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1. INTRODUOEste resumo tem como objetivo apresentar conceitos da lean construction, discutir os processo

de planejamento e controle da produo (PCP) tanto em sua dimenso horizontal como

vertical, e por fim fazer a interligao dos princpios da lean constructioncom os mecanismos

de PCP.

2. CONCEITOS BSICOS RELACIONADOS A LEAN CONSTRUCTIONA principal diferena e a viso tradicional e a Lean Production basicamente conceitual. J

que seus conceitos referem-se pelo modo que os processos e operaes so definidos.

Na viso tradicional, o processo de produo a converso da matria prima (inputs) em

produtos (outputs), formando o Modelo de Converso, o qual pode ser subdivididos em suas

atividades e operaes. Seus custos podem ser minimizados reduzindo o custo dos

subprocessos, o que est diretamente ligado ao custo da matria-prima.

No modelo de converso so adotadas somente as atividades que agregam valor ao produto,

causando assim deficincias na elaborao dos oramentos como, no considerar os fluxos

fsicos (retrabalhos, ociosidade, transporte); as melhorias passam a ser individuais

minimizando o impacto na eficincia global; A no considerao dos requisitos dos clientes

pode resultar em produtos com menor valor de mercado, j que o modelo de converso tem

enfoque em agregar valor somente atravs do uso de insumos de melhor qualidade.

J a lean construction leva em considerao tanto as atividades de converso como o fluxo.

Mesmo ainda sendo as primeiras que agregam valor ao processo, o bom gerenciamento do

fluxo aumenta os ndices de desempenho na construo, melhorando o processo deplanejamento e controle da produo (PCP), j que a que a considerao do fluxo ajuda a

decidir as medidas para minimizar e eliminar os desvios nos planos.

3. PLANEJAMENTO E CONTROLA DA PRODUONeste tpico so apresentadas vrias definies de sobre o planejamento, controle, execuo

e monitoramento da produo, sendo estes necessrios devido capacidade limitada da

memria humana e da incerteza da antecipao dos processos, j que nem sempre o controle

do desempenho se d no mesmo nvel, tendo que lidar com correo de defeitos e problemas

operacionais que no foram planejados.

A definio para planejamento adotada no livro o processo de tomada de deciso que

envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessrios para atingi-las, sendo

efetivo quando seguido de um controle. Onde visivelmente o controle parte inerte do

planejamento.

4. DIMENSO HORIZONTALA dimenso Horizontal do planejamento refere-se s etapas pelas quais os processos de

planejamento e controle so realizados, envolvendo cinco etapas a seguir.

D

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Analisando esse processo que o ciclo de replanejamento iniciado com a coleta de

informaes sobre o sistema a ser controlado, essas informaes so processadas napreparao dos planos e difundidas para quem necessitar. A partir disso so definidas aes

para o cumprimento das metas fixadas. Ento so recoletadas as informaes para verificao

de possveis desvios nas metas e planos e suas causas, reiniciando o processo.

Nas construtoras a maioria dos planejamentos deficiente devido aos seguintes fatores:

- A execuo coordenada somente por planejamentos de curto prazo

- Dificuldade na atualizao, falta informaes do canteiro de obras para retroalimentao,

excesso de trabalho em planejamentos muito detalhados.

- Nveis de deciso do planejamento no esto Detalhados.

4.1 PREPARAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Nesta etapa so tomadas decises relativas horizonte e nvel de detalhes do planejamento

frequncia de replanejamento e grau de controle a ser efetuado. Horizonte de planejamento

o intervalo entra preparao do plano e a realizao das aes inerentes s metas fixadas.

Ento so analisadas as caractersticas da obra e a forma como ela ser planejada, seguindo-se

com a escolha dos nveis de planejamento. A integrao desses nveis constitui a dimenso

vertical.

As metas dos planos adotados para o planejamento da obra estabelecida atravs de uma

vinculao padronizada e hierarquizada, conhecida por Estrutura analtica de partio do

projetoEAP (WBS), a sua elaborao est diretamente ligada ao estudo das zonas de

trabalho apropriadas a cada equipe de produo (zoneamento).

A definio de como ser a decomposio da obra, e a hierarquizao das suas atividades

devem partir do tipo de obra, quantidades de equipes participantes, grau de controle da

empresa e como processo de produo projetado. Assim criando um WBS para cada tipo de

obra especfica.

