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UNIVERSIDADE PAULISTA
CSAR AUGUSTO SIMES RA C00026-4
GUTIERREZ SOARES FERREIRA RA C26651-5
JOO PEDRO CIZIK MAGALHES RA C2934H-1
RICARDO CHAHINE DOS SANTOS SILVA RA C23ACI-0
ZEZITO LEONARDO JUNIOR RA C0906I-6
PIM PROJETO INTEGRADO MULTIDICIPLINAR:
Obteno da Certificao CMMI na empresa Software Developer
JUNDIA
2015
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CSAR AUGUSTO SIMES RA C00026-4
GUTIERREZ SOARES FERREIRA RA C26651-5
JOO PEDRO CIZIK MAGALHES RA C2934H-1
RICARDO CHAHINE DOS SANTOS SILVA RA C23ACI-0
ZEZITO LEONARDO JUNIOR RA C0906I-6
PIM PROJETO INTEGRADO MULTIDICIPLINAR:
Obteno da Certificao CMMI na empresa Software Developer
Trabalho de concluso de semestre,
requisito parcial para obteno de ttulo de
graduao em Gesto da Tecnologia da
Informao apresentado Universidade
Paulista UNIP.
Orientador: Prof. Srgio Soares
JUNDIA2015
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CSAR AUGUSTO SIMES RA C00026-4
GUTIERREZ SOARES FERREIRA RA C26651-5
JOO PEDRO CIZIK MAGALHES RA C2934H-1
RICARDO CHAHINE DOS SANTOS SILVA RA C23ACI-0
ZEZITO LEONARDO JUNIOR RA C0906I-6
PIM PROJETO INTEGRADO MULTIDICIPLINAR:
Obteno da Certificao CMMI na empresa Software Developer
Trabalho de concluso de semestre,requisito parcial para obteno de ttulo de
graduao em Gesto da Tecnologia da
Informao apresentado Universidade
Paulista UNIP.
Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA
_______________________/__/___Prof.
Universidade Paulista UNIP
_______________________/__/___
Prof.
Universidade Paulista UNIP
_______________________/__/___
Prof.
Universidade Paulista UNIP
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DEDICATRIA
Dedicamos este trabalho primeiramente a Deus, a nossos familiares, colegas
e amigos.
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AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus, que nos deu foras para prosseguir
quando a caminhada estava difcil, agradecemos tambm nossos colegas, amigos,
familiares e professores por todo o apoio durante a realizao deste trabalho e
esperamos no futuro poder colher os frutos de nossos estudos.
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RESUMO
A Software Developer uma empresa desenvolvedora de sistemas para
instituies financeiras. Devido aos vrios problemas enfrentados, como m gesto
de documentos, investimentos errados e suporte desorganizado, decidiu contratar a
empresa de consultoria Consulting para ajudar a solucionar esses problemas e
tambm obter a certificao CMMI nvel 3. Para atingir esses objetivos, a consultora
Consulting se utilizar e aplicar na Software Developer vrias boas prticas e
normas necessrias disponveis no mercado, dentre estas possvel destacar a
ISO, COBIT, ITIL e PMBOK. Durante o trabalho de consultoria, foi observado alguns
pontos para entrega de mais servios de consultoria, como por exemplo arecomendao do uso de alguns softwares livres devido s suas vantagens, como
manter a qualidade nos processos depois da certificao e tambm como se
beneficiar de algumas tcnicas de empreendedorismo.
Palavra-chave: CMMI, Certificao, Consultoria
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ABSTRACT
The Software Developer is a system developing company for financial
institutions. Due the various problems faced such as poor document management,
wrong investments and disorganized support, decided to hire the consulting company
Consulting to help solve these problems and also get certified CMMI Level 3. To
achieve these objectives, the consultant Consulting will use and apply in Software
Developer several best practices and necessary standards available in the market,
among them it is possible to highlight the ISO, COBIT, ITIL and PMBOK. During the
consulting work, was noted some points for delivery more consulting services, such
as the recommendation to use some free software because of its advantages, how tomaintain quality in the process after certification and as well how to benefit from
some entrepreneurial techniques.
Keyword: CMMI, Certification, Consultancy
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LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1: Paul Sarbanes e Michael Oxley. ................................................................. 17
Figura 2: Gerenciamento de Liberao e Relacionamentos. .................................... 19
Figura 3: Exemplo de Balanced Scorecard. .............................................................. 21
Figura 4: PMBOK. ..................................................................................................... 22
Figura 5: reas de Conhecimento do PMBOK. ......................................................... 23
Figura 6: Exemplo de Matriz de Probabilidade e Impacto. ........................................ 28
Figura 7: Logo do Apache Subversion. ..................................................................... 32
Figura 8: Arquitetura do Subversion. ......................................................................... 33
Figura 9: Logo do Project Libre. ................................................................................ 33Figura 10: Grfico de Gantt e Interface do Project Libre. .......................................... 34
Figura 11: Logo do Open Suse. ................................................................................. 35
Figura 12: Interface do Brimir. ................................................................................... 36
Figura 13: Nveis de Maturidade do CMMI. ............................................................... 40
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
API Aplication Programming Interface
BDGC Banco de Dados de Gerenciamento de Configurao
BSD Biblioteca de SoftwareDefinitiva
CMMI Capability Maturity Model Integration
COBIT Control Objectives for Information and Related Technology
DHD Depsito de HardwareDefinitivo
HTTP HyperText Transfer Protocol
HTTPS HyperText Transfer Protocol Secure
ISO International Organization for StandardizationITIL Information Technology Infrastructure Library
PDCA Plan Do Check Act
PMI Project Management Institute
SEC Securities Exchange Commission
SEI Software Engineering Institute
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SUMRIO
1. INTRODUO ...................................................................................................... 12
2. EMPRESAS ENVOLVIDAS .................................................................................. 13
2.1. Consultoria Consulting ....................................................................................... 13
2.2. Software Developer ............................................................................................ 13
3. PROBLEMAS ENFRENTADOS PELA SOFTWARE DEVELOPER ..................... 13
3.1. M Gesto dos Documentos .............................................................................. 13
3.2. Investimentos Errados ........................................................................................ 14
3.3. Suporte Desorganizado ...................................................................................... 14
3.4. Ambiente do Cliente Paralisado ......................................................................... 15
4. GOVERNANA DE TI .......................................................................................... 154.1. Lei Sarbanes Oxley ............................................................................................ 16
4.2. COBIT ................................................................................................................ 17
4.3. ITIL ..................................................................................................................... 18
4.3.1. Gerenciamento de Liberao .................................................................. 18
4.4. SLA .................................................................................................................... 19
4.5. Balanced Scorecard ........................................................................................... 20
4.6. Soluo para o Problema dos Tickets ................................................................ 215. GERENCIAMENTOS DE PROJETOS DE TI ........................................................ 21
5.1. reas de Conhecimento do PMBOK .................................................................. 22
5.1.1. Integrao ............................................................................................... 23
5.1.2. Escopo .................................................................................................... 23
5.1.3. Tempo ..................................................................................................... 24
5.1.4. Custos ..................................................................................................... 24
5.1.5. Qualidade ................................................................................................ 24
5.1.6. Recursos Humanos ................................................................................ 25
5.1.7. Comunicao .......................................................................................... 25
5.1.8. Riscos ..................................................................................................... 25
5.1.9. Aquisies ............................................................................................... 26
5.1.10. Partes Interessadas .............................................................................. 26
5.2. Anlise de Impacto ............................................................................................. 26
5.3. Planejamento ..................................................................................................... 28
5.4. Desenvolvimento ................................................................................................ 29
6. SOFTWARE LIVRE E INTERNET ........................................................................ 30
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6.1. Situao da Software Developer ........................................................................ 31
6.2. Subversion ......................................................................................................... 31
6.2.1. Arquitetura do Subversion ....................................................................... 32
6.3. Project Libre ....................................................................................................... 33
6.3.1. Caractersticas ........................................................................................ 34
6.3.2. Vantagens do Uso ................................................................................... 34
6.4. Open Suse ......................................................................................................... 35
6.5. Brimir .................................................................................................................. 35
6.6. Internet ............................................................................................................... 36
6.6.1. Comrcio Eletrnico ................................................................................ 36
6.6.2. Modelos de Negcio na Web .................................................................. 376.6.3. Aplicaes Web ...................................................................................... 37
6.6.4. Marketing na Internet .............................................................................. 37
6.6.5. Web Site da Software Developer ............................................................ 38
7. QUALIDADE DE SOFTWARE .............................................................................. 38
7.1. CMMI .................................................................................................................. 38
7.1.1. Ascendncia ao Nvel 3 de Maturidade ................................................... 40
7.1.2. Obteno da Certificao ........................................................................ 438. GESTO DA QUALIDADE ................................................................................... 43
9. EMPREENDEDORISMO....................................................................................... 44
CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 45
REFERNCIAS ......................................................................................................... 46
APNDICE A DESENVOLVIMENTO .................................................................... 52
APNDICE B IMPLANTAO .............................................................................. 55
APNDICE C SUPORTE ....................................................................................... 58
APNDICE D PLANILHA DE BALANCED SCORECARD ................................... 61
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1. INTRODUO
Na indstria de software, manter e desenvolver um software que apresente
conformidade com os requisitos especificados pelo cliente algo importantssimo.
