Manual PIM VII GTI - Turma 2013 (in) (RF) Substituicao 02-09-14
PIM VII ProjetoMelhoriaProcessoEmpresaTI
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8/12/2019 PIM VII ProjetoMelhoriaProcessoEmpresaTI
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UNIVERSIDADE PAULISTA - INTERATIVA
FABIO IZIDORA DOS SANTOS
CONSULTORIA PARA APLICAO DE MELHOR PRTICA NA GESTO DE
PROCESSOS PARASOFTWARE DEVELOPER.
So Paulo
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FABIO IZIDORA DOS SANTOS
Ma#$%&ula' !2("22
CONSULTORIA PARA APLICAO DE MELHOR PRTICA NA GESTO DE
PROCESSOS PARASOFTWARE DEVELOPER)
Trabalho apresentado ao curso de Gesto daTecnologia da Informao da disciplinadenominada PIM VII, Graduao EAD, dani!ersidade Paulista " Interati!a, como re#uisitoparcial para a obteno do Grau de Tecn$logo%
So Paulo
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RESUMO
Este documento !isa analisar e definir um guia de melhores pr&ticas na gesto deprocessos de gesto em uma empresa desen!ol!edora de solu'es de sistemas de informao,
le!ando em considerao premissas dispostas nos estudos da Go!ernana de TI, buscando a
melhorias na Gesto da (ualidade dos produtos e)ou ser!ios oferecidos aos clientes finais da
empresa Software Developer, se*am estes produtos propriet&rios ou colaborati!os%
Pala!ra cha!e+ Processos de TI Go!ernana -orporati!a Go!ernana de TI M.todos
/geis ITI0 -MMI
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ABSTRACT
This manual aims to anal12e and define a guide of best practices in the management
process management in a compan1 that de!elops solutions for information s1stems, ta3ing into
account assumptions laid out in the stud1 of IT Go!ernance, see3ing impro!ements in the #ualit1
management of products and ) or ser!ices offered to end users of 4oft5are De!eloper compan1,
5hether proprietar1 products or collaborati!e%
6e15ords+ IT Process -orporati!e Go!ernance IT Go!ernance Agile Methods ITI0
-MMI%
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SUMRIO
7E4M89 %%9999999999999999999999999999 %%%%%%:A;4T7A-T%%99999999999999999999999999999 %%%>Defici?ncias de plane*amento no uso de recursos financeiros%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%@
:%>%(ualidade%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%@
:%>%%>-orreo de problemas conhecidos em aplicati!os comerciali2ados%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%@
:%>%%Processos de 4er!ice Des3%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>B
:%>%%: Gesto de mudanas%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>B
:%>%%< Transpar?ncia ao dar feedbac3 ao cliente%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>B
:%>%:4olu'es propostas para os problemas apontados%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>B:%%> 4oluo ao item :%>%> Defici?ncias de plane*amento no uso de recursos financeiros%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>B
:%:%> 4oluo ao item :%>%%> -orreo de problemas conhecidos em aplicati!os comerciali2ados%%%%%%%%%%%%%%%%>%> 8 #ue so M.todos /geis de desen!ol!imento de sistemas%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>% Implementao da metodologia%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>=
:%:% 4oluo ao item :%>%% Processos de 4er!ice Des3%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>=
:%:%: 4oluo ao item :%>%%: Gesto de mudanas%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%>@
:%:%< 4oluo ao item :%>%%< Transpar?ncia ao dar feedbac3 ao cliente%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%B
4CONCLUSO...........................................................................22
