PETROBRAS - vestcon.com.br · apostila, as traduções e os gabaritos das provas inseridas no ﬁ...

2011

Edgard Antônio Lemos AlvesMarcos David Soares do SantosAlexandre Hartmann Monteiro

Língua Inglesa e Estratégica Empresarial

ADMINISTRADOR JÚNIORNível Superior

PETROBRASPETRÓLEO BRASILEIRO S.A

© 2011 Vestcon Editora Ltda.

Todos os direitos autorais desta obra são reservados e protegidos pela Lei nº 9.610, de 19/2/1998. Proibida a reprodução de qualquer parte deste material, sem au-torização prévia expressa por escrito do autor e da editora, por quaisquer meios empregados, sejam eletrônicos, mecânicos, videográfi cos, fonográfi cos, reprográ-fi cos, microfílmicos, fotográfi cos, gráfi cos ou outros. Essas proibições aplicam-se também à editoração da obra, bem como às suas características gráfi cas.

Título da obra: Adendo – PETROBRASLíngua Inglesa e Estratégia Empresarial

Autores:Edgard Antônio Lemos Alves • Marcos David Soares do Santos

Alexandre Hartmann Monteiro

DIRETORIA EXECUTIVANorma Suely A. P. Pimentel

PRODUÇÃO EDITORIALMaria Neves

SUPERVISÃO EDITORIALReina Terra Amaral

SUPERVISÃO DE PRODUÇÃOLuciana S. D. Santos

EDIÇÃO DE TEXTOIsabel Cristina Aires LopesMicheline Cardoso Ferreira

CAPARalfe Braga

ILUSTRAÇÃOHumberto A. Castelo Branco

PROJETO GRÁFICORalfe Braga

ASSISTENTE EDITORIALSamyra Campos

ASSISTENTE DE PRODUÇÃOGabriela Tayná Moura de Abreu

EDITORAÇÃO ELETRÔNICAAntonio Gerardo PereiraDiogo Alves

REVISÃOCarolina CruzÉrida CassianoGiselle BerthoJúlio César M. FrançaKátia RibeiroPriscila Almeida

SEQUENCIADORACláudia Freires

ESTAGIÁRIARenata Passos Morgado

SEPN 509 Ed. Contag 3º andar CEP 70750-502 Brasília/DFSAC: 0800 600 4399 Tel.: (61) 3034 9576 Fax: (61) 3347 4399

www.vestcon.com.brPublicado em Janeiro/2011

(A1-AP297)

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AVALIANDO SEUS CONHECIMENTOS

As duas seções seguintes visam avaliar seus conhecimentos básicos da língua inglesa.

Word Comprehension – Compreensão de Palavras

Orientação: cada palavra da coluna à esquerda tem uma palavra cor-respondente dentre as quatro opções à direita, que deverá ser sublinhada.

Exemplo:

shut – watch close sleep need

Nesse exemplo, a palavra que mais se aproxima em signifi cado à palavra shut é close. Portanto, a palavra close foi sublinhada.

Continue o exercício abaixo.

1. aid – help pain race value2. amusing – funny straight proper real3. answer – reply return touch save4. attempt – destroy mention try die5. begin – feel leave start promise6. beneath – within under around beside7. center – middle peace school path8. certainly – usually very surely suddenly9. chair – paper truth hill seat10. command – catch order burn treat11. correct – same long right quiet12. desire – open want marry paint13. discover – refuse sail travel fi nd14. enjoy – like offer remove surprise15. entire – young whole open proper16. fi ght – labor ship plant battle17. fi nish – guess complete grow divide18. hurry – seek taste rush wash19. imagine – tie suppose wait obey20. labor – trip work strength letter21. large – yellow round big middle22. liberty – freedom mistake family method23. lift – raise practice smile meet24. little – small brave same late25. near – pretty small real close26. noise – sound maid company poem

LÍNGUA INGLESA E ESTRATÉGIAEMPRESARIAL

Edgard Antônio Lemos Alves / Marcos David Soares do Santos /Alexandre Hartmann Monteiro

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27. observe – promise pull watch turn28. obtain – get turn hang enter29. occur – reach happen gather thank30. people – gardens methods papers folks31. perhaps – always maybe truly therefore32. permit – smile open allow move33. purchase – step buy listen dream34. quick – modern safe fast fresh35. recall – trade understand throw remember36. receive – cry get wonder mean37. remain – stay laugh watch trade38. request – wave ask ride care39. several – nice narrow proud some40. sick – full true different ill41. silent – valuable warm still human42. simple – ready short easy daily43. single – thin one wide rich44. speak – point talk hope see45. strike – wait trust fear hit46. suffi cient – possible tall broken enough

Sinônimos e Antônimos

Orientação: cada item apresenta duas palavras cujos signifi cados são sinônimos ou antônimos. Se as duas palavras possuírem signifi cados semelhantes, sublinhe a letra S. Se elas possuírem signifi cados opostos, sublinhe a letra A.

Exemplos:stop go S Aspeak talk S A

Continue o exercício abaixo.1. alive dead S A2. almost nearly S A3. awake asleep S A4. calm quiet S A5. cease stop S A6. certain sure S A7. cheap expensive S A8. choose select S A9. completely entirely S A10. consent agree S A11. dangerous safe S A12. depart leave S A13. diffi cult easy S A14. dirty clean S A15. distant near S A16. drop lift S A17. dry wet S A

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18. employ hire S A19. enjoy like S A20. enter leave S A21. few many S A22. fi nd lose S A23. forget remember S A24. friend enemy S A25. full empty S A26. funny amusing S A27. future past S A28. gift present S A29. glad happy S A30. hurt injure S A31. journey trip S A32. joy happiness S A33. late early S A34. locate fi nd S A35. long short S A36. low high S A37. much little S A38. narrow wide S A39. never always S A40. night day S A41. public private S A42. ready prepared S A43. rich poor S A44. rough smooth S A45. same different S A46. sell buy S A47. sorrow joy S A48. strong weak S A49. succeed fail S A50. tall short S A51. terrible awful S A52. top bottom S A53. true false S A54. ugly beautiful S A55. under over S A56. war peace S A57. work rest S A

SINÔNIMOS E ANÁLOGOS RELEVANTES PARA PRO-VAS DE CONCURSOS PÚBLICOS

AO MESMO TEMPO QUEeven as

ANTERIORformer, prior, previous, preceding, antecedent

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CENTRAL, NO MEIOmidst, middle, core, hub

CENTRAL, MAIS IMPORTANTEcore, gist

COMO SEMPREas ever

DIFERENTEdifferent, diverse, divergent, disparate, various

DIFÍCIL, COMPLICADO, SEVEROburdensome, troublesome, hard, severe, rough, harsh, strict, diffi cult

ESBOÇOoutline, sketch

ESTÁVELsteady, fi xed, stable, controlled

FÁCIL, TRANQUILO, TOLERANTEeasy, smooth, tolerant, lenient, merciful, mild, soft

FORTE, POTENTE strong, powerful, potent, forceful, robust, sound, healthy, intense, fi erce

FRACOweak, feeble, frail, fragile, decrepit, powerless, impotent, faltering

GASTOspending, expenditure, expenses

IMPOSSÍVELimpossible

IMPROVÁVELimprobable, unlikely

INTERNACIONAL, ESTRANGEIRO, EXTERIORinternacional, offshore, abroad, foreign, overseas

NACIONALnational, onshore, domestic

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NÃO MAIS, JÁ NÃOno longer

NOTÁVEL, VISÍVELremarkable, noticeable, prominent, outstanding, conspicuous, striking

OBJETIVOaim, goal, target, objective, purpose

OBSTÁCULOS, DIFICULDADESobstacles, travails, hurdles

PARA, A FIM DEso as to, in order to, to

PESSIMISMOgloom, hopelessness

PESSIMISTAbleak, gloomy, hopeless, pessimist

POR EXEMPLOfor example, for instance

POSTERIOR, PRÓXIMO, SEGUINTElatter, forthcoming, upcoming, next

PRESTES Aon the verge of, likely to, about to, on the brink of, to the point of

PROVÁVEL, POSSÍVELprobable, possible, likely

QUASEalmost, nearly, approximately, roughly, close to, well-nigh, about, as much as

QUESTÃO, ASSUNTOmatter, subject, issue

RESPONSÁVEL, CONFIÁVELliable, responsible, accountable

RESULTADO, CONSEQUÊNCIAoutcome, result, consequence, issue

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SEMELHANTE, SIMILARsimilar, like, alike, akin, analogous, parallel, uniform, identical, equal, tan-tamount

SÉRIOsomber, serious, grave, solemn, staid, sober, earnest

ÚNICOonly, sole, single

VOLUME, QUANTIDADE, TOTALamount, sum, total, volume, aggregate

VERBOS

ALCANÇARaccomplish, achieve, effect, fulfi ll, discharge, execute.

AMENIZAR, ALIVIAR, ATENUAR, ABRANDARmitigate, allay, relieve, alleviate, lighten, assuage

ATINGIR, REALIZARachieve, attain, accomplish

AUMENTARincrease, raise, rise, enlarge, widen, protract, augment, hike, surge

BUSCAR, PROCURARseek, search, look for

CAIR, CAIR RAPIDAMENTE, MERGULHARslump, fall suddenly, drop, plunge (into), tumble

COMEÇAR, INICIARbegin, commence, start, initiate

CONFIAR, DEPENDERtrust, rely on, depend on

CONSIDERARconsider, regard, reckon, account, take into account, take account of , take into consideration, deem, count

CONTRATARhire

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DEMITIRfi re, dismiss

DERROTARdefeat, rout, conquer, vanquish, subdue, reduce, overthrow, beat

DESISTIRquit, resign, give up

ENFRAQUECERweaken, undermine, enfeeble, debilitate, sap, wane, subside

ESCONDERhide, conceal, disguise, mask, cloak, dissemble

EVITARshun, avoid, evade

EXIGIR, PEDIRdemand, claim, request, require, ask

EXPLORARexploit (para obter vantagem); explore (buscar e descobrir)

FALHARfail

INCLUIRinclude, encompass

LIDAR COMdeal with, cope with, tackle, address, handle, treat, manage, face

LIDERAR, CONDUZIRlead, guide

LIMITAR, RESTRINGIRlimit, restrain, curb, hinder

LIVRAR-SE DEget rid of, scrap, throw away

LUTAR, DISCUTIRfi ght, quarrel, wrangle

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MELHORARimprove, better, boost, advance

OBTER, ADQUIRIR obtain, get, acquire

PARAR, CESSAR, IMPEDIRstop, cease, quit, impede, stem [este é diferente de stem from (originar)]

PARECERseem, look, appear

PASSAR POR, SOFRER (uma experiência)undergo

POSSUIRown

PREOCUPAR, SURPREENDERrattle, faze, worry

PRODUZIRyield

PROIBIRforbid, prohibit

REDUZIRreduce, decrease, lessen, diminish, abate, dwindle, shorten, curtail, retrench (costs), abridge, abbreviate, mitigate, slash, cut, dim

RECUSARrefuse, reject, repudiate, spurn, deny

REFORÇAR, SUSTENTARunderpin, support, uphold, champion, advocate, sustain, back

SATISFAZERsatisfy, fulfi ll

SUPERARsurmount, overcome

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INGLÊS INSTRUMENTAL

Introdução

Primeiramente, o aluno precisa aceitar que só haverá entendimento de uma língua se essa for dominada.

O Inglês Instrumental proposto neste material de autoestudos dá-se pela memorização de palavras (instrumentos) formadoras do esqueleto de textos, por meio de exercícios gramaticais que permitirão leitura e compreensão facilitadas.

