Petrobras Administrador
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Administração p/ Petrobrás Teoria e exercícios comentados
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AULA 00
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS, PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL, ANÁLISE DOS
AMBIENTES INTERNO E EXTERNO. (PARTE 1)
SUMÁRIO PÁGINA
Apresentação 2
1. ESTRATÉGIA 5
2. O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 6
3. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 9
4. QUESTÕES COMENTADAS 60
5. LISTA DAS QUESTÕES 74
6. GABARITOS 82
Dúvidas: wagnerrabello@estratégiaconcursos.com.br
APRESENTAÇÃO
Currículo resumido: Wagner Rabello Jr. é Pós-graduado em Administração
Pública pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela
Universidade do Grande Rio (Unigranrio) e bacharel em Biblioteconomia pela
Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Servidor público
há 17 anos e professor das disciplinas nas áreas de Administração e Políticas
Públicas em cursos preparatórios para concursos no Rio de Janeiro e São
Paulo. Já foi aprovado em concursos para Oficial da Aeronáutica, Analista do
Departamento Nacional de Produção Mineral, Ministério do Meio Ambiente e
outros. Atualmente ocupa o cargo de Téc. Judiciário do TRE-RJ, onde
também é Membro Efetivo da Comissão Permanente de Avaliação de
Documentos do TRE-RJ.
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Salve, salve, concurseiros,
Meu nome é Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina
Administração nesta turma preparatória para o cargo de ADMINISTRADOR
da PETROBRÁS, aqui no ESTRATÉGIA CONCURSOS.
Nosso curso consistirá em uma abordagem teórica e na resolução de mais
de 100 (cem) questões, todas comentadas, de modo que ao final vocês
tenham condições de realizar uma excelente prova. Claro que realizar uma
excelente prova não é algo trivial, entretanto, em um esforço conjunto entre
você e eu, certamente esse caminho será abreviado.
Antes mesmo de fazer o primeiro contato sobre o curso em si gostaria de
ilustrar aquilo que você mais precisará para a conquista desta tão sonhada
vaga: DISCIPLINA.
Pessoal, não tem jeito, essa é a palavra de ordem, isso é o que você deverá
ter em mente se quiser, de verdade, conquistar sua vaga. O ano de 2012
mal começa e com esse concurso para a Petrobrás já lhe oferece a
oportunidade de alavancar de vez a sua vida ou, pelo menos, ir em direção
àquilo que você almeja. Então combinaremos assim, de nossa parte
buscaremos oferecer o melhor nestas aulas e em troca você fica nos
devendo disciplina nos estudos. Se cada um de nós cumprir com sua
respectiva parte nesse acordo: o sucesso será inevitável.
Então vamos a ele, vamos ao sucesso!!!
Na página seguinte: uma história para animar vocês e depois: mãos à
obra!!!
Quaisquer esclarecimentos sobre o curso
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A HISTÓRIA DO BAMBÚ CHINÊS
Depois de plantada a semente deste incrível arbusto, não se vê nada por
aproximadamente 5 anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto
broto a partir do bulbo.
Durante 5 anos, todo o crescimento é subterrâneo, invisível a olho nu,
mas... uma maciça e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e
horizontalmente pela terra está sendo construída.
Então, no final do 5º ano, o bambu chinês cresce até atingir a altura de 25
metros.
Um escritor de nome Covey escreveu:
"Muitas coisas na vida pessoal e profissional são iguais ao bambu chinês.
Você trabalha, investe tempo, esforço, faz tudo o que pode para nutrir seu
crescimento, e às vezes não vê nada por semanas, meses ou
anos. Mas se tiver paciência para continuar trabalhando, persistindo e
nutrindo, o seu 5º ano chegará, e com ele virão um crescimento e
mudanças que você jamais esperava..."
O bambu chinês nos ensina que não devemos facilmente desistir de
nossos projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho especialmente,
que é um projeto fabuloso que envolve mudanças de comportamento, de
pensamento, de cultura e de sensibilização,devemos sempre lembrar do
bambu chinês para não desistirmos facilmente diante das dificuldades que
surgirão.
Procure cultivar sempre dois bons hábitos em sua vida: a Persistência e a
Paciência, pois você merece alcançar todos os seus sonhos..!!!
"É preciso muita fibra para chegar às alturas e, ao mesmo tempo, muita
flexibilidade para se curvar ao chão."
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PROGRAMAÇÃO DAS AULAS
Aula Demonstrativa (disponível) Estratégia Empresarial: Estruturas Organizacionais, Planejamento Estratégico Empresarial, Análise dos Ambientes Interno e Externo. (parte 1)
Aula 01 (28/03/2012) Estratégia Empresarial: Estruturas Organizacionais, Planejamento Estratégico Empresarial, Análise dos Ambientes Interno e Externo. (parte 2)
Aula 02 (31/03/2012) Responsabilidade Sócio-ambiental
Aula 03 (04/04/2012) Administração de Recursos Humanos: Estratégias de RH, Relações com Empregados, Equipes, Liderança,
Aula 04 (14/04/2012) Gerenciamento de Desempenho, Remuneração e Benefícios, Motivação, Desenvolvimento de RH, Organizações de Aprendizagem, Cultura Organizacional.
Aula 05 (21/04/2012) Administração de Material, Gestão de Estoques, Sistemas de Informação Gerencial
Aula 06 (28/04/2012) Administração da Produção e Materiais: Planejamento e Controle da Produção, Higiene Industrial e Segurança do Trabalho, Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)
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1. ESTRATÉGIA
Origem e significado da palavra estratégia
Utilizamos tanto a expressão “estratégia”, mas... Onde essa palavra
surgiu? Qual o seu real significado? Qual o motivo do uso (e abuso) tão
intenso dessa palavra?
Pois bem, a teoria mais aceita é a de que palavra estratégia vem do
grego strategos, estando relacionada ao militarismo. Strategos significa um
general à frente de um exército: “a arte do general”. Antes de Napoleão,
estratégia queria dizer a arte e a ciência de dirigir forças militares a fim de
vencer o inimigo e traçar uma strategos significava elaborar um plano de
ação militar. Percebam que desde o início a palavra strategos está ligada às
duas concepções utilizadas até hoje: plano e futuro.
Com o passar do tempo, a palavra estratégia foi incorporada ao
mundo das organizações, de forma que ela começou a ser utilizada
intensamente para significar a maneira com que essas organizações se
comportavam e agiam frente ao seu ambiente interno e externo, estando
inicialmente ligada fortemente à questão do planejamento.
Contemporaneamente a palavra estratégia ganhou contornos mais
bem definidos no âmbito da gestão das organizações, que é o que nos
interessa.
Segundo Peter Wright et al (p. 24):
Para Michael A. Hitt et al (p. 4).
“uma estratégia é um conjunto integrado e coordenado de
compromissos e ações definidos para explorar competências
essenciais e obter vantagem competitiva. (...) uma empresa
tem vantagem competitiva quando implementa uma estratégia
que os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosa
demais para imitar”. (Grifo meu)
Assim, podemos concluir que hoje em dia é lugar comum a utilização
da expressão estratégia para designar planos e formas de administrar. Essa
Estratégia refere-se aos planos da alta administração
para alcançar resultados consistentes com a missão e os
objetivos gerais da organização.
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forma de administrar da qual estamos falando é a Administração
Estratégica.
2. O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Dado o conceito acima, compete-nos assinalar que o Processo de
Administração Estratégica é visto pelos autores, de um modo geral como
uma série – sistêmica (é imperioso ressalvar que em estratégia tudo é
interconectado) – de procedimentos que visam gerir a organização em face
de si mesma e também do ambiente externo. Outro ponto importante que
podemos extrair do conceito acima é o de retornos acima da média, que,
segundo Michael A. Hitt et al., são:
“Retornos maiores do que o investidor espera ganhar em
outros investimentos com risco semelhante. Risco é a
incerteza do investidor quanto às perdas ou aos ganhos
financeiros que resultarão de um determinado
investimento”.
Exemplo prático para compreender retorno acima da média:
Imagine que você tem um dinheiro guardado e deseja investir. Você escolhe
como ramo de investimentos o de cervejaria (para comemorar sua
aprovação...rs.). Imagine agora que não exista a AMBEV e que as cervejas
Brahma, Skol e Antarctica são efetivamente concorrentes. Essas três
marcas, ao longo de todo território nacional, praticamente dividem a
preferência do público. Desse modo, onde você investir vai ter retorno
praticamente igual. Ocorre que, por exemplo, a Brahma logrou obter uma
vantagem competitiva e, caso você invista nessa cervejaria, certamente
obterá retornos acima da média.
Os estágios do Processo de Administração Estratégica
De forma bastante parecida com a de Peter Wright et al., Michael A.
Hitt et al. Estabelecem alguns passos que são o escopo do Processo de
Administração Estratégica. Segundo os autores:
“O Processo de Administração Estratégica é o conjunto
completo de compromissos, decisões e ações necessários
para que a empresa obtenha vantagem competitiva e
retornos acima da média”. (Michael A. Hitt et al.)
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“O primeiro passo de uma empresa no processo é analisar
seus ambientes externo e interno para determinar seus
recursos, suas capacitações e competências essenciais – suas
fontes de informações estratégicas (“inputs”). Com essas
informações, a empresa desenvolve sua visão e missão e
formula sua estratégia. Para implantar essa estratégia a
empresa toma ações no sentido de obter vantagem
competitiva e retornos acima da média”.
Elementos do processo de Administração Estratégica
Visão – “é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos,
do que pretende realizar”. (Michael A. Hitt et al). Existem, às centenas,
questões de provas que misturam visão e missão organizacional. Segue uma
dica para não errar: a visão da organização deve responder às perguntas:
Qual é o nosso objetivo?
Onde queremos chegar, no futuro?
Missão – De acordo com Michael A. Hitt et al. A visão é a base da missão da
empresa. A missão especifica o (s) negócio (s) no(s) qual (is) a empresa
pretende competir e os clientes aos quais a empresa pretende atender. A
missão é mais concreta do que a visão e de um modo geral explicita o
porquê da existência daquela organização. A missão deve responder o que a
organização se propõe a fazer, e para quem. O enunciado da missão é uma
declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa
perante os seus clientes e deve responder as perguntas:
Por que a empresa existe?
O que a empresa faz?
Para quem?
VISÃO 2020 DA PETROBRÁS
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. (Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-
corporativa/)
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VALORES - Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Companhia pauta suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na
condução das atividades e refletir o jeito de ser da Petrobras. (Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/)
MISSÃO DA PETROBRÁS
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo
produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. (Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-
corporativa/)
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Bem, após a idéia inicial do que é estratégia e do processo de
administração estratégica, vamos verificar o ponto central dessa primeira
parte: o planejamento estratégico.
3. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento é o processo derivado da função da administração de
planejar, que significa “especificar os objetivos a serem atingidos e decidir
antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para
atingir esses objetivos“.
O planejamento também pode ser entendido como a formulação
sistemática de objetivos e ações alternativas, que ao final, desembocará na
escolha sobre a melhor ação.
Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois
é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar
objetivos anteriormente estabelecidos.
Para Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o
processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre
os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de
mercado”.
Para entender o planejamento estratégico é necessário examinar a
estrutura organizacional da organização, normalmente dividida em três
níveis: alta administração, unidades de negócios da empresa e produto.