Planejamento do processo

de lane amento

Coleta de

informaes

Difuso da

informao

Avaliao do processo

de lane amento

AoPreparao de

planos

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O zoneamento busca facilitar o dimensionamento das frentes de trabalho e a quantificao

das equipes.

Entretanto a forma como WBS elaborado, com sua diviso hierrquica de etapas acabam

dificultando a visualizao dos fluxos e das atividades que no agregam valor ao produto.

4.2 COLETA DE INFORMAESNesta etapa so coletadas informaes como, contratos, plantas, especificaes tcnicas,

descries do canteiro e das condies climticas, tecnologias empregas, terceirizao de

servios, ndices de produtividade, equipamentos utilizados, e metas estabelecidas. Iniciada a

construo so coletados, a quantidade de recursos consumidos e as metas alcanadas.

Deve-se ento selecionar as informaes para a execuo do processo de modo a diminuir as

incertezas, as quais no devem ser desconsideradas.

4.3 PREPARAO DOS PLANOSEsta etapa a qual recebe maior ateno, do ponto de vista prtico a tcnicas da rede CPM

(mtodo do caminho crtico) so consideradas indispensveis para a programao do

empreendimento. Porm sua eficcia tem se mostrado bastante limitada, essa tcnica pouco

utilizada nas empresas de pequeno porte devido dificuldade de utilizao, o

desconhecimento da tcnica e a percepo de que a tcnica no se aplica a construo Civil.

Principais deficincias dessa tcnica que so listadas no livro:

- Necessidade da presena de especialistas para gerar ou alterar o plano da obra, mesmo com

o uso de pacotes computacionais.

- Dificuldades: explicitar o fluxo, aplicao da tcnica devido a variabilidades e falta de

precises, entender a complexidade da rede, assegurar a continuidade das operaes no

canteiro de Obras.

Principais Vantagens

- Determinao da lgica da construo

- Visualizao dos desvios e suas influncias nas outras etapas

- Auxilio no estabelecimento de recursos necessrios a cada servio

A tcnica CPM foi criada para cumprir prazos e no para melhorar a eficincia global dos

recursos. Assim com objetivos diferentes ao objetivo da indstria da construo.

Outra tcnica a ser utilizada a Linha de Balano, destinada a empreendimentos repetitivos,

sendo assim mais ligada aos conceitos da lean construction j que fica mais fcil a visualizao

do processo produtivo, do ritmo de produo e fluxos de trabalho. Assim sendo possvel

identifica possveis interferncias dos fluxos no processo produtivo, podendo reduzir as tarefas

que no agregam valor melhorando a eficcia da obra. Porm esta tcnica no explicita o fluxode materiais.

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As tcnicas utilizadas devem ser hierarquizadas em nveis de planejamento j que cada nvel

possui uma funo especfica no processo, principalmente no que tange a disponibilizao e

alocao de recursos no canteiro.

4.4 DIFUSO DE INFORMAESEsta etapa possui trs problemas principais, comeando por algumas pessoas que se

sintam prejudicadas pelo planejamento assim impondo obstculos sua implementao.

O segundo a grande quantidade de informaes em um formato no apropriado. O

ultimo a existncia de dois sistemas de informaes, um de escritrio com efeito

limitado na obra e outro informal no canteiro que ditam no curto prazo a execuo da

construo.

No escritrio o responsvel pelo planejamento produz um plano no muito detalhado para

realizao de estudos de viabilidade e instrumento de contratao. Na Obra os planos so

produzidos informalmente pela gerncia operacional, baseando-se no plano de escritriopara suas decises de curto prazo.

A informao deve ser difundida de acordo com a necessidade de quem for utiliz-la,

identificando o que for pertinente a cada um, em seus processos decisrios.

4.5 ACONesta fase o da produo controlado e monitorado, e com essas informaes so

atualizados os planos e preparados relatrios sobre o desempenho da produo.

Para lidar com situaes inesperadas, o gerente de obra deve monitorar e controlar a obramantendo ateno a trs nveis de riscos para minimizar as incertezas e seus efeitos

nocivos:

- Risco Conceitual: Resultado da formulao imperfeita de um problema.

- Risco Administrativo: Falha na administrao ao implementar a soluo de um problema.

- Risco ambiental: Resultado de variaes climticas gerando desvios nos planos.