Chamaremos as palavras de instrumentos, que podem ser:– Instrumentos essenciais: ocorrem com mais fre quência em textos.– Instrumentos ocasionais: ocorrem com menos frequência em textos.É importante entender que os instrumentos ocasionais podem se

tornar essenciais para um determinado grupo de leitores. Pense nos ana-listas de sistemas, por exemplo. Eles utilizam um vocabulário que deixa de ser ocasional e passa a ser essencial, o que, para outros profi ssionais, é dispensável. Sem esse vocabulário, o analista de sistemas, nesse caso, não consegue manifestar a linguagem da computação adequadamente. O mesmo ocorre com os demais profi ssionais de outras áreas, com sua linguagem particular, técnica e, portanto, essencial.

Os exercícios propostos são de tradução, associação e estratégias de leitura, essenciais para a resolução de provas. Seguem, ao fi nal da apostila, as traduções e os gabaritos das provas inseridas no fi nal do conteúdo, bem como a gramática básica da língua inglesa.

Lembre-se: “Sem o conhecimento da língua, não haverá comunicação”; por isso, tenha sempre um dicionário ao seu alcance.

As frases utilizadas neste material foram, em sua maio ria, extraídas do Cambridge International Dictionary of English. Cambridge University Press, London, 1995.

A tradução desenvolve três qualidades essen ciais na aprendizagem de todas as línguas: precisão, clareza e fl exibilidade. Treina o apren-diz a procurar (fl exibilidade) pelas melhores palavras (precisão) para transmitir aquilo que se quer dizer (clareza). (DUFF, 1987, p. 7)

Para complementação de seus estudos, recomendo os seguintes sites:

Writing and grammar exerciseshttp://www.dianahacker.com/writersref/index.htmlhttp://www.dianahacker.com/writersref/fl ash/gm_ menu.aspselecionar: BASIC GRAMMAR GRAMMATICAL SENTENCES

Dictionarieswww.m-w.com/dictionary.htmwww.m-w.com/

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www.dictionary.cambridge.org/http://www.yourdictionary.com/http://dictionary.law.com/default2.asphttp://dictionary.reference.com/

Translatorshttp://world.altavista.com/http://www.systransoft.com/index.htmlhttp://www.freetranslation.com/http://www.babylon.com/http://www.free-translator.com/

Prossigamos, agora, com os instrumentos essenciais.

INSTRUMENTOS ESSENCIAIS 1

O objetivo dessa seção é fi xar, através de exercícios, alguns constituintes básicos de qualquer texto.

inEM (ideia principal)*

+

onat

for PARA

PORto A the O(S), A(S)

ofDE

a / an UM, UMAfrom

this ESTE, ESTA, ISTObetween

ENTREamong these ESTES, ESTAS

with COM that ESSE, ESSA, AQUELE, AQUELA, ISSO, AQUILO

without SEM those ESSES, ESSAS, AQUELES, AQUELAS

before ANTES (DE)

after DEPOIS (DE)

about SOBRE, ACERCA DE,APROXIMADAMENTE

* in também signifi ca dentro; on também signifi ca sobre.

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Verbo (be) + verbo + ing = em geral, lê-se no gerúndio.e.g.: I am working. (Eu estou trabalhando.)Verbo (be) + verbo – ing = em geral, lê-se na voz passiva.e.g.: The car was washed by John. (O carro foi lavado por João.)Obs.: a) A partícula by (= por) normalmente acompanha essa estrutura frasal

(voz passiva).Nota-se que estamos comparando as vozes ativa e passiva.b) Atenção! Na frase, “They are committed to working hard”, não há voz

passiva, mas um verbo de ligação (are) e um adjetivo (committed) – Eles estão comprometidos a trabalhar duro. Portanto, atente para a construção da frase.

Lembrete!to be: forma infi nitiva (ser / estar)be: forma imperativa / forma mais simplesam / are / is: tempo presentewas / were: tempo passadobeen: particípio passado (sido / estado)


• that : traduza por (que). Caso não sirva, use esse(a), aquele(a), isso, aquilo. Serve para se referir a pessoas e coisas. Obs.: em orações explicativas, seu uso é vedado.

• which – traduza por (que) ou a(s) qual(is); o(s) qual(is). Serve para se referir a coisas.

• who – traduza por (que) ou (quem). Serve para se referir a pessoas.• Verbo (have / has) + verbo – ing (particípio passado) = em geral,

despreza-se a leitura do have/has e had lê-se no passado o verbo sem ing.

e.g.: I have worked a lot these days. (Eu trabalhei muito estes dias.) A tradução dessa frase pode ser feita de outra maneira, “Eu tenho

trabalhado muito estes dias”. As duas traduções são possíveis. Se o texto der a ideia de ação que se iniciou no passado e ainda não terminou, use a última tradução, mas se ele der a ideia de passado, somente, use a primeira tradução.

Note: Se had + verbo – ing, então todos os verbos serão lidos. e.g.: I had worked a lot before she got home. (Eu tinha trabalhado

muito antes de ela chegar em casa.)• Alguns verbos auxiliares Will: lê-se o próximo verbo no futuro do presente. Would: lê-se o próximo verbo no futuro do pretérito.

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• Verbos auxiliares utilizados em negativas e interro gativas quando o verbo be encontra-se ausente.

Do: lê-se o próximo verbo no presente simples. Does: lê-se o próximo verbo no presente simples. Did: lê-se o próximo verbo no passado simples. Note: A diferença entre as frases I worked a lot yesterday e I have

worked a lot these days está no advérbio de tempo (yesterday – tempo defi nido; these days – tempo indefi nido). Gramaticalmente, tem-se past simple (tempo defi nido) e present perfect (tempo indefi nido), respectivamente.

Lembrete!to have – forma infi nitiva (ter)have – forma imperativa / forma mais simpleshave / has – tempo presentehad – tempo passadohad – particípio passado (tido)

Word Formation 1Associe as palavras à esquerda com os correspondentes signifi cados

à direita.

ADJECTIVE + ITY = NOUN

1) complex + ity = a) complexidade complexity b) capacidade, poder, 2) familiar + ity = efi ciência familiarity c) informalidade, intimidade; 3) uncertain + ty = familiaridade uncertainty d) incerteza 4) capable + ity = capability

ADJECTIVE + -LY = ADVERB

1) certain + ly = a) anteriormente certainly b) com olhar / de forma2) former + ly = crítica; de forma danosa formerly c) certamente3) critical + ly = critically

INSTRUMENTOS ESSENCIAIS 4Verbos Modais

1) must = (have) to = (have) got to = dever, ter que (obrigação; extrema necessidade).

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must também tem a ideia de possibilidade (e.g. Carol must be sick – “Carol deve estar doente” – é extremamente provável que Carol esteja doente).

2) might, may, can = poder: a) possibilidade; b) permissão (nesse caso, pode-se usar (be) allowed to = estar autorizado a. might pode ser usado com a ideia de should. (e.g. That woman

was so rude – she might (=should) have apologized.)

3) can (presente) / could (passado) = poder, conseguir, ser capaz de = (be) able to (capacidade, habi lidade). could também tem a ideia de sugestão (e.g. We could go for a walk

after work tomorrow).

4) should = ought to = dever, é bom que (necessidade, sugestão, con-selho = advice). should pode apresentar a ideia de possibilidade (e.g. Should you

(=If you) ever need anything, please don’t hesitate to contact me – Se você precisar de qualquer coisa, não deixe de falar comigo)

should pode apresentar a ideia de would (e.g. We should (=would) like to invite you for dinner next week.)

5) had better = dever, é melhor que (é mais enfático que should e ought to).

6) used to = costumava (hábitos antigos).

7) (be) used to (verb+ing) = estar acostumado a (verbo) (e.g. Michael is used to working hard – Michael está acostumado a trabalhar muito).

8) would rather = preferir

Lembrete!to do – forma infi nitiva (fazer)do – forma imperativa / forma mais simplesdo / does – tempo presentedid – tempo passadodone – particípio passado (feito)

Word Formation 2VERB + -ION / -ATION / -ITION / -ISION = NOUN

1) adapt + ation = a) integração adaptation b) amenização, suavização2) apply + ation = c) informação application d) adaptação

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3) disrup + tion = e) inscrição, conexão, disruption aplicação, uso, dedicação,4) inform + ation = aplicativo information f) interrupção5) integrate + ion = integration6) mitigate + ion = mitigation


VERBO THERE + (BE)

THERE

isHÁ

are

was HAVIAHOUVEwere

will beis/are going to be HAVERÁ

would be HAVERIA

THERE

has been HOUVEhave been

had been TINHA HAVIDO

must be DEVE HAVER (“TEM DE HAVER, TEM QUE HAVER”)

has to behave to be

should beDEVE HAVER (“É BOM QUE HAJA”)

ought to be

may bePODE HAVER (“É POSSÍVEL QUE HAJA”)might be

can be PODE HAVER (“É CAPAZ QUE HAJA”)

could be PODIA HAVER, PODERIA HAVER

used to be COSTUMAVA HAVER

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Adjetivo seguido de -er, intensifi ca o adjetivo.bigger than– big (grande) + er = maior queAdjetivo seguido de -est, intensifi ca o adjetivo.the biggest – big + est = o maiorLembre que verbo seguido de -er determina uma função.teach (ensinar); teacher – professor.(curto, baixo) short – shorter – the shortest(pequeno) small – smaller – the smallest(alto) high – higher – the highest(baixo) low – lower – the lowest(fácil) easy – easier – the easiest(tranquilo, educado) smooth – smoother – the smoothest

Note Use o comparativo para comparar duas coisas. Which of these two brands of soap is better? (= Qual destas duas

marcas de sabonete é melhor?) Use o superlativo para comparar três ou mais coisas. Though Newman and Carry are impressive, Smith is the most qua-

lifi ed of the three candidates running for mayor. (= Apesar de New-man e Carry serem muito bons, Smith é o mais qualifi cado dos três candidatos disputando para o cargo de prefeito.)

Comparação irregular(bom) good – better – the best(mau) bad – worse – the worst(pouco) little – less – the least(distante) far – farther – the farthest (dist. espa cial)(distante) far – further – the furthest (dist. temporal)I can’t see any farther than about ten meters because of the fog.(Eu não consigo enxergar além de dez metros devido à neblina.)We discussed the problem, but we didn’t get much further in ac-

tually solving it.(Nós discutimos o problema, mas não avançamos muito no sentido de

realmente resolvê-lo.)As palavras more e the most formam, respectivamente, o comparativo

e o superlativo de superioridade da maioria das palavras com duas ou mais sílabas.

(inteligente) intelligent – more intelligent – the most intelligent(poderoso) powerful – more powerful – the most powerful(empolgante) exciting – more exciting – the most exciting(útil) helpful – more helpful – the most helpful

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* Para adjetivos mais longos, usa-se more e most (ou less e least). Podemos dizer:

more exciting (=mais empolgante) ou less exciting (menos empolgan-te) – the most exciting (=o mais empolgante) ou the least exciting (=o menos empolgante)

more helpful ou less helpful – the most helpful ou the least helpful

NoteMost anterior a adjetivo ou advérbio signifi ca mais.Most anterior a substantivo signifi ca maioria.

Michael is the most intelligent person I know. (Michael é a pessoa mais inteligente que eu conheço)

The department needs three more computers in order to work most effectively.

(O departamento precisa de mais três computadores para trabalhar mais efi cazmente.)

In this university, most of the students are from the Chinese community.(Nesta universidade, a maioria dos alunos são da comunidade chinesa.)