Desta maneira, é incumbência da alta administração elaborar e desenvolver
o planejamento estratégico corporativo para levar a empresa a um futuro
promissor e rentável.
As resoluções da alta administração referem-se à alocação de recursos para
cada unidade de negócio da empresa e até mesmo para definir qual tipo de
negócio iniciar. Por outro lado, cada unidade de negócio da empresa precisa
desenvolver um plano estratégico específico para tornar o negócio lucrativo
no futuro, fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela
alta administração. (Emerson Rodrigues Barbosa; Gilberto Brondani).
A definição acima relata os três conhecidos níveis organizacionais:
Estratégico, Tático (dos negócios) e Operacional.
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Segundo Matos e Chiavenato (1999, p.30), o planejamento estratégico
apresenta cinco características fundamentais:
a. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da
organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a
respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas
decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma
orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões
que estão situadas do lado de fora da organização.
b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu
horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a
consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e
barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro.
c. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a
organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no
sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e
potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização
envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A
participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento
estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de
todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.
d. O planejamento estratégico é um processo de construção de
consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos
parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a
todos na direção futura que melhor convenha para que a organização possa
alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para
que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas
em todos os níveis da organização.
e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem
organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao
contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de
aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a
mudanças. Agora vamos ver alguns conceitos de autores que estão sempre
aparecendo em provas:
Para Maximiano, os planos estratégicos envolvem toda a organização, definindo sua relação com o ambiente, estabelecem
a missão, os produtos e serviços a serem oferecidos, os mercados a serem atingidos, entre outros objetivos.
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Percebam que os conceitos de planejamento estratégico, de uma forma ou
de outra, sempre nos levam às 5 (cinco) características fundamentais
reveladas por Matos e Chiavenato. Desse modo, é sempre bom frisar, não
precisa decorar conceito. Apreendendo as características vocês respondem
qualquer pergunta de prova – e aparece muito – que venha questionar o
conceito e as características do planejamento estratégico.
A elaboração do planejamento estratégico requer um estudo do
ambiente que circunda as organizações, são os chamados ambiente interno
(onde estão os pontos fortes e fracos da organização) e externo (onde estão
as oportunidades e ameaças da organização. Vamos analisá-los.
A NATUREZA DA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
O rápido avanço tecnológico, a economia globalizada e a acirrada
concorrência na indústria (setor) são fatores que dificultam cada vez mais a
obtenção de uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, aquela
vantagem que pode ser mantida por um tempo significativo.
Uma das formas encontradas pelas empresas para driblarem as
dificuldades e conseguirem, mesmo que de forma brevemente temporária,
uma posição diferenciada na indústria é através de um processo constante
de inovação. Essa capacidade inovadora, oriunda da fusão: recursos,
capacitações e competências essenciais, é, sem dúvida, uma fonte de
“O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que
permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização,
visando maior grau de interação com o ambiente” (Philip
KOTLER)
Idalberto Chiavenato considera que o planejamento
estratégico é projetado em longo prazo e está voltado para
as relações da empresa e seu ambiente, estando sujeito a
incertezas devido aos efeitos ambientais. “Envolve a
empresa como um todo, criando um efeito de sinergia que
contribui para o desenvolvimento de todas as capacidades e
potencialidades da organização, num processo contínuo de
busca da excelência”.
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vantagem competitiva sustentável. Segundo Richard Florida: “onde quer que
o talento vá, as inovações, a criatividade e o crescimento econômico
certamente irão atrás”.
Recursos + Capacitações + Competências Essenciais
=
Vantagem Competitiva Sustentável
Os recursos (e a gestão destes) são pontos cruciais na geração de
vantagem competitiva sustentável e na obtenção de retornos acima da
média. Para Michael A. Hitt et al.:
Os recursos são a base para a estratégia e os grupos
exclusivos de recursos geram vantagens competitivas que
levam à criação de riquezas (...) os recursos são as fontes de
capacitações, algumas das quais levam à criação das
competências essenciais de uma empresa ou de suas
vantagens competitivas. (Grifei)
Por grupos exclusivos de recursos podemos entender aqueles recursos
que não são encontrados facilmente no mercado. Desse modo, quanto
mais dificuldade o seu concorrente tiver para ter acesso a um
determinado recurso, mais esse recurso será uma fonte de vantagem
competitiva sustentável para a sua empresa. Como exemplo de recurso
exclusivo podemos citar o Conhecimento. Normalmente os recursos
exclusivos estão dentro do grupo dos recursos intangíveis do qual falaremos
mais adiante.
O contexto da análise interna
Os recursos organizacionais que estão facilmente disponíveis no
mercado matérias-primas, recursos financeiros e tecnológicos, mão-de-obra
não diferenciada podem até gerar alguma vantagem competitiva, mas por
um tempo brevíssimo. Com isso, surge a necessidade de se criar fontes
adicionais – e inovadoras – de vantagem competitiva. Nessa esteira, Michael
A. Hitt et al. sustentam que:
Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno de
uma empresa devem utilizar uma mentalidade globalizada.
Mentalidade globalizada é a capacidade de estudar um
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ambiente interno de maneira que não dependa das premissas
de um único país, cultura ou contexto. As pessoas com
mentalidade globalizada reconhecem que suas empresas têm
que ter recursos e capacitações que permitam o entendimento
e as reações adequadas a situações competitivas que são
influenciadas por fatores específicos de um determinado país e
culturas sociais exclusivas.
Assim, as organizações devem fazer a análise do seu ambiente interno
e do seu conjunto de recursos e capacitações – heterogêneos e singulares –
para verificarem a existência de potencialidades que outras organizações
não possuem. De acordo com Michael A. Hitt et al, “entender o como
alavancar o grupo exclusivo de recursos e as capacitações de uma
empresa é o ponto chave que os tomadores de decisão buscam
quando analisam o ambiente interno”.
criação de valor
As organizações criam valor para si mesmas e, principalmente, para os
seus clientes, quando conseguem obter e explorar com eficiência as suas
competências essenciais e as vantagens competitivas decorrentes.
Com base no quadro acima, podemos perceber uma sequência
de características necessárias à criação de valor:
O valor é medido pelas características de desempenho de um
produto e pelos atributos pelos quais os clientes estão dispostos
a pagar. As empresas têm que oferecer valor aos clientes que seja
superior ao valor oferecido pelos concorrentes para criar vantagem
competitiva. As evidências indicam que os clientes estão cada vez mais
percebendo valores mais altos nas marcas globais, e não apenas nas
locais. As firmas criam valor agrupando inovadoramente seus recursos e
capacitações. As empresas que não conseguem agrupar criativamente
seus recursos de maneira que agregue valor para os clientes sofrem
declínios no seu desempenho. (Michael A. Hitt et al)
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Vale ressaltar que a criação de valor para os clientes gera retornos
acima da média para as organizações.
O Desafio da análise interna
As decisões relativas aos recursos, capacitações e competências
essenciais são, notadamente, decisões de cunho estratégico e esse tipo de
decisão envolve o negócio de forma abrangente, sendo considerada,
portanto, uma decisão estratégica. As decisões estratégicas - que
englobam: identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitações
e competências essenciais – são desafiadoras e sempre muito difíceis de
serem tomadas e requerem do tomador de decisão um amplo e preciso
conhecimento do ambiente interno das organizações. Segundo Michael A.
Hitt et al para:
Identificar as competências essenciais da empresa é
fundamental antes de se tomar decisões estratégicas
importantes, incluindo aquelas associadas a entrar em
mercados ou aos mercados já existentes, investir em novas
As empresas têm que
oferecer valor aos
clientes que seja
superior ao valor
oferecido pelos
concorrentes para criar vantagem competitiva.
As firmas criam valor
agrupando
inovadoramente seus
recursos e capacitações
O valor é medido pelas
características de
desempenho de um
produto e pelos
atributos pelos quais
os clientes estão
dispostos a pagar.
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tecnologias, criar capacidades novas ou extras de fabricação,
ou formar parcerias estratégicas. O desafio e a dificuldade de
tomar decisões eficazes são indicados pelas evidências
preliminares que sugerem que metade das decisões
organizacionais falha.
Basicamente, as decisões que envolvem recursos, capacitações e
competências essenciais são caracterizadas por três condições:
1. Incerteza
2. Complexidade
3. Conflitos intra-organizacionais
Incertezas – novas tecnologias, tendências econômicas, tendências
políticas, mudanças socioculturais e modificação na demanda.
Complexidade – oriunda das incertezas ambientais e da grande
quantidade de questões a serem analisadas durante a análise interna.
Conflitos intra-organizacionais – surgem em relação às competências
essenciais.
De acordo com Michael A. Hitt et al:
Quando se tomam decisões que não são afetadas por essas
três condições, é necessário discernimento. Discernimento é
a capacidade de se tomar decisões bem-sucedidas quando há
um modelo ou uma norma obviamente precisa ou quando os
dados relevantes não são confiáveis ou são incompletos.
Nesse tipo de situação, as pessoas que tomam decisões
devem ter cuidado com possíveis idéias cognitivas
preconcebidas. O excesso de confiança, por exemplo, muitas
vezes pode baixar o valor quando uma decisão correta não é
óbvia, tal como avaliar se um recurso interno é um ponto forte
ou um ponto fraco.
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RECURSOS, CAPACITAÇÕES E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Conforme afirmado de início, recursos + capacidades + competências
essenciais são os fatores que geram vantagem competitiva para uma
organização. Essa interligação é explicada por Michael A. Hitt et al, da
seguinte forma:
Recursos – são as fontes de capacidades de uma empresa
Recursos agrupados – criam capacitações organizacionais
Capacitações organizacionais – são fonte das competências essenciais
de uma empresa, que forma a base da vantagem competitiva.
Recursos
Os recursos organizacionais são divididos em dois grandes grupos:
recursos tangíveis e recursos intangíveis.
Os recursos tangíveis podem ser assim desmembrados em: recursos
financeiros, recursos organizacionais, recursos físicos e recursos
tecnológicos.
Os recursos intangíveis são: o conhecimento, a confiança existente
entre gerentes e funcionários, as idéias, a capacidade de inovação, as
capacidades gerenciais e científicas, a reputação das empresas em
relação aos seus bens e serviços, entre outros.
Michael A. Hitt et al explicam da seguinte forma:
Recursos tangíveis são ativos que podem ser vistos e quantificados:
Equipamentos de produção, fábricas e estruturas formais de
apresentação de relatórios são exemplos de recursos tangíveis.
Recursos intangíveis incluem ativos que normalmente estão
profundamente enraizados no histórico da empresa e foram acumulados
com o tempo. Como estão embutidos em padrões exclusivos de rotinas,
os recursos intangíveis são relativamente difíceis de serem analisados e
imitados pelos concorrentes. O conhecimento, a confiança entre gerentes
e funcionários, as capacitações gerenciais, as rotinas organizacionais ( a
maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas), as capacidades
científicas, a habilidade de inovar e a reputação da empresa devido aos
seus bens e serviços, e como ela interage com as pessoas (como
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funcionários, clientes e fornecedores) são todos exemplos de recursos
intangíveis.
Vale ressaltar que os recursos tangíveis são aqueles encontrados
mais facilmente no mercado e que, portanto, raramente são fontes
de vantagens competitivas sustentáveis (duradouras), ao contrário dos
recursos intangíveis que dificilmente são adquiridos e/ou imitados
pela concorrência. Por fim, Michael A. Hitt et al. alertam que:
Os recursos, por si só, podem não propiciar vantagem
competitiva. Na verdade, os recursos têm mais
probabilidade de ser a fonte de uma vantagem
competitiva quando são integrados em uma capacitação.
