PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO ALMACEN Y SERVICIO …2.2.8 Matriz De Perfil Competitivo (MPC) 24 2.2.9...

1

PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA ALMACEN Y

SERVICIO CHRYSLER PARA EL AÑO 2015

LYDA MARGARITA HERNANDEZ HERNANDEZ

ALEJANDRO ALMEYDA CAMARGO

JEFFERSON FARICK CHACON

UNIVERSIDAD DE LA SABANA

FACULTAD DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA

BUCARAMANGA

2011

2

PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA ALMACEN Y

SERVICIO CHRYSLER PARA EL AÑO 2015

LYDA MARGARITA HERNÁNDEZ

ALEJANDRO ALMEYDA CAMARGO

JEFFERSON FARICK CHACÓN

Proyecto de Grado para optar al Título de

Director

DARÍO ALFONSO SIERRA ARIAS

Magister En Gestión De Marketing

Magister En Mercadeo Agroindustrial

UNIVERSIDAD DE LA SABANA

FACULTAD DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA

BUCARAMANGA

2011

3

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 12

1. OBJETIVOS 14

1.1 OBJETIVO GENERAL 14

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 14

2. MARCO TEÓRICO 16

2.1 DIRECCIONAMIENTO PROSPECTIVO ESTRATEGICO 16

2.2 CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS 17

2.2.1 Empresa 17

2.2.2 Estrategia 18

2.2.3 Estructura Organizacional (Organigrama) 18

2.2.4 Planeación Estratégica 19

2.2.5 Árbol de Competencias de Marc Giget 20

2.2.6 Matriz EFI 21

2.2.7 Estructura Industrial De Las 5 Fuerzas 23

2.2.8 Matriz De Perfil Competitivo (MPC) 24

2.2.9 Matriz De Evaluación De Factores Externos (MEFE) 24

2.2.9.1 El Método Delphi 25

2.2.9.2 Sistema De Matrices De Impacto Cruzado 26

2.3 RESEÑA HISTÓRICA 28

2.3.1 Generalidades 28

2.3.2 Servicios 29

2.3.3 Procesos De Servicios 30

2.3.4 Clientes 35

2.3.5 Cadena De Valor 36

2.3.6 Estructura Organizacional 39

2.3.7 Áreas Organizacionales 39

2.3.8 Situación Financiera 43

4

3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 45

3.1 MISIÓN 45

3.2 VISIÓN 45

3.3 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS 46

3.4 NORMAS 47

4. ANÁLISIS INTERNO 49

4.1 ÁRBOL DE COMPETENCIAS DE MARC GIGET 49

4.2 ARBOL DE COMPETENCIAS – FACTORES DE CAMBIO ENDOGENOS 51

4.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS 52

4.3 VARIABLES INTERNAS 54

5. ANÁLISIS SECTORIAL 57

5.1 ESTRUCTURA INDUSTRIAL DE LAS CINCO FUERZAS 57

5.1.1 Barreras De Entrada 57

5.1.2 Determinantes De La Amenaza De Sustitución. 59

5.1.3 Determinantes Del Poder De Negociación Del Proveedor 60

5.1.4 Determinantes Del Poder De Negociación Del Comprador 61

5.1.5 Grado Y Determinantes De La Rivalidad 63

5.2 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO 65

6. ANALISIS EXTERNO 67

6.1 ASPECTOS ECONOMICOS 67

6.2 ASPECTOS SOCIALES 73

6.3 ASPECTOS AMBIENTALES 77

6.4 ASPECTOS POLITICOS Y LEGALES 78

6.5 ASPECTOS TECNOLOGICOS 81

6.6 ASPECTOS DE LA COMPETENCIA 83

6.1 FACTORES DE CAMBIO EXOGENOS 85

6.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS 88

6.3 VARIABLES EXTERNAS 92

7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 97

7.1 PROBLEMA A RESOLVER 97

5

7.2 JUSTIFICACIÓN 97

7.3 OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN 97

7.4 OBJETIVO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 97

8. DETERMINACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO 98

8.1 TÉCNICA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL 98

8.2 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO 99

9. METODO DELPHI 114

9.1 DESCRIPCION DE EVENTOS: 114

9.2 EVENTOS – HIPOTESIS 115

9.3 ANALISIS DE ENVENTOS HIPOTESIS: 118

9.4 IDENTIFICACION DE EVENTOS PROBABLES 120

9.5 DESCRIPCION DEL ESCENARIO TENDENCIAL 122

10. ELABORACION DE ESCENARIOS ALTERNOS – EJES DE PETER

SCHWARTZ 125

10.1 AGRUPACION DE VARIABLES EN FAMILIAS: 125

10.2 ASOCIACION DE FAMILIAS DE VARIABLES POR CATEGORIAS 126

10.3 GRAFICAR EJEZ DE PETER SCHWARTZ 127

10.4 DESCRIPCION DE ESCENARIOS 127

10.5 DESCRIPCION DE ESCENARIOS ALTERNOS 129

10.6 ESCENARIO DESEABLE 133

11. ACTORES SOCIALES 135

11.1 POSICION DE LOS ACTORES FRENTE A LOS OBJETIVOS 136

11.2 DETERMINACION DE ALIANZAS Y ENFRENTAMIENTOS ENTRE

GRUPOS DE ACTORES 137

11.3 LOCALIZACION Y VALORACION DE LA CONVERGENCIA ENTRE

ACTORES 138

11.4 LOCALIZACION Y VALORACION DE LA DIVERGENCIA ENTRE

ACTORES 139

11.5 PODER DE LOS DIFERENTES ACTORES 140

11.6 CONFLICTIVIDAD DE LOS OBJETIVOS 141

6

11.7 PUNTOS DE NEGOCIACION ENTRE ACTORES 144

12. CONSTRUCCION DEL ESCENARIO APUESTA 148

12.1 ANALISIS MORFOLOGICO DE VARIABLES ESTRATEGICAS AL

AÑO 2015 148

12.2 DOFA PARA OBJETIVOS 148

12.2 IDENTIFIACION DE ACCIONES NECESARIAS 157

13. CLASIFICACION DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD 165

14. CONCLUCIONES 187

15. RECOMENDACIONES 195

BIBLIOGRAFIA 196

7

LISTA DE ILUSTRACIONES

Pág.

Ilustración 1 Cadena de Valor – Almacén y Servicio Chrysler 38

Ilustración 2 Organigrama 39

Ilustración 3 Escala evaluación MEFI 53

Ilustración 4 Fuerzas de Porter 57

Ilustración 5 % Exportaciones según Autopartes y País. 72

Ilustración 6 Escala medición MEFE 89

Ilustración 7 Mapa de Influencias y Dependencia 99

Ilustración 8 Categorías de Ejes de Peter Schwartz 127

Ilustración 9 Conflictividad de los Objetivos. 141

Ilustración 10 Grafico Importancia vs Gobernabilidad 172

8

LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1 Matriz de Evaluación de Factores Internos 22

Cuadro 2 Matriz Evaluación de Factores Externos - MEFE 25

Cuadro 3 Proceso de Latonería 30

Cuadro 4 Proceso de Pintura 32

Cuadro 5 Proceso de Embellecimiento 33

Cuadro 6 Proceso venta suministros y repuestos 35

Cuadro 7 Árbol de competencias de Marc Giget 49

Cuadro 8 Árbol de Competencias Endógeno. 51

Cuadro 9 Matriz MEFI 54

Cuadro 10 Matriz de perfil competitivo: 65

Cuadro 11Cifras económicas sector automotriz 67

Cuadro 12 Exportaciones e importaciones de Autopartes Colombia 71

Cuadro 13 Indicadores Económicos Colombia 73

Cuadro 14 Factores de cambio exógenos 85

Cuadro 15 Matriz de evaluación de factores externos 89

Cuadro 16 Factor de cambio Calidad 100

Cuadro 17 Factor cambio Recursos 101

Cuadro 18 Factor de Cambio Tecnología 102

Cuadro 19 Factor de Cambio Capacitación 103

Cuadro 20 Factor de Cambio Acuerdos Comerciales 104

Cuadro 21 Factor de Cambio Procesos 105

Cuadro 22 Factor de Imagen Corporativa 106

Cuadro 23 Factor Planeación 107

Cuadro 24 Factor CRM 108

Cuadro 25 Factor Servicios 109

Cuadro 26 Factor Mano de Obra Calificada 110

Cuadro 27 Factor Nuevos Mercados 111

9

Cuadro 28 Factor Demanda Interna 112

Cuadro 29 Factor Ventas 113

Cuadro 30 Descripción de Eventos 114

Cuadro 31 Eventos - Hipótesis 115

Cuadro 32 Selección de Expertos 118

Cuadro 33 Identificación de Eventos 120

Cuadro 34 Descripción de Escenarios 122

Cuadro 35 Agrupación de Variables en Familias. 125

Cuadro 36 Asociación de familias de Variables por Categorías 126

Cuadro 37 Descripción de Escenarios 127

Cuadro 38 Escenario Alterno 1 129




Cuadro 42 Escenario Deseable 133

Cuadro 43 Campos de Batalla 135

Cuadro 44 Posición de los actores frente a los Objetivos 136

Cuadro 45 Convenciones de Actores 137

Cuadro 46 Determinación de alianzas y enfrentamientos entre grupo de

actores 137

Cuadro 47 Localización y valoración de la convergencia entre actores. 139

Cuadro 48 Localización y valoración de la divergencia entre actores. 140

Cuadro 49 Poder de los Actores. 141

Cuadro 50 Clasificación de Objetivos Conflictivos 142

Cuadro 51 Clasificación de Objetivos No conflictivos 142

Cuadro 52 Negociación Actores Objetivo 9 145





10


Cuadro 58 Análisis Morfológico de Variables Estratégicas 148

Cuadro 59 DOFA Objetivo 1 149




Cuadro 63 Objetivo 5 152










Cuadro 73 Acciones Necesarias Objetivo 1 158

Cuadro 74 Acciones necesarias Objetivo 2 158



Cuadro 77 Acciones Necesarias Objetivo 5. 160










11

Cuadro 87 Clasificación de Importancia y Gobernabilidad 165

Cuadro 88 Árbol de Pertinencia 173

Cuadro 89 Correlación Actores vs Objetivos 176

Cuadro 90 Cuadro de Mando Integral 177

12

INTRODUCCIÓN

En este documento se basa en un direccionamiento estratégico prospectivo para

la empresa Almacén y Servicio Chrysler, en donde se analizaran los actores

sociales y los factores críticos para el cambio particulares para la empresa, y

determinar un escenario apuesta, con el fin de plantear las bases estratégicas

para la empresa.

Este proyecto, aportara a la empresa una estructura organizacional, objetivos

claramente definidos que le permitirán permanecer vigente en el mercado, y

buscar obtener mayor rentabilidad, posicionamiento y participación en las

actividades que realiza en Bucaramanga y su área Metropolitana para el 2015.

Actualmente, la empresa que fue fundada en 1973, con 38 años de experiencia en

el mercado, en el mantenimiento, reparación y suministro de repuestos de

vehículos, no cuenta con una estructura organizacional definida, procesos

establecidos, ni objetivos claros, constituyéndose como una debilidad frente a la

competencia, que podrían mejorar significativamente al desarrollarse dicho

documento, a partir del análisis de los factores críticos de cambio y el

direccionamiento adecuado de las estrategias, maximizando las utilidades para la

organización.

Para desarrollar este estudio, fue necesario desarrollar diferentes fases, en las

que se encuentran el análisis del interno de la empresa, sus procesos y

organización estructural, el análisis del macro entorno particular de la organización

donde se podrán detectar las oportunidades y amenazas, seguido de la detección

de las variables estratégicas de cambio para la empresa, y de esta manera la

elección del escenario apuesta, para plantear la estrategia clave que debe

desarrollar la empresa en busca del éxito que necesita.

13

El desarrollo de este trabajo, aportara una guía, en la que el lector entenderá las

fases del direccionamiento estratégico , utilizando la técnica de la prospectiva,

para encaminar a la empresa hacia un futuro mucho más seguro y adecuado para

la misma.

14

1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar el Plan Prospectivo Estratégico para la empresa Almacén y Servicio

Chrysler, a partir de un planteamiento del problema (inconveniente, reto u

oportunidad), especifico que aqueja la organización.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desarrollar el modelo de la estructura organizacional, la Misión, visión,

valores y normas, organigrama, procesos que permitan direccionar la empresa

hacia el crecimiento para el año 2015 en Bucaramanga y su área metropolitana.

Analizar el sistema en el cual se desenvuelve el Almacén y Servicio

Chrysler así como los factores Internos y Externos que influencian y afectan su

desarrollo.

Realizar un análisis estructural mediante la evaluación de cada una de las

influencias de las variables claves, como factor de éxito del Almacén y Servicio

Chrysler y específicamente a la luz del problema planteado.

Conocer los escenarios apuesta, a partir de la identificación de los actores.

Establecer los Escenarios a los cuales se puede ver sometida la Empresa

Almacén y Servicio Chrysler al año 2015, de acuerdo a las variables claves

encontradas en el análisis estructural y construir el Escenario apuesta de la

organización al año horizonte formulado.

15

Establecer el marco general, direccionamiento de la empresa Almacén y

Servicio con base al escenario apuesta generado en el análisis.

16

2. MARCO TEÓRICO

2.1 DIRECCIONAMIENTO PROSPECTIVO ESTRATEGICO

Actualmente en el mundo existe una constante de cambios permanentes, donde

las tendencias de mercado son una variante constante, el conocimiento de los

clientes debido a las facilidades de obtención de la comunicación cada vez es

mayor, y la competencia exhaustiva hace que cada vez las empresas deban tener

dentro de su deber organizacional, un direccionamiento estratégico, que les

permita determinar, cuáles son los factores fundamentales de cambio, los actores,

y las variables determinantes para el éxito, con el fin de invertir en recursos y

esfuerzos, a través de un mapa estratégico, que le permitirá a la empresa tener

una guía para alcanzar el mejoramiento de su posicionamiento, rentabilidad y

participación en el mercado.

El direccionamiento estratégico, “Es una disciplina que integra varias estrategias,

que incorporan diversas tácticas. El conocimiento, fundamentado en información

de la realidad, y la realidad y reflexión sobre circunstancias presentes y

previsibles, coadyuva una definición de la Dirección estrategia”1, esta herramienta

es fundamental, para le empresa Almacén y Servicio Chrysler, debido a que

actualmente no cuenta con un conocimiento endógeno de la organización, ni

exógeno del ambiente, en el cual interactúa, haciéndolo frágil frente a las cada vez

mayores exigencias del mercado y la competencia que lo rodea.

La Prospectiva como complemento del Direccionamiento Estratégico, conjuga otra

disciplina, en la manera que “manera de concebir un futuro deseado, así como los

medios para alcanzarlo”2, con el fin de ayudar a los actores sociales a elegir la

1 Cañas, JD, Novac, Theory, Methodology, Technology, Proc. Of the second Int. Conference on Concept Mapping- A.J, San José Costa Rica, 2006, http://cmc.ihmc.us/cmc2006Papers/cmc2006-p69.pdf 2 Ibid.

17

mejor alternativa y comenzar a construirla desde ahora”3, así de esta manera se

puede entender el mejor escenario en el que debe estar la empresa, para poder

influir en el futuro de la organización.

Un Direccionamiento Prospectivo Estratégico, es la propuesta, para poder analizar

el caso particular de la empresa, ya que le permitirá determinar y estructurar la

estrategia que deberá utilizar, para mejorar sus resultados.

2.2 CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS

2.2.1 Empresa4. Una empresa es una organización o institución dedicada a

actividades o persecución de fines económicos o comerciales. Se ha notado que,

en la práctica, se pueden encontrar una variedad de definiciones del término. Eso

parece ser debido por lo menos en parte a que a pesar de su aparente simplicidad

el concepto es complejo. Así, se puede considerar que esas diferencias enfatizan

diversos aspectos. A continuación se ofrecerán algunas:

Una definición de uso común en círculos comerciales es: “Una empresa es un

sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma

planificada, dando satisfacción a unas demandas y deseos de clientes, a través de

una actividad económica". Requiere de una razón de ser, una misión, una

estrategia, unos objetivos, unas tácticas y unas políticas de actuación. Se necesita

de una visión previa y de una formulación y desarrollo estratégico de la empresa.

Se debe partir de una buena definición de la misión. La planificación posterior está

condicionada por dicha definición.

La aplicación de este concepto de sirve como fundamento, en el desarrollo de todo

el direccionamiento Estratégico Prospectivo.

3 Mojica Francisco José, Concepto y aplicación de la prospectiva, Universidad Externado de Colombia, Bogotá, 2006, http://www.umng.edu.co/docs/revmed2006/RMed2006art15.pdf 4 Mc Daniel Hair Lamb, Marketing, Sexta Edicion, Mexico, 2002, Ed. Thomson Learning, Pag 698,

18

2.2.2 Estrategia5. Es el conjunto de acciones que se implementarán en un

contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto.

En tanto, una estrategia es plausible de ser aplicada y necesaria en diferentes

ámbitos, como ser el militar y el empresarial, por nombrar tan solo algunos de los

más comunes y corrientes para nosotros.

Otra definición, “es el Conjunto de reglas de conducta de un actor que le permiten

conseguir sus objetivos y su proyecto”.

Para la aplicación del proyecto, las estrategias, ayudaran a determinar las

acciones que debe tomar la empresa, por tanto se hace necesario conocer el

concepto, debido a que se constituye como uno de los elementos de la técnica

propuesta para este estudio.

2.2.3 Estructura Organizacional (Organigrama)6. Un organigrama es la

representación gráfica de la estructura de una empresa u organización.

Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas

que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y

competenciales de vigor en la organización.

Las clases de estructuras organizacionales pueden ser:

Organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por

cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la

comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel

se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los

puestos que dependen de él y así sucesivamente.

5 Kotler Phillip, Dirección de la Mercadotecnia, Séptima Edición, Pág. 43,Editorial Prentice Hall, México, 1993 6Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/30/organig.htm

19

Horizontal: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la

misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y

haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.

Circular: Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima

en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los

cuales constituye un nivel de organización.

Para la aplicación del proyecto, definir la Estructura Organizacional u organigrama

de la empresa, servirá para ordenar y estructurar mejor las responsabilidades y los

procesos de la organización.

2.2.4 Planeación Estratégica7. Es un proceso de decisión y acción secuencial,

interrelacionado y paso por paso. Al emplear este método disciplinado se sigue un

modelo lógico que permite definir los problemas, contestar correctamente las

preguntas y adoptar decisiones.

Aunque el proceso en un principio sea lento, incremente de modo extraordinario las

probabilidades de éxito de la empresa y su oferta, fundamentado en la obtención de

información interna y externa muy exhaustiva, pero realizable.

El plan disciplinado tiene dos grandes componentes, primero, la información básica,

que comprende la evaluación (análisis) del negocio, comúnmente llamada análisis

situacional, y el segmento de problemas y oportunidades. La evaluación del negocio

es un análisis muy exhaustivo del mercado y de su organización dividida en

secciones secuencialmente ordenadas; el segmento de problemas y oportunidades

es un resumen de los retos que surgen de la evaluación del negocio.

7 Hiebing Roman G, Cooper Scott Jr, ¿Cómo preparar el exitoso plan de Mercadotecnia?, Editorial McGraw – Hill Interamericana, México, 1992.

20

El segundo gran componente de la planeación estratégica, es propiamente dicho, el

cual se confecciona con información recabada y analizada en la sección

correspondiente a los antecedentes básicos. El plan incluye todos los elementos

pertinentes, comenzado en orden secuencia con los Objetivos y terminando con un

presupuesto y calendario de actividades necesarias de mercadotecnia para

alcanzarlos.

Una vez preparado el plan, debe ser realizado y evaluado. Y aunque la evaluación

es el último paso del proceso, con ella comienza de nuevo el método disciplinado,

puesto que la evaluación se convierte en parte central de la sección correspondiente

a los antecedentes en la preparación del plan para el siguiente proceso, en pro del

mejoramiento de la organización”

Para la aplicación en el proyecto, la planeación estratégica es la parte inicial de la

técnica a desarrollar, para conocer los aspectos del Micro y Macro entorno, y de

esta manera poder conocer cuáles son los Actores sociales críticos de cambio,

que permitirán tener fundamentos para desarrollar un Direccionamiento

Estratégico Prospectivo.

2.2.5 Árbol de Competencias de Marc Giget8. Los árboles de competencia

pretender representar la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus

productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y el

saber-hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las

ramas (líneas de productos, mercados).

En el marco de la metodología integrada el objetivo de los árboles es establecer

una radiografía de la empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias

distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas.

8 Mojica Francisco Jose, Los árboles de competencias, estrategia de innovación en la empresa- E-nnovate Innovación y tecnología – Concepto y aplicación de la Prospectiva Estratégica, Universidad Externado de Colombia, Bogotá, 2011.

21

La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo considerable,

que impone una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-

hacer hasta las líneas de productos y mercados) y de su entorno competencial.

Esta recogida comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del

árbol de competencias: fortalezas y debilidades de las raíces, del tronco y de las

ramas. Este diagnóstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para

saber a dónde se quiere ir, es preciso saber de dónde se viene.

Como señala Marc Giget (1989) "se trata de dos conceptos con finalidades

diferentes (...) la elaboración de los árboles tecnológicos ha sido generalmente

elaborado por las direcciones de investigación o de comunicación, que han

encontrado una forma simple y valorativa de presentar hacia el exterior una

imagen coherente y exhaustiva de la actividad de la empresa".

La imagen del árbol tiene sus virtudes. Sirve, primeramente, para retomar la

fórmula de Marc Giget que: "la empresa no debe morir con su producto". No es

necesario si una rama enferma cortar el tronco. En este caso de enfermedad,

conviene volver a desarrollar la sabia de las competencias hacia nuevas ramas de

actividad que se correspondan con su "código genético".

Para la aplicación en el proyecto, El árbol de competencias, es una herramienta de

utilización en el proyecto, ya que con su utilización, permitirá conocer y analizar el

Pasado, Presente y Futuro particular de la empresa.

2.2.6 Matriz EFI9. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) Un paso

resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica

consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias

resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas

funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las

9 Disponible en: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm.

22

relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar

juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un

enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo

contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos

que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la

competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco

pasos:

La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las fuerzas

más importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de utilidad

y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades

mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica, el aumento

del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total

ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica interna general de la empresa

está arriba de la media.

En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad

estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se

integran para crear una matriz EFI general para la corporación.

Cuadro 1 Matriz de Evaluación de Factores Internos

FACTORES CRÍTICOS

PARA EL ÉXITO

PESO CALIFICACIÓN TOTAL

PONDERADO

FUERZAS

DEBILIDADES

Para la aplicación en el proyecto, esta matriz MEFI se utilizará en el proyecto para

analizar a nivel interno las fortalezas y debilidades internas de la empresa

Almacén y Servicio Chrysler, y de esta manera poder identificar cuáles son los

factores de críticos de Cambio.

23

2.2.7 Estructura Industrial De Las 5 Fuerzas10. También llamado el Diamante de

Michael Porter, en el cual se proponen 5 Fuerzas, que según su teoría, son las

que fundamentan la estructura de cada empresa, sus fases son:

Ingreso de competidores. Es el análisis de la industria en lo

correspondiente a la facilidad que esta presenta, para que ingresen nuevas

empresas o competidores, aun por encima de las barreras existentes para evitar la

entrada de competencia.

Amenaza de sustitutos: Es el análisis de las posibilidades y facilidades de

aparición de productos sustitutos especialmente a un precio más bajo.

Poder de negociación de los compradores: Factores que pueden incidir

en el poder de negociación de los compradores y las posibilidades de

asociaciones para compras de volúmenes buscando precios más favorables.

Poder de negociación de los compradores: Factores que pueden incidir

en el poder de negociación de los compradores y las posibilidades de

asociaciones para compras de volúmenes buscando precios más favorables.

Poder de negociación de los proveedores: Análisis de los proveedores

de materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los

proveedores, competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio.

Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes: Como es la

competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamaño en el

mercado o industria actual.

10 Disponible en: http://www.dimensionempresarial.com/1713/las-cinco-fuerzas-del-modelo-de-michael-porter/

24

Para la aplicación en el proyecto, Las cinco fuerzas de Porter, sirve para evaluar

de manera genérica las estrategias para cualquier empresa de la industria, sin

embargo para Almacén y Servicio Chrysler, se muestra como un guía para

diagnosticar el sector en el cual se encuentra, de acuerdo con cada uno de los

elementos que afectan de manera positiva o negativa a la organización.

2.2.8 Matriz De Perfil Competitivo (MPC)11. La matriz del perfil competitivo

identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y

debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de

la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el

mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones

internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer

término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más

amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden

concentrar en cuestiones internas.

Para la Aplicación en el proyecto, La matriz de perfil competitivo, sirve para que la

empresa Almacén y Servicio Chrysler mida los factores críticos de éxito, frente a

sus principales competidores, con el fin de evaluar cuáles son sus principales

fortalezas y debilidades frente a los mismos, y de esta manera, identificar las

ventajas competitivas con las que cuenta en el mercado.

2.2.9 Matriz De Evaluación De Factores Externos (MEFE). La matriz de

evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y

evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

11 Disponible en: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm

25

Cuadro 2 Matriz Evaluación de Factores Externos - MEFE

FACTORES

DETERMINANTES DEL

ÉXITO

PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Para la aplicación en el proyecto, Las cinco fuerzas de Porter, sirve para evaluar

de manera genérica las estrategias para cualquier empresa de la industria, sin

embargo para Almacén y Servicio Chrysler, se muestra como un guía para

diagnosticar el sector en el cual se encuentra, de acuerdo con cada uno de los

elementos que afectan de manera positiva o negativa a la organización.

2.2.9.1 El Método Delphi12. Es una metodología de investigación multidisciplinar

para la realización de pronósticos y predicciones. Fue desarrollo por la

Corporación Rand al inicio de la Guerra Fría para investigar el impacto de la

tecnología en la guerra. El nombre del método se basa en las predicciones del

oráculo de Delfos.

Su objetivo es la consecución de un consenso basado en la discusión entre expertos. Es

un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboración de un cuestionario

que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la información, se vuelve a

realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo.

Finalmente el responsable del estudio elaborará sus conclusiones a partir de la

explotación estadística de los datos obtenidos.

Procedimiento Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas,

como son:

12 Bigues P.A, Prospectiva para la competitividad, Mac Graw Hill, 1985

26

• Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la

previsión sobre el tema en estudio.

• Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración.

Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema

sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus

planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la

información disponible en el panel.

• Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende

conseguir la obtención de previsiones fiables, pues los expertos van a conocer en

todo momento cuál es el objetivo de cada una de los procesos que requiere la

metodología.

Para la Aplicación en el proyecto, el Método Delphi, es una herramienta necesaria

para evaluar los eventos por parte de Expertos y de esta manera definir, cual es el

más factible para la empres Almacén y Servicio Chrysler, y esta empezar a

trabajar en método Prospectiva.

2.2.9.2 Sistema De Matrices De Impacto Cruzado13. Es una Metodología

desarrollada, originalmente por Theodore Gordon y Olaf Helmer en 1966, a partir

de una pregunta simple; ¿los Pronósticos pueden basarse en percepciones acerca

del modo en que interactúan los eventos futuros?, en su empresa Kaisen

Aluminium y Chemical Company.

Es un enfoque analítico de las probabilidades de un acontecimiento en un conjunto

pronosticado. Estas probabilidades pueden ajustarse en virtud de las opciones

respecto de las interacciones potenciales entre los acontecimientos pronosticados.

13 Gordon Jay Theodore, Delphi y el análisis de las interacciones", Futuribles, N° 71, 1984.

27

Sabemos por experiencia que la mayoría de Eventos y evoluciones de alguna

manera se relacionan con otros eventos y evoluciones.

El método indica que existe una serie de pasos:

Fase inicial de exploración: en los primeros intentos por recabar opiniones

acerca de la cuantificación de estas interacciones, los investigadores reconocen

que las interacciones entre los eventos constituyen una forma importante de

analizar las percepciones acerca del futuro.

2. Fase probabilística: ¿Cómo pueden formularse las preguntas sobre la

probabilidad condicional? Cuando se le solicita a un experto que dé su opinión

acerca de la probabilidad de un evento, éste:

(a) ¿incluirá la posibilidad de los impactos cruzados a priori? o

(b) ¿los eventos se consideran de manera independiente?

Dado que cada evento tiene una probabilidad de una clase o de otra, y dada la

posible ocurrencia o no ocurrencia de un evento, las probabilidades condicionales

expresadas por la opinión de los expertos deben cumplir ciertos límites

coherentes. Estos límites pueden calcularse. Si las opiniones no se encuadran

dentro de los límites calculados, ¿cómo debería ajustarse la matriz?.