Quando dois ou mais substantivos estiverem sequen ciados, leia-os de trás para frente usando a preposição “de” (lembrando-se de que pode ocorrer ’s entre eles).

e.g.:The Conservative Party’s foreign policy. (A política estrangeira do Partido

Conservador.)My jacket is here and Carl’s is over there. (Minha jaqueta está aqui e a

do Carl está bem ali.)The Pacifi c Northwest fi ber company. (A companhia de fi bra do noroeste

do Pacífi co.)Bush’s decision turned the country’s economy upside down. (A decisão

de Bush virou a economia do país de cabeça para baixo.)Verbos no gerúndio, quando não precedidos por be, podem ser lidos

ou no gerúndio ou no infi nitivo ou como substantivos ou como adjetivos. (Em caso de dúvida, tente nesta ordem: gerúndio, infi nitivo, substantivo, adjetivo).

e.g.: Communications means methods of sending messages.( ) enviando( ) enviar( ) envio( ) enviadas

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Lembrete!to take – forma infi nitiva (tomar / levar / pegar)take – forma imperativa / forma mais simplestake / takes – tempo presentetook – tempo passadotaken – particípio passado (tomado / levado / pego)


Word Formation Suffi xes

ADJECTIVE + NESS = NOUN*conscious + ness = consciousnesseffective + ness = effectiveness

VERB + ANCE / ENCE = NOUN*assist + ance = assistanceadhere + ence = adherenceVERB + MENT = NOUN*agree + ment = agreementdevelop + ment = development

ADJECTIVE + EN = VERBdeep + en = deepenstrength + en = strengthen

ADJECTIVE + IZE/ISE = VERBreal + ize = realize central + ize = centralize

ADJECTIVE + LY = ADVERBapproximate + ly = approximatelybasic + ly = basically

NOUN* + AN / IAN / EAN = NOUNhistory + ian = historianEurope + ean = European

NOUN* + ISH = ADJECTIVEfool + ish = foolishshort + ish = shortish

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NOUN* + LY = ADJECTIVEfriend + ly = friendlycoward + ly = cowardly

VERB / NOUN* + FUL = ADJECTIVEpower + ful = powerfulhope + ful = hopeful

VERB + AL = NOUN*approve + al = approvalremove + al = removal

VERB + ER / OR = NOUN*collect + or = collect oremploy + er = employer

VERB + AGE = NOUN*use + age = usagebreak + age = breakage

ADJECTIVE / NOUN* + ISM = NOUN*modern + ism = modernismconsumer + ism = consumerism

ADJECTIVE / NOUN* + IST = NOUN*science + ist = scientistextreme + ist + extremist

ADJECTIVE + ITY = NOUN*diverse + ity = diversityresponsible + ity = responsibility

NOUN* + AL = ADJECTIVEnation + al = nationalculture + al = cultural

NOUN* + AN / EAN / IAN = ADJECTIVEsuburb + an = suburbanAmerica + an = American

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ADJECTIVE/NOUN* + IFY = VERBsimple + ify = simplifysolid + ify = solidify

NOUN* + LESS = ADJECTIVEend + less = endlessspeech + less = speechless

PREPOSITION / NOUN* + WARD(S) = NOUNup + ward = upwarddown + ward = downward

VERB + ABLE / IBLE = ADJECTIVEavoid + able = avoidabledesire + able = desirable

VERB + ION / ATION / ITION / ISION =NOUN*distribute + ion = distributionintroduce + tion = introduction

VERB + EE = NOUN*employ + ee = employeetrain + ee = trainee

*NOUN = SUBSTANTIVOPrefi xos mais importantes

IDEIAUN

não

NONINILIMIR

DISMIS erradamente

COUNTER contraOUT que supera, ultrapassa

OVER excessivoTRANS atravésFORE antes, anterior

A falta de

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e.g.unbearable – insuportável non-smoker – não fumante incorrect – incorreto illegal – ilegal improper – inadequado, incorreto irregular – irregular disadvantage – desvantagem misinform – informar erradamentecounterattack – contra-ataqueoutrun – correr mais que alguémovertake – superar, ir alémtransplant – transplantarforesee – anteveramoral – amoral


another – um(a), outro(a)other – outro(s), outra(s)others – outros, outrase.g.Cars are useful, but whether they are good for the environment is ano-

ther matter.There is no other work available at the moment.Five of my friends are working, but the others are on vacation.

Outras possibilidades:other than = diferente de, excetoe.g.The form cannot be signed by anyone other than yourself.We missed the last bus so there was no choice other than to walk home.

how – como, quãohow many – quantos(as)how much – quanto(a)how far – quão longehow high – quão altowhat – que, o quewhere – ondewhen – quandowho – que(m)whom – quemwhy – porque

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Lembrete!to get – forma infi nitiva – (obter; fi car – indicando mudança de estado.

E.g. They got hungry after the meeting – eles fi caram com fome depois da reunião)

get – forma imperativa / forma mais simplesget / gets – tempo presentegot – tempo passadogot / gotten – particípio passado (tido)


Usam-se termos com função adjetiva para quantifi car substantivos.Temos como exemplos principais:Substantivos contáveismany – muitos(as), x few – poucos(as)bastantesSubstantivos incontáveismuch – muito(a), x little – pouco(a)bastante

Temos também os termos adjetivos menos para os substantivos.less (than) – menos (que) (para substantivos incontáveis).e.g. We must try to spend less money.fewer (than) – menos (que) (para substantivos contáveis).e.g. I drink less milk and eat fewer cookies than I used to.

Note: Much e many podem ser substituídos por a lot of, plenty of e lots of.

A great deal of somente substitui much.


Normalmente, associamo-los com body, one, thing, where. Passamos, então, a ter as seguintes formas:

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somebody – alguém

anybody – alguém, qualquer pessoa nobody – ninguém

someone – alguém anyone – alguém, qualquer pessoa no one – ninguém

something – alguma coisa anything – qualquer coisa nothing – nada

somewhere – algum lugar anywhere – qualquer lugar nowhere – nenhum

lugar


as – como, à medida que, porque, enquanto(as...as... = comparativo de igualdade)then – então, assimhowever – contudoif – seand – ebut – mas, excetothus – desta forma, por issoeither...or... – ou...ou...neither...nor... – nem...nem...although – emborastill – aindasince – desde, já que, como, porquealready – jásuch – tão, tal, taissuch as – tal(is) comoyet – até o momento, ainda, entretanto, contudo.not only... but also... – não só...mas também..., tanto... quanto... both...

and... – tanto.. quanto...just – agora, muito recentemente, exatamente, da mesma forma (igual-

mente), somente, simplesmente, quase, muito, completamente, justo, moralmente correto.

real – verdadeiro, genuíno, grande, principal.right – correto, certo, ideal, direito, direção, Direita (política), bem (sau-

dável), exatamente.unless* – a não ser que.* unless é também usado em sentenças condicionais. e.g. Unless you

call me to say you are not coming, I will see you at the theater = If you do not call me to say you are not coming, I will see you at the theater (temos unless = if...not...).

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quite – bastante, muito, completamenterather – bastante, bem, muito, mais precisamente, ao invés, antes, ao

invés de (rather than)also, too, as well – tambémtoo – mais, muitoas well as – bem comoso – tão, da mesma forma, então, de forma que, desta formaever – jamais, normalmente, já, alguma vez, cada vez mais, sempreever so / ever such – muito, extremamenteas ever – como sempreeven – até mesmo, mais exatamente, regular, igualvery – extremamente, exato.

Note: e.g. – por exemplo i.e. – ou seja, isto é that is – quer dizer


Terceira Pessoa do Singular e Plural de Substantivos

De forma bem sucinta, pode-se dizer que a terceira pessoa do singular e o plural de substantivos são construídos da mesma forma.

VERBO / SUBSTANTIVO TERCEIRA PESSOA DO SINGULAR / PLURAL DE SUBSTANTIVOS

ACRESCENTA-SETERMINADO EM

SSHCHXZO

consoante + Y (retira-se o Y, e acrescenta-se...) IES

Demais S

Alguns exemplos:bus – buseswish – wishes

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match – matchesuniversity – universitieshand – handsplay – playsstudy – studiesmix – mixes

Atenção!

Singular Pluralbasis – basescrisis – crisesthesis – thesesanalysis – analysessynthesis – syntheseshypothesis – hypothesescriterion – criteriaphenomenon – phenomena

NoteCommonly used noncount nouns (substantivos incontáveis co-

muns)

Os verbos que seguem esses substantivos devem estar na terceira pessoa do singular.

Nonfood substancesAir, cement, coal, dirt, gasoline, gold, paper, petroleum, plastic, rain,

silver, snow, soap, steel, wood, wool.

Abstract nounsAdvice, anger, beauty, confi dence, courage, employment, fun, happi-

ness, health, honesty, information, in telligence, knowledge, love, poverty, satisfaction, truth, wealth.

OtherBiology (and other areas of study), clothing, equipment, furniture, ho-

mework, jewelry, luggage, lumber, machinery, mail, money, news, poetry, pollution, research, scenery, traffi c, transportation, violence, weather, work.


It takesIt takes + pronome objeto + tempo e ação (o pronome objeto pode ser

eliminado se não for necessário para a compreensão)

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e.g.It will take me fi ve minutes to fi nish reading this article. (= Eu levarei

cinco minutos para terminar de ler este artigo.)It took her one minute to leave the building. (= Ela levou um minuto para

sair do prédio.)It takes him twenty minutes to get to his offi ce. (= Ele leva vinte minutos

para chegar ao escritório dele.)

Causative use of HAVESujeito + to have + objeto + particípio passado do verbo principal.Expressa uma ação que alguém faz a nosso pedido ou em nosso favor.e.g.I always have my car washed on Saturday morning. (= Alguém sempre

lava meu carro no sábado pela manhã.)They had their house painted last month. (= Alguém pintou a casa deles

no mês passado.)He will have his work graded by three examiners. (= Três examinadores

avaliarão o trabalho dele.)


Phrasal Verbs

Muitos verbos em inglês consistem de um verbo seguido por uma prepo-sição ou advérbio conhecido como partícula. O verbo frasal frequentemente possui um signifi cado idiomático que não pode ser entendido literalmente.

Há verbos frasais separáveis e inseparáveis, o que signifi ca dizer que a partícula pode ser separada do verbo ou não. Como o objetivo desta abordagem não é falar, mas ler, não entraremos em detalhes quanto ao uso desses verbos. Contudo, devemos entender as ideias que as partículas encerram e atentar para as suas ocorrências nas frases.

UpPosição superior, melhoria, aperfeiçoamento, aumento, união, por inteiro,

completo, próximo (a), em direção a, tornar menor em tamanho, terminar.DownPosição inferior, diminuído, queda, fi m, término.In / IntoMovimento para o interior, incluído, envolvido.OutMovimento para o exterior, removido, excluído, distribuído, fi nalizar

algo, completar.

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OnAcoplado, conectado, necessariamente, conti nuar, não parar, mover

para frente.OffDeixar de gostar de, distanciar, remover, retirar, completamente, ter-

minado, fi nalizado, livrar-se de, desacopla mento, prevenção de inclusão.AwayContinuadamente, posição distanciada, dentro de lugar habitual, gra-

dualmente.BackDevolver, retornar, distante, referência ao passado.ThroughFinalizar, completar algo.

VERBOS FRASAIS COMUNS

account for – explain (She was unable to account for over $10,000.) – be (Students account for the vast majority of our customers.)

bring about – cause something to happen (He brought about his company’s collapse by reckless speculation.)

cut off – stop something (She was just explaining the problem, when she was cut off in mid-sentence by a loud bang.)

take over – obtain something from someone else (You have let this job take you over completely.)

sum up – summarize (The purpose of a conclusion is to sum up the main points of the essay.)