5REFERNCIAS.........................................................................23
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! INTRODUO
A consultoria a ser nesta analise desen!ol!ida pela Consultingempresa especiali2ada em
analise de processos de gesto corporati!a pretende gerar um guia com as melhores praticas de
mercado com !iso em processos de go!ernana para empresas #ue buscam a insero de regras,
normas e padr'es de gesto adotados em todo o planeta !isando a melhoria de sua go!ernana e
logo maior !antagem competiti!a em seu ramo de neg$cio bem maior sustentabilidade em suas
opera'es, por.m sem ferir conceitos .ticos, legais e morais%
A Consultingho*e tem sede situada em 4o PauloC4P, e passa neste momento a buscar
dentro de m.todos reconhecidos por $rgos como I48, A;T, 0ei SOXSarbanes OxleyF entre
outros criar um estudo aprofundado sobre o cen&rio atual de sua contratante Software Developer
#ue ho*e atua principalmente no desen!ol!imento e manuteno de sistemas para o setor de
finanas banc&rias, com sede situada tamb.m em 4o PauloC4P% 8 ob*eti!o da Consultingneste
pro*eto . no somente analisar os processos corporati!os utili2ados ho*e pelo cliente Software
Developer, mas tamb.m criar melhorias para os problemas apontados%
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" ESTUDO CASO + CASO
")! G,#o .a /01a1a
")!)! D,/0&031&0a ., 4la1,5a6,1#o 1o uo ., $,&u$o /01a1&,0$o
8 gestor da &rea de TI da Software Developerdefiniu #ue era mais importante in!estir nos
smartphones e VoIP para todos os funcion&rios e colocou o pro*eto #ue iria substituir as
muinas #ue so usadas para testes dos programas desen!ol!idos I;M com AIL =%F para ser
reali2ado no terceiro #uarto do ano de B>>% Vale destacar #ue as muinas de desen!ol!imento e
produo so SUN Solaris>B%
")!)2 7ual0.a.,
")!)2)! Co$$,o ., 4$o8l,6a &o19,&0.o ,6 a4l0&a#0:o &o6,$&0al0;a.o
A Software Developerpro!? sistemas para institui'es financeiras, entretanto os sistemas
desen!ol!idos apresentam falhas para pro!er as seguintes necessidades+
-ontrole de criao, edio e !erso dos documentos
-adastramento dos riscos associados aos processos de neg$cios e arma2enagem dos
desenhos de processo
Gerenciamento dos documentos e controle dos perHodos de reteno e distribuio% Al.m
das defici?ncias apontadas anteriormente, #ue apresentam implica'es diretas para as
empresas #ue de!em seguir a 0ei Sarbanes-Oxley SoxF, os sistemas desen!ol!idos pela
Software Developerpossuem outros pontos fracos, como+
Alguns m$dulos b&sicos do sistema apresentam falhas #uando *& esto em produo%
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")!)2)2 P$o&,o ., S,$:0&, D,, 4$o4o#a 4a$a o 4$o8l,6a a4o1#a.o
")2)! Soluo ao 0#,6 ")!)!D,/0&031&0a ., 4la1,5a6,1#o 1o uo ., $,&u$o /01a1&,0$o
o #ue di2 respeito s fases do oramento, de!er& ser iniciado com pelo menos tr?s meses
de anteced?ncia da sua implementao, partindo do in!ent&rio das hip$teses e seguida pela
escolha das hip$teses #ue puderem ser !alidadas, implementao das hip$tesese acompanhamento dos resultados " controle ADMII4T7AD87E4, BBNF%
;aseado na afirmao acima se pode di2er #ue a incorreta aplicao dos recursos
orament&rios da gerencia de TI pode a #ual#uer momento diminuir a lucrati!idade de uma
empresa ha*a !ista #ue os recursos #ue de!eriam ser destinados a a#uisio de e#uipamentos #ue
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ob*eti!am a melhora de performance dos sistemas de informao comerciali2ados, de!eCse
rea!aliar os gastos feitos com compras de e#uipamentos para uso de funcion&rios de nH!el