Devido no estar conseguindo cumprir com algo to primordial, a Software
Developer, empresa que desenvolve sistemas para instituies financeiras, decidiu
buscar a ajuda de uma consultoria especializada. A empresa contratada foi a
consultoria Consulting, dentre os servios contratados, a principal meta dispor
solues para suas deficincias e obter a certificao CMMI nvel 3, que o nvel
mais adequado e vivel para a desenvolvedora Software Developer. Com esta
certicao, a Software Developerpretende se destacar no mercado e tornar-se mais
competitiva.
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2. EMPRESAS ENVOLVIDAS
Neste projeto, esto envolvidas duas empresas, a contratada Consultoria
Consultinge a desenvolvedora Software Developer.
2.1. Consultoria Consulting
A Consulting uma empresa de consultoria altamente conceituada, ela fica
localizada em Jundia e j prestou servios para grandes organizaes. Seu histrico
de sucessos chamou a ateno da Software Developer, que devido aos inmerosproblemas enfrentados, decidiu contratar os servios da Consulting, que dentre eles
incluem anlise de impacto, planejamento, desenvolvimento e como implementar e
obter a certificao CMMI nvel 3.
2.2. Software Developer
A Software Developer uma empresa de desenvolvimento de softwarepara
bancos, fica localizada em So Paulo, dentre seus produtos, os principais so oSistema de Consrcio, Sistema de Financiamento e Sistema para Emprstimos. A
empresa tambm prove suporte para as instituies financeiras em que seus
sistemas esto instalados. Devido aos prejuzos causados pelos problemas que
esto acontecendo em seus processos, decidiu buscar uma consultoria
especializada, onde depois de vrias pesquisadas encontrou a Consulting, que a
auxiliar neste projeto.
3. PROBLEMAS ENFRENTADOS PELA SOFTWARE DEVELOPER
A empresa Software Developerest enfrentando vrios problemas, entre eles
possvel destacar a m gesto dos documentos, investimentos errados, suporte
desorganizado e transtornos quando aplicado um novo pacote de correo nos
sistemas, que acabam paralisando o ambiente do cliente por horas.
3.1. M Gesto dos Documentos
A gesto de documentos da empresa Software Developer falha em controlede criao, edio e verso dos documentos. As distribuies dos documentos
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tambm apresentam falhas como consequncia dos problemas listados
anteriormente. Para tornar essa gesto mais eficiente, foi apontado empresa que
procurasse se normalizar atravs da norma ISO 9001.
Durante a consultoria foi feita uma proposta de que a empresa criasse uma
padronizao de formulrios e documentaes internas e manter apenas as verses
atuais disponveis para os funcionrios. Tambm foi citada a importncia de separar
o que documento confidencial, o que documento livre para todos dentro da
empresa e o que documento aberto ao pblico. Com esses apontamentos, foi
decidido que os documentos deveriam ficar sempre disponveis para quem tivesse
permisso de acess-los na intranetda empresa, assim seria mais fcil de atualiza-
los e mant-los em mos sempre que for necessrio.
3.2. Investimentos Errados
Houve uma priorizao equivocada em investimentos de smartphonese VOIP
pela empresa em detrimento dos equipamentos de testes (IBM com AIX 5.2) e
mquinas de desenvolvimento, que so SUN Solaris 10. Durante a consultoria foi
apontado a necessidade de que a empresa utilizasse apenas um nico tipo deplataforma sistmica para todas as mquinas da empresa. Isso no s facilitaria a
comunicao entre os departamentos, como tambm simplificaria processos de
atualizao e manuteno do software. Alm disso, os custos com apenas uma
nica plataforma sistmica seria muito menor. Como sugesto foi apontado alguns
softwares livres da linha Linuxe Unixpara serem utilizados na empresa.
A utilizao de investimentos para smartphonese VOIP no momento em que
a empresa se encontra, mostra-se como uma falta de priorizao e de organizaodentro da empresa em relao aos seus recursos. Perante isso foi indicado o ITIL e
alguns processos do COBIT para serem implementados pela empresa com a
finalidade de inserir as boas prticas de gesto dos ativos de TI (Pessoas,
Processos, Produtos e Parceiros). As boas praticas presentes no ITIL e COBIT
tornam a administrao de TI mais simples e eficiente, reduzindo custos,
aumentando produtividade e reduzindo riscos e impactos negativos na empresa.
3.3. Suporte Desorganizado
O fato do suporte ter seus ticketsanotados em um caderno e avaliados por
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um atendente em seu nvel de prioridade mostra como a empresa est
completamente desorganizada. Para resolver o problema foi indicado que fosse
desenvolvido ou utilizado um softwarede abertura de tickets. A partir dai todos os
tickets abertos deveriam ser feitos por todos atravs desse software. A empresa
tambm deveria criar critrios para analisar a importncia de cada ticketbaseado em
impacto do problema e na urgncia com o qual o mesmo deveria ser resolvido. A
partir da os tickets seriam distribudos para o suporte deixando sempre os
problemas mais difceis para funcionrios seniors, problemas medianos para
funcionrios plenos e os problemas mais simples para funcionriosjuniors.
A partir da a Software Developer teria um suporte mais eficiente e que
poderia atender mais agilmente todos os problemas da empresa. Isso iria evitar
retrabalho, tempos de espera mais longos que o necessrio para a soluo dos
erros, m distribuio de servio entre os funcionrios e prejuzos para a empresa.
3.4. Ambiente do Cliente Paralisado
Este problema acaba gerando muitos prejuzos para os clientes da Software
Developere tambm para ela mesma. Quando desenvolvido um novo pacote decorreo para os seus sistemas, os analistas da Software Developer enviam os
pacotes diretamente para o ambiente de produo do cliente, aplicando-os
instantneamente. Em algumas atualizaes, ocorrem problemas que paralisam o
ambiente do cliente por horas. Foi recomendado que se faa os devidos testes e que
usem os processo de gerenciamento de liberao do ITIL.
4. GOVERNANA DE TI
Algo que bem deficiente na empresa Software Developer a governana de
TI. Para se entender o que governana de TI, primeiramente necessrio saber o
que governana corporativa, que segundo IBGC (2009) o sistema pelo qual as
organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas. Tudo isso compreende as
atividades e as relaes entre o conselho de administrao, rgos de controle,
diretoria, administrao e proprietrios. E ainda segundo Dorow (2010) a
governana de TI chega a ser um brao da mesma, tendo muita importncia.
Para implementar uma governana de TI eficiente em uma empresa,
necessrio utilizar-se dos conjuntos de boas prticas como ITIL, COBIT, CMMI, entre
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outros. Novato (2014) explica que dessas boas prticas, devem ser extradas as que
atinjam os objetivos da governana e se desenvolva um modelo organizacional
especfico. Estes modelos desenvolvidos precisam levar em conta a cultura da
empresa e seus mtodos, ou seja, o mesmo modelo no pode ser levado para outra
empresa sem que se estude o cenrio da mesma e se faa alteraes.
A consultoria Consultingir se utilizar das boas prticas contidas em COBIT,
SOX, que por sinal possui deficincias que implicam diretamente com ela, e ITIL,
entre outras e aplic-las na Software Developer. Tudo isso para que a Software
Developer atinja o objetivo de alcanar o nvel 3 do CMMI. Aps isso, se utilizar
tambm dos recursos de medio SLA e Balanced Scorecard para medir a eficcia
dos servios com o uso dessas prticas.
4.1. Lei Sarbanes Oxley
De acordo com Parodi (2009), tambm chamada de SOX, esta lei de origem
americana e foi criada em 30 de julho de 2002 por Paul Sarbanes e Michael Oxley
(Figura 1). Foi feita com o objetivo de evitar a fuga de investidores causadas pelas
inseguranas contbeis. Na poca da criao, ocorreram grandes escndalos efraudes em grandes empresas americanas.
Ainda de acordo com Parodi (2009) a SOX prev a criao, nas empresas,
de mecanismos de auditoria e segurana confiveis, definindo regras para a criao
de comits encarregados de supervisionar suas atividades e operaes. Ou seja,
tudo isso tem o intuto de transformar a gesto mais transparente, de forma que as
fraudes possam ser identificadas logo que ocorrerem, juntamente com as devidas
providncias.Alm disso, esta lei responsabiliza diretamente os diretores financeiros e
executivos pelas fraudes que possam ocorrer, sendo punidos legalmente. Desta
forma, como explica Parodi (2009) os diretores ficam responsveis por estabelecer
e monitorar a eficcia dos controles internos em relao aos relatrios financeiros e
a divulgao de informaes.
Apesar de ser uma lei americana, de acordo com Peck (2006) ela atinge toda
empresa estrangeira que possui valor mobilirio registrado na SEC. Desta forma,
vrias empresas brasileiras, que possuem aes nas bolsas de valores, acabam
estando sujeitas aplicabilidade da lei SOX, o que faz com que essas organizaes
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tenham que fazer tudo de acordo com a mesma.