TÓPICOS GRAMATICAIS BÁSICOS

Pronomes Pessoais

SINGULAR PLURALRETO OBLÍQUO RETO OBLÍQUO

I me we usyou you you you

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he himthey themshe her

it it

Pronomes Possessivos

SINGULAR PLURALmy mine our ours

your yours your yourshis his

their theirsher hersits its

Pronomes Refl exivos

SINGULAR PLURALmyself ourselves

yourself yourselveshimself

themselvesherselfitself

Pronomes Relativos

that which who whom whose

Pronomes Interrogativos

who whom whose which what

Pronomes Demonstrativos

this that these those

Pronomes Indefi nidos

all another any anybodyanyone anything both eacheither everybody everyone everythingfew many neither nobody

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none no one nothing oneseveral some somebody someone

something

Pronomes Recíprocos

each other one another

Adjetivos Comuns

afraid agreeable alert bluntbroad calm angry alertancient clean busy differentannoyed amused beautiful coldcareful faint anxious bravebig cool cautious fairashamed bright brief crookedclever fast awful cooperativebright different crazy fi nebad courageous clean dirtydamaged large bewildered determinedclear dry deep littlebored eager concerned encouragingdiffi cult long easy loudcrowded fi lthy curious hardconfused energetic cruel enthusiasticfalse narrow famous noisydark loose rough fl atdangerous excited exuberant distinctpleasant defeated puzzled defi antsafe fragile scared helpfulfantastic early friendly fatquick depressed quiet disturbedsharp important modern rapidfunny slippery gigantic smallembarrassed gentle fi erce gloriousoutgoing short outstanding silenthuge smooth late happyfoolish good frantic softpoor slow powerful steadylight solid long helpful

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frightened healthy hurt swiftpuzzled strong rich strangemodern sticky new innocentjealous hilarious lonely madround terrible shallow steepold successful tall quickjolly plain kind nervoustired naughty troubled thicktense straight thoughtful shinylively scary lucky obedientunusual obnoxious outrageous uptighttight upset thin unusualshort tiny strange proudrepulsive perfect vivacious wickedtired weary victorious weakugly warm unsightly relievedwell relaxed witty wonderfulwild wonderful worriedwet wrong widesplendid young dusty

Advérbios Comuns

anywhere daily carefully almostdown frequently commonly alsodownstairs hourly easily certainlyeast monthly fast doubtlesslyeverywhere never narrowly maybefar occasionally noisily mostlyhere often quickly nearlyin once slow notnear randomly slowly perhapsnorth rarely possibly nowhereseldom well probably outtwice up somewhat somewhereusually upstairs too southweekly west tomorrow thereyearly yesterday always earlierearly late later nevernow seldom sometimes soontoday

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Verbo Auxiliar: Vem Anterior ao Verbo

a) Modal verbs

can could may might mustshall should ought to will would

b) Verbo (be)

be am is are was were been

c)Verbo (have)

have has had

d) Verbo (do)

do does did

Observação: os verbos be, have e do podem também funcionar como verbos principais.

Preposições

about, across, after, against, along, among, aroundas, at, before, behind, below, beside, besides

between, beyond, but, by, concerning, considering, despite

down, during, except, for, from, in, insideinto, like, near, next, of, off, on

onto, opposite, out, outside, over, past, plusregarding, respecting, round, since, than, throughthroughout, till, to, toward, under, underneath, unlike

until, unto, up, upon, with, within, without

Conjunções

Coordinating conjunctions: and, but, or, nor, for, so, yet.

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Subordinating conjunctions: after, although, as, as if, as long as, as many as, as much as, as soon as, as though, because, because of the fact that, before, despite the fact that, due to the fact that, even if, even though, even when, how, how, if, if only, inasmuch as, in case, in order that, in spite of the fact that, no matter if, no matter whether, on account of the fact that, once, plus the fact that, provided (that), providing (that), rather than, since, so that, so...that, such...that, than, that, though, till, unless, until, when, whenever, where, whether, while, why.Correlative conjunctions: either...or, neither...nor, not only...but also, both...and, whether...or.Conjunctive adverbs: accordingly, also, anyway, besides, certainly, consequently, conversely, fi nally, furthermore, hence, however, incidentally, indeed, instead, likewise, meanwhile, moreover, nevertheless, next, nonetheless, otherwise, similarly, specifi cally, still, subsequently, then, therefore, thus.

Palavras que Introduzem Orações Adverbiais

a) Conjunções subordinativas

after although as as ifbecause before even though ifin order that rather than since so thatthan that though unlessuntil when where whetherwhile

Palavras que Introduzem Orações Adjetivas

a) Pronomes relativos


b) Advérbios relativos

when where why

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Palavras que Introduzem Orações Substantivas

a) Pronomes relativos


b) Outros pronomes

whoever whomever what whatever whichever

c) Conjunções subordinativas

how if when wheneverwhere wherever whether why

Expressões de Transição

São pontes entre o que foi lido e o que está para ser. Elas ajudam os leitores a mudar de uma sentença para outra; também alertam os leitores para conexões de ideias mais globais – aquelas entre parágrafos ou mesmo blocos mais largos de texto. Servem para:

Indicar adiçãoAdditionally, again, along with this/that, also, alternatively, as a matter

of fact, besides, by the way, fi nally, fi rst, for example, for instance, further-more, in addition, incidentally, indeed, in fact, in other words, in the same way, likewise, that is.

Indicar diferençaActually, anyhow, anyway, as a matter of fact, at any rate, despite this/

that, even so, however, in any case, in either case, in spite of this/that, instead (of this/that), nevertheless, nonetheless, on the contrary, on the other hand, rather, still.

Indicar causa/consequênciaAccordingly, arising out of this/that, as a result, because of this/that,

consequently, for this/that reason, hence, in consequence, in such an event, in this/that case, on account of this/that, otherwise, then, therefore, this/that being so, thus, to this end.

Indicar tempo/sequênciaAfter this/that, afterwards, an hour later (several hours later etc.), at last,

at the same time, at this moment, before this/that, briefl y, fi rst(ly), from now on, henceforth, hitherto, in conclusion, in short, in sum, in summary, in the

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end, in the meantime, just then, meanwhile, next, on another occasion, pre-viously, second(ly), then, third(ly) (fourth, fourthly etc.), to resume, to return to the point, to summarize, under the circumstances, until then, up to now.

Caso Genitivo ou Possessivo

O caso genitivo indica posse. É identifi cado em inglês com o uso de apóstrofe (’) ou não (vide Instrumentos Essenciais 7). Há casos, porém, em que o substantivo é omitido após a apóstrofe, sendo esse um caso de elipse.

É importante informar que nem toda apóstrofe indica posse.e.g.1) That’s the best in town. (That is the best in town.)2) It’s been a long time. (It has been a long time.)3) Today’s newspaper is great. (O jornal de hoje está ótimo.)4) I don’t like the way you look at me. (Eu não gosto do jeito que você

olha para mim.) – temos, nesse caso, uma contração do verbo do com a partícula de negação not. Ocorre, também, contração nas frases 1 e 2.

Tipos de Sentenças (Contraste com a Língua Portuguesa)

1) Sujeito / verbo de ligação / predicativo do sujeito Great intellects are – Grandes intelectuais skeptical. tuais são céticos.

2) Sujeito / verbo transitivo / objeto direto No one can say a – Ninguém pode dizer word. uma palavra.

3) Sujeito / verbo transitivo / objeto indireto / objeto direto She gave me a kiss. – Ela deu-me um beijo.

4) Sujeito / verbo transitivo / objeto direto / predicativo do objeto Some people called – Algumas pessoas cha- us traitors. maram-nos traidores.

5) Sujeito / verbo intransitivo Time fl ies. – O tempo voa.

Falsos Cognatos

Falsos cognatos são palavras semelhantes, seja na escrita ou na pro-núncia, entre duas ou mais línguas.

actually – na verdade..., o fato é que...anticipate – prever; aguardar, fi car na expectativa

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application – inscrição, registro, usoappointment – hora marcada, compromisso profi ssionalappreciation – gratidão, reconhecimentoargument – discussão, bate bocaassist – ajudar, dar suporteassume – presumir, aceitar como verdadeiroattend – assistir, participar decommodity – artigo, mercadoriacompetition – concorrênciacomprehensive – abrangente, amplo, extensocompromise – entrar em acordo, fazer concessãocontest – competição, concursoconvenient – práticodata – dados (números, informações)deception – logro, fraude, o ato de enganardesign – projetar, criar; projeto, estiloeducated – instruído, com alto grau de escolaridadeeventually – fi nalmente, consequentementeexciting – empolganteexit – saída, sairexpert – especialista, peritoexquisite – belo, refi nadogratuity – gratifi cação, gorjetagrip – agarrar fi rmehazard – risco, arriscarincome tax return – declaração de imposto de rendaingenuity – engenhosidadeinjury – ferimentoinscription – gravação em relevointend – pretender, ter intençãolarge – grande, espaçosolecture – palestra, aulalegend – lendamayor – prefeitonotice – notar, aperceber-se, aviso, comunicaçãooffi ce – escritórioparents – paisparticular – específi co, exatopolicy – política (diretrizes)prejudice – preconceitoprescribe – receitarpreservative – conservantepretend – fi ngirprivate – particular

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propaganda – divulgação de ideias / fatos com intuito de manipularpull – puxarpush – empurrarrange – variar, cobrirrealize – notar, dar-se conta, conceber uma ideiarecord – gravar, disco, gravação, registrorequirement – requisitoresume – retomar, reiniciarretired – aposentadoservice – atendimentostranger – desconhecidosupport – apoiartax – imposto

Verbos Irregulares mais Comuns

become get quit sweepbegin give read takebreak go rid teachbring grow rise tellbuild hang run thinkburn have say throwbuy hear see undergochoose hide seek understandcome hold sell upsetcost keep send wakecut know set windeal lead sit withdrawdo leave slide writedraw lend speak feel let speed fi nd lose spend fi t make split forbid mean spread forget pay stand forgive put steal

Verbos Regulares mais Comuns

O passado e o particípio passado destes verbos são formados acres-centando-se ED.

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accept add admireadmit advise affordagree alert allowamuse analyse/analyze announceannoy answer apologise/apologizeappear appreciate approveargue arrange arrestarrive ask attachattack attempt attendattract avoid balancebeg belong boreborrow burn calculatecall care carrycause challenge changecharge claim cleanclear close collectcommand communicate comparecompete complain completeconcentrate concern confessconfuse connect considerconsist contain continuecopy correct countcover crash crossdamage decay deceivedecide delay deliverdepend describe deservedestroy detect developdisagree disappear disapprovediscover dislike dividedouble doubt dragdrop drown earnembarrass employ emptyencourage end enjoyenter entertain escapeexamine excite excuseexercise exist expand

expect explain explodeextend face fadefail fasten fetch

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fi le fi ll fi lmfi re fi t fi xfl ash fl oat fl oodfl ow fold followforce form foundframe frighten gathergrab greet gripguarantee guard guessguide handle hanghappen harm hatehead heal heathelp hope hurryidentify ignore imagineimpress improve includeincrease infl uence informinject injure instructintend interest interfereinterrupt introduce inventinvite jail jamjoin judge jumpkill knock labellast launch learnlevel license lielighten like listlisten live loadlock long lookmanage mark match

matter measure memorise/memorizemend mess up missmix move multiplyname need notenotice number obeyobject observe obtainoccur offend offeropen order overfl owowe own packpaddle paint ark

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part pass pastepause perform permitpick place planplant play pleaseplug point possesspost practise/practice precedeprefer prepare presentpreserve press pretendprevent print produceprogram promise protectprovide pull pumppunish push questionrace raise reachrealise receive recognise/recognizerecord reduce refl ectrefuse regret rejectrelease rely remainremember remind removerepair repeat replacereply report reproducerequest rescue retirereturn risk rob

roll ruin rulerush satisfy save

scare scatter scoldscorch screw sealsearch separate servesettle shade shareshelter shock sighsign signal kipslap slip slowsmash smell soundspell squeeze stainstamp stare startstay step stopstore strengthen stretch

