuitivos; iv) imaginação a partir de fantasias para a criatividade

b) Reação rápida frente à surpresa, isto é, prever que o outro pode e deve surpreender e há que se ter uma resposta imediata para a surpresa

c) Aprendizagem do passado recente quando o mesmo é considerado como virtualidade do presente o do futuro inserto na dialética da historicidade dos fatos ou fenômenos.

A partir dessas bases de cálculos pode-se a título de exemplo, se predizer a situação

demográfica, prever os possíveis cenários e possíveis surpresas, planificar um setor produtivo, de serviços e de circulação de bens.

O cálculo é constantemente repetido segundo os seguintes sentidos: CÁLCULO DECISÃO / AÇÃO RESULTADOS AVALIAÇÃO APRECIAÇÃO DA NOVA SITUAÇÃO CORREÇÃO

Como se sabe o cálculo em suas constantes repetições confunde-se com apostas em

termos dos modelos dos sistemas: determinísticos; estocásticos; complexos de incerteza quantitativa e complexa de incertezas fortes ou duras.

Outrossim, o cálculo pode e deve lidar com todos os tipos de incertezas, para tanto, convém: i) não congelar o cálculo sobre o futuro desejado; ii) utilizar plenamente os recursos do cálculo, isto é, predição, previsão, rápida reação frente às surpresas e a aprendizagem do passado recente. Com certeza o cálculo para lidar com as incertezas deve ter rápida reação frente à surpresa e trabalhar com cenários em termos de analisar as sensibilidades do plano diante dos cenários propostos; iii) imaginar as surpresas e avaliá-las cuidadosamente as de

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baixa, média e de altos impactos em termos de critérios de responsabilidades, impactos nos resultados e custos de contingências; iv) verificar a solidez dos argumentos do plano descobrindo as surpresas implícitas ou fora do foco da atenção do ator.

4. As Análises dos Problemas

Na natureza só os entes humanos têm problemas. A própria natureza, tanto viva quanto

morta, só age por causa e efeito. O conceito de problema se imbrica ao conhecimento reflexivo que permite o ser humano a prospectar, ou seja, sempre buscar uma situação desejada futura em contra ponto aquela que tem no presente que é por natureza indesejada. O fato de viver uma situação atual não desejada a prospectar uma outra é a condição mínima para que o ente humano tenha problemas.

Por esse motivo todo problema é resultado de uma reflexão declarada de um ator social na medida em que antes dela só existia uma mera necessidade sem demanda ou sentido político. D’ai um problema ter sua gênese em um foco de interesses ou de fins para um ator social devido a natural insatisfação da situação atual em que se encontra. Essa lhe permite ou lhe obriga a refletir, prospectar e produzir as novas oportunidades em uma outra situação desejada.

Essa qualidade do conhecimento reflexivo, que dá origem as problemas, em um plano estratégico supõe:

a) Listar os problemas declarados pelos diversos atores relevantes b) Valorizar e indicar os problemas a partir do condicionamento dos pontos-de-vistas

dos diversos atores sociais c) Situar os problemas no tempo e no espaço d) Analisar e avaliar a complementaridade ou a contradição entre os distintos

problemas declarados. Outrossim, o sistema de planejamento está voltado para diferentes tipos de

problemas, isto é, os bem estruturados, os semiestruturado e os não-estruturados. Os problemas contidos nos modelos de sistemas determinísticos com certeza e modelo determinísticos estocásticos geram problemas bem estruturados e, portanto, o conceito de situação torna-se irrelevante pela maneira como são colocados ou formulados os problemas podendo ser resolvido de forma normativa. Já os modelos de sistemas complexos de incerteza quantitativa e de incerteza forte geram problemas semiestruturados ou quase estruturados onde não se podem enumerar todas as variáveis, não se conhecem bem a relação entre as variáveis e a formulação do problema é situacional e sempre relativa a um ator específico.

As grandes dificuldades para formulação de um problema semiestruturados ou quase estruturado podem ser sintetizadas no seguinte: i) insatisfação e confusão inicial; ii) todo problema é relativo a um ator em determinado espaço e em uma situação específica; iii) existem distintas possibilidades de se descobrir um problema; iv) a explicação do problema é complexa e v) os conceitos dos problemas são relativos e a causa está inserta no espaço de análises.

Na medida em que a economia política pode, também, ser conceituada como ciência dos recursos escassos para satisfazer necessidades humanas remete o planejamento estratégico situacional para um plano de múltiplos recursos escassos e também, múltiplas dimensões ou instâncias da realidade, em cujo domínio da prática social, se tem ou se observa: i) a geração de valores e de ideologias; ii) as realizações do processo de produção sociais sejam eles: bens; serviços; conhecimento; etc; iii) desenvolvimentos de processo de: cooperação; competição; emulação e conflito; iv) realização de espaços das perspectivas dos atores e v) intercâmbio de esferas de influências e efeitos.

Entenda-se como domínio da prática social: o econômico; o político; o religioso; o militar; o científico; etc. cuja apreciação situacional pode ser particularizada a um domínio ou a um sistema em seu conjunto. Em cada domínio existem critérios e valores particulares que

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estão ou entram em conflito na apreciação situacional global. Esses conflitos têm uma tipologia que pode resumir-se no seguinte: i) critérios de eficiência como, por exemplo, a poupança de recursos econômicos para um determinado produto (eficiência econômica) pode obrigar a usar um excesso recursos de poder para manter o equilíbrio social (ineficiência política); ii) critérios de eficácia entre produtos e objetivos, ou seja, o que produz um bom resultado político não produz necessariamente um bom resultado econômico; iii) critérios de valores onde a referência de consumo individual pode ser contraditória com as referências sociais. O valor do consumismo pode ser contraditório com o valor da independência de um país ou, ainda, o valor de individualismo ser contraditório com o valor de igualdade e da justiça social ou, também, da liberdade. 5. As Análises e Enfrentamentos de Problemas

Como se viu, anteriormente, os problemas situa-se nos quatro modelos de sistemas

anteriormente apresentados. Por isso, a seguir, se procuram explicitar a análise e o enfrentamento dos problemas segundo aqueles modelos.

Nos problemas bem estruturados nos modelos determinísticos com certeza verifica-se que: i) todas as variáveis são susceptíveis de enumeração; ii) as variáveis e suas relações intrínsecas são com certeza conhecidas; iii) só podem ser formuladas a partir de uma só perspectiva que está predefinida na própria formulação; iv) são problemas cuja formulação já tem uma resolução; v) as relações são lineares de causa e efeito; vi) dão origem a decisões quantitativas estruturadas e normalizáveis em algoritmos.

As características das decisões sobre problemas determinísticos bem estruturados com certeza são, em tese, as seguintes:

a) O algoritmo é um procedimento do cálculo numérico com vista à solução de problemas. Os problemas de uma mesma estrutura podem ser resolvidos com um mesmo algoritmo

b) Pela sua forma estrutural os problemas determinísticos bem estruturados tendem a ser repetitivos e, mas soluções podem ser normalizadas com amplas economias de recursos, trabalho, tempo e valor estratégico

c) A decisão sobre um problema normalizado quase sempre é tomada por quem esboçou o algoritmo mesmo que o mesmo venha a ser um “software”

d) Na medida em que surge um problema novo bem estruturado é importante que sua solução não se limite a solução individual casuísta, mas com a criação de um algoritmo para soluções em série e, se possível, em linhas de produção. Para tanto há que se usar as seguintes ferramentas: i) investigação de operações; ii) análises de observações e decisões; iii) análise de custo-benefício; iv) árvores de decisões e v) redes probabilísticas.

Os problemas bem estruturados qualitativos nos levam direta ou indiretamente ao

sentido ou conceito de protocolo eu de registro. Em comércio exterior esses problemas são explicitados nos termos dos INCOTERM (International Comercial Terms), no SISCOMEX (Sistema Integrado de Comércio Exterior), no SIMPLEX (Simplificação Administrativa e Cambial das Exportações) a logística, etc.

Já os problemas bem estruturados estocásticos são processos onde as possibilidades não são numeráveis, ou seja, a cada possibilidade é possível apenas assinalar probabilidades que, na prática, são processos repetitivos de grandes números e vezes. Caracterizam-se, também, pelo fato das suas possibilidades serem formuladas a partir de uma perspectiva para qualquer que seja o ator. Desta forma são problemas cuja formulação tem suas soluções resolvidas previamente na medida em que dão origem a soluções quantitativas estruturadas. Exemplos desses tipos de problemas são os jogos de apostas do tipo do jogo de pauzinhos, lançamentos de moedas e dados. Em todos esses jogos se provam que uma probabilidade baixa

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não indica impossibilidade e muita menos uma probabilidade alta ser sinônimo de certeza. Há que se calcular o risco para a possibilidade de se ter êxito ou fracasso.

Finalmente, os problemas complexos quase estruturados ou semiestruturados envolvem não somente jogos difusos, ou seja, de decisões entre uma recompensa segura, uma com risco calculável e outra com incerteza forte ou de total ignorância. Esses problemas têm características de ser possível enumerarem algumas possibilidades na medida em que suas formulações são situacionais e, por conseguinte admite e aceita formulações ou contextualizações das mais diversas perspectivas ou condicionamentos de ponto-de-vista. Por isso mesmo não tem soluções claras, aceitas e reconhecíveis por todos os atores.

Os problemas complexos de incerteza forte supõem grandes prognósticos de incertezas com forte peso de sorte, bem como, juízos de valor na escolha das distintas e diferentes alternativas. Normalmente, os conflitos bélicos fazem parte desses tipos de problemas. 6. O Tempo nos Problemas

Considerando-se o tempo como período em relação aos acontecimentos que nele

ocorreu, ocorre e ocorrerá podem-se, para a análise dos problemas, se verificarem suas dimensões quanto:

a) Ao tempo como recurso escasso b) Ao tempo como critério de valoração de problemas c) Aos resultados das taxas sociológicas de desconto do tempo d) À importância dos problemas e seus resultantes futuros em relação ao presente e) O tempo como elemento de valoração econômica, financeira, social e ambiental. Outra questão fundamental da avaliação do tempo nos problemas está na sua

diferenciação em tempo humano e tempo social. No primeiro se tem o aqui e o agora e, no segundo, os fatos e fenômenos que se produzem com grandes efeitos e que mudam no curso da história. Existe, também, um grau de incerteza para além de certo tempo não se poder raciocinar objetivamente ou seriamente.

A presente noção de tempo nos problemas do planejamento estratégico situacional não supõe decisões críticas que se realizam no aqui e agora (tempo humano) e produzem grandes impactos na história (tempo social). No planejamento estratégico situacional é importante se levar em conta o tempo que envolve o ciclo de vida dos problemas e das operações que se propõem resolver seja a construção de uma ponte, uma usina hidrelétrica ou uma campanha de vacinação.

È importante saber que nem mesmo o tempo e o espaço são verdades absolutas, na medida em que, sua relatividade está no “big bang”, isto é, antes dele não há sentido para a existência do espaço-tempo que é, sem dúvida, uma criação ou um sentido doado pelos humanos.

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III. OS MOMENTOS NO SISTEMA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Momento para efeito de planejamento estratégico é o espaço de tempo indeterminado ou o ponto determinado do tempo em termo de instante, hora, situação, tempo presente e ocasião oportuna para realização de algo. O conceito de momento vai do significado de alternativa (oportunidade de escolha) ao de etapa (distância que se vence o percurso).

No planejamento estratégico situacional os momentos possuem as seguintes particularidades:

a) não seguem seqüências lineares estabelecidas b) conformam uma cadeia sem fim, isto é, sem começo e nem fim c) cada momento quando é dominante, articula o outro como apoio a seu cálculo d) nunca esgotam suas tarefas e se repetem constantemente com distintos conteúdos,

tempo e situação e) em uma data concreta os problemas do plano se encontram em diferentes momentos

dominantes, podendo ser explicativos; normativos; estratégicos e tático operacionais. (Ver figura explicativa na página seguinte).

A análise ou apreciação situacional do momento explicativo trata do (a): a) Processamento da realidade com vistas às próprias perspectivas em termos de:

Quantas? Quem? b) Processamento da realidade na perspectiva do outro em relação a: Quais outros?

Porque? c) Cegueira situacional d) Processamento dos valores e normas para a seleção dos problemas e atores sociais

relevantes e) Processo de conformação de problemas em função de: i) tema de insatisfação; ii)

tema de reflexão ou foco de interesse; iii) conformação do problema ou foco de atenção e iv) problema na situação para compromisso na execução

f) Macroproblema ou síntese a partir das relações dos problemas específicos g) Análise dos problemas quanto a: espaço; ator que se explica; quantas explicações

são necessárias; os nós críticos e a identificação dos subproblemas ou problemas derivados h) Valor dos problemas para os diversos atores sociais, seus posicionamentos e

interesses i) Respostas: em que problemas os atores sociais concentram sua atenção? Quais são

os problemas na situação? Quais são os problemas declarados ou identificados? j) Explicação em relação à ação do eu, porém com a relação da ação com base a

explicação tanto do eu como do outro.