3. Fase de síntesis: El impacto cruzado puede utilizarse de manera independiente

Como método de investigación de futuros o puede integrarse con otros métodos a

fin de formar herramientas poderosas.

4. Fase de aplicación: Recientemente, los informes sobre el impacto cruzado han

28

cambiado del desarrollo metodológico "puro" a las aplicaciones. Las preguntas a

cerca del método aún persisten: ¿cómo preguntar mejor acerca de las

probabilidades condicionales?, ¿el método es realmente convergente?, ¿Cómo

manejar las opiniones incoherentes de los expertos?, ¿cómo integrarlo con otros

métodos? Sin embargo, no existen dudas de que las preguntas sobre el impacto

cruzado ayudan a iluminar las percepciones acerca de las causalidades ocultas y

conexiones de las respuestas en los caminos hacia el futuro.

2.3 RESEÑA HISTÓRICA

2.3.1 Generalidades. La empresa privada Almacén y Servicio Chrysler, fue

fundada por el señor Luis Hernán Hernández en el año 1973, época en la que

había cursado estudios de mecánica automotriz y realizado prácticas como jefe de

taller en la empresa Cosautos S.A., donde obtuvo reconocimiento por su excelente

trabajo y preferencias de clientes, a quienes decidió continuar prestando sus

servicios, en su propio local, que en principio se llamo talleres Chrysler, este se

ubica en la calle 29 # 13 -47 cuando era simplemente un lote.

Inicialmente contaba con 38 empleados y gran cantidad de clientes donde los más

importantes eran las aseguradoras Col seguros, Colpatria y suramericana muchos

de ellos procedentes de su antiguo trabajo en Cosautos, esto fue realmente bueno

para la empresa ya que contaba con excelentes clientes encontrándose dentro de

sus mejores épocas, sin embargo, existió algo que no se tuvo en cuenta y era que

las locaciones del taller no contaban con suficiente espacio para atender a los

clientes, por lo cual se veían obligados a dejar sus automóviles en los alrededores

de la instalación, lo que afecto en gran parte a la empresa debido a que en el año

1987 empezó a llegar y a proliferarse en la zona el reconocido mercado de las

pulgas quien ocasiono la perdida de muchos clientes debido a la inseguridad del

sector y a la pérdida del espacio público que impedía acceder a las instalaciones.

29

Para este mismo año, el único cliente que permaneció fue Colseguros, lo que

provocó la reducción de empleos de 38 que habían, pasaron a ser solo 15

empleos que proporcionaba la empresa Almacén y Servicio Chrysler.

Tuvieron que transcurrir casi 10 años, para que el denominado Mercado de las

Pulgas fuera desalojado de la zona a manos de la fuerza pública, lo cual hizo que

la empresa nuevamente recobrara fuerzas y de 15 empleados subieron a 22

contando también con nuevos clientes detal y aseguradoras, donde se tomo la

decisión de enfocarse y especializarse una sola línea de vehículos, por lo cual la

empresa se encamino por la de vehículos pesados.

Para el año 1997, la empresa logra una leve recuperación económica, y decide

realizar un mejoramiento de los servicios prestados, a través de una remodelación

de infraestructura distribuyendo, adecuando y apropiando cada espacio físico para

cada necesidad, con el fin de brindarle al cliente una imagen agradable e

invirtiendo además, en tecnología de punta para la fecha, nuevas herramientas y

técnicas de trabajo, para hacer frente a la competencia.

Cabe resaltar que a pesar que la empresa, no cuenta con un direccionamiento

estratégico y una estructura organizacional definida, se ha logrado mantener en el

negocio, debido a la preocupación de sus dueños, en prestar un servicio de

calidad y con valores, con el fin de tratar de mantener los clientes que por años y

tradición han confiado en la empresa.

2.3.2 Servicios. La empresa Almacén y Servicio Chrysler, presta los siguientes

servicios para vehículos en general, pero teniendo como especialidad los

vehículos pesados; Latonería Carecería – Lamina, Pintura, Lijado –

embellecimiento, venta y suministro de repuestos.

30

2.3.3 Procesos De Servicios. Después de mencionar los servicios que presta la

empresa, y debido a que no se tenía claramente definido cada proceso por parte

de la misma, se hizo necesario que los autores, realizaran una recopilación de la

información por parte de los técnicos y dueños y poder proponer los siguientes

esquemas:

LATONERIA - CARROCERIA O LÁMINA

Cuadro 3 Proceso de Latonería

Nº PROCESO

1 Registra la información de las actividades que debe realizar el técnico

en la orden de reparación

2 Autoriza para realizar el proceso de carrocería al técnico de área,

Sitúa el vehículo en el korek cuando lo requiera

3 Registra la hora de inicio de labores en un determinado automóvil con

el nombre respectivo y revisa las actividades a realizar en el vehículo.

4 Realiza el desmonte de las diferentes partes de acuerdo a los daños

presentados en el vehículo.

4.1

Cuando se necesite realizar el estiraje de la carrocería y está

involucrado el motor, suspensión, transmisión, tanque combustible,

millare o partes eléctricas se procede al desmonte cuando se afecta a

uno a varios de las anteriores piezas por parte del Técnico Mecánico

o Técnico electricista en su respectiva actividad.

4.2 Si es necesario el desmonte de vidrios en el automóvil se llama al

servicio para que realice la labor.

4.3 Realiza el desmonte de la tapicería o cojineria si es necesario.

5 Acopla el vehículo en el Korek con sus respectivos accesorios según

las condiciones del vehículo.

6 Envía el listado de los repuestos a reparar y/o a cambiar, y verifica si

31

Nº PROCESO

hay imprevistos en el formato previsto para esto.

7 Revisa que los repuestos nuevos cumplan con las especificaciones

del vehículo en el momento de la entrega.

8 Inicia la labor según orden de reparación. Se pueden ejecutar las

siguientes actividades según los daños presentados en el vehículo

8.1

Corte de partes de la carrocería de acuerdo a la comercialización de

piezas suministradas por el fabricante.

Soldar la partes que fueron cortadas o a sustituir.

Estas actividades son ejecutadas de acuerdo a lo estipulado en el

Manual descriptivo y de reparación de un vehículo en particular.

Si esta información no se encuentra disponible en la empresa se

solicita a la entidad Cesvicolombia o a los concesionarios de la

respectiva marca del vehículo.

8.2

Quitar los puntos de resistencia con la despuntadora.

Según la cantidad de láminas se utiliza la soldadora Mig-Mag o el

soldador de puntos para poner los puntos resistencia

8.3

Estirar la carrocería con el doxer o gatos hidráulicos según la fuerza

que se necesite aplicar en el estiraje.

Se toman medidas de los puntos de referencia estipulados en el

Manual descriptivo y de reparabilidad del vehículo.

8.4 Sacar los golpes según el tipo que presente la carrocería.

8.5

Ensamblar las partes que necesitan ser sustituidas y/o reparadas

según el Manual descriptivo y de reparabilidad del vehículo el cual es

solicitado y registrado por parte del técnico

9

Inspecciona el trabajo realizado por el Técnico de carrocería y emite

su aprobación o no aprobación.

Si aprueba sigue al siguiente paso.

Si no aprueba comunica al Técnico en Carrocería para realizar la

32

Nº PROCESO

corrección.

10

Registra la finalización de las labores, y observación que se hayan

presentado durante el proceso de carrocería y entrega a

Alistamiento.

11

Cuando se necesite realizar el diagnostico de alineación se debe

esperar que el vehículo finalice el armado y envía al taller donde se

realiza tal servicio:

En caso que la alineación no sea satisfactoria se procede a realizar

las correcciones por parte del Técnico en Carrocería.14

Fuente: El Autor

PINTURA EN LOS VEHICULOS

Cuadro 4 Proceso de Pintura

N PROCESO

1

Recibe el automóvil y revisa las actividades a realizar, para el

proceso de alistamiento.

2

Para lámina: Según el tipo de pieza y el tipo de daño a alistar,

realizar el proceso de alistamiento de acuerdo al procedimiento

establecido.

3

Para los pasos de alistamiento y acabados en piezas plásticas se

referencia el proceso dependiendo del nivel de daño de la pieza en el

sistema de pintura glasurit.

4

Para retoques puntales se sigue el proceso referenciado en el

sistema de pintura glasurit.

5

Para la técnica de difuminado sé referencia al sistema de pintura

glasurit para cada tipo de pintura.

14 Realizado por los Autores, a partir de recopilación de información de los técnicos y dueño.

33

N PROCESO

6

Prepara la pintura para aplicar al vehículo y entona cuando sea

necesario según el procedimiento.

7

Aplica la pintura de acuerdo a la línea:

Línea 22- colores planos (poliuretano)

Línea 55 – colores metalizado, perlados y planos (poliester)

Según procedimientos establecidos.

8 Realiza el desenmascarado del vehículo para la aprobación del color.

9

Revisa el color del vehículo pintado y emite la aprobación o no

aprobación del color.

Si aprueba sigue al siguiente paso

Si no aprueba se realiza la entonación de color y se realiza el paso

6 y el 715.

Fuente: El Autor.

LIJADO Y EMBELLECIMIENTO

Cuadro 5 Proceso de Embellecimiento

N PROCESO

1

Lavado/ Limpieza e Inspección de Superficies, limpiar piezas de

la suciedad

2

Lijado de Superficie, Se realiza con el objetivo básico de

desgastar una superficie para dejarla plana y limpia permitiendo

un anclaje en los puestos de acabado.

3 Limpieza y Desengrase, retirar el polvo del lijado

4

Masillado, Este proceso se hace para cubrir las imperfecciones

de la lámina

15 Ibíd. Pág.

34

N PROCESO

5

Guía lijado, Este proceso se realiza como una guía en el proceso

de lijado, como ayuda para dejar la superficie homogénea e

identificar detalles del proceso.

6

Lijado y Limpieza de Masilla, Homogenizar el área donde se va

aplicar el acabado

7

Enmascarar para Aplicar Primer, en este proceso de enmascara

las piezas adyacentes a las que se le va aplicar los primes

anticorrosivos y de relleno para evitar el fogueó.

8

Imprimante en Lamina Desnuda, Se realiza en las partes donde la

lamina esta desnuda para prevenirla de la corrosión.

9

Aparejo, El objetivo de la aplicación del aparejo es servir de fondo

para la aplicación de la pintura de acabado además de cubrir las

pequeñas imperfecciones de la lámina y la masilla.16

10

Lijado de aparejo y matear superficie, Se realiza para eliminar las

pequeñas irregularidades existentes después del aparejo.

11

Limpieza Final, Eliminar finalmente cualquier contaminación que

se pudo adherir a la pieza en el proceso de enmascarado

12

Aplicación del Color, Según las piezas alistadas se preparan los

gramos de pintura según el programa computarizado para dicha

actividad

13

Embellecimiento del Vehículo, parte final Lavar, aspirar,

polichado17.

Fuente: El Autor.

SUMINISTROS Y REPUESTOS

16 Ibíd. Pág. 17 Ibíd. Pág.

35

Cuadro 6 Proceso venta suministros y repuestos

N PROCESOS

1

Persona encargada de pasar la lista de repuestos que el vehículo

requiere para su arreglo

2 Establecer tiempos de entrega de repuestos

3

supervisar los repuestos que sean los pedidos y la orden este

completa como se participo en la subasta

4

Trabajar de la mano con los representantes de los departamentos de

servicio, carrocería y ventas al por mayor para asegurarse de contar

con el inventario necesario

5

Establecer especificaciones de precios competitivos en varias

categorías sin dejar de generar ganancias y garantizando la

satisfacción del cliente.

6

Determinar niveles adecuados de inventaros teniendo en cuenta su

rotación regular

7

Ajustar el surtido para rebajar la acumulación de repuestos de poco

uso u obsoletos

8

Asegurarse que los repuestos han sido codificados correctamente para

que el concesionario pueda reclamar su reembolso completo por

repuestos que no usados de la existencia de la fábrica18

9

Revisar los datos de ventas, costos y surtido mensualmente para

asegurarse como está el área19

Fuente: El Autor

2.3.4 Clientes. La empresa Almacén y servicio Chrysler, tiene dos tipos de

clientes importantes:

18 Ibíd. Pág. 19 Ibíd. Pág.

36

Aseguradoras (Prestadores de servicios a terceros):

La previsora S.A.

Seguros del Estado

La Equidad Seguros

Colseguros

Aseguradora Solidaria de Colombia

QBE Seguros

Agrícola de Seguros

Mapfre

Liberti

Particulares (Clientes Directos)

Construido

Alquería

Un transa

Pavitas

2.3.5 Cadena De Valor. La empresa Almacén y Servicio Chrysler, no cuenta con

una cadena de valor definida, por tanto, fue necesario recopilar de los procesos y

servicios, para proponer una descripción primaria, teniendo en cuenta que esta

cadena se encuentra compuesta por diferentes eslabones que forman un proceso

económico.

La cadena de valor de la empresa se enfoca en identificar los procesos y

operaciones que aportan valor a la organización desde la creación de la demanda

hasta que ésta es entregada como producto y/o servicio terminado o final.

37

La razón por la que se hace este análisis es con el fin de identificar los procesos y

operaciones, eficiencia y optimización del proceso productivo ya que se puede

observar en detalle y en cada paso el funcionamiento de la empresa que

finalmente lleva a realizar cambios en la manera de operar del Almacén y Servicio

Chriser

38

Ilustración 1 Cadena de Valor – Almacén y Servicio Chrysler

Fuente: El Autor

39

2.3.6 Estructura Organizacional. La empresa Almacén y Servicio Chrysler,

actualmente, no cuenta con un organigrama definido, para lo cual, se realizo una

estructura Vertical siendo esta la más apropiada, de acuerdo a las actividades,

procesos y necesario particularmente para la empresa:

Ilustración 2 Organigrama

Fuente: Autor

2.3.7 Áreas Organizacionales. Debido a que la empresa no tiene claramente

definido sus procesos y áreas, se hizo necesario realizar el siguiente análisis por

parte del autor:

AREA ADMINISTRATIVA

El gerente y subgerente cuenta con una amplia experiencia en el campo de

la mecánica automotriz, ya que llevan aproximadamente 40 años desempeñando

esta labor.

40

Ofrecen programas de motivación y capacitación promovidos por la misma

empresa.

Buena comunicación con los empleados

AREA FINANZAS

Buena relación con entidades financieras que permite el financiamiento.

Se cuenta con buena rentabilidad por las ventas.

Necesidad de incrementar las Utilidades de la empresa.

No existe un presupuesto mensual de ventas y de ganancias.

AREA DE PRODUCCION

Falta de definición de procesos de cada área y servicio

Buenos equipos y/o herramientas.

Disposición de materias primas a tiempo.

Buenas condiciones físicas de temperatura, iluminación y ventilación

Garantía en los servicios y/o productos ofrecidos.

AREA DE MARKETING

Se cuentan con clientes fijos (Aseguradoras).

41

Falta de comunicación y planes publicitarios.

No cuenta con una imagen corporativa y distintivos del personal.

No existe un servicio post venta, CRM, definido.

AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

La empresa no cuenta con investigación de mercados y no mide su

participación ni posicionamiento en el mercado.

No existe desarrollo de nuevos servicios y/o productos

Según los requerimientos se adquieren diversos programas para

facturación y control de materiales.

AREA DE TALENTO HUMANO

Buena comunicación con todo el personal independiente del cargo que

ocupe.

No existe seguimiento de planes de incentivos

No se es constante con la capacitación constante del personal.

RECURSOS TECNOLOGICOS

A continuación se describen las tecnologías que posee la empresa:

42

TECNOLOGIA DURA

Air-puller (saca golpes sin desgrafar)

Despuntadora neumática (desgrafo de piezas)

Sierra neumática (permite un corte rápido y preciso)

Desabolladora rápida (múltiples funciones-sin destapizar)

Banco de chasis

Soldadura por puntos de resistencia

Cabina de pintura (lámparas infrarrojas)

Lijado en seco (preparación de superficies) (aspiración de campana)

Pistola de soldadura de estaño

Mini grúa electrónica

Pistola eléctrica

Pulidora pequeña

TECNOLOGIA BLANDA

Cuatro líneas telefónicas

43

Fax

Programa de contabilidad comodín

Base de datos para los clientes

Cámaras de seguridad

Cámara digital

Los proyectos están concentrados en cumplir con los objetivos de tecnificar cada

una de las áreas de trabajo y ampliar el número de trabajadores día a día, adquirir

software de facturación, para cumplir con los compromisos de una sociedad cada

vez más exigente.

A corto plazo se tiene la remodelación de la planta física. A mediano plazo se tiene

estipulado adquirir u7n software de inventario para el almacén de repuestos que

será de gran utilidad para el buen desarrollo de las labores. A largo plazo la

adquisición del laboratorio de pintura y una cabina que permita tener control del

tiempo en la entrega de vehículos y así cumplir con la demanda de este servicio

ofrecido por la Empresa.

2.3.8 Situación Financiera. Para la Empresa Almacén y Servicio Chrysler, es uno

de los puntos de mayor priorización pues son consientes que de esta área se

desprende el buen funcionamiento y desempeño de la organización y sus

colaboradores y que la rentabilidad es la variable que reina y determina el éxito de

la empresa.

Es una empresa pyme que cuenta con 11 empleados, donde el propósito es

brindar un estilo de vida no solo a sus dueños sino a su talento humano.

44

Es una empresa que cuenta con una capacidad de endeudamiento del 30% y

rentabilidad del 27% claro está que en esto es en donde la empresa más trabaja.

La forma en la que trabaja con sus proveedores es con cheque con pago a 30 días

después de la orden de compra, así mismo cuenta con proveedores que le dan 60

a 90 días pero la política del gerente es máximo generar un pago a sus

proveedores de 30 días.

Actualmente, cuenta con un crecimiento tendencia en sus utilidades anuales del

3.4%, según comportamiento.

45

3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es importante tener en cuenta, que antes de este estudio la empresa no contaba

con una planeación estratégica, por tanto se desarrolló:

3.1 MISIÓN

“Almacén y servicio Chrysler es una empresa innovadora y líder que aporta

soluciones, productos y servicios en la prestación de servicios de pintura,

latonería, mecánica, y comercialización de repuestos para vehículos pesados,

buscando generar confianza y lealtad para nuestros clientes internos y externos,

que generen valor agregado en nuestros productos y servicios, siendo estos

integrales, excepcionales, e innovadores, soportados en tecnología, eficiencia,

servicio al cliente, y en la calidad del talento humano, para apoyar el desarrollo del

sector asegurado y mantenernos como empresa líder en el mercado y asegurar

una retribución adecuada y justa para los dueños y colaboradores de la

organización20.

3.2 VISIÓN

Para el año 2015, ser una empresa auto sostenible, con proyección nacional,

generando soluciones integrales para todos los ramos del sector asegurado.

Para tal efecto la empresa Almacén y Servicio Chrysler, será la empresa líder en

el mercado de suministro de repuestos y servicios para sector automotriz de

vehículos pesados y reconocido a nivel nacional, ofreciendo un servicio confiable

de alta calidad en tiempo apropiado y a un costo razonable, fundamentado en el

servicio al cliente, innovando y en permanente actualización para responder a los

20 Desarrollado por los Autores, tomando como guía KOTTLER Philip, Dirección de la Mercadotecnia, Análisis, planeación, implementación y control, México, séptima edición: Ed. Prentice Hall, 1993, Pag 54

46

desafíos de un mercado altamente competitivo, fundamentado en el compromiso

individual, social y organizacional en ofrecer, diseñar, dirigir y cumplir proyectos de

prestación de servicios destinado a la satisfacción de las necesidades de cada uno

de nuestros clientes21

3.3 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS

Honestidad: Para nuestra empresa es importante que los empleados se

comporten y expresen de forma coherente y sincera de acuerdo a los valores de

verdad y justicia que espera la sociedad de nosotros como seres humanos y como

empresa

Rectitud: Se debe luchar porque exista siempre un clima de rectitud y

confianza en lo que se hace y que esto se vea reflejado en las actitudes y

actividades que realicen sus trabajadores, para el bien propio y el de todas las

instituciones.

Lealtad: Nuestros colaboradores deben contar con el compromiso de

apoyar y defender nuestra empresa en todo momento, teniendo como base la

veracidad y equidad que la empresa busca y promueve.

Confiabilidad: Nuestra empresa y sus colaboradores como parte integral de

la misma busca que los resultados dados sean acordes y cumplidores de nuestra

promesa de servicio.

21 Ibíd., Pág. 43

47

Sensibilidad: Se busca que cada uno de los empleados perciba

adecuadamente las necesidades de nuestros clientes para así ofrecer el servicio

que el espera recibir de nosotros y nuestra empresa22.

3.4 NORMAS

Asociación: La empresa se asociará solo con personas y organizaciones de

buena reputación.

Comunicar a la gerencia las atenciones monetarias o significativas por parte

de los clientes.

Seguir la norma de prudencia y en caso de tener duda consultar con su

superior.

Libertad de autonomía.

Comunicar a todos los empleados las normas no suponer que el empleado

las conoce.

Tomar los datos de los clientes en cada intercambio comercial, con el fin de

realizar un CRM, que permita conocer sus gustos, preferencias y genere un

servicio post venta.

Los empleados recibirán capacitación anual para actualizar y reforzar el

servicio prestado.

22 Desarrollado por los Autores, tomando como referencia Shering, Corporate communications, Código de conducta y ética empresarial, 13342 Berlín, 2004, www.shering.de

48

La empresa proveerá factura comercial en todas las comprar para retención

de IVA, ya sea al por mayor o al detal23.

23 Realización de los Autores, se tomo como referencia de elaboración, DOMENNE MELE Y GONZALES CESAR, Códigos de conducta empresarial: Condiciones de éxito, elaboración e implementación, Universidad de Navarra, Barcelona, 2008, [email protected]

49

4. ANÁLISIS INTERNO

4.1 ÁRBOL DE COMPETENCIAS DE MARC GIGET

Cuadro 7 Árbol de competencias de Marc Giget

ANALISIS PASADO ANALISIS PRESENTE ANALISIS FUTURO

RAIZ

* Empresa con más de 30

años de experiencia en el

sector de repuestos y

mantenimiento de

automotores

* Planta física de más de

700 mts 2 ubicada en el

centro de Bucaramanga

* Se trabaja actualmente con

grandes empresas aseguradoras

haciendo trabajos no solo

mecánicos sino de pintura gracias

a la cámara que posee para

dichas labores. Las aseguradoras

con las que labora son: La

Equidad, Seguros del Estado,

Aseguradora Solidara de

Colombia, Mapfre, Liberti,

Colseguros y Suramericana

* Lograr una mejor ubicación e

instalaciones acordes con el

mercado creciente y con su

especialización, así como de

acuerdo al Plan de Ordenamiento

Territorial que ubica dichas

empresas en un sector fuera del

casco urbano

* Maquinaria especializada y acorde

con las tecnologías del mercado

*Organización tanto de funciones

como de procesos claros tanto para

el cliente externo como para los

colaboradores

50

ANALISIS PASADO ANALISIS PRESENTE ANALISIS FUTURO

TRONCO

* Se logra tener una buena

base de clientes con los

que se trabaja debido a la

trayectoria que lleva la

empresa en el mercado

* Se logra tener una amplia

oferta de servicios

automotriz, es decir, no solo

venta de repuestos sino

mantenimiento y pintura

* Se consolida una buena relación

con entidades financieras

* Aunque no se tiene un programa

de PQR, se intenta dar respuesta

a inconvenientes de los clientes

* Personal altamente capacitado en

las labores

* Implementación de un sistema

organizado, flexible y de continua

mejora para el manejo de clientes

* Implementación de un sistema de

PQR ágil en respuestas efectivas al

cliente

* Aumento de trabajo producto de

unas fuertes relaciones con las

aseguradoras y empresas

RAMAS

* Se entrega el servicio en

los tiempos acordados con

el cliente debido a un buen

stock de inventario y el

manejo en un solo sitio de

varios servicios

* Buenas instalaciones para el

área de pintura. Sin embargo esta

buena infraestructura se le tiene

que buscar nuevas instalaciones

debido al POT

* Presentación de las áreas con

altos estándares de orden y

limpieza

* Personal debidamente uniformado

e identificado

Fuente: Autor

51

4.2 ARBOL DE COMPETENCIAS – FACTORES DE CAMBIO ENDOGENOS

Cuadro 8 Árbol de Competencias Endógeno.

Fuente: El Autor.

52

4.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

Para la Elaboración de la Matriz de Factores Internos (MEFI), se necesitan realizar

los siguientes pasos24:

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de

la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan

tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las

debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras

comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)

a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la

importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.

Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad

interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de

la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe

de sumar1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad

menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor

(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los

pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.


53

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el

total ponderado de la organización entera.

La escala para calificar dicha matriz, cuenta con los siguientes intervalos:

Ilustración 3 Escala evaluación MEFI

Fuente: Docente Darío Sierra, Universidad de la Sabana

Cuadro 9 Matriz MEFI

Factores Internos Claves Valor Clasif. Puntu. Total

Fortalezas 1. Trayectoria de varios años en el mercado 0,05 3 0,15 2. Relaciones de negocios con grandes aseguradoras 0,06 4 0,24 3. Personal calificado 0,04 3 0,12

Debilidades

1. Comunicación directa con el Proveedor 0,05 2 0,1 2. Ventas 0,02 2 0,04 3. Procesos de control de calidad 0,1 2 0,2 4. Financiamiento de Actividades 0,03 2 0,06 5. Amplia gama de servicios 0,05 2 0,1 6. Planta física e instalaciones de más de 700 mts 2 0,03 1 0,03 7. Amplia base de clientes 0,05 2 0,1 8. Falta de personal con conocimiento en nuevas tecnologías 0,04 2 0,08 9. Falta de nuevas tecnologías 0,09 1 0,09 10. Faltan acuerdos con proveedores para mejores tratos cciales. 0,06 2 0,12 11. Falta de delimitación física de los diferentes procesos 0,07 2 0,14 12. Falta de una imagen representativa interna (uniformes, espacios) 0,02 1 0,02

54

13. Planeación Organizacional 0,07 1 0,07 14. No existe programa de mantenimiento de clientes, CRM 0,08 1 0,08 15. Comunicación interna 0,01 2 0,02 16. Acumulación de stock de inventario de baja rotación 0,05 1 0,05 17.Falta software de inventarios 0,03 1 0,03

TOTAL 1 1,84

Fuente: El Autor.

En conclusión, al analizar la escala la empresa Almacén y Servicio Chrysler, se

encuentra en intervalo de calificación medio bajo, por tanto se requiere mejorar

invirtiendo en conocimiento, además de implementación de nuevas tecnologías,

definiendo claramente cada uno de sus procesos para brindar un servicio con

mayor rentabilidad y tiempos menores de entregas, para lo cual, es necesario

reforzar también la planeación organizacional, y reforzar programas de CRM y

servicio posventa ,que permita a la organización generar valor agregado para sus

clientes.

A pesar que la empresa tiene buena relación con aseguradoras y clientes que

reconocen la empresa por su tradición y trayectoria, como un buen prestador del

servicio, se están desaprovechando estas fortalezas internas, por las debilidades

anteriormente descritas, que le impiden a la empresa, mantenerse sólida para ir a

buscar nuevos clientes y mercados, y de esta manera, aumentar sus utilidades,

mitigando la competencia y ganando participación en el mercado de Bucaramanga

y su Área metropolitana.

4.3 VARIABLES INTERNAS

Las variables internas, se escogen, después de analizar y conocer el interior de la

empresa, y determinar, cuales son las críticas de cambio, que impactan a la

55

organización de manera positiva y negativa, por tanto para la empresa Almacén y

servicio Chrysler en particular, estas variables son:

Trayectoria en el mercado.

Instalaciones y adecuación

Bases de Clientes

Relaciones con Aseguradoras

Financiamiento

Servicios

Mano de Obra calificada (RRHH)

Ventas

Calidad del Servicio

Capacitación

Tecnología

Acuerdos Comerciales

Procesos

Imagen Corporativa

56

Planeación interna

Servicios Post Venta (CRM)

Comunicación

Inventarios

Software

57

5. ANÁLISIS SECTORIAL

5.1 ESTRUCTURA INDUSTRIAL DE LAS CINCO FUERZAS

Ilustración 4 Fuerzas de Porter

Fuente: MACDANIEL Carl y GATES Roger, Investigación de Mercados Contemporánea Cuarta

Edición, Diamante de Porter, Editorial Thompson, Pág. 290, Buenos Aires, 2005.