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subtract succeed suffersuggest suit supplysupport suppose surprisesurround suspect suspendswitch talk telephonetempt terrify testthank tick touchtrace trade transporttrap travel treattrouble rust tryturn type unlockunpack ntidy usevanish visit waitwalk want warnwash waste watchweigh welcome wishwonder work worrywrap zip zoom

Adjetivos Comuns Seguidos de Infi nitivo

afraid alarmed amazed angry

anxious astonished careful curious

delighted depressed determined diffi cult

disappointed distressed disturbed eager

easy ecstatic embarrassed encouraged

excited fascinated fortunate frightened

furious glad happy hard

hesitant impossible interested intrigued

likely lucky necessary pleased

possible prepared proud ready

relieved reluctant right sad

scared shocked sorry suprised

touched unlikely unnecessary willing

wrong

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Verbos Frasais Inseparáveis

advise against apologize for approve of back out (of)

be familiar with bear up believe in brush up (on)

carry on (with) catch up (on) catch up (with) choose between/among

come about come across come along come apart

come around come between come by come down with

come in come into come off come out

come over come through come to come up

come up with come upon complain about count on

cut down on deal with do without dream about/of

feel like fi ll in for follow up on get about

get after get ahead get along (with) get around

get away (with) get back get behind get by (on)

get even (with) get in get into get off

get on get out of get over get rid of

get through get through to get through with get to know

get up give up on go back on go in for

go through hurry up to insist on keep up with

laugh at let up listen in on listen to

live up to look after look at look back on

look down on look for look forward to look like

look out for look up to make up make up for

miss out (on) object to part with plan on

put up with rely on resort to run across

run into run out of run through stand up to

stick to stoop to succeed in take after

take care of talk about think about try out for

turn into turn out for turn up wait for

walk out on watch out for wonder about work up to

write about

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Verbos Frasais Separáveis

bring about drop off make up (=invent) take away

bring along fi gure out make up one’s mind (=decide) take back

bring around fi ll out mix up take off (=remove)bring in fi ll up pay back take onbring on fi nd out pick up take overbring over get across put across take upbring through give away put away think overbring up give back put off try oncall off give up put on try outcall up had out put out turn downclear up have on run by/past turn offcut off hold up set aside turn on

cut up look over show off turn up (=increase the volume)

do over look up stir up

ARTIGOS INDEFINIDOS E DEFINIDOS

Indefi nidos (a/an)

Diante de– consoantes e ditongos crescentes (sons ia, ie, ii, io, iu, ua, ue, ui, uo,

uu – somente para facilitar o seu entendimento), use a (a test, a pool, a computer; a yatch, a woman, a university); antes de vogais, use an (an eraser, an alternative).

– substantivos contáveis no singular (por exemplo, você conta água? não – neste caso, não podemos dizer a water; você conta dinheiro? não (você não diz um dinheiro, dois dinheiros); mas, você conta mo-edas? sim – você diz uma moeda, duas moedas – a coin, two coins).

– algo qualquer de um grupo (a car, a building, a university, a watch, an advertisement, an idea etc.). Um carro qualquer entre outros carros, um prédio qualquer entre outros prédios etc.

Defi nido (the)

– diante de qualquer substantivo singular ou plural, desde que:• único (the earth, the world, the sun etc.) e/ou• específi co (the people I work with, the chocolate I gave you).

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Conditional SentencesAs orações condicionais apresentam a mesma lógica da língua portu-

guesa.

Regra Geral

Zero conditional (If + present simple, present simple)If the offi cer shoots, the thief dies.Se o policial atirar, o ladrão morre.

First conditional (If + present simple, future simple)If the government cuts spendings, there will be strikes throughout the

country.Se o governo cortar os gastos, haverá greves em todo o país.

Second conditional (If + past simple, conditional)If I had a lot of money, I would buy a Ferrari.Se eu tivesse muito dinheiro, eu compraria uma Ferrari.If I were rich, I would buy a Ferrari.Se eu fosse rico, eu compraria uma Ferrari.

Third conditional (If + past perfect, past modal)Se eu tivesse conversado com você antes, isso não teria acontecido.If I had talked to you before, that wouldn’t have happened. OuHad I talked to you before, that wouldn’t have happened.

ESTRATÉGIA CLÁSSICA DE LEITURA

Compreensão da Ideia CentralA forma de leitura visando à ideia central depende do propósito da

leitura e do nível de difi culdade do material. Em alguns casos, é sufi ciente compreender as ideias principais do escritor, sem dedicar muita atenção a pormenores. Esse tipo de leitura, que visa à informação geral, é o mais comum – leitura de revistas e jornais, por exemplo. É também a técnica que provavelmente seria utilizada para “folhear” dicionários e enciclopédias a fi m de determinar se eles são importantes para que se realize uma leitura mais cuidadosa e minuciosa.

Por outro lado, livros acadêmicos e outros materiais complexos devem frequentemente ser lidos tanto em busca da ideia central – ou das ideias centrais – como em busca de detalhes secundários. Em tais casos, é fre-quentemente aconselhável ler o material duas vezes – a primeira vez para compreender os pensamentos mais importantes do autor, e a segunda para entender os detalhes, tais como os passos que o escritor usa para alcançar sua conclusão, a evidência que ele fornece em apoio a seu argumento, ou as ilustrações que nos ajudam a entender um fundamento geral.

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Claramente, então, um primeiro passo no aumento de nossa habilidade em ler passagens mais longas é praticar a leitura rápida em busca da ideia central.

Pode-se sumariar esse tipo de leitura da seguinte maneira:1) Force-se a ler os parágrafos um pouco mais rapi damente do que

você está habituado a fazer. Nor malmente, quando lemos, preocupamo-nos muito em compreender tanto a ideia central como os detalhes secundários. Dessa vez, contudo, o propósito é exclusi vamente encontrar o pensamento principal do escritor. Por isso, você deve ser capaz de ler um pouco mais rápido. Mas não o faça tão rapidamente de forma que venha a perder todo o sentido do que está sendo lido. Tente uma leitura que seja somente um pouco mais rápida que o seu habitual.

2) Concentre-se em achar e em acompanhar a ideia central do escritor. Não tente se lembrar de detalhes, tais como datas exatas, listas de nomes, números extensos e coisas do tipo.

3) Se você achar uma palavra ocasional que você não entende, ou caso perca o sentido de uma palavra ou frase, não pare para reler o material. Continue lendo a uma velocidade um pouco mais rápida da que você es-tabeleceu (reconhecimento de vocabulário em textos).

Compreensão Textual PlenaObjetiva-se aqui entender tanto a ideia central como os detalhes se-

cundários. Embora esse tipo de leitura intensiva provavelmente requeira uma velocidade de leitura um pouco menor que a estratégia anterior, você deve ainda tentar cobrir o material o mais rápido que conseguir, sem per-der o sentido do que você está lendo. Se você ler a uma velocidade um pouco mais rápida, você achará mais fácil concentrar-se nas ideias e nas relações entre elas. O leitor mais lento normalmente se preocupa muito com palavras individuais e, portanto, pode realmente compreender menos que o leitor rápido.

Se, à medida que você lê, aparecem termos que não lhe são familiares, não pare para quebrar a cabeça; continue lendo, e, muito provavelmente, o signifi cado geral da sentença se tornará claro para você (reconhecimento de vocabulário em textos).

E, fi nalmente, tente evitar retornar e reler palavras e frases. Leitores que têm o hábito de reler partes de sentenças geralmente prejudicam a compreensão textual. Force-se a concentrar em entender tudo na primeira vez, e você logo aperfeiçoará tanto sua velocidade de leitura como sua compreensão.

Compreensão de Informação Específi ca: Scanning

Às vezes seu propósito de leitura é simplesmente localizar as respostas para questões muito específi cas. Por exemplo, na preparação de um tra-

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balho de pesquisa, talvez seja necessário consultar alguns dicionários ou enciclopédias a fi m de achar nomes, datas, números ou defi nições especí-fi cas. Certamente não os leremos com o mesmo cuidado que dedicaríamos a um capítulo agendado em sala de aula. Antes, nosso método será passar os olhos rapidamente sobre o material até alcançarmos a questão que nos interessa. Nesse ponto, devemos reduzir nossa velocidade de leitura e ler com cuidado, até localizarmos o item específi co de informação que estamos buscando. Provavelmente, não deveremos continuar além desse ponto, pois já teremos alcançado o objetivo desejado.

A técnica descrita acima é denominada scanning, e, como outros tipos de leitura, requer também procedimentos especiais, como prática extensiva, se o propósito for torná-lo um processo efi ciente e automático.

O método de scanning efi ciente pode ser brevemente sumarizado como segue:

1) Comece com um claro entendimento do que você está procurando. Limite sua busca a um ou, no máximo, dois itens de informação por vez.

2) Decida antecipadamente que forma a informação pode provavel-mente assumir. Se for um nome de pessoa, você buscará letras iniciais maiúsculas. Se for o título de um livro, você buscará itálicos ou aspas. Se for uma data, você buscará números. E, se for a descrição de um evento, a discussão de uma ideia, a defi nição de um termo, ou coisas do tipo, você deverá buscar palavras-chave que provavelmente ocorreriam em uma descrição ou discussão tais quais as citadas. Por exemplo, se você está lendo uma biografi a para achar a profi ssão de alguém, você deve buscar palavras como ocupação, trabalho, emprego e outros similares.

3) Passe rapidamente sobre todo o material que não está direta-mente relacionado com a informação que você busca. Não permita que sua atenção divirja de sua tarefa específi ca, pois, caso contrário, você diminuirá sua velocidade e poderá esquecer o propósito de sua busca no texto.

Estratégia de Leitura para as Provas de Inglês

O candidato pode optar por uma das duas estratégias abaixo para resolver a prova de língua inglesa.

1) CLÁSSICALeia o texto duas vezes e, depois, responda às questões.

2) DINÂMICAa) Pule o texto.b) Identifi que as questões de vocabulário e tente respondê-las.c) Identifi que as questões de frase e tente respon dê-las.d) Responda às questões de ideias (considerando cada alternativa

como uma questão de frase).

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O que se aconselha fazer?

É mais prudente, no caso da prova de língua inglesa – e arrisco afi r-mar que para qualquer prova que apresente um texto como base para resolução de questões – ler e selecionar as questões de vocabulário e aquelas em que o scanning pode ser prontamente utilizado, buscando resolver o máximo possível com essa estratégia de leitura.

O candidato talvez estranhe essa orientação, mas raciocinemos: em média, o candidato dispõe de dois a três minutos para responder a cada questão, já contado o tempo de leitura do texto. Isto é, se o candidato ler o texto duas vezes e, depois, responder às questões, o tempo para reso-lução de cada questão cairá para um minuto. Por esse motivo, aconselho adotar a estratégia DINÂMICA.

Marcos David Soares dos Santos

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Conceito: A Estrutura organizacional pode ser defi nida como a maneira em que as atividades são organizadas, divididas e coordenadas dentro de uma organização. Normalmente a estruturação organizacional ocorre em 5 etapas:

• listagem das atividades a serem realizadas;• divisão lógica do trabalho entre os indivíduos;• adequação ou combinação das atividades;• coordenação dos esforços dos indivíduos, grupos ou departamentos da

organização que tiveram suas atividades adequadas ou combinadas; e• monitoração da efi cácia da estrutura organizacional.

Princípios Básicos de Estrutura Organizacional e Organogramas

Para se montar uma estrutura organizacional é necessário considerar os seguintes princípios: o de unidade de comando, o de unidade de direção, o de cadeia escalar, o de exclusividade da responsabilidade, o de defi nição funcional e o de estabilidade de pessoal. Abaixo comentaremos o que cada um desses princípios ensina.