Capacitação é a faculdade de um conjunto de recursos
de executar uma tarefa ou atividade de forma integrada.
As capacitações evoluem com o tempo e têm que ser
administradas de forma dinâmica na busca de retornos
acima da média.
Capacitações
Como dito anteriormente, os recursos, quando integrados, geram as
capacitações. Assim, segundo Michael A. Hitt et al.
Existem capacitações quando os recursos são integrados
deliberadamente para se executar uma tarefa ou um conjunto
de tarefas específicas, as quais variam desde a seleção de
recursos humanos até o marketing de produtos e atividades
de pesquisa e desenvolvimento. Essenciais para a criação de
vantagens competitivas, as capacitações normalmente se
baseiam na elaboração, transmissão e troca de informações e
conhecimento por meio do capital humano da empresa.
Capacitações específicas referentes a cada cliente geralmente
são criadas a partir de interações repetidas com clientes e do
aprendizado sobre as suas necessidades. Como resultado, as
capacitações em geral se desenvolvem e evoluem ao longo do
tempo. A base de muitas capacitações reside nas aptidões e
no conhecimento exclusivos dos funcionários de uma empresa
e muitas vezes na sua expertise funcional.
O trecho acima vem corroborar a tese de que o capital humano é uma
das maiores fontes de recursos das organizações e, consequentemente, uma
das maiores fontes de vantagem competitiva.
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Competências essenciais
A idéia de competência tem surgido nos últimos anos como uma forma
de refletir sobre as organizações e o papel dos indivíduos que as compõem.
De um modo geral, as competências podem ser relacionadas a duas
dimensões:
Individual, onde estaria incluída a dimensão gerencial
Organizacional, com uma dimensão estratégica
Segundo McCLELLAND apud FLEURY & FLEURY, a competência
individual é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser
relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em
determinada situação.
RUAS et al., analisando o conceito de competência essencial de
Prahalad e Hamel, e procurando adaptá-lo a uma realidade mais abrangente
e que também pudesse englobar pequenas e médias empresas e não
somente as líderes de mercado; elaborou os seguintes conceitos
relacionados à competência organizacional:
Competências organizacionais: são competências coletivas, que
aparecem sob a forma de processos de produção e/ou atendimento,
nos quais estão incorporados conhecimentos tácitos e explícitos,
sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos
visíveis como princípios, valores e culturas dominantes na
organização. Estas competências estariam presentes em todas as
áreas da organização, em formas e intensidades diferentes;
Competências organizacionais básicas: são as competências
coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e que
contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização,
porém, não para a sua diferenciação;
Competências organizacionais seletivas: são competências
coletivas que geram diferenciação. Este conceito segue o mesmo
princípio de core competence.
A gestão integrada de recursos (financeiros, humanos, tecnológicos,
informacionais etc.) e capacitações leva as organizações a adquirirem as
chamadas Competências Essenciais (Core Competences). Para
Prahalad & Hamel, competências essenciais são aquelas que geram
vantagens competitivas, geram valor diferenciado - percebido pelos
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clientes - e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.
A abordagem de competências essenciais é também analisada por
Harb, ao afirmar que:
Desenvolver as competências essenciais pode proporcionar á
organização um diferencial competitivo, possibilitando o
surgimento de novas oportunidades no mundo dos negócios.
As organizações que implementam suas estratégias com base
nas competências essenciais ou capacidades únicas pode
iniciar o seu processo estratégico reconhecendo suas
capacidades e competências críticas a partir de uma
expectativa interna dos processos de negócios, considerando a
expectativa dos clientes, selecionando segmentos de mercado
e consumidores, nas quais as competências podem oferecer
maior valor agregado.
Para Michael A. Hitt et a:
As competências essenciais são capacitações que servem
como fonte de vantagem competitiva para uma empresa sobre
seus rivais. As competências essenciais distinguem uma
empresa em termos competitivos e refletem a sua
personalidade. As competências essenciais surgem com o
decorrer do tempo por meio de um processo organizacional de
acumular e aprender como distribuir diferentes recursos e
capacidades. Assim como a capacitação de agir, as
competências essenciais são '' as jóias da coroa de uma
empresa '', as atividades que a empresa executa
particularmente bem em comparação com os concorrentes e
pelas quais a empresa acrescenta um valor exclusivo a seus
bens e serviços no decorrer de um longo período.
Assim, podemos constatar que as competências compreendem a soma
dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades
organizacionais. As competências diferenciam a empresa das demais e
geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma competência
tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sustentável, é preciso que
sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo para serem
copiados. Além disso, não devem existir, para a competência, substitutos
diretos ou fáceis de obter, conforme veremos no próximo capítulo.
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CRIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Existem duas ferramentas que servem para as organizações
identificares e criarem competências essenciais:
1. Os quatro critérios de vantagem competitiva sustentável
2. Análise da cadeia de valor
Agora vamos analisar cada uma dessas duas ferramentas
Os quatro critérios de vantagem competitiva sustentável
Caso as capacitações não preencham os quatro requisitos acima, elas
não podem ser consideradas competências essenciais. Agora vamos
analisar, á luz de Michael A. Hitt et al, cada um dos quatro critérios de
vantagem competitiva sustentável.
Valiosas
Capacitações valiosas permitem que a empresa explore
oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo. Utilizando
eficientemente as capacidades de explorar oportunidades, a empresa cria
valor para seus clientes.
Raras
Capacitações raras são aquelas que poucos concorrentes têm. Uma
pergunta-chave a ser respondida quando se avalia esse critério é: ''quantas
empresas rivais possuem essas capacidades raras?''. As capacitações que
muitos rivais possuem têm pouca probabilidade de ser fonte de vantagem
competitiva para qualquer um deles. Em vez disso as capacitações valiosas,
porém comuns (não raras), os recursos e as outras capacitações são fontes
Para que uma capacitação se torne uma competência essencial é
necessário que ela preencha os quatro requisitos de vantagem
competitiva sustentável. Assim, é necessário que ela seja:
Valiosa
Rara
Custosa de imitar
Insubstituível
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de paridade competitiva. Só se obtém vantagem competitiva quando as
empresas criam e exploram capacitações valiosas que diferem das
compartilhadas com os concorrentes.
Custosas de imitar
Capacitações custosas de imitar são aquelas que as outras
empresas não podem criar com facilidade, e que são desenvolvidas por um
motivo ou por uma combinação de três motivos. Primeiramente, uma
empresa às vezes pode ser capaz de criar capacitações devido as condições
históricas exclusivas. À medida que as empresas vão evoluindo, elas
adquirem aptidões, habilidades e recursos exclusivos e que refletem as suas
trilhas específicas ao longo da história.
A segunda condição de ser custosa de imitar ocorre quando o elo entre
as capacidades da empresa e a sua vantagem competitiva é casualmente
ambíguo. Nesses casos, os concorrentes não conseguem entender como a
empresa utiliza as suas capacidades como base para a vantagem
competitiva. Consequentemente, as empresas não têm certeza sobre as
capacitações que deveriam desenvolver para conseguir os mesmos
benefícios de uma estratégia de criação de valor do concorrente.
A complexidade social é o terceiro motivo pelo qual as capacitações
são custosas para imitar, pois ela significa que pelo menos algumas, muitas
vezes várias, das capacitações da empresa são produtos de fenômenos
sociais complexos. As relações interpessoais, a confiança, a amizade entre
gerentes e entre os gerentes e os funcionários, a reputação da empresa com
os fornecedores e os clientes são exemplos de capacitações socialmente
complexas.
Insubstituíveis
Capacitações insubstituíveis são aquelas que não têm equivalentes
estratégicos. Este critério final para uma capacidade ser fonte de vantagem
competitiva ''é que não podem existir recursos valiosos equivalentes
estrategicamente que não sejam por si só raros ou imitáveis. Dois valiosos
recursos de uma empresa (ou dois de seus agrupamentos de recursos) são
estrategicamente equivalentes quando cada um deles pode ser explorado
separadamente para implantar as mesmas estratégias”. Normalmente, o
valor estratégico das capacidades aumenta à medida que elas se tornam
mais difíceis de serem substituídas. Quando mais invisíveis forem as
capacitações, mais difícil é para as empresas encontrar substitutos e maior é
o desafio para os concorrentes que tentam imitar a estratégia de criação de
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valor de uma empresa.
Análise da cadeia de valor
A ligação entre a vantagem competitiva de uma organização e sua
cadeia de valor é estabelecida pela produtividade. Podemos entender a
cadeia de valor como o conjunto de atividades que criam valor ao
cliente.
Essas atividades vão desde a matéria-prima, passam pelos
fornecedores e chegam ao consumidor final. A forma como uma organização
cuida para que todos os seus processos (cadeia de valor) sejam feitos com a
melhor qualidade e diferenciação pode gerar vantagem competitiva diante
de empresas que trabalham apenas com processos e baseiam-se em custos.
Segundo Michael Porter,
Para Michael A. Hitt et al,
Toda empresa é uma reunião de atividades executadas para
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus
produtos. Todas estas atividades podem ser representadas,
fazendo-se uso de uma cadeia de valores. A cadeia de valores
desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância, para
que se possa compreender o comportamento dos custos e as
fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa
ganha vantagem competitiva, executando estas atividades
estrategicamente importantes de forma mais eficaz.
A cadeia de valor é um modelo que as empresas utilizam para
entender sua posição de custo e identificar os vários meios que
poderiam ser utilizados para facilitar a implantação de uma
estratégia no nível de negócios escolhidos. Como mostra a figura
abaixo, a cadeia de valor de uma empresa é segmentada em
atividades primárias e atividades de apoio. As atividades primárias
estão ligadas à criação física de um produto, à sua venda e
distribuição para os compradores e à sua assistência técnica após a
venda. As atividades de suporte dão a assistência necessária para
que as atividades primárias sejam executadas.
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Assim, podemos verificar que a cadeia de valor mostra como um
produto vai da fase de matéria-prima até o cliente final. Para as
empresas, a idéia básica da cadeia de valor é criar valor adicional sem
incorrer em custos significativos e captar o valor criado. Numa economia
globalizada competitiva, os elos mais valiosos da cadeia são as
pessoas que têm conhecimento sobre os clientes.
As atividades, em uma cadeia de valor, são divididas em: atividades
primárias e atividades meio (ou de suporte). As atividades primárias são
aquelas diretamente envolvidas na criação física do produto, na
venda e entrega ao comprador e na assistência após a venda.
Conforme podemos verificar na figura acima, as atividades
primárias são normalmente divididas em cinco categorias:
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ATIVIDADES PRIMÁRIAS
1. Logística interna - são as atividades associadas ao recebimento,
armazenamento e distribuição de insumos, como manuseio de
material, armazenagem, controle de estoque, programação de frotas,
veículos e devolução para fornecedores;
2. Operações - são as atividades associadas à transformação dos
insumos no produto final, como trabalho com máquinas, embalagens,
montagem, manutenção de equipamentos, testes, impressão e
operações de produção;
3. Logística externa - são as atividades associadas à coleta,
armazenamento e distribuição física do produto para compradores,
como armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais,
operações de veículos de entrega, processamento de pedidos e
programação;
4. Marketing e vendas - são as atividades associadas a oferta de um
meio pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzi-los a
fazer isto, como propaganda, promoção, força de vendas, cotação,
seleção de canal, relações com canais e fixação de preços;
5. Assistência técnica - são atividades associadas ao fornecimento de
serviço para intensificar ou manter o valor do produto, como
instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste do
produto.