A continuación, se pretende realizar un análisis con cada una de las 5 fuerzas de

Porter, con el fin de realizar un análisis que le permita a la empresa Almacén y

Servicio Chrysler, entender mejor la situación en la que se encuentra el sector, en

el que se encuentra.

5.1.1 Barreras De Entrada. Existen bajas barreras de entrada a esta industria, lo

que quiere decir que la competencia cada vez es mayor, ya que se requiere de

conocimientos mínimos para realizar estas actividades puesto qué el KNOW HOW

es fácil de adquirir y los requerimientos de capital, equipos, instalaciones y mano

58

de obra son muy pocos; las políticas reguladoras son sencillas, puesto que no se

requiere de muchos trámites para la adquisición de licencias y permisos de

funcionamiento.

En esta industria están las marcas reconocidas pero a su vez aquellas

marcas de repuestos homologados que no son originales pero que cumplen con

las especificaciones y a un precio más económico debido a que trabajan en

economía de escala las empresas que los producen.

El capital que se requiere para este negocio en cuanto al área de

carrocería, lamina y repuestos es alto pues se debe invertir en equipos y

herramientas en el área de lámina y carrocería y en cuanto al área de repuestos

se debe contar con un stock de inventario considerable que permita atender las

necesidades del mercado.

Las políticas gubernamentales que rigen en este sector se encuentran muy

bien respaldadas pues la Industria Automotriz representa el 6,2% del PIB, y

emplea un 2,5% de la población lo que lleva a Colombia a ubicarse en el quinto

productor de automóviles en Latinoamérica, en cuanto al plan de ordenamiento

territorial la empresa en los próximos años deberá reubicarse pues se encuentra

en una zona educativa lo que le hará que cuando reestructuren la zona industrial

sea necesario trasladar la empresa a la zona destinada para talleres automotrices

El acceso a la distribución de los productos y servicios en el sector

automotriz es de fácil accesibilidad debido al gran flujo vehicular y aumento del

parque automotor en los últimos anos, teniendo en cuenta que en el departamento

se encuentran varias industria, las cuales forman un gran número de flotas de

transporte para su desempeño de funciones y labores, por esta razón los canales

de distribución son amplios y variados.

59

El sector en su afán de conseguir ventajas absolutas en sus costos ofrece a

los clientes independientes que sean particulares o de compañías de seguros,

está buscando día a día la optimización de sus recursos para de esta forma

ofrecer a sus clientes precios justos en sus productos y servicios.

Sin lugar a duda la competencia, al momento de darse cuenta que hay una

empresa más fuerte y consolidada busca de manera inmediata la forma de atacar

a sus clientes, de manera que consiga que sus clientes los prefieran y no que se

dejen arrastrar por la competencia.

5.1.2 Determinantes De La Amenaza De Sustitución.

La amenaza de productos sustitutos es baja, siendo este la asistencia

inmediata en el lugar en el que sucedió la colisión o daño, el cual se basa en

desplazar equipo humano y herramientas necesarias para brindarle un adecuado

servicio, ya que cuando un vehículo se descompone se debe reparar para que

este continúe cumpliendo con su función.

Los repuestos no tienen sustitutos pero lo que se puede reemplazar o variar

son los materiales y/o procesos para la fabricación de estos. Las piezas pueden

ser elaboradas de manera artesanal en talleres pequeños o en centros de

capacitación como por ejemplo del caucho de las llantas se pueden fabricar

empaques y suplementos como: arandelas y empaquetaduras; soportes metálicos

como: tanques de combustible fabricados por grandes empresas mediante

procesos automatizados, para lo cual los primeros contaran con un menor precio

pero de pronto no con la calidad requerida.

El cliente y en especial el del sector transportador que es cliente más

frecuente para la empresa si bien busca repuestos originales se presentan casos

en los que no tienen asegurados los vehículos por el valor comercial sino por un

60

menor precio con la idea de pagar un seguro económico y con cuotas más bajas

pero el problema se presente cuando ocurre en siniestro pues el seguro le paga

según la póliza adquirida y como esta es menor lo que no le cubre la compañía lo

tiene que asumir el asegurado llevándolo a buscar repuestos de menor calidad.

Las presiones competitivas que surgen en esta industria de los productos

sustitutos aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina o

bajan, y conforme el costo por el cambio de clientes se reduce.

Los costos de desplazamiento para los clientes no es mayor, debido a que

las empresas de la misma actividad, se encuentran concentradas en un mismo

sector, lo que hace que el cliente tenga varias alternativas, pero lo que busca la

empresa realmente es que el cliente llegue y unas vez este dentro de las

instalaciones no se valla sin antes haber comprado el producto o servicio que fue

a buscar, por tal razón los precios son asequibles y de calidad.

5.1.3 Determinantes Del Poder De Negociación Del Proveedor. La Industria de

Mecánica Automotriz se encuentra fragmentada ya que existen muchas empresas

y cada una con poca participación en el mercado lo que intensifica la rivalidad. Es

por esto que buscan diferenciarse frente a las otras en calidad, formalidad,

rapidez, flexibilidad y costos en cada uno de los servicios y/o productos que

ofrecen.

Actualmente la empresa compite con grandes concesionarias, empresas de

mayor consolidación en el sector, servitecas y otras de menor participación en el

mercado, las cuales prestan igual servicios pero unas con mayor posicionamiento

de nombre o marca en el gremio.

Para esta industria el número de proveedores que distribuyen la materias

primas para el caso de lámina y carrocería es muy alto, debido a la cantidad de

61

marcas en el mercado, similares en precios y calidad, pero al momento que una

empresa se certifica deben cambiar las materias primas, lo que hace que se

incrementen los costos y por ende trabajen con marcas certificadas de excelente

calidad, que le permita ser de respaldo frente a los clientes, para estas áreas

como lamina y pintura no existen sustitutos.

Esta fuerza afecta en la variedad de productos sustitutos pues se

encuentran los repuestos homologados o nacionales, lo que despierta en el cliente

desconfianza en los repuestos que se le suministran, pero para el caso de la

empresa esta tiene como principal interés ofrecer a sus clientes calidad en sus

productos a precios justos, por tal razón los repuestos que distribuyen son

originales, lo que lleva a que los proveedores noten la fidelidad de la empresa y

ofrezcan descuentos adicionales según el volumen de compra de la empresa. Sin

lugar a duda es un producto diferenciador en cuanto a que en el mismo sitio que

se venden los repuestos el cliente encuentra personal profesional que se lo instale

o haga el cambio pertinente de manera que el cliente salga satisfecho de la

atención prestada.

Las empresas proveedoras no ven como actividad la integración hacia

adelante pues afirman que ese no es la razón de ser de ellas.

5.1.4 Determinantes Del Poder De Negociación Del Comprador. Los

compradores tienen alto poder de negociación en la industria siendo en este caso

las aseguradoras y los clientes particulares, ya que estos pueden decidir cual

servicio tomar dependiendo de los precios y de la calidad ofrecida, ya que existe

en el medio gran rivalidad entre las empresas.

Se debe tener en cuenta que las aseguradoras solicitan descuento y

comisión dependiendo del número de vehículos que envíen para su asistencia, y

62

que los compradores particulares desean mayores preferencias en los descuentos

porque si no amenazan en ir a la competencia.

También se debe considerar que el número de compradores es reducido

generando que un vendedor tenga mayor disposición a hacer concesiones en el

precio, calidad, tiempo de entrega y tiempo de garantía, los costos de

desplazamiento en este caso es menor para el comprador debido a que varias de

las empresas vendedoras de insumos asumen este costo.

En las empresas del sector pocas ven la posibilidad de hacer una

integración hacia atrás, pues aseguran que de ser así se estarían desvinculando

de su actividad principal que es el mantenimiento de vehículos y suministro

repuestos.

Las compañías aseguradoras y clientes particulares exigen que los

repuestos que se le ensamblen al vehículo por cambio sean los originales es decir

los que distribuyen los concesionarios, no aceptan homologados ni genéricos por

tal razón los productos no generan diferencias, donde puede existir es en el

servicio de lámina pues existen diferentes marcas de tintas en la empresa se

trabaja con glasurit pero existen otras marcas como PPG, Dupont, Wanda, Pintuco

entre otras, pero el acabado de las tintas en el producto terminado son iguales ya

que son marcas certificadas que cumplen con las especificaciones requeridas de

calidad.

Teniendo en cuenta que los competidores se encuentran ubicados en un

mismo sector, el cliente cuenta con variedad de ofertas, razón por el cual las

empresas hacen el esfuerzo de mantener un precio justo que le permita

diferenciarse de su competencia y fidelidad de sus clientes.

El costo de desplazamiento para el cliente no es alto, teniendo en cuenta

que las empresas dedicadas a la misma actividad que el Almacén y Servicio

63

Chrysler se encuentran cerca de ella, situación está que hace al comprador tener

el poder de negociación, debido a la gran oferta y variedad de almacenes o

talleres de reparación.

Hoy día las empresas están detrás de la certificación ya que esto les

permite aumentar su número de clientes, target de la empresa frente a las

Compañías Aseguradoras quiénes son sus principales clientes, por tal razón el

impacto en la calidad y el desempeño es alto.

La empresa debido a la competencia que se ha venido aumentando con el paso

de los años, ha visto la necesidad de entregar a sus clientes dentro de sus

productos y servicios valor agregado que le permita diferenciarse de la

competencia por esta razón ha optado en ofrecer a sus clientes productos de

buena calidad, y excelente servicio, de manera que el cliente valla a la empresa no

pensando en el precio que va a pagar sino por el servicio que va a recibir mientras

su estadía en la empresa, de esta manera para el cliente el precio no será el

principal fin sino estará dispuesto a pagar el precio que pacte la empresa con tal

de ver satisfechas sus necesidades.

5.1.5 Grado Y Determinantes De La Rivalidad. En la industria hay gran cantidad

de proveedores que ofrecen los insumos necesarios para las actividades que se

desempeñan en el sector automotriz tales como tintas ó pinturas, lijas, cintas,

masillas, fondos, disolventes, catalizadores, thiner, oxigeno industrial, acetileno,

soldadura y repuestos los cuales son similares pero fabricados por diferentes

compañías.

En el mercado se encuentran diversas marcas que cumplen con las

especificaciones requeridas lo que permite que las empresas cambien con

facilidad de proveedor sin elevar sus costos teniendo estos bajo poder de

negociación.

64

En la industria automotriz las barreras de salida son bajas, ya que no hay

como tal como consecuencia de obstáculos que impidan o dificulten a las

empresas del sector la salida del mercado, aquí no se obliga a las organizaciones

a permanecer en la industria, es decir que si las empresas están obteniendo malos

resultados económicos e incluso pérdidas, ellas pueden salir del mercado cuando

lo decidan

65

5.2 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

A continuación se realiza el análisis de las principales debilidades y fortalezas de la empresa Almacén y Servicio

Chrysler frente a tres de sus competidores más importantes.

Cuadro 10 Matriz de perfil competitivo:

Fuente: Autor

66

En conclusión, las mejores prácticas del mercado las Tiene Codiesel, en cuanto a

Calidad del servicio y/o Productos, ya que es el que ofrece las mejores garantías,

tecnología y posicionamiento de marca, y sería el punto de de referencia de la

empresa, debido a ser el líder en cuanto a participación de marca que le ha

permitido tener un respaldo financiero para el mejoramiento interno de sus

instalaciones y procesos, que le permite tener un conocimiento y lealtad de sus

clientes, particularmente en Bucaramanga y su área Metropolitana.

Codiesel, también es una empresa que se especializa en vehículos pesados,

tomando el mismo segmento de mercado que el Almacén y servicio Chrysler, y el

éxito y el posicionamiento del mercado que tienen esta empresa, se debe a la

planificación de cada una de sus acciones, sus objetivos ampliamente definidos, la

estandarización de los procesos enfocados hacia el mejoramiento constante de la

calidad, conocimiento y acompañamiento de sus clientes y la utilización de

estrategias claves para ganar un posicionamiento y participación en un mercado

ampliamente definido, que le permite captar una mayor cantidad de clientes, y de

esta manera ser más rentables, obtener mayores utilidades.

67

6. ANALISIS EXTERNO

6.1 ASPECTOS ECONOMICOS

En términos generales Colombia es percibida internacionalmente como una

economía emergente con alto potencial. Además el país logró superar con éxito el

impacto de la crisis financiera internacional y ya presenta un claro proceso de

recuperación, sin embargo es importante mantener esta buena dinámica y

continuar con la ejecución de actividades que permitan mayor solidez, tales como

lo enfrentado exitosamente períodos de auge y períodos de crisis internacionales,

como en los primeros periodos del 2010 donde ha penetrado nuevos mercados y

mostrado un proceso hacia la reactivación económica.

Para Colombia, el año 2010 puede calificarse como un año muy positivo, donde el

país nuevamente mostró la solidez de sus fundamentales. Basta recordar que a

finales del 2009, la mayoría de los analistas nacionales e internacionales

esperaban, para 2010, un crecimiento del orden del 3%. Esta expectativa fue

ampliamente superada y para este año nos acercaremos al 5%. Esta buena

dinámica se generalizó a prácticamente todas las grandes ramas económicas y en

materia de comercio exterior logramos aprovechar la recuperación de los precios

de los competidores y superar con éxito el cierre del mercado venezolano25

Cuadro 11Cifras económicas sector automotriz

2005 2006 2007 2008 2009

Producción26 109.333 138.690 183.721 110.766 91.118

Exportaciones27 43.361 49.008 67.970 25.605 5.365

25 ANDI, Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI: Balance 2010 y perspectivas 2011, Bogotá, 2011, www.andi.com.co 26 MINICOMERCIO, Ministerio de Industria y Comercio, Bogotá, 2011, www.minicomercio.gov.co 27 DIAN, Dirección de impuestos y aduanas nacionales, Bogotá, 2011, www.dian.gov.co

68

2005 2006 2007 2008 2009

Importaciones28 78.196 112.173 165.469 137.268 90.550

Consumo Aparente29 144.168 201.855 281.220 222.466 181.065

En este cuadro se puede analizar, la tendencia hacia la disminución de las

Exportaciones y el aumento de las importaciones de vehículos y autopartes, lo

cual se constituye como una amenaza importante para el sector.

“En el 2010, el dólar tuvo una tendencia hacia la baja, lo cual permitió que las

cifras de importaciones de vehículos hacia el país se incrementaran de manera

exponencial, “Es un crecimiento global del 42.79% con respecto al 2009 cuando

se vendieron 181.065 unidades. Esto sí es noticia pues se trata de un índice más

elevado del estimado e indica que hubo un momento muy positivo para destinar

dineros a carros nuevos y un esfuerzo de la industria por ofrecer productos

atractivos como se vio en el salón de Bogotá”30.

A pesar que el año 2010 fue un año atípico en crecimiento En todos los tipos de

vehículos, hubo aumentos de consumo lo cual indica que también el transporte, a

pesar del inadecuado recargo en precio que implica la nominal póliza de

chatarrización, sin embargo para el 2011, los analistas indican que el crecimiento

estará muy por debajo del visto en 2010. Los racionales estiman una venta de 268

mil unidades y los optimistas como General Motors ponderan el mercado en 300

mil ventas. Probablemente la verdad estará en la mitad

Por otra parte, el parque automotor para el año 2009 (según cifras del Ministerio

de Transporte) contó con 4.456.997 vehículos. El promedio anual de los últimos 5

años indica que el 64,7% del total del parque son automóviles, el 13,1%

28 DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Bogotá, 2011, www.dane.gov.co Diario el Tiempo, Revista Motor, Bogotá, 2011, www.revistamotor.com.co 30 Ibíd., Pág. 17

69

camionetas, el 11,2% camperos, el 4.4% camiones, y los tipo microbús, tracto

camión, bus, buseta y volqueta, entre otros conforman el otro 6,6% Lo anterior,

excluyendo las motocicletas31

De acuerdo con esta información, el mercado de los vehículos pesados en

Colombia es un pequeño pero robusto segmento del mercado 4,4% del mercado,

sin embargo es importante tener en cuenta que la amenaza llegada de vehículos

nuevos a precios muy bajos, provenientes de la China por ejemplo, lo cual implica

para los precios de retoma de los usados que salen muy castigados cuando el

punto de referencia que es el auto de vitrina no sube y a veces, al contrario, baja

de precio, esto por las facilidades de pago, la gran cantidad de alternativas que

existen en el mercado “sin embargo en el 2007 en el País, habían ya registradas 8

ensambladoras de vehículos en las cuales se encuentran:

1. Compañía Colombiana Automotriz (marcas Ford, Mazda y Mitsubishi)

2. General Motors Colmotores (marca Chevrolet).

3. Sofasa (marca Renault).

4. Carrocerías Non Plus Ultra (marca propia, CKD Volkswagen).

5. Compañía de Autoensamble Nissan (marca Nissan)

6. Hino Motors Manufacturing S.A. (marca Hino – grupo Toyota)

7. Navitrans (marca Agrale).

31 ANDI, Asociación Nacional de Empresarios de Colombia, Cámara Automotriz, Bogotá, 2009, http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=76&Tipo=2

70

8. Praco Didacol (marca Hino - grupo Toyota)

Las tres primeras empresas concentran el 97% de la producción, en términos de

unidades”, para el año 2007”32

En el año 2010, Chevrolet volvió a ganar en el acumulado general con 86.165

unidades que representan el 33.3% del mercado. Su posición ya no es tan

dominante y se destaca que Sofasa subió al 14.79% de participación y sostiene el

segundo puesto. Pero CCA Mazda decayó con un 5.4% a pesar de su progreso,

todo a favor de los importadores de los cuales el más grande es Hyundai con un

10.3% y Kia con el 7.6% lo cual muestra la agresividad de las marcas coreanas

ratifica con Ssangyong en el décimo lugar del ranking.

Nissan tuvo un gran crecimiento y ahora es el 5.7% de las ventas mientras que

Ford, con la aceleración del Fiesta durante tan solo los dos meses finales del año

subió a un 2.8% del mercado y crecerá mucho más este 2011 pues aspiran a un

cupo del 10% sobre el total.33

Industria de Autopartes en Colombia

Esta industria se caracteriza por contar con certificados de calidad que convierten

a los proveedores locales en fuentes confiables de fabricación de autopartes para

las ensambladoras de vehículos en Colombia.

Adicionalmente, es un una industria con alto poder exportador, en el año 2008 sus

exportaciones llegaron a U$ 522.782.772, lo que representó cerca del 1.4% del

total de exportaciones colombianas para el mismo periodo.

32 MINCOMERCIO, Ministerio de Industria y Comercio, Bogotá, 2011, www.mincomercio.gov.co 33 ELTIEMPO, Revista Motor, Bogotá, 2011, http://www.motor.com.co/revistamotor/26deenerode2011/record-de-ventas-de-vehiculos-en-colombia-durante-2010_8796477

71

Cuadro 12 Exportaciones e importaciones de Autopartes Colombia

2004 2005 2006 2007 2008

Exportaciones (FOB) 166,7 274,1 355,8 494,6 522,8

Importaciones (FOB) 1.397,7 1.524,6 1.690,1 2.238,3 2.257,8

El cuadro anterior, refleja el aumento exponencial de las importaciones sobre las

exportaciones, y el esfuerzo que tienen que seguir haciendo los empresarios de

autoparte del país, para nivelar la balanza comercial de estos productos en el

exterior, a pesar que sus exportaciones son muy diversificadas, regiones como

Sur América, Norte América, Europa (Alemania, España, Inglaterra,

Suecia, Francia e Italia entre otros), Caribe (Haití, Cuba, Barbados) y Oriente

Medio34.

34 ASOPARTES, Asociación de Partes de Colombia, Bogotá, 2011, www.asopartes.com

72

Ilustración 5 % Exportaciones según Autopartes y País.35

Para aumentar las exportaciones de Colombia, el gobierno de la mano con

asociaciones como privadas como Asopartes, construyeron un plan de

mejoramiento en miras al 2032, para generar ingresos de $3,4 mil millones de

dólares.

El plan consiste en aprovechar oportunidades de apertura de mercado con la firma

del TLC, además de aumentar el ensamble local de vehículos promoviendo el

consumo interno de autopartes y el aprovechamiento de recursos para

implementar una oferta con valor agregado en el mercado interno y externo que

aún no se ha explotado.

35 MCKINSEY&COMPANY, Desarrollo de Sectores de clase mundial en Colombia, Sector Autopartes, Bogotá, 2009

73

6.2 ASPECTOS SOCIALES

“Para Diciembre de 2010, Colombia cuenta con una tasa desempleo del 11,8%

frente al 12.5% del 2009, donde la actividad de mayor concentración en número

de ocupados del país, fue el comercio, los restaurantes y los hoteles (26,4%), sin

embargo la posición ocupacional que registro mayor participación en el último

trimestre del año fue la del trabajador por cuenta propia 43.8%”36.

A siguiente tabla, muestra algunos indicadores económicos de cierre del año,

2010:

Cuadro 13 Indicadores Económicos Colombia

Desempleo Nacional (Total Nacional) 11.8 Diciembre de 2010

T.G.P. (Tasa Global de Participación -

Total nacional) 63,6% Noviembre de 2010

Salario Mínimo $532.500 2011

Fuente: BANREPUBLICA, Banco de la República, Bogotá, 20011, www.banrepublica.gov.co

El año 2010, fue un año muy importante para la economía del país, en la agenda,

además de los proyectos legislativas discutidos en el congreso en pro de la

reactivación económica, se encontraron temas de gran importancia como lo fue el

TLC con los Estados Unidos, Canadá, Panamá y Corea, así como la vinculación

de Colombia a la OECD; Una relación más estrecha con la APEC y la

normalización de las relaciones con nuestros países vecinos.

36 DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística Nacional, Bogotá, 2011, www.dane.gov.co/daneweb_V09/#twoj_fragment1-3

74

La reforma arancelaria, ha hecho que las empresas estén expuestas a mayor

competencia, para evitar un impacto desfavorable sobre el crecimiento y el

empleo, para los años venideros37.

En el ámbito social, el país, tendrá que enfrentar las secuelas que ha dejado la ola

invernal en vidas humanas y en pérdidas económicas, para lo cual “la Presidencia

de la República, declaró, mediante Decreto 4580 de 2010, que el Departamento

Administrativo Nacional de Estadística (DANE), en coordinación con las entidades

y organismos que determine el Gobierno Nacional, realice el Registro Único de

Damnificados por Emergencia Invernal (Reunidos) 2010 – 2011.

Este registro, se realiza con el fin de identificar la población damnificada por la

emergencia invernal, con el objeto de orientar los proyectos y programas del

Gobierno Nacional para esta población en la fase de reconstrucción de las zonas

afectadas.

En este proceso serán incluidas las personas que hayan tenido pérdidas totales o

parciales de bienes inmuebles, de actividades agropecuarias o la desaparición,

lesión o muerte de miembros del hogar a consecuencia de la emergencia

invernal.

Para la realización del registro, el DANE diseñará y entregará los formularios e

instructivos a los gobernadores que reporten municipios con población

damnificada. Las Gobernaciones, deberán distribuir el material a las alcaldías de

sus municipios afectados.

Una vez reciban el material, las alcaldías serán las responsables de diligenciar los

formularios con el apoyo de funcionarios de Acción Social y entidades sociales

37 ANDI, Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI: Balance 2010 y perspectivas 2011, Bogotá, 2011, www.andi.com.co

75

territoriales capacitados por el DANE. El municipio tiene como fecha límite para la

recolección de la información el 15 de marzo, con el fin de generar cifras reales y

poder impulsar, el impacto negativo social y económico que dejo dicha crisis,

afectado todos los sectores económicos del país.

Esta crisis afecta a todo el País, y por ende la oferta y la demanda tanto de

suministros de autopartes, como de vehículos en particular los pesados, por los

problemas de transito interno en las carreteras del país38.

En cuanto al sector automotriz mundial, Según un informe en el 2009 por la

Oficina de Prensa de la Casa Blanca, en los últimos nueve meses desde que GM

y Chrysler emergieron de la bancarrota, el sector ha agregado 45,000 empleos, lo

cual constituye la mayor tasa de generación de empleo en el sector en casi una

década.

En Colombia la industria automotriz y de autopartes se convierte, en una

importante fuente de empleo, la cual “para el 2008 generaba un total de 25.000

empleos en el país”, “sin embargo para el mismo año despidieron a 7 000

empleados en 2008 debido el recorte de las exportaciones a Venezuela y

Ecuador, que provocaron pérdidas estimadas en $400 millones y a la crisis del

sector internacional, según un balance por un gremio de empresarios”39.

Además de los problemas que ya presenta el sector automotriz a nivel

internacional y que impactan el mercado Colombiano, se suma esto la tendencia

social del país, de importar de manera ilegal al país vehículos prevenientes de

otros países, “el año pasado llegaron al país, de manera ilegal, unos 8.000

vehículos de Venezuela y 3.000 de Ecuador que normalmente son robados en

38 DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Registro único por Emergencia de Dignificados Ola Invernal, 2010 – 2011, Bogotá, 2011, www.dane.gov.co 39 Asopartes, Asociación del sector automotor y sus partes de Colombia, Presidencia de los Estados Unidos, Bogotá, 2011, www.whitehouse.gov/blog/2010/04/21/auto-industry-a-año-later

76

esos países. Desde EE. UU. Entran partes de 15.000 vehículos deshuesados en

ese país.

Entre 4.000 y 5.000 millones de pesos es la partida presupuestal con la que

iniciará la DIAN el llamado Programa de Recompensa, dentro de la estrategia de

combatir el contrabando en el país de vehículos, Así mismo, la DIAN reportó el

decomiso de carros y autopartes por 45 mil millones de pesos en el 2010, es decir,

un 11 por ciento del total del contrabando decomisado por la entidad40.

Dichas cifras presentan una amenaza para los intereses de los industriales,

distribuidores y consumidores del sector, ya que hace que se desacelere la

economía y la entra de recursos, por esta tendencia de componente social de

consumo en el país.

Entre 4.000 y 5.000 millones de pesos es la partida presupuestal con la que

iniciará la DIAN el llamado Programa de Recompensa, dentro de la estrategia de

combatir el contrabando en el país de vehículos, Así mismo, la DIAN reportó el

decomiso de carros y autopartes por 45 mil millones de pesos en el 2010, es decir,

un 11 por ciento del total del contrabando decomisado por la entidad41.

Dichas cifras presentan una amenaza para los intereses de los industriales,

distribuidores y consumidores del sector, ya que hace que se desacelere la

economía y la entra de recursos, por esta tendencia de componente social de

consumo en el país.

40 Portafolio, Noticias Economía, Pagan por Denunciar Contrabando e ilegalidad de Vehículos y partes, Bogotá, 2011, www.portafolio.com.co/noticias/economia-hoy/pagan-por-denunciar-contrabando-ilegalidad-sigue-azotando 41PORTAFOLIO, Contrabando e ilegalidad en las partes, www.portafolio.com.co/noticias/economia-hoy/pagan-por-denunciar-contrabando-ilegalidad-sigue-azotando

77

6.3 ASPECTOS AMBIENTALES

Un tema de gran importancia es el del medio ambiente y el de lograr un desarrollo

sostenible tanto a nivel mundial como en las regiones de los diferentes países.

Problemas globales como los cambios climáticos que cada día se acentúan más la

importancia de dicho tema en todos y cada una de las actividades realizadas por

el ser humano.

“En Colombia tenemos actualmente una normatividad que se ha venido

desarrollando desde la convención de Estocolmo de 1972 y cuyos principios se

acogieron en el código de recursos naturales renovables y de protección al medio

ambiente (Decreto Ley 2811 de 1974)”42.

El país cuenta y viene desarrollando unas leyes ambientales, primero, muy

especiales por su naturaleza tropical, riqueza en fauna y flora, disponibilidad

hídrica, variedad de ecosistemas, y por lo mismo muy completas. Este desarrollo

hace que los sectores productivos no puedan ser ajenos a esta realidad.

Las advertencias sobre el calentamiento global y la alerta general sobre el

deterioro del medio ambiente han producido un efecto positivo al aumentar

paulatinamente la tendencia hacia el consumo de bienes y servicios que protejan

la naturaleza y/o tengan un beneficio social inherente, más allá de lo exigido por la

ley sobre calidad de los productos.

Para validar sus prácticas sostenibles y en pro de la preservación del medio

ambiente las empresas cuentan ahora con la posibilidad del ecotiquetado o del

distintivo ecológico y responsable respectivamente. Esto ha generado en todo el

42 CORANTIOQUIA: Corporación autónoma regional del centro de Antioquia: Decreto de ley 2811, Código Nacional de Recursos Naturales Renovables y de Protección al Medio Ambiente, Bogotá, 2011, www.corantioquia.gov.co/sitio/images/stories/juridica/textos/PDF/2811.pdf

78

mundo el desarrollo de mercados verdes, que es como se conoce la oferta de

artículos producidos con el menor daño posible al medio ambiente43.