Como a empresa Software Developerdesenvolve softwarepara bancos, e os
mesmo esto sujeitos lei SOX, seus sistemas desenvolvidos precisam ter
segurana, ferramentas para controle, integridade das informaes, dentre outros.
Nesses quesitos h muitas deficincias, Costa (2006) afirma que para atender os
controles das demandas voltadas a SOX, a TI dever utilizar frameworksnacionais e
internacionais, isso que a consultoria Consultingir auxiliar a Software Developer
fazer, utilizando-se do CMMI, COBIT, ITIL, ISO, alm das prprias recomendaes
da lei Sarbanes Oxley.
Figura 1: Paul Sarbanes e Michael Oxley.
Fonte: Wikipedia. Disponvel em
Acessado em 05 de
Outubro de 2015.
4.2. COBIT
O COBIT um frameworkde controle contendo boas prticas para auxiliar a
governana de TI com foco em negcio (business) orientado a processos, baseado
em controles e direcionado a mtricas. Como diz TIExames (2014), foca no que
precisa ser alcanado ao invs de se preocupar como alcanar.
Resumidamente, ainda de acordo com TIExames (2014), o COBIT o que
fornece as melhores prticas para o gerenciamento de processos de TI, estruturados
de uma forma gerencivel e lgica. Ele cuida das vrias necessidades de gesto da
organizao, abordando questes tcnicas, riscos de negcio e controles de
mtricas e desempenho.
O mesmo foi criado para utilizao de um publico especfico, TIExames
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(2014) diz que so para os administradores, usurios e auditores de sistema. Para
os administradores so para auxili-los na balana entre risco, investimentos e
controle de ambientes, muitas vezes imprevisveis. Para os usurios, so para que
se comprovem da segurana e do controle dos servios de TI providos por terceiros
ou internamente. E por fim, para auditores de sistemas, so para que auxilie suas
consideraes e prova orientaes aos administradores sobre controles internos.
4.3. ITIL
ITIL um framework para o gerenciamento de servios em TI, o mesmo
contm boas prticas e em seu ciclo de vida focado na estratgia. Como diz o
Wikipedia (2015), o modelo ITIL busca promover a gesto com foco no cliente e na
qualidade dos servios de TI. Ele ainda se ocupa com estruturas de processos para
a gesto de uma organizao de TI, demonstrando um vasto conjunto de processos
e procedimentos gerenciais estruturado em disciplinas, podendo assim, fazer uma
gerncia operacional e ttica buscando o alinhamento com os negcios. O mesmo
baseado em 5 estgios, que so a estratgia de servio, desenho de servio,
transio de servio, operao de servio e melhoria contnua. ITIL foca em comoalcanar objetivos atravs da otimizao dos processos e no como alcan-los
como faz o COBIT.
4.3.1. Gerenciamento de Liberao
Um processo do ITIL que auxiliar a empresa Software Developer com
relao aos sistemas darem problemas j no ambiente de produo o
Gerenciamento de Liberao. De acordo com Lucia (2012), o gerenciamento deliberao acaba protegendo o ambiente de produo, desta forma, muitos problemas
so evitados.
O que acontece na Software Developer, que foi vericado pela consultoria
Consulting, o envio imediato dos pacotes de correo diretamente para o ambiente
de produo. Desta forma, sem os devidos testes e procedimentos, surgem
contratempos que paralisam o ambiente de trabalho do cliente por horas.
necessrio, antes da aplicao de um novo pacote, que o referido passe
pelos ambientes de desenvolvimento e testes, com o mesmo tipo de hardware que
est em produo, se nos testes tudo ocorrer de acordo com o planejado, os
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pacotes podero ser implementados na produo. Este procedimento passa por
poltica de liberao, planejamento de liberao, elaborao e configurao da
liberao, teste elaborado, aceite da liberao, planejamento de implementao,
comunicao e treinamento e por fim, distribuio e instalao. Tudo isso precisa ser
registrado no BDGC, BSD e DHD (Figura 2), que nada mais do que o respositrio
de informaes referentes aos componentes de TI da empresa.
Utilizado em conjunto com o gerenciamento de mudanas do ITIL, Dorow
(2009) elenca vrios benefcios, entre eles esto a reduo da taxa de erro, uso
melhorado dos recursos, ambiente de teste e de produo estvel e minimizao da
interrupo do servio. Em conjunto com essas prticas, outras tambm sero
utilizadas, como a do PMBOK e ISO. Tudo isso visa a soluo dos problemas
enfrentados pela Software Developer e o atingimento dos requisitos necessrios
para a obteno da certficao CMMI nvel 3.
Figura 2: Gerenciamento de Liberao e Relacionamentos.
Fonte: Assembla. Disponvel em Acessado em 20 de Outubro de 2015.
4.4. SLA
SLA ou acordo de nvel de servio, segundo Teraware (2014) um documento
que contm todos as clusulas para os servios prestados por uma empresa de TI,
seja de implementao de sistemas, auditorias, desenvolvimento de software ou at
mesmo de todos eles. No SLA, deve ser especificado as metas de nvel de servio,
prazo, o suporte que empresa deve oferecer, entre outros. Isto uma garantia tanto
para a contratante como para quem vai prestar o servio. Ainda segundo Teraware
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(2014), o mesmo deve ser revisado periodicamente.
Sugeriu-se ento, pela empresa Consulting, que fossem criados modelos dos
documentos de acordo de nvel de servio do qual se adaptasse a maior parte dos
cenrios. Estes modelos tambm sero adaptados de acordo com que o cliente
solicitar. Os servios sero de desenvolvimento (Apndice A), implantao (Apndice
B) e suporte (Apndice C), descritos de forma detalhada em um documento que
dever ser acordado e assinado junto ao cliente.
4.5. Balanced Scorecard
Segundo o Portal Administrao (2014) o Balanced Scorecard uma
ferramenta de planejamento estratgico utilizada na medio e gesto de
desempenho. A metodologia foi desenvolvida em 1992 pelos professores Robert
Kaplan e David Norton na Harvard Business Schoole tem como objetivo separar os
servios em metas, visando ter uma viso macro de tudo o que deve ser prestado
empresa, podendo auxiliar na tomada de decises e sempre visando maior
produtividade e feedbacksmais geis.
Sendo assim a Consultingsugeriu, atravs das anlises estratgicas, tendocomo objetivo uma proximidade maior entre cliente e empresa, o uso de um
Balanced Scorecard, onde sero organizados todos os servios prestados e todas
as atividades dentro do mesmo. O Balanced Scorecard ser alimentado de forma
bsica, numa planilha eletrnica que ser compartilhada em tempo real com o
cliente e que poder ser alimentada conforme a necessidade das anlises, para que
o mesmo possa sugerir, apontar ou cobrar, no caso de falhas acima do permitido no
SLA dos servios contratados.Neste exemplo (Figura 3) uma das mtricas do controle no foi entregue
corretamente, o mximo de atraso permitido no SLA deveria ser de apenas 2%
(clula verde). Este problema poder ser apontado pelo cliente imediatamente e
dever ser tratado para que seja feita sua correo. Para a Software Developer, ser
utilizado outro mtodo do Balanced Scorecard,que o tratamento da mtrica no
alcanada, que dever ser feito atravs de uma planilha contendo informaes como
a descrio do problema, nmero de chamados para o mesmo e os 5 whys (5
porqus), conforme descrito na planilha (Apndice D). Os 5 whysconsiste segundo
Qualidade Total (2014) em perguntar 5 vezes o porqu daquele incidente, chegando
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na causa raiz. Atravs dessas medies possvel gerar relatrios detalhados para
cada servio. Isso de modo que o cliente possa gerenci-los e posteriormente cobrar
no caso do descumprimento do SLA.
Figura 3: Exemplo de Balanced Scorecard.
Fonte: Elaborado pelos Autores.
4.6. Soluo para o Problema dos Tickets
Uma soluo encontrada para o problema de abertura de tickets(chamados)
na Software Developer utilizando o framework de gesto de servios ITIL, foi a
sugesto de uma ferramenta para controle de chamados. Muitas funcionalidades
paravam para esperar uma resoluo de seus problemas, que eram tratados por
escrito e de forma desordenada, assim, dificultando toda a produtividade.
No ITIL, a ferramenta deve atuar mais especificamente na instncias de
operao de servio, que envolve os gerenciamentos de evento, incidente,
problema, operao de TI e de aplicao. Assim, o administrador de sistemas ter
uma viso detalhada de todos os processos e seus servios, suas mudanas e
resolues, podendo gerenciar de maneira prtica se o SLA est sendo alcanado
conforme pedido pelo cliente.
5. GERENCIAMENTOS DE PROJETOS DE TI
Para realizar o gerenciamento de projetos de TI adequado empresa
Software Developer, a consultoria Consultingvai tomar como base os princpios do
PMBOK e tambm de diversas outras. Isso surge a partir da tentativa de gerar uma
documentao coesa e padronizada.