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MOMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

M3 = Momento Estratégico

Estratégias

Análise de Viabilidade

Operações e Ações

M1 = Momento Explicativo

M4=

Momento Tático-

Operacional

M2=

Momento Normativo

Resultados Opções Alternativas

Avaliação

Impacto Sobre os Problemas

Correção Prática

Explicação Situacional

dos Problemas

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Os tipos de problemas a serem analisados ou apreciados situacionalmente no

momento explicativo podem ser sintetizados de conformidade com a seguinte matriz:

Tipos de Problemas Âmbitos Totalidade

do Sistema Política Economia Saúde Educação ........

Atual

Tempo Potencial

Determinado

Processos Indeterminado

Fluxos

Acumulações Plano Situacional

Regras

Macroproblema

Megaproblema

Nacionais Específicos

Espaço

Estados e Locais

Bem Estruturado

Semi Estruturado

Estrutura

Mal Estruturado

1. O Momento Explicativo

Os critérios de seleção de problemas no momento explicativo são: a) O valor dos problemas segundo critérios de avaliação para: o eu; o outro; a

população-objetivo e a população em geral b) A capacidade do eu para enfrentar: o poder; os recursos econômicos; o

conhecimento e as capacidades organizativas e gestionárias c) À vontade do eu para enfrentar: atenção ao problema e resgatá-lo da paisagem ou

ambiente e declará-lo problema d) O custo futuro do seu adiamento e) A exigência de recursos em relação à escassez relativa dos mesmos em termos de:

exigentes em recursos escassos; exigentes em recursos abundantes e da eficiência e eficácia para enfrentá-los

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f) O tempo de maturidade das possíveis operações de enfrentamento de conformidade com: o tempo humano; o tempo social e fora ou dentro do período de governo.

Os critérios de verificação da seleção de problemas são aqueles que remetem os

atores para: a) Valorizar os problemas selecionados frente aos valores daqueles que foram

descartados e adiados b) Concentrar ou dispersar os esforços nos distintos âmbitos do sistema c) Continuar os esforços prévios ou novas linhas de ação ou intervenção d) Verificar as atividades proporções dos problemas selecionados com resultados que

amadurecem dentro do horizonte de tempo do plano com relação à mesma proporção com respeito aos problemas adiados

e) Ver os níveis dos recursos exigidos em relação aos recursos disponíveis com respeito ao conjunto de problemas selecionados

f) Verificar se há problemas adiados pouco exigentes em recursos disponíveis com respeito ao conjunto de problemas selecionados

g) Verificar e manter a coerência sistêmica do arquivo dos problemas selecionados. Vale explicitar que administração, confrontação e dissolução de um problema

podem: a) Administrar um espaço menor b) Enfrentar ou confrontar no seu próprio espaço c) Dissolver em um espaço maior.

2. O Momento Normativo O momento normativo remete o leitor para um esboço teórico metodológico de forte

incerteza, na medida em que: i) procede a conformação do “deve ser” em vários cenários; ii) prospecta o esboço central com aqueles que são mutantes nos cenários e iii) desenha ou esboça o impacto das surpresas.

O momento normativo tem implícito o conceito de programa direcional, ou seja, aquele que visa: i) o ator; ii) a situação inicial relevante do eu e do outro como ator em termos de importância; iii) os projetos de ações com vista a mudar a situação inicial indesejada em uma outra considerada situação-objetivo ou desejada; iv) os cenários internos previstos para o programa direcional; v) os cenários internacionais previsíveis; vi) apreciação da possibilidade de alcançar a situação-objetivo e viii) a explicitação da eleição entre as opções ou caminhos críticos considerados.

Cabe, também, no momento normativo se fazer opções críticas com vista a: i) marcar o sentido ou direção do processo; ii) verificar se a direção está apontada a megaproblema de alto valor; iii) ter opções alternativas significativas diferentes e iv) expressar o sentido do projeto estratégico de ação.

As opções feitas podem ter características de: i) opção trágica do tipo exemplificado no naufrágio do Titanic em termos de salvamento; ii) opção rotineira que tem alternativas conhecidas, pré-avaliadas e selecionadas de forma a se ter eleição está normalizada e iii) opção não explícita ou aquela que pode surgir em um processo por conta das limitações da imaginação das opções e pode apontar que a melhor opção pode estar fora do quadro daquelas enumeradas ou explicitadas previamente.

No momento normativo do planejamento estratégico situacional a situação-objetivo se expressa na necessidade de se verificar a consistência dos elementos que integram os conjuntos de objetivos como uma situação. Este conceito de situação-objetivo envolve os seguintes componentes para a sua inteligibilidade:

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a) Elementos Normativos que se fundamentam em juízos de valor e se traduz em um

deve ser normativo e elementos prescritivos que se baseiam na relatividade das ciências e do conhecimento quanto à verdade

b) A impossibilidade de se fundamentar os valores normativos em bases científicas na medida em que a sociedade é marcada por erros, ilusões e noologias, em geral, imbricada a fé religiosa, mitos, doutrinas e tabus

c) Os valores são analisados desde o ponto de vista endógeno e exógeno da situação. De dentro não são objetos de explicação, mas aspectos sócio-culturais invariáveis e de fora se pode tentar uma explicação sociológica, psicossocial, antropológica, etc.

d) A consistência da situação-objetivo pode e deve ser vista a partir do quadrante: i) limitação de recursos envolvendo recursos naturais e humanos, relações de poder, etc.; ii) limites de tempo em termos de tempo real dos efeitos e tempo calculado do plano; iii) inconsistência normativa que se dá entre as análises dos valores e iv) inconsistência sistêmica expressa entre os diversos objetivos nos distintos planos situacionais.

e) O condicionamento entre os objetivos parciais da situação-objetivo é analisado a partir de uma matriz onde se têm nas linhas (dimensão horizontal) os impactos dos objetivos 1,2(...), n e nas colunas (dimensão vertical) quem recebe o impacto dos objetivos 1,2(...),n.

Os cenários no momento normativo são espelhos das cenas que se podem desenvolver

no plano. Normalmente, as cenas são compostas de: i) invariáveis fora do controle do autor que são constantes e com tendências bem definidas; ii) variáveis relevantes selecionadas que estão fora do controle do ator com movimentos imprevistos; iii) eleição das opções críticas que definem o programa direcional e iv) as opções pertinentes às particularidades do cenário selecionado.

O cenário é uma escala no tempo que vai desde a situação inicial até a situação-objetivo. É prospectivo quando, no tempo, parte da situação inicial para a situação-objetivo e é retrospectivo quando, no tempo, parte da situação-objetivo para a situação inicial. Um sistema de indicadores de antecipação é útil para anunciar a maior probabilidade de um cenário durante o processo de planejamento. 2.1. Projetos de Ações e Operações

Os projetos de ações se justificam pelos seus efeitos positivos sobre os objetivos

parciais que compõe a situação-objetivo. Outrossim, o efeito de cada projeto sobre cada objetivo parcial pode ser muito distinto dos seus indícios e intensidades. Para se avaliar a contribuição dos projetos de ações como resposta aos objetivos parciais da situação-objetivo usa-se uma matriz de impacto onde nas linhas se tem enumerado os objetivos parciais e nas colunas os projetos de ações.

Sendo o projeto de ação o módulo mais agregado do aspecto propositivo do plano a síntese prevista ou prescritiva se expressa em uma lista de projetos de ações como meios para enfrentar os problemas selecionados. Esta relação se explicita na matriz problema-projeto de ações onde nas linhas se tem a enumeração dos projetos e nas colunas os problemas especificados.

Os módulos de ação do plano compreendem: i) os projetos de ações como módulo comunicacional e de controle para a alta direção; ii) os projetos de ações se desagregam operacionalmente em operações que são os módulos básicos e práticos do planejamento. Toda operação necessita de um responsável bem definido; iii) uma operação se caracteriza por: utilizar e combinar variáveis sob controle do ator; gerar um produto que provoca resultado; empregar uma variedade de recursos (poder, naturais, humanos, conhecimento, organização, etc.); gestão de uma variedade de instrumentos (políticos, econômicos, cognitivos,

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organizativos, etc.); impacta com uma variedade de resultados; iv) uma operação e uma relação recursos, produtos resultados que se expressam em: eficiência (recursos ----> produtos) e eficácia (produto ----> resultado); v) as operações têm distintas precisões e resultados de conformidade se são: bem estruturadas, semiestruturadas e inestruturadas.

Do ponto de vista da análise dos problemas para a precisão de produtos e resultados das operações se tem: i) dificuldade para se conceitualizar e identificar, mesmo qualitativamente, alguns aspectos dos produtos e resultados de algumas operações; ii) impossibilidade de se quantificar os elementos mais significativos do produto e os resultados de uma operação específica devido a inúmeras influências e variáveis que influem ou condicionam os resultados; iv) dificuldade de precisar o produto dos resultados quando se sabe que o produto e os resultados estão distribuídos ao longo do tempo e em um momento determinado; v) impossibilidade de precisar a causa dos efeitos em cadeia e proliferação dos efeitos em muitos domínios do sistema social. 2.2. Tipos e Avaliação de Operações

Em geral no momento normativo se podem distinguir quatro tipos de operações: a) Produção de feitos políticos (aplicação de regra e poder) b) Produção de bens e serviços (processos econômicos de produção e circulação de

bens e serviços) c) Produção de conhecimento não somente em ciência e tecnologia, mas também, de

conhecimento para gerar mais conhecimento d) Produções de regras, normas, organizações e sistemas em termos de: capacidade

normativa e organizativa. Para se avaliar operações com resultados incertos têm-se as seguintes considerações: a) Avaliar as partes de operações a partir da matriz problema-operação b) Estimar os efeitos dos cenários e das surpresas sobre os resultados c) Analisar os processos reais pelos quais se alcançam os resultados com distinção

para: i) discrepâncias entre o calculado e a realidade que são impossíveis de se prever em processos de forte incerteza; ii) acertos azarentos por razões distintas às previstas; iii) erros azarentos causados por eventos não considerados e tentar distinguir os erros de cálculo ou apreciação dos causados por omissão de variáveis e situações imprevistas.

Os modos de se esboçar as operações podem ser explícitos das seguintes formas: a) Autoritário baseado nos argumentos e determinações da autoridade com

fundamentos nos poderes: político, técnico e organizacional b) Participativo quando se procede consulta para conciliar a autoridade político-

técnica com a opinião de base c) Técnico-causal onde a racionalidade técnica é orientada para alterar os pontos ou

nós críticos de um fluxograma sistêmico-causal d) Pragmático-intuitivo condicionado, por força das tradições, rotinas, impulsos,

predisposições, analogias, preconceitos, etc. e) Ético-ideológico quando prevalecem argumentos de ética, moral, doutrina e

ideologia. Os critérios para avaliação de operações são resumidamente os seguintes: i) eficácia;

ii) eficiência; iii) potência; iv) sensibilidade; v) eqüidade; vi) representatividade; vii) maturidade; (viii) postergabilidade, ix) custo social; x) balanços de forças; xi) balanço político; xii) balanço cognitivo; (xiii) balanço econômico e xiv) balanço organizativo.

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2.3. O Momento Normativo no Programa de Governo

O momento normativo prevê o papel de um programa de governo da seguinte

maneira: a) Estabelecer o sentido ou direção do governo b) Estabelecer a diferença com os competidores c) Assumir o compromisso da ação política d) Motivar adesão popular identificando o governo com a solução dos seus problemas e) Ser um meio de ativismo político e formação de consciência na campanha eleitoral f) Ter contrato político programático que chegue até os níveis locais g) Refletir a cidadania de forma sólida e efetiva que é menos custosa que a

propaganda. O aspecto comunicacional do programa de governo tem íntima relação com a

reflexão prévia do governo e que se expressa da seguinte maneira: a) Há um aspecto público comunicacional do programa de governo que é diferente do

plano de governo, porém com consistência com o plano de governo b) Há um aspecto de reflexão interna para se preparar para governar, ou seja, evitar a

perda dos primeiros seis meses de governo c) Há um aspecto de preparação de equipes do governo que sempre se subestima pela

má colocação do problema. Daí a confusão entre “técnicos” e o extrato técnico político e tecnicoburocrático que se segue para governar com eficácia

d) Há grandes diferenças entre as ciências e técnicas que são dominadas pelos profissionais e as diferentes ciências e técnicas usadas ou aplicadas pelo governo.

Os critérios do planejamento estratégico situacional que devem ser apontados pelo

plano ou programa de governo são: a) Distinguir ou diferenciar a estratégia principal das estratégias parciais. O sentido ou

direção do programa de governo é sempre uma tarefa difícil onde a contradição principal não pode ser confundida com as contradições secundárias

b) Articular as principais dimensões do sistema na estratégia principal (o político, o econômico, o organizativo-institucional, o científico-tecnológico, a segurança, etc.)

c) Ter coerência situacional para evitar contradições: i) no plano dos valores ou da liberdade política versus liberdade econômica; ii) no plano sistêmico entre os diferentes objetivos como, por exemplo, objetivos políticos versus objetivos econômicos versus objetivos sociais, etc.; iii) no plano dos problemas e suas soluções em distintos âmbitos, instâncias e dimensões que evoluem problemas contraditórios entre aqueles nacionais, regionais, estaduais, setoriais, ambientais e locais

d) Trabalhar com problemas de forma a evitar o tecnocracismo setorial e as aparências de descentralização e participação quando na realidade se concentram as decisões elitisticamente. Há que se vencer as limitações de trabalhar setorialmente em prol de ações multi e plurissetoriais

e) Fazer ou proceder a uma explicação situacional dos problemas com vistas a evitar os diagnósticos desde uma única perspectiva de análise

f) Esboçar projetos de ação e, em alguns casos, operações para enfrentar os problemas g) Centralizar a estratégia principal como propósito unificador e a partir dela

descentralizar as estratégias parciais e locais. Ter sempre conciliação entre coerência, criatividade, a ativismo político.