estrat.gico da corporao, . importante ressaltar #ue no nenhum problema em ad#uirir
e#uipamentos #ue melhorem a comunicao entre a empresa e seus colaboradores, mas desde #ue
estes gastos se*am plane*ados e este*am ligados a !iso estrat.gica da alta administrao, pois
estas estrat.gias de!em ser norteadas por m.todos como as cinco foras de Porter eKemplificadas
na imagem abaiKo+
Imagem >+ As cinco foras de Porter
Em um nH!el organi2acional, o desafiador cen&rio globali2ado instiga a capacidade de
e#uali2ao das condi'es financeiras e administrati!as eKigidas% unca . demais lembrar o peso
e o significado destes problemas, uma !e2 #ue o entendimento das metas propostas nos obriga
an&lise dos procedimentos normalmente adotados% Podemos *& !islumbrar o modo pelo #ual o
*ulgamento imparcial das e!entualidades podem nos le!ar a considerar a reestruturao de todos
os recursos funcionais en!ol!idos o aumento do di&logo entre os diferentes setores produti!os
possibilita uma melhor !iso global das dire'es preferenciais no sentido do progresso% A pr&tica
cotidiana pro!a #ue o desen!ol!imento contHnuo de distintas formas de atuao obstaculi2a a
apreciao da importJncia dos modos de operao con!encionais%
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4egundo ADMII4T7AD87E4, B> temos ento como m.todos de plane*ar um
oramento empresarial os seguintes itens+
O$a6,1#o E#?#0&o
8b*eti!o+ O focada nos resultados de um nico plano, uma nica ati!idade, uma !e2 #ue
ele . elaborado ele no muda, fica est&tico, parado, permanece sem altera'es desde seu
princHpio% Esse tipo de oramento no se a*usta a mudanas%
Aplicabilidade+ Qun'es administrati!as
O$a6,1#o Fl,@%:,l
8rigem+ Inicialmente na d.cada de RB, na Alemanha por 6ilger e Plaut GP6F,
englobando dois princHpios b&sicos+ controle e c&lculo de custo por produto e a di!ersificao
entre custos fiKos e !ari&!eis%
8b*eti!o+ 4er!e para auKiliar a empresa a calcular sua capacidade e assim pre!er seus
custos para !&rios nH!eis de ati!idades% 8 oramento fleKH!el somente tornaCse efica2 #uando a
empresa consegue calcular o #ue cada empregado produ2 o #ue cada muina ou computadorprodu2 e o #ue cada metro #uadrado a f&brica produ2, assim os gestores conseguem se preparar
para o inesperado%
Aplicabilidade+ Esse tipo de oramento a!alia e controla os custos de despesas
operacionais e de fabricao%
O$a6,1#oRollingou Co1#%1uo
8b*eti!o+ Analisar na#uele perHodo #ue foi elaborado o oramento, o #ue deu certo e o
#ue deu errado e assim pro*etar um no!o oramento a fim de diferenciar o #ue deu errado,
contudo analisar detalhadamente as receitas e as despesas para ter base para a elaborao do
perHodo futuro% 8 oramento contHnuo cobre em torno de > meses, sendo #ue se pode re!isaClo
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mensalmente, trimestralmente e semestralmente, resultando em um oramento mais claro e
detalhado%
Aplicabilidade+ Empresas #ue trabalham com produtos com ciclo de !ida redu2ido e
processos #ue necessitam de rapide2 nas mudanas%
O$a6,1#oBeyond Budgeting
8rigem+ -riado por um grupo de SB empresas, no ano de >@@N, do #ual os empres&rios
renunciaram o oramento tradicional e apostaram na fleKibilidade e descentrali2ao dos
gestores%
8b*eti!o+ -riar um ambiente de trabalho fa!or&!el, com autogerenciamento e uma cultura
organi2acional !inculado com responsabilidade, fornecendo assim uma cadeia de moti!ao,
produti!idade e melhor atendimento aos clientes da empresa, isso re#uer liderana e !iso% 8
oramento . pro*etado a m.dio e longo pra2o, em torno de >N meses%
Aplicabilidade+ Q&bricas e bancos%
O$a6,1#o A5u#a.o