4.6 AVALIAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Nesta etapa deve ser feita uma avaliao anlise de todos os processos de planejamento.

A utilizao de indicadores, como, a relao entre custo orado e custo real,

acompanhamento dos relatrios de controle operacionais ajudam nesta anlise. Assim

obtendo os desvios acontecidos implementar solues para correo dos mesmos.

5. DIMENSO VERTICALDevido a diversas incertezas presentes o planejamento deve ser realizado em cada nvel com

grau de detalhe apropriado, essa incerteza pode ser definida como a quantidade de

informaes necessrias para o desenvolvimento de uma determinada atividade e a

quantidade de informaes existentes. Assim o planejamento deve ser ajustado para o

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trabalho sempre ser executado de maneira eficiente. Em ambientes incertos deve-se garantir

uma flexibilidade mesmo sabendo que isso demandar um custo maior.

Outra forma de lidar com a incerteza atravs de buffer, que pode ser considerado como

uma reserva, de tempo materiais e produtos, caso algum problema venha a interferir no

planejamento. Essa reserva varia de acordo com o tamanho da incerteza.

Convencionalmente, na dimenso vertical so trs os nveis hierrquicos de planejamento:

- Estratgico: So definidos o escopo e as metas do empreendimento a serem alcanadas em

determinado intervalo de tempo, preparaes de planos de questes relacionadas em longo

prazo.

- Ttico: Neste nvel enumeram-se os meios e as dificuldades de alcanar as metas.

Identificao de recursos, estruturao do trabalho alm do treinamento do pessoal.

- Operacional: Refere-se a decises a serem tomadas no curto prazo, seleo das aesnecessrias para alcanar as metas.

5.1 Planejamento de longo prazo

Devido ao grande grau de incertezas, este plano deve apresentar baixo grau de de detalhes.

Tambm chamado de plano mestre e utilizado para identificao dos objetivos principais.

Esse plano serve de base para o estabelecimento de contratos, fornecendo um padro de

comparao onde o desempenho do empreendimento pode ser monitorado.

5.2 Planejamento de mdio Prazo

um planejamento de segundo nvel ttico, que busca vincular as metas fixadas no longo

prazo com aquelas designadas no curto prazo. Esse planejamento tende a ser mvel, assim

sendo denominado Lookahead Planning

Este planejamento essencial pois atravs dele que os fluxos so analisados reduzindo as

parcelas que no agregam valor ao processo produtivo. Nele devem constar o processo de

contruo que ser realizado, mtodos construtitvo, identificao de recursos necessrios e

disponveis para a execuo e as retries relacionadas ao desenvolvimento do trabalho.

A execuo do lookahead fundamentada no plano de longo prazo, o qual passa por uma

triagem para selecionar quais atividade sero includas e quais sero postergadas. Assim que

so programadas atividades so realizadas aes para disponibilizao dos recursos

necessrios de forma a no comprometer o fluxo de trabalho existente. Essa aes esto

relacionadas ao mecanismopull, o qual verifica a necessidade da reprogramao das tarefas e

as condies de desenvolvimento do projeto, na sua implementao, os recursos devem ser

disponibilizados para evitar atrasos na programao. Assim evitando restries de fluxo

contnuo de trabalho e protegendo a produo contra os efeitos da incerteza no nvel de curto

prazo.

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5.3 Planejamento de curto prazoNeste nvel as aes so direcionadas a proteger a produo contra os efeitos da incerteza,

utilizando planos passiveis de serem atingidos e pela anlise das razes pelas quais as tarefas

planejadas no so cumpridas. Ao final do ciclo de curto prazo, procede-se o monitoramento

das metas executadas e registro das que no foram cumpridas atravs do indicador dePercentagem do Planejamento Concluido (PCC), razo entre pacotes de trabalho completados

pelos totais planejados. Entretanto alguns requisitos so necessrios para a execuo desse

plano:

- Definio: Pacotes de trabalho bem especificados com definio do tipo e quantidade de

material a ser utilizado sendo possvel identificar ao fim da semana aqueles que foram

completados

- Disponibilidade: Recursos necessrios devem estar disponveis quando solicitados

- Sequenciamento: Os pacotes devem seguir uma sequencia garantindo a continuidade dos

servios desenvolvidos por outras equipes de produo

- Tamanho: Os pacotes devem corresponder a capacidade produtiva da equipe de produo

- Aprendizagem: Anlise de problemas encontrados e tomada de aes corretivas necessrias

Seguindo esses requisitos protege-se a produo de um fluxo de trabalho incerto melhorando

a produtividade das equipes. A execuo do plano de curto prazo com o Lookaheadfazem

parte de um conjunto de ferramentas que facilitam a implementao de um sistema de

controle de produo denominado Last Planner, onde se busca melhorar o desempenho doprocesso de PCP, protegendo a produo dos efeitos da incerteza.