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As tarefas essenciais de um plano de governo devem ter uma equipe central para a estratégia principal com responsabilidade para o macroproblema nacional ou propósito unificador nacional que define e distingue a visão situacional global ou totalizante e o conteúdo direcional do programa com vistas: i) a seleção fundada e valorada dos problemas de alcance nacional; ii) as opções alternativas de sentido, seleção e direcionalidade do problema; iii) a identificação dos megaproblemas e os problemas de alcance nacional em domínios específicos.

Podem-se, para tanto, se elaborar uma matriz de relação onde nas linhas estejam os problemas como saúde, educação, indústrias, agricultura, etc. e, nas colunas, os megaproblemas do tipo inflação, estagnação econômica, concentração de renda e poder, desequilíbrio externo das contas nacionais e fiscais, etc.

Outra tarefa importante é a elaboração de modelos explicativos dos megaproblemas e critério de análise para problemas de alcance nacional, que são vistas se analisados descentralizadamente.

Também o esboço dos grandes projetos de ações para enfrentar os megaproblemas e as análises da coerência política e econômica da estratégia principal se constituem em tarefas essenciais para um plano de governo.

Um plano de governo deve, ainda, possuir no mínimo três equipes diferenciadas a saber:

a) Equipe para problemas de alcance nacional para: i) análise situacional e modelos explicativos do tipo de fluxogramas situacionais por cada um dos problemas; ii) esboço prévio de operações para enfrentamento de cada problema; iii) marco de análise e critérios para os problemas no âmbito estadual e local; iii) análises de consistência com os problemas estaduais, regionais

b) Equipes para problemas regionais e estaduais de maneiras a se ter: i) árvores explicativas ou análises situacionais; ii) esboço prévio de operação de enfrentamento dos problemas; iii) análise de ocorrência com os problemas locais

c) Equipes para problemas locais e vicinais para: i) análises situacionais locais, identificação e valoração de uma escala de pontos prioritários; ii) esboço prévio de operações que levem em conta a própria capacidade local e vicinal e as ações em instâncias do estado ou ministérios, etc. 2.4. Estrutura Modular de um Plano de Governo

A estrutura modular de um plano de governo se justifica por: a) Definir sem ambigüidade e o contido e o excluído do plano b) Exigir normas comuns de precisão de todos os módulos c) Verificar a vulnerabilidade dos módulos do plano d) Ajustar o plano com a velocidade das mudanças situacionais e) Facilitar a articulação do plano com o orçamento f) Permitir o processo, e controle e prestação de contas do plano. Os tipos de módulos do plano são: i) explicativos com problemas e subproblemas; ii)

de ação a partir de operações e ações; iii) gestão que combinam problemas e operações. Os requisitos para lidar com os módulos expressam-se em: i) recorrência em árvore

taxonômica bem estruturada; ii) plenitude ou universo bem definido e inteiramente divididos em módulos; iii) interseção bem definida em submódulos; iv) responsabilidade de gestão bem definida e v) coordenação para as múltiplas interseções.

As possibilidades de ajustes das operações são: i) de recursos para cada módulo; ii) dos enlaces com os outros módulos; iii) dos números de módulos e iv) da seqüência temporal dos módulos.

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3. O Momento Estratégico

O momento estratégico é o que constrói a viabilidade ao deve ser do plano, ou melhor,

a relação do deve ser com o pode ser que levam a vontade de se dar mais peso e valor ao deve ser.

Esquematicamente se tem:

EU O OUTRO

Deve Ser Pode Ser

Em termos de estratégia não se têm receitas, porém existem princípios entre os quais se destacam:

a) Apreciação eficaz da situação com avaliação da situação desde todas as perspectivas dos atores relevantes

b) Adequação da relação recursos-projeto propondo-se objetivos ao alcance da criação e capacidade dos mesmos com distinção entre a aventura e a estratégia na motivação extraracional

c) Concentração e continuidade estratégica de forma a se evitar a distração tática, concentrarem-se no essencial e continuar o que foi iniciado e não abandonar o objetivo salvo quando perca a vigência

d) Rodeio tático com referência a pensar com a cabeça e empurrar com o coração, isto é, evitar a síndrome do toro que é o reverso. Não há linha reta entre a situação inicial e a situação-objetivo e não se deve confundir o tático com a negação do doutrinário

e) Economia de recursos com a escolha da estratégia de menor esforço consistente com o objetivo. Não se subestima o poder e não se cria oponente desnecessário. Procede-se o uso mais racional possível dos recursos econômicos

f) Conhecimento e valorização do outro, ou seja, conhecer a realidade é em grande parte conhecer o outro e valorizar seus recursos

g) Valoração multitemporal e multidimensional de conseqüências, isto é, ainda que se tenha muito recurso, valorizem-se as conseqüências das estratégias tanto nos diversos horizontes do tempo como nos diferentes âmbitos do sistema social

h) Encadeamento das estratégias de forma aonde uma termina inicia-se a outra. Há que se pensar nos resultados de uma estratégia como se fosse à situação inicial da estratégia seguinte

i) Evitar o pior tem a máxima prioridade. A primeira obrigação de uma estratégia é impedir de cair em uma situação pior que a atual, seja imobilismo ou por empreender uma estratégia para melhorar a situação inicial

j) Evitar as certezas e as predições. O campo de ação é um mundo de incertezas e surpresas. Há que se preparar para várias possibilidades e para reagir com velocidade e em tempo hábil ante as surpresas. É muito bom se enumerar e valorizar as possíveis surpresas e se é econômico preparar plano de contingência.

No que se refere aos tipos de estratégias possíveis é importante se ter mo momento

estratégico:

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a) O âmbito da estratégia nos aspectos de: i) política; ii) economia; iii) cognitiva e iv) organizativa

b) O tipo de projeto a qual se aplica uma estratégia acima citada. As tipologias das estratégias são conhecidas em termos de: i) autoridade; ii) cooptação;

iii) negociação conflitiva; iv) negociação cooperativa; v) dimensão; vi) inovação; vii) (investigação e viii) experimentação. O quadro adjunto relaciona esses conceitos:

Tipo de Viabilidade

Conteúdo do Projeto

(Deve Ser) Tipo Condições

Do Poder Político

Político Econômico Cognitivo Organizativo

Autoridade Capacitação Negociação conflitiva Negociação cooperativa Confrontos Decisão

Poder hierárquico Persuasão Jogo soma zero Jogo soma positivo Medições de riquezas Exibição de riquezas

Econômica (Recursos

Econômicos)

Inovação sistema Acumulação Econômica

Rentabilidade

Experimentação sistêmica Capacidade econômica Crescente o resignação Eficaz de recursos

Político Econômico Cognitivo Organizativo

Estratégia (Pode Ser)

Político Econômico Cognitivo Organizativo

Cognitiva (Conhecimento) Inovação

cognitiva Acerto crítico inicial

de conhecimentos disponíveis

Político

Econômico Cognitivo Organizativo

Inovação

organizativa

Acervo crítico inicial de

capacidades disponíveis

Organizativa (Capacidades Organizativas)

A partir do que foi explicado acima se pode, agora, conceituar estratégia como a maneira de converter o esboço normativo em uma realidade viável de duas maneiras: utilizar a vontade política se a viabilidade já está dada e criar a vontade e a viabilidade em um horizonte de tempos do plano.

A vontade política para realizar um projeto se expressa quando se desenvolve uma estratégia para construir viabilidade se ela não existe na situação inicial ou usada as capacidades existentes para materializar o dito projeto sem a sua viabilidade presente já que o permite. O sentido de viabilidade estar no fazer algo possível em forma estável e razoavelmente operacional.

As análises da viabilidade supõem contestar ou contextualizar dois tipos de perguntas: a)

Politicamente Economicamente Cognitivamente Organizativamente

Políticos Econômicos Cognitivos Organizativos

Do Plano? Viáveis os Projetos São

27

b) Temos a

capacidade de:

Decidir Operar Reproduzir

O Projeto x, n do Plano.

Encontrar uma forma positiva e eficaz de responder a ambos os tipos de perguntas é se ter uma estratégia. Esta é uma forma inteligente de superar as restrições. 3.1. A Estratégia Principal e Tipologias de Estratégias

A estratégia principal não é a única possibilidade no planejamento estratégico

situacional. Ela contém necessariamente três vias possíveis, a saber: a) Aceitar as restrições e limitações para fazer somente o que é relativamente possível.

O possível é aqui, o que manda o necessário b) Ignorar as restrições e limitações de empreender a aventura do fazer aquilo que se

apresenta impossível. Neste caso, predomina o voluntário doutrinário ou emocional do tipo: “ele não sabia que era impossível foi lá e fez”.

c) Superar as restrições e limitações para empreender uma estratégia de comunicação e de viabilidade.

As estratégias principais podem sinoticamente ser representada em um quadro onde se

tem o tipo de produções se cruzando com a ordem hierárquica da via normativa e com o cooptação, negociação-mediação, confrontação política e o conflito violento da via estratégica.

Via Normativa Via Estratégica Tipos de Operações de Produções

Ordens Hierárquicas

Capacitação (Consenso)

Negociação e Mediação

Confrontos Políticos

Conflito Violento

Bens e serviços

Conhecimentos

Regulação e Organizações

Eixos políticos

Para melhor se aprender a tecnologia de estratégia no planejamento estratégico

situacional nada melhor que contextualizar o quadro onde se tem o cruzamento do tipo de estratégia com a situação, a mediação e a teoria que lhes justificam.

Tipo de Estratégia Situação Médio Teorias

Imposição Autoridade Hierárquica Ordens Diretas Teorias das Estruturas Hierárquicas

Capacitação Distintos Focos de Atenção. Indiferença do Olho

Motivação e Persuasão

Teoria de Liderança, As motivações e as Persuasões

Cooperação Interesses Distintos e Objetivos Comuns

Negociação Soma Positiva Análise de Negociações de Soma Positiva

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Cooperação e Conflito

Interesses Distritos Combinados com Interesses opostos

Negociação Mista

Análise de Negociações Mistas com Elementos de Soma Zero e Soma Positiva

Conflitos Negociáveis Interesses Opostos

Negociação Soma Zero. Mediação

Análise de Negociações de Soma Zero. Teoria de uma Medição

Confrontos Interesses Irreconciliáveis Mediação Política de Forças

Teoria de um Confronto e Construção de Viabilidade

Dissuasão Interesses Irreconciliáveis Exibição de Forças Teoria de uma Dissuasão

Guerra Interesses Irreconciliáveis com vontade de violência

Medição Bélica de Forças Teoria de Guerra

Na teoria dos jogos se podem usar o jogo ou construir metáforas muito úteis para o

cálculo interativo, ou seja, jogos de cooperação com soma positiva sejam eles de coordenação, pressão-coordenação e de credibilidade ou, ainda, jogos de conflito de soma zero.

3.2. Triângulo Estratégico

Qualquer que seja estratégia há de que se responder a três perguntas fundamentais:

Com quem? Para que? Com que probabilidade de êxito? As respostas a essas questões exprimem as relações de forças entre: as alianças ou parcerias; os interesses opostos e as forças restritivas. O quadro a seguir ilustra a presente assertiva de forma sinótica. Com Quem? Para Que?

A1 A2A3

A1

A3

A2 Relação Aliança-Objetivo

Relações de Forças

Relações de Interesses Opostos

Forças Oponentes (A3)

Com que Probabilidade de Êxito?

No triângulo estratégico se tem uma idéia de como se deve mudar o horizonte de tempo do plano no sentido de: relações de alianças ou parcerias; mudanças de objetivos e mudanças nas relações de forças e interesses. A partir do triângulo estratégico se pode chegar às estratégias de confrontação em termos de: i) ser mais complexa; ii) supor um processo de construção de viabilidade e iii) que muda diretamente as relações de forças.