8b*eti!o+ 4eu ob*eti!o . a organi2ao obter uma saHda, uma alternati!a conforme o
plane*amento da #uantidade da fabricao e !endas ou de outras !ari&!eis% 8 oramento fica
modificado a partir do oramento inicial%
O$a6,1#o Ba, Z,$o OBZ
8rigem+ -hamada de oramento baseada em riscos, a primeira formali2ao ocorreu em
>@SB, no Departamento de Agricultura dos Estados nidos, portanto somente em >@RB ocorreu a
implementao na Di!iso de Assessoria e Pes#uisa da Texas Instruments, e a primeira
publicao foi reali2ada nos meses de no!embro e de2embro do mesmo ano%
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8b*eti!o+ 4eu ob*eti!o . eKaminar o custoCbenefHcio ou an&lise de e!oluo de todos os
processos, pro*etos e ati!idades, iniciando da estaca 2ero, foco nos ob*eti!os e metas dos gestores
para uma estimati!a de !endas, fabricao e outras peas orament&rias, sendo assim, o 8; le!a
mais tempo para sua elaborao e contrapartida condu2 a um resultado acertado% Temos os tipos
de perguntas #ue ao elaborar o 8; de!emos analisar+ 8 #ue gastarU (uanto gastarU -omo
gastarU 8nde gastarU Por #ue gastarU
Aplicabilidade+ Ati!idades industriais, comerciais e de ser!io, com ou sem fins
lucrati!os%
Co1#$ol, Ma#$0&0al
8b*eti!o+ 4er!e para controlar os custos da organi2ao, de tal forma como . chamada
matricial, #ue so analisados o oramento atra!.s de linhas e colunas, para assim estar mais
preparada para o mercado competiti!o%
Aplicabilidade+ -ontrole de todas as despesas de #ual#uer empresa, de #ual#uer ramo%
Ap$s a apresentao destes modelos ser& necess&rio somente #ue a Administrao da
companhia determine o modelo a ser aplicado para o controle orament&rio%
")")! Soluo ao 0#,6 ")!)2)! Co$$,o ., 4$o8l,6a &o19,&0.o ,6 a4l0&a#0:o
&o6,$&0al0;a.o
3.3.1.1 O que so Mtodos geis de desenvolvimento de sistemas4egundo AGI0, B>: #uanto a finalidade deste manifesto+
Estamos descobrindo maneiras melhores de desen!ol!er soft5are fa2endoCo n$s mesmos
e a*udando outros a fa2?Clo% Atra!.s deste trabalho, passamos a !alori2ar+
Indi!Hduos e interao entre eles mais #ue processos e ferramentas%
4oft5are em funcionamento mais #ue documentao abrangente%
-olaborao com o cliente mais #ue negociao de contratos%
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7esponder a mudanas mais #ue seguir um plano%
E ainda 48A7E4, B>: complementa 8 Manifesto /gilW no re*eita os processos e
ferramentas, a documentao, a negociao de contratos ou o plane*amento, mas simplesmente
mostra #ue eles t?m importJncia secund&ria #uando comparado com os indi!Hduos e intera'es,
com o soft5are estar eKecut&!el, com a colaborao do cliente e as respostas r&pidas a mudanas
e altera'es% Esses conceitos aproKimamCse melhor com a forma #ue pe#uenas e m.dias
organi2a'es trabalham e respondem a mudanas%
3.3.1.2 Implementao da metodologia
Para nos a*udar no atendimento dos problemas conhecidos nas aplica'es podemos
utili2ar o modelo de priori2ao &gil e atendeClos em formatos de sprintspriori2ando de acordo
com a necessidade e impacto dos problemas para os neg$cios dos clientes atendidos pela
Software Developersegue uma bre!e eKplicao do #ue so metodos Ageis e como adotar o
4-7M como modelo de atendimento para as demandas #ue precisam de um atendimento
pontual de itens com alta criticidade%
4er& necess&ria a criao de todas as est$rias referentes aos problemas conforme
apontados pelos clientes para e com o le!antamento disto a criao de Prou!t "a!#loge este
ser& priori2ado gerando !&rias pacotes de entrega a ser determinados de acordo com as
necessidades dos clientes atendidos pelas plataformas comerciali2adas pela Software Developer%