Por todo lo anterior el Almacén Chrysler no puede estar al margen de dicha

realidad y por tanto debe propender por una base de negocio sostenible y

ambientalmente limpia que garantice no solo el cumplimiento de las normas

colombianas en dicho tema sino una mejor posición en un mercado que es

sensible al tema ambiental. Debe identificar, definir y evaluar los impactos o

afectaciones que se pueden generar sobre el medio ambiente (físico, biótico y

social) por el desarrollo de sus actividades, estableciendo luego todas las medidas

de manejo ambiental necesarias para la prevención, mitigación, control, corrección

o Compensación y su forma de ejecución expresado en un Plan de Manejo

Ambiental, el cual contendrá los planes específicos para prevenir, mitigar, corregir

o compensar los efectos e impactos negativos en los componentes físico, biótico y

social y adicionalmente planes que establezcan los mecanismos de seguimiento y

monitoreo de las medidas ambientales adoptadas, incluidas las contingencias que

puedan surgir en el desarrollo del proyecto, dentro del marco establecido en la

estrategia de Calidad de Vida, Urbana formulada en el Plan Nacional de

Desarrollo, Las Políticas de Sostenibilidad Ambiental del Plan de Ordenamiento

Territorial de Bucaramanga y demás normatividad ambiental vigente.

Todo esto le otorgara no solo dichos cumplimientos sino que le garantizaran una

posición fuerte respecto a los competidores debido a la tendencia creciente de los

consumidores por la demanda de productos amables por el medio ambiente.

6.4 ASPECTOS POLITICOS Y LEGALES

La Industria Automotriz representa el 6,2% del PIB, emplea cerca del 2,5% de la

población ocupada y ubica a Colombia como el quinto productor de automóviles

43 COLOMBIA INFLUYENTE, Mercados Verdes, Bogotá, 2011, www.colombiaincluyente.org

79

en Latinoamérica. Esta industria en Colombia comprende la actividad de

ensamblaje (incluidos camiones, buses y motocicletas) y la fabricación de partes y

piezas utilizadas en el ensamblaje para OEM y como repuestos44.

Se cuenta con un parque local cercano a las cinco millones de unidades jalonada

recientemente por relativas facilidades en líneas de crédito que ofreció el sistema

bancario colombiano, revaluación del peso colombiano y crecimiento del ingreso

per cápita en Colombia) adicionalmente el país tiene acuerdos comerciales que le

proveen acceso preferencial a un mercado automotor regional ampliado de 34

millones de vehículos (México, 28 millones de unidades; Chile, 3 millones de

unidades; Perú, 1,5 millones de unidades y Ecuador 1,1 millones de unidades).

Crecimiento del sector ensamble en un promedio anual de 11% en los últimos 6

años. En total Colombia produjo en el año 2008 116 mil unidades

aproximadamente, cifra que se redujo a 88 mil unidades en el 2009. Las ventas de

vehículos en el país ascendieron a 245 mil unidades en 2008 y 185 mil para el

cierre de 2009; y en los últimos siete años el consumo aparente de vehículos se

incrementó casi en 100% pasando de 90.392 unidades a 180.472 unidades.

Actualmente, cerca del 48% del parque automotor de camiones, alrededor de

14000 unidades de las 285.661 unidades tiene más de 20 años circulando. La

edad promedio en total de los vehículos comerciales de carga en el país está en

23 años, incluso hay alrededor de 33 mil camiones con más de 50 años en uso, se

ve la necesidad imperante de renovación por lo que se ha gestionado un proceso

de chatarrización permitiendo modernizar la flota y convertir el sector de transporte

en uno más competitivo.45

44 DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Bogotá, 2011, www.dane.gov.co 45 Proexport, Bogotá, 2011, www.proexport.com.co

80

Aranceles 0% hacia región Andina: Para operaciones de transformación y

ensamble tanto de automotores como autopartes, existe la figura de Depósitos

Habilitados para Transformación o Ensamble (DHTE) de bienes finales establecido

en el Convenio Automotor Andino provee una ventaja arancelaria del 0% para el

ingreso de partes, materias primas y materiales; incluso provenientes de países

miembros del Convenio Automotor Andino. Lo que nos indica un marcado

crecimiento del negocio automotriz que vemos reflejado en las excelentes cifras de

ventas de 2010, con más de 250.000 vehículos puestos en circulación. Esto a su

vez es inyección directa al mercado de las autopartes, reparación, pintura, seguros

y en general todo el andamiaje que mueve el sector. Y si a esto le sumamos los

Contratos de estabilidad Jurídica, que son una herramienta que permite a los

inversionistas asegurar que no se les modificarán en forma adversa aquellas

normas que hayan sido identificadas en los contratos como determinantes de la

inversión, tenemos razones suficientes para pensar que el crecimiento seguirá en

franco ascenso y abriéndose no solo a mas marcas de vehículos sino a nuevas

formas de negocio.

Respecto a Bucaramanga tenemos que el marco legal que más afecta a Almacén

Chrysler tiene que ver con el Plan de Ordenamiento Territorial que fue adoptado

mediante acuerdo municipal No. 051 de 2005, el cual se basaba en el 034 de

septiembre de 2000, y el 018 de 2002 para dar facultades al alcalde para el

estudio y aprobación de los planes de implantación.46

Este decreto dio como resultado una serie de estudios y determinaciones que

hacen que el sector donde se habían venido ubicando los talleres y autopartistas

de la ciudad este en etapa de reubicación a una zona externa de la ciudad

perjudicando con ello los pequeños y medianos negocios en el proceso.

46 Alcaldía del Municipio de Bucaramanga, Plan de Ordenamiento Territorial, Decreto. 051 DE 2005 Del Municipio De Bucaramanga, Bucaramanga 2011

81

6.5 ASPECTOS TECNOLOGICOS

Para entender un poco mas de este sector debemos tener en cuenta como se

mueve este negocio en la cima, es decir el ensamble automotor en Colombia, con

esto también podemos extrapolarnos al negocio en general del automóvil.

El ensamble se compone de tres operaciones principales:

Armado: Consiste en la unión de las partes que han sido previamente estampadas

de acuerdo con su respectiva forma y modelo, es decir la carrocería, puertas,

pisos, cubiertas, etc. La operación central es la soldadura autógena y el

recubrimiento de uniones para mejorar la presentación. Adicionalmente se realizan

actividades de pulimento, impermeabilización y limpieza.

Pintura: Con la pintura se protege el vehículo de la corrosión y se le da un aspecto

reluciente. El vehículo semi-ensamblado, se desengrasa y luego se laca y se

cubre con fosfato para que absorba mejor la pintura. Después de varios enjuagues

se aplican varias capas de anticorrosivo. Las últimas capas de pintura

corresponden a acrílico brillante. La aplicación de estas sustancias se hace en

cámaras especiales que pueden operar de diversas formas de acuerdo con el

nivel tecnológico de las empresas.

Montaje: Es la parte del proceso en la cual se ensamblan las partes mecánicas, el

motor, los ejes, el sistema de frenos, tapetes y accesorios. Casi todas las piezas

mayores son producto de procesos previos de otras cadenas productivas como

metalmecánica y electrónica.

Los eslabones confluyen hacia la línea de ensamble en donde se monta cada una

de las partes del vehículo. En esta combinación de productos se destaca la

producción nacional de los productos del eslabón dirección, frenos y suspensión, e

82

instalaciones y equipo eléctrico. La organización de la cadena productiva en

eslabones permite identificar las familias de productos con mayor contribución a la

producción de la cadena y aquellos donde se genera mayor empleo. Desde el

punto de vista estadístico, en esta cadena se han agrupado 162 productos según

clasificación CIIU, los cuales tienen correspondencia en la nomenclatura del

Sistema Armonizado con 153 posiciones arancelarias. El eslabón con mayor

número de productos es el de motor y lubricación, que reúne productos

relacionados con las partes mecánicas del automóvil. Al analizar por valor de

producción, se encuentra que el eslabón final, es decir, el que recibe insumos y

productos terminados de otros eslabones para el ensamblaje, es el que concentra

el mayor valor de producción de la cadena. Cerca de 61% del total producido por

la cadena se realiza en el eslabón de automóviles. Otros eslabones que registran

un valor importante de producción son los de dirección, frenos y suspensión

(8,4%) y equipo eléctrico e instalaciones (7,1%)47

Esta cadena aunque funciona para conocer el negocio del mercado de los nuevos

en el país nos indica también donde están los nichos de mercado importante para

los usados. Como vemos en esta cadena el gran valor de esta cadena tiene que

ver con los automóviles, frenos y suspensión y motor y lubricación y pintura. Por

lo que corroboramos que el Almacén Chrysler está actuando efectivamente hasta

ahora en lo que es un gran mercado potencial debido a sus fortalezas históricas

en estas áreas, obviamente con falencias producto de la falta de desarrollo y

evolución de la empresa con la realidad del sector, pero están las bases técnicas y

tecnológicas para lograr, a partir de allí una consolidación y un crecimiento en

dicho mercado

47DPN, Departamento Nacional de Planeación, Bogotá, 2011, www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Automotor.pdf

83

6.6 ASPECTOS DE LA COMPETENCIA

Las empresas competidoras directas de la empresa, son:

CODIESEL: Es la empresa más importante del sector de mecánica

Automotriz para vehículos pesados ya que esta ofrece una alta gama de servicios

de mantenimiento, mecánica, latonería, pintora, enderezadora de chasis,

electricidad, tapicería y venta de repuestos; se caracteriza principalmente por su

excelente tecnología, infraestructura, definición y estructuración de procesos,

calidad en su mano de obra; además porque goza de convenios con todas las

empresas aseguradora y con clientes particulares disfrutando de un alto

reconocimiento y tradición en la Ciudad de Bucaramanga y su Área Metropolitana.

NATIONAL TRUCKS SERVICE N.T.S: Esta empresa se identifica porque

lleva más de 40 años en la prestación de servicios de vehículos pesados como,

Latonería y pintura siendo este reconocido en el medio por su gran experiencia y

trayectoria. Este no ha realizado grandes inversiones en tecnología pero se

identifica por la alta calidad que lo diferencia de los demás, debido a los

conocimientos aplicados en dichos procesos, además de tener como principal

cliente a las empresas prestadoras de servicio de transporte de carga y pasajeros

de la Ciudad de Bucaramanga.

MUNDIAL DE COLISIONES: Es una empresa familiar que tiene como

actividad principal el mantenimiento de vehículos livianos, pero se está

incursionando en la parte de pesados, dicha empresa cuenta con equipos y

herramientas competentes, sin embargo no son de última tecnologías, sin

embargo son reconocidos por contar con buena calidad en sus procesos y

servicio al cliente.

84

Actualmente, se encuentran incursionando en el negocio de conversión de

automóviles de vehículos de gasolina a gas, dejando un poco de lado los servicios

de mantenimiento, reparación y venta de repuestos.

ALMACEN Y SERVICIO CHRYSLER: Es una empresa reconocida por las

buenas inversiones que ha realizado en tecnóloga, ya que mediante estos equipos

ha brindado calidad y formalidad durante los últimos 40 años en servicios tales

como, latonería, pintura, enderezadora de chasis, mecánica, electricidad y venta

de repuestos, buscando satisfacer todos los requerimientos de los clientes en los

cuales se encuentran aseguradoras y particulares, teniendo como objetivo ampliar

su cobertura para ser líder en el mercado.

85

6.1 FACTORES DE CAMBIO EXOGENOS

Cuadro 14 Factores de cambio exógenos

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

ECONOMICOS

° . Colombia es percibida

internacionalmente como una

economía emergente con alto

potencial.

°. Para el 2010 Colombia mostro un

crecimiento exponencial del 5%.

° . Se penetraron nuevos mercados

diferentes a Venezuela tras la crisis.

°. Aumento del Consumo interno

Colombiano.

°. Reactivación del sector financiero,

Facilidades de Financiación y crédito

para Personas Naturales y Jurídicas.

°. Crecimiento exponencial del sector

de vehículos pesados del 4% en el

2010, muestra una tendencia de

crecimiento exponencial.

°. Déficit en la balanza comercial Colombiana, por el

aumento de exportaciones de vehículos y autopartes,

afectando los productores locales.

°. Crisis Internacional del sector automotriz y

autopartes.

°. Aumento del precio de los combustibles en

Colombia y en el mercado Internacional.

86


SOCIALES

°. Disminución de la Tasa de

Desempleo en el País.

°. Aumento de mano de obra calificada

(Estudiantes Universitarios), y apoyo

gubernamental en programas de

educación técnica.

°. Problemas de orden público y paros en el sector de

transportes internos afectan la imagen y el transito

interno del país.

°. Problemas climáticos afectan las sociedades

internacionales y nacionales, afectando la demanda.

°. Aumento de Desempleo y reducción de puestos de

trabajo a nivel mundial en el sector automotriz

POLITICOS Y

LEGALES

°. Legislación del Gobierno en pro de

la reactivaciones económica, y leyes

de protección a inversionistas

extranjeros.

°. Reformas arancelarias, para

impulsar las exportaciones y los

negocios internacionales del sector

automotriz y de autopartes.

°. Firma del TLC con Estados Unidos

de América.

°. Plan de Ordenamiento territorial, busca la re

ubicación de la empresa en otra zona de la ciudad.

TECNOLOGICOS

°. Implementación de nuevas

tecnologías que permiten maximizar la

productividad.

°. Cambios rápidos en la tecnología y altos costos.

87


COMPETENCIA

°. Precios competitivos en Autopartes

y marcas en el mercado automotriz.

°. Competencia desleal de precios.

°. Falta de regulación de autopartes de contrabando

que afecta el sector automotriz.

Fuente: El Autor.

88

6.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

Para la elaboración de una Matriz MEFE, se deben tener en cuenta los siguientes

pasos:48

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y

veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la

empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después

las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras

comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy

importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para

alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener

pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos

altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se

pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que

no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de

todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para

el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están

respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una

respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.

Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así

pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso

2 se basan en la industria.


89

4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una

calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la organización.

La escala para calificar dicha matriz, cuenta con los siguientes intervalos:

Ilustración 6 Escala medición MEFE

Fuente: Docente Darío Sierra, Universidad de la Sabana

Cuadro 15 Matriz de evaluación de factores externos

MATRIZ MEFE

FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIÓN

PUNTU.

TOTAL

OPORTUNIDADES

1. Políticas de zonas francas para las

exportaciones con cero aranceles para

Latinoamérica 0,1 2 0,2

2. Recuperación económica en Colombia

alcanza el 5 % en el 2010 0,05 2 0,1

3. Apoyo del gobierno en Educación y

protección inversionista 0,03 2 0,06

4. Aumento de mano de obra calificada

(Estudiantes Universitarios), y apoyo

gubernamental en programas de

educación técnica. 0,07 2 0,14

90

MATRIZ MEFE


PUNTU.

TOTAL

5. Penetración de nuevos mercados,

diferentes a Venezuela en las

exportaciones del sector automotriz. 0,1 3 0,3

6. Recursos naturales, sociales y de

talento humano para la fabricación y

ensamble de automóviles y auto partes. 0,05 2 0,1

7. Tendencia al aumento de demanda

interna de vehículos en el país. 0,05 3 0,15

8. Facilidades de financiación y crédito

por parte del sector bancario. 0,06 2 0,12

9. Oportunidad por la apertura económica

con la aprobación el TLC. 0,02 2 0,04

10. Mejoramiento vías Terrestres

Colombianas 0,01 2 0,02

AMENAZAS

1. Crisis mundial del sector automotriz,

hace que reduzcan puestos de trabajo a

nivel mundial y nacional. 0,1 1 0,1

2. Amplia experiencia de competidores 0,1 3 0,3

3. Problemas de orden público y social

que afectan la demanda y la imagen del

país 0,03 1 0,03

4. Altos costos de arrendamiento de

planta física 0,01 1 0,01

5. Déficit en la balanza comercial

Colombiana, por el aumento de 0,05 1 0,05

91

MATRIZ MEFE


PUNTU.

TOTAL

exportaciones de vehículos y autopartes.

6. Caída de las bolsas de valores,

afectando la crisis internacional. 0,05 3 0,15

7. Problemas climáticos y ambientales

que afectan la demanda y desarrollo de

los países. 0,01 2 0,02

8.Aumento de nuevos proveedores y

menores precios 0,07 3 0,21

9. Restricciones legales en plan de

ordenamiento territorial 0,01 2 0,02

10. El incremento de vehículos de

usados y contrabando de auto partes

afecta el mercado interno. 0,03 1 0,03

TOTAL 1 2,15

Fuente: El Autor

De acuerdo con la Escala de medición de la matriz, la empresa Almacén y Servicio

Chrysler, se encuentra en un estado medio o alto, por tanto Se hace importante

aprovechar las oportunidades de tipo social ya que la Ciudad de Bucaramanga

cuenta con fortalezas de Recurso Humano debido a las facilidades para encontrar

mano de obra técnica calificada, recursos naturales para extracción materias

primas, facilidades ambientales y geográficas para penetración de nuevos

mercados para el aprovechamiento de la apertura económica, con el fin invertir

mediante las facilidades de financiación bancaria que hay en el país, en la

ampliación de la capacidad de prestación de los servicios, en búsqueda de

penetrar nuevos mercados cercanos emergentes..

92

La competencia es una amenaza fuerte para la empresa, debido a la guerra de

precios que genera en el sector y el incremento exponencial de la demanda

interna, por tanto, de no tener una estructura organizacional sólidamente

consolidada, procesos y objetivos definidos, además de un conocimiento de los

actores fundamentales para el éxito y una estrategia claramente definida, la

empresa Almacén y Servicio Chrysler no podrá aspirar a tener una rentabilidad,

participación mayor en el mercado de Bucaramanga y su área metropolitana en el

mediano y largo plazo

6.3 VARIABLES EXTERNAS

Después de analizar los factores externos, se determinaron las variables externas

de cambio para la empresa Almacén y Servicio Chrysler:

Aranceles

Economía

Gobierno

Educación

Nuevos Mercados

Recursos

Demanda Interna

Créditos

93

TLC

Vías

Empleo

Competencia

Orden Publico

Costos Fijos

Exportaciones

Crisis Bolsa de Valores

Problemas Ambientales (Ambiente)

Precio

POT (Plan de Ordenamiento Territorial)

Contrabando.

94

6.4 ANALIS MICRO ENTORNO Y MACRO ENTORNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

MIC

RO

EN

TO

RN

O

1. Trayectoria de varios años en el mercado. 2. Relaciones de negocios con grandes aseguradoras. 3. Personal calificado

1. Comunicación directa con el Proveedor

2. Ventas

3. Procesos de control de calidad

4. Financiamiento de Actividades

5. Amplia gama de servicios

6. Planta física e instalaciones de más de 700 mts 2

7. Amplia base de clientes

8. Falta de personal con conocimiento en nuevas tecnologías

9. Falta de nuevas tecnologías

10. Faltan acuerdos con proveedores para mejores tratos cciales.

11. Falta de delimitación física de los diferentes procesos

12. Falta de una imagen representativa interna (uniformes, espacios)

13. Planeación Organizacional

14. No existe programa de mantenimiento de clientes, CRM

15. Comunicación interna

16. Acumulación de stock de inventario de baja rotación

17.Falta software de inventarios

OPORTUNIDADES AMENAZAS

MA

CR

O E

NT

OR

NO

1. Políticas de zonas francas para las exportaciones con cero aranceles para Latinoamérica

1. Crisis mundial del sector automotriz, hace que reduzcan puestos de trabajo a nivel mundial y nacional.

2. Recuperación económica en Colombia alcanza el 5 % en el 2010

2. Amplia experiencia de competidores

3. Apoyo del gobierno en Educación y protección inversionista

3. Problemas de orden público y social que afectan la demanda y la imagen del país

4. Aumento de mano de obra calificada (Estudiantes Universitarios), y apoyo gubernamental en programas de educación técnica.

4. Altos costos de arrendamiento de planta física

5. Penetración de nuevos mercados, diferentes a Venezuela en las

5. Déficit en la balanza comercial Colombiana, por el aumento de exportaciones de vehículos y autopartes.

95

exportaciones del sector automotriz.

6 .Recursos naturales, sociales y de talento humano para la fabricación y ensamble de automóviles y auto partes.

6. Caída de las bolsas de valores, afectando la crisis internacional.

7. Tendencia al aumento de demanda interna de vehículos en el país.

7. Problemas climáticos y ambientales que afectan la demanda y desarrollo de los países.

8. Facilidades de financiación y crédito por parte del sector bancario.

8.Aumento de nuevos proveedores y menores precios

Fuente el Autor

96

9. Oportunidad por la apertura económica con la aprobación el TLC.

9. Restricciones legales en plan de ordenamiento territorial

10. Mejoramiento vias Terrestres Colombianas

10. El incremento de vehículos de usados y contrabando de auto partes afecta el mercado interno.

97

7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

7.1 PROBLEMA A RESOLVER

Aumentar las Utilidades de la empresa Almacén y Servicio Chrysler en un 7.4%

para el año 2015 en Bucaramanga y su Área Metropolitana.

7.2 JUSTIFICACIÓN

El aumento en el crecimiento tendencial anual a sido 3.4%, y por tanto el objeto es

aumentar la rentabilidad de la Junta directiva.

7.3 OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN

Aumentar las Utilidades de la Empresa Almacén y Servicio Chrysler.

7.4 OBJETIVO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Elaborar un direccionamiento Prospectivo Estratégico para la empresa Almacén y

Servicio Chrysler, que le permita definir los factores internos y externos, el

escenario apuesta, para definir la estrategia para aumentar las utilidades en un

7.4% en el mercado en Bucaramanga y su área metropolitana para el año 2015

98

8. DETERMINACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO

8.1 TÉCNICA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL: Para realizar esta técnica, es

necesario tomar las variables críticas para el cambio Internas (20) que se pueden

apreciar en el numeral 4.3 y externas (20) en el numeral 6.3, a partir de esta se

realiza una evaluación de las mismas, a partir de la utilización del Software Mic

Mac, para poder ejecutar el programa y tomar la gráfica (Matriz of Direct

Influences), para poder determinar las variables de mayor influencia del Problema

propuesto en este proyecto.

La escala que se utilizó para medir el potencial de las variables en el

Software fue49:

0: Influencia Nula

1: Influencia Débil.

2: Influencia Moderada

3: Influencia Fuerte

P: Influencia Potencial

El eje X representa la dependencia de cada variable sobre las demás y el eje Y

muestra la influencia., y de esta manera identificar los factores de cambio

específicos al problema propuesto por el Autor.

49 Godet Michael, The MicMac, Manual de prospectiva estratégica, Donud, 2001

99

8.2 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO50

Ilustración 7 Mapa de Influencias y Dependencia

50 Realizado por el Autor, tomado del Software, GODET MICHAEL, The MicMac, Manual de prospectiva estratégica, Donud, 2001

100

FACTOR CALIDAD

Cuadro 16 Factor de cambio Calidad

FACTOR: CALIDAD DESCRIPCION

¿En qué consiste?

Satisfacer las necesidades, gustos o preferencias del cliente de

manera que permita diferenciarse cualitativa y

cuantitativamente.

¿Cómo se manifiesta? Positivamente

¿Cómo se podría medir cada manifestación?

° Mediante encuesta de satisfacción del cliente.

° # Devoluciones / Unid Inventario

° Numero de inconformidades / servicios prestados.

¿Qué tendencia presenta el factor? Fuerte

¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?

° Falta de seguimiento a las encuestas diligenciadas por los

clientes.

° Falta de equipos y herramientas de tecnología de punta, que

permitan agilizar los procesos.

¿Qué potencialidades hacia el futuro

presenta el factor?

° Prestación de servicios y productos de excelente calidad.

° Mayor reconocimiento por Cesvi Colombia en ser reconocido

como un taller de clase A.

° Lidererazgo en el sector, posicionamiento de la empresa.

Fuente: El Autor

101

FACTOR RECURSOS

Cuadro 17 Factor cambio Recursos

FACTOR: RECURSOS DESCRIPCION

¿En qué consiste? Los recursos son elementos que combinados son capaces de

generar valor en la producción de un bien o servicio.


¿Cómo se podría medir cada

manifestación?

° Número de unidades en stock (mes) / el número de unidades

solicitadas (mes).

° Disponibilidad de materiales en el mercado

¿Qué tendencia presenta el factor? Creciente, actualmente es fuerte

¿Qué rupturas se opondrían a la

tendencia?

° No contar con las materias primas necesarias para los procesos

de carrocería, lamina.

° No contar con un stock de repuestos amplio y diverso,

especialmente de las piezas de mayor rotación.


presenta el factor?

° Prontitud y cumplimiento en los tiempos de entrega a los clientes.

° Disminución en tiempos de espera de los empleados, para

acceder a los recursos necesarios para su desempeño.

° Aumento del posicionamiento en Bucaramanga y su área

metropolitana tanto de sus clientes como de sus competidores.

Fuente: El Autor

102

FACTOR TECNOLOGIA

Cuadro 18 Factor de Cambio Tecnología

FACTOR: TECNOLOGIA DESCRIPCION

¿En qué consiste? Conjunto de técnicas, equipos y herramientas que ayudan al diseño

y desarrollo de las labores

¿Cómo se manifiesta? Negativamente, se cuenta con equipos de tecnología antigua.


° Número de horas hombre con relación a las horas dada por el

baremos

° Rapidez en la entrega.

° Disminución de reprocesos.

° Cumplimiento de los templarios.

° Numero nuevas tecnología empleadas / Total Nuevas

tecnologías.

¿Qué tendencia presenta el factor? Débil

¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia? ° Altos costos de la Tecnología de última generación.

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta

el factor?

° Ofrecer al cliente confianza y seguridad de traer su vehículo

siniestrado a la empresa, o para el mantenimiento preventivo de

sus vehículos.

° El tener una disminución en atención de garantías y reprocesos.

Fuente: El Autor

103

FACTOR CAPACITACION

Cuadro 19 Factor de Cambio Capacitación

FACTOR: CAPACITACION DESCRIPCION

¿En qué consiste?

Proceso que busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos,

habilidades y actitudes del personal nuevo y actual, para mejorar los

niveles de desempeño en sus labores.

¿Cómo se manifiesta? Negativamente, debido a que no se hace con frecuencia.


manifestación?

° Estableciendo jornadas de capacitación.

° Patrocinio de la empresa ante el SENA.

° # Capacitaciones / Total Cambios del proveedor



tendencia?

° Descuido del área de recursos humanos.

° Se excusan en el costo, sin darse cuenta que esto mejora el personal

y por ende los trabajos en sus áreas.


presenta el factor?

° Reconocimiento por la calidad de la mano de obra con la que cuenta

la empresa.

° Cumplimiento en las entregas de los vehículos o repuesto.

° Excelente servicio al público y Reconocimiento por los Productos y

Servicios

Fuente: El Autor

104

FACTOR ACUERDOS COMERCIALES

Cuadro 20 Factor de Cambio Acuerdos Comerciales

FACTOR: ACUERDOS COMERCIALES DESCRIPCION

¿En qué consiste?

Acuerdo entre los proveedores con el objetivo de armonizar

los intereses comunes para aumentar los acuerdos

comerciales



° Pactando beneficios tanto para los proveedores como para

la empresa.

° Porcentaje de descuento en las compras / el precio al

público.


¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia? ° El área administrativa no ha buscado mejores acuerdos

que permitan tener mayores beneficios en descuentos.


el factor?

° Ofrecer al cliente un servicio de calidad a precio cómodo

de manera que la excusa no sea por dinero.

° Adquirir mayor numero de materias primas con el fin de

obtener mayores descuentos en las compras al por mayor.

Fuente: El Autor

105

FACTOR PROCESOS

Cuadro 21 Factor de Cambio Procesos

FACTOR: PROCESOS DESCRIPCION

¿En qué consiste?

Es el conjunto de acciones o actividades que se realizan o

tienen con un fin en particular, para llevar a cabo la producción

de un producto o servicio, que ocurre de forma planificada que

produce cambio o transformación de materiales.

¿Cómo se manifiesta? Negativamente


manifestación?

° Optimización del espacio de la planta física.

° Disminución en el tiempo de alistamiento de herramientas.

° Número de procesos establecidos / Total de Procesos



tendencia?

° Descuido pues la distribución y marcación de áreas de trabajo

no llevan a gastos mayores.


presenta el factor?

Disminución de tiempo ocioso.

° Organización de la empresa y principalmente de la planta de

trabajo.

° Comodidad en el puesto de trabajo de los empleados.