29

O processo de construção de viabilidade compreende: regras; capacidade e fluxos, portanto, ao conceito de viabilidade política e estratégias de confrontação que requerem os seguintes pontos de vistas para suas análises:

a) Métodos de análise compreendendo: i) teoria dos jogos para riscos calculáveis; ii) técnicas dos jogos através de simulações abertas; iii) jogo solitário ou reflexão isolada da estratégia ou em equipe e iv) simulação do processo de confrontação com explorações metódicas de possibilidades

b) Estudo do outro com pesquisa de base onde se estuda a história do ator e do próprio ator em termos de: i) sua apreciação situacional; ii) suas intenções; iii) suas capacidades e iv) suas afinidades

c) Poder, força e peso compreendendo: i) as potencialidades que emanam das genoestruturas do poder; ii) a acumulação concreta das capacidades genoestruturas da força; iii) o vetor indicativo da força em termos de seu peso e iv) o uso da força para gastar fluxos de produção

d) As características de conceito de força compreenderão: i) a multidimensão da força; ii) o valor específico relativo ao propósito; iii) o valor situacional da força; iv) se é produtor de uma acumulação social e o ganha e perde de sua utilização; v) sua expressão nos distintos planos e espaços situacionais; vi) a relação geral e particular é comparável; vii) se produz dissuasão sem ser usada; (viii) se tem uma expressão particular em cada âmbito da realidade e ix) se é uma capacidade intercambiável com outros atores

e) O vetor patrimônio que é a força acumulada por um ator e produtor de sua história de atuações e que usa a força acumulada em cada ocasião em que tem que apoiar ou recusar operações. Esse patrimônio é uma reserva de força que normalmente não se perde nem se enriquece por uma única atuação adicional. Somente, uma série de atuações de insucessos empobrece o vetor patrimônio ou uma serie de atuações de sucesso o enriquece. Ele muda muito lentamente

f) O vetor momento é o valor circunstancial que adquire os elementos do vetor patrimônio quando usado em uma situação concreta com respeito a uma operação. O valor ou vetor circunstancial não implica em uma alteração definitiva do vetor patrimônio apenas expressa que para a operação especifica os valores médios do vetor patrimônio não são representativos. As relações entre o vetor patrimônio e o vetor momento constituem a chave para se entender o processo de acumulação e de perda de forças na medida em que se define o processo de construção ou de destruição de viabilidade de um plano. 3.3. Operações pela Via de Confrontação

Quais são as operações que se dão pela via da confrontação? Em geral as operações

dizem respeito ao seguinte: a) Operações do plano que se realizam pelas vias de: i) autoridade; ii) cooptação; iii)

negociação cooperativa; iv) negociação conflitiva e v) dissuasão b) Operações conflitivas destinadas à confrontação de: i) recusa do outro por

inoportunidade e ii) recusa do outro por interesse de valor da operação c) Última opção de postergar as operações de: recursos por inoportunidade ou buscar a

via da confrontação d) Causa de diferença de uma operação que não produz os mesmo efeitos se realizada

por diferentes vias estratégicas e que esse explicam em: i) as afinidades entre os atores são afetadas de distintas maneiras segundo a via estratégica eleita; ii) a tensão situacional resultante é diferente; iii) as relações de forças podem ser diferentes; iv) a estabilidade da solução pode ser diferente e v) a valorização das resultantes pela população pode ser diferente.

Os modelos de uma simulação de uma confrontação estratégica por dois atores pedagogicamente seguem as seguintes variáveis: i) vetores de peso dos atores; ii) interesse dos

30

atores pela operação que precisa de: apoio; recurso; indiferença; inoportunidade, etc.; iii) o valor das operações para os atores; iv) intenção; v) pressão; vi) viabilidade de decisão; vii) viabilidade de operação; (viii) viabilidade de reprodução; ix) efeito da operação sobre os atores sociais e x) efeito da operação sobre o problema enfrentado e a situação em geral.

A simulação de uma confrontação estratégica supõe a explicitação de trajetória e cenários que, como já se viu, implica: i) nas variáveis essenciais sobre as quais se desenvolvem os planos; ii) na eleição dos parâmetros das variáveis relacionadas; iii) na exploração de uma ou várias escalas no tempo que unem a situação inicial com a citação do contexto histórico a partir do qual se constrói o cenário futuro para as análises de consistência com o passado.

Considerando que uma escala no tempo equivale a uma trajetória se apresenta a seguir um quadro com ensaios de diversas trajetórias.

Análise de Viabilidade Política de Autoreferência dos Atores (A1 e A2)

Programa Direcional

por Cenários de Ator 1 Programa Direcional

por Cenários de Ator 2

Estratégia de A2

Os critérios de seleção de trajetória estão: i) na probabilidade do êxito; ii) no custo político e econômico e iii) na possibilidade de mudanças de trajetórias no caso de fracasso.

4. O Momento Tático Operacional

O momento tático operacional corresponde ao momento do fazer e é decisivo. é o

único que muda as coisas. Para tanto, exige em demanda dos ativos a vontade de fazer ou por vontade própria ou por pressão do outro. Nele está o cálculo que precede ou preside a ação no presente do plano que se completa na ação em um processo de direção e planificação. .

Observa-se que no esquema a seguir existem três anéis centrais. O primeiro trata do processo de decisão na ação presente, o segundo, condiciona o sistema de decisão e o terceiro o processo de pesquisa de problemas, informações e enfrentamento para criar o nexo entre a direção e a cidadania. Ainda, no esquema, se apresentam os anéis de mediação entre o

(dedução parcial) Estratégia de A1

Nenhuma

Revisão

T1T2T3Tn

Trajetórias Viáveis de A1 e A2

Seleção de Trajetórias Práticas

Ordem de Análise das Trajetórias

Análise de Cada Trajetória Arco por Arco

Cálculo do Curso de Ação Eficaz

31

conhecimento e a ação, entre o cálculo tecnopolitico e a ação política, entre os diversos ativos e entre compromissos e realizações.

A mediação é, aqui, entendida como a conexão entre dois processos que não tem convergências e operam com linguagem e focos de atenção diferenciados. Recebe informação e transforma a qualidade da mesma para realizar um produto que é à entrada de outro processo que participa da mediação. Por isso opera com duas linguagens uma de entrada e outra de saída. Em geral faz coincidir focos de atenção para que possa funcionar o sistema de direção. Para concluir um produto a mediação exige uma convergência de retroalimentação e pré-alimentação.

Por ser decisivo o momento tático-operacional tem os seguintes princípios de direção: i) concentração estratégica; ii) flexibilidade tática e iii) oportunidade e eficácia da ação. Para tanto, aprecia a situação com vistas a resolução dos problemas e operações novas ou de correções.

O sistema de direção no momento tático-operacional é a forma como se intitula e se institucionaliza o sistema de decisão, o sistema de gestão e os sistemas de apoio para conduzir a mudança situacional através dos processos de mediação necessários. Existem três modos de direção, ou seja, a normalizada, a estratégica e a de emergência em escalas de situações.

O sistema de direção no momento tático-operacional compreende vários subsistentes requeridos pela direção estratégica situacional, a saber:

a) Planificação conjuntural que intersecta os sistemas conhecidos como suporte para decisões. O peso desse subsistema está na mediação entre o conhecimento e a ação e concentra nos problemas e nas operações estratégicas o centro da direção estratégica

b) Gerência por operações que transforma o sistema de direção em um sistema recursivo que se reproduz até os níveis operacionais de base guiados por critérios de eficácia. É um subsistema flexível que normativa os processos estruturados e semiestruturados menos rígidos. A gerência por operações converte os módulos do plano em módulos de gerência

c) Prestação de contas que avalia o transcurso do processo de mudança situacional regido a distribuição de responsabilidades institucionais e organizativas que a estrutura modular do plano estabelece. Os procedimentos são diferenciados para os módulos estruturados e semiestruturados

d) Orçamento programa que formaliza a adoção de recursos econômico-financeiros aos módulos de planejamento seja de operações, ações e subações deles requeridas. Estabelece a correspondência entre o módulo orçamentário e os módulos do plano. Refere-se também, a eficiência em termos da relação recursos - produtos

e) Emergência situacional quando cria métodos especiais para todas as referências quando criam riscos de perda de controle e de tempo para o dirigente. Está voltada para mediar à tensão operacional que pode levar a cegueira dos ativos em conflito.

32

OS PROCESSOS DE DIREÇÃO E PLANIFICAÇÃO TÁTICO-OPERACIONAL SEGUNDO MATUS

I = Sistema de Decisões; II = Processo de Gestão; III = Sistema de Apoio; IV = Planificação;V = Agenda de Direção; VI = Corrdenação Interistitucional; VII = Petição e Prestação de Contas.

Atores Sociais

Cenários

Coordenação

Social e In

ter-

istitucional

Tens

ões

Processamentoe Ação

(métodos)

Opções(criatividade)

Objetivose Valores(crenças)

Previsões(conhecimentos)

TREINAMENTO

Congresso NacionalAlta Direção Execut iva

Decisões Polít icasPetição e

Prestaçãode Contas(VII)

Ato

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Ap

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Est

ado

Pol

ít-

tica

Planificação, Controle e Orçamento

Previsões(conhecimentos)

L. Prazo C. Prazo Emergências

(III)

(II)

(I)

INVESTIGAÇÃO

DIF

USÃO

INFO

RMA

ÇÕES

Processo de

Planificação (IV)

Proc

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Surpresas

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(IV)

33

A tomada de decisão no momento tático-operacional é condicionada e colocam em jogo as seguintes variáveis: i) diferentes tipos de problemas; ii) distintas perspectivas situacionais de análises; iii) diferentes modos de direção ou doação de sentido; iv) distintos tipos de decisões e soluções.

No dia a dia do momento tático-operacional se estabelecem o sistema de suporte as decisões que envolvem:

a) Características de cálculos tais como: i) situacional de síntese com o apoio da equipe tecnopolitico; ii) imediato à ação; iii) diferencial para os três modos de direção; iv) corretivo e adaptativo; v) submetido a partes pressões

b) Contradições que fazem parte do jogo no planejamento conjuntural como, por exemplo: i) valores e ideologias controversas; ii) eficácia econômica versus eficácia política; iii)critérios de curto prazo versus critérios de médio e longo prazo; iv) diferentes formas de se ver e apreender a situação

c) Mediação global no dia a dia de forma a: i) articular o estratégico com o tático em termos de: necessidade versus oportunidade; direção estratégica versus rodeio tático; redefinição versus correção e plano versus improvisação; ii) articular o político com o econômico e com as outras dimensões do sistema; iii) coordenar as ações sociais e as instituições que podem ou devem cumprir tarefas concentradas previamente acertadas; iv) constituir-se em demandante dos cálculos de médio e longo prazo e utilizá-las como apoio ao cálculo conjuntural e; v) fazer convergir os processos de direção, planificação e gestão do plano.

O sistema de suporte as decisões tem, em geral, os seguintes níveis de ajuda ou

apoio: a) Primeiro nível. Aquele que proporciona ao dirigente acesso aos fatos de alguma

forma selecionadas e classificadas como, por exemplo, os projetos de investimentos b) Segundo nível. Aqueles que proporcionam ao dirigente acesso e sinalização de

alarme sobram os fatos, isto é, o cotejo computacional de valores e normas com os valores reais

c) Terceiro nível. Aquele que proporciona ao dirigente uma forma de cálculo que, partindo dos níveis anteriores, se adapta ao seu estilo de abordar os problemas semi-estruturados

d) Quarto nível. Aquele que proporciona ao dirigente um modelo apropriado para análises e enfrentamentos de problemas que aborda freqüentemente. Esses modelos, em geral, se baseiam em regras heurísticas e em protocolos de análises.

No que toca a gerência por produtos e por resultados o sistema de gerência por

problemas e operações apresenta as seguintes características: i) assume os módulos do plano como módulos de gerência; ii) exige a avaliação por resultados; iii) facilita a articulação com o subsistema de orçamento por programas; iv) permite a prestação de contas por problemas, por operações e por resultados; v) exige como suporte um sistema de informação por problemas e operações e vi) permite consumir responsabilidades compatíveis entre o planejamento e a gerência.

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IV. O PLANEJAMENTO DA AÇÃO POLÍTICA SEGUNDO A ESG (ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA)

No Estado Brasileiro todas as ações estratégicas para os objetivos nacionais permanentes (ONP) passam pela Doutrina da ESG a partir do Ministério da Defesa e dos Conselhos de Estado como, por exemplo, o de Segurança Nacional e o de Guerra e, também, das Secretarias de Estado diretamente subordinadas a Presidência da República.

As organizações de governo, eventualmente, em seu sincretismo com as organizações de estado absorvem e implementam as estratégias da ESG a partir dos objetivos nacionais atuais (ONA) em seus caracteres finalísticos e teleológicos implícitos nos planos governamentais ou mesmo naqueles setoriais ligados aos ministérios.

O fato de ser o Estado Brasileiro uma República Federativa Presidencialista o Presidente da República é simultaneamente Chefe do Estado e Chefe do Governo.

Na medida em que o planejamento da ação política, oriunda da Doutrina da ESG, é adotado pelo Estado Brasileiro não se poderia, nestas Leituras, deixar de se fazer um breve comentário sobre o “Método para o Planejamento da Ação Política” daquela Organização vinculada ao Ministério da Defesa (antigo Estado Maior das Forças Armadas- EMFA).

Por força da Lei 785 de 20 de agosto de 1949 a ESG tem na sua Doutrina, o método ou instrumento para o planejamento da ação política do Estado Brasileiro, isto é, o processo de tomada de decisões na vida nacional em tempos de paz ou de guerra.

Segundo a própria Doutrina as bases epistemológicas do método descansa na teoria do planejamento estratégico que para ela “é, essencialmente, a racionalização do processo de tomada de decisões e de execução. Pressupõe a coerência, ou seja, a adequação entre meios e fins, a compatibilidade entre os diversos meios como entre os variados fins. Busca a otimização, isto é, o emprego racional de meios escassos para obtenção de fins estabelecidos”.

No conceito da “universalidade do planejamento” da ESG é necessário se proceder a um sinótico comentário sobre como aquela Organização estabelece as “as características do planejamento da ação política”, isto é, como a partir do conceito de bem comum (caráter finalístico ou objetivo síntese), acrescidos dos ONP e dos ONA representam o quadro normativo de referência para o método de planejamento da ação política.