Por sua vez, as atividades de apoio (de suporte), são divididas
basicamente em quatro categorias. Valer ressaltar que, assim como as
atividades primárias, cada categoria de atividades de apoio pode ser dividida
em uma série de atividades de valor distintas e específicas a uma
determinada empresa.
ATIVIDIDADES DE APOIO
1. Compras - refere-se à função de aquisição de insumos empregados na
cadeia de valor da empresa, e não aos próprios insumos adquiridos.
Insumos adquiridos incluem matérias primas, suprimentos e outros itens
de consumo, bem como ativos como máquinas, equipamento de
laboratório, equipamento de escritório e prédios.
2. Desenvolvimento de tecnologia - consiste em várias atividades que
podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforços para aperfeiçoar o
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produto e o processo.
3. Gerenciamento de recursos humanos - consiste em atividades
envolvidas no recrutamento, na contratação, no treinamento, no
desenvolvimento e na compensação de todos os tipos de pessoal. A
gerência de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer
empresa, por meio do seu papel na determinação das qualificações e do
custo da contratação e do treinamento.
4. Infra-estrutura da empresa - consiste em uma série de atividades,
incluindo gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídicas,
questões governamentais e gerência de qualidade. A infra-estrutura, ao
contrário de outras atividades de apoio, geralmente dá suporte a toda a
cadeia produtiva e não apenas às atividades individuais.
Por fim, devemos ressaltar a cadeia de suprimentos e sua
importância para as organizações, na medida em que essa cadeia significa
um conjunto de empresas que contribui seqüencialmente para a produção e
a distribuição de produtos, que vai desde as atividades extrativas até o
consumidor final. Normalmente, boa parte das organizações entende que as
empresas existem independentes umas das outras e, que na realidade,
precisam competir entre si para sobreviver. Segundo Moori e Zilber, “Por
trás deste conceito, aparentemente paradoxal, está a idéia de integração da
cadeia de suprimentos. Por exemplo, um fabricante de carros é parte de
uma cadeia que se estende, para trás, para a siderurgia, para o fabricante
de auto peças, e, para frente, para os distribuidores e varejistas, até o
consumidor final. Cada uma dessas empresas na cadeia é dependente da
outra por definição e, ainda paradoxalmente, por tradição elas não
cooperam umas com as outras”.
TERCEIRIZAÇÃO (OUTSOURCING)
Uma nova geração de estratégias competitivas está surgindo e
conceitos como vantagem competitiva, cadeia de valor, core competence,
orientação para o crescimento, entre outros, passaram a ser repensados e
alinhados a teorias mais recentes. (Busbin, JOHNSON apud Leonardo
Souza).
De acordo com Leonardo Souza, entre as recentes estratégias de
gestão, a terceirização surge como resposta às exigências da competição
nos mercados. Para ele, alguns autores como Gottfredson, Puryear e Phillips
(2005), Jiang e Qureshi (2006), Busbin, Johnson e DeConinck (2008)
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afirmam que os avanços na terceirização estão influenciando a
natureza da competição e, por conseguinte, as empresas estão
reestruturando seus processos e agregando-lhes maior flexibilidade
operacional.
Inicialmente, a terceirização foi utilizada apenas como apoio para o
conceito de core competence, uma vez que a transferência para
terceiros de funções não essenciais eliminava distrações e forçava a
empresa a se concentrar nas suas atividades principais.
Atualmente, a terceirização vem sendo considerada uma grande força
que influencia o desenvolvimento das organizações, forçando uma
reavaliação contínua das core competence e das opções de externalização
das atividades não essencial.
Ainda segundo Michael A. Hitt et al. “as empresas que se envolvem em uma
terceirização eficaz aumentam a sua flexibilidade, reduzem seus riscos e
seus investimentos de capital. Em várias indústrias globalizadas, a tendência
de terceirizar continua em um ritmo rápido. Além disso, em algumas
indústrias, praticamente todas as empresas buscam o valor que pode ser
captado pela terceirização eficaz. O setor de fabricação de automóveis e,
mais recentemente, a indústria eletrônica são exemplos dessa situação.
Como ocorre com outras decisões de processo de gerenciamento
estratégico, é preciso fazer uma análise detalhada antes de a empresa
decidir se envolver em terceirização”. Nesse sentido, os autores ponderam
que “ferramentas como a terceirização ajudam as empresas a se
concentrarem nas suas competências essenciais como fonte de suas
vantagens competitivas. No entanto, as evidências mostram que a
capacitação de criar valor das competências essenciais nunca deveria ser
considerada como garantia. Além disso, não se deve pressupor que a
capacidade de uma competência essencial seja uma vantagem competitiva
permanente. O motivo para todas essas preocupações é que todas as
competências essenciais tem potencial para se tornarem uma rigidez
essencial. E exemplificam citando uma passagem de Leslie Wexner,
executivo da Limited Brands, que diz:
Por fim, compete-nos informar que, segundo Luis Cesar Araújo, terceirização
pode ser classificada consoante dois critérios:
1) a natureza do trabalho ou atividade que é terceirizado; e
2) o modo pelo qual se opera a terceirização
Segundo a natureza do trabalho que é terceirizado temos:
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a) funções da área tecnológica
b) funções da área administrativa.
Segundo o modo pelo qual a terceirização se opera temos:
a) terceirização parcial
b) terceirização total.
COMPETÊNCIAS, PONTOS FORTES, PONTOS FRACOS E DECISÕES
Um dos grandes objetivos de uma organização, após concluírem sua
análise interna, é deixar claro quais são os pontos fortes e os pontos fracos
num dado momento. Ressaltamos que tal análise deve ser um processo
cíclico, e não realizado eventualmente.
Uma das formas mais comuns de representação – e que mais
aparecem em provas de concursos públicos – é a Matriz SWOT cujas siglas
significam Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças). Trata-se de uma ferramenta muito
utilizada por empresas na busca por orientações estratégicas. Seus pontos
fortes e fracos são determinados por elementos internos, enquanto as
oportunidades e ameaças são ditados por forças externas, o que
permite sistematizar todas as informações possíveis e, após uma análise
cuidadosa, tomar uma decisão estratégica.
A verificação da existência de pontos fortes e fracos na organização
permite o estabelecimento de parâmetros para a tomada de decisão. Assim,
podemos verificar, por exemplo, se o nível de competências existente
satisfaz as demandas da estratégia organizacional. A reboque disso, a
análise do indicador dos atributos de competência (pontos fortes e fracos)
permite a construção de soluções que aumentem a eficiência da organização
frente aos desafios atuais, tanto pela superação dos pontos fracos, quanto
pela valorização dos pontos fortes.
Desse modo, podemos concluir, conforme Michael A. Hitt et al, que
“uma competência essencial normalmente é um ponto forte porque é fonte
de vantagem competitiva. Se ela for enfatizada quando não for mais
relevante em termos competitivos, poderá se tornar um ponto fraco, uma
semente da inércia organizacional”.
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AMBIENTE EXTERNO
Até a primeira metade do século passado as organizações
desenvolviam suas atividades em mundo de relativa estabilidade econômica,
política e social. Por conta disso, as influências externas afetavam, quando
afetavam, as organizações com uma intensidade bastante tênue.
A partir da segunda metade do século passado, com o aumento
vigoroso do processo de globalização econômica e o aumento ainda mais
exacerbado das tecnologias (notadamente a proliferação dos computadores
e da internet), o ambiente externo passou a causar impactos cada vez mais
significativos nas organizações e, atualmente, o sucesso de uma organização
é totalmente dependente, dentre outros fatores, do ambiente externo.
Segundo o ícone da administração estratégica, Igor Ansoff: “No início
da década de 50, as empresas passaram a preocupar-se cada vez mais com
o ambiente. Percebeu-se que o problema era a falta de sintonia entre a
empresa e o ambiente”.
A reboque da afirmação de Igor Ansoff podemos concluir que a análise
do ambiente externo é condição de sucesso - eu vou além, eu diria: de
sobrevivência – para as organizações. Nessa esteira, foram desenvolvidos
diversos estudos e técnicas (ferramentas) de análise desse ambiente que
tanto afeta as organizações. Para Michael A. Hitt et al.:
Independentemente da indústria (setor), o ambiente externo é
fundamental para a sobrevivência e o êxito das empresas (...)
o ambiente externo influencia as opções estratégicas de uma
empresa e as decisões tomadas à luz das mesmas. O
entendimento da empresa sobre o ambiente externo se soma
ao conhecimento do seu ambiente interno para formar sua
visão, criar a sua missão e tomar medidas que resultem em
competitividade estratégica e retornos acima da média.
Em sede de concursos públicos, quando o assunto é estratégia, é lugar
comum termos questões que tratam do ambiente externo, notadamente
relativas às oportunidades e ameaças que giram em torno das organizações.
Pois bem, mas o que é esse ambiente externo?
Elaborei um conceito que demonstra a dimensão do que é o ambiente
externo. Pois bem: o ambiente externo de uma indústria (setor), ou
mesmo de apenas uma empresa, é o conjunto integrado de fatores
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econômicos, políticos e sociais que afetam e são afetados por essa
indústria (setor) ou empresa.
Fonte: www.strategia.com.br
Segundo Michael A. Hitt et al. “Um entendimento integrado dos
ambientes externo e interno é fundamental para se compreender o presente
e prever o futuro”. Segundo os autores, o ambiente externo de uma
empresa se divide em três áreas principais: os ambientes geral, da
indústria (setor) e dos concorrentes.
O Ambiente Geral
“O ambiente geral é composto por dimensões na sociedade geral que
influenciam o setor (indústria) e as empresas que compõem”. (Michael A.
Hitt et al.)
Essas dimensões foram agrupadas pelos autores em seis segmentos
do ambiente externo: demográfico, econômico, político/jurídico,
sociocultural, tecnológico e global. A figura abaixo demonstra cada um dos
elementos analisados em cada um desses segmentos.
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Fonte: Michael A. Hitt et al. Administração Estratégica, p. 35
O Ambiente da indústria (setor)
“O ambiente da indústria (setor) é um conjunto de fatores que
influenciam diretamente uma empresa e suas ações e reações competitivas:
a ameaça de novos entrantes, o poder dos fornecedores, a ameaça dos
produtos substitutos e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes”.
(Michael A. Hitt et al.) Grifei
“No total, as interações entre esses cinco fatores (sic!) determinam o
potencial de lucro de uma indústria (setor). O desafio é localizar uma
posição em uma indústria (setor) no qual uma empresa possa influenciar
favoravelmente esses fatores ou se defender com êxito contra as mesmas”.