Fuente: El Autor

106

FACTOR IMAGEN CORPORATIVA

Cuadro 22 Factor de Imagen Corporativa

FACTOR: IMAGEN CORPORATIVA DESCRIPCION

¿En qué consiste?

Es la personalidad de la empresa, mediante el cual se trasmite

quien es, que es, que hace y como lo hace, mediante medios

publicitarios.



manifestación?

° Mediante la recordación de la marca frente los clientes

internos y externos de la organización.

° Uniformidad de los empleados dentro de la organización.


¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia? ° No se hace la dotación del personal como legalmente se

exige a los empleadores.


presenta el factor?

° Qué el cliente sepa el nombre del personal que lo atiende.

° Recordación y fidelización de los clientes para con la

empresa.

° Aumentar el reconocimiento en Bucaramanga y su área

metropolitana.

Fuente: El Autor

107

FACTOR PLANEACION

Cuadro 23 Factor Planeación

FACTOR: PLANEACION DESCRIPCION

¿En qué consiste?

Conjunto de actividades relacionadas, que busca dar un uso

adecuado a los recursos de la organización, para obtener algún

valor


¿Cómo se podría medir cada manifestación? ° Numero reprocesos por falta de planeación / al número de

servicios atendidos.

¿Qué tendencia presenta el factor? Creciente, aunque actualmente es débil

¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia? ° Falta de estandarización de los procesos para cada servicio

bien sea de carrocería, lamina o repuestos.

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el

factor?

° Prontitud y cumplimiento en los tiempos de entrega a los

clientes.

° Organización a la empresa en todas y cada una de sus áreas.

° Aumento del posicionamiento en Bucaramanga y su área

metropolitana tanto de sus clientes como de sus competidores.

Fuente: El Autor

108

FACTOR CRM – Post Venta

Cuadro 24 Factor CRM

FACTOR: CRM DESCRIPCION

¿En qué consiste? Termino usado por las compañías para gestionar las relaciones con sus clientes incluyendo colección, almacenamiento y análisis de la información de los clientes



° Número de clientes repetitivos / el número de clientes totales de la base de datos. ° Total clientes reincidentes en compra / el total de clientes de la base de datos.

¿Qué tendencia presenta el factor?

Débil


° Falta de seguimiento a la base de datos que se tiene. ° Cada vez es más grande pero no la actualizan ni retroalimentan, por tanto ya es obsoleta.

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?

° Aumento de la información que posee la empresa de sus actuales y potenciales clientes, lo que permite direccionar la oferta hacia sus deseos y necesidades, aumentando así el grado de satisfacción y optimizando el ciclo de vida de la organización. ° Crecimiento de las ventas y la reducción del ciclo de venta. ° El hecho de manejar un bajo caudal de información también reduce los costos ya que muchas veces no es necesario adquirir un software especial para hacerlo sino que se puede llevar manualmente o en programas.

Fuente: El Autor

109

FACTOR SERVICIOS

Cuadro 25 Factor Servicios

FACTOR: SERVICIOS DESCRIPCION

¿En qué consiste? Son actividades intangibles, que tiene como objetivo brindar a

los clientes la satisfacción de sus deseos o necesidades.



° Número de servicios vendidos / el número de servicios que se

ofrecen en la empresa.

° Porcentaje de clientes satisfechos con los servicios brindados.

¿Qué tendencia presenta el factor? Creciente, actualmente es fuerte


° Tiempo de garantía del servicio.

° Alto tiempos de espera.

° Incremento de servicios genéricos.


el factor?

° El amplio portafolio de servicios le permite al cliente en un

mismo lugar encontrar lo que su vehículo requiere.

° Para dar una imagen de profesionalidad.

° Para poder informar y aconsejar correctamente.

° Para mejorar la atención al cliente.

Fuente: El Autor

110

FACTOR MANO DE OBRA CALIFICADA

Cuadro 26 Factor Mano de Obra Calificada

FACTOR: MANO DE OBRA

CALIFICADA DESCRIPCION

¿En qué consiste? Consiste en contar con personal técnico, especializado para el desempeño

correcto de sus actividades en su puesto de trabajo.



manifestación?

° Número de empleados técnicos o profesionales / el número total de

empleados.



tendencia?

° Los salarios de una persona con carreras técnicas o tecnológicas son

mayores.

° En el mercado se encuentra mano de obra no calificada pero con bastante

experticia en su desempeño laboral.


presenta el factor?

° Adquirir una ventaja competitiva frente a sus competidores más fuertes.

° Para dar una imagen de profesionalidad.

° Reconocimiento por la calidad de la mano de obra con la que cuenta la

empresa.

° Cumplimiento en las entregas de los vehículos o repuesto.

° Excelente servicio al público y Reconocimiento por los Productos y Servicios.

Fuente: El Autor

111

FACTOR NUEVOS MERCADOS

Cuadro 27 Factor Nuevos Mercados

FACTOR: NUEVOS MERCADOS DESCRIPCION

¿En qué consiste?

Consiste en incrementar la participación de la empresa en el

mercado actual, con sus servicios o productos actuales, con el fin

de hacer que los clientes adquieran más los productos o hagan uso

de los servicios y de esta forma buscar traer los clientes de la

competencia.


¿Cómo se podría medir cada manifestación? ° Número de clientes satisfechos / el número de clientes atendidos.

° Número de clientes nuevos / el total de clientes del sector.


¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia? ° El no contar con un horario flexible para los clientes.

° Precios más altos que el de la competencia.

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el

factor?

° Ofrecer valor agregado a sus clientes como servicio de

parqueadero gratuito.

° Horarios de trabajo flexibles al cliente teniendo en cuenta que el

mayor número de clientes pertenecen al sector transportador que

es muy variable.

° Precios bajos que le permitan al cliente fidelizarse con la empresa.

Fuente: El Autor

112

FACTOR DEMANDA INTERNA

Cuadro 28 Factor Demanda Interna

FACTOR: DEMANDA INTERNA DESCRIPCION

¿En qué consiste? Se conoce como demanda interna a la cantidad total de

bienes y servicios demandados por el mismo país


¿Cómo se podría medir cada manifestación? ° Número de unidades producidas /el número de unidades

demandadas.



° Capacidad de endeudamiento

° Tasa de desempleo

° Salario mínimo legal vigente


el factor?

° Mayor ingreso per cápita menor inflación

° Mejoramiento exponencial de la balanza comercial

° Aumento del salario mínimo legal vigente.

° Aumento de la inversión extranjera.

Fuente: El Autor

113

FACTOR VENTAS

Cuadro 29 Factor Ventas

FACTOR: VENTAS DESCRIPCION

¿En qué consiste? La venta es un proceso organizado orientado a potenciar la relación vendedor/cliente con el fin persuadirle para obtener los productos de la empresa.

¿Cómo se manifiesta? Positivamente ¿Cómo se podría medir cada manifestación?

° Número de unidades vendidas / stock de mercancía disponible de la empresa.

¿Qué tendencia presenta el factor? Creciente


° La demora en los pagos a sus proveedores, ya que el crédito es a 30 días. ° No se cumplan con las clausulas dadas por la compañía aseguradora. ° Que no existan acuerdos comerciales con los proveedores que permitan precios competitivos ° Demoras más allá de la oferta de valor dada al cliente.

¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el factor?

° Reconocimiento en el mercado y frente a la competencia por ° ser una empresa autorizada para trabajar con las compañías de seguros. ° Las compañías de seguros ofrecen a la empresa estabilidad laboral, trabajo seguro y por consiguiente ventas estables en el tiempo ° El manejo de multimarcas permite tener un mercado más amplio y no depender de los vaivenes de un solo factor.

Fuente: El Autor

114

9. METODO DELPHI

9.1 DESCRIPCION DE EVENTOS:

Después de identificar los factores de cambio claves para el éxito en el Mapa de

Influencia y dependencia en el Software MicMac (Ver Figura 5) y describir cada

uno de los factores, es el paso a seguir es describir cada uno de los eventos que

predicen el futuro, en un contexto y horizonte en el cual se realiza la previsión de

alcance para la Empresa Almacén y Servicio Chrysler.

Cuadro 30 Descripción de Eventos

DESCRIPCION DE EVENTOS EVENTO

N° VARIABLE CLAVE DESCRIPCION DEL EVENTO

1 CALIDAD

Para el año 2015 la Calidad en los procesos tendrán un 1% de inconformidades con relación a los servicios prestados.

2 TECNOLOGIA Para el Año 2015 la Tecnología lograra un 1% en los

reprocesos

3

CAPACITACION Para el Año 2015 la empresa contara con 100% de su personal capacitado con los avances tecnológicos de vanguardia del mercado

4 ACUERDOS COMERCIALES Para el Año 2015 se tendrá el Acuerdo Comercial

del 10% sobre Precio al público actual.

5 PROCESOS Para el Año 2015 la distribución en los procesos

lograra un 20% de ahorro de tiempo ocioso

6

IMAGEN CORPORATIVA Para el año 2015 el 100% de los empleados de la empresa contaran con una imagen corporativa reconocida por sus clientes

7 PLANEACION Para el año 2015 la empresa contara con un

sistema de planeación organizacional

115

8

CRM

Para el año 2015 la empresa contara con un sistema CRM que le permita evaluar las necesidades, gustos y preferencias de cada uno de sus clientes.

9 SERVICIOS Para el 2015 los servicios brindados serán del 80%

de los servicios solicitados por los clientes.

10

MANO DE OBRA CALIFICADA

Para el 2015 la empresa contra con el 100% de sus empleados Técnicos en mecánica Automotriz

11

NUEVOS MERCADOS Para el año 2015 la empresa aumentaría su cobertura de servicio de al Área Metropolitana de la Ciudad de Bucaramanga el total.

12

RECURSOS Para el año 2015 los recursos aumentaran en un 5% debido al aprovechamiento de materias primas en autopartes en el sector.

13 VENTAS Para el año 2015 las ventas totales aumentaran en

un 7,4% anual.

Fuente: El Autor

9.2 EVENTOS – HIPOTESIS

Una vez se describen los Eventos, se tienen que plantear las respectivas

hipótesis, que plantean el evento al futuro de lo que podría realizarse para seguido

a esto ser evaluado por un panel de Expertos en la materia.

Cuadro 31 Eventos - Hipótesis

EVENTOS - HIPOTESIS

EVENTO

N°

VARIABLE

CLAVE PREGUNTAS SOBRE EVENTOS - HIPOTESIS

E1 CALIDAD ¿Qué tan probable es que en el año 2015 los

116

EVENTOS - HIPOTESIS

EVENTO

N°

VARIABLE


procesos tendrán un 1% de inconformidades con

relación a los servicios prestados?

E2 TECNOLOGIA ¿Qué tan probable es que en el año 2015 la

Tecnología logre un 1% en los reprocesos?

E3 CAPACITACION

¿Qué tan probable es que en el año 2015 la

empresa cuente con 100% de su personal

capacitado con los avances tecnológicos de

vanguardia del mercado?

E4 ACUERDOS

COMERCIALES

¿Qué tan probable es que en el año 2015 se

obtenga el Acuerdo Comercial del 10% sobre

Precio al público actual?

E5 PROCESOS


distribución en los procesos logre un 20% de

ahorro de tiempo ocioso?

E6 IMAGEN

CORPORATIVA

¿Qué tan probable es que en el año 2015 el 100%

de los empleados de la empresa cuenten con una

imagen corporativa reconocida por sus clientes?

E7 PLANEACION


empresa cuente con un sistema de planeación

organizacional?

E8 CRM


empresa cuente con un sistema CRM que le

permita evaluar las necesidades, gustos y

preferencias de cada uno de sus clientes?

E9 SERVICIOS Que tan probable es que en el año 2015 los

servicios brindados sean del 80% de los servicios

117

EVENTOS - HIPOTESIS

EVENTO

N°

VARIABLE


solicitados por los clientes?

E10

MANO DE

OBRA

CALIFICADA


empresa cuente con el 100% de sus empleados

Técnico en mecánica Automotriz?

E11 NUEVOS

MERCADOS


empresa aumentara su cobertura de servicio al

área metropolitana Metropolitana de la ciudad de

Bucaramanga?

E12 RECURSOS

AMBIENTALES

¿Qué tan probable es que en el año 2015 los

recursos aumentaran en un 5% debido al

aprovechamiento de materias primas de

autopartes en el sector?

E13 VENTAS ¿Qué tan probable es que en el año 2015 las

ventas totales aumentaran en un 7,4% anual?

Fuente: El Autor

118

9.3 ANALISIS DE ENVENTOS HIPOTESIS:

En este paso, se Selecciona el panel de expertos y conseguir su compromiso de

colaboración. Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes

conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar

una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de

sesgos en la información disponible en el panel.

Los Expertos que calificaran las Hipótesis de acuerdo a su conocimiento para el

Plan Prospectivo de la Empresa Almacén y Servicio Chrysler son:

Cuadro 32 Selección de Expertos

NOMBRE DEL

EXPERTO CARGO EMPRESA LABORA

JOSE DAVID GOMEZ Asesor Siniestros National Trucks Service

N.T.S.

FREDDYS RANGEL Técnico Agencia

Bucaramanga La Equidad Seguros

MARIA CRISTINA

TORRES Perito CesviColombia

LUIS H. HERNANDEZ Gerente, Propietario Almacén y Servicio

Chrysler

Fuente: El Autor

Para poder tener consenso en la calificación de cada uno de los expertos no se

deberá tener una dispersión mayor al 30%, de lo contrario se tendrá que volver a

calificar, proceso denominado “Iteración”.

La escala de Calificación para determinar el grado de aceptación por parte de los

expertos será:

119

0,00 a 0,39 = Evento muy improbable

0,40 a 0,49 = Evento improbable

0,51 a 0,60 = Existe duda

0,61 a 0,70 = Evento Probable

0,71 o más = Evento muy probable

120

9.4 IDENTIFICACION DE EVENTOS PROBABLES

En este paso cada uno de los Expertos califica según conocimiento y sin ninguna clase de sesgo, cada una las

hipótesis de acuerdo con sus percepciones, y se identifica si existe Coeficiente de variación menor al 30%, de ser

así tendrá consenso en sus calificaciones.

Cuadro 33 Identificación de Eventos

EVENTO EXPERTO 1

EXPERTO

2

EXPERTO

3

EXPERTO

4

PROBABILIDAD

PROMEDIO CV CONSENSO

CALIDAD

0,8 0,9 0,9 0,85 86,25 0,16

Hay

Consenso

TECNOLOGIA

0,75 0,8 0,8 0,85 80 0,25

Hay

Consenso

CAPACITACION

0,75 0,75 0,75 0,85 77,5 0,29

Hay

Consenso

ACUERDOS

COMERCIALES 0,75 0,8 0,75 0,8

77,5 0,29

Hay

Consenso

PROCESOS

0,75 0,8 0,85 0,9 82,5 0,21

Hay

Consenso

IMAGEN

CORPORATIVA 0,75 0,75 0,8 0,8 77,5 0,29

Hay

Consenso

121

EVENTO EXPERTO 1

EXPERTO

2

EXPERTO

3

EXPERTO

4

PROBABILIDAD

PROMEDIO CV CONSENSO

PLANEACION

0,75 0,8 0,9 0,95 85 0,18

Hay

Consenso

CRM

0,75 0,75 0,75 0,85 77,5 0,29

Hay

Consenso

SERVICIOS

0,85 0,8 0,75 0,8 80 0,25

Hay

Consenso

MO CALIFICADA

0,7 0,75 0,8 0,85 77,5 0,29

Hay

Consenso

NUEVOS MERCADOS

0,75 0,75 0,8 0.80 76,66 0,30

Hay

Consenso

RECURSOS

0,75 0,8 0,8 0,75 77,75 0,29

Hay

Consenso

VENTAS

0,75 0,8 0,85 0,95 83,75 0,19

Hay

Consenso

Fuente: El Autor.

122

9.5 DESCRIPCION DEL ESCENARIO TENDENCIAL

En este paso se toman los Eventos probables o muy probables de acuerdo con la probabilidad promedio (Ver

cuadro 34), y se realiza la siguiente pregunta ¿Qué se hizo o que se dejo de hacer para haber llegado al escenario

tendencial?, y se describen las consecuencia de haber arribado el escenario tendencial, para la empresa Almacén y

Servicio Chrysler.

Cuadro 34 Descripción de Escenarios

EVENTOS VARIABLE CLAVE: CALIDAD COMPORTAMIENTO AL AÑO (HORIZONTE)

CALIDAD

Este evento se daría con la reestructuración de

los proyectos existente, buscando la eficiencia

de ellos, así mismo con inversión en la

adquisición de tecnología, todo lo anterior

enmarcado en las jornadas de capacitación de

los empleados no solo en la parte operativa

sino en servicio

Aumento de la satisfacción de cliente y de la

fidelización del mismo, aumentando el volumen

de ventas el cual tendrá una repercusión

positiva sobre el crecimiento de las utilidades.

TECNOLOGIA

La ocurrencia de este evento se daría

mediante la adquisición de tecnología acordes

con las necesidades y avances en el mercado

automotriz, así como la debida capacitación del

personal en el manejo idóneo de las

Este evento traería una optimización de los

recursos y minimización de reprocesos que

conllevaran a una reducción de los costos

propios de la operación

123


herramientas y equipos

PROCESOS

Esta variable clave se dará como

consecuencia de una inversión en

infraestructura que permita ofrecer áreas de

trabajo debidamente delimitadas y organizadas

en función de los servicios ofrecidos por la

empresa, así como de una estructura que

permitan la iteración ordenada entre las

diferentes áreas

La ocurrencia de este evento lograría la

maximización de la oferta de servicios y el

hecho de lograr el encadenamiento de las

diferentes áreas, producirá no solamente

mejores rendimientos sino la disminución de

tiempos muertos en la compañía

PLANEACION

La ocurrencia de este evento se dará producto

de la voluntad gerencial que comienza a

gestarse desde este proyecto.

La consolidación de este evento traerá como

consecuencia la existencia de unas bases

importantes para el sostenimiento

administrativo de la empresa y permitirá a partir

de esta continuar su crecimiento en los

diferentes aspectos de la misma.

SERVICIOS

El aumento de los servicios prestados será

fruto de la inversión que dará la empresa en

materia de infraestructura, tecnología,

La ocurrencia de este evento traerá consigo

mayor número de clientes y un mayor nivel de

ventas producto de una amplia oferta de

124


capacitación y organización de procesos. servicios bajo niveles altos de calidad.

VENTAS

Este evento se dará como fruto de una

planeación organizacional, inversión en

infraestructura, en tecnología, en capacitación

y organización de procesos.

Este evento traerá consigo una mayor eficiencia

de recursos, una mejor oferta de servicios al

cliente, mejoras en tiempo que junto hará que

las ventas del Almacén y Servicio Chrysler

aumenten y con ello aumente la rentabilidad y

utilidad de la empresa

Fuente: El Autor

125

10. ELABORACION DE ESCENARIOS ALTERNOS – EJES DE PETER

SCHWARTZ

Una vez definidos los escenarios tendenciales, se procederá a utilizar la técnica de

los Ejes de Peter Schwartz, en el cual a partir del conocimiento y agrupación de

las variables criticas de éxito para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, se

definirán los Escenarios apuesta y el Ideal en el que debe estar la organización,

para resolver el problema anteriormente propuesto.

10.1 AGRUPACION DE VARIABLES EN FAMILIAS:

Se reúnen las variables claves de éxito, en familia de acuerdo a su categoría.

Cuadro 35 Agrupación de Variables en Familias.

FAMILIA DE VARIABLES VARIABLES INCLUIDAS EN LA FAMILIA

Normativa Calidad

Tecnología

Administrativa

Capacitación


Procesos

Imagen Corporativa

Planeación

CRM

Mercados

Servicios

Nuevos Mercados

Demanda Interna

Ventas

Socio Ambiental Mano de Obra Calificada

Recursos

Fuente: El Autor.

126

10.2 ASOCIACION DE FAMILIAS DE VARIABLES POR CATEGORIAS

Se utilizan la afinidad de las variables, y se relacionan en dos categorías que

enmarcan la generalidad.

Cuadro 36 Asociación de familias de Variables por Categorías

CATEGORIAS FAMILIAS

CATEGORIA 1:

En esta familia se

agruparon las variables

que tienen

características de

normas, procedimientos

y de funcionamiento de

la Empresa

F 1: FAMILIA NORMATIVA Y

ADMINISTRATIVA

Calidad

Tecnología

Capacitación


Procesos

Imagen Corporativa

Planeación

CRM

CATEGORIA 2:

En esta categoría se

encuentra la familia

caracterizada por

elementos de mercado y

de carácter ambiental

que afectan de manera

externa a la empresa

F 2: SOCIOAMBIENTAL Y DE

MERCADOS

Servicios

Nuevos Mercados

Ventas

Mano de Obra Calificada

Recursos

Fuente: El Autor

127

10.3 GRAFICAR EJEZ DE PETER SCHWARTZ

Después de seleccionar las categorías, se procede a graficar para

identificar los momentos en los cuales se encuentran las categorías.

Ilustración 8 Categorías de Ejes de Peter Schwartz

Fuente: El Autor

10.4 DESCRIPCION DE ESCENARIOS

Cuadro 37 Descripción de Escenarios

DESCRIPCION DE ESCENARIOS

ESCENARIO 1: Progreso, Desarrollo y crecimiento de la empresa y del

mercado

ESCENARIO 2: Inadecuada prestación de servicios lo que lleva a que la

empresa decaiga, perdida de reconocimiento e imagen

128

DESCRIPCION DE ESCENARIOS

ESCENARIO 3:

Gran potencial en el mercado, en los factores de

producción gracias a una economía creciente pero la

empresa no hizo sus labores para potencializarse y

aprovechar estas condiciones por lo que se mantendría

viva en el mercado pero sin sobresalir.

ESCENARIO 4:

La empresa toma el control de su existencia, hace los

cambios e inversiones necesarias para consolidarse en el

mercado, pero no lo ha aterrizado a los servicios ni el

mercado está en condiciones óptimas para que se

presente un crecimiento de la empresa. Sin embargo si el

mercado no ofrece condiciones óptimas, los cambios

generados al interior de la empresa la pueden hacer fuerte

en los momentos que el mercado y la economía no son los

mejores

Fuente: El Autor

129

10.5 DESCRIPCION DE ESCENARIOS ALTERNOS

Cuadro 38 Escenario Alterno 1

ESCENARIO 1: Progreso, Desarrollo Y Crecimiento De La Empresa Y Del Mercado

Las Dos Categorías Están En Su Mejor Momento + +

Causas Por Las Cuales Se Llegaría A La

Ocurrencia De Este Escenario.

¿Qué Hicimos O Dejamos De Hacer?

Consecuencias Que Tendría La Ocurrencia De Este

Escenario

Para llega a este escenario la empresa invirtió en

planeación que le permitió reorganizar sus proceso en

cada una de sus áreas, Tecnología con las exigencias

del mercado, permitiéndole así ampliar y mejorar su

portafolio de Productos y servicios, incrementado las

ventas en Bucaramanga y su Área metropolitana.

Por otro lado, se presenta una economía nacional

pujante y en crecimiento, abierta a nuevos productos y

con mejoras en los ingresos de la población y en

acceso a créditos, aumentando la demanda interna

del sector Automotriz.

En este escenario las ventajas, proporcionarían a la

empresa mayor posicionamiento, participación y

rentabilidad por el incremento exponencial de sus

ventas en el sector Automotriz en Bucaramanga y su

área metropolitana.

Fuente: El Autor

130

Para llega a este escenario la empresa invirtió en planeación que le permitió reorganizar sus proceso en cada una

de sus áreas, Tecnología con las exigencias del mercado, permitiéndole así ampliar y mejorar su portafolio de

Productos y servicios, incrementado las ventas en Bucaramanga y su Área metropolitana


ESCENARIO 2: Inadecuada Prestación De Servicios Lo Que Lleva A Que La Empresa

Decaiga, Perdida De Reconocimiento E Imagen

Las Dos Categorías Están En Su Peor Momento - -

Causas Por Las Cuales Se Llegaría A La Ocurrencia De

Este Escenario.


Consecuencias Que Tendría La Ocurrencia

De Este Escenario

En este escenario la empresa no realizo cambios ni

estructurales, ni operativos ni administrativos. No realizo

inversiones ni actualizaciones de equipos ni programas de

capacitación. Asimismo las condiciones económicas del país

no generan crecimiento y las políticas locales apartan a la

empresa del nicho de mercado que siempre ha tenido.

La ocurrencia de este escenario puede traer

como consecuencia no solo el decaimiento de

la empresa en todos los aspectos: imagen,

clientes, rentabilidad, organización; sino

también la desaparición de la misma en un

corto periodo de tiempo

Fuente: El Autor

131


ESCENARIO 3:

Gran Potencial En El Mercado, En Los Factores De Producción

Gracias A Una Economía Creciente Pero La Empresa No Hizo Sus

Labores Para Potencializarse Y Aprovechar Estas Condiciones Por Lo

Que Se Mantendría Viva En El Mercado Pero Sin Sobresalir.

Mejor Momento Categoría 2 Y Peor Momento De

La Categoría 1 - +

Causas Por Las Cuales Se Llegaría A La

Ocurrencia De Este Escenario.


Consecuencias Que Tendría La Ocurrencia De Este

Escenario

En este escenario la empresa no realizo cambios ni

estructurales, ni operativos ni administrativos. No

realizo inversiones ni actualizaciones de equipos ni

programas de capacitación. Pero el mercado y las

situaciones políticas son enormemente favorables. La

economía es pujante y creciente y el sector automotriz

sigue en aumento y apertura.

Este escenario, y aunque la empresa no haya realizado

labores de reestructuración y de inversión; el buen nivel

económico le permite sobrevivir en el mercado pero la

deja a los vaivenes de la situación y de los factores

externos. Es decir se mantiene pero su futuro estaría

ligado a situaciones externas.

Fuente: El Autor

132


ESCENARIO 4:

La empresa toma el control de su existencia, hace los cambios e inversiones necesarias para consolidarse en el mercado, pero no lo ha aterrizado a los servicios ni el mercado está en condiciones óptimaspara que se presente un crecimiento de la empresa. Sin embargo si el mercado no ofrece condiciones óptimas, los cambios generados al interior de la empresa la pueden hacer fuerte en los momentos que el mercado y la economía no son los mejores

Mejor momento categoría 1 y peor momento de la categoría 2 + -

Causas por las cuales se llegaría a la ocurrencia de este escenario.

¿Qué hicimos o dejamos de hacer?

Consecuencias que tendría la ocurrencia de este escenario

Para llegar a este escenario la empresa realizo inversiones en infraestructura, adquisición de tecnología acorde con las exigencias del mercado. Reorganizo los procesos para que fueran complementarios y se manejaran de una manera sincrónica entre ellos. En general la empresa realizo una reestructuración no solo en el área operativa, infraestructura sino también administrativa para lograr consolidar sus servicios. Pero el estado económico no es el mejor ni las condiciones locales gubernamentales permiten un crecimiento económico del sector.

En este escenario la empresa mantiene una posición sobresaliente en el mercado gracias a su fortaleza organizacional y de procesos. Es decir las debilidades económicas del entorno aunque la afectan le permiten mantenerse y estar más preparada para salir primero de las adversidades.

Fuente: El Autor

133

10.6 ESCENARIO DESEABLE

Cuadro 42 Escenario Deseable

ESCENARIO 1: Progreso, Desarrollo y crecimiento de la empresa y del mercado

Las dos categorías están en su mejor

momento + +

Causas por las cuales se llegaría a la

ocurrencia de este escenario.

¿Qué hicimos o dejamos de hacer? Consecuencias que tendría la ocurrencia de este escenario

Para llega a este escenario la empresa invirtió en

planeación que le permitió reorganizar sus

proceso en cada una de sus áreas, Tecnología

con las exigencias del mercado, permitiéndole así

ampliar y mejorar su portafolio de Productos y

servicios, incrementado las ventas en

Bucaramanga y su Área metropolitana.

Por otro lado, se presenta una economía nacional

pujante y en crecimiento, abierta a nuevos

productos y con mejoras en los ingresos de la

población y en acceso a créditos, aumentando la

demanda interna del sector Automotriz.

En este escenario las ventajas, proporcionarían a la empresa

mayor posicionamiento, participación y rentabilidad por el

incremento exponencial de sus ventas en el sector Automotriz

en Bucaramanga y su área metropolitana.

Fuente: El Autor.

134

Por las razones antes expuestas este escenario deseable sería el que llena las expectativas de la empresa y en el

que se ve un mayor desarrollo del mercado. Este Escenario garantiza el crecimiento y desarrollo de la empresa y

nos coloca en inmejorable posición para no solo ser líderes del mercado local, sino para tener bases para el

crecimiento en otras regiones.