• O princípio da unidade de comando é um princípio com autoridade única e ensina que cada subordinado recebe ordens e presta contas somente a um superior. Embora esse princípio seja considerado es-sencial para a estruturação de uma organização, nas organizações modernas, em alguns casos tornou-se relativo, em virtude das novas confi gurações de estruturas organizacionais. Nos níveis inferiores de uma organização esse princípio é indispensável, nos superiores podem ocorrer algumas variações.

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• O princípio da unidade de direção ensina que para cada grupo de atividades com objetivos idênticos, deve-se ter um responsável que coordene, unifi que e direcione as ações relativas a essas atividades.

• O princípio da cadeia escalar é uma conse quência do princípio da unidade de comando e ensina que a autoridade ou linha de autoridade inicia-se no principal executivo da organização, descendo continua-mente até aos níveis inferiores. Ou seja, vai do mais alto para o mais baixo escalão da organização.

• O princípio da exclusividade diz que a responsabilidade por determi-nada atividade, ainda que delegada, permanece como o delegador. Este não pode se livrar da responsabilidade, diante de seu superior imediato, mesmo que a tenha delegado a um subordinado.

• O princípio da defi nição funcional diz que cada posição na estrutura organizacional deve ter claramente defi nidos, escritos e comunicados seus deveres, autoridade e responsabilidade e suas relações com as demais posições da estrutura.

• Finalmente, o princípio da estabilidade de pessoal destaca que mudanças nas atribuições das pessoas são necessárias, no entanto, a constante rotatividade prejudica a efi ciência, devendo ser evitada. Para a organiza-ção o ideal é que a pessoa permaneça maior tempo possível no cargo.

Explicar uma estrutura organizacional somente com palavras é algo muito complexo e de pouco entendimento. Por esta razão utilizamos uma fi gura para descrever claramente a estrutura de uma organização, essa fi gura é o ORGANOGRAMA. Organograma contém caixas retangulares, destacando em cada uma delas, as divisões de trabalho e a adequação lógica das atividades. Outra importante função dos organogramas é representar a cadeia de comando de uma organização, ou seja, dizer “quem é subordinado de quem”. Dessa forma podemos defi nir o Organograma como o desenho da estrutura de uma organização, com a descrição de cada componente, suas funções e alcance de controle (alcance de controle é a mesma coisa que alcance de gerência. Tem a ver com a quantidade de subordinados ligados a uma gerência).

Um organograma, além de ser muito útil ao processo de gerenciamento, tem outro mérito que é o de mostrar formalmente uma organização, ou seja, ratifi ca o que se chama em administração de Organização Formal. No entanto, um organograma jamais poderá dizer como se darão os relacionamentos entre os componentes humanos de uma organização, o conhecido relacionamento interpessoal. O relacionamento interpessoal defi ne e infl uencia diretamente outra estrutura, a estrutura informal. Es-trutura informal não aparece no papel e nem pode ser desenhada, é na realidade a interação (não ofi cial) entre os componentes de uma orga-nização, que acontece devido à necessidade de satisfação de desejos individuais ou grupais.

O relacionamento interpessoal que é o que ajuda a defi nir uma or-ganização informal tem um papel importante e não pode deixar de ser

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considerado por nenhum gestor. O relacionamento interpessoal, ou ainda, a organização informal é que decide os caminhos a serem tomados por uma organização. Dessa forma, saiba que a organização informal é de muita importância e pode sim defi nir destinos organizacionais.

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Existem vários tipos de estruturas organizacionais e cada orga-nização escolhe a mais adequada para realizar seus propósitos. Assim, não há estrutura organizacional certa ou errada. Há sim es-trutura organizacional adequada ou não. A seguir iremos estudar al-gumas estruturas organizacionais, mas antes vamos listá-las. São as seguintes:

ESTRUTURA FUNCIONAL

Conceito: São estruturas divididas ou departamentalizadas pelo critério de valorização do primeiro nível e agrupadas em uma mesma unidade, em que a ênfase está nas funções, notadamente, as funções administrativas. Dessa forma, a organização estruturada funcionalmen-te divide-se em funções, tais como: Marketing, Finanças, Recursos Humanos, Administração, Logística e outros.

Veja a seguir, as vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura.

Vantagens DesvantagensPermite a especialização do traba-lho.

• Confl itos entre as unidades da or-ganização no que diz respeito à importância de cada uma delas. Sempre ocorrerá a pergunta: “Qual unidade é mais importante marke-ting, fi nanças, recursos humanos?

Permite estabilidade por causa da especifi cidade das atividades de-senvolvidas.

• Individualidade extrema – cada empregado e chefe preocupam-se exclusivamente com sua área.

Proporciona maior segurança, pois o empregado sabe exatamente o que vai fazer.

• Forte possibilidade de formação de grupinhos.

Concentração de recursos por cau-sa da especifi cidade do trabalho executado.

• Visão míope da empresa. Os em-pregados e chefes só têm olhos para a sua unidade.

Torna o empregado mais compe-tente em alguma atividade especí-fi ca.

• Resistência à inovação. Pouco espaço para novas ideias.

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A especifi cidade da atividade apro-xima as pessoas de cada unidade o que causa satisfação interna.

• A especifi cidade da atividade im-pede a aproximação entre pes-soas de unidades diferentes.

Facilita a centralização. • Difi culta a descentralização.Uniformiza as técnicas, processos e procedimentos.

• Atrasa decisões.

Pode aumentar a produtividade e a competitividade.

• Limita o potencial de crescimento em conhecimento.

A estrutura funcional é adequada para organizações em que ocorram pou-cas diversifi cações ou modifi cações. Se o ambiente de negócios é marcado por muita diversifi cação, como ocorre atualmente, a estrutura funcional se mostra inadequada, visto que exigirá constantes mudanças e adaptações na estrutura da organização, e a estrutura funcional não favorece as constantes adaptações. Veja a seguir, um modelo de estrutura funcional.

ESTRUTURA DIVISIONAL – PRODUTO, MERCADO OU CLIEN-TES

Conceito: É a estruturação de uma organização dividindo-a baseada em produtos ou em um determinado mercado geográfi co de atuação, ou ainda, por clientes. Organiza-se a empresa em divisões, envolvendo as pessoas com um determinado produto, mercado de atuação ou clientes. Ou seja, em seu organograma o destaque vai para os produtos que são vendidos ou para os mercados de atuação da empresa. É comum tam-bém usar esse tipo de estruturação organizacional para tipos de clientes, por exemplo, em uma empresa de tecelagem, que fabrique roupas para diversas faixas etárias, tais como: homens, mulheres, crianças e jovens e se departamentalize por setores que fabricam e vendem especifi camente para cada um desses públicos. Pode também, no caso de estruturação por mercado dividir-se em: Mercados da América do Sul, Mercados da América do Norte, Mercado Europeu e Mercado asiático, cada um produzindo e vendendo em um lugar diferente. A estrutura por produtos

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ou mercado, assemelha-se a dividir toda a organização em empresas menores, cada uma cuidando do seu negócio específi co. Tornam-se assim, verdadeiras unidades de negócios ou centros de resultado dentro de uma organização maior. Em outras palavras, a organização com esse tipo de estrutura acaba compondo-se de unidades autogerenciadas. Um exemplo de empresa que se utiliza deste tipo de divisão é a Petrobras.

Vantagens DesvantagensConcentração em um só setor (ou divisão) da organização, das ativi-dades e competências necessárias para produzir e vender.

• Colocação dos interesses do setor (divisão) acima dos interesses da organização.

Facilidade de coordenação das atividades e gerenciamento das atividades do grupo.

• Preocupação exclusiva com apenas os aspectos do negócio que fi zer menção a área de atuação do em-pregado.

Qualidade e rapidez de decisão visto que cada setor /unidade tem bastante autonomia.

• Despesas administrativas maio-res.

Especialização da força de trabalho. • Conhecimento limitado da organi-zação como um todo.

Possibilidade de ação imediata em caso de problemas.

• Disputa por recursos com outras unidades da mesma organização.

Conhecimento das situações que envolvem os públicos de interesse da unidade.

Veja a seguir, organogramas que expressam a estruturação por produ-tos, por clientes e por mercado.

PRODUTOS

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CLIENTES

Gerência de loja de

departamento

MERCADO

Gerência de mercado

Corporativo

ESTRUTURA MATRICIAL

Conceito: A estrutura matricial pode ser defi nida como a estrutura em que o empregado subordina-se, ao mesmo tempo, a dois chefes (autoridade dual), seu gerente imediato e um gerente de projeto. Está diretamente ligada a projetos. É ainda uma tentativa de aproveitar as vantagens das estruturas: funcional e por produtos/mercado (citadas anteriormente). Procura assim associar a com-petência especializada (vista na estrutura funcional) com a produção de bens de maneira adequada (vista na estrutura por produtos/mercado). A estrutura matricial é atualmente muito utilizada em organizações de diversos níveis, exatamente por propiciar esse arranjo em que se aproveita dos pontos fortes dos outros dois tipos de estruturação. A estruturação matricial exige que os participantes dos projetos tenham uma grande capacidade de adaptação às constantes mudanças. Outra característica desse tipo de estruturação é que ela existe, enquanto durar o projeto ou o empreendimento, isto é, acabou o projeto ou empreendimento, acaba-se a estruturação matricial. No entanto, nesse tipo de estrutura ocorre

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também grande mobilidade dos que dela participam, e não é incomum que ao terminar um projeto, logo se inicie outro. Sendo assim, há a possibilidade da estrutura matricial manter-se por um bom tempo como a estrutura ofi cial de uma organização. É aconselhável utilizar a estruturação matricial em grandes projetos, ou projetos de magnitude e especial relevância em que prazo seja um dos determinantes de sucesso e a rotina não seja o padrão. Alguns exemplos que podemos destacar são as grandes construções de viadutos, aeroportos, navios, aviões e outros. Como dito anteriormente, a gerência é compartilhada por dois gerentes, o de projeto e o funcional. O gerente de projeto tratará de todos os assuntos ligados aos objetivos do projeto, enquanto que o gerente funcional será o responsável por decisões ligadas a administração tais como: salários, promoções e outros. É essencial que haja entre os dois gerentes excelente relacionamento, confi ança mútua e fl exibilidade na resolução de problemas, a fi m de executar com efi ciência e efi cácia o projeto. Segue abaixo o quadro com vantagens e desvantagens desse tipo de estruturação.

Vantagens DesvantagensFacilidade de controle. Controle de prazos, custos, pessoal e outros.

• Lealdade ao projeto, mas não necessa-riamente à organização. Pode ocorrer um maior comprometimento com o projeto, e não com a organização dona do projeto.

Valorização dos colaboradores, em especial, os de alto nível profi ssional.

• Possibilidade de ambiguidade e confu-sões de papéis, causada pela não defi -nição adequada das responsabilidades a autoridades dos gerentes.

Qualidade e rapidez de decisão, uma vez que cada setor/unidade tem bas-tante autonomia.

• Possibilidade de confl itos de interesse entre os gerentes.

Alto grau de conhecimento propor-cionado pela participação no projeto em si.

• Possibilidade de disputas de poder entre os gerentes. (Funcional e de Projeto)

Possibilidade de ação imediata em caso de problemas.Aprimoramento técnico da equipe do projeto.Facilidade de desenvolvimento e coordenação de vários projetos si-multaneamente.Excelente fl exibilidade para corte ou diminuição de custos, já que cada projeto recebe apenas o pessoal ne-cessário podendo, inclusive, destinar um mesmo colaborador para mais de um projeto simultâneo.