(Michael A. Hitt et al.) Grifei
Para quem não percebeu, há um erro crasso no trecho: os autores
falam em cinco fatores (forças) - e realmente são cinco -, mas no primeiro
trecho eles citam apenas quatro. Esqueceram do “poder de barganha dos
clientes”. De todo modo, é importante que vocês saibam que nos dois
trechos acima os autores vão beber da água de Michael Porter, um dos
gurus na área de estratégia, lugar comum em provas, que estabeleceu cinco
forças competitivas que afetam as indústrias, são elas:
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1. Rivalidade entre concorrentes
2. Ameaça de novos entrantes
3. Poder de barganha dos fornecedores
4. Poder de barganha dos clientes
5. Ameaça dos produtos substitutos
O estudo dessas cinco forças competitivas de Porter será visto
mais detidamente no capítulo referente à competição na indústria.
Análise da concorrência
A análise da concorrência engloba o levantamento, tratamento e
interpretação das informações que uma empresa obtém sobre seus
concorrentes. Entender o ambiente da concorrência da empresa
complementa os insights fornecidos estudando os ambientes geral e da
indústria (setor). Entender o ambiente competitivo é fundamental para a
sobrevivência das empresas. Essa análise tem dimensões variáveis, de
acordo com a indústria. Entretanto, em linhas gerais, a análise da
concorrência engloba as dimensões expostas na figura abaixo:
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ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Após verificarmos o ambiente externo e suas dimensões, vamos
verificar de forma mais detida como é que as organizações fazem a análise
ambiental externa.
Preliminarmente, devemos revelar que a análise externa compreende
basicamente as análises econômicas, políticas, culturais e, de forma mais
abrangente, a análise do mercado e também da concorrência da empresa.
Conhecer bem o mercado e conhecer bem o que está sendo
disponibilizado pela concorrência, faz toda a diferença no estabelecimento de
metas concisas para a empresa. Além disso, ratifico, variáveis culturais,
sociais e macroeconômicas também fazem parte desse escopo.
O grande objetivo de uma análise ambiental externa é verificar as
oportunidades e ameaças que circundam as empresas.
ALERTA: quando estudarmos Análise SWOT, mais a frente, vamos
verificar que seu acrônimo representa: FORÇAS E FRAQUEZAS
(INTERNAS), OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (EXTERNAS). Temos às
centenas, questões de concursos que fazem inversões, dizendo que
forças e/ou fraquezas são EXTERNAS e que oportunidades e ameaças são
INTERNAS. Está errado. Forças em Fraquezas são SEMPRE internas e
Oportunidades e Ameaças são SEMPRE externas.
Para Michael A. Hitt et al.
Uma oportunidade é uma condição no ambiente geral que, se
explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratégica.
Uma ameaça é uma condição do ambiente geral que pode impedir os
esforços de uma empresa em obter competitividade estratégica
Componentes da análise do ambiente externo
Na obra Administração Estratégica, Michael A. Hitt et al, estabelecem
quatro componentes da análise do ambiente externo, são eles:
Escaneamento (sondagem): Identificar os primeiros sinais de
mudanças e tendências ambientais.
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Monitoramento: Detectar o significado por meio da observação
constante das mudanças e tendências ambientais.
Previsão: Fazer projeções de resultados antecipados com base nas
mudanças e tendências monitoradas.
Avaliação: Determinar o momento e a importância das mudanças e
tendências ambientais para as estratégias as empresas e a sua
administração.
Podemos entender a divisão acima como uma sequência,
interconectada, dos componentes da análise do ambiente externo. Vamos
explorar um pouquinho mais os conceitos acima.
Escaneamento
O escaneamento é a fase inicial que parte da análise de todos os
segmentos do ambiente geral. Para os autores:
Por meio dele as empresas identificam os primeiros sinais de
possíveis mudanças no ambiente geral e detectam mudanças
que já estão em andamento. Ao investigar, a empresa
normalmente lida com dados e informações ambíguos,
incompletos ou desconectados . O escaneamento ambiental é
de extrema importância para as empresas que competem em
ambientes altamente voláteis. Além disso, as atividades de
escaneamento têm que estar alinhadas com o contexto
organizacional; um sistema de escaneamento desenvolvido
para um ambiente volátil não é adequado para uma empresa
situada em um ambiente estável.
Monitoramento
A fase seguinte é a do monitoramento. Este é mais específico do que o
escaneamento, pois visa, principalmente e de forma eficaz, a identificação
dos interessados no negócio (stakeholders). Servem par verificar, por
exemplo, se há uma nova tendência no mercado. Ex: a movimentação de
pessoas entre classes sócio-econômicas. Segundo os autores:
O escaneamento e o monitoramento são particularmente
importantes quando uma empresa compete em uma indústria
(setor) com alta incerteza tecnológica. O escaneamento e o
monitoramento podem não só fornecer informações à
empresa, mas também servem como meio de importar novos
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conhecimentos sobre mercados e sobre comercializar com
êxito novas tecnologias que a empresa desenvolveu.
Previsão
Após o escanear e monitorar o ambiente e com base nas informações
levantadas nessas duas fases iniciais, as empresas devem projetar os fatos
que podem ocorrer e quando podem ocorrer.
Avaliação
Por fim, a avaliação tem por escopo “determinar o momento e a
importância dos efeitos das mudanças e tendências ambientais na
administração estratégica da empresa. Por meio do escaneamento,
monitoramento e previsão, os analistas conseguem entender o ambiente
geral. Dando um passo à frente , o intuito da avaliação é especificar as
implicações desse entendimento para organização. Sem a avaliação, a
empresa fica com dados que podem ser interessantes, mas são de
importância competitiva desconhecida. Portanto, depois de coletar
informações, avaliar se uma tendência no ambiente representa uma
oportunidade ou ameaça é extremamente importante”. (Michael A. Hitt et
al.)
SEGMENTOS DO AMBIENTE GERAL
Os quatro componentes do capítulo anterior: escanear, monitorar,
prever e avaliar realizam suas funções em torno de alguns segmentos
ambientais que interferem, positiva ou negativamente, nas indústrias e
empresas que as compõem. Esses segmentos são:
1. SEGMENTO DEMOGRÁFICO
2. SEGMENTO ECONÔMICO
3. SEGMENTO POLÍTICO JURÍDICO
4. SEGMENTO SOCIOCULTURAL
5. SEGMENTO TECNOLÓGICO
6. SEGMENTO GLOBAL
Um dos objetivos principais de analisar o ambiente geral é identificar
as mudanças e tendências previstas através do ambiente externo, de
modo que possam identificar oportunidades e ameaças.
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Vejamos agora, á luz de Michael A. Hitt et al., as perspectivas de cada
um desses segmentos.
segmento demográfico
“O segmento demográfico se preocupa com o tamanho, estrutura
etária, distribuição geográfica, mistura étnica e distribuição de renda de uma
população. Geralmente os segmentos demográficos são analisados
globalmente devido aos seus possíveis efeitos sobre os países e porque
muitas empresas competem em mercados internacionais”. Dentro dessa
perspectiva, podemos avaliar:
Tamanho da população
Estrutura etária
Distribuição geográfica
Misturas étnicas
Distribuição de renda
O segmento econômico
A economia de um determinado país e, dependendo do porte das
empresas, até mesmo dos continentes e do planeta como um todo, são
fatores que podem afetar, negativa ou positivamente, de forma
contundente, uma determinada empresa ou indústria (setor). Nessa esteira,
torna-se até desnecessário explicar o porquê da preocupação com esse
seguimento. Segundo Michael A. Hitt et al. “O ambiente econômico refere-
se à natureza e ao rumo da economia na qual uma empresa compete ou
pode competir. Como os países estão interligados devido à economia
globalizada as empresas precisam escanear, monitorar, prever e avaliar a
saúde das economias fora de seu país. Por exemplo, muitos países do
mundo são afetados pela economia dos Estados Unidos”.
O segmento político / jurídico
“O segmento político/jurídico é a área na qual as organizações e os
grupos influentes competem por atenção, recursos e voz na elaboração de
leis que regulamentam a interação entre os países. Basicamente este
segmento representa como as organizações tentam influenciar os governos
e como os governos as influenciam”.
Uma figura bastante conhecida é a figura do “lobista”, cuja área de
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atuação se enquadra no conceito acima exposto.
O segmento sociocultural
“O segmento sociocultural se preocupa com as atitudes e os valores
culturais, que são a base de uma sociedade, e geralmente direcionam
condições e mudanças demográficas, econômicas, político/jurídicas e
tecnológicas”.
O segmento tecnológico
“Difundidas e diversificadas, as mudanças tecnológicas ocorrem em
várias partes da sociedade. Esses efeitos ocorrem basicamente por meio de
novos produtos, processos e materiais. O segmento tecnológico inclui as
instituições e atividades envolvidas na criação de novos conhecimentos e na
transformação desse conhecimento em novos produtos, processos e
materiais”.
O segmento global
“O segmento global inclui novos mercados relevantes, os mercados
existentes que estão se transformando, eventos políticos internacionais
importantes e as características culturais e institucionais essenciais dos
mercados globais. A globalização dos mercados de negócios cria tanto
oportunidades quanto desafios para as empresas”.
ANÁLISE DA INDÚSTRIA (SETOR)
Este tópico é praticamente uma homenagem a Michael Porter, ícone
no desenvolvimento da análise da indústria e das estratégias competitivas.
A análise da indústria engloba, na visão de Porter, a análise das cinco
forças competitivas de que falamos lá no início e que veremos mais
detidamente agora. Segundo Michael A. Hitt et al, “a intensidade da
competição e o potencial de lucros da indústria (setor) são consequências
das cinco forças de competição”.
“As empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor
em que atuam, suas rivais ou formas de melhorar ou modificar sua posição competitiva”. (Michael Porter)"
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Gráfico representativo das cinco forças competitivas de Michael Porter.
Vejamos agora cada uma das cinco forças competitivas que estão no
ambiente externo e que afetam a indústria e suas empresas.
Ameaça de novos entrantes
Diz respeito às novas empresas que pretendem entrar em uma
determinada indústria. Segundo Michael A. Hitt et al “identificar novos
entrantes é importante porque estes podem ameaçar a participação de
mercado dos já existentes”.
A menos que a demanda por um produto ou serviço esteja em franca
expansão, uma das maiores ameaças que um entrante oferece quando entra
em uma indústria é possuir capacidade extra de produção. Enquanto uma
empresa já instalada pode estar no limite de sua capacidade produtiva. Com
isso, a empresa entrante vai conseguir rapidamente formar sua carteira de
clientes.
De acordo com Michael A. Hitt et al “a probabilidade de as empresas
entrarem em uma indústria (setor) depende de dois fatores: as barreiras à
entrada e a retaliação esperada dos participantes atuais da indústria (setor).
Assim, vamos verificar como as barreiras à entrada e a retaliação atuam
para repelir os novos entrantes.
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Barreiras à entrada
As empresas componentes de uma indústria vão sempre tentar criar
barreiras à entrada de outras empresas. Dentre as barreiras de entrada, nós
temos:
Barreiras à entrada
Economias de escala: estão ligadas à maximização da eficiência do
processo produtivo e da quantidade fabricada, ou seja, quanto mais
produtos uma empresa produzir, menor será o custo final de cada peça.
Com isso, o produto poderá ser vendido a um preço mais baixo no
mercado.
Diferenciação de produtos: Fabricar produtos que os clientes vejam
como único no mercado, mesmo pertencendo a um determinado gênero.
Ex: Coca-Cola.
Requisitos de Capital: Competir em uma nova indústria (setor) requer
que uma empresa tenha recursos para investir em instalações, inovações,
atividades de marketing e outras operações comerciais essenciais.