135

11. ACTORES SOCIALES

En esta fase, se enfrentan los Actores sociales vs las Variables claves para el éxito para la empresa Almacén y

Servicio Chrysler, indicando la forma como cada actor actúa en defensa de sus propios intereses, de acuerdo con

Objetivos asociados.

Cuadro 43 Campos de Batalla

Fuente: El Autor

136

11.1 POSICION DE LOS ACTORES FRENTE A LOS OBJETIVOS

Para calificar cada uno de los Actores Vs Objetivos de acuerdo con sus intereses, se debe utilizar la siguiente

escala:

Posición Favorable = + 1 a +100

Posición Neutra = 0

Posición Desfavorable = -1 a -100

Pregúntese ¿Qué posición (Favorable, neutra, o desfavorable), tomarían los diferentes actores sociales, frente a

cada uno de los objetivos asociados?

Cuadro 44 Posición de los actores frente a los Objetivos

Fuente: El Autor

137

11.2 DETERMINACION DE ALIANZAS Y ENFRENTAMIENTOS ENTRE

GRUPOS DE ACTORES

En este paso, se debe tener en cuenta que algunos grupos de actores tienen

posiciones favorables a ciertos objetivos, mientras que otros tienen posiciones

desfavorables frente a los mismos objetivos.

Cuadro 45 Convenciones de Actores

ACTORES CONVENCIONES

CLIENTES A1

PROPIETARIOS A2

PROVEEDORES A3

GOBIERNO A4

COMPETENCIA A5

Fuente: El Autor

Cuadro 46 Determinación de alianzas y enfrentamientos entre grupo de actores

CAMPO DE

BATALLA

ACTORES

ALIADOS

ACTORES

ENFRENTADOS

O1 A 1, 2, 3 A 4

O2 A 2, 3, 4 A 5

O3 A 1, 2 A 5

O4 A 1, 2 A 5

O5 A 1, 2, 3 A 5

O6 A 1 A 3, 5

O7 A 1, 2 A 5

O8 A 1, 2 A 5

O9 A 2 A 5

O10 A 2 A 5

138

CAMPO DE

BATALLA

ACTORES

ALIADOS

ACTORES

ENFRENTADOS

O11 A 2 A 5

O12 A 2 A 1, 5

O13 A 2, 3 A 5

O14 A 1, 3, 5 A 4

O15 A 3 A 5

O16 A 3 A 5

O17 A 3 A 5

O18 A 2, 3, 4 A 5

O19 A 1, 2, 3, 4, 5

O20 A 1, 2, 3, 4, 5

O21 A 1, 2, 3, 4, 5

O22 A 1, 2, 3, 4, 5

O23 A 1, 2, 3, 4, 5

O24 A 4 A 1, 3, 5

O25 A 2, 3 A 5

O26 A 1, 2, 3 A 5

O27 A 1, 2, 3 A 5

O28 A 2 A 5

O29 A 1, 2, 3 A 5

O30 A 2, 3, 4 A 5

Fuente: El Autor

11.3 LOCALIZACION Y VALORACION DE LA CONVERGENCIA ENTRE

ACTORES

En este punto se realizan grupos de actores de acuerdo con los objetivos en los

cuales convergen, para de esta manera, mediante la sumatoria, determinar cuáles

139

son los grupos de actores, que cuentan con un mayor peso para la empresa

Almacén y Servicio Chrysler.

Cuadro 47 Localización y valoración de la convergencia entre actores.

GRUPOS X ACTOR

CONVERGEN EN

LOS OBJETIVOS N°

SUMATORIA DE

POSICIONES

VALORADAS

GRUPO 1 (A 2, 3) O 13, O 25 120

GRUPO 2 (A 2, 3, 4) O 2, 18, 30 91

GRUPO 3 (A 1, 2, 3) O 1, 5, 26, 27, 29 90

GRUPO 4 (A 1, 2) O 3, 4, 7, 8 84

GRUPO 5 (A 1, 3, 5) O 14 83

GRUPO 6 (A1, 2, 3, 4, 5) O 19, 20, 21, 22, 23 80

Fuente: El Autor

11.4 LOCALIZACION Y VALORACION DE LA DIVERGENCIA ENTRE

ACTORES

En este punto se realizan grupos de actores de acuerdo con los objetivos en los

cuales Divergen, para de esta manera, mediante la sumatoria, determinar cuáles

son los grupos de actores, que cuentan con un mayor peso para la empresa


140

Cuadro 48 Localización y valoración de la divergencia entre actores.

Fuente: El Autor

11.5 PODER DE LOS DIFERENTES ACTORES

Una vez identificadas las convergencias y divergencias, a manera de campo de

batalla se enfrentan los actores claves de éxito para la empresa Almacén y

Servicio Chrysler para determinar, cual doblega más la voluntad con respecto a los

otros.

Tomando la siguiente escala para su realización:

0: Influencia Nula

1: Influencia Débil.

2: Influencia Moderada

3: Influencia Fuerte

P: Influencia Potencial

GRUPOS X ACTOR

DIVERGEN EN LOS

OBJETIVOS N°

SUMATORIA

POSICIONES

VALORADAS

GRUPO 1 (A5)

O 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10,

11, 13, 15, 16, 17, 18, 25,

26, 27, 28, 29, 30) 100

GRUPO 2 (A 1, 3, 5) O 24 100

GRUPO 3 (A 3, 5) O 6 85

GRUPO 4 (A 1, 5) O12 75

GRUPO 5 (A 4) O 1, 14 75

141

Cuadro 49 Poder de los Actores.

CL

IEN

TE

S

PR

OP

IET

AR

IOS

PR

OV

EE

DO

RE

S

GO

BIE

RN

O

CO

MP

ET

EN

CIA

INF

LU

EN

CIA

CLIENTES X P 3 0 P 70

PROPIETARIOS 1 X 2 0 3 38

PROVEEDORES 1 3 X 0 2 40

GOBIERNO P 2 P X P 88

COMPETENCIA 1 P 3 0 X 53

DEPENDENCIA 45 80 78 0 85

Fuente: El Autor

11.6 CONFLICTIVIDAD DE LOS OBJETIVOS

Ilustración 9 Conflictividad de los Objetivos.

142

Cuadro 50 Clasificación de Objetivos Conflictivos

COORDENADAS

#

OBJETIVO OBJETIVO

20, -20 O 9

Contar con la definición, Organización y

delimitación de cada una de las áreas

20, -20 O 11

Contar con la variedad de servicios solicitados

por cada uno de los clientes para la prestación

adecuada de cada necesidad.

20, -20 O 13

Contar con la mejor imagen en la prestación de

cada uno de los servicios por parte de la

empresa, para potencializar intrínsecamente su

imagen de marca.

20, -20 O 15

Obtener la mayor claridad y respuesta de los

inventarios solicitados por la empresa.

20, -20 O 16

Contar con un conocimiento claro de las

necesidades de abastecimiento de cada línea de

producto que ofrece la empresa.

20, -20 O 24

Incrementar la obtención de ingresos a través

del IVA e Impuestos, que produce en sector.

Fuente: El Autor

Cuadro 51 Clasificación de Objetivos No conflictivos

#

OBJETIVO OBJETIVO

1 Obtener la mayor calidad en respuesta, garantía, y

acompañamiento post venta por parte de la empresa.

2 Alcanzar la mayor calidad y reducción de errores humanos en

servicios y/o productos recibidos.

3 Recibir un servicio ordenado y claramente definido en cada

143

#

OBJETIVO OBJETIVO

una de sus facetas.

4 Obtener en la prestación de Servicios la mayor personalización

y entendimiento a las necesidades particulares.

5

Conseguir en los Productos y/o Servicios ofrecidos por la

empresa, la mayor variedad para satisfacer cada una de las

necesidades

6 Lograr en cada una de las compras los menores precios con la

mayor satisfacción del mercado.

7 Contar con la mejor imagen y reconocimiento por parte de los

clientes.

8 Contar con todas las herramientas necesarias y de última

tecnología del mercado para la prestación de servicios

10 Conocer claramente cada una de las funciones, tareas,

alcance y seguimiento para los cliente

12

Incrementar los ingresos y compensaciones variables recibidas

por concepto de las ventas y acuerdos con los clientes

potenciales de la empresa.

14 Facilitar la distribución y minimización de costos en todo el

proceso de la cadena de abastecimiento

17 Aumentar el campo de penetración de los productos ofrecidos

en el mercado

18 Incrementar los Volúmenes y utilidades por medio de las

ventas.

19 Brindar seguridad a la sociedad a través de la minimización de

accidentes.

20 Obtener reconocimiento a nivel mundial, por estar a la

vanguardia del mercado en el sector Empresarial.

144

#

OBJETIVO OBJETIVO

21 Mejorar la competitividad del sector a partir de una mejor

organización de la industria nacional.

22 Contar con un sector económico mucho más sólido para

minimizar la tasa de desempleo en el país.

23 Contar con un sector más sólido y con objetivos claramente

definidos para incrementar el PIB Nacional

25 Brindar a través de los productos y servicios ofrecidos, mayor

reconocimiento y posicionamiento.

26 Minimizar los costos por reprocesos y tiempos de espera.

27 Obtener la mayor eficiencia en la prestación del portafolio de

servicios.

28 Definir cada una de las áreas, mercados y campos de acción.

29 Cumplir con las expectativas y satisfacción de cada cliente.

30 Aumentar la rentabilidad, Posicionamiento y participación en el

mercado.

Fuente: El autor

11.7 PUNTOS DE NEGOCIACION ENTRE ACTORES

En Este punto, se deben negociar con los actores de acuerdo con los objetivos

conflictivos que se plantean para la empresa Almacén y Servicio Chrysler.

145

Cuadro 52 Negociación Actores Objetivo 9

Fuente: El Autor


Fuente: El Autor

146


Fuente: El Autor


Fuente: El Autor

147


Fuente: El Autor


Fuente: El Autor

148

12. CONSTRUCCION DEL ESCENARIO APUESTA

12.1 ANALISIS MORFOLOGICO DE VARIABLES ESTRATEGICAS AL AÑO 2015

Cuadro 58 Análisis Morfológico de Variables Estratégicas

Fuente: El Autor

12.2 DOFA PARA OBJETIVOS

A continuación se describen los Objetivos claves para el éxito, los cuales son los eventos que conforman el

Escenario apuesta en el que debe estar la empresa Almacén y Servicio Chrysler, desarrollando una DOFA para

cada objetivo.

149

Cuadro 59 DOFA Objetivo 1

OBJETIVO 1: Para el Año 2015 la distribución en los procesos lograra un

20% de ahorro de tiempo ocioso

FORTALEZAS

La reestructuración en los procesos trae consigo un

aprovechamiento de los recursos, trabajo sincronizado entre

las diferentes áreas y el aprovechamiento del tiempo tanto

de los trabajadores como de los servicios y trabajos

promedio.

OPORTUNIDADES

En Bucaramanga y su área metropolitana en general los

oferentes de este tipo de servicio automotriz no manejan

una organización especifica ni formal por lo que el potencial

cuando se logre en Almacén Chrysler sería muy importante

para posicionarlo en el mercado

DEBILIDADES

Este tipo de organización y procesos en general son

costosos y pueden afectar el precio final del servicio.

AMENAZAS

Una amenaza es que gran parte de la competencia maneja

cierta informalidad lo que hace que trabajen a menor precio

que la empresa.

Fuente: El Autor


OBJETIVO 2: Para el Año 2015 la Tecnología lograra un 1% en los

reprocesos

FORTALEZAS

La fortaleza en este punto radica en que al disminuir los

reprocesos, ahorramos insumos, usamos capacidad

instalada para otros clientes y mejoramos imagen de

empresa.

OPORTUNIDADES

La oportunidad se presenta porque en el mercado local hay

pocos oferentes del servicio que posean los elementos

150

OBJETIVO 2: Para el Año 2015 la Tecnología lograra un 1% en los

reprocesos

adecuados para prestarlo con calidad.

DEBILIDADES

La debilidad es que el costo en general alto de la

tecnología y que a su vez siempre va teniendo mejoras que

hace que se deba tener fondos o financiaciones para

renovarla y mantenerla.

AMENAZAS

Una amenaza seria la competencia de los concesionarios

que presentan mucho más musculo financiero.

Fuente. El Autor


OBJETIVO 3: Para el año 2015 la empresa contara con un sistema de

planeación organizacional

FORTALEZAS

Una planeación organizacional adecuada le brinda a la

empresa unos objetivos claros y una base sobre la cual

regirán sus acciones. Por tanto es pieza fundamental

porque brinda bases sólidas a sus acciones.

OPORTUNIDADES

Nuevamente, como sucede en otros aspectos, la gran

oportunidad radica en que gran parte de la competencia no

maneja un sistema organizado, sino sobre manejos

instintivos y con el mercado; lo que hace que al contar la

empresa con ello la pone un paso adelante para tomar

mejores decisiones.

DEBILIDADES

Este tipo de implantación puede requerir inversiones

importantes no solo para su puesta en marcha sino para su

mantenimiento, cosa que obviamente puede afectar los

151

Fuente: El Autor


OBJETIVO 4: Para el 2015 los servicios brindados serán del 80% de los

servicios solicitados por los clientes.

FORTALEZAS

La fortaleza radica en que al brindar más servicios, la

empresa tiene más posibilidades de abarcar más clientes y

de facturar más, lo que redunda en aumento de ventas.

OPORTUNIDADES

En Bucaramanga y su área metropolitana en general los

oferentes de este tipo de servicio automotriz no manejan una

amplia gama de servicios sino que están atomizados por lo

que todo bajo un mismo techo es un concepto atractivo para

los clientes.

DEBILIDADES

Este tipo abarcamiento de servicios es costoso porque

requiere inversiones en personal, capacitación, equipo e

infraestructura afectan el precio final del servicio y podrían

también afectar la rentabilidad de la empresa.

AMENAZAS

La amenaza puede ser que la competencia con una

especialización en unos pocos o un servicio puede llegar a

tener mejores costos y por tanto mejores precios. Si esto es

generalizado puede llegar a ser una falencia importante este

método de más servicios.

Fuente: El Autor

costos de los servicios.

AMENAZAS

Una amenaza es que gran parte de la competencia maneja

cierta informalidad lo que hace que trabajen a menor

precio que la empresa.

152

Cuadro 63 Objetivo 5

OBJETIVO 5: Para el año 2015 las ventas totales aumentaran en un 7,4%

anual.

FORTALEZAS

La fortaleza radica en que el mayor número de ventas

traería consigo mayor liquidez, mayor rotación de

inventario, opción de mayor rentabilidad

OPORTUNIDADES

La oportunidad radica en que el mercado es un mercado

en franco crecimiento, con aun más potencial y por tanto

con grandes perspectivas para las empresas de dicho

sector.

DEBILIDADES

Las mayores ventas podrían traer consigo una mayor

necesidad de dinero para operaciones normales debido a

los altos requerimientos.

AMENAZAS

La amenaza radicaría en que si las ventas son producto de

las grandes inversiones, capacidad instalada, organización

y demás; significa que la empresa tendría créditos para

respaldarse y si llegasen a descender el nivel de

facturación la empresa correría el riesgo de no poder

responder oportunamente a sus acreedores.

Fuente: El Autor


OBJETIVO 6: Para el año 2015 la Calidad en los procesos tendrán un 1%

de inconformidades con relación a los servicios prestados.

FORTALEZAS La empresa presta diferentes servicios a sus clientes

OPORTUNIDADES

Definir claramente los procesos y las aras de operación,

determinar el seguimiento y control de cada proceso,

integrar las áreas para generar mayor calidad y minimizar

tiempo ocioso.

153

OBJETIVO 6: Para el año 2015 la Calidad en los procesos tendrán un 1%

de inconformidades con relación a los servicios prestados.

DEBILIDADES

La empresa no cuenta con un CRM, no se tienen los

procesos claramente definidos y establecidos, no se

cuenta con investigación continua para la medición y

mejoramiento de los servicios

AMENAZAS

La competencia cuenta con definición de procesos y

áreas, permitiendo un servicio con mayor calidad y

atención.

Fuente: El Autor


OBJETIVO 7: Para el Año 2015 la empresa contara con 100% de su personal

capacitado con los avances tecnológicos de vanguardia del mercado

FORTALEZAS

Actualmente la empresa cuenta con herramientas

adecuadas para la prestación de los servicios, capacidad de

endeudamiento por buenas relaciones con el sector

financiero, que le permitirían adquirir préstamos.

OPORTUNIDADES

Valoración y revisión de la oferta de los recursos de la

ciudad que permitan identificar cuáles son las tecnologías de

vanguardia, y de esta manera implementar las

capacitaciones, solicitando ayuda de los proveedores,

facilidad en acuerdos comerciales y caída del precio del

Dólar.

DEBILIDADES

Desconocimiento de las últimas tecnologías y tendencias del

mercado, además de investigación de la oferta de la ciudad.

AMENAZAS

La competencia está adquiriendo nuevas tecnologías, y la

variación constante de dichas tecnologías que salen al

mercado

Fuente: El Autor

154


OBJETIVO 8: Para el Año 2015 se tendrá el Acuerdo Comercial del 10%

sobre Precio al público actual.

FORTALEZAS

Buenas relaciones comerciales con los proveedores en

cuanto a tiempos de pagos, recolección ágil de cartera.

OPORTUNIDADES

Búsqueda de nuevos proveedores que tengan importación

directa con el fin de buscar mayores descuentos,

acercamiento con proveedores actuales para realizar

acuerdos alcanzados con los suministros de mayor

rotación, además de acuerdos en créditos.

DEBILIDADES

Desaprovechamiento de nuevos servicios en el mercado,

falta definición de los procesos y políticas comerciales.

AMENAZAS

Aumento de contrabando, mercado de suministros usados,

falta de la liquidez del mercado por crisis económica

mundial y nacional.

Fuente: El Autor


OBJETIVO 9: Para el año 2015 el 100% de los empleados de la empresa

contaran con una imagen corporativa reconocida por sus clientes

FORTALEZAS Experiencia y tiempo en el sector en Bucaramanga

OPORTUNIDADES

Contratación con una empresa de marketing que le permita

implementar la imagen de marca interna y externa de la

empresa para buscar mayor reconocimiento.

DEBILIDADES

La empresa no cuenta con una imagen corporativa,

señalización y ayudas visuales

AMENAZAS

La competencia cuenta con imagen corporativa que le

permite tener mayor reconocimiento en el mercado.

Fuente: El Autor.

155


OBJETIVO 10: Para el año 2015 la empresa contara con un sistema CRM

que le permita evaluar las necesidades, gustos y preferencias de cada uno

de sus clientes.

FORTALEZAS

Portafolio de servicios adecuados con las necesidades

puntuales el mercado, trayectoria con clientes de años tanto

naturales como aseguradoras

OPORTUNIDADES

Adquisición de software de CRM para mayor relación y

comunicación con los clientes, además de sus gustos y

preferencias.

DEBILIDADES

La empresa no cuenta con una BBDD amplia que le permita

establecer un CRM.

AMENAZAS

Exigencias y facilidades de comunicación de los clientes,

empoderamiento de la competencia en CRM que le permite

generar valor agregado y captar nuevos clientes.

Fuente: El Autor


OBJETIVO 11: Para el 2015 la empresa contra con el 100% de sus

empleados Técnicos en mecánica Automotriz

FORTALEZAS

Trayectoria en el mercado de Bucaramanga, y capacitación

continua de los empleados

OPORTUNIDADES

Alianzas estratégicas con instituciones de educación

técnicas, Cesvi Colombia, y programas de formación interna

DEBILIDADES

Falta de constancia en programas de formación continua y

el perfil técnico como mínimo de cada empleado.

AMENAZAS

Problemas de financiación y acuerdos con entidades de

educación técnica.

Fuente: El Autor

156


OBJETIVO 12: Para el año 2015 la empresa aumentaría su cobertura de

servicio al Área Metropolitana de la Ciudad de Bucaramanga.

FORTALEZAS

Trayectoria y experiencia en el mercado de Bucaramanga

que le permitirá ampliarse al mercado del Área

Metropolitana, buenos acuerdos comerciales con

proveedores, clientes y sector financiero.

OPORTUNIDADES

Acuerdos comerciales y alianzas estratégicas con

proveedores, clientes y entidades bancarias para penetrar

el área Metropolitana de Bucaramanga, además

implementar la imagen corporativa y merchandising de la

empresa para las facilidades en la oferta de portafolio de

sus servicios para nuevos clientes.

DEBILIDADES

Falta imagen corporativa y fuerza de ventas, que permita

ampliar los clientes del área metropolitana.

AMENAZAS

Penetración de la competencia, ubicación de la empresa

en Bucaramanga, falta de financiamiento para la

penetración del área Metropolitana.

Fuente: El Autor


OBJETIVO 13: Para el año 2015 los recursos aumentaran en un 5% debido

al aprovechamiento de materias primas en autopartes en el sector.

FORTALEZAS

Portafolio de servicios y técnica del recurso humano para

aprovechamiento de las materias primas

OPORTUNIDADES

Acuerdos comerciales con proveedores, CDMB para el

aprovechamiento de los residuos y capacitaciones por parte

de Cesvi Colombia para conocer más a fondo los avances

en investigaciones sobre el aprovechamiento de materias

157

primas

DEBILIDADES Falta de organización y establecimiento de los procesos

AMENAZAS

Incremento en costos de materias primas, aumento de

contrabando, y costos de los servicios.

Fuente: El Autor


OBJETIVO 14: Para el año 2015 la demanda interna aumentara en un 3%

anual.

FORTALEZAS

Trayectoria en el mercado, acuerdos comerciales con

clientes y proveedores.

OPORTUNIDADES

Ahorro interno de recurso, Capacitación a los jefes de

servicio, sistema CRM para tener mayor conocimiento en lo

que realmente necesitan nuestros clientes

DEBILIDADES

Mayor análisis financiero de puntos de equilibrio y márgenes

de utilidad para adecuar los costos de manera correcta, así

como el manejo adecuado de las finanzas internas a partir

de un análisis de cada proceso y en general.

AMENAZAS

Caída en bolsa de valores, crisis del sector, problemas de

tipo ambiental.

Fuente: El Autor

12.2 IDENTIFIACION DE ACCIONES NECESARIAS

Una vez definidos los objetivos y sus DOFA, se determina las acciones necesarias

para cumplir con los objetivos a partir de analizar la manera como deben

aprovecharse las fortalezas y oportunidades, la solución de las debilidades y la

minimización de las amenazas de cada objetivo clave de éxito para la empresa


158

Cuadro 73 Acciones Necesarias Objetivo 1

Fuente: El Autor

Cuadro 74 Acciones necesarias Objetivo 2

OBJETIVO 2: Para el Año 2015 la Tecnología lograra un 1%

en los reprocesos

O2

1. Identificación de los servicios claves

2. Verificación del estado de la herramienta

actual y su utilidad.

3. Idenficación de la herramienta vital requerida

4. Adquisión de equipos para procesos vitales

5. Aplicación de programación estricta de

mantenimiento de equipos

6. Capacitación al personal sobre tecnologías de

Vanguardia

Fuente: El Autor

OBJETIVO 1: Para el Año 2015 la distribución en los procesos

lograra un 20% de ahorro de tiempo ocioso

O1

1. Mejoramiento de la infraestructura

2. Organización del trabajo, mejorando la interacción

entre las diferentes áreas.

3. Optimización del inventario.

4. Controlar que los procedimientos de control de

calidad sean llevados con rigor.

5. Distribución de las tareas y generación de

indicadores de medición de tiempos de tareas.

6. Inversión en Tecnología que permita minimizar los

tiempos de entrega y optimizar tareas

159


OBJETIVO 3: Para el año 2015 la empresa contara con un

sistema de planeación organizacional

O3

1. Determinación de un modelo de planeación de

acuerdo con la empresa, su tamaño y su proyección.

2. Puesta en marcha consistente en recursos,

comunicación al personal y reestructuración.

3. Capacitación constante para el personal

administrativo

4. Planes de revisión anual, a través de apoyo de

Outsoursing.

Fuente: El Autor


Fuente: El Autor

OBJETIVO 4: Para el 2015 los servicios brindados serán del 80% de

los servicios solicitados por los clientes.

O4

1. Adecuación de áreas, de acuerdo al flujo de trabajo de

cada una.

2. Clasificación de los servicios de acuerdo a su

demanda y valor agregado

3. Identificación de que otros servicios tenemos

disponibilidad para atender sea por conocimiento o

equipos

4. Adquisición de nuevas tecnologías y procesos para

prestar los servicios con los que aun no se cuentan.

5. Realizar CRM con los clientes actuales para

determinar sus necesidades, gustos y preferencias.

160

Cuadro 77 Acciones Necesarias Objetivo 5.

OBJETIVO 5: Para el año 2015 las ventas totales aumentaran en

un 7,4% anual.

O5

1. Lograr acuerdos comerciales con proveedores para

tener mejores precios de venta

2. Realizar labor comercial con grandes empresas

para proveer nuestros servicios

3. Realizar una labor de seguimiento a los clientes

actuales para ofrecer mantenimientos preventivos

4. Realizar labor comercial con gremios del transporte

terrestre a los que podamos prestarle el servicio

5. Ofrecer al cliente mejor servicio postventa

6. Conocer claramente las necesidades, gustos,

preferencias del mercado actual y conquistar el área

metropolitana

Fuente: El Autor


OBJETIVO 6: Para el año 2015 la Calidad en los procesos

tendrán un 1% de inconformidades con relación a los servicios

prestados.

O6

1. Determinación de un manual de procesos para cada una

de las áreas y cargos de la empresa

2. Determinación a un cargo de la tarea de control del

cumplimiento de los procesos señalados

3. Trabajo conjunto del control de procesos con CRM

4. Proceso de investigación continúan en mejoramiento de

servicios y procesos

Fuente: El Autor

161


OBJETIVO 7: Para el Año 2015 la empresa contara con 100% de su

personal capacitado con los avances tecnológicos de vanguardia del

mercado

O7

1. Valoración del personal actual para conocer el estado de sus

conocimientos y practicas

2. Revisión de la oferta de cursos en la ciudad en los temas a

fortalecer

3. Búsqueda de acuerdos con proveedores o empresas del

medio para acceder a una mayor gama de posibilidades de

capacitación

4. Implementación de un proceso interno para la nivelación del

conocimiento de los empleados actuales

Fuente: El Autor


OBJETIVO 8: Para el Año 2015 se tendrá el Acuerdo Comercial del 10%

sobre Precio al público actual.

O8

1. Acercamiento con los proveedores de los repuestos de

mayor rotación para búsqueda de descuentos por volumen

2. Búsqueda en el mercado nacional de proveedores de

repuestos con servicios oportunos de envió

3. Revisar posibilidades con entidades o empresas

importadores de los repuestos de mayor rotación

4. Implementación de una cuenta o acuerdo de crédito con

entidad para acceso rápido a fondos para pago de

repuestos

Fuente: El Autor

162


OBJETIVO 9: Para el año 2015 el 100% de los empleados de la empresa

contaran con una imagen corporativa reconocida por sus clientes

O9

1. Contratación de empresa de marketing para la creación de un

logo y slogan para la empresa

2. Fabricación de over all con los logos de la empresa y con

identificación de cargo del portador

3. Realización de campañas o eventos internos para socializar

objetivos de la empresa e interacción

4. Emisión de boletines al público con los avances y logros de la

empresa así como de servicios ofrecidos

Fuente: El Autor


OBJETIVO 10: Para el año 2015 la empresa contara con un sistema CRM

que le permita evaluar las necesidades, gustos y preferencias de cada

uno de sus clientes.

O10 1. Adquisición o realización de un sistema de CRM que se

adecue a las necesidades de la empresa

2. Implementación de un formato sencillo para que los clientes

informen acerca del servicio prestado

Fuente: El Autor




O11

1. Valoración del personal actual para conocer el grado de

instrucción que poseen

2. Acercamiento con instituciones técnicas para conocer acerca de la

163



oferta académica existente, sus servicios y valores

3. Acercamiento con entidades como Cesvi Colombia para conocer

de facilidades de capacitación

4. Acercamiento con entidades como el Sena para saber de formas

de capacitación y pagos

5. Implementar un programa con tiempos y dinero para subsidiar una

parte de la capacitación de los empleados

Fuente: El Autor


OBJETIVO 12: Para el año 2015 la empresa aumentaría su cobertura de

servicio al Área Metropolitana de la Ciudad de Bucaramanga.

O12

1. Con un servicio de marketing definir un plan de medios

2. Acercamiento con empresas del área que sean de servicios

complementarios para realizar alianzas estratégicas

3. Acercamiento con empresas de mensajería para tener

servicios de envió de repuestos agiles y a buenos precios

4. Acercamiento con firmas de transporte local para ofrecer los

diferentes servicios

Fuente: El Autor


OBJETIVO 13: Para el año 2015 los recursos aumentaran en un 5%

debido al aprovechamiento de materias primas en autopartes en el

sector.