Ver-se-á no diagrama da visão analítica do método para o planejamento da ação política que tanto o bem comum, como os ONP e os ONA são exógenos ao método que tem imbricado a fase política em três etapas na avaliação da conjuntura e a concepção da política nacional (CPN). Já a fase estratégica parte da concepção estratégica nacional (CEN), passa pela elaboração dos planos, a execução e o controle do planejamento. (Ver diagrama da visão analítica do Método da ESG na página seguinte).

Em suas linhas gerais os objetivos nacionais permanentes (ONP) são: democracia, integração nacional, integridade do patrimônio, desenvolvimento ou progresso, soberania e paz social. Já os objetivos nacionais atuais (ONA) são apreendidos como aquelas especificidades dos ONP consubstanciados nos planos ou objetivos dos governos nacionais que em tese são: os “interesses nacionais expressão dos desejos coletivos despertados pelas necessidades de toda a nação”. (Doutrina, 1989).

Segundo a ESG os conceitos de ONP e ONA são os seguintes: a) “ONP são objetivos que, por representarem interesses e aspirações vitais,

subsistem por longo tempo”; b) “ONA são objetivos que, em determinada conjuntura e considerada a capacidade

do Poder Nacional, expressam etapas intermediárias com vistas a conquistar e manter os Objetivos Nacionais Permanentes”.

35

Fonte: Escola Superior de G

uerra

36

A Doutrina da ESG prega, também, a elaboração do Plano Nacional de Desenvolvimento (PND) como documento necessário à orientação do desenvolvimento nacional nas suas dimensões: políticas; econômicas; psicossociais e militares.

O PND é, portanto, segundo a ESG, uma “orientação para o emprego do Poder Nacional nas suas quatro Expressões” ou dimensões supracitadas. No Método da ESG o PND deve conter:

a) “Uma Análise da Situação da situação Internacional e Nacional (realizada na Avaliação da Conjuntura), no campo do Desenvolvimento”;

b) “Uma síntese da CPN, no campo do Desenvolvimento (cenário ONA)”; c) “Uma síntese da estratégia adotada CEN e seus desdobramentos setoriais,

regionais e específicos”; d) “A programação do Desenvolvimento (programas projetos e atividades

prioritárias)”; e) “Os dispêndios (investimentos, principalmente) públicos programados e suas

fontes de financiamento”; f) “As medidas visando a sua execução e controle”. O PND tem uma duração de quatro anos, isto é, compreende três anos do mandato

governamental de quem o realiza e mais um ano do mandato subseqüente. O PND subtende os seus desdobramentos em planos setoriais, planos regionais e planos específicos.

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V. GUIA DE ORIENTAÇÃO PARA FORMULAÇÃO DO PLANO DIRETOR MUNICIPAL

Essa Orientação tem o propósito de apresentar as diretrizes do Estatuto da Cidade – Lei nº 10.257 de 10/07/2001, que regulamenta os artigos 182 e 183 da Constituição Federal. A Lei em questão trata da garantia do direito a terra, à moradia, ao saneamento ambiental, à infra-estrutura urbana, ao transporte, aos serviços públicos, ao trabalho e ao lazer para os presentes e futuras gerações de brasileiros, logo, está imbricada ao conceito de sustentabilidade do desenvolvimento local.

1. A Orientação

Para formulação do Plano Diretor Municipal, a orientação tem como ponto de

partida um diagrama de desenvolvimento sustentável em termos de estratégia para ação. (Ver diagrama nº 1).

Na leitura do diagrama supracitado observam-se, na legenda, os comando de doação de sentido, consulta e ação para o desenvolvimento sustentável em termos de estratégia para ação. Vê-se no primeiro bloco como os estudos básicos e a capacitação das equipes técnicas condicionam a política nacional de desenvolvimento sustentável agrourbano, implícito no Estatuto da Cidade. Observa-se, ainda, no diagrama, a situação de consulta e de ação aos centros de estudos e de pesquisas, e de capacitação e treinamento, na estratégia para a ação doada pelo sentido que tem o sistema integrado de desenvolvimento sustentável agrourbano a partir da ordenação de ocupação territorial e do próprio Plano Diretor, objeto da aludida Lei. Esta é alimentada pelo desenvolvimento sustentável municipal e da descentralização institucional-administrativa agrourbana-industrial que imprime um novo sentido para tratar da:

a) Política de meio ambiente envolvendo o eco e o agroturismo b) Dinamização do mercado de terras e geração de emprego e renda c) Organização de empresas associativo-cooperativas ou não a partir de laboratórios

comunitários d) Agências de serviços integrados de acordo com esta nova nomenclatura de gestão

pública ou de secretarias e) Bolsa de oportunidades ou de empreendimentos com vistas à programas e projetos

de investimento com vista a um novel processo de acumulação de capital que não mais deprede o patrimônio nacional e exproprie com o nível de pobreza o que há de humano na categoria de força de trabalho.

O diagrama nº 1 explicita, também, a finalidade da estratégia para a ação,

consubstanciada no sentido de desenvolvimento silvo-agropastoril, eco-agroindustrial e cultural-turístico do desenvolvimento sustentável local ou municipal.

Logicamente, a preparação para formação do plano diretor municipal, demanda a visualização dos eixos de planejamento e de execução do plano diretor explicitado no Estatuto da Cidade. (Ver diagrama nº 2). Este diagrama esquematiza quatro eixos para o plano diretor e quatro eixos para sua execução de acordo com a percepção de sustentabilidade do desenvolvimento local.

38

Diagrama nº 1: Desenvolvimento Sustentável (ESTRATÉGIA PARA AÇÃO)

Legenda:

Desenvolvimento Silvo-agropastoril, Eco-

agroindustrial Sustentável

Estudos Básicos Agenda 21 Brasileira

Política Nacional de Desenvolvimento

Sustentável Agrourbano

Capacitação das Equipes Técnicas

Centros de Estudos

e pesquisas

Centros de Capacitação e treinamentos

Sistema Integrado de Desenvolvimento Sustentável

Agrourbano industrial

Ordenação de Ocupação Territorial

Plano Diretor

Desenvolvimento Sustentável

Municipal Agenda 21 Local

Descentralização Institucional-

Administrativa Agrourbana/Industrial

Organização de Empresas

Associativas/ Cooperativas (Laboratórios)

Dinamização do

Mercado de Terras e Geração de Emprego e

renda

Política de Meio Ambiente

(Eco e Agroturismo)

Agências de Serviços

Integrados

Bolsa de Oportunidades

(Fundo de Investimento)

Doação de Sentido para ação Ação Consulta

EXECUÇÃO DO PLANO

Fatores Produtivos

Insumos a Mobilizar

Instrumentos de Política: Econômica, Social e Ecológica

Organizações Públicas, Privadas, ONGs e Legislação

39

ESTRATÉGICO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL LOCAL Diagrama nº 2: Eixos de um Plano Diretor ou

(LEI 10.257 DE 10/07/2001)

Renda

Produção ou Serviço

PLANO DIRETOR

Mercados

Emprego

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Nos eixos do Plano Diretor os focos são: a) Os mercados (mão-de-obra, capital, solos agrícolas e urbanos, insumos e

tecnologia) b) A geração de emprego e a inclusão dos cidadãos aos processos sócio-econômicos

e ecológicos c) A renda gerada localmente com vistas a sua também repartição local d) Aos processos de produção e de serviços que o município pode e deve ofertar ao

MERCOBRASIL e aos mercados mundiais. Já nos eixos da Execução do Plano Diretor os focos são: a) Modo de ação das organizações públicas, privadas, ONGs e a Lei do Plano

Diretor quanto a: i) execução; ii) mediação e avaliação e iii) trabalho em parceria, em termos de serviços de desenvolvimento com princípios de: complementaridade, acessibilidade, simultaneidade e escala mínima de operação

b) Insumos a mobilizar nos âmbitos internos e externos do município c) Fatores produtivos em termos de minimizar as ociosidades hoje existentes no

capital social básico, nos recursos humanos e nos recursos materiais e ambientais/turísticos d) Instrumentos de política: econômica, social e ecológica com vistas a máxima

efetividade, isto é, eficiência e eficácia dos mesmos. Como antecipação do plano Diretor a Agenda 21 Local pode ser elaborada

obedecendo ao seguinte plano de trabalho: a) Início da programação com formação da equipe b) Visão prévia dos temas quanto a: i) consulta bibliográfica; ii) análise dos

documentos importantes; iii) sistematização dos temas e respectivos subtemas; iv) elaboração e edição do documento base para a oficina de trabalho

c) Oficina de trabalho quanto a: i) preparação; ii) realização; iii) sistematização dos resultados

d) Elaboração da versão preliminar da Agenda 21 Local de forma a: i) definir políticas e estratégias de ação; ii) introduzir ao documento base os resultados da oficina de trabalho; iii) redigir a versão preliminar da Agenda 21 Local para a realização de seminários temáticos com vistas a determinados cenários

e) Realização de seminários com temas e subtemas específicos do local com vistas a uma situação desejada pelas comunidades

f) Elaboração da versão final da Agenda 21 Local como pré-condição para o plano diretor segundo o Estatuto da Cidade e cenários da Agenda 21 Local

g) Explicitação da contribuição da Agenda 21 Local para o plano diretor de conformidade com as exigências do Estatuto da cidade

h) Divulgação da Agenda 21 Local. Nesta Orientação, vale salientar que a mesma será progressivamente melhorada, no

todo e nas partes, na medida em que se acumula a experiência do seu uso. Também, se incorpora comentários e sugestões para melhorá-lo provenientes de profissionais comprometidos com os princípios e paradigmas das Agendas 21 da ONU e da Brasileira, assim como, da Declaração dos Direitos Humanos e do Estatuto da Criança para não se falar dos paradigmas da Lei 10.257 ou Estatuto da Cidade.

41

2. O Escopo Teórico-Metodológico do Plano Diretor Esta etapa da formulação pode ser vista de forma simplificada no diagrama nº 3. A

leitura do mesmo remete para uma percepção holística ou sistêmica do plano diretor de acordo com os esquemas representados nos diagramas 1 e 2.

A visão ou percepção, em tela, aponta ou dá sentido à base política/institucional, social e de preempção objeto do Estatuto da Cidade tendo implícita a referência da base tecnológica vigente no município.

Inserto nessa concepção esquemática tem-se os desdobramentos da base política/ institucional/tecnológica nos seguintes segmentos:

a) Base fundiária com vista a reverter o processo de concentração monopolista da propriedade privada da terra que contribui para a concentração da renda e atrofia do mercado interno ou MERCOBRASIL além de efeitos excludentes no processo de acumulação de capital

b) Base do emprego e renda onde se vive e se observa uma construção de um país nanico de privilegiados em detrimento da formação e da construção de um Brasil Grande com inclusão de sua população que vive aquém da linha de pobreza e que nos estados do Nordeste constituem mais da metade da sua população

c) Base produtiva rural com fundamentos em tipos de agricultura mercantil de autoconsumo e semimercantil, por um lado, e de agricultura latifundiária e de especulação de mercado pelo outro

d) Base produtiva urbano/industrial a custa de um processo de acumulação de capital que depreda o patrimônio nacional e se caracteriza pela mais valia absoluta ou exploração intensiva da mão-de-obra ou dos recursos humanos

e) Base de serviços e entretenimento onde os serviços de desenvolvimento são prestados sem a mínima complementaridade e simultaneidade das ações além da ausência de escala de produção e da acessibilidade dos serviços

f) Base física e ecológica onde se tem o tudo a fazer em termos de recuperação dos recursos, hídricos, florestais, solos agrícolas e meio ambientes depredados, em grande parte, pelos atuais processos de acumulação de capital e de urbanização

g) Base cultural onde há que se reverter o imperialismo cultural na forma de pensar eurocêntrico e etnocêntrico contrapondo ao mesmo o pensar crítico abrangente com perspectivas de recomposição dos processos de deculturação e de aculturação com vistas a auto-afirmação cultural

h) Base de uso do solo urbano controlado e dominado pelo sistema de especulação imobiliária com efeitos de ociosidade e transformação do solo em reserva de valor e completo desvirtuamento de planos urbanísticos humanitários

i) Base da infra-estrutura econômica e social, hoje, em profunda ociosidade no que pese a necessidade, cada vez maior, de se melhorar e de se ampliar a dita base voltada para um desenvolvimento sustentável.

Teórica e metodologicamente os estudos, nas bases acima referidas, são remetidos

para: a) Os impactos ambientais em termos de estudos ambientais (EIA) e de relatórios

ambientais (RIMA) e estudos de impactos de vizinhança (EIV) este considerando: adensamento populacional, equipamentos urbanos e comunitários; uso e ocupação do solo; valorização imobiliária; geração de tráfego e demanda por transporte; ventilação e iluminação, a paisagem urbana e o patrimônio material e cultural

b) O zoneamento ambiental para fins de uso do solo, crescimento da cidade e preservação ambiental

42

c) O plano de desenvolvimento sustentável ou Agenda 21 Local como estratégia de ação para o plano diretor

d) O plano plurianual que é apresentado à Câmara de Vereadores para sua devida análise e aprovação em Lei Municipal

e) Os programas e projetos insertos em uma visão multifuncional e integrada a partir, se possível, de arranjos produtivos locais

f) A gestão orçamentária objeto tanto do plano plurianual como dos programas e projetos do plano diretor.