Custos de mudança: Os custos de mudanças são aqueles nos quais os
clientes incorrem uma única vez quando compram de outro fornecedor.
Os custos de comprar novos equipamentos auxiliares e de retreinar
empregados, e mesmo os custos psicológicos de terminar uma relação
comercial podem ocorrer quando se muda para outro fornecedor.
Algumas vezes, os custos de mudança são baixos, como no caso em que
o consumidor passa a comprar refrigerante. (Michael A. Hitt et al)
Acesso a canais de distribuição: Em muitos casos essa é uma das
mais fortes barreiras à entrada de novas empresas no mercado. Ex:
Imagine que você produza uma marca de refrigerantes. Para que um
supermercado aceite colocar nas prateleiras (que é um espaço limitado)
essa nova marca, caso você consiga convencê-la disso, certamente vai te
exigir um preço muito aquém do que você cobraria.
Desvantagens de custo independentes da escala: Às vezes,
concorrentes estabelecidos têm vantagens de custo que novos entrantes
não conseguem replicar. Tecnologia proprietária de produto, acesso
favorável a matérias-primas, as localidades desejadas e subsídios
governamentais são alguns exemplos disso. (Michael A. Hitt et al)
Política governamental: Por meio das exigências de licenciamento, os
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governos também podem controlar a entrada em uma indústria (setor).
Os setores de bebidas alcoólicas, de emissoras de rádio e TV, bancário e
de transporte de mercadorias são exemplos de setores nos quais as
decisões governamentais afetam as possibilidades de entrada. Além
disso, os governos geralmente restringem a entrada em algumas
indústrias (setor) devido à necessidade de oferecer qualidade ou de
proteger empregos. Por outro lado, a desregulamentação das indústrias
(setores), exemplificada pelo setor de companhias aéreas (ver o caso de
abertura) e de serviços públicos nos Estados Unidos, permite e entrada
de mais empresas. Algumas das medias governamentais mais divulgadas
são as que envolvem leis antitrustes. Por exemplo, os governos norte-
americano e da União Européia (UE) moveram uma ação antitruste contra
a Microsoft. (Michael A. Hitt et al)
Retaliação esperada: As empresas que tentam entrar em uma indústria
(setor) também prevêem as reações das companhias que fazem parte
dele. Por exemplo, qualquer empresa que tentar entrar na indústria
automobilística atualmente pode esperar uma grande retaliação dos
concorrentes já existentes devido ao excesso de capacidade. (Michael A.
Hitt et al)
Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores exercem poder de barganha sobre os entrantes de
um setor, aumentando os preços ou reduzindo a qualidade das mercadorias
e serviços adquiridos. Os fornecedores poderosos podem, em conseqüência,
extrair lucros de um setor incapaz de se recuperar dos aumentos nos custos
incluídos em seus próprios preços. Segundo Michael A. Hitt, (1997), o poder
de barganha dos fornecedores será maior quando:
Os fornecedores são mais concentrados do que o setor considerado;
Há inexistência de bons substitutos para seus produtos;
O produto do fornecedor é importante para o produto da indústria;
O produto do fornecedor é diferenciado;
Existem custos elevados de transferência de fornecedores.
Poder de barganha dos clientes
Aqui nós temos um duelo de forças opostas: de um lado nós temo as
empresas que estão sempre em busca da maximização do retorno sobre o
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capital que investiram (lucro); em outra ponta nós temos os clientes de uma
indústria ou empresa querendo comprar produtos pelo menor preço possível.
Os clientes têm poder quando:
Compram uma grande parte da produção total de uma indústria .
As vendas do produto que está sendo adquirido são responsáveis por
uma parte significativa das receitas anuais do vendedor .
Eles poderiam mudar para o outro produto um custo baixo ou sem
nenhum custo.
Os produtos da indústria não são diferenciados ou são padronizados, e
os compradores representam uma ameaça possível se integraram para
trás na indústria do vendedor.
Ameaça de produtos substitutos
Produtos substitutos são bens ou serviços externos a uma
determinada indústria, que executam funções iguais ou semelhantes às de
um produto que uma indústria produz. Exemplo de produtos substitutos:
açúcar e adoçante.
Rivalidade entre concorrentes
Como as empresas de uma indústria afetam e são afetadas umas
pelas outras, as ações tomadas por uma geralmente provocam reações
competitivas. Em várias indústrias as empresas competem ativamente entre
si. A rivalidade competitiva se intensifica quando é desafiada pelas medidas
de um concorrente ou quando uma empresa reconhece uma oportunidade
de melhorar a sua posição no mercado. A rivalidade entre os concorrentes
está dividida, por Michael A. Hitt et al, da seguinte forma:
Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados
Rivalidades intensas são comuns entre indústrias com várias
empresas. Com muitos concorrentes é muito comum algumas companhias
acreditarem que podem agir sem provocar uma reação. No entanto,
evidências indicam que as outras empresas geralmente estão cientes das
ações dos concorrentes, muitas vezes optando por reagir a elas. No outro
extremo, as indústrias com poucas empresas de porte e poder equivalentes
também tendem a ter fortes rivalidades.
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Crescimento lento da indústria
Quando um mercado cresce, as empresas tentam utilizar recursos
para atender a uma base de clientes em expansão. Os mercados em
expansão reduzem a necessidade de capturar clientes de concorrentes. No
entanto, a rivalidade em mercados onde não há crescimento ou o
crescimento é lenta, se torna mais intensa à medida que as empresas lutam
para aumentar suas participações de mercado atraindo clientes dos
concorrentes.
Altos custos fixos ou altos custos de armazenamento
Quando os custos fixos são responsáveis por grande parte dos custos
totais, as empresas tendem a utilizar sua máxima capacidade produtiva.
Fazer isso permite que a empresa distribua os custos em um volume maior
de produção. Contudo, quando muitas empresas tentam maximizar sua
capacidade produtiva, cria-se excesso de capacidade em toda a indústria.
Então, para reduzir seus estoques, as empresas normalmente baixam os
preços dos seus produtos e oferecem abatimentos e outros descontos
especiais aos clientes.
Falta de diferenciação ou baixos custos de mudança
Quando os compradores encontram um produto diferenciado que
satisfaz suas necessidades, eles freqüentemente compram o produto, ao
qual se tornam fiéis com o decorrer do tempo. As indústrias com muitas
empresas que diferenciaram seus produtos com êxito têm menos rivalidade,
o que resulta em menos competição para as empresas. As companhias que
desenvolveram e mantêm um produto diferenciado que não pode ser
facilmente imitado pelos concorrentes geralmente obtêm retornos mais
altos. Todavia, quando os compradores consideram os produtos como
commodities (isto é, como produtos com poucas características
diferenciadas), a rivalidade aumenta. Nesses casos, as decisões de compra
desses compradores se baseiam principalmente no preço e, em menor grau,
no atendimento. Os computadores pessoais estão se tornando uma
commodity. Conseqüentemente, estima-se que a concorrência entre Dell, HP
e outros fabricantes de computadores será forte.
Grandes interesses estratégicos
A rivalidade competitiva provavelmente será grande quando for
importante para muitos dos concorrentes ter um bom desempenho no
mercado. Por exemplo, embora seja diversificada e líder de mercado em
outros negócios, a Samsung visou à liderança de mercado de aparelhos
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eletrônicos e está se saindo muito bem. Este mercado é muito importante
para a Sony e outros grandes concorrentes, como a Hitachi, Matsushita, NEC
e Mitsubishi. Há uma rivalidade considerável neste mercado, que
provavelmente continuará nos próximos anos.
Altas barreiras à saída
Às vezes as empresas continuam competindo em uma indústria
mesmo que os retornos sobre a capital que investiram sejam baixos ou
negativos, e nesse caso, elas provavelmente irão enfrentar altas barreiras à
saída, que incluem fatores econômicos, estratégicos e emocionais, o que faz
com que as empresas continuem em uma indústria mesmo quando a
lucratividade é questionável. As barreiras à saída são particularmente altas
no setor de companhias aéreas, e as mais comuns à saída são:
Ativos especializados (ativos com valores associados a um
determinado negócio ou local).
Custos fixos de saída (tais como acordos trabalhistas)
Inter-relações estratégicas (relação de dependência mútua, tais como
as entre um negócio e outras partes das operações de uma empresa,
incluindo instalações compartilhadas e acesso a mercados financeiros).
Barreiras emocionais (aversão a decisões de negócios
economicamente justificadas devido ao temor pela carreira da pessoa,
fidelidade aos funcionários etc.)
Restrições governamentais e sociais (mais comuns fora dos Estados
Unidos, essas restrições geralmente se baseiam nas preocupações do
governo com perda de empregos e efeitos econômicos regionais).
Grupos estratégicos
Um conjunto de empresas que enfatiza dimensões estratégicas
semelhantes para utilizar uma estratégia similar é chamado de
grupo estratégico. A concorrência entre as empresas em um grupo
estratégico é maior do que a concorrência entre um membro de um grupo
estratégico e as empresas fora deste. Outra maneira de dizer isso é que a
concorrência intra-grupo estratégico é mais intensa do que a concorrência
inter-grupos estratégicos. Na verdade há mais heterogeneidade no
desempenho entre as empresas em um grupo estratégico do que entre os
grupos. (Michael A. Hitt et al)
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Estratégias Competitivas
Estratégia competitiva, segundo Michael Porter é “sinônimo de tomar
atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um
setor, a fim de lidar com as cinco forças competitivas e, assim, obter um
retorno superior sobre o investimento."
Na prática, as organizações vêm buscando diversas formas de obter
vantagem competitiva. Na teoria de Michael Porter – que é o que nos
interessa - existem apenas três estratégias bem-sucedidas e internamente
coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas. Essas
estratégias genéricas são:
1 - Liderança no custo total
Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande atenção ao controle de
custos. Embora haja preocupação com temas como a qualidade e outras
áreas, o foco dessa estratégia é o baixo custo em relação aos seus
concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma defesa
contra as cinco forças competitivas de diversas formas. Segundo Michael
Porter:
“Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a
rivalidade dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam
que a empresa ainda pode gerar retornos após seus concorrentes terem
investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posição de baixo
custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os
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compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preços
até o nível do próximo concorrente mais eficiente. o baixo custo
proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais
flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. os fatores que
levam a uma posição de baixo custo normalmente proporcionam
barreiras substanciais à entrada em termos de economias de escala ou
vantagens de custo. Finalmente, uma posição de baixo custo
normalmente coloca a empresa em uma posição favorável com relação
aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma
posição de baixo custo protege a empresa de todas as cinco forças
competitivas, pois a barganha só pode continuar ocasionando a erosão
dos lucros até que os do próximo concorrente mais eficiente sejam
eliminados e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão primeiro
diante das pressões competitivas”.
2 - Diferenciação
Nessa estratégia, a organização procura ser única na indústria em
relação a algumas áreas do produto/serviço mais valorizadas pelos
consumidores. Esta estratégia permite à organização praticar um preço
superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores.
Michael Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à
liderança de custos. Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos
com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a
oferecer.
A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a
empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica,
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de
mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o
consumidor.
3 - Enfoque (ou de foco)
A estratégia de enfoque considera o foco de atuação, nas palavras de
Michael Porter, sobre “um determinado grupo comprador, um segmento da
linha de produtos, ou um mercado geográfico. Embora as estratégias de
diferenciação e baixo custo almejem concretizar seus objetivos em todo o
setor, a estratégia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de
acertar muito bem um único alvo."