O13 1. Revisión de todos los proveedores existentes en el mercado para

tener acercamientos y acuerdos con los que favorezcan al cliente y a

164

OBJETIVO 13: Para el año 2015 los recursos aumentaran en un 5%

debido al aprovechamiento de materias primas en autopartes en el

sector.

la empresa

2. Implementar a través de la CDMB un plan de aprovechamiento de

residuos

3. Acudir a Cesvi Colombia para conocer los planes e

investigaciones que en área se han realizado

Fuente: El Autor


OBJETIVO 14: Para el año 2015 la demanda interna aumentara en un 3%

anual.

O14

1. Capacitar a la persona que actualmente maneja la jefatura

del taller en servicio y mercadeo

2. Implementar un formato de diagnóstico general para ofrecer

al cliente un detallado del estado general del vehículo y

fomentar así la adquisición de otros servicios

3. Implementar basado en la información del vehículo y el

cliente un sistema de contacto telefónico ó mail para recordar

a los propietarios acerca de tiempos de mantenimiento de sus

vehículos

4. Implementar un programa de ahorro interno con los

empleados

Fuente: El Auto

165

13. CLASIFICACION DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD

En este paso se califican cada una de las acciones tomando una escala del 1 al

100, de acuerdo con su impacto en el Objetivo (Importancia), Control de los

actores sociales (Gobernabilidad)

Cuadro 87 Clasificación de Importancia y Gobernabilidad

No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD

A1

1. Mejoramiento de la

infraestructura 100 100

A2

2. Organización del trabajo desde

un punto de vista de interacción

entre las diferentes áreas 100 100

A3 3. Optimización del inventario 70 70

A4

4. Controlar que los

procedimientos de control de

calidad sean llevados con rigor 70 100

A5

5. Distribución de las tareas y

generación de indicadores de

medición de tiempos de tareas 100 60

A6

6. Inversión en Tecnología que

permita minimizar los tiempos de

entrega y optimizar tareas 80 100

A7

7. Identificación de los servicios

claves 100 70

A8

8. Verificación del estado de la

herramienta actual y su utilidad 70 100

A9

9. Idenficación de la herramienta

vital requerida 70 100

166


A10

10. Adquisión de equipos para

procesos vitales 100 70

A11

11. Aplicación de programación

estricta de mantenimiento de

equipos 70 70

A12

12. Capacitación al personal sobre

tecnologías de Vanguardia 70 50

A13

13. Determinación de un modelo

de planeación de acuerdo con la

empresa, su tamaño y su

proyección 70 70

A14

14. Puesta en marcha consistente

en recursos, comunicación al

personal y reestructuración. 100 70

A15

15. Capacitación constante para el

personal administrativo 90 70

A16

16. Planes de revisión anual, a

través de apoyo de Outsoursing 60 50

A17

17. Adecuación de áreas de

acuerdo al flujo de trabajo de cada

una 100 100

A18

18. Clasificación de los servicios

de acuerdo a su demanda y valor

agregado 30 70

A19

19. Identificación de que otros

servicios tenemos disponibilidad

para atender sea por conocimiento

o equipos 70 70

167


A20

20. Adquisición de nuevas

tecnologías y procesos para

prestar los servicios con los que

aun no se cuentan. 90 100

A21

21. Realizar CRM con los clientes

actuales para determinar sus

necesidades, gustos y

preferencias. 100 100

A22

22. Lograr acuerdos comerciales

con proveedores para tener

mejores precios de venta 100 70

A23

23. Realizar labor comercial con

grandes empresas para proveer

nuestros servicios 100 70

A24

24. Realizar una labor de

seguimiento a los clientes actuales

para ofrecer mantenimientos

preventivos 100 100

A25

25. Realizar labor comercial con

gremios del transporte terrestre a

los que podamos prestarle el

servicio 100 70

A26

26. Ofrecer al cliente mejor servicio

postventa 100 100

A27

27. Conocer claramente las

necesidades, gustos, preferencias

del mercado actual y conquistar el

área metropolitana 80 90

168


A28

28. Determinación de un manual

de procesos para cada una de las

áreas y cargos de la empresa 60 80

A29

29. Determinación a un cargo de la

tarea de control del cumplimiento

de los procesos señalados 100 70

A30

30. Trabajo conjunto del control de

procesos con CRM 70 60

A31

31. Proceso de investigación

continua en mejoramiento de

servicios y procesos 70 70

A32

32. Valoración del personal actual

para conocer el estado de sus

conocimientos y practicas 60 70

A33

33. Revisión de la oferta de cursos

en la ciudad en los temas a

fortalecer 60 70

A34

34. Búsqueda de acuerdos con

proveedores o empresas del medio

para acceder a una mayor gama

de posibilidades de capacitación 80 70

A35

35. Implementación de un proceso

interno para la nivelación del

conocimiento de los empleados

actuales 80 80

A36

36. Acercamiento con los

proveedores de los repuestos de

mayor rotación para búsqueda de 90 80

169


descuentos por volumen

A37

37. Búsqueda en el mercado

nacional de proveedores de

repuestos con servicios oportunos

de envió 90 80

A38

38. Revisar posibilidades con

entidades o empresas

importadores de los repuestos de

mayor rotación 90 80

A39

39. Implementación de una cuenta

o acuerdo de crédito con entidad

para acceso rápido a fondos para

pago de repuestos 80 70

A40

40. Contratación de empresa de

marketing para la creación de un

logo y slogan para la empresa 60 80

A41

41. Fabricación de over all con los

logos de la empresa y con

identificación de cargo del portador 50 70

A42

42. Realización de campañas o

eventos internos para socializar

objetivos de la empresa e

interacción 60 60

A43

43. Emisión de boletines al público

con los avances y logros de la

empresa así como de servicios

ofrecidos 70 70

A44 44. Adquisición o realización de un 100 80

170


sistema de CRM que se adecue a

las necesidades de la empresa

A45

45. Implementación de un formato

sencillo para que los clientes

informen acerca del servicio

prestado 70 70

A46

46.aloracion del personal actual

para conocer el grado de

instrucción que poseen 60 70

A47

47. Acercamiento con instituciones

técnicas para conocer acerca de la

oferta académica existente, sus

servicios y valores 80 70

A48

48. Acercamiento con entidades

como Cesvi Colombia para

conocer de facilidades de

capacitación 80 80

A49

49. Acercamiento con entidades

como el Sena para saber de

formas de capacitación y pagos 80 80

A50

50. Implementar un programa con

tiempos y dinero para subsidiar

una parte de la capacitación de los

empleados 70 70

A51

51. Con un servicio de marketing

definir un plan de medios 80 70

A52

52. Acercamiento con empresas

del área que sean de servicios 90 90

171


complementarios para realizar

alianzas estratégicas

A53

53. Acercamiento con empresas

de mensajería para tener servicios

de envió de repuestos agiles y a

buenos precios 70 80

A54

54. Acercamiento con firmas de

transporte local para ofrecer los

diferentes servicios 80 80

A55

55. Revisión de todos los

proveedores existentes en el

mercado para tener acercamientos

y acuerdos con los que favorezcan

al cliente y a la empresa 90 80

A56

56. Implementar a través de la

CDMB un plan de

aprovechamiento de residuos 70 60

A57

57. Acudir a Cesvi Colombia para

conocer los planes e

investigaciones que en área se

han realizado 70 60

A58

58. Capacitar a la persona que

actualmente maneja la jefatura del

taller en servicio y mercadeo 70 70

A59

59. Implementar un formato de

diagnostico general para ofrecer al

cliente un detallado del estado

general del vehículo y fomentar así 80 80

172


la adquisición de otros servicios

A60

60. Implementar basado en la

información del vehículo y el

cliente un sistema de contacto

telefónico ó mail para recordar a

los propietarios acerca de tiempos

de mantenimiento de sus vehículos 80 80

A61

61. Implementar un programa de

ahorro interno de recursos con los

empleados 60 60

Fuente: El Autor

Ilustración 10 Grafico Importancia vs Gobernabilidad

Fuente: El Autor

173

Cuadro 88 Árbol de Pertinencia

PROPOSITO OBJETIVO ACCIONES

PENSANDO EN EL POTENCIAL PARA

EXPANSIÓN FUTURA, EN SU

PARTICIPACION EN EL MERCADO,

EN SU EXPERIENCIA Y

RECONOCIMIENTO SE PODRIA

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

ENCAMINADAS AL DESARROLLO DE

SERVICIOS, REESTRUCTURACION

ORGANIZACIONAL, ORGANIZACION

DE LOS PROCESOS; TODO

BUSCANDO DIFERENCIARSE,

BASANDOSE EN UNA MEJORA DE

LOS TIEMPOS DE SERVICIO Y

VARIEDAD DE LOS MISMOS. ESTA

ESTRATEGIA TIENE LA POSIBILIDAD

DE SER EXITOSA DEBIDO A QUE

LOS CLIENTES DE ESTA INDUSTRIA

SON EXIGENTES Y A SU VEZ SIRVE

¿Para el Año 2015

la distribución en

los procesos

lograra un 20% de

ahorro de tiempo

ocioso?

Mejoramiento de la infraestructura

Organización del trabajo desde un punto de vista

de interacción entre las diferentes áreas

Optimización del inventario

Controlar que los procedimientos de control de

calidad sean llevados con rigor

Distribución de las tareas y generación de

indicadores de medición de tiempos de tareas

Inversión en Tecnología que permita minimizar los

tiempos de entrega y optimizar tareas

¿Para el Año 2015

la Tecnología

lograra un 1% en

los retrocesos?

Identificación de los servicios claves

Verificación del estado de la herramienta actual y

su utilidad

Identificación de la herramienta vital requerida

Adquisición de equipos para procesos vitales

Aplicación de programación estricta de


Capacitación al personal sobre tecnologías de

174


COMO HERRAMIENTA PARA

AMNEJAR LA ALTA RIVALIDAD

EXISTENTE YA QUE ESTO LOGRA

DIFERENCIACION Y

RECONOCIMEINTO EN EL MEDIO.

ASI MISMO SE PUEDE

IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE

PENETRACION EN EL MERCADO

DEBIDO AL ALTO INDICE DE

VEHICULOS PESADOS EN EL PAIS Y

EN EL MERCADO LOCAL,

APROVECHANDO EL AUMENTO EN

LAS VENTAS DE DICHO TIPO DE

AUTOMOTOR.

Vanguardia

¿Para el año 2015

la empresa

contara con un

sistema de

planeación

organizacional?

Determinación de un modelo de planeación de

acuerdo con la empresa, su tamaño y su

proyección

Puesta en marcha consistente en recursos,

comunicación al personal y reestructuración.

Capacitación constante para el personal

administrativo

Planes de revisión anual, a través de apoyo de

Outsoursing

¿Para el 2015 los

servicios

brindados serán

del 80% de los

servicios

solicitados por los

clientes?

Adecuación de áreas de acuerdo al flujo de trabajo

de cada una

Clasificación de los servicios de acuerdo a su

demanda y valor agregado

Identificación de que otros servicios tenemos

disponibilidad para atender sea por conocimiento o

equipos

Adquisición de nuevas tecnologías y procesos para

prestar los servicios con los que aun no se cuentan.

175


Realizar CRM con los clientes actuales para

determinar sus necesidades, gustos y preferencias.

¿Para el año 2015

las ventas totales

aumentaran en un

7,4% anual?

Lograr acuerdos comerciales con proveedores para

tener mejores precios de venta

Realizar labor comercial con grandes empresas

para proveer nuestros servicios

Realizar una labor de seguimiento a los clientes

actuales para ofrecer mantenimientos preventivos

Realizar labor comercial con gremios del transporte

terrestre a los que podamos prestarle el servicio

Ofrecer al cliente mejor servicio postventa

Conocer claramente las necesidades, gustos,

preferencias del mercado actual y conquistar el

área metropolitana

Fuente: El Autor

176

Cuadro 89 Correlación Actores vs Objetivos51

Fuente: El Autor

51 Sierra Dario, Universidad de la Sabana, Bogotá 2011, Metodología propuesta, información aportada por el Autor.

177

Cuadro 90 Cuadro de Mando Integral

MANDO INTEGRAL

VISION: Para el año 2025, ser una empresa auto

sostenible, con proyección nacional, generando

soluciones integrales para todos los ramos del

sector asegurado

MISION: Almacén y servicio Chrysler es una empresa

innovadora y líder que aporta soluciones, productos y

servicios en la prestación de servicios de pintura, latonería,

mecánica, y comercialización de repuestos para vehículos

pesados, buscando generar confianza y lealtad para nuestros

clientes internos y externos, que generen valor agregado en

nuestros productos y servicios, siendo estos integrales,

excepcionales, e innovadores, soportados en tecnología,

eficiencia, servicio al cliente, y en la calidad del talento

humano, para apoyar el desarrollo del sector asegurado y

mantenernos como empresa líder en el mercado y asegurar

una retribución adecuada y justa para los dueños y

colaboradores de la organización

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS INDICADOR

META

2015 INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLES

ACUERDOS

COMERCIALES

Porcentaje de

descuento en las

compras / el precio

10%

1. Acercamiento con los proveedores de

los repuestos de mayor rotación para

búsqueda de descuentos por volumen

Gerencia

Área de Mercadeo

178

MANDO INTEGRAL

al publico 2. Búsqueda en el mercado nacional de

proveedores de repuestos con servicios

oportunos de envió

3. Revisar posibilidades con entidades o

empresas importadores de los repuestos

de mayor rotación

4. Implementación de una cuenta o

acuerdo de crédito con entidad para

acceso rápido a fondos para pago de

repuestos

SERVICIOS

Numero de

servicios vendidos

/ el numero de

servicios que se

ofrecen en la

empresa

80%

1. Adecuación de áreas, de acuerdo al

flujo de trabajo de cada una.

Área de Finanzas

Área de

Producción

Área de Mercadeo

2. Clasificación de los servicios de

acuerdo a su demanda y valor agregado

3. Identificación de que otros servicios

tenemos disponibilidad para atender sea

por conocimiento o equipos

4. Adquisición de nuevas tecnologías y

procesos para prestar los servicios con los

179

MANDO INTEGRAL

que aun no se cuentan.

5. Realizar CRM con los clientes actuales

para determinar sus necesidades, gustos

y preferencias.

RECURSOS

número de

unidades en

stock(mes) / el

número de

unidades

solicitadas (mes)

5%

1. Revisión de todos los proveedores

existentes en el mercado para tener

acercamientos y acuerdos con los que

favorezcan al cliente y a la empresa Área de Finanzas

Subgerencia 2. Implementar a través de la CDMB un

plan de aprovechamiento de residuos

3. Acudir a Cesvi Colombia para conocer

los planes e investigaciones que en área

se han realizado

VENTAS

número de

unidades vendidas

/ stock de

mercancía

disponible de la

empres

7,40%

1. Lograr acuerdos comerciales con

proveedores para tener mejores precios

de venta

Área de Mercadeo

Área de

Producción

Subgerencia

2. Realizar labor comercial con grandes

empresas para proveer nuestros servicios

3. Realizar una labor de seguimiento a los

180

MANDO INTEGRAL

clientes actuales para ofrecer

mantenimientos preventivos

4. Realizar labor comercial con gremios

del transporte terrestre a los que podamos

prestarle el servicio

5. Ofrecer al cliente mejor servicio

postventa

6. Conocer claramente las necesidades,

gustos, preferencias del mercado actual y

conquistar el área metropolitana

CRM

Total clientes

reincidentes en

compra / el total de

clientes de la base

de datos

100%

1. Adquisición o realización de un sistema

de CRM que se adecue a las necesidades

de la empresa

2. Implementación de un formato sencillo

para que los clientes informen acerca del

servicio prestado

NUEVOS

MERCADOS

Número de clientes

nuevos / el total de

clientes del sector

100%

1. Con un servicio de marketing definir un

plan de medios Área de Mercadeo

2. Acercamiento con empresas del área

181

MANDO INTEGRAL

que sean de servicios complementarios

para realizar alianzas estratégicas

3. Acercamiento con empresas de

mensajería para tener servicios de envió

de repuestos agiles y a buenos precios

4. Acercamiento con firmas de transporte

local para ofrecer los diferentes servicios

DEMANDA

INTERNA

número de

unidades

producidas / el

número de

unidades

demandadas

3%

1. Capacitar a la persona que actualmente

maneja la jefatura del taller en servicio y

mercadeo

Área de Talento

Humano

Área de Mercadeo

2. Implementar un formato de diagnostico

general para ofrecer al cliente un

detallado del estado general del vehículo

y fomentar así la adquisición de otros

servicios

3. Implementar basado en la información

del vehículo y el cliente un sistema de

contacto telefónico ó mail para recordar a

los propietarios acerca de tiempos de

182

MANDO INTEGRAL

mantenimiento de sus vehículos

4. Implementar un programa de ahorro

interno con los empleados

CALIDAD

Numero de

inconformidades /

servicios

prestados.

1%

1. Determinación de un manual de

procesos para cada una de las áreas y

cargos de la empresa

Área de

Producción

Subgerencia

2. Determinación a un cargo de la tarea

de control del cumplimiento de los

procesos señalados

3. Trabajo conjunto del control de

procesos con CRM

4. Proceso de investigación continúan en

mejoramiento de servicios y procesos

PROCESOS

Numero de

procesos

establecidos / Total

de Procesos

20%

1. Mejoramiento de la infraestructura Gerencia

Área de Mercadeo

Área de

Producción

Área de Talento

Humano

2. Organización del trabajo, mejorando la

interacción entre las diferentes áreas

3. Optimización del inventario

4. Controlar que los procedimientos de

control de calidad sean llevados con rigor

183

MANDO INTEGRAL

5. Distribución de las tareas y generación

de indicadores de medición de tiempos de

tareas

6. Inversión en Tecnología que permita

minimizar los tiempos de entrega y

optimizar tareas

IMAGEN

CORPORATIVA

Cantidad de

clientes que

identifican la marca

/ clientes totales

100%

1. Contratación de empresa de marketing

para la creación de un logo y slogan para

la empresa

Área de Mercadeo

Área de Finanzas

2. Fabricación de over all con los logos de

la empresa y con identificación de cargo

del portador

3. Realización de campañas o eventos

internos para socializar objetivos de la

empresa e interacción

4. Emisión de boletines al público con los

avances y logros de la empresa así como

de servicios ofrecidos

PLANEACION Planes de acción 100% 1. Determinación de un modelo de Gerencia

184

MANDO INTEGRAL

Mensual y

Semestral

planeación de acuerdo con la empresa, su

tamaño y su proyección

Área de

Producción

Área de Talento

Humano

2. Puesta en marcha consistente en

recursos, comunicación al personal y

reestructuración.

3. Capacitación constante para el

personal administrativo

4. Planes de revisión anual, a través de

apoyo de Outsoursing

TECNOLOGIA

Numero de

reprocesos / total

de servicios

prestados

1%

1. Identificación de los servicios claves

Área de

Producción

Área de Finanzas

2. Verificación del estado de la

herramienta actual y su utilidad

3. Idenficacion de la herramienta vital

requerida

4. Adquision de equipos para procesos

vitales

5. Aplicación de programación estricta de


6. Capacitación al personal sobre

185

MANDO INTEGRAL

tecnologías de Vanguardia

CAPACITACION

Cantidad personal

actualizado / total

personal

100%

1. Valoración del personal actual para

conocer el estado de sus conocimientos y

practicas

Área de Talento

Humano

Área de Finanzas

2. Revisión de la oferta de cursos en la

ciudad en los temas a fortalecer

3. Búsqueda de acuerdos con

proveedores o empresas del medio para

acceder a una mayor gama de

posibilidades de capacitación

4. Implementación de un proceso interno

para la nivelación del conocimiento de los

empleados actuales

MANO DE OBRA

CALIFICADA

Número de

empleados

técnicos o

profesionales

sobre el número

total de empleados

100%

1. Valoración del personal actual para

conocer el grado de instrucción que

poseen Área de Talento

Humano

Área de Finanzas2. Acercamiento con instituciones técnicas

para conocer acerca de la oferta

académica existente, sus servicios y

186

MANDO INTEGRAL

valores

3. Acercamiento con entidades como

Cesvi Colombia para conocer de

facilidades de capacitación

4. Acercamiento con entidades como el

Sena para saber de formas de

capacitación y pagos

5. Implementar un programa con tiempos

y dinero para subsidiar una parte de la

capacitación de los empleados

Fuente: El Autor

187

14. CONCLUSIONES

La empresa Almacén y Servicio Chrysler, no cuenta actualmente, con un

direccionamiento estratégico, que le permita conocer el sistema en el que se

desenvuelve, los actores sociales y las variables claves de éxito , que le permitirán

encaminar su estrategia, para obtener un aumento de rentabilidad,

posicionamiento y participación en el mercado.

La Metodología utilizada para el trabajo, consiste en un Plan Prospectivo

Estratégico, en donde a partir de la Prospectiva, se pronosticar el Escenario

apuesta en el que debería estar la empresa de manera particular, para resolver el

problema planteado.

La empresa Almacén y Servicio Chrysler, cuenta con 36 años de experiencia en el

mercado de Bucaramanga, y reconocimiento por los servicios prestados, sin

embargo, no cuenta con una planeación en cuanto a su Misión, Visión, Valores,

Objetivos y descripción de los procesos, para lo cual fue necesario definirlos en

este proyecto por parte del autor.

La empresa Almacén y Servicio Chrysler, no cuenta con una cadena de valor

definida, por tanto, fue necesario recopilar y definir por parte del autor los

procesos y servicios, para proponer una descripción primaria, teniendo en cuenta

que esta cadena se encuentra compuesta por diferentes eslabones que forman un

proceso económico, desde la creación de la demanda hasta que ésta es

entregada como producto y/o servicio terminado o final, para analizar dicho

sistema específico y realizar los cambios estructurales pertinentes para optimizar

la operación de la empresa.

La empresa Almacén y Servicio Chrysler, actualmente, no cuenta con un

organigrama definido, para lo cual, se realizó una estructura Vertical por parte del

188

autor, siendo esta la más apropiada, de acuerdo a las actividades, procesos y

áreas específicamente para la Organización.

La situación Financiera de la empresa actual, cuenta con una capacidad de

endeudamiento del 30%, Rentabilidad del 27% y un crecimiento tendencial de sus

utilidades anuales del 3.4%, necesita potencializar prioritariamente sus Utilidades,

de acuerdo con lo expuesto por la Junta directiva de la Organización.

Según el Análisis del Árbol de Competencias, la empresa Almacén y Servicio

Chrysler debe lograr a futuro buscar una mejor ubicación de sus instalaciones,

invertir en herramientas de última tecnología, definir claramente cada uno de sus

procesos, invertir en personal altamente calificado, implementar un sistema de

CRM que permita mejorar la relación con actuales clientes y nuevos, en

Bucaramanga y su área metropolitana.

El Análisis de la Matriz de Factores Internos de la Empresa Almacén y Servicio

Chrysler, evidencia que la organización se encuentra en intervalo de calificación

medio bajo, por tanto se requiere mejorar invirtiendo en conocimiento, además de

implementación de nuevas tecnologías, definiendo claramente cada uno de sus

procesos para brindar un servicio con mayor rentabilidad y tiempos menores de

entregas, para lo cual, es necesario reforzar también la planeación organizacional,

y reforzar programas de CRM y servicio posventa ,que permita a la organización

generar valor agregado para sus clientes.

A pesar que la empresa tiene buena relación con aseguradoras y clientes que

reconocen la empresa por su tradición y trayectoria, como un buen prestador del

servicio, se están desaprovechando estas fortalezas internas, por las debilidades

anteriormente descritas, que le impiden a la empresa, mantenerse sólida para ir a

buscar nuevos clientes y mercados, y de esta manera, aumentar sus utilidades,

189

mitigando la competencia y ganando participación en el mercado de Bucaramanga

y su Área metropolitana.

El análisis del sector para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, se realizó a

partir de la utilización metodológica de las Cinco Fuerzas de Michael Porter, en

donde se determinó que para la primera fuerza de Barreras de entrada; en cuanto

a los repuestos las marcas que tenían mayor penetración eran las genéricas que

cumplían con las especificaciones exigidas por los clientes, se debe invertir en

inventarios para tener siempre disponibilidad, es un sector que tiene un 2,5% de la

población nacional empleada para dichas labores y el estado a su vez respalda el

sector con políticas de protección arancelaria, y la expansión de la demanda

interna del parque automotor nacional hacen de este sector económico, un

negocio muy atractivo para inversionistas y empresarios, lo que hace de la

competencia una factor clave. En cuanto a la segunda Fuerza Determinantes de la

amenaza de sustitución, para el sector es baja, sin embargo existe una gran

variedad de marcas y precios de acuerdo a la calidad del producto, por la apertura

económica, teniendo a los repuestos genéricos no originales como los más

preferidos por los clientes, en cuanto a la tercera fuerza Determinantes del poder

de negociación del proveedor donde se determinó, que existe una gran variedad

de proveedores de materias primas, y que los acuerdos comerciales que con ellos

se logren, forman parte fundamental del precio de venta que se le da al cliente

final, sin embargo, es importante tener en cuenta que se deben suministrar

repuestos y materias primas de calidad para garantizar la satisfacción del cliente.

En cuanto a la cuarta fuerza Determinantes del poder de negociación del

comprador, es alto para la empresa ya que existen gran cantidad de proveedores

de este servicio en el sector y en Bucaramanga en particular, sin mencionar, que

los clientes estratégicos de la empresa, son en su mayoría Aseguradoras que

exigen ciertas políticas de pago, descuentos y tiempos de entrega, por el gran

volumen que manejan de manera mensual, por otra parte, pocas empresas del

sector ven la posibilidad de hacer una integración hacia atrás, pues aseguran que

190

de ser así se estarían desvinculando de su actividad principal que es el

mantenimiento de vehículos y suministro repuestos, además los clientes son más

exigentes por lo que las empresas acreditadas tienen mayor oportunidad por la

confiabilidad de garantía, por tanto La empresa debido a la competencia que se ha

venido aumentando con el paso de los años, ha visto la necesidad de entregar a

sus clientes dentro de sus productos y servicios valor agregado que le permita

diferenciarse de la competencia por esta razón ha optado en ofrecer a sus clientes

productos de buena calidad, y excelente servicio, de manera que el cliente valla a

la empresa no pensando en el precio que va a pagar sino por el servicio que va a

recibir mientras su estadía en la empresa, de esta manera para el cliente el precio

no será el principal fin sino estará dispuesto a pagar el precio que pacte la

empresa con tal de ver satisfechas sus necesidades. Por último la quinta y última

fuerza Grado y determinantes de la Rivalidad, se determinó que en el sector

cuenta con un nivel alto, por la gran variedad de oferta, la guerra de precios entre

proveedores y prestadores del servicio específicamente en Bucaramanga, sin

embargo y debido a la apertura económica del mercado las barreras de salida son

bajas, oportunidad que se puede aprovechar por parte de la empresa para

penetrar el mercado del área metropolitana.

El análisis de la competencia, se realizó a partir de la Matriz del perfil competitivo,

en donde se pudo determinar que las mejores prácticas del mercado las Tiene

Codiesel, ya que según la evaluación , es una empresa que se especializa en

vehículos pesados, tomando el mismo segmento de mercado que el Almacén y

servicio Chrysler, y el éxito y el posicionamiento del mercado que tienen esta

empresa, se debe a la planificación de cada una de sus acciones, sus objetivos

ampliamente definidos, la estandarización de los procesos enfocados hacia el

mejoramiento constante de la calidad, conocimiento y acompañamiento de sus

clientes y la utilización de estrategias claves para ganar un posicionamiento y

participación en un mercado ampliamente definido, que le permite captar una

191

mayor cantidad de clientes, y de esta manera ser más rentables, obtener mayores

utilidades, en el mercado de Bucaramanga y su área metropolitana.

El análisis de los factores externos de la empresa, mediante la Matriz de Factores

Externos para la Empresa Almacén y Servicio Chrysler, indica que se encuentra

en un estado medio o alto, por tanto Se hace importante aprovechar las

oportunidades de tipo social ya que la Ciudad de Bucaramanga cuenta con

fortalezas de Recurso Humano debido a las facilidades para encontrar mano de

obra técnica calificada, recursos naturales para extracción materias primas,

facilidades ambientales y geográficas para penetración de nuevos mercados para

el aprovechamiento de la apertura económica, con el fin invertir mediante las

facilidades de financiación bancaria que hay en el país, en la ampliación de la

capacidad de prestación de los servicios, en búsqueda de penetrar nuevos

mercados cercanos emergentes como lo es el área metropolitana de la ciudad, y

combatir la competencia es una amenaza fuerte para la empresa, debido a la

guerra de precios que genera en el sector y el incremento exponencial de la

demanda interna, por tanto, de no tener una estructura organizacional sólidamente

consolidada, procesos y objetivos definidos, además de un conocimiento de los

actores fundamentales para el éxito y una estrategia claramente definida, la

empresa Almacén y Servicio Chrysler no podrá aspirar a tener una rentabilidad,

participación mayor en el mercado de Bucaramanga y su área metropolitana.