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Veja a seguir, o organograma que expressa a estruturação matricial:

ESTRUTURAS ATUAIS

Conceito: As estruturas atuais são aquelas que se caracterizam por não adotarem um modelo padronizado ou tradicional. Dentre as estruturas atuais podemos destacar duas, a estruturação virtual e a estruturação em rede de organizações. Estruturação Virtual ocorre em organizações com poucos funcionários de tempo integral, tendo, porém, especialistas externos, que por intermédio de equipes atuam em situações específi -cas. Tão logo sejam cumpridos os objetivos ocorre o desligamento dos especialistas. Outra característica da organização virtual são os elos interoganizacionais, sem a necessidade de possuir uma localização física (o que não quer dizer que por ter localização física, a organização não se caracterize como organização virtual). Há forte ênfase ao patrimônio intelectual, à informação e ao conhecimento, e a integração, dessa forma, é basicamente virtual. Esse tipo de estruturação proporciona excelente fl exibilidade, algo essencial nos dias atuais para a sobrevivência das organizações.

Vantagens DesvantagensCustos reduzidos. • Controles inexistentes.Flexibilidade. • Comunicação difícil e forte

potencial para mal entendi-dos.

Forte ênfase em conhecimento e facilidade na obtenção deste.

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A estrutura em rede de organizações é a junção de organizações em alianças, parcerias ou associações visando alcançar vantagens comuns. Podem ser duas ou mais organizações, porém independente de quantidade. A característica es-sencial é a atuação conjunta que realizam para defender os interesses comuns junto a distribuidores, fornecedores, clientes e outros. Uma mesma organização pode participar de várias redes e não necessariamente de uma única rede so-mente. Um exemplo conhecido no cenário Brasileiro para organizações em rede são as conhecidas redes de farmácias e de supermercados que apareceram nos últimos anos em inúmeras cidades deste país. Segue abaixo algumas das vantagens e desvantagens da organização em redes.

Vantagens DesvantagensFlexibilidade na utilização de subor-dinados, que são específi cos para a situação ou projeto.Equipe montada especificamente para cada projeto, garantindo ade-quação e eliminação dos riscos de longo prazo.Baixo custo administrativo, pois a equipe é formada para cada projeto. Finalizado o projeto, a equipe se desfaz.Maior competitividade em virtude de aproveitar das vantagens existentes no mundo todo. Torna a estrutura em rede uma competidora global.

• Cultura organizacional pratica-mente inexistente.

• Possível rotatividade de colabo-radores em virtude da constante adequação das habilidades profi s-sionais aos projetos específi cos.

• Alto grau de incerteza quanto ao cumprimento de contratos em virtude da falta de controle direto sobre as operações. Caso um parceiro deixe de fazer sua parte ou faça-a inadequadamente, todo o projeto pode ser prejudicado.

• Alta interdependência entre os participantes da rede. Todos têm que cooperar. Caso isso não ocor-ra, todo o projeto perde.

Comunicação e coordenação interna podem ser de alto nível.Economia de escala por causa da junção em um só departamento de colaboradores com especializações e habilidades comuns.

Veja outras considerações sobre estruturas organizacionais.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ALTA E ESTRUTURA ORGA-NIZACIONAL ACHATADA

Estrutura organizacional alta e estrutura organizacional achatada têm a ver com alcance gerencial, ou seja, com o número de subordinados

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ligados diretamente a um gestor ou administrador. Quando ocorre muitos níveis entre os administradores de alto escalão e os de baixo escalão, isto é, uma extensa cadeia de comandos com vários gestores e vários subordinados por gestores, dizemos que o alcance gerencial é estreito. Esse alcance gerencial estreito cria a estrutura organizacional alta.

Por outro lado, quando há menos níveis hierárquicos entre o alto e baixo escalão, ou seja, uma cadeia de comandos mais fl exíveis e com subordinados em quantidade adequada para cada gerente, dizemos que o alcance gerencial é amplo. Este alcance gerencial amplo cria a estru-tura organizacional achatada, que atualmente é a estruturação preferida das organizações em virtude de proporcionar agilidade nas decisões e principalmente diminuição de custos.

DETERMINANTES E COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGA-NIZACIONAL

Quando uma organização se defronta com a necessidade de se es-truturar organizacionalmente surgem alguns questionamentos, tais como: Qual a melhor estrutura? Ou qual a estrutura correta? O que considerar ao estruturar uma organização? Quais os componentes de uma estrutu-ração organizacional?

Antes de responder essas perguntas devemos considerar o seguinte:• Não há estrutura que tenha somente vantagens, todas, sem exceção

apresentam vantagens e desvantagens.• O que existe é estrutura mais adequada ou menos adequada. A clas-

sifi cação depende de critérios que veremos adiante.• É essencial considerar quando se estrutura uma organização, os cus-

tos, os recursos disponíveis (pessoas, equipamentos, dinheiro e ou-tros), o conjunto da organização como um todo e suas partes também.

• É possível em uma organização a utilização de uma ou mais estruturas organizacionais simultaneamente.

Para que ocorra uma boa estruturação organizacional é necessário considerar o que foi dito anteriormente e, também, do que se compõe uma estrutura organizacional.

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Componentes da estrutura organizacional podem ser defi nidos como os aspectos de extrema relevância que não podem deixar de ser consi-derados no processo de estruturação organizacional. São 3 sistemas que defi nem os componentes de uma estrutura organizacional. O sistema de responsabilidades, o sistema de autoridade e o sistema de comunicação.

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O sistema de responsabilidade constitui-se de: departamentalização, autoridade de linha, assessoria e especialização do trabalho. É na realidade, o resultado da alocação das atividades.

• Departamentalização: é o agrupamento e especialização em depar-tamentos das atividades ou tarefas semelhantes.

• Autoridade de Linha: é a autoridade que um chefe exerce sobre seus subordinados. Caracteriza-se como o direito do chefe de dar ordens, exercer o planejamento e a coordenação das ações dos subordinados, bem como o controle e a cobrança dos resultados.

• Assessoria: é a assistência por meio de estudos, pareceres ou traba-lhos que os assessores realizam para a chefi a e em nome desta.

• Especialização do trabalho: é a realização por um individuo de uma única atividade específi ca dentro de um trabalho, ao invés de realizar todas as atividades do trabalho.

O sistema de autoridade constitui-se da: amplitude de controle ou amplitu-de administrativa, defi nição de níveis hierárquicos, delegação, centralização e descentralização. Este sistema caracteriza-se pela distribuição de poder dentro da estrutura organizacional.

• Amplitude controle ou amplitude administrativa: é a quantidade de subordinados que um chefe pode gerenciar adequadamente com efi ciência e efi cácia.

• Nível hierárquico: é a defi nição, por meio de uma cadeia de comando, do nível de autoridade e responsabilidade que cada cargo exerce na estrutura da organização.

• Delegação: é a transferência ou atribuição de autoridade a um subor-dinado, acompanhada da respectiva responsabilidade pela realização de uma atividade ou tarefa específi ca.

• Centralização: é uma maior concentração do poder de decisão na cú-pula da organização. Não se distribui o poder decisório pelos diversos níveis organizacionais.

• Descentralização: é a menor concentração do poder de decisão na cúpula da organização. É a distribuição do poder decisório pelos di-versos níveis hierárquicos da organização.

Finalmente, o sistema de comunicações tem a ver com: quando, quanto, a quem, como, para quem e o que comunicar. Tem a ver com a interação en-tre as unidades organizacionais. Procura responder as seguintes perguntas.

• Quando comunicar?• Quanto comunicar?• A quem deve ser comunicado?• Como deve ser comunicado?• Para quem deve ser comunicado?• O que comunicar?

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PASSOS PARA ESTRUTURAR UMA ORGANIZAÇÃO

Para se estruturar uma organização deve-se:• avaliar por meio de um diagnóstico interno (seus recursos humanos,

recursos fi nanceiros, sua tecnologia, seus processos e outros), seus pontos fortes e fracos em todas as áreas. Assim, conhecem-se as potencialidades e fraquezas da organização.

• analisar o ambiente externo e verifi car as oportunidades e ameaças (concorrentes, situação econômica, tecnologia, regulação governa-mental, fornecedores, clientes, situação fi nanceira com bancos e outros) que este proporciona.

• baseado nos diagnósticos defi nir qual é o seu negócio, como é atu-almente e como deverá ser nos próximos anos o negócio de atuação da organização. Assim, baseado nas respostas, a organização defi ne seus objetivos e políticas, planeja e estabelece as metas e monta uma estrutura organizacional que dê suporte e possibilite a realização dos planos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO: CRITÉRIOS DE AGRUPAMENTO DE ATIVIDADES

Quando uma organização se estrutura (que é a estruturação organizacio-nal) naturalmente cria departamentos, e ao processo de criar departamentos damos o nome de Departamentalização. A departamentalização é a ma-neira como os indivíduos ou colaboradores se agrupam para desempenhar suas atividades. Ou seja, os departamentos de uma organização são criados a partir da estruturação e colocando os colaboradores no desempenho de atividades comuns ao departamento.

A departamentalização é uma característica básica e fundamental da estruturação organizacional, no entanto, departamentalização e estruturação não são a mesma coisa, embora estejam fortemente ligadas. A departa-mentalização, na realidade, decorre da estruturação organizacional. Ao se estruturar uma organização, ocorre o fenômeno da especialização de tarefa, e consequentemente a formação de especialistas. Estes especialistas de-sempenham atividades comuns e precisam ser coordenados. Visando facilitar a coordenação é que são agrupados os especialistas em departamentos, ocorrendo assim o que chamamos de departamentalização organizacional. Apesar de a departamentalização ter muito a ver com a especialização dos colaboradores, o que leva a organização a criar departamentos não é a es-pecialização e sim à forma como ela (organização) pretende se estruturar (ver assunto: Estrutura Organizacional).

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AS DEPARTAMENTALIZAÇÕES PODEM SER: FUNCIONAIS, POR CLIENTES, POR PRODUTOS, GEOGRÁFICAS E POR PROCESSO.

Departamentalização Funcional: é a organização de um setor ou departamento considerando as habilidades comuns entre os compo-nentes deste setor e a atividade que será desempenhada, por exemplo, a divisão de uma organização em departamento de Marketing, Finan-ças, RH, Contabilidade ou Engenharia. É a forma mais simples de departamentalizar uma organização e é muito utilizada especialmente por organizações menores que tenham poucos produtos a oferecer ao mercado (o que não quer dizer que grandes organizações com muitos produtos não possam utilizar esse tipo de departamentalização). Na-turalmente cada organização, independente do porte ou do que tenha a oferecer ao mercado, ao realizar a departamentalização, o fará de acordo com suas necessidades, refletindo assim seus objetivos e ati-vidades essenciais. A departamentalização funcional é um modelo de hierarquia vertical. Isto quer dizer que o comando e as informações fluem do topo da organização, ou seja, de cima para baixo.

Há compatibilidade de conhecimento entre gerentes e funcionários dado o treinamento e desempenho de atividades similares, o que facilita consideravelmente a coordenação dos trabalhos. Da mesma forma há uma forte orientação com respeito à hierarquia e as promoções são baseadas no conhecimento e habilidades com que se desempenham as atividades.

Segue abaixo algumas das vantagens e desvantagens da departamen-talização funcional.

Vantagens DesvantagensFacilidade na solução de problemas em virtude do conhecimento proporcionado pela especialização de tarefas.

• Rígida e infl exível, com pouca adaptabilidade e lenta resposta às mudanças ambientais.

Comunicação e coordenação internas de alto nível.

• Comunicação e coordenação externas (entre departamen-tos) de baixo nível.

Economia de escala por causa da junção em um só departamento de colaboradores com especializações e habilidades comuns.

• Rotina no desempenho das atividades, gerando desmoti-vação entre os colaboradores.

Centralização na tomada de decisões. • Atraso ou demora nas deci-sões e/ou decisões baseadas somente em critérios técnicos.