Como afirma o Wikipedia (2015), a edio inicial do PMBOK foi publicada pelo
instituto PMI na data de 1996, no ano 2000 foi lanada a segunda edio e em 2004
a terceira edio, que teve mudanas mais significativas com relao s anteriores,em seguida, foi lanada a quarta edio no ano de 2008 e por fim, a ltima verso
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(Figura 4) no ano de 2013. Foi disponvel inicialmente no idioma ingls com
tradues posteriores para alemo, rabe, espanhol, francs, chins, japons,
italiano, coreano, russo e portugus.
O PMBOK disponibiliza um conjunto de diretrizes e ferramentas de
conhecimento para administrao e boas prticas de gerenciamento dentro da rea
de TI, cobrindo o projeto como um todo. No PMBOK todo projeto tem comeo meio e
fim, que pode-se definir de forma mais prtica como ciclo de vida do projeto, termo
muito importante dentro do PMBOK.
Ainda segundo Wikipedia (2015), o PMBOK baseia-se em processos e
subprocessos para descriminar toda e qualquer tarefa a ser executada de forma
clara e organizada durante o projeto realizado. Esses processos esto relacionados
entre si durante todo o projeto trabalhando de forma coesa. Pode-se descrever estes
processos e subprocessos como entradas, que so documentos, planos, desenhos,
entre outros, ferramentas e tcnicas, que se aplicam s entradas e por fim tem as
sadas, que so documentos, produtos, entre outros.
Figura 4: PMBOK.Fonte: PMIPE. Disponvel em Acessado em 16 de Outubro de 2015.
5.1. reas de Conhecimento do PMBOK
Segundo Mesquita (2013), o PMBOK atualmente possui um total de 10 reas
de conhecimento. So elas a integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos
humanos, comunicao, risco, aquisio e partes interessadas (stakeholders)
(Figura 5).
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Figura 5: reas de Conhecimento do PMBOK.
Fonte: HMDoctors. Disponvel em Acessado em 20 de Novembro de 2015.
5.1.1. Integrao
Conforme demonstra o Portal Administrao (2014), a rea de integrao
responsvel por descrever os processos que so responsveis por integrar os
elementos contidos no projeto, como etapas identificadas definidas e que estejam
unificadas dentro das demais reas do projeto. Os processos dessa rea podem ser
baseados em definio das atividades, estimao de recursos para cada atividade a
ser executada, estimao de tempo de durao da atividade, desenvolvimento e
controle de cronograma da atividade designada.
5.1.2. Escopo
Segundo o Portal Administrao (2014), dentro da rea de escopo descreve-
se os processos necessrios e que esto relativamente envolvidos na verificao do
projeto, garantindo que contenha todas as partes necessrias para execuo do
projeto para que o mesmo seja finalizado com sucesso em suas etapas. Na pratica,
existem trs processos para planejamento e dois processos para controle de
monitoramento. Os processos de planejamento so responsveis por criar um plano
para o gerenciamento de escopo, ou seja, o passo a passo a ser executado nogerenciamento do escopo, j os processos de controle e monitoramento so
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responsveis por controlar, ou verificar se o escopo esta sendo cumprido conforme
definido dentro do processo de planejamento.
5.1.3. Tempo
O Portal Administrao (2014) diz que a rea de tempo responsvel por
decrever os processos que so relativos ao trmino do projeto dentro do prazo
especificado. Seus cinco primeiros processos descrevem o planejamento e apenas o
ltimo processo descreve o controle, todos referentes ao tempo do projeto. Os
processos dessa rea podem ser descritos como definies de atividades,
sequenciar, estimar os recursos referente as atividades, estimar duraes das
atividades, desenvolvimento e controle de cronograma conforme demanda.
5.1.4. Custos
Ainda conforme explica o Portal Administrao (2014), a rea relacionada a
gerenciamento de custos visa garantir o trmino do projeto a ser executado dentro
do oramento aprovado. Esta rea descreve os processos contidos em estimativa,
planejamento, oramento e controle de custos dentro do projeto. Os dois primeirosprocessos referentes a esta rea so de planejamento e os processos dessa rea de
conhecimento visam determinar o custo necessrio para execuo de cada
atividade, levando em conta o recurso alocado em cada atividade e tambm o
perodo de trabalho que ser gasto de cada atividade contida no projeto.
5.1.5. Qualidade
Ainda de acordo com o Portal Administrao (2014), a rea de qualidade visa
garantir que o projeto ir satisfazer a finalidade pela qual foi criado. Os processos
relacionados a essa rea de conhecimento tem como objetivo determinar os padres
ou normas que iro ser seguidas para atender a necessidade do cliente. Essas
normas ou padres de qualidade devem ser seguidas risca. Deve-se ter auditorias
de qualidade afim de impedir que produtos de baixa qualidade venham ser
externados ao cliente, mantendo a garantia de que o que est sendo estregue ao
cliente cumpre padres e normas pr-definidas.
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5.1.6. Recursos Humanos
Na rea de recursos humanos, conforme o Portal Aministrao (2014),descreve-se os processos para tornar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no
projeto. Os processos relacionados a esta rea de conhecimento tem por objetivo
especificar os tipos e perfis profissionais, como tambm hierarquia destes
profissionais e quais destes profissionais sero responsveis por cada parte do
projeto em execuo. Os processos relacionados a esta rea so desenvolvimento
de plano de recursos para recursos humanos, motivao de equipe do projeto,
promover desenvolvimento contnuo respectiva equipe de projeto e gerenciamento
de stakeholders.
5.1.7. Comunicao
Portal Administrao (2014) afirma que dentro desta rea de conhecimento
pode-se definir que a comunicao tem como finalidade garantir que a
discriminao, disseminao e disposio final das informaes contidas no projeto
ao final do mesmo seja adequada e apropriada, como tambm o seu
armazenamento seja adequado, por se tratar de informao do projeto em sua
totalidade. Os processos relacionados a esta rea tendem a determinar quem est
envolvido no projeto e definem tambm como deve ocorrer as comunicaes
relacionadas ao projeto.
5.1.8. Riscos
Na rea de riscos, Portal Administrao (2014) afirma que o mesmo tem como
objetivo a busca de identificao, anlises e respostas referentes aos riscos doprojeto, nesta rea tem-se cinco processos relacionados a planejamento e um
processo relacionado a controle. Os processos relacionados a esta rea de
conhecimento tem por objetivo determinar como os riscos relacionados ao projeto
sero identificados e analisados, e como respostas ou aes corretivas sero
planejadas. Tambm deve-se criar uma lista de riscos para se ter uma base de
conhecimento afim de evitar erros repetitivos, buscar priorizar riscos identificados
com base no grau de sua criticidade e efetuar monitoramento de riscos. Referente aesta rea pode-se destacar os processos de planejamento de gerenciamento de
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riscos, identificao de riscos eminentes, realizao de anlise qualitativa e
quantitativa de riscos, criao de planos de ao aos riscos identificados no projeto,
monitorao e controle de riscos.
5.1.9. Aquisies
Ainda conforme explica o Portal Administrao (2014), esta rea de
conhecimento descreve os processos requeridos para se adquirir bem os servios
externos organizao. Os processos referentes a esta rea de conhecimento tm
como princpio selecionar o que e de quem se ir adquirir o produto ou servio
escolhido, obter feedback dos fornecedores e escolher o fornecedor que mais se
encaixe na necessidade do servio a ser executado. Tambm necessrio fazer as
definies de clusulas contratuais e gerenciamento de contratos. Os processos
referentes a esta rea so planejamento de aquisies, realizao de aquisies,
administrao de aquisies e encerramento de aquisies.
5.1.10. Partes Interessadas
Ainda segundo o Portal Administrao (2014), uma das mudanas maissignificativas na 5 edio do PMBOK, foi a incluso de mais uma rea de
conhecimento denominada partes interessadas ou stakeholders. Esta mudana
afetou principalmente os processos de comunicao, embora certos especialistas
descrevam que os mesmos estejam relacionados com a rea de recursos humanos.
Partindo deste princpio, sua criao faz total sentido, uma vez que o gerenciamento
das partes interessadas vai muito mais alm da comunicao.
Devido a sua criao, o gerenciamento de issues (questes / problema)recebe uma ateno maior gerando mais incentivo para as partes interessadas se
envolverem nas atividades e decises do projeto. Suas principais atividades so
identificar as partes interessadas, planejar o gerenciamento referente as partes
interessadas, gerenciar as partes interessadas para que possam interagir entre si,
realizar monitoria e controle das partes interessadas.
5.2. Anlise de Impacto
Dentro da anlise de impacto ir se examinar os agentes causadores de
impacto e riscos desnecessrios nos projetos da empresa Software Developer.
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inadmissvel prosseguir trabalhando de forma inadequada e sem procedimentos
adequados para garantir a acurcia e a continuidade referente aos servios e bens
da organizao.
A consultoria Consulting tem um papel fundamental em reverter todos estes
fatores complicadores e que esto gerando impactos negativos significativos na
organizao em elementos que venham agregar valor a empresa Software
Developer. No mundo capitalista, se no obtiver um diferencial competitivo, se paga
caro e sente o impacto diretamente na valorizao final do produto ou servio. Desta
forma, pode-se concluir que a ao da empresa Software Developerem tomar uma
ao corretiva a estes impactos de vital importncia para a continuidade dos
negcios.