A principal diferença entre a estratégia de enfoque e as outras duas é
que uma empresa que adota a estratégia do foco decide conscientemente
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competir apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar
atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou características e
serviços únicos, a empresa que utiliza a estratégia de enfoque busca servir a
um único tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa
que utiliza a estratégica do enfoque pode buscar a liderança de custos ou a
diferenciação com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de
custo e dos diferenciadores. Desse modo, a estratégia de enfoque tem duas
vertentes:
Enfoque no custo - uma empresa procura uma vantagem de custo
em seu segmento-alvo;
Enfoque na diferenciação (nicho) - uma empresa busca a
diferenciação em seu segmento-alvo.
ANÁLISE DOS CONCORRENTES
A análise do ambiente dos concorrentes se concentra em cada
companhia com a qual uma empresa concorre diretamente. Ex: Boeing e a
Airbus. Segundo Michael A. Hitt et al, “na análise dos concorrentes, a
empresa tenta entender”:
O que direciona o concorrente, como mostra seus objetivos futuros.
O que o concorrente está fazendo e pode fazer, que é revelado por sua
estratégia atual.
Em que o concorrente acredita sobre a indústria (setor), como
mostram suas premissas.
Quais são as capacitações dos concorrentes , como mostram os seus
pontos fortes e pontos fracos.
Ainda segundo os autores, para que uma empresa faça uma análise
eficaz dos concorrentes é essencial coletar dados e informações que possam
ajudar a empresa a entender as intenções dos concorrentes e as implicações
estratégicas decorrentes. Dados e informações úteis se combinam para
formar o que eles chamam de inteligência competitiva, que é o conjunto
de dados e informações que a empresa coleta pata entender e prever
melhor os objetivos, estratégias, premissas e capacitações dos concorrentes,
em cuja análise a empresa deve coletar inteligência não só sobre seus
concorrentes, mas também sobre as políticas públicas em países de todo o
mundo. Essa inteligência facilita o entendimento de uma postura estratégica
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dos concorrentes estrangeiros.
Ainda segundo Michael A. Hitt et al. é preciso prestar atenção aos
complementadores dos produtos e da estratégia de uma empresa.
Complementadores são a rede de empresas que vende bens ou
serviços complementares ou que são compatíveis com o produto ou
serviço principal da empresa. Isso também pode incluir fornecedores e
compradores que têm uma relação sólida de rede com a empresa principal.
Uma sólida rede de complementadores pode solidificar uma vantagem
competitiva.
Se um bem ou serviço do complementador agrega valor a venda do
bem ou serviço da empresa principal provavelmente criará valor para essa
última. Por exemplo, há uma gama de complementos necessários para
vender automóveis, incluindo serviços financeiros para obter crédito,
acessórios sofisticados tais como equipamento de som, e garantias
estendidas.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE AMBIENTAL
Para que as organizações possam realizar a chamada análise do
ambiente externo, e com isso verificar as oportunidades e ameaças do
mesmo, algumas ferramentas administrativas foram desenvolvidas. Este
último capítulo da nossa aula cuida justamente dessas ferramentas tão
comuns em provas de concursos: Matriz SWOT, Matriz BCG, Matriz GE e
Matriz ANSOFF.
Matriz SWOT ou Análise SWOT
Em sua prova pode aparecer tanto a expressão Matriz SWOT como
Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português). Trata-se de uma
ferramenta utilizada na análise do ambiente interno e externo, com o
objetivo de subsidiar a formulação de estratégias. Permite-se identificar as
Forças e Fraquezas internas da empresa e as Oportunidades e Ameaças
externas para a mesma.
De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT, Forças e Fraquezas
(Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou
destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma
companhia tem à sua disposição, em relação aos seus competidores.
Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T)
são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa
não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do
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mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos,
tecnológicos, sociais, legais etc.
O modelo da análise S.W.O.T. normalmente é realizado usando um
diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualização sistêmica (visão do
todo, e da interação entre as partes), e a relação entre cada um dos fatores:
Matriz BCG (MATRIZ CRESCIMENTO/PARTICIPAÇÃO)
Para compreendermos a Matriz BCG, preliminarmente é necessário
conceituar alguns pontos imprescindíveis.
Portfólio
Portfólio é o rol de produtos/serviços existentes em uma organização.
A maior parte das organizações tem seus portfólios separados por
departamentos ou unidades estratégicas de negócios (UENs). Existem
diversos tipos de portfólios, dependendo do segmento da empresa e do
profissional. Exemplos de portfólios: o de investimentos, composto por um
conjunto de aplicações no mercado de ações; portfólio de bens, quando é
mais relacionado a imóveis; portfólio de quadros e fotografias; portfólio de
publicitários; portfólio de educação e muitos outros.
Ciclo de vida de um produto
O tamanho e a rentabilidade de qualquer negócio depende do ciclo de
vida dos seus produtos. Nenhum produto escapa de eventuais
amadurecimentos e declínios. Esses amadurecimentos e declínios são
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componentes do chamado ciclo de vida do produto, que tem quatro fases:
introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Na introdução, o produto é apresentado ao mercado através de um
esforço de marketing intenso e focado visando estabelecer uma identidade
clara e promover ao máximo o conhecimento do produto.
Na fase de crescimento, há uma rápida aceitação de mercado, e
melhoria significativa no lucro.
Na fase de maturidade, há a redução no crescimento das vendas,
porque o produto já foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais.
O declínio é um período de forte queda nas vendas e no lucro.
Conceito de MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce
Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston
Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de
produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do
produto.
Objetivos da Matriz BCG
A matriz tem, basicamente, duas dimensões: taxa de crescimento do
mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em
relação à participação de seu maior concorrente). A matriz também
considera uma terceira dimensão – o tamanho do mercado.
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Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação da
integração da empresa nas envolventes externas e internas.
A Matriz BCG faz referência alternativamente ao planejamento de
portfólio e ao planejamento de fluxo de caixa. Qualquer que seja o
objetivo de seu uso, a proposta da Matriz é ajudar empresas
diversificadas a alocarem seus recursos entre as unidades de
negócios nas quais estão inseridas.
Segundo Kotler, essas indicações são feitas através das seguintes
variáveis:
Pontos de Interrogação: são negócios que operam em mercados de alto
crescimento, mas que têm baixas participações relativas, sendo assim, um
produto Ponto de Interrogação exige alto investimento.
Estrelas: se o negócio do tipo Ponto de Interrogação for bem sucedido, ele
se torna uma Estrela. Um produto Estrela é líder no mercado de alto
crescimento, porém, ainda não produz um fluxo de caixa positivo.
Vaca Leiteira: quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para
abaixo de 10 por cento e se ainda tiver a mais alta participação relativa
naquele mercado, a Estrela se torna uma Vaca Leiteira. Uma Vaca Leiteira
gera muito caixa.
Abacaxi/Animais de Estimação/Cachorros: são produtos com pequenas
participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou
até prejuízos.
MATRIZ BCG
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Segundo Kotler, a Matriz BCG apresenta, no eixo vertical, a taxa de
crescimento anual do produto no mercado, sendo que esse eixo varia de 0 a
20 por cento; portanto, uma taxa de crescimento de mercado acima de 10
por cento é considerada alta. O eixo horizontal sinaliza a participação
relativa do produto no mercado em relação ao seu maior concorrente.
Correlação entre a Matriz BCG e o Ciclo de Vida do Produto (CVP)
Pode-se afirmar que há uma correlação direta entre os quadrantes da
Matriz BCG e os estágios do modelo de Ciclo de Vida do Produto (CVP).
O quadrante Ponto de Interrogação na Matriz BCG corresponde ao
estágio de Introdução no CVP;
O quadrante Estrela corresponde ao estágio Crescimento;
O quadrante Vaca Leiteira corresponde ao estágio Maturidade;
O quadrante Animais de Estimação ou Abacaxi ou Cachorro, como
também é conhecido, corresponde ao estágio Declínio no CVP.
Essa correlação possibilita ao planejador avaliar a aplicação das
estratégias recomendadas para cada estágio do CVP nos quadrantes
específicos da Matriz BCG.
Implicações estratégicas da Matriz BCG
A matriz de crescimento/ participação sugere um ciclo de vida de
negócios/ produtos onde recursos são investidos nos Pontos de Interrogação
com o objetivo de torná-los Estrelas e um dia, Vacas Leiteiras. No final,
essas Vacas Leiteiras podem se tornar Cachorros.
Kotler, aponta quatro estratégias possíveis ao se analisar um portfólio
na Matriz BCG:
Construir: o objetivo é aumentar a participação de mercado, mesmo
que isso signifique renunciar lucros de curto prazo.
Manter: o objetivo é preservar a participação de mercado.
Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo,
independentemente do efeito de longo prazo.
Abandonar: o objetivo é vender ou liquidar o negócio, porque os
recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares.
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Matriz GE/McKINSEY – ABORDAGEM MULTIFATOR
A Matriz GE foi desenvolvida na década de 70 pela General Eletric,
com o auxílio de McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e
por esse motivo leva o nome de GE.
Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de
unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se
encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as
indústrias e mercados mais atrativos.
Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:
1. Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos
investimentos;
2. Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e
negócios ao portfólio;
3. Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.
A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada dentro das empresas
para avaliar cada um das suas unidades de negócios. Esse instrumento é
utilizado principalmente quando o assunto é tomar decisões
estratégicas ou para transportar algum tipo de recurso, isto é, para
contribuir e avaliar o potencial de lucro e venda de cada uma das unidades
de negócios existentes em uma empresa.
As unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos,
onde:
O tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,
O tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de
mercado da unidade de negócios,
As setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio
no futuro.
As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo
superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).
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A Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG. A
Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspectos:
1. A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o
"crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade
da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de
fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare também com
o modelo das Cinco forças de Porter.
2. A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa
de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de
cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma
gama maior de fatores que apenas participação de mercado.
3. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a
Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior
sofisticação do modelo.
Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:
Tamanho do mercado
Taxa de crescimento do mercado
Lucratividade do mercado
Tendências de preço
Intensidade da rivalidade dos concorrentes
Risco total do retorno dos investimentos no setor
Barreiras para entrada no setor
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Oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços
Variação da demanda
Segmentação do mercado
Estrutura de distribuição
Desenvolvimento tecnológico
Matriz ANSOFF
A Matriz Ansoff, também conhecida como Matriz de Escolhas
Estratégicas de Ansoff foi fundamentada no estudo "Estratégias para
Diversificação", publicado pela Harvard Business Review, de autoria de H.
Igor Ansoff (1918), conhecido como pai da gestão estratégica.
A matriz de crescimento Ansoff é uma ferramenta que ajuda as
empresas a definirem suas estratégias de produto e mercado e é um modelo
utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de
negócio. Esta matriz propõe que as estratégias de crescimento de um
negócio dependem da comercialização de produtos novos ou já
existentes em mercados novos ou já existentes.
MATRIZ ANSOFF
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A matriz, como se pode perceber pela figura acima, tem quatro vetores, são
eles:
Penetração de Mercado é o nome dado para uma estratégia de
crescimento focada em vender produtos existentes em mercados
existentes. Os objetivos principais desta estratégia são manter ou
aumentar a participação de mercado dos produtos atuais, através
reduções de custo: oferecer desempenho similar, porém a um preço
mais baixo.