5.4 Programao de RecursosA programao deve seguir os trs nveis apresentados e so classificados em 3 classes

distintas.

- Recursos Classe 1: Seguem planejamento de longo prazo, geralmente de longo ciclo de

durao e baixa repetitividade do ciclo, o lote de compra geralmente representa o total da

quantidade de recursos a serem utilizados;

- Recursos Classe 2: Seguem planejamento de mdio prazo, geralmente ciclos de aquisio

inferior a 30 dias e mdia frequncia de repetio. O lote de compra geralmente frao

da quantidade total do recurso.

- Recurso Classe 3: Seguem o planejamento de curto prazo, geralmente sua aquisio

realizada dependendo do estoque da obra e do almoxarifado central. Pequeno ciclo de

aquisio com alta repetitividade.

A no disponibilizao de recursos, causa paralisao das atividade dificultando o

desenvolvimento das funes. Assim o processo de aquisio de recurso pode ser

considerando como o maior potencial individual de melhoria de qualidade em empresas

de contruo.

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6. RESPONSABILIDADE PELO DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTOO tempo dedicado elaborao do planejamento deve ser livre de presses, e isso dificilmente

ocorre no ambiente da gerncia da obra. Sendo assim difcil alocar tempo para a execuo do

planejamento durante a construo da obra, necessitando assim de um funcionrio extra com

tempo hbil para ajudar nesta tarefa.

Mesmo delegando a funo, a gerncia ocupa papel fundamental, pois quem toma as

principais decises, sendo de muita importncia a colaborao entre ela e o responsvel pelo

planejamento para contribuir com a melhoria de todo o processo j que nenhum dos dois

consegue executar o planejamento sem a ajuda do outro.

Ficando assim divididas as reas referentes a problemas da gerncia e problemas do processo

de planejamento e controle da produo.

7. PRINCIPIOS DA LEAN CONSTRUCTIONConforme a base conceitual citada, so apresentados 11 princpios que podem ser adotados

no processo de planejamento e controle da produo

7.1 Reduo da parcela de atividades que no agregam valor

So as atividades que consomem recursos, tempo, espao. A sua reduo o principio mais

geral da lean construction, sendo que essas atividades dominam a maioria dos processos

produtivos, podendo ser reduzidas atividades de movimentao inspeo e espera. A boa

elaborao do canteiro j ajuda nessa minimizao, porem uma boa simulao dos processo

de produo e das produtividades das equipes permite que o gerente de obra eviteinterferncias de um fluxo em outro.

7.2 Aumentar o valor do produto atravs de uma considerao sistemtica dosrequisitos do cliente

Agrega-se valor no produto quando os requisitos de seus clientes internos ou externos so

atendidos. A identificao desses clientes e seus requisitos fundamental para melhorar a

eficcia da produo.

Apesar de esse principio no ser diretamente ligado ao processo de planejamento, ele pode

interferir na etapa de coleta de informaes, j que possvel reduzir retrabalhos einterferncias nas atividades de fluxo passando a imagem de uma empresa organizada e que

se preocupa com o prazo de entrega da obra.

7.3 Reduo da Variabilidade

Reduzir a variabilidade adotar uma padronizao da construo, j que um produto

uniforme, padro, bem mais aceito. Essa variabilidade pode ser prejudicial tanto nas

atividades que no agregam valor, aumentando o tempo de ciclo, como nas que agregam

coma variabilidade dos insumos recebidos, execuo e demanda da produo.

O Processo de planejamento e controle da produo facilita a implementao desse principio,

j que ele visa sistemtica da produo protegida, permitindo uma tomada de deciso mais

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condizente com a realidade da obra, fornecendo o panorama da situao atual para no deixar

que os problemas interfiram no prazo de entrega da obra.