3.3.2 Soluo ao item 3.1.2.2Processos de Service es!
Qoi identificado #ue no eKiste uma metodologia clara para gesto de ati!idades de
ser!ice des3 e procuraremos abordar o frame5or3 ITI0X%4egundo T7ED, B>B #ue disp'e = Id.ias da ITI0 #ue Podem A*udar sua /rea de Yelp
Des3 sendo elas+
SPOC Single Point of Contact Po1#o 10&o ., Co1#a#o
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8 conceito do 4P8-, ou Ponto Znico de -ontato, . uma caracterHstica da -entral de
4er!ios descrita pela ITI0% Todos n$s #ue *& ti!emos #ue entrar em contato com uma central de
atendimento e #ue fomos passados de pessoa a pessoa, sem a resoluo de nosso problema,
sabemos como isso pode ser irritante para n$s, usu&rios% 8 Ponto Znico de -ontato consiste no
atendimento do usu&rio, ou cliente, por apenas uma pessoa do $elp Des#%
Esse atendente tornaCse respons&!el em acompanhar todo o atendimento do usu&rio at.
sua resoluo, e e!ita o contato direto do usu&rio com outros departamentos ou outras e#uipes%
Dessa forma, o nH!el de frustrao do usu&rio no aumentar& #uanto ele entrar em contato com o
$elp Des#, sendo #ue o problema ser& relatado apenas uma !e2 por ele% 4e o atendente ti!er #ue
entrar em contato com >B departamentos diferentes para encontrar a soluo do problema, o
usu&rio no ficar& sabendo% Ele apenas saber& #ue relatou o problema uma !e2 e este problemafoi resol!ido%
Dessa forma, o 4P8- pode melhorar a imagem da sua &rea de help des3 de forma
simples% 0embreCse apenas de manter no primeiro nH!el de atendimento pessoas com boa
habilidade interpessoal, pois eles passaro a ser a cara da sua &rea para o resto da empresa ou
para seus clientes%
N%:,0 ., Su4o$#,
8utro conceito bastante utili2ado proposto pelo ITI0 . o de nH!eis de suporte% Esse
conceito consiste na separao da e#uipe de atendimento em grupos, ou nH!eis, diferentes,
ordenados pelo grau de conhecimento do grupo% 8u se*a, os profissionais do >[ H!el de suporte
det.m o mHnimo de conhecimento t.cnico para fa2er a interface entre os clientes internos ou
eKternosF e o [ H!el de suporte% 8s membros deste ltimo det.m menos conhecimento #ue os
membros de um :[ H!el de suporte, e assim por diante%
8 ob*eti!o da separao do suporte em nH!eis . a otimi2ao do in!estimento na &rea de
Yelp Des3% 8 ideal . concentrar um maior nmero de funcion&rios iniciantes no >[ H!el e um
nmero menor de funcion&rio nos H!eis seguintes% Isso por#ue a funo do >[ H!el . filtrar
os chamados de suporte, resol!endo ou oferecendo solu'es de contorno para os incidentes #ue
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souberem solucionar ou #ue esti!erem na ;ase de -onhecimentos eKplico melhor este item
abaiKoF% Dessa forma, o nmero de chamados de suporte #ue chegam ao [ H!el passa a ser bem
menor do #ue o total de chamados do $elp Des#% -om menos chamados para atender, os
profissionais mais caros do [ H!el podem dedicarCse a solucionar os incidentes mais
compleKos, passandoCos adiante para os pr$Kimos H!eis caso no saibam resol!?Clos%
Qiltrando os chamados dessa forma, o conceito da separao dos nH!eis de suporte
permite um atendimento r&pido para todo grau de incidente #ue ocorra, *& #ue os incidentes mais
simples sero respondidos rapidamente no >[ H!el e os incidentes mais compleKos tero maior
ateno e dedicao dos especialistas dos nH!eis superiores%
8 0IA7D Yelp Des3 permite #ue !oc? crie um setor de atendimento para cada nH!el epermite o controle da interao entre os diferentes nH!eisF%
SLA Se!ice Le!el Agee"ent# A&o$.o ., N%:,l ., S,$:0o
(uer diminuir a#uelas liga'es de = em = minutos para saber se o problema *& foi
solucionadoU Ento estabelea um acordo de nH!el de ser!io entre sua &rea de $elp Des#e seus