Na medida em que se tem um processo lógico, coerente e sistemático nos sentidos

básicos de formulação do plano diretor que deve ser juridicamente preparado em forma de Lei e aprovada pela Câmara Municipal de Vereadores.

Agenda 21 Local Percepção Holística

do Plano Diretor

Base Política/ Institucional, Social e de Preempção

Base da Ciência e Tecnologia

Base Fundiária

Base do Emprego e Renda

Base Produtiva Rural

Base Produtiva Urbano/Industrial

Base de Serviços e Entretenimento

Base Física e Ecológica

Base Cultural

Base do uso do solo Urbano

Base da Infra-estrutura Econômica e Social

Impactos Ambientais e de Vizinhança

Zoneamento Ambiental

Plano de Desenvolvimento

Sustentável

Plano Plurianual

Programas e Projetos

Gestão Orçamentária

Lei do o Diretor Plan

Plano Diretor

43

Diagrama nº 3: Escopo Teórico-Metodológico do Plano Diretor Municipal (LEI 10.257 DE 10/07/2001)

44

3. Formulação do Plano Diretor A compreensão do escopo teórico/metodológico do plano diretor municipal leva o

técnico ou leitor à sua formulação que, em linhas gerais, é explicitada de acordo com o diagrama nº 4. Nele, o plano diretor tem seu início na visão prévia e nas referências apresentadas pela prefeitura do município. A elaboração obedece quatro fases fundamentais a saber:

a) Diagnóstico, onde se estudam: i) os indicadores macroeconômicos; ii) o levantamento de recursos e potencialidades existentes; iii) a estrutura e funcionamento do sistema sócio-econômico de produção de bens e serviços; iv) os níveis tecnológicos em vigência e v) os limitantes quantitativos do desenvolvimento sustentável local e os indicadores de desenvolvimento humano

b) Prognósticos com projeções a partir de alternativas de mudança nas instâncias: i) da preservação ecológica; ii) da ociosidade do capital social básico existente no município e adjacências; iii) ociosidade dos recursos humanos quanto a PEA, PIA e o sistema educacional; iv) ociosidade dos recursos naturais existentes e que podem ser usados de imediato; v) desperdícios econômico-sociais em todos os níveis que se apresentam; vi) uso do solo agrícola e urbano com todas suas distorções; vii) financiamento público e privado que levam os investimentos produtivos ou não; (viii) projeções básicas que substanciam o conhecimento prospectivo e ix) processo de acumulação de capital que não pode e não deve ser predatório e, muito menos, extorsivo da mão-de-obra

c) Formulação de estratégias nas bases físicas, econômico-social e ambiental compreendendo: i) conservação ativa e o aproveitamento do potencial produtivo e ambiental existente localmente; ii) o aperfeiçoamento jurídico da propriedade da terra agrícola e do solo urbano; iii) os novos processos de formação de capital; iv) o melhoramento sustentável da renda gerada e distribuída localmente; v) a organização empresarial e, muito em particular, das empresas associativas sejam elas: cooperativas; condominiais; conviviais e comunitárias; vi) a autosustentação do desenvolvimento local com base fundamental no MERCOBRASIL; vii) (a delimitação das áreas urbanas de conformidade com os paradigmas da Lei 10.257 e viii) o direito de preempção tal qual reza o Estatuto da Cidade

d) Mecanismos de intervenção formulados a partir: i) do zoneamento econômico-ecológico e do uso do solo urbano; ii) do ordenamento da ocupação territorial; iii) da reforma agrária ou reestruturação fundiária que ponha um fim ao processo de concentração monopolista da propriedade privada da terra; iv) dos projetos multifuncionais integrados em termos de projetos básicos, projetos modelos e projetos complementares; v) da segurança alimentar e da segurança do abastecimento a partir do mercado interno regional (MERCOBRASIL); vi) a organização social com vistas a geração do emprego e da redistribuição da renda gerada localmente; vii) da organização dos serviços sociais básicos e de desenvolvimento em termos de acessibilidade, complementaridade, simultaneidade e escala mínima de produção ou de serviços; viii) da aplicação das leis do CONAMA que tratam dos EIA e dos RIMA e, agora, do Estatuto da Cidade que estabelece os estudos de impactos de vizinhança (EIV) bem como dos paradigmas das Agendas 21.

A partir da inclusão das fases acima descritas segue-se o orçamento participativo

consolidado que subsidia o plano plurianual como parte integrante do plano diretor que deve ser promulgado em Lei pela Câmara Municipal.

45

DIAGRAMA Nº 4: FORMULAÇÃO DO PLANO DIRETOR MUNICIPAL (LEI 10.257 DE 10/07/2001)

Indicadores Macro-econômicos Levantamento de Recursos e Potencialidades Estrutura e funcionamento do sistema sócio-econômico Níveis Tecnológicos Limitante do desenvolvimento sustentável local

Alternativas de mudanças nas instâncias: Da preservação do meio ambiente Da ociosidade do capital social básico Da ociosidade dos recursos humanos Da ociosidade dos recursos naturais Do desperdício econômico-social Do uso do solo agrícola e urbano Do financiamento e investimento

Projeção básica e de acumulação de capital

Zoneamento econômico-ecológico e de uso do solo urbano Ordenamento de ocupação territorial Reforma e reestruturação fundiária Projetos multifuncionais integrados Segurança alimentar Organização social com vistas ao emprego e renda Organização dos serviços sociais básicos EIA/RIMA e EIV

Na conservação ativa e aproveitamento do potencial produtivo e ambiental

No aproveitamento jurídico da propriedade da terra e do solo urbano Nos novos processos de formação de capital No melhoramento sustentável da renda Na organização empresarial associativa Na autosustentação do desenvolvimento municipal Na delimitação das ações urbanas No direito de preempção

Bases Físicas, Econômico-social e Ambiental

Visão Prévia e Referências do Plano

Diretor

Diagnóstico

Prognóstico e Projeções

Formulação de Programas e Projetos

Mecanismos de Intervenção

Orçamento Participativo Consolidado

Plano

Plurianual

Plano Diretor

Lei do Plano Diretor

ão

Sentido de ação

ç

Sentido de Retroalimenta

Legenda

46

4. Proposta Técnica do Plano Diretor A partir das referências do Estatuto da Cidade e dos itens anteriores deste Guia de

Orientação apresentam-se a seguir os diagramas nº 5 e nº 6. O primeiro visualiza de forma sinótica a proposta técnica do plano diretor municipal com o seu programa de trabalho. Já o diagrama nº 6 convida o técnico e o leitor à visualizar as entrada e saída do plano diretor sob a ótica de processo inserto na visão de desenvolvimento sustentável.

Considerando que a proposta técnica se constitui na parte essencial para decisão da prefeitura-cliente em contratar a elaboração do seu plano diretor, apresenta-se neste Guia de Orientação apenas o programa de trabalho cuja metodologia e técnica de elaboração serão explicitadas e detalhadas imediatamente no ato do contrato.

Convém salientar que os números de 100 a 700 e seus respectivos desdobramentos, constantes do diagrama nº 5, caracterizam as tarefas de elaboração dos trabalhos que convalidam o plano diretor municipal segundo a Lei nº 10.257 ou Estatuto da Cidade.

O plano de trabalho será desenvolvido à luz do escopo teórico metodológico e com metodologias específicas para cada aspecto cujas tarefas obedecerão aos seguintes tópicos:

Estudo de Mobilização dos Atores com vistas à: a) Elaboração do diagnóstico situacional a partir das seguintes dimensões: i) físico-

ambiental; ii) econômica; iii) sócio-cultural; iv) institucional-administrativa b) Mobilização dos atores envolvidos compreendendo: i) processo de

sensibilização; ii) realizações de eventos participativos; iii) síntese dos problemas e potencialidades; iv) formulação de cenários e prognósticos.

Elaboração da base cartográfica para os necessários zoneamentos, particularmente,

o zoneamento ambiental ou ecológico e as propostas correspondentes a: i) definição da área urbanizável; ii) zoneamento do uso e ocupação do solo tanto na urbe quanto no agro e iii) cartas importantes dos outros campos setoriais de produção e serviços para o município.

Formulação de propostas técnicas de desenvolvimento quanto a: i) turismo e lazer; ii) infra-estrutura urbana e social e iii) outros campos setoriais de produção e serviços.

Elaboração do Plano Diretor tendo como principais tarefas: a) Consolidação dos Estudos Realizados b) Diretrizes, Metas e Estratégias c) Plano Plurianual d) Programas e Projetos e) Formulação de Ações para o Desenvolvimento Sustentável Municipal. Instrumentalização do Plano Diretor compreendendo as definições dos

instrumentos necessários quanto aos aspectos: i) de planejamento e orçamento; ii) fiscais e financeiros; iii) jurídicos compreendendo não somente a legislação mas, principalmente, os anteprojetos de leis correspondentes: ao uso, parcelamento e ocupação do solo; perímetro urbano; código de obras; outras leis pertinentes e a própria Lei do Plano Diretor.

Gestão do Plano com as devidas regras da participação da sociedade e dos sistemas de parcerias para tal fim.

Divulgação e acompanhamento do Plano Diretor não somente pela mídia local, mas, principalmente, pelas legitimas parcerias com a sociedade civil organizada.

47

Diagrama nº 5: Proposta Técnica do Plano Diretor Municipal (LEI 10.257 DE 10/07/2001 – ESTATUTO DA CIDADE)

Legenda:

Metodologia

Partes da Proposta

Tarefas

Visão Prévia Conhecimento

I. Escopo Teórico

Metodológico do Plano Diretor

II

Situação Atual do Município

Importância do Plano Diretor

Divulgação do Plano Diretor

600

Acompanhamento do Plano Diretor

700

Estudo e Mobilização dos Atores

100 à 104

Diagnóstico Situacional 101

Mobilização dos Atores 102

Sínteses de Problemas e Potencialidades 103

Cenários e Prognósticos 104

Elaboração da Base Cartográfica

200 e 201

Zoneamento Ambiental 201

Formulação de Propostas

300 à 302 Propostas Temáticas 301

Proposta de Zoneamento 302

Elaboração do Plano Diretor 400 à 405

Consolidação dos Estudos 401

Diretrizes, Metas e Estratégias 402

Plano Plurianual 403

Programas e Projetos 404

Ações p/ o Desenvolvimento Sustentável 405

Instrumentalização do Plano Diretor

500 à 503 Definição dos Instrumentos 501

Gestão do Plano 502

Legislação do Plano 503

III. Programa de Trabalho

Agenda 21 Local

48

Diagrama nº 6: Desenvolvimento Sustentável Local Fluxograma Sinótico do Plano Diretor

Legenda:

Plano Diretor

Saída Entrada

Resultados (Impactos Esperados)

Conhecimentos Prévios (Gerais e Específicos)

Medidas Mitigadoras

Monitoramento Valoração dos Impactos

Diagnósticos e Prognósticos (Bio-geofísico e

Sócio-Econômico) Impactos e Alteração do Meio Ambiente

Estudos Complementares e Conhecimentos de

Empreendimentos Analógicos

Programa e Projetos

(Métodos, Técnicas e Equipamentos)

Identificação, Classificação e Análise dos Impactos Ambientais

e de Vizinhança

Ação e Retroalimentação

Consulta

Ação

49

Institucionalidade do Plano Diretor Municipal. Nesta parte da elaboração do plano diretor serão tratados:

a) Diretrizes Gerais b) Instrumentos da Política Urbana c) Parcelamento, edificação e IPTU progressivo d) Usucapião de imóvel e direito de superfície e) Direito de preempção e de construir f) Operações consorciadas e transferência de direito de construir g) Impactos de vizinhança h) Gestão democrática. Para alcançar os aspectos de institucionalidade do plano diretor municipal, acima

citado, as ações do município devem realizar-se em instâncias descentralizadas dentro de uma única esfera institucional com autoridade suficiente para administrar, com coerência a aplicação dos recursos públicos e coordenar e supervisionar a execução dos múltiplos programas e projetos econômicos, sociais e ambientais objeto do plano diretor.

Com vista a esse objetivo se apresenta o diagrama nº 7 que visualiza, de forma esquemática, uma possível institucionalidade dos instrumentos do plano diretor.

A institucionalidade em epígrafe, aqui apresentada, deve ser complementada com uma visão multidisciplinar e multifuncional do sistema e dos subsistemas da gestão do plano diretor que se esquematiza e se explicita no diagrama nº 8.

Vale salientar que a Lei 10.257 de 10/07/2001 autoriza ao município impor aos proprietários de imóveis encargos da recuperação de investimento públicos que resultam em valorização de imóveis urbanos. Impõe, também, a regularização fundiária e a urbanização de áreas ocupadas por populações chamadas de baixa renda mediante normas especiais de urbanização, uso e ocupação do solo e edificação.

A Lei em tela determina, ainda, a proteção, preservação e recuperação do ambiente natural e construído e do patrimônio histórico, cultural, paisagístico e arqueológico, Demanda, para gestão municipal a participação e audiência da população nas instâncias de orçamento, ambiente e vizinhança. Desta forma torna a participação do munícipe permanente na gestão da cidade. Sua essência estar em privilegiar os investimentos geradores de bem estar geral e fruição dos bens pelos diferentes segmentos sociais.