7.4 Reduo do tempo de ciclo

Este princpio aplicado principalmente na parcela das atividade que no agregam valor,sendo reduzidas atravs da sincronizao dos fluxos de material e mo-de-obra bem como do

desenvolvimento de programaes mais repetitivas e padronizadas. Sincronia essa que pode

ser alcanada com a reduo dos lotes de material ou subprodutos dos processos produtivos,

fazendo o processo fluir mais rpido e o produto ser entregue ao consumidor em menos

tempo.

O planejamento lookahead aliado ao ritmo de produo das equipes um instrumento

potencial para garantir a boa sincronizao e a execuo padronizada das atividades,

diminuindo seu tempo de ciclo.

Outra abordagem desse princpio seria dividir o trabalho em tarefas ou pacotes fechados,

sendo assim o pagamento ser feito aps a concluso dessa tarefas, reduzindo retrabalhos e

arremates.

7.5 Simplificao pela minimizao do numero de passos e partes

Este princpio mais facilmente implementado durante a fase de projeto, porm o processo

de planejamento e controle da produo pode implementa-lo atravs da simplificao das

formas que os processos ocorrem. A criao de zonas de zonas de trabalho similares pode

garantir certa repetitividade ao processo facilitando assim a identificao de possveis reas de

simplificao.

7.6 Aumento da Flexibilidade na execuo do produto

Neste principio mudana a palavra chave. Para a sua aplicao deve-se reduzir os tamanhos

dos lotes de materiais ou de determinados subprodutos, com lotes menores a flexibilidade de

produo aumenta exigindo profissionais polivalentes e obtendo maior nvel de qualidade.

A coleta de informaes sobre possveis mudanas de projeto por parte de clientes garante

certa flexibilidade na produo ocorrendo mudanas planejadas, onde as equipes polivalentes

ajudam a evitar os efeitos dessa incerteza.

7.7 Aumento da Transparncia

Este princpio explicado com a possibilidade da menos ocorrncia de erros na produo

quanto maior for a transparncia de todos os processos produtivos. Essa transparncia pode

ser obtida com a utilizao de plantas e esboos durante a elaborao das metas para

facilitar a interpretao do que vai ser feito por cada um da equipe, tendo assim um meio de

troca de ideias sobre possveis melhorias e simplificaes do processo. Assim os funcionrios

executam suas tarefas de maneira mais eficiente

7.8 Foco no controle de todo o processo

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Este princpio nos mostra que a melhorias no processo devem ser introduzidas primeiramente

para melhor o desempenho global e aps isso identificar e corrigir possveis desvios que

interferir no prazo de entrega da obra. Porm s pode ser aplicado caso os envolvidos da

produo tiverem uma percepo sistmica do problema.

A anlise da repercusso no plano de longo prazo dos problemas coletados no curto prazoauxilia a tomada de decises para a melhoria do desempenho dos processos produtivos.

7.9 Estabelecimento de melhoria contnua ao processo

Os esforos para a reduo do desperdcio e aumento do valor do produto devem ocorrer de

maneira contnua na empresa. Esse princpio pode ser alcanado medida que os demais vo

sendo cumpridos. Assim pode-se estabelecer um sistema de recompensa para as equipes que

incorporarem este item, monitoramento constante e definies de aes corretivas aos

problemas.

Este princpio pode ser aplicado observando se as aes tomadas surtiram efeito na produo.

Assim eliminando problemas e garantindo uso eficiente de recursos disponveis e uma

consequente melhoria contnua

7.10 Balanceamento da Melhoria dos Fluxos com a Melhoria das converses

Este princpio salienta que as melhorias de fluxo tm maior impacto em processos complexos e

requerem menores investimentos, sendo assim recomendadas no comeo de programas de

melhoria. J as melhorias de processamento so vantajosas quando existem perdas inerentes

tecnologia sendo utilizada, e seus efeitos so imediatos. Ele deve ser observado durante a

etapa de projeto do empreendimento, bem como ao longo da formulao da estratgia deataque obra, como forma de facilitar a sua implementao.

7.11 Benchmarking

Este processo em observar como as empresas lderes de mercado executam seu servio, e

comparar como feito na obra, assim analisando as melhorias a serem executadas. Isso pode

ser implementado medida que se buscam novos padres ou alternativas de execuo

durante a etapa de preparao do processo.