Foi recomendado pela Consultingque a Software Developeruse os processos
da rea de conhecimento de riscos do PMBOK. Os riscos com maiores probalidades
de impactos, tanto negativos como positivos, devem ser monitorados. Algo que
facilita isso a matriz de probalidade e impacto (Figura 6), que segundo Eduardo
(2011) posiciona os riscos de acordo com a probabilidade de acontecerem e com os
possveis impactos dos mesmos com o objetivo de facilitar a visualizao ecomparao dos riscos atravs dessas variveis.
Atravs do uso desta matriz, a Software Developerpoder tomar as medidas
necessrias para reduzir ou evitar os riscos que causam impactos negativos nos
projetos da empresa e tambm alcanar e ampliar os impactos positivos, buscando
assim, a melhoria na qualidade de seus produtos e servios.
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Figura 6: Exemplo de Matriz de Probabilidade e Impacto.
Fonte: Psyco. Disponvel em
Acessado em 02 de Dezembro de 2015.
5.3. Planejamento
Na parte de estudo de Planejamento, a consultoria Consulting ir se basear
na norma ISO 9001 para auxiliar a Software Developer. Esta norma, como afirmaRigoni (2013) um componente estratgico de uma organizao que define
requisitos para o sistema de gesto da qualidade e a forma como uma empresa
deve ser gerenciada. Com o uso das recomendaes da norma referente
planejamento de projetos, muitos problemas enfrentados hoje pela Software
Developerno iro ocorrer.
Em todo tipo de projeto, o planejamento essencial e contribui muito para o
sucesso do mesmo. Freitas (2011) diz que o planejamento quando realizado demaneira sistemtica facilita todo o projeto e desenvolvimento. Isso ocorre porque
muitos problemas acabam sendo verificados j no prprio planejamento, o que
facilita a tomada de medidas corretivas antes que eles aconteam, claro que
imprevistos ocorrem, normal, mas sem um planejamento, o que levaria pouco
tempo para resolver demora-se muito para encontrar uma soluo, aumentando
assim o custo e o tempo. Muitos projetos fracassam por falta de planejamento.
De acordo com a ABNT (2008), o item 7.3.1 da Norma ISO 9001 diz que aorganizao deve gerenciar as interfaces entre os diferentes grupos envolvidos no
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projeto e desenvolvimento, para assegurar a comunicao eficaz e a designao
clara de responsabilidades. Ou seja, a comunicao entre gestor, programadores,
analistas, suporte, clientes, entre outros, precisa ser bem estabelecida, bem como
tambm as responsabilidades de cada um.
Tambm necessrio que no planejamento, se estabelea os estgios do
projeto e a cada etapa alcanada seja devidamente atualizado. importante, como
ressalta Freitas (2011), que o planejamento reflita as necessidades e os requisitos
especificados pelo cliente de forma que o desenvolvimento atinja os objetivos
esperados.
Com relao Software Developer, a consultoria Consulting recomendar
que seja elaborado um documento com o planejamento no incio de cada projeto,
seja ele de correo, alterao, atualizao, dentre outros. Neste documento dever
conter o cronograma, os estgios, os recursos envolvidos, as pessoas alocadas, as
responsabilidades de cada um, os requisitos do cliente, entre outros. Isso facilita
muito o andamento do mesmo.
O uso de software para fazer este planejamento indispensvel, pois ele
calcula o prazo e custos de forma rpida. A cada etapa alcanada e imprevistos queocorrerem, este planejamento dever ser atualizado. importante que ele reflita a
realidade do projeto, seja de fcil de compreender e que seja dinmico. Dependendo
do projeto, outros itens normas da ISO tambm podero ser aplicados.
5.4. Desenvolvimento
Em desenvolvimento, a Consultingtambm ir se basear na norma ISO 9001
e em quais mais forem necessrias para a consultoria prestada SoftwareDeveloper. Aps ser planejado, o projeto comea a ser desenvolvido seguindo o
escopo, cronograma, custos e demais. necessrio controlar os documentos
envolvidos no desenvolvimento, assim como tambm os registros e alteraes.
importante que tudo seja documentado.
Pela ABNT (2008), a norma ISO 9001 diz que aps o desenvolvimento do
produto necessrio fazer a validao do projeto para verificar se atende aos
requisitos do cliente. importante que isso seja feito antes da entrega ou
implementao. Nesta parte reside um erro da Software Developer, que sem esse
estudo e tambm os devidos testes, acabam enviando diretamente para a produo
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os projetos de correo, que acabam gerando problemas, paralisando o ambiente de
trabalho do cliente por horas. Isso causa prejuzo tanto para a Software Developer
quanto para o cliente dela. Os processos de gerenciamento de liberao do ITIL em
conjunto com o gerenciamento de mudanas resolvero este problema.
necessrio que os produtos desenvolvidos e servios prestados possuam
qualidade, ou seja, que apresentem conformidade com os requisitos. Desta forma,
todo o projeto precisa ser controlado de forma sistemtica e com boas prticas,
assim, o cliente fica satisfeito. Isso gera mais lucros para o cliente e
consequentemente para a prestadora de servios, no caso a Software Developer,
que acaba usando de forma eficiente seus recursos. De forma geral, todo o projeto
necessrio ser desenvolvido com muita cautela para ter sucesso.
6. SOFTWARE LIVRE E INTERNET
Antes de continuar necessrio entender brevemente o conceito de software
livre, que nada mais, nada menos, segundo PSL (2009), que disponibilizar o seu
cdigo fonte para ter a liberdade de se aperfeioar, modificar, estudar, distribuir e
copiar o software. Para entender melhor esse conceito, pense em liberdade deexpresso.
H vrias vantagens em se utilizar softwares livres, como informa o Sebrae
(2012), como exemplo, ele flexvel nas configuraes e incentiva o
desenvolvimento tecnolgico e na segurana. O custo tambm uma vantagem,
que diferentemente do softwareproprietrio que almeja lucrar, o softwarelivre feito
de forma que os desenvolvedores colaborem com todos e produza um software
nico, leve e na maioria das vezes gratuito, assim sendo, no necessria umamquina de ltima gerao para rodar o softwareque se tem em mente. Assim, o
custo reduzido para adquirir uma configurao boa e o simples fato de ser gratuito
ou ter custo de licena baixo, j torna o uso dele o benefcio principal.
Freire (2004) deu exemplo de uma loja como vantagem do uso de solues
livres: Por que pagar duas ou trs licenas de Windows, uma de SQLServere s
vezes do Microsoft Offices para executar um nico programa?. Respondendo
pergunta, isso pode ser feito com computadores ligados em rede por Linux com
KDE, MySQL e um programa em Java para controle de vendas. Bem mais
econmico.
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Porm em suas desvantagens, tem-se muita das vezes instalaes e
configuraes difceis, a interface para o usurio no nada uniforme, alm da falta
de pessoal para atualizar e suportar esses softwares. Muitos dispositivos, como por
exemplo impressoras antigas, na maioria das vezes no tem compatibilidade com
este tipo de software, e se tiver, so bem bsicos.
6.1. Situao da Software Developer
Durante o processo para anlise de ambiente da Software Developer, foi
encontrado e identificado alguns pontos potenciais para entrega de mais servios de
consultoria, entre eles est a recomendao do uso das ferramentas Brimir, Project
Libre, da plataforma sistmica Open Susee o desenvolvimento de um web site.
6.2. Subversion
A ferramenta Apache Subversion(Figura 7), segundo SVNBook (2009) um
sistema de controle de verso desenvolvida pela Apache SoftwareFoundation, onde
pode ser usado em vrias plataformas. Ele gerencia arquivos, documentos,
diretrios e alteraes feitas nos mesmos, o tempo todo, com isso pode-se verificarhistricos dessas alteraes e at conseguir verses antigas desses dados.
Essa ferramenta, segundo SVNBook (2009) proporciona versionamentos de
diretrios, histrico de verses efetivo, versionamentos de metadados, manipulao
consistente de dados, commits atmicos, escolha das camadas de rede,
ramificaes e rotulagem eficiente, e por fim, hackability.
Em versionamentos de diretrios, h a implementao de um sistema de
arquivos virtuais feito pelo Subversion. H um controle das verses e possuirastreabilidade perante as modificaes. Aqui arquivos e diretrios so versionados.
Em histrico de verses efetivo, tem-se a possiblidade de adicionar, excluir,
copiar e renomear tanto arquivos como diretrios.
Em versionamentos de metadados, os arquivos e diretrios tem chaves e
valores e um conjunto de propriedades que so associados com eles, assim, pode-
se inserir e criar chaves e valores que quiser. Depois um certo tempo as
propriedades adquirem verses.
Em manipulao consistente de dados, usando algoritmos diferentes a
forma como o Subversion diferencia os arquivos, da mesma forma em arquivos de
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texto e arquivos binrios, onde so compactados no repositrio.
Em commits atmicos, as modificaes so totalmente registradas ou no,
porque isso d a possibilidade de criar e registrar essas modificaes como blocos
lgicos pelos desenvolvedores.