Desenvolvimento de Mercado é o nome dado para uma estratégia
de crescimento que visa vender produtos existentes em novos
mercados.
Desenvolvimento de Produto é o nome dado para uma estratégia
de crescimento que tem como foco principal introduzir novos produtos
em mercados existentes. Esta estratégia requer que a empresa
desenvolva ou modifique produtos de forma a gerar valor para o
mercado-alvo.
Diversificação é a estratégia de crescimento que oferece novos
produtos a novos mercados. É uma estratégia arriscada, pois a
empresa move-se para mercados nos quais não tem experiência.
CENÁRIOS
“Conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma
situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que
permitam passar da situação de origem à situação futura.” (Godet,
1996). Os cenários apresentam uma ligação imediata e natural com o
planejamento estratégico, criando a moldura dentro da qual são
estabelecidas as decisões, diretrizes e prioridades para a ação.
Abordagem projetiva x prospectiva
A expressão “cenários prospectivos”, faz um contraponto ao cenário
projetivo (cenário de tendência), em que o futuro é visto como uma
continuação das tendências passadas e analisado como único e certo.
Na abordagem prospectiva, por outro lado, são examinadas, além das
tendências do passado, possíveis rupturas. O futuro real será único,
contudo, os futuros possíveis são vistos como múltiplos e incertos.
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A origem dos cenários (prospectivos)
Os cenários prospectivos começam a ser difundidos após a Segunda
Guerra Mundial, com base em métodos de planejamento militar. A Força
Aérea dos Estados Unidos foi pioneira nessa área, traçando estratégias
alternativas às várias possibilidades de atuação de seus opositores
O planejamento estratégico com a utilização de cenários prospectivos
foi idealizado, junto a empresas, por Pierre Wack, da Royal Dutch / SHELL,
no inicio dos anos 70. Seu trabalho, baseado na tese de desenvolvimentos
de cenários do futurista Herman Kahn, ajudou a Shell nas crises do petróleo
(LITTLE, 2002), permitindo que a empresa transformasse uma ameaça em
oportunidade para sobrepujar-se a outras multinacionais do setor
(PRESCOTT & MILLER, 2002).
Porter (1985) sugere que os cenários são ferramentas importantes
para o entendimento e busca por novas tendências e recomenda a
construção de cenários alternativos como uma forma sensível de análise.
Análise Prospectiva
A Análise Prospectiva é um método francês de cenários descrito em
diversas etapas, cada uma delas com metodologia própria. Seu
desenvolvimento se deu entre 1974 e 1979, quando GODET (1993:66)
dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA.
Segundo GODET (1996), a abordagem reflete a experiência de mais de
50 projetos em empresas e governos que contribui para estimular o
pensamento estratégico e a comunicação dentro das empresas; melhorar a
flexibilidade interna para responder às incertezas provocadas pelo ambiente
e para viabilizar melhor preparação para avarias no sistema; e reorientar
opções políticas de acordo com o contexto futuro.
Porter (1990) apresenta as seguintes possibilidades de estratégias para as
empresas:
Apostar no cenário mais provável: a conveniência depende da
probabilidade de este cenário ocorrer e o grande risco é a ocorrência de
outros cenários para os quais a estratégia não se aplique.
Apostar no melhor cenário: consiste em projetar uma estratégia para o
cenário no qual a empresa possa obter maiores vantagens competitivas. O
risco é de o cenário não ocorrer e a estratégia ser inadequada para os
demais.
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Garantir: a empresa escolhe uma estratégia que produza resultados
satisfatórios em todos os cenários com boas chances de ocorrência. O
resultado, no entanto, é uma estratégia que não é ótima em nenhum dos
cenários.
Preservar flexibilidade: consiste em se manter flexível até que haja
pistas de qual cenário vai ocorrer. A empresa, entretanto, pode perder
vantagens competitivas por não estar entre as pioneiras.
Influenciar: a empresa procura usar recursos próprios para gerar o
cenário que ela considera aconselhável. A possibilidade de influência e o
custo devem ser contrabalançados com a vantagem competitiva a ser
obtida.
BALANCED SCORECARD: ferramenta para gestão estratégica
O Balanced ScoreCard (BSC) é uma ferramenta de apoio à gestão
estratégica, desenvolvida em 1992, por Robert S. Norton, professor da
universidade de Harvard Business School e David P. Norton, presidente da
Balanced Scorecard Collaborativ.
Uma das primeiras motivações para o desenvolvimento do BSC é que
as empresas estavam sendo esmagadas pela quantidade de dados e
estavam gastando muito tempo para analisá-los em vez de dedicar-se à
tomada de decisão. Além disso, as organizações tinham uma cultura de se
preocupar de forma muito intensa com os indicadores financeiros (lucro ou
prejuízo), não dando o devido valor às outras perspectivas (aprendizagem e
crescimento organizacionais, processos internos e clientes) que geram
vantagem competitiva. Com isso, foi criado o BSC, que vai além da visão
meramente financeira e engloba quatro perspectivas de análise em torno da
visão estratégica: Financeira, Cliente, Processos Internos,
Aprendizagem e Crescimento.
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Fonte: Kaplan e Norton. A estratégia em ação.
O BSC, também, fornece três elementos essenciais ao aprendizado
estratégico:
1. Articula a visão compartilhada da empresa, definindo os resultados em
termos claros e operacionais que a mesma, em equipe, está tentando
alcançar;
2. Fornece o sistema de feedback estratégico e
3. Facilita a revisão da estratégia que é essencial para o aprendizado
estratégico.
Segundo Kaplan & Norton (2001), para se implementar a metodologia
BSC é preciso:
Em primeiro lugar, traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas
específicos, ou seja, responder a questão de:
“Aonde e como se quer chegar?”
Em seguida, é necessário coletar dados. É fundamental ter o fluxo de
informações constante, para saber como está se saindo a organização.
Após é necessário ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo
traçado está sendo seguido.
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Por fim, existe algo que pode desviar da direção escolhida: a
estratégia não ter sido implementada da maneira proposta, ou seja, os
processos não foram melhorados, não foram criados novos produtos,
ou ainda os funcionários não foram treinados adequadamente.
Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema
de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho
organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro
perspectivas. Desta forma, contribui para que as empresas acompanhem o
desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na
construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários
para o crescimento futuro.
No ano de 2000, foi introduzido o Mapa Estratégico do BSC, uma
representação visual dos Objetivos Estratégicos de uma empresas e suas
relações de causa e efeito que facilitam a comunicação da estratégia.
Kaplan & Norton (2001), destacam cinco princípios observados nas
organizações focalizadas na estratégia:
Princípio 1 – traduzir a estratégia em termos operacionais: o BSC
recorre a mapas estratégicos, que representam uma arquitetura genérica
para a descrição da estratégia. Cada indicador do BSC passa a integrar uma
cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da
estratégia com vetores que induzirão a essas conseqüências. Desta forma, o
mapa estratégico descreve o processo de transformação dos ativos
intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, conseqüentemente,
em resultados financeiros.
Princípio 2 – alinhar a organização à estratégia: é necessário criar
sinergias por meio da integração das atividades, caso a empresa possua
unidades segregadas e independentes. Estas sinergias resultantes das
interações devem ser reconhecidas explicitamente nas estratégias e nos
scorecards das unidades individuais.
Para Kaplan & Norton (1997), o BSC reflete o equilíbrio
entre medidas financeiras e não-financeiras, entre objetivos
de curto e longo prazo, entre indicadores de tendências
(leading) e ocorrências (lagging) e, ainda, entre as
perspectivas interna e externa de desempenho.
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Princípio 3 – transformar a estratégia em tarefa de todos: para
tornarem-se organizações focalizadas na estratégia é essencial
comprometer e alinhar todos os empregados com a estratégia, pois, na
verdade, os funcionários é que irão, efetivamente, implantá-la.
Princípio 4 – converter a estratégia em processo contínuo: é preciso
utilizar um processo de “loop duplo”, integrando gestão dos orçamentos e
das operações com a gestão estratégica. Na gestão de operações, o
orçamento atua como sistema de planejamento e controle. Na gestão da
estratégia, os relatórios do BSC possibilitam monitorar o progresso em
relação à estratégia e adoção de ações corretivas necessárias. Desta forma,
o scorecard atua como elemento central de coesão do processo de
aprendizado estratégico, conectando o processo de controle das operações
com o processo de controle e aprendizado para monitoramento da
estratégia.
Princípio 5 – mobilizar a mudança por meio da liderança executiva:
o BSC pode ser considerado uma ferramenta gerencial para motivar e
empreender a mudança e a liderança executiva que elabora o BSC e o
transforma em orientador para propagá-lo por toda a organização.
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1. QUESTÕES COMENTADAS
1. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Básico - Administração/2008)
Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construção da estratégia
de uma empresa.
a) O processo de formação da estratégia nunca acaba, ao contrário,
é contínuo, exigindo revisão periódica e ajustes finos.
b) O processo de formação da estratégia está sujeito à negociação
interna entre os principais executivos e os acionistas da empresa.
c) É normal que o CEO revise e aprove o plano estratégico formal de
uma organização e esteja pessoalmente envolvido nas decisões
sobre abordagens e movimentos estratégicos críticos.
d) Uma estratégia de uma empresa tipicamente emerge de um
processo não dirigido, onde os gerentes de cada nível constroem
seus planos de ação estratégicos independentemente.
e) Ao final do ano, olhando-se para trás, a grande maioria das
empresas verá que parte da estratégia realizada foi fruto de seu
processo de planejamento, mas outra parte veio de decisões que
emergiram ao longo do ano.
Comentários:
a) Certa. O processo de Administração Estratégica como um todo é cíclico e
deve permitir à organização a possibilidade, sem maiores dificuldades, de
alteração do curso de ação em função das contingências ambientais externas
e internas;
b) Certa. O processo de formação da estratégia é um processo realizado
através da busca, o mais próximo possível, de um consenso. Desse modo, a
participação dos stakeholders (principalmente da categoria dos acionistas) é
fundamental.
c) Certa. O Chief Executive Officer (CEO) é o “comandante da embarcação”,
competindo a ele, ainda que eventualmente com auxílio de outros
profissionais, a decisão sobre abordagens e movimentos críticos.
d) Errada. Temos dois erros na opção: primeiro ao afirmar que não é um
processo dirigido, o que é um absurdo, posto que a Estratégia é fruto de
uma tentativa de consenso, inclusive a opção B afirma isso. O segundo erro
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está em afirmar que os gerentes de cada nível constroem seus planos de
forma independente. Caso fosse assim, nós também estaríamos diante de
uma desagregação. Estratégia é sinergia, conjunção de esforços e atividade
sistêmica. Como a questão pede a incorreta, este é o gabarito.
e) Certa. Exatamente, pois uma boa estratégia deve ser flexível e dar
margem às modificações que quase sempre são necessárias. Segundo Peter
Wright et al. (p. 37), “Uma vez que a estratégia planejada seja
implementada, frequentemente irá requerer modificações à medida que as
condições ambientais ou organizacionais modificam-se”.
GABARITO: D
2. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Básico – Administração/2008)
“As Políticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como
prioridade o apoio aos investimentos que promovam a inovação
tecnológica. No que toca ao apoio à exploração de novas
oportunidades, a aceleração, por toda parte, das mudanças
tecnológicas, e, a ela associada, a agilização da competição impõem
à economia