• Pouco conhecimento dos obje-tivos e estratégias organizacio-nais.

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Veja a seguir, um organograma que caracteriza a departamentali-zação funcional.

Departamentalização por Produtos: é a organização de um setor ou departamento considerando os principais produtos ou serviços co-mercializados. As habilidades comuns entre os colaboradores do setor se basearão no conhecimento dos produtos, como por exemplo, em uma organização varejista: setor de calçados, de roupas femininas, de roupas masculinas. Em um supermercado pode ocorrer departamentalização por setor de frutas, verduras, legumes, mercearia, frios e laticínios. Neste tipo de departamentalização os produtos ou serviços responderão individual-mente por sua performance, ou seja, deverão ter desempenho rentável para a organização, tendo inclusive, a direção de um empregado sobre toda a equipe responsável pelo produto, normalmente designado como gerente de produto.

Embora a departamentalização por produtos não tenha a intenção de separar-se da empresa ou até mesmo ser autônoma, em um certo sentido é isso que acontece, visto que há uma forte concentração na produção, com eficiência e eficácia, dos produtos ou serviços, levan-do o responsável a definir as estratégias necessárias para que isso aconteça, alocando inclusive, os recursos para o alcance dos objeti-vos. No entanto, o gerente de produtos não pode tomar decisões com total liberdade, que estarão condicionadas em última instância aos impactos que poderão causar à organização e em especial aos outros departamentos.

Segue abaixo algumas das vantagens e desvantagens da departamen-talização por produtos.

Vantagens DesvantagensFacilidade na solução de problemas em virtude do conhecimento pro-porcionado pela especialização em produtos ou serviços.

• Interesses do setor podem ser co-locados no lugar da organização.

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Comunicação e coordenação inter-nas de alto nível.

• Custos não são reduzidos ade-quadamente em virtude de cada departamento ou setor ter suas estruturas administrativas espe-cífi cas.

Encoraja a descentralização de decisões.Rapidez na tomada de decisões, em razão de serem tomadas muito próximas do local de ação.Conhecimento do impacto que o setor pode causar à organização.Maior liberdade dada ao gerente para a tomada de decisões, propor-ciona ao staff da organização um certo alívio na tomada de decisões estratégicas.Facilidade de avaliação quanto ao alcance ou não dos resultados.

Veja a seguir um organograma que caracteriza a departamentalização por produtos.

Departamentalização por Clientes: como o próprio nome diz, é a estruturação de uma organização baseada nos principais consumidores ou clientes. O foco é colocado no cliente, quais clientes a organização que prestar seus serviços ou oferecer seus produtos. Considera que os problemas e necessidades comuns daquele segmento de clientes devem ter tratamento exclusivo e serem tratados por especialistas. Em uma empresa de telecomunicações, por exemplo, pode ter departamentos de atendimento a governos, pessoas físicas, pessoas jurídicas (pequenas, médias e grandes empresas).

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Segue abaixo algumas das vantagens e desvantagens da departamen-talização por clientes.

Vantagens DesvantagensPermite a organização analisar o mercado e adaptar-se às suas necessidades.

• Especialização somente em seg-mentos, o que pode causar disputas por recursos e uma visão míope da organização.

Atendimento personalizado crian-do valor para o cliente.

• Custos não são reduzidos adequa-damente, em virtude de cada depar-tamento ou setor ter suas estruturas de atendimento específi cas.

• Interesses do setor podem ser colo-cados no lugar da organização.

Veja a seguir um organograma que caracteriza a departamentalização por clientes.

Departamentalização Geográfi ca: é a divisão por territórios, regiões, considerando o local em que são executadas as atividades. Neste caso, normalmente tem-se um gerente de divisão que responderá pela região. Suas atividades enfatizarão as necessidades regionais, com autonomia para decisões e intensifi cação do relacionamento com os clientes da região. É muito utilizada quando uma organização tem seus clientes espalhados por uma grande área geográfi ca.

Segue abaixo algumas das vantagens e desvantagens da departamen-talização geográfi ca.

Vantagens DesvantagensPermite a organização analisar um mercado específi co e adaptar-se às suas necessidades.

• Especialização somente em nas pe-culiaridades da região.

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Atendimento personalizado crian-do valor para o cliente.

• Custos não são reduzidos adequa-damente, em virtude de cada depar-tamento ou setor ter suas estruturas de atendimento específi cas.

Forte ênfase à descentralização e ao crescimento regional.

• Interesses do setor podem ser colo-cados no lugar dos interesses orga-nizacionais.

Possibilidades de crescimento profi ssional.

• Disputas por recursos e uma visão míope da organização.

Veja a seguir um organograma que caracteriza a departamentalização geográfi ca.

Departamentalização por Processos: também chamada de depar-tamentalização por equipamento é muito utilizada em organizações que enfatizam o processo produtivo, a técnica de produção ou o equipamento utilizado. A departamentalização decorre da concentração num mesmo setor dos empregados que operacionalizam o processo produtivo, a técnica ou o equipamento. Este tipo de departamentalização favorece o treinamento, a atribuição de responsabilidades, e sobretudo, a especialização do colabo-rador. Embora seja mais usual esse tipo de departamentalização nas áreas produtivas de algumas empresas ou mesmo em empresas que trabalhem com produção por processos (Ex.: Metalúrgicas), é crescente este tipo de departamentalização em organizações modernas. Isto acontece em virtude da Reengenharia de processos ocorrida fortemente no inicio da década. Desta forma as organizações modernas elegem seus principais processos e passam a atuar fortemente neles, tornando-se especialista nos mesmos.

Segue abaixo algumas das vantagens e desvantagens da departamen-talização por processos.

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Vantagens DesvantagensEspecialização dos colaboradores. • Interesses do setor podem ser co-

locados no lugar da organização.Facilidade na solução de proble-mas, em virtude do conhecimento proporcionado pela especialização no processo.

• Custos não são reduzidos ade-quadamente, em virtude de cada departamento ou setor ter suas estruturas administrativas espe-cífi cas.

Comunicação e coordenação interna de alto nível.

• Ênfase em processos não prioritá-rios para a organização.

Centralização na tomada de deci-sões.

• Visão míope da organização como um todo.

Veja a seguir um organograma que caracteriza a departamentalização por processos.

CRITÉRIOS PARA A DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Quando uma organização se defronta com a necessidade de criar uma estrutura organizacional, vários fatores podem infl uenciar sua departamenta-lização. Dentre estes fatores podemos destacar: a especialização facilidade de coordenar e controlar, custos, fl exibilidade e aumento de receita.

Não há um fator principal ou excelente, qualquer critério que a organiza-ção utilizar sempre apresentará vantagens e desvantagens. Na realidade, o ideal deve ser sempre a maximização das vantagens e a minimização das desvantagens. Abaixo tem-se um quadro que procura classifi car quais fatores, dos citados, infl uencia positivamente ou negativamente as departamentali-zações apresentadas. Os classifi cados com “SIM” signifi cam que o critério (especialização, coordenação entre departamentos, redução de custos, fl exibilidade, aumento de receita e controle) infl uencia positivamente o tipo de estrutura desejada (funcional, produtos, clientes, serviços, processos e geográfi co), sendo assim, o mais adequado. Os classifi cados como “NÃO” signifi cam que o critério infl uencia negativamente o tipo de estrutura desejada,

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sendo então inadequado. Observe que temos utilizado o termo adequado e inadequado, visto que quem deve decidir qual é o tipo de estrutura ideal é a própria organização.

Funcio-nal

Produ-tos

Clien-tes

Servi-ços

Proces-sos

Geográ-fi co

Especialização Sim Sim Sim Sim Sim SimCoordenação entre

DepartamentosNão Sim Sim Sim Sim Sim

Redução deCustos

Sim Não Não Não Sim Não

Flexibilidade Não Sim Sim Sim Não SimAumento de

ReceitaNão Sim Sim Sim Não Sim

Controle Não Sim Sim Sim Sim Sim

EXERCÍCIOS

As organizações complexas são caracterizadas por:1. Apresentarem um grande número de elementos.2. Possuírem considerável diferenciação vertical na estrutura.3. Estabelecerem rotinas pouco padronizadas, devido à quantidade de

áreas existentes.4. Colocarem a ênfase, no processo produtivo, sobre as tarefas, e não

sobre as pessoas.

O critério de departamentalização organizacional que se caracteriza pela combinação de estruturas por função e produto é denominado critério por:5. Projeto.6. Território.7. Cliente.8. Produto.

Analise os aspectos que se seguem. No processo de elaboração do orga-nograma, são considerados apenas os aspectos:9. Delegação de poderes.10. Amplitude de supervisão.11. Estrutura informal.12. Níveis de centralização e descentralização.13. Representação gráfi ca.

O organograma procura demonstrar, por meio gráfi co, os aspectos abaixo, exceto:14. A divisão do trabalho, mediante o fracionamento da organização.15. A relação superior-subordinado, o que deixa implícitos os procedimen-

tos relativos à delegação de autoridade e responsabilidade.

66

16. A atuação como instrumento facilitador da gestão de processos, ao permitir a reunião de informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada.

17. A análise organizacional, facilitada por uma boa elaboração, isto é, linhas bem defi nidas, esclarecimentos das convenções utilizadas, abreviações e siglas.

18. O trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais, bem como os cargos existentes, a quantidade de pessoas por unidade e a relação funcional.

A estrutura organizacional de uma empresa é fator fundamental em sua dinâmica e em seu desempenho fi nal. Nesse sentido, defi na nos fatores a seguir os que se relacionam à defi nição da estrutura organizacional.19. Centralização e descentralização.20. Motivação específi ca dos funcionários.21. Especialização do trabalho.22. Departamentalização.23. Nível de qualidade do atendimento aos consumidores.

Dentre as características da estrutura matricial, não podemos afi rmar que predomina.24. O uso adequado de vários recursos.25. A minimização de confl itos de interesse entre os chefes funcionais e

os chefes de projeto.26. A possibilidade de maior aprimoramento técnico das equipes de tra-

balho.27. A coordenação de equipes de forma mais adequada e coerente.Errado.28. uma maior especialização nas atividades desenvolvidas.

GABARITO

1. E2. E3. C4. E5. C

6. E7. E8. E9. C

10. C

11. E12. C13. E14. C15. C

16. E17. C18. C19. C20. E

21. C22. C23. E24. E25. C

26. E27. E28. E

Edgard Antônio Lemos Alves

ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA

A organização administrativa é a estruturação legal dos órgãos e en-tidades que irão desempenhar as funções através dos agentes públicos.

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Como o Estado atua por meio de órgãos, agentes e pessoas jurídicas, sua organização e atuação englobam três situações fundamentais: a des-concentração, a centralização e a descentralização.

A Desconcentração

Na desconcentração, temos uma distribuição de competências no âmbito interno da própria entidade encarregada de executar um ou mais serviços.

A Centralização

Na centralização, o Estado executa suas tarefas diretamente por meio dos órgãos e agentes administrativos que compõem sua própria estrutura funcional (Administração Direta).

A Descentralização

Na descentralização ele o faz indiretamente, por meio de outras pes-soas jurídicas (Administração Indireta). Pode ser por meio de outorga ou delegação. Há outorga quando o Estado cria uma entidade e a ela transfere, por lei, a titularidade e a execução de determinado serviço público. Há delegação quando o Estado transfere, por contrato (conces-são ou consórcio público) ou ato unilateral (permissão ou autorização), unicamente a execução do serviço, para que o ente delegado o preste à coletividade, em nome próprio e por sua conta e risco, mas nas con-dições e sob o controle do Estado.

Formato15x21cm

Mancha11,5x17,5 cm

PapelOffset

Gramatura70 gr/m2

Número de páginas68

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