Em escolha das camadas de rede, d a possibilidade de implementar novos
mecanismos de rede e de associar ao servidor Apache HTTP, d a vantagem de
estabilidade e interoperabilidade e acesso instantneo a recursos que j existem no
servidor como autenticao, autorizao, entre outros.
Em ramificaes e rotulagem eficiente, o Subversion faz a criao de rtulos e
ramos para copiar o projeto, esse processo semelhante a de um hard-link.
Em hackability, o Subversion implementado assim como um conjunto de
bibliotecas compartilhadas com APIs, tornando-o manutenvel e usvel por outras
aplicaes e linguagens.
Figura 7: Logo do Apache Subversion.
Fonte: Share Logo. Disponvel em Acessado em 16 de outubro de 2015
6.2.1. Arquitetura do Subversion
Em sua arquitetura, de um lado encontra-se o repositrio do Subversion, onde
fica mantido os seus dados versionados, e longe dele est o cliente Subversion,
onde cpias locais desses dados versionados so gerenciados, e no meio deles h
vrias rotas por vrias camadas para acesso ao repositrio (Figura 8). H tambm
algumas dessas rotas que partem de redes de computadores at os servidores, e
podem acessar o repositrio.
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Figura 8: Arquitetura do Subversion.
Fonte: SVNBook Disponvel em Acessado em 17 de outubro de 2015
6.3. Project Libre
Para auxiliar a gerncia de projetos, foi recomendado o uso do softwarelivre
chamado Project Libre (Figura 9). Este software se prope a ser uma alternativa
totalmente livre ao proprietrio Microsoft Project, podendo inclusive exportar arquivos
no formato do mesmo. Segundo a empresa Project Libre (2014), que d nome
ferramenta, j foi baixado mais de 1 milho e 750 mil vezes e possui compatibilidadecom Windows, Mace Linux. Esta ferramenta possui como clientes vrias empresas
grandes, entre algumas mostrados pela empresa Project Libre (2012) possvel
destacar IBM, Ciscoe AMD.
Figura 9: Logo do Project Libre.
Fonte: Project Libre. Disponvel em
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6.3.1. Caractersticas
Como caractersticas, esta ferramenta possui, o grfico de Gantt(Figura 10),vrios tipos de relatrios, interface amigvel, leve, gratuito e compatvel com os
arquivos de projeto do Microsoft Project. O grfico de Ganttpermite segundo Martins
(2008) que se possa resumir e monitorar uma srie de atividades que visam a
execuo de um projeto. Desta forma, todos os profissionais envolvidos podem
acompanhar de maneira intuitiva o andamento do projeto e as atividades
relacionadas.
Figura 10: Grfico de Gantt e Interface do Project Libre.
Fonte: Projetc Libre. Disponvel em
Acessado em 27 de Novembro de 2015.
6.3.2. Vantagens do Uso
Como vantagens, alm de ser livre e j possuir uma srie de vantagensagregadas a isso, um facilitador. Espinha (2014) relata que o uso de softwares
para gerenciamento de projetos ajuda os gestores a analisar a interao entre
essas tarefas e planej-las de forma eficaz, identificando caminhos mais vantajosos
a serem seguidos pela equipe durante a execuo. Isso ir ajudar a Software
Developera manter todos os processos de planejamento e execuo de projetos de
forma eficaz e rpida. Com relao especfica ferramenta Project Libre, uma
perfeita substituio gratuita para o softwaremais conceituado do mercado MicrosoftProject. Isso acaba ajudando e muito na reduo de custos.
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6.4. Open Suse
Com base nas observaes e anlises, chegou-se a uma soluo bemsimples com relao as mquinas com diferentes plataformas instaladas, que so as
de desenvolvimento SUN Solaris10 e testes IBM AIX 5.2. A soluo migrar todas
estas plataformas da empresa para uma nica s. A plataforma proposta foi o Open
Suse (Figura 11), que gratuito, livre e possui timas ferramentas de escritrio.
Segundo o site do Open Suse(2015), ele desenvolvido em cima do Kernel
Linuxe pertence atualmente a Novell, sendo atravs dela desenvolvido as verses
empresariais Enterprise Server, Enterprise Real Time, entre outras. O Open Suse
bem conhecido por ser fcil de usar, customizvel e ter grande segurana. A melhor
parte desta implantao que ele roda numa configurao de hardwaremnima, no
necessitando trocar as mquinas com frequncia.
Figura 11: Logo do Open Suse.
Fonte: Wikimedia. Disponvel em
Acessado em 27 de Novembro de 2015.
6.5. Brimir
Durante a consultoria e perante o problema que a empresa estava tendo com
os ticketsque reportam problemas, foi sugerido a ferramenta Brimir. Segundo Silotto
(2014), ele um softwarelivre para gerenciar ticketsde suporte e funciona em todas
as plataformas. As solicitaes so enviadas por e-mail, assim, j no mais
necessrio anotar em caderno, desta forma, os chamados so gerenciados commais comodidade e facilidade. Quando o usurio for abrir um chamado, no
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precisar acessar um painel de controle, mas sim envi-lo para uma caixa postal
especificada e assim ser registrada no help desk.
Ele uma aplicao desenvolvida em uma linguagem de programao
chamada Ruby, ela simples e poderosa e atravs do Ruby on Rails, que segundo
a Locaweb (2014) um frameworklivre, o desenvolvimento dele torna-se ainda mais
fcil. A interface simples do Brimir (Figura 12) facilita a jornada e toda mensagem
que registrada convertida em ticket. Um outro ponto interessante a possibilidade
de configurao, onde pode-se escolher qual e-mail ser utilizado por essa
ferramenta em seu uso.
Figura 12: Interface do Brimir.
Fonte: Tekzoom. Disponvel em Acessado em 26 de Novembro de 2015.
6.6. Internet
Segundo Rock Content (2014), a internet tem inmeras ferramentas paraajudar uma empresa a conseguir bons negcios e solues para empreender.
Atravs disso h alguns pontos interessantes.
6.6.1. Comrcio Eletrnico
O ato de de se realizar transaes por meio de dados eletrnicos chamado
segundo Unip (2012) de comrcio eletrnico. Como exemplo disso, uma empresa
cria um site e expe seus produtos como uma vitrine virtual. Essa magia acontece
em um ambiente eletrnico, com aplicaes e tecnologias de comunicao e
informao.
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6.6.2. Modelos de Negcio na Web
Os principais modelos de negcio na web segundo Rock Content (2014) soB2C, B2B e C2C. O B2C o mais conhecido e visto, onde vende-se produtos ou
servios para o consumidor final. timo jeito para comercializar e expandir. O B2B
igual ao B2C, porm voltado a transaes entre empresas, onde utilizado por
industrias, atacadistas, entre outros. Por fim, no C2C h a idia de que
consumidores vendam seus produtos diretamente para outros consumidores.
Existem tambm diversos outros modelos menos conhecidos e usados.
6.6.3. Aplicaes Web
Segundo Seibel (2008), aplicaes web so sistemas que executam em
ambientes distribudos, onde as partes do sistema podem executar em mquinas
diferentes comunicando-se via protocolo HTTP ou HTTPS.
Praticamente tem-se alguns exemplos simples dessas aplicaes web, como
um site para o comrcio eletrnico e buscadores como o Google, Yahoo, entre
outros. Os navegadores do a interfaceao usurio e a rede faz a comunicao com
o servidor webpara obteno de dados. Esses servidores so mquinas onde se
armazenam o contedo como pginas HTML, arquivos e as fontes do sistema.
6.6.4. Marketing na Internet
O marketingna internet ou e-marketing, segundo Corra (2010) o marketing
de produtos ou servios na internet. o esforo de informar, comunicar, promover e
vender esses produtos e servios feito pelas companhias, apresentando grandes
vantagens para pequenas e grandes empresas que queiram comercializar seuproduto online. Assim, os usurios e clientes podem ter mais acessibilidade e
interatividade com o mesmo. Tambm possvel a personalizao, quantificao,
dentre outros.
Algumas razes que fazem o marketingde internetser uma boa soluo a
atrao de novos clientes, novas formas de fazer negcio e assim por diante. Com
base nela, foi decidido uma estratgia de marketingpara Software Developerampliar
seus negcios, que o desenvolvimento de um web site.
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6.6.5. Web Site da Software Developer
Para melhorar o negcio da empresa foi proposto o desenvolvimento de umsite para apresentar seus servios e sistemas para o pblico em geral, podendo
desta forma ampliar seu alcance. Assim, com uma simples busca na internet feita
por um usurio interessado em empresas desenvolvedoreas de sistemas, pode-se
chegar facilmente na Software Developer. O site deve conter como so seus
sistemas, quais mdulos possuem, clientes, entre outros. preciso que o site
contenha texto objetivo e claro. Como consequncia disso, haver mais
contrataes e lucros.
7. QUALIDADE DE SOFTWARE
Com a obteno da certificao CMMI, a empresa garantir que seus
softwares desenvolvidos tero qualidade, ou seja, que apresentaro conformidade
com os requisitos. Desta forma, o cliente fica satisfeito e no h prejuzos para
ambos os lados, sendo bom para o negcio. Para isso primordial, como j
evidenciados vrias vezes, que haja a resoluo dos problemas enfrentados pela
Software Developer, que est empenhada nisso.