clientes internos ou eKternos% Este conceito, tamb.m presente no ITI0X, consiste no acordo entre
a &rea de atendimento e seus clientes sobre a disponibilidade dos ser!ios de TI e sobre o tempode atendimento da central de suporte%
(uando !oc? estabelece com seus clientes #ue os chamados referentes a problemas em
esta'es de trabalho sero atendidos em no m&Kimo :B minutos e solucionados no m&Kimo em N
horas !oc? cria a base para um relacionamento mais saud&!el com seus clientes% As liga'es de =
em = minutos deiKam de fa2er sentido, *& #ue seus clientes concordaram #ue !oc? far& o primeiro
atendimento em no m&Kimo :B minutos e resol!er& seus problemas em, no m&Kimo, N horas%
-laro #ue, se sua &rea deiKar #ue os chamados ultrapassem esses pra2os, as liga'es sero
ine!it&!eis% Por isso, esse conceito s$ pode ser implementado com o auKHlio de soft5are #ue
controle os respons&!eis pelos chamados e os pra2os de 40A% Ve*a como o 0IA7D $elp Des#
pode te auKiliar neste pontoF
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Ba, ., Co19,&06,1#o
A base de conhecimento, tamb.m sugerida pela ITI0, . uma ferramenta #ue, se bem
utili2ada, pode redu2ir ainda mais o tempo de atendimento de seu$elp Des#% Ela consiste no
con*unto de informa'es referentes a erros conhecidos e suas solu'es #ue ficam registradas de
forma #ue todos os atendentes podem efetuar buscas nessa base #uando encontrarem problemas
cu*as solu'es, ou solu'es de contorno tempor&rias, eles no conhecem%
Toda !e2 #ue incidentes mais compleKos so solucionados, suas solu'es de!em ser
documentadas na base de conhecimento para #ue todos os atendentes do Yelp Des3
compartilhem essa informao% a pr$Kima ocorr?ncia do mesmo incidente, a soluo ser& muito
mais r&pida se uma simples busca na base trouKer sua soluo% PodeCse at. oferecer acesso base
de conhecimento pelos pr$prios usu&rios para #ue eles bus#uem solu'es para erros conhecidos%
Di!ersas companhias #ue recebem um alto !olume de chamados de suporte utili2amCse dessa
t.cnica *& h& algum tempo, e sei #ue o !olume de chamados . redu2ido por#ue *& utili2ei bases de
conhecimento como essas para solucionar minhas d!idas antes de acionar o suporte de empresas
como YPX e \ahooX%
M,l9o$0a Co1#%1ua
Esta ltima id.ia . comum a praticamente todas as metodologias de processos domercado% 8 ciclo conhecido como PD-A Plan% Do% C&e!#% '!tou Plane*ar, EKecutar, Verificar
e AgirF . !alioso para #ue os processos da sua &rea mantenhamCse sempre atuali2ados, e para #ue
e!oluam, melhorando a produti!idade de sua &rea% 8 conceito simplificado .+
Plane*ar+ saiba #uais os ob*eti!os referente TI na sua empresa e plane*e seus processos
de acordo
EKecutar+ eKecute os processos conforme plane*ado%
Verificar+ analise os resultados da eKecuo e !e*a se atingiu os ob*eti!os da melhor
maneira possH!el%
Agir+ procure pontos em #ue pode melhorar seus processos e trabalhe para obter essas
melhorias, reiniciando o plane*amento e comeando o processo no!amente, de um no!o patamar%
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8 conceito de melhoria contHnua, atra!.s do ciclo do PD-A, . !alioso, pois . uma
maneira de analisar constantemente a efic&cia de sua &rea e de seus processos de $elp Des#e de
ser!ios de TI% Essa an&lise . o #ue permite #ue !oc? saiba se sua &rea atende melhor ho*e do #ue
atendia no m?s ou no ano passado%
De!emos aplicar com !igor necess&rio estes cinco pontos abordados no artigo citado
acima !isando melhorar o controle de chamados, rechamadas, causas raH2es e base de
conhecimentos, isto al.m de gerar maior controle para as ati!idades tamb.m a*udar& na criao
de no!os ba!#logs #ue abrangero tanto correo de problemas #uanto melhorias le!antadas