El análisis de los Micro entorno, Macro entorno, las variables y el sector

económico en el cual se encuentra la empresa, determino que el planteamiento

del problema específico para el Plan prospectivo estratégico de la empresa

Almacén y Servicio Chrysler es Aumentar las Utilidades en un 7.4% para el año

2015 en Bucaramanga y su Área Metropolitana.

El análisis de los factores de cambio a partir de la elaboración del mapa de

influencias y dependencias, realizado en el Software Mic Mac, indico que los

192

factores de cambio para la empresa Almacén y Servicio Chrysler son la Calidad

del servicio, los Recursos, la Tecnología, la Capacitación continua del personal,

los Acuerdos comerciales, los Procesos, la Imagen corporativa, la Planeación de

sus acciones, el CRM , los Servicios prestados, la mano de obra calificada, los

Nuevos mercados, la Demanda Interna, y las Ventas.

Se describieron las Hipótesis de cada evento a partir de las variables claves para

el éxito de la empresa Almacén y Servicio Chrysler, y se desarrolló el Método

Delphi a partir de la selección de un grupo de 4 expertos en el sector, donde a

partir de la calificación según conocimiento y sin ninguna clase de sesgo, cada

una las hipótesis de acuerdo con sus percepciones, y se identificando el

Coeficiente de variación, lo que arrojo un conceso entre los expertos debido a que

el coeficiente de variación de sus calificaciones fue menor al 30%, haciendo de

probabilidad de los eventos algo factible para la organización.

La creación escenarios alternos para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, se

desarrolló a partir de la técnica de Ejes de Peter Schwarts, donde a partir del

conocimiento y agrupación de las variables criticas de éxito, se definen escenarios

alternos, para determinar que el Escenario Apuesta en el que debe estar la

organización para superar el problema específico propuesto del desarrollo del

plan prospectivo estratégico, es Progreso, Desarrollo y crecimiento de la empresa

y del mercado, donde las ventajas, proporcionarían a la empresa mayor

posicionamiento, participación y rentabilidad por el incremento exponencial de sus

ventas en el sector Automotriz en Bucaramanga y su área metropolitana, para lo

cual la empresa deberá invertir en planeación que le permitirá reorganizar sus

procesos en cada una de sus áreas, Tecnología con las exigencias del mercado,

para que de esta manera logre ampliar y mejorar su portafolio de Productos y

servicios, incrementado las ventas, obtenido utilidades de un 7,4% en

Bucaramanga y su Área metropolitana para el 2015.

193

La evaluación de los Actores sociales vs las Variables claves para el éxito para la

empresa Almacén y Servicio Chrysler, indicando la forma como cada actor actúa

en defensa de sus propios intereses, de acuerdo con Objetivos asociados a partir

de la técnica de campos de batalla, y la determinación de las divergencias y

convergencias entre los mismos, seguido de la mapa de conflictividad de los

objetivos, determino que existen 14 objetivos claves para cumplir el escenario

apuesta, para lo cual se propusieron las acciones específicas para cada uno, a

partir del desarrollo de una DOFA particular para cada uno.

El gráfico de gobernabilidad por su parte nos indica que es de suma importancia

todo el tema que tiene que ver con organización, infraestructura, servicio al cliente,

CRM y control de servicios prestados. Es decir se muestra una hilo conductor de

acciones que le permitirán a la empresa lograr los objetivos propuestos al año

2015 y ratifica que dichos pasos se deben dar en los temas de fondo y

estructurales de la organización.

En el árbol de pertinencia se pueden observar las principales acciones que

lograran que los objetivos principales que requiere la organización para dar los

mayores pasos en la búsqueda del propósito de la empresa para el año 2015.

Entre los puntos más relevantes vemos todo lo que tiene que ver con la

planeación organizacional, con el aumento de los servicios prestados y con la

necesidad de soportar la parte operativa en la adquisición de equipos tecnológicos

que permitan ofrecer dichos servicios con rapidez, calidad y control.

En materia de correlación de actores vs objetivos vemos nuevamente puntos

críticos como es la planeación y organización de los procesos así como los

acuerdos comerciales con los proveedores. Estos puntos son vitales para lograr la

meta planteada ya que tiene que ver directamente con las bases del negocio y

deben ser lideradas por la Gerencia para que en conjunto con las áreas

financieras y de producción se logre consolidar los pasos que se deben dar en lo

que respecta a estos temas.

194

En el cuadro de mando integral se puede ver de manera muy clara la interrelación

entre los objetivos estratégicos, la misión, visión y las acciones encaminadas a

lograr dichas metas; teniendo como punto de partida una serie de áreas que

deben comprometerse seriamente en los pasos que se requieran para lograr

implementar las acciones que permitan lograr lo objetivos propuestos y así hacer

realidad el futuro que al año 2015 se espera para Almacén y Servicio Chrysler.

195

15. RECOMENDACIONES

La empresa Almacén y Servicio Chrysler debe realizar un estudio financiero de

cada una de las acciones para el logro de los objetivos que permitirán llegar al

Escenario Apuesta y de esta manera solucionar el problema específico, con el fin

de cuantificar el monto de la inversión y la tasa interna de retorno de las mismas.

La empresa Almacén y Servicio Chrysler deberá realizar seguimiento periódico de

cada una de las acciones y objetivos propuestos para la consecución del

escenario apuesta que le permitirá cumplir con los objetivos propuestos y el

desarrollo el problema específico.

196

BIBLIOGRAFIA

Alcaldía del Municipio de Bucaramanga, Plan de Ordenamiento Territorial,

Decreto. 051 DE 2005 Del Municipio De Bucaramanga, Bucaramanga 2011

ANDI, Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI: Balance 2010 y

perspectivas 2011, Bogotá, 2011, www.andi.com.co

ANDI, Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI: Balance 2010 y

perspectivas 2011, Bogotá, 2011, www.andi.com.co

ANDI, Asociación Nacional de Empresarios de Colombia, Cámara Automotriz,

Bogotá, 2009,

ASOPARTES, Asociación de Partes de Colombia, Bogotá, 2011,

www.asopartes.com

Asopartes, Asociación del sector automotor y sus partes de Colombia, Presidencia

de los Estados Unidos, Bogotá, 2011, www.whitehouse.gov/blog/2010/04/21/auto-

industry-a-año-later

Bigues P.A,

Cañas, JD, Novac, Theory, Methodology, Technology, Proc. Of the second Int.

Conference on Concept Mapping- A.J, San José Costa Rica, 2006,

http://cmc.ihmc.us/cmc2006Papers/cmc2006-p69.pdf

COLOMBIA INFLUYENTE, Mercados Verdes, Bogotá, 2011,

www.colombiaincluyente.org

197

CORANTIOQUIA: Corporación autónoma regional del centro de Antioquia:

Decreto de ley 2811, Código Nacional de Recursos Naturales Renovables y de

Protección al Medio Ambiente, Bogotá, 2011,

www.corantioquia.gov.co/sitio/images/stories/juridica/textos/PDF/2811.pdf

DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística Nacional, Bogotá,

2011, www.dane.gov.co/daneweb_V09/#twoj_fragment1-3

DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Bogotá, 2011,

www.dane.gov.co

DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Bogotá, 2011,

www.dane.gov.co

DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Registro único por

Emergencia de Dignificados Ola Invernal, 2010 – 2011, Bogotá, 2011,

www.dane.gov.co

Desarrollado por los Autores, tomando como guía KOTTLER Philip, Dirección de

la Mercadotecnia, Análisis, planeación, implementación y control, México, séptima

edición: Ed. Prentice Hall, 1993, Pag 54

DIAN, Dirección de impuestos y aduanas nacionales, Bogotá, 2011,

www.dian.gov.co

Diario el Tiempo, Revista Motor, Bogotá, 2011, www.revistamotor.com.co

DPN, Departamento Nacional de Planeación, Bogotá, 2011,

www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Automotor.pdf

198

Domenne Mele Y Gonzales Cesar, Códigos de conducta empresarial: Condiciones

de éxito, elaboración e implementación, Universidad de Navarra, Barcelona, 2008,

[email protected]

ELTIEMPO, Revista Motor, Bogotá, 2011,

http://www.motor.com.co/revistamotor/26deenerode2011/record-de-ventas-de-

vehiculos-en-colombia-durante-2010_8796477

Godet Michael, The MicMac, Manual de prospectiva estratégica, Donud, 2001

Gordon Jay Theodore, Delphi y el análisis de las interacciones", Futuribles, N° 71,

1984.

Hiebing Roman G, Cooper Scott Jr, ¿Cómo preparar el exitoso plan de

Mercadotecnia?, Editorial McGraw – Hill Interamericana, México, 1992.

http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=76&Tipo=2

http://www.dimensionempresarial.com/1713/las-cinco-fuerzas-del-modelo-de-

michael-porter/

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/30/organig.htm

http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm.

Kotler Phillip, Dirección de la Mercadotecnia, Séptima Edición, Pág. 43,Editorial

Prentice Hall, México, 1993

Mc Daniel Hair Lamb, Marketing, Sexta Edicion, Mexico, 2002, Ed. Thomson

Learning, Pag 698,

199

Mckinsey&Company, Desarrollo de Sectores de clase mundial en Colombia,

Sector Autopartes, Bogotá, 2009

MINCOMERCIO, Ministerio de Industria y Comercio, Bogotá, 2011,

www.mincomercio.gov.co

Mojica Francisco José, Concepto y aplicación de la prospectiva, Universidad

Externado de Colombia, Bogotá, 2006,

http://www.umng.edu.co/docs/revmed2006/RMed2006art15.pdf

Mojica Francisco Jose, Los árboles de competencias, estrategia de innovación en

la empresa- E-nnovate Innovación y tecnología – Concepto y aplicación de la

Prospectiva Estratégica, Universidad Externado de Colombia, Bogotá, 2011.

PORTAFOLIO, Contrabando e ilegalidad en las partes,

www.portafolio.com.co/noticias/economia-hoy/pagan-por-denunciar-contrabando-

ilegalidad-sigue-azotando

Portafolio, Noticias Economía, Pagan por Denunciar Contrabando e ilegalidad de

Vehículos y partes, Bogotá, 2011, www.portafolio.com.co/noticias/economia-

hoy/pagan-por-denunciar-contrabando-ilegalidad-sigue-azotando

Proexport, Bogotá, 2011, www.proexport.com.co

Sierra Dario, Universidad de la Sabana, Bogotá 2011, Metodología propuesta,

información aportada por el Autor.

No. VARIABLES DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE1 NOMBRE DEL POSTGRADO GERENCIA ESTRATEGICA2 TÍTULO DEL PROYECTO PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA ALMACEN Y SERVICIO CHRYSLER PARA EL AÑO 20153 AUTOR(es) LYDA MARGARITA HERNANDEZ HERNADEZ, JEFFERSON FARICK CHACON GUTIERREZ, Y ALEJANDRO ALMEYDA CAMARGO4 AÑO Y MES 2011 / 055 NOMBRE DEL ASESOR(a) SIERRA ARIAS DARIO ALFONZO

6 DESCRIPCIÓN O ABSTRACT

En este documento se basa en un direccionamiento estratégico prospectivo para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, en donde se analizaran los actores sociales y los factores críticos para el cambio particulares para la empresa, y determinar un escenario apuesta, con el fin de plantear las bases estratégicas para la empresa.Este proyecto, aportara a la empresa una estructura organizacional, objetivos claramente definidos que le permitirán permanecer vigente en el mercado, y buscar obtener mayor rentabilidad, posicionamiento y participación en las actividades que realiza en Bucaramanga y su área Metropolitana para el 2015.Actualmente, la empresa que fue fundada en 1973, con 38 años de experiencia en el mercado, en el mantenimiento, reparación y suministro de repuestos de vehículos, no cuenta con una estructura organizacional definida, procesos establecidos, ni objetivos claros, constituyéndose como una debilidad frente a la competencia, que podrían mejorar significativamente al desarrollarse dicho documento, a partir del análisis de los factores críticos de cambio y el direccionamiento adecuado de las estrategias, maximizando las utilidades para la organización.Para desarrollar este estudio, fue necesario desarrollar diferentes fases, en las que se encuentran el análisis del interno de la empresa, sus procesos y organización estructural, el análisis del macro entorno particular de la organización donde se podrán detectar las oportunidades y amenazas, seguido de la detección de las variables estratégicas de cambio para la empresa, y de esta manera la elección del escenario apuesta, para plantear la estrategia clave que debe desarrollar la empresa en busca del éxito que necesita.El desarrollo de este trabajo, aportara una guía, en la que el lector entenderá las fases del direccionamiento estratégico , utilizando la técnica de la prospectiva, para encaminar a la empresa hacia un futuro mucho más seguro y adecuado para la misma.

On this document one is based on a prospective strategic address for the company Warehouse and Chrysler Service, where the social actors and the factors analyzed themselves critics for the change particular for the company, and to determine a scene bets, with the purpose of to raise the strategic bases for the company. This project, would contribute to the company a organizational structure, objectives clearly defined that they will allow him to remain effective in the market, and to look for to obtain major yield, positioning and participation in the activities that realise in Bucaramanga and its Metropolitan area for the 2015. At the moment, the company that was founded on 1973, on 38 years of experience in the market, in the maintenance, repair and provision of spare parts of vehicles, does not count on a organizational structure defined, established processes, nor clear objectives, constituting like a weakness against the competition, which they could significantly improve when being developed this document, from the analysis of the factors critics of change and the suitable address of the strategies, maximizing the utilities for the organization. In order to develop this study, it was necessary to develop different phases, in which is the analysis of the intern of the company, their processes and structural organization, the analysis of the macro particular surroundings of the organization where the opportunities and threats will be able to be detected, followed of the detection of the strategic variables of change for the company, and this way the election of the scene bets, to raise the key strategy that must develop the company in search of the success that needs. The development of this work, would contribute a guide, in whom the reader will understand the phases of the address strategic, using the technique of the forecast, to direct to the company towards a future much more surely and adapted for the same.

7 PALABRAS CLAVES O DESCRIPTORES

° Empresa° Estratégia°Estructura Organizacional (Organigrama) . ° Planeación Estratégica° Árbol de Competencias de Marc Giget.° Matriz EFI° Estructura Industrial De Las 5 Fuerzas° Matriz De Perfil Competitivo (MPC).° Matriz De Evaluación De Factores Externos (MEFE). ° El Método Delphi.° Sistema De Matrices De Impacto Cruzado.° Factores de Cambio.° Método Delphi° Eventos - Hipotesis.° Escenario Tendencial.° Ejes de Peter Schwartz.°Actor Social.° Análisis Morfológico.

8SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECE EL PROYECTO Automotriz y Auto partes. S

9 TIPO DE INVESTIGACIÓN PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO

10 OBJETIVO GENERAL Diseñar el Plan Prospectivo Estratégico para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, a partir de un planteamiento del problema (inconveniente, reto u oportunidad), especifico que aqueja la organización.

11 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Desarrollar el modelo de la estructura organizacional, la Misión, visión, valores y normas, organigrama, procesos que permitan direccionar la empresa hacia el crecimiento para el año 2015 en Bucaramanga y su área metropolitana.• Analizar el sistema en el cual se desenvuelve el Almacén y Servicio Chrysler así como los factores Internos y Externos que influencian y afectan su desarrollo.• Realizar un análisis estructural mediante la evaluación de cada una de las influencias de las variables claves, como factor de éxito del Almacén y Servicio Chrysler y específicamente a la luz del problema planteado.• Conocer los escenarios apuesta, a partir de la identificación de los actores.• Establecer los Escenarios a los cuales se puede ver sometida la Empresa Almacén y Servicio Chrysler al año 2015, de acuerdo a las variables claves encontradas en el análisis estructural y construir el Escenario apuesta de la organización al año horizonte formulado.• Establecer el marco general, direccionamiento de la empresa Almacén y Servicio con base al escenario apuesta generado en el análisis.

12 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

Alcaldía del Municipio de Bucaramanga, Plan de Ordenamiento Territorial, Decreto. 051 DE 2005 Del Municipio De Bucaramanga, Bucaramanga 2011 ANDI, Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI: Balance 2010 y perspectivas 2011, Bogotá, 2011, www.andi.com.co ASOPARTES, Asociación de Partes de Colombia, Bogotá, 2011, www.asopartes.com Asopartes, Asociación del sector automotor y sus partes de Colombia, Presidencia de los Estados Unidos, Bogotá, 2011, www.whitehouse.gov/blog/2010/04/21/auto-industry-a-año-later Bigues P.A,Cañas, JD, Novac, Theory, Methodology, Technology, Proc. Of the second Int. Conference on Concept Mapping- A.J, San José Costa Rica, 2006, http://cmc.ihmc.us/cmc2006Papers/cmc2006-p69.pdfCOLOMBIA INFLUYENTE, Mercados Verdes, Bogotá, 2011, www.colombiaincluyente.org CORANTIOQUIA: Corporación autónoma regional del centro de Antioquia: Decreto de ley 2811, Código Nacional de Recursos Naturales Renovables y de Protección al Medio Ambiente, Bogotá, 2011, www.corantioquia.gov.co/sitio/images/stories/juridica/textos/PDF/2811.pdf DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Registro único por Emergencia de Dignificados Ola Invernal, 2010 – 2011, Bogotá, 2011, www.dane.gov.coDesarrollado por los Autores, tomando como guía KOTTLER Philip, Dirección de la Mercadotecnia, Análisis, planeación, implementación y control, México, séptima edición: Ed. Prentice Hall, 1993, Pag 54DIAN, Dirección de impuestos y aduanas nacionales, Bogotá, 2011, www.dian.gov.co Diario el Tiempo, Revista Motor, Bogotá, 2011, www.revistamotor.com.co DPN, Departamento Nacional de Planeación, Bogotá, 2011, www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Automotor.pdf Domenne Mele Y Gonzales Cesar, Códigos de conducta empresarial: Condiciones de éxito, elaboración e implementación, Universidad de Navarra, Barcelona, 2008, [email protected] ELTIEMPO, Revista Motor, Bogotá, 2011, http://www.motor.com.co/revistamotor/26deenerode2011/record-de-ventas-de-vehiculos-en-colombia-durante-2010_8796477 Godet Michael, The MicMac, Manual de prospectiva estratégica, Donud, 2001 Gordon Jay Theodore, Delphi y el análisis de las interacciones", Futuribles, N° 71, 1984.Hiebing Roman G, Cooper Scott Jr, ¿Cómo preparar el exitoso plan de Mercadotecnia?, Editorial McGraw – Hill Interamericana, México, 1992.http://www.dimensionempresarial.com/1713/las-cinco-fuerzas-del-modelo-de-michael-porter/ http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/30/organig.htmhttp://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm. Kotler Phillip, Dirección de la Mercadotecnia, Séptima Edición, Pág. 43,Editorial Prentice Hall, México, 1993Mc Daniel Hair Lamb, Marketing, Sexta Edicion, Mexico, 2002, Ed. Thomson Learning, Pag 698, Mckinsey&Company, Desarrollo de Sectores de clase mundial en Colombia, Sector Autopartes, Bogotá, 2009MINCOMERCIO, Ministerio de Industria y Comercio, Bogotá, 2011, www.mincomercio.gov.co Mojica Francisco José, Concepto y aplicación de la prospectiva, Universidad Externado de Colombia, Bogotá, 2006, http://www.umng.edu.co/docs/revmed2006/RMed2006art15.pdfPORTAFOLIO, Contrabando e ilegalidad en las partes, www.portafolio.com.co/noticias/economia-hoy/pagan-por-denunciar-contrabando-ilegalidad-sigue-azotando Proexport, Bogotá, 2011, www.proexport.com.co Sierra Dario, Universidad de la Sabana, Bogotá 2011, Metodología propuesta, información aportada por el Autor.

13 RESUMEN O CONTENIDO

Para el desarrollo de este proyecto fue necesario realizar una serie de pasos los cuales se describiran a continuacion: Lo primero que se realizo fue definir el Objetivo General y Espeficicos para el proyecto, ademas de definir el titulo del mismo para de esta manera, encaminar todos los esfuerzos.Una vez definido el horizonte, se realizo un marco Teórico, donde se trataron los conceptos y herramientas a utilizar en el trabajo, y de esta manera el lector, pudiera entender acerca de las metodologias a desarrollar, seguidamente, se desarrollo, el análisis interno de la organizacion, para lo cual fue necesario realizar por parte del autor, la planeacion estratégica para la Empresa Almacen y Servicio Chrysler, y definir la Misión, la Visión, las Normas, valores, además del Organigrama, basados en bibilogracia especifica en el tema, ya que la empresa no contaba con las mismas.Despues de realizar este estudio, se definieron los procesos para optimizar las areas con las que la empresa contaba, para lo cual se desarrollo el Arbol de pertinencias de Marc Giget y la Matriz MEFI, definiendo las Fortalezas y Debilidades internas de la organización, para determinar la situación en la cúal se encontraba.El siguiente paso, fue realizar un análisis del sector, para lo cual fue necesario evaluar las Cinco Fuerzas de Porter, para conocer y evaluar el sector donde se encuentra la empresa de estudio especificamente, sin dejar de lado, el análisis de la competencia a partir de la Matriz de Perfil Competitivo MPC, donde se determino cúal es la competencia directa de la empresa, su evaluación, posicionamiento y oportunidades de mejora.Para complementar el estudio, fue necesario realizar un análisis de Macro Entorno para determinar, las fuerzas externas que impactan directa en indirectamente los intereses de la compañia, para lo cual se desarollo la Matriz de Evaluación de factores Extrenos MEFE, dando como resultado la posición en la cual se encuentra la empresa frente a los actores que se tomaron para estudio.Despúes de análisar el Micro y Macro Entorno, el Sector y la competencia de la empresa, se empezo evaluar los actores sociales y su impacto en la organización, se definio el Problema especifico a resolver la justificación y el objetivo puntal del mismo, según las necesidades de la empresa, y definir las variablables claves de cambio de la organización y elaborar el mápa de influencias y dependencia a partir de las mismas mediante la utilización del Software Mic Mac.El siguiente paso del proceso, se definieron los factores claves de cambio, con el fin de desarrollar la herramienta del método Delphi, describiendo cada uno de los eventos que predicen el futúro para ir acorde con la metodología Prospectiva para la realización de estre proyecto, para lo cual se plantearon Eventos - Hipótesis, y se seleccionaro Expertos en el sector para que calificaran la probabilidad de dichas hipótesis continuando con la metodología antes mencionada.A continiuación, se describieron los escenarios tendenciales segun el comportamiento para el año horizonte, y proceder a utilizar la técnica de los Ejes de Peter Schwartz, en el cual a partir del conocimiento y agrupación de las variables criticas de éxito para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, se definirán los Escenarios apuesta y el Ideal en el que debe estar la organización, para resolver el problema anteriormente propuesto.A partir de la realizarción de la técnica de campos de batalla, se enfrentan los Actores sociales vs las Variables claves para el éxito para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, indicando la forma como cada actor actúa en defensa de sus propios intereses, de acuerdo con Objetivos asociados, construir el escenario apuesta, mediante la realizacion de nálisis Morfológico de Variables Estratégicas donde se tomaron los diferéntes tipos de esenarios, profundizando en la Dofa de cada uno de los objetivos y clasifianado la importancia y gobernabilidad de cada uno de los mismo, midiendo la correlación de actores y objetivos, para finalmente realizar el cuadro de mando integral en el cual se estipulan las iniciativas estratégicas para el desarrollo de cada uno de los objetivos espeficos asi como el general, que aportaran a la empresa una guia y herramienta fundamental para alcanzar el éxito esperado para el año horizonte propuesto.

14 METODOLOGÍA Plananeación estrategica, Prospectiva estrategica, aplicación de la Estratégia, pensamiento y analisis estrategico, formulacion e implementacion estrategica.

15 CONCLUSIONES

°La empresa Almacén y Servicio Chrysler, no cuenta actualmente, con un direccionamiento estratégico, que le permita conocer el sistema en el que se desenvuelve, los actores sociales y las variables claves de éxito , que le permitirán encaminarsu estrategia, para obtener un aumento de rentabilidad, posicionamiento y participación en el mercado.

La Metodología utilizada para el trabajo, consiste en un Plan Prospectivo Estratégico, en donde a partir de la Prospectiva, se pronosticar el Escenario apuesta en el que debería estar la empresa de manera particular, para resolver el problemaplanteado.

La empresa Almacén y Servicio Chrysler, cuenta con 36 años de experiencia en el mercado de Bucaramanga, y reconocimiento por los servicios prestados, sin embargo, no cuenta con una planeación en cuanto a su Misión, Visión, Valores,Objetivos y descripción de los procesos, para lo cual fue necesario definirlos en este proyecto por parte del autor.

La empresa Almacén y Servicio Chrysler, no cuenta con una cadena de valor definida, por tanto, fue necesario recopilar y definir por parte del autor los procesos y servicios, para proponer una descripción primaria, teniendo en cuenta que estacadena se encuentra compuesta por diferentes eslabones que forman un proceso económico, desde la creación de la demanda hasta que ésta es entregada como producto y/o servicio terminado o final, para analizar dicho sistema específico yrealizar los cambios estructurales pertinentes para optimizar la operación de la empresa.

La empresa Almacén y Servicio Chrysler, actualmente, no cuenta con un organigrama definido, para lo cual, se realizó una estructura Vertical por parte del autor, siendo esta la más apropiada, de acuerdo a las actividades, procesos y áreasespecíficamente para la Organización.

La situación Financiera de la empresa actual, cuenta con una capacidad de endeudamiento del 30%, Rentabilidad del 27% y un crecimiento tendencial de sus utilidades anuales del 3.4%, necesita potencializar prioritariamente sus Utilidades, deacuerdo con lo expuesto por la Junta directiva de la Organización.

Según el Análisis del Árbol de Competencias, la empresa Almacén y Servicio Chrysler debe lograr a futuro buscar una mejor ubicación de sus instalaciones, invertir en herramientas de última tecnología, definir claramente cada uno de susprocesos, invertir en personal altamente calificado, implementar un sistema de CRM que permita mejorar la relación con actuales clientes y nuevos, en Bucaramanga y su área metropolitana.

El Análisis de la Matriz de Factores Internos de la Empresa Almacén y Servicio Chrysler, evidencia que la organización se encuentra en intervalo de calificación medio bajo, por tanto se requiere mejorar invirtiendo en conocimiento, además deimplementación de nuevas tecnologías, definiendo claramente cada uno de sus procesos para brindar un servicio con mayor rentabilidad y tiempos menores de entregas, para lo cual, es necesario reforzar también la planeación organizacional, yreforzar programas de CRM y servicio posventa ,que permita a la organización generar valor agregado para sus clientes.

A l ti b l ió d li t l t di ió t t i b t d d l i i tá d h d t f t l i t l d bilid d

16 RECOMENDACIONES

La empresa Almacén y Servicio Chrysler debe realizar un estudio financiero de cada una de las acciones para el logro de los objetivos que permitirán llegar al Escenario Apuesta y de esta manera solucionar el problema específico, con el fin decuantificar el monto de la inversión y la tasa interna de retorno de las mismas.

La empresa Almacén y Servicio Chrysler deberá realizar seguimiento periódico de cada una de las acciones y objetivos propuestos para la consecución del escenario apuesta que le permitirá cumplir con los objetivos propuestos y el desarrollo elproblema específico.

*CÓDIGO DE LA BIBLIOTECA

El Resumen Analítico de Investigación (RAI) debe ser elaborado en Excel según el siguiente formato registrando la información exigida de acuerdo la descripción de cada variable. Debe ser revisado por el asesor(a) del proyecto. EL RAI se presenta (quema) en el mismo CD-Room del proyecto como un segundo archivo denominado: " RAI "

CRISANTO QUIROGA OTÁLORACoordinador Comité de Investigación

UNIVERSIDAD DE LA SABANAINSTITUTO DE POSTGRADOS

RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN

ORIENTACIONES PARA SU ELABORACIÓN:

PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO ALMACEN Y SERVICIO …2.2.8 Matriz De Perfil Competitivo (MPC) 24 2.2.9...

Documents

Transcript of PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO ALMACEN Y SERVICIO …2.2.8 Matriz De Perfil Competitivo (MPC) 24 2.2.9...