Em termos jurídicos o Estatuto da Cidade também amplia a concessão de uso do solo, aplicado pelo Decreto-lei nº 271/67 e determina a garantia da participação de movimentos e entidades da sociedade civil, sobre as quais deve incidir o controle social.

50

Diagrama nº 7: Institucionalidade e dos Instrumentos do Plano Diretor (LEI 10.257 DE 10/07/2001)

Orçamento consolidado participativo

Plano Plurianual Municipal

Rede de pesquisa, Experimentação e

Informações

AMUEX

Recursos Financeiros

para Investimento

Agência de Emprego e Renda

AMUCON

Cadeias de Produção e de Serviços

AMUEX

Programa de Crédito

e Financiamento

AMUFI

Agência de Recursos Naturais e

Meio Ambiente

AMUCON

Gerência de Programas, Projetos e

Orçamentos AMUPLAN

Rede da Educação e Saúde

AMUEX

Agência de Programas e

Projetos

AMUPLAN – AMUFI

LEGENDA

CMDS – Conselho Municipal de Desenvolvimento Sustentável AMUPLAN – Agência Municipal de Planejamento AMUFI – Agência Municipal de Financiamento AMUEX – Agência Municipal de Execução AMUCON – Agência Municipal de Controle

Agência Municipal de Financiamento - AMUFI

Cria e administra bolsas de oportunidades de negócios Cadastra linhas de financiamentos públicos e privados; Cria e administra fundo de recursos para o desenvolvimento local; Cria visão de futuro para o empreendimento local.

Financiamento

Agência Municipal de Controle - AMUCON

Acompanha Plano Diretor Avalia Plano Diretor Controla o Plano Diretor Fiscaliza a Aplicação da Lei do Plano Diretor

Controle Avaliação

Agência Municipal de Planejamento - AMUPLAN

Sub-regionaliza programas, projetos e subprojetos; Mantém sistema básico de informação; Elabora estudos, pesquisas, diagnósticos, prognósticos, projeções, estratégias e instrumentos do Plano Diretor; Formula programas, projetos e subprojetos; Supervisiona a execução do Plano Diretor; Sugere mudanças na legislação

Conselho Municipal de Desenvolvimento Sustentável - CMDS Define política e atualiza a Legislação com proposições; Seleciona prioridades; Aprova atualização do Plano Diretor; Aplica recursos financeiros; Decide direito de preempção

Decisão

Planejamento

Agência Municipal de Execução – AMUEX age na:

Base Física: Zoneamentos ecológico, econômico, turístico, urbano e ordenação da ocupação territorial; Base Fundiária: Fundo de terras, reforma agrária e arrendamento social da terra; Base Social: Capacitação, treinamento, criação de empresas associativas ou não, educação e saúde; Base Econômica: Programas e Projetos Multifuncionais Integrados

Execução

51

Diagrama nº 8: Sistema de Gestão (LEI 10.257 DE 10/07/2001)

SUBSISTEMAS Componentes Básicos

52

VI. ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS EMPRESARIAIS OU ORGANIZACIONAIS

O pensamento estratégico empresarial está voltado para descobrir tendências, imaginar cenários e expor qual a estratégia que possibilita a sobrevivência dos negócios. Este pensamento é válido para os planos estratégicos das empresas. Para tanto se procura conhecer:

a) As análises das últimas tecnologias seus custos e benefícios b) As mudanças nas políticas: nacional, regional e estadual c) As razões dos sucessos nos negócios d) As mudanças no comportamento dos consumidores e) O que pensa o poder público sobre o assunto f) Os pontos fortes no ambiente empresarial e como melhor utilizá-los

g) Os pontos fracos com vistas a eliminá-los ou neutralizá-los h) As oportunidades e ameaças tanto nos ambientes interno e externo. Na escolha da estratégia se desenvolve o raciocínio em busca da: a) Percepção do que é essencial; b) Avaliação da urgência da resposta e criatividade de alternativas c) Intuição, análise e síntese do que é estratégia d) Visão externa e interna da empresa de acordo com sua missão e política. A partir do raciocínio estratégico verificam-se as relações entre ambiente,

estratégia e capacitação. No que diz respeito as variáveis ambientais o seu método de verificação se dá nas

análises e buscas das oportunidades contrapondo-as às ameaças ou forças restritivas. Para tanto, as análises externas e internas no campo das forças impulsoras e restritivas são de fundamental importância.

O mercado é analisado pelas segmentações: geográfica, demográfica, sócio-econômica; ecológica e estilo de vida para satisfação dos clientes e sua participação. Em geral se recorre as seguintes fontes de informações:

a) Clientes b) Propaganda e publicações dos concorrentes c) Produtos e serviços iguais e similares d) Estatísticas públicas e) Congressos, feiras, conferências, relatórios f) Bibliografia g) Banco de dados h) Internet. Desta forma as questões mercadológicas envolvem: Quais segmentos devem ser

atendidos? Qual a política de preços? Quais as características de cada produto ou serviço? As respostas às questões em epígrafe devem levar em conta

à dialética do mercado, como tese, do monopólio ou oligopólio como antítese ou negação do mercado e do estado como síntese ou, ainda, a negação da negação, isto é, o controlador do lucro e do poder das empresas no sistema mundo do capitalismo.

As formas de crescimento e diversificação dos negócios são vistas pela ótica da verticalização para frente e para trás e pela horizontalização das fusões ou cisões e parcerias. Para tanto, se usam estratégias de mercado de penetração e de segmentação para conquista de mercado com condicionantes ofensivos e defensivos. Hoje, as questões mercadológicas

53

emanam das grandes cadeias produtivas (arranjos produtivos locais) ou das empresas de transposição de fronteiras ou reticulares (TEAMNET).

A ênfase que se dá a capacitação está no fato de se viabilizar a estratégia que envolve: organização; sistemas de informação; tecnologias de produtos, serviços e processos; controle; modelo de gestão; etc. A capacitação está imbricada à cultura organizacional voltada para a inovação. Enquanto a estratégia diz respeito a ajuste ao ambiente, a capacitação trata da situação interna de projeto e programação das mudanças em processo. A qualidade é uma questão de capacitação que envolve um estilo de gestão cujas características são:

a) Facilitar mudanças b) Caçar talentos c) Ter visão macro, micro e de futuro d) Ter senso de oportunidade e) Ter persistência pratica f) Ter conhecimento inter ou transdisciplinar.

O conceito de estratégia da qualidade envolve, nas condições brasileiras, um grande esforço de educação e de capacitação para despertar no trabalhador valores, sentimentos de perfeição e responsabilidade naquilo que se faz e de respeito por quem faz. Envolve os segmentos de:

a) Novas tecnologias b) Novos processos de gestão c) Novas relações entre os recursos humanos que conformam as organizações

empresariais e públicas d) Nova visão do mundo em termos de paradigmas sistêmicos ou holísticos da

realidade em mutação. 1. Vetores do Plano Estratégico Empresarial

Na definição e elaboração do plano estratégico se leva em consideração: a) Identificação de fatores de expansão e de restrição ao crescimento dos negócios

empresariais e relações com o desenvolvimento harmônico e sustentável no município, no estado, no país e nos blocos econômicos

b) Habilitação com referencial de longo prazo para a área do diálogo político que se sucedem nos ambientes do lucro e do poder ao longo do tempo em que se explicitam as suas contradições no processo de acumulação incessante de capital

c) Sinalização para condução dos negócios empresariais no que concerne: às ações decisórias internas e acrescentar negociações cujo poder de decisão esteja situado em esferas externas

d) Identificação do ambiente externo, no qual a empresa deve atuar visando sua inserção e integração nos sistemas que a rodeiam e a envolvem pelas linhas de maior interesse para si e seus associados e para a solidariedade não somente com os humanos, mas com toda forma de vida na espera de uma antropolítica

e) Contemplação dos desdobramentos futuros identificando, a partir deles, as melhores oportunidades para transformar a situação atual indesejada em uma futura desejada

f) Integração ao ambiente externo, pelas linhas de maior proveito interno, condicionado pela factibilidade presente e pelas condições acrescidas no processo de desenvolvimento sustentável na expectativa de um por vir antropolítico

g) Recuperação do tempo perdido e promoção de um salto qualitativo no processo de desenvolvimento sustentável que, se espera ser uma situação desejável antropolítica.

54

A doação de sentido de um plano estratégico está na explicitação das tendências globais dos cenários macroeconômicos que uniformizam os conceitos, visões e objetivos. O plano estratégico concebe as estratégias e objetivos que constituem a trajetória que deve ser perseguida pela empresa.

Os aspectos tangíveis e intangíveis de uma empresa são: a) Ambientes do lucro e do poder, de informações e de tecnologia b) Clientes de produtos, serviços e insumos c) Mercados de produtos, serviços, insumos, mão de obra e capital d) Serviços de desenvolvimento públicos e privados. São objetos do plano estratégico empresarial as respostas às perguntas nos seguintes

segmentos: a) Missão da empresa. O que? O que quer ser? O que produz? Quem são os

clientes? O que esperam os clientes? Quais os benefícios que pode oferecer? Quais os benefícios para os associados e empresários? A partir das respostas as questões em tela a missão é definida para satisfazer as necessidades do seu ambiente externo

b) Política da empresa. Quais as estratégias, táticas e metas, que consubstanciam o plano operacional quanto à: gestão, informação, colocação de produtos, captação de insumos, prestação de serviços, recursos humanos e financeiros?

c) Cultura da empresa. Qual o perfil do poder da organização? Qual a motivação dos sócios? Que perfil pessoal tem os sócios? Quais as possibilidades de êxito? 2. Aspectos Estratégicos dos Negócios

Sob este ângulo se levam em consideração os seguintes tópicos: a) Seleção dos mercados-alvo para analisar: compradores potenciais; habilidades

para conseguí-los ou contactá-los; objetivos e táticas da ação da empresa; outras variáveis fora de controle. Elaborar grade de mercado (comerciais, industriais, profissionais liberais, grandes agricultores, imobiliárias, incorporadoras, etc)

b) Marketing mixe. Desenvolver ações de venda quanto aos 4Ps: produto local ou ponto; promoção e preço. Sobre o produto verificar: tipologia, classificação e outros atributos para o mercado alvo. No que diz respeito ao local verificar a disponibilidade, a infra-estrutura econômica e social. Sobre a promoção é necessário estabelecer métodos que comunique o produto ao mercado-alvo. Quanto ao preço verificar sua adequação ao mercado e estabelecer seu sentido para o mercado-alvo

c) Dimensões da grade do mercado. Localização e outras características dos compradores. Necessidade de comportamento na forma como o produto ou serviço pode se adequar aos padrões de compra. Urgência em satisfazer o desejo ou necessidade do cliente comparar e comprar o produto ou serviço

d) Segmentação do mercado. Após a análise dos mercados-alvos buscam-se as divisões táticas do planejamento estratégico-operacional de conformidade ao explicitado nessas Leituras sobre planejamento estratégico de um modo geral, agora, voltados para as seguintes situações: i) geográfica; ii) demográfica; iii) ecológica; iv) social; v) econômica; vi) qualidade de vida e vii) desenvolvimento humano. No desencontro entre decisões táticas com as estratégias básicas refaz-se o plano tendo em vista as políticas estratégicas relativas ao produto ou ponto, à promoção e ao preço (4 Ps)

e) Dimensões de grupos e necessidades dos clientes. Cuida-se de se descrever as categorias dos clientes e das suas necessidades e desejos a serem satisfeitos

f) Posicionamento da empresa no mercado. A partir de obtenção do menor custo operacional e de elevados padrões de qualidade de venda e de serviços

55

g) Direção de crescimento. Com base na penetração nos mercados, da expansão das vendas e serviços e da sua diversificação e tecnologias necessárias em função da missão econômica e social da empresa. Para tanto, tratar estrategicamente os seguintes componentes: i) binômio produto/serviço versus mercado; ii) vetor de crescimento empresarial em termos de expansão e diversificação; iii) vantagens comparativas e vantagens competitivas para operar e iv) sinergia como medida da capacidade e habilidade da Empresa de se lançar com sucesso em novos produtos ou serviços. Ver gráfico na página seguinte.