pelos clientes e o atendimento dentro do 40A garantir& um marco na relao de confiabilidade
entre usu&rios dos programas desen!ol!idos e gerenciados pela Software Developere o setor de
atendimento e suporte ao cliente%
3.3.3 Soluo ao item 3.1.2.3"esto de mudanas
ma !e2 #ue ti!ermos um melhor controle das demandas #ue esto sendo atendidas por
pacotes de entrega e tamb.m um servi!e es#mais eficiente #uanto ao registro de ati!idades,
nH!eis de ser!io, maior capacitao ao apoiar o cliente, etc% podemos ento aplicar o conceito de
gesto de mudanas tamb.m do frame5or3 ITI0X #ue segundo Q4A, B>: !isa os seguintes
benefHcios+
Melhor alinhamento dos ser!ios de TI com os re#uisitos do neg$cio
Visibilidade e comunica'es de Mudanas aumentadas para ambos C o neg$cio e o grupo
de suporte de ser!io
Estimati!a de risco melhorada
m impacto ad!erso redu2ido de Mudanas na #ualidade dos ser!ios e nas 40As
Estimati!a melhor do custo das Mudanas propostas antes de ser contraHdo
Menos desist?ncias nas Mudanas, bem como uma melhoria na habilidade de fa2eClascom mais facilidade #uando necess&rias
Gerenciamento de Problema e Disponibilidade melhorado atra!.s do uso de um
gerenciamento !alioso de informa'es relacionadas ]s mudanas acumuladas no
processo de Gerenciamento de Mudanas
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Melhoria na produti!idade dos su&rios " atra!.s de menos transtornos e, ser!ios de alta
#ualidade
Melhoria na produti!idade de pessoal atra!.s de uma necessidade menor para o des!io de
tarefas plane*adas para implementar Mudanas urgentes ou desistir de Mudanas
err^neas
Yabilidade maior para absor!er um grande !olume de Mudanas
ma percepo melhor de neg$cio por parte da &rea de TI atra!.s de uma #ualidade de
ser!io melhorada e uma abordagem profissional%
Vistos os benefHcios apontados pelo con*unto de praticas do ITI0X podemos ento
implementar o gerenciamento de mudanas para melhor controle do ambiente produti!o
causando menos incidentes referentes a falhas decorrentes de no!as publica'es e para #ue este
Gerenciamento se*a implementado ITI0X determina a criao de rituais di!ersos #ue !isam a
obteno da resposta das R perguntas seguintes como re#uisito fundamental para #ue a mudana
possa ser implantada+
>% (uem 7e#uisitou a mudanaU
% (ual . a 7a2o para a mudanaU
:% (ual . o 7etorno re#uerido da mudanaU
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Este item ter& o inicio de sua soluo com reformulao do ser!ice des3 com a soluo
proposta no item respecti!o, de!eCse ento neste momento capacitar a e#uipe respons&!el por
receber o contato do cliente bem como transmitir o status de uma solicitao a capacidade de
fa2er isto de forma mais clara possH!el, e!itando *arg'es t.cnicos e resposta #ue deem !a2o a
entendimentos ambHguos ou de car&ter du!idoso%
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= CONCLUSO
Para #ue se*am alcanados os resultados indicados neste manual ser& necess&ria a
conscienti2ao de todos os en!ol!idos nos processos da companhia, muitas so as frentes de
trabalho em todos os setores da Software Developer, a busca continua pela melhoria dos
processos tamb.m de!e acontecer e . necess&rio um constante le!antamento em todos os
problemas apontados e se as solu'es aplicadas surtiram o efeito dese*ado%
;uscamos com este le!antamento estabelecer um no!o ponto de partida e alcanarmos um
no!o patamar de efici?ncia para a Software Developer, com tudo sabemos cada um dos esforos
de!e ser acompanhado em todas as suas fases dentre elas o pro*eto a implementao e o
reconhecimento do esforo de todos os en!ol!idos%
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REFERNCIAS
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