7.1. CMMI
CMMI uma metodologia criada pela SEI para ser um guia destinado a
melhorar os processos organizacionais e a habilidade desses em gerenciar o
desenvolvimento, a aquisio e a manuteno de produtos e servios (CANTOS,
2012). Ele possui 5 nveis de maturidade que vo do 1 ao 5. O nvel 1 o inicial,
nvel 2 gerenciado, nvel 3 definido, nvel 4 quantitativamente gerenciado e o nvel 5em otimizao.
De acordo com ISDBrasil (2006) no nvel 1 (inicial), os processos so caticos
e imprevisveis. No nvel 2, j h processos bsicos para gerenciamento de projetos,
tendo controle de escopo, prazo e custo. No nvel 3, ainda de acordo com ISDBrasil
(2006) um processo composto por atividades de gerenciamento e engenharia,
documentado, padronizado e integrado em um processo padro da organizao. No
nvel 4 os processos so quantitativamente compreendidos e controlados. Por fim,no nvel 5 h a melhoria contnua dos processos da organizao.
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Para se atingir os graus de maturidade, necessrio de acordo com Silveira
(2013) seguir um conjunto de prticas relacionadas que, quando so executadas
coletivamente, satisfazem um conjunto de objetivos considerados importantes para
alcanar sensveis melhoras nesta rea. Isso chamado de rea de processo. As
reas de processos so organizadas por nvel de maturidade.
No nvel 1 segundo Salvi (2012) no h reas de processo, j no nvel 2 as
reas so gerenciamento de requisitos, planejamento de projeto, acompanhamento
e controle de projeto, gerenciamento de acordo com fornecedor, medio e anlise,
garantia da qualidade de processo e produto, gerncia de configurao. No nvel 3,
as reas so desenvolvimento de requisitos, soluo tcnica, integrao de produto,
verificao, validao, foco de processo organizacional, definio de processo
organizacional, treinamento organizacional, gerenciamento integrado de projeto,
gerenciamento de riscos, anlise de deciso e resoluo. No nvel 4 so
desempenho de processo organizacional, gerenciamento quantitativo de projeto. E
por fim, no nvel 5 so gesto de processo organizacional, anlise causal e
resoluo.
A Software Developer contratou a consultoria Consulting com o objetivo deobter a certificao CMMI nvel 3, para isso necessrio atingir as reas de
processos desde o nvel 2 at o 3, como uma escada. A empresa Consulting se
utlizar das melhores boas prticas necessrias, normas e o que mais for
necessrio para que a Software Developerresolva suas deficincias e atinja o grau
de maturidade desejado.
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Figura 13: Nveis de Maturidade do CMMI.
Fonte: Devmedia . Disponvel em Aceessado em 27 de
Novembro de 2015.
7.1.1. Ascendncia ao Nvel 3 de Maturidade
A empresa Software Developernecessita de um modelo de maturidade para o
desenvolvimento de software para que a empresa possa ganhar mais espao no
mercado ao mesmo tempo em que utiliza suas prticas para aumentar a qualidade
de seus servios. O CMMI tem reconhecimento internacional, suas prticas pelo
mundo todo tm obtido excelentes resultados em relao a maior qualidade e
controle de todo processo de desenvolvimento de software.
O CMMI possui cinco nveis de maturidade, sendo que o primeiro
considerado uma empresa catica e com pouco ou nenhum controle de seus
processos e o quinto nvel uma empresa no somente controlada, mas tambm que
est sempre em busca da melhoria contnua de processos. Foi indicado para a
Software Developerque certificassem a empresa no CMMI nvel 3. Com o nvel 3 de
CMMI a empresa ter todos os processos bem definidos e gerenciados, aumentando
significativamente sua qualidade e diminuindo custos, tempo e recursos. O controle
de riscos seria mais eficiente e ao mesmo tempo com o certificado, ganhariam mais
espao no mercado.
Para que a empresa Software Developer atinja o nvel 3 do CMMI e para o
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cumprimento das reas de processos necessrias, foram utilizadas duas boas
prticas e uma norma de qualidade, o ITIL para gesto de servios de TI, o COBIT
para governana de TI e a norma ISO 9001 para qualidade de servios e produtos.
Foi usado tambm as solues j apresentadas para as deficincias da empresa.
Todos esses itens utilizados fornecem para a empresa o gerenciamento e controle
de todas as atividades e processos para que o desenvolvimento de software seja
controlado e definido.
Em relao a ISO 9001, foi utilizada toda a parte da norma que envolve a
documentao e o controle de procedimentos da empresa. Pela ABNT (2008), os
itens 4.0 e 5.0 da norma deixam bem claro para a empresa toda a importncia de se
padronizar e monitorar o processo. Para que seja mais bem entendido como
funcionam esses dois itens, ser resumido de maneira simples o que cada um
representa.
A parte da ISO 9001 que cuida da Gesto da Qualidade que se inicia no item
4.0, como informado pela ABNT (2008), tem como objetivo orientar as empresas
para que identifique, desenvolva e documente procedimentos que aumentem a
qualidade dos processos e servios prestados. Esses procedimentos devem estarsempre ao alcance de todos os funcionrios, para que possam sempre se apoiar
nele para exercer suas atividades. Mostra tambm a importncia de manter os
documentos atualizados e identificados, sempre deixando apenas a verso mais
nova desses documentos para consulta.
Esse item tambm foca na segurana dessa documentao, assim como a
segurana de todas as informaes que pertencem empresa. Ele diz que a
empresa precisa classificar seus documentos e informaes e que crie um sistemapara que seja controlado o acesso dessas informaes. Isso categorizando todas as
informaes com nvel de confidencialidade e de importncia para o funcionamento
da empresa. Suas principais atividades so requisitos gerais, requisitos de
documentao, manual da qualidade, controle de documentos e controle de
registros.
O item 4.0 um dos mais importantes e essenciais para que a empresa
consiga atingir nveis satisfatrios de qualidade. Sem essa documentao, essainformao armazenada, catalogada e divulgada para todos os funcionrios da
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empresa, a mesma poderia ser considerada uma empresa sem padres de
processos, comprometendo diretamente a qualidade de seu produto ou servio.
O item 5.0 da norma fala diretamente das obrigaes da direo, dos
executivos e dos lderes de manterem a qualidade, o padro e a busca sempre pela
melhoria continua de suas atividades. Esse item tambm mostra que o foco da
qualidade de seus servios e produtos deve ser sempre o cliente. A satisfao do
cliente algo de extrema importncia para a continuidade do negcio da empresa.
Neste item esto contidas as informaes primordiais para que os lderes da
empresa controlem a qualidade, desde ressaltar a importncia de se seguir os
procedimentos padres da empresa, como tambm em buscar incentiv-los a buscar
tambm melhorias para todos os processos. Os principais pontos a serem
ressaltados deste item so comprometimento da direo, foco no cliente, poltica de
qualidade, planejamento e anlise crtica. por meio desses processos que a
direo mantm a empresa alinhada e comprometida com a qualidade.
Claramente, precisa-se de uma direo e liderana empenhadas em manter e
disseminar as boas prticas de trabalho dentro da empresa. Manter os funcionrios
motivados e interessados sobre o que ocorre dentro da empresa tambm essencial para um relacionamento saudvel e eficaz. A comunicao, o controle, o
planejamento e as mtricas de qualidade de servio so essenciais para que a ISO
9001 seja efetivamente implementada. Essa parte de documentao essencial
para que a empresa possa comear a desenvolver softwares seguindo padres que
aumentem a chance de os projetos serem concludos com sucesso.
Para atingir o nvel 3, alm de todas solues j apresentadas para as suas
deficincias, ser utilizado todo o ciclo de vida do ITIL (planejamento estratgico,desenho de servio, transio, operao e melhoria contnua). Desta forma, sero
mostradas as solues para cada problema e no conformidade da empresa. O
COBIT ser utilizado para auxiliar a governana e a organizao de metas e
objetivos da empresa, assim como auxiliar no controle e monitoramento das
atividades e processos. J a ISO 9001 ter sua utilizao de suas normas
organizando a empresa e definindo processos e atividades a serem seguidas com a
inteno de padronizar a construo de software.
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7.1.2. Obteno da Certificao
Aps a consultoria prestada, uma outra empresa para fazer a avaliao foichamada, esta avaliao segundo ISDBrasil (2010) de 60 a 90 dias, alguns dias
sero de visita na empresa para coleta de dados. A equipe de avaliao liderada
por um Lead Appraiserou High Maturity Appraiser, que so autorizados pelo SEI. Ao
final, a prpria SEI analisa os dados da avaliao e atribui o nvel de maturidade de
acordo com a recomendao do Lead Appraiser. Essa certificao possui um prazo
de 3 anos.
A empresa Software Developerobteve sucesso na implantao do CMMI nvel
3, este projeto exigiu grandes investimentos, esforo e trabalho. Desta forma, a
empresa Software Developer pretende se consolidar como uma das melhores
empresas desenvolvedoras de software do pas e mais uma vez, a Consulting
provou porque uma das mais visadas no mercado de consultoria.