56

PLANOESTRATÉGICOEMPRESARIAL

Fonte: Banco do Nordeste do Brasil. S.A

CENÁRIO

PAPEL DA EMPRESA NO CENÁRIO

VANTAGEMCOMPETITIVA

FATORESLIMITATIVOS

VISÃO

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I

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OBJETIVOS

INSTITUCIONAIS

ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIAS

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Criar Base no Exterior

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Fontes OfertadorasModelar Program

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Integrados de

Investimentos

Implementar Sistema de

Avaliação de Risco

Criar Mecanismos de

Atuação da Empresa em

Negócios de Risco

Implantar Sistema de

Análise de Clientes

Definir Público-Alvo da Empresa

Adequar Portfóliode Produtos e

Serviços às Demandas Promover e Pa

rticipar

de Fóruns so

bre

Questões de Interesse

Empresarial Di

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ENVOLVER PÚ-BLICO INTER-NO E EXTER-NO NAS AÇÕES DEPLANEJA-MENTO

CONSOLIDAR

RELACIONA-

MENTO

INSTITU-

CIONAL

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INTENSIFICAR A CAPTAÇÃO

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57

3. Gestão e Controle no Planejamento Estratégico da Empresa ou Organização Sabe-se que a dinâmica sistêmica de uma organização ou empresa está nas funções

que se operam no planejamento, na organização, na direção e no controle. Segundo Gomes de Matos a dinâmica das funções organizacionais e gerenciais

básicas são analisadas quanto às funções, ao ciclo vital, aos estilos e às tendências. Seu raciocínio quanto à ênfase pode ser apresentado da seguinte maneira segundo Frâncico Gomes de Matos:

58

59

60

4. Plano Estratégico para uma Empresa Associativa

Considerando que na abertura interna do processo de globalização o associativismo é de importante para a geração de emprego e renda em contra ponto a abertura externa sob a égide do FMI, BIRD e OMC se buscam uma concepção teórico-metodológica para a etapa de mobilização de pessoas com vistas a elaborar e implementar um plano estratégico voltado para empresas associativas. O propósito unificador de uma empresa ou organização associativa é a mobilização dos entes humanos que a compõe e não dos seus capitais. Esta é a razão de, aqui, se chamar à atenção do leitor para a economia social-comunitária cuja viabilidade está na empresa ou organização associativa. Para tanto se visualiza os seguintes passos:

a) Receber e analisar cadastro dos associados da empresa com vistas a sua mobilização para aprovação ou não da elaboração do Plano Estratégico. No caso de aprovado, com as devidas críticas e sugestões, formalizar o seu envolvimento na elaboração e financiamento do mesmo. Calcular o custo para cada sócio financiar o Plano e respectivo formulário de comprometimento de pagamento até mesmo parcelado

b) Estabelecer objetivos das reuniões e entrevistas de forma a: i) introduzir uma consciência crítica e organizativa aos associados com vistas ao lucro, ao poder, e à autogestão no âmbito das pessoas e não do capital; ii) dimensionar a magnitude do processo de desenvolvimento sustentável agrícola (seu “agribusiness”) não agrícola ou de serviços, se possível, a luz de cadeias produtivas ou arranjos produtivos locais; iii) solicitar apoio para uma otimização dos objetivos específicos do plano e focalizar os recursos de apoio; iv) apresentar aos associados da empresa a vontade de se maximizar o impacto do gasto público para o setor produtivo ou de serviços particularmente através de mecanismos de transferências de tecnologias, financiamentos, gestão, inserção de populações ao mercado interno e de exportações; v) determinar, via plano estratégico, os módulos mínimos econômicos para sustento de uma família com quatro dependentes em função da renda mínima estimada pelo DIEESE; vi) apresentar a importância que tem o plano estratégico e as vantagens que oferece aos associados, em particular, e ao complexo agroindustrial ou cadeia de produção agroalimentar ou de produção de serviços ou, ainda, aos arranjos produtivos locais

c) Apresentar e explicar os fundamentos da organização em termos de: i) conhecimento; ii) potencial humano; iii) ideal; iv) estrutura em rede; v) ambiente e cenários; vi) discutir com os associados a necessidade de se elaborar uma tipologia como método para se reconhecer a heterogeneidade dos sistemas de produção ou de serviços para as necessárias mediações, parceirizações e terceirizações nos seus ambientes interno e externo, se possível, com vistas a arranjos produtivos locais

d) Calcular o custo de mão de obra da etapa de mobilização a partir da participação de consultores e da diretoria da empresa que se responsabilizará pelas reuniões.

e) Elaborar questionários sobre os tipos de problemas mais relevantes para as atividades agrícolas e não agrícolas, muito em particular dos serviços dos associados e da própria empresa

f) Criar e desenhar áudios visuais com os fundamentos e princípios para a gestão e organização com vistas a produtividade e qualidade dos negócios da empresa e para tanto informação (insumo da decisão); iv) liderança (arte do compromisso); v) administração (arte de dirigir); vi) utilidade (essência do a fazer) e vii) qualidade (conteúdo do fazer bem e do fazer novo e melhor)

g) Criar e desenhar imagens de dois animais amarrados a uma corda para comerem dois feixes de feno ou capim de forma individual para terem vantagens a qualquer custo para em seguida mostrá-los unido para atingirem os seus objetivos. As imagens têm o objetivo de

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caracterizar a união para a elaboração do plano independentemente do tamanho e força do associado à empresa

h) Criar e preparar os seguintes áudios visuais para a mobilização dos associados da empresa: i) Qual o sentido da convocação dos associados quanto a: troca de informações; tomada de decisão quanto ao plano estratégico; coordenação de atividades; geração de idéias; gênese, análise, síntese e solução de problemas? ii) Que qualidade empresarial se espera dos associados quanto a: objetividade; lealdade; honestidade virtuosa; criatividade; responsabilidade; habilidade; qualidade de vida como expressão da felicidade? iii) Qual o motivo da convocação dos associados quanto a: mobilização; comunicação; participação; organização; motivação; dedicação

i) Objetivos do questionário de forma a: criar uma tipologia de sócios segundo seus negócios de produção e de serviços; caracterizar os negócios agrícolas, não agrícolas e de serviços das propriedades dos sócios com vistas a: i) dotação de qualidade das atividades ii) gestão e resultados produtivos e de serviços; - conceber a estrutura do grupo familiar dos sócios; verificar as micro-localizações das propriedades dos sócios; objetivar as transformações necessárias para melhorar a qualidade de vida ao nível da tipologia dos sócios; formular proposta para o desenvolvimento sustentável das atividades agrícolas e não agrícolas dos sócios; determinar os interesses específicos dos tipos de sócios para o desenvolvimento sustentável; estabelecer concepção e diretrizes estratégicas para a empresa; dotar a empresa e seus associados de habilidade negociadora, pensamento holístico e estratégico

j) Orientações estratégicas para a Empresa quanto a: negócios agrícolas, não agrícolas e de serviços de desenvolvimento voltados para clientes em mercados competitivos; com participação dos associados, via democracia empresarial, para mediar: i) direito dos consumidores ii) dignidade e ética profissional dos sócios; iii) deveres mútuos dos sócios e iv) desenvolvimento sustentável pelos interesses dos associados, dos grupos e dos associados; v) capacitação e treinamento para a sustentabilidade do desenvolvimento em todos os níveis; vi) conscientização para nova missão, política e ideal da empresa; vii) produção de serviços adequados às necessidades dos sócios; (viii) elaboração de métodos e processos em constante aperfeiçoamento; ix) informações rápidas, objetivas e precisas sobre os negócios e os serviços de desenvolvimento; x) produtores, fornecedores e poder público como parceiros; xi) promoção da cultura da empresa a partir de atividades participativas e indutoras de produtividade e qualidade; xii) planejamentos estratégicos situacional, adequados e flexíveis; (xiii) comunicação formal e informais voltadas para resultados; xiv) medição de parâmetros para representação e decisão que seja tomada a partir de dados e informações correta e concretas. 5. O Orçamento no Planejamento Estratégico Situacional de uma Empresa ou Organização

Qualquer que seja a organização ou empresa o seu orçamento é necessariamente a quantificação formal do seu plano. É a forma pela qual a organização ou empresa pensa à frente para estabelecer suas expectativas de crescimento e poder ter seu desempenho devidamente avaliado. Sem dúvida, é o orçamento que permite a organização ou empresa ter efetividade a partir de um controle administrativo financeiro.

O orçamento organizacional de um modo geral demanda do plano os seguintes paradigmas:

a) Hipóteses de crescimento econômico-financeiro e seus devidos cenários b) Formação de preços, de unidades e custos; c) Estimativas das despesas e das previsões de vendas ou receitas

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d) Determinação e orçamentação dos investimentos. Para tanto, a organização deve dar atenção aos orçamentos anuais dos governos que

necessária e obrigatoriamente estão imbricados aos planos plurianuais (umbrais de quatro anos sendo um da administração que termina e três para a que a sucedem). Também, as contas nacionais ou contas agregadas do governo (PIB, DIB, RIB, ICV, IDH, etc.) assim como, as tendências de: inflação; câmbio e juros são de fundamental importância para o orçamento de uma determinada organização ou empresa.

O orçamento, que é parte indispensável de qualquer plano, deve na sua elaboração obedecer às características que o torne legítimo e implementável ou executável. Entre outras características pode-se, aqui, destacar as seguintes:

a) Ser em sua essência um instrumento de gestão do plano b) Representar objetivos e metas potencialmente atingíveis segundo as estratégias do

planejamento levadas ao plano c) Ser participativo em seus objetivos e metas para ser legítimo do ponto de vista da

sociedade civil, governo ou quadro pessoal de uma organização ou empresa d) Ter nos números planejados e explícitos no plano a equivalência à contabilidade

que relata o desempenho real da organização ou empresa e) Obedecer a critérios avaliativos de revisão não somente nas suas partes como no

seu todo f) Ser transparente para todos aqueles que se interessam pelo desempenho da

organização ou empresa. Eventualmente, as organizações ou empresas utilizam as técnicas orçamentárias para

diferenciar as seguintes modalidades do orçamento geral: a) Orçamento de resultados b) Orçamento de caixa c) Orçamento de investimento. Todos esses orçamentos devem ser acompanhados, mês a mês, para a incessante

avaliação do orçamento geral do planejamento explícito no plano quantitativo da organização ou empresa.

Qualquer que seja o orçamento de uma organização ou empresa tem implícitos os princípios de:

a) Previsão de vendas de bens, serviços ou receitas b) Determinação dos custos de produção ou dos serviços c) Deduções (devoluções, bonificações, descontos, impostos,etc.) d) Despesas operacionais e) Estoques de segurança f) Investimentos.

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O AUTOR

Geraldo Medeiros de Aguiar. Engenheiro Econômico e Mestre em Engenharia e Administração de Empresas (MSc) pela Escola Superior de Economia de Praga (República Tcheca). Tem seus diplomas revalidados como Economista na Universidade Federal da Paraíba, e o de Mestre em Administração na Universidade Federal Rural de Pernambuco.

Possui longa experiência no setor público além de ter participado do quadro técnico e ter trabalhado como Consultor em grandes empresas privadas. Tem publicado mais de 70 ensaios e trabalhos científicos incluindo-se entre eles: livros, ensaios, relatórios técnicos e trabalhos em equipe. Tem obras publicadas em co-autoria ou não, em revistas científicas no Brasil e, ainda, na República Tcheca, Polônia, República da Eslováquia, e na Nicarágua (relatório da missão técnica ao Trópico Seco apresentado a OEA).

Palestrante em mais de 50 conferências em várias universidades brasileiras e Professor convidado em mais de 25 cursos de pós-graduação onde, como docente, aprofundou seus conhecimentos filosóficos (epistemológicos). Teve uma modelar prática como agricultor e fez parte do quadro de técnicos e de dirigentes da Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste (SUDENE) durante 22 anos. Participou como Conferencista, de vários seminários regionais e nacionais.

Tanto no setor público como no privado participou, ora como técnico, ora como Consultor Sênior ou como Coordenador da elaboração de 09 planos diretores, nas diferentes regiões metropolitanas e aglomerados urbanos do Norte e Nordeste do Brasil, dos planos diretores de recursos hídricos do Nordeste e do Estado de Pernambuco e de 04 EIAs e RIMAs para diferentes barragens do DNOCS. Foi partícipe das agendas 21 de Pernambuco e dos municípios de Ipojuca e de Igarassu.

É autor dos livros Textos sobre economia política, desenvolvimento e UNCTAD XI (no prelo, 2006. 280 p.) Organizações em Rede. O que são e como funcionam? (no prelo, 2006. 150 p.) Agenda 21 e desenvolvimento sustentável. Caminhos e desvios. (Livro Rápido, 2004. 107 p.). Agriculturas no Nordeste (Vozes, 1985. 205 p.) e, co-autor das obras: Estudo de Problemas Brasileiros (UFPE, 1971); Aspectos Gerais da Agropecuária do Nordeste (volume 3 da Série Projeto Nordeste, SUDENE, 1984); Políticas Econômicas Setoriais e Desigualdades Regionais, (UFPE-PIMES/ SUDENE / IPEA, 1984) e Política Fundiária no Nordeste (Massangana, 1990); O Nordeste Futuro (SUDENE, 1988).

Em diferentes ocasiões foi Consultor da FAO, OEA, BID e IICA através de contratos específicos e temporários. No momento é Professor Universitário e Consultor Autônomo. Dá aulas em cursos de pós-graduação, cursos de graduação e de especialização profissional. É Assessor Técnico do Centro de Educação e Cultura do Trabalhador Rural-CENTRU e presta serviços de coordenação da assistência técnica e extensão rural para 25 associações de agricultores beneficiadas pelo Programa do Crédito Fundiário (FUNTEPE, MDA-BIRD).

Quando convidado ou contratado, faz palestras ou ministra conferências em seminários ou oficinas de trabalho no Brasil, muito em particular, nos estados da Região Nordeste da qual é grande conhecedor transdisciplinar. Atende pelo telefone 0xx81 3088-1477 telefax 0xx81 3326-6428 e celular 081 9972-8025 e e-mail gmaguiar@yahoo.com .br

Tem curriculum vitae detalhado e atualizado no sistema LATES do CNPq, protocolo 8307025653862771, cujo site é: www.cnpq.br

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