8. GESTO DA QUALIDADE
Aps a obteno da certificao CMMI, para manter a gesto da qualidade
nos processos e melhoria contnua, a consultoria Consultingrecomendou tambm o
uso do PDCA. Segundo Faria (2008), ele um mtodo amplamente aplicado para o
controle eficaz e confivel das atividades de uma organizao. Isso feito
principalmente com o objetivo de controlar e melhorar processos e produtos, visando
a melhoria continua dos mesmos.
Ainda segundo Faria (2008), o PDCA constitudo das etapas de plan, do,
checke act, ou seja, planejar, fazer, verificar e agir. No plan feito o planejamento
com cautela, no doexecuta-se o plano, no check feito a anlise dos resultadosobtidos e no act feito as correes de acordo com o que foi encontrado na anlise
anterior.
O uso do PDCA agregado a norma de gesto de qualidade como a ISO,
tendem a garantir uma maior eficcia quanto a gesto implementada, para que a
mesma funcione de forma coesa e eficaz, agregando valor aos servio prestados
pela Software Developer.
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9. EMPREENDEDORISMO
Conforme explica o site Significado (2012), empreendedorismo resolver umproblema ou situao complicada. Tambm fazer seu negcio tornar-se mais
lucrativo, identificando oportunidades. Desta forma, a empresa Software Developer
demonstrou uma grande viso empreendedora ao contratar a consultoria Consulting
para realizar uma proposta ousada, mas eficaz, de melhoria em todo o processo de
desenvolvimento e documentao, antecipando assim, o que poderia ser um declnio
ainda maior da organizao como um todo.
Atravs disso, fez-se com que fosse possvel tomar medidas para melhoria
continua do processo e agregar valor ao negcio da empresa visando manter um
ambiente produtivo, organizado e com regras de trabalho padronizadas. A Software
Developer tambm buscar se inovar cada vez mais, desenvolver novos produtos,
aplicar novas ideias, ter atitude perante o mercado, entre outros, com o objetivo de
alavancar cada vez mais seu negcioe ser bem sucedida.
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CONSIDERAES FINAIS
Este projeto teve como finalidade a obteno da certificao CMMI nvel 3 e a
soluo de todas as deficincias nos processos da Software Developer. Para atingir
esta meta, foi contratada a empresa de consultoria Consulting, onde fez-se o estudo
do ambiente e constatou alm dos vrios problemas mencionados, mais alguns
pontos para entrega de mais servios de consultoria.
A Consultingse utilizou das recomendaes de vrias boas prticas e normas
para solucionar os problemas enfrentados pela Software Developer. Dentre este
apanhado, o ITIL mostrou-se eficaz para solucionar os problemas de atualizao que
paralisava o ambiente do cliente por horas, o COBIT auxiliou de forma eficiente a
governana e a organizao dos objetivos e metas da empresa, por fim, a ISO 9001
e o PMBOK ajudou a gerenciar os projetos de forma sistemtica e a gesto da
qualidade na empresa.
O uso de softwareslivres tambm se constatou como sendo uma boa opo
para reduo de custos e apoio nos processos da organizao. A ferramenta Project
Libre facilitou o gerenciamento de projetos, o Subversionajudou com o registro dealteraes, o Brimir demonstrou-se como sendo uma excelente ferramenta para
gerenciamento de ticketse a plataforma Open Suse atestou-se como sendo segura
e robusta.
Atravs da resoluo das deficincias da Software Developere a aplicao do
conjunto de normas e boas prticas, buscou-se a certificao CMMI, onde as
mesmas ajudaram no cumprimento das reas de processo necessrias para atingir
objetivo de ascender ao nvel 3 de maturidade. Aps a certificao houve umamelhora gigantesca na qualidade de seus produtos e servios, assim, os clientes
passaram a ficar satisfeitos.
Mantendo tudo o que foi implantado e com a aplicao de algumas tcnicas
de gesto da qualidade, empreendedorismo e desenvolvimento de um web sitepara
marketingda prpria empresa, a Software Developerpretende estabelecer-se como
sendo uma das melhores do Brasil no ramo de desenvolvimento de software, e
graas a consultoria prestada pela empresa Consulting, isto no mais impossvel.
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APNDICE A DESENVOLVIMENTO
Acordo de Nvel de Servio
Verso 1.0
01/12/2015
ACORDO DE NVEL DE SERVIO PARA O SERVIO DESENVOLVIMENTO
Este acordo entre feito entre e .
O acordo compreende a proviso e suporte ao servio DESENVOLVIMENTO DE
SOFTWARE.
Este acordo mantm-se vlido at ser substitudo por um acordo revisto e aprovado
mutuamente pelos signatrios abaixo. O acordo ser revisto anualmente. Pequenas
mudanas podem ser registradas no formulrio no final do contrato, desde que sejam
mutuamente aprovados pelas duas partes.
Signatrios:
Nome: Software Developer Data 02/12/2015
Nome: ..............................................................Data. ...............
Descrio do Servio:
O Servio DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE consiste em: Desenvolver um Software
para auxiliar a contabilidade da empresa.
Horrio do Servio
Uma equipe de exatos Cinco funcionrios realizar uma fora-tarefa para o desenvolvimento
do software solicitado Escala: 9x5x pode variar de 3 a 6 meses (nove horas por dia x
cinco dias por semana x 3 a 6 meses no ano).
Condies especiais: Fins de semana: No caso da urgncia da entrega do software ou de
algum mdulo especfico, pode-se solicitar o servio de desenvolvimento expresso, no qual
os funcionrios trabalharo aos finais de semana at que se conclua o projeto. Plano
executvel aps a aprovao do cliente. Valores podero sofrer acrscimo.
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Disponibilidade do Servio
O servio ser entregue num prazo mximo de 6 (seis) meses e contar com uma taxa de
eficincia de 98%, podendo assim ser revistos os valores em caso de descumprimento da
meta
Confiabilidade
O nmero de rupturas de servio toleradas ser de no mximo 1 (uma) por ms de
desenvolvimento. As mesmas sero documentadas e exportadas ao Balance Score Card
para visualizao e controle do SLA pelo Cliente.
Suporte ao Cliente
O contato dever ser feito atravs do nmero (11) 4488-8544, das 8:00 am s 18:00 pm. No
caso da necessidade do contato fora desse horrio, preencher o formulrio de impacto x
urgncia para anlise de um plantonista ou consultar o Balance Score Card e verificar as
informaes pertinentes ao desenvolvimento do software.
A chamada dever durar em mdia 10 minutos aps a identificao do problema ou dvida.
Desempenho do Servio
Este servio foi concebido para criao de um software. Quaisquer mudanas drsticas
devem ser comunicadas imediatamente ao Service Desk.
Continuidade dos Servios de TI
Todo progresso ser salvo em um Servidor externo e em HDs externos para o caso de
perdas de dados ou consultas posteriores.
Segurana
Todo o processo de criao dever ser documentado, tabelas, diagramas, mdulos e etc, e
arquivados na prpria empresa para evitar vazamento de informaes ou possveis
vulnerabilidades no Software.
Cobrana
20% do projeto dever ser pago no primeiro ms de desenvolvimento, o restante poder ser
acordado entre a empresa conforme sua disponibilidade e maleabilidade.
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Revises do Servio
As metas de servio devero ser revistas todo ms atravs de uma reunio com o cliente e
o gestor da equipe de desenvolvimento.
Folha de Emenda
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APNDICE B IMPLANTAO
Acordo de Nvel de Servio
Verso 1.0
01/12/2015
ACORDO DE NVEL DE SERVIO PARA O SERVIO IMPLANTAO
Este acordo entre feito entre e .
O acordo compreende a proviso e suporte ao servio IMPLANTAO DO SISTEMA.
Este acordo mantm-se vlido at ser substitudo por um acordo revisto e aprovado
mutuamente pelos signatrios abaixo. O acordo ser revisto anualmente. Pequenas
mudanas podem ser registradas no formulrio no final do contrato, desde que sejam
mutuamente aprovados pelas duas partes.
Signatrios:
Nome: Software Developer.........Data: 02/12/2015.
Nome...........................................Data. ...............
Detalhes de alteraes anteriores: (se aplicvel):
Descrio do Servio:
O Servio IMPLANTAO DO SOFTWARE consiste em: Implantar o software desenvolvido,
por mdulos, at que o mesmo esteja totalmente integrado aos processos da empresa.
Horrio do Servio
O nmero de funcionrios disponibilizados para a implantao depender do tamanho do
software a ser implantado, sendo 1 (um) funcionrio numa escala 8 x 5 x 1 ( oito horas por
dia, durante cinco dias da semana, por uma semana) para softwares bsicos; de 2 (dois) a 4
(quatro) funcionrios, numa escala 8 x 5 x 2 3 (oito horas por dia, cinco dias por semana,
por duas trs semanas); de 4 (quatro) a 6 (seis) funcionrios numa escala 8 x 5 x 12 ( oito
horas por dia, cinco dias por semana, por at doze semanas)
Condies especiais para excees: Fins de semana: No caso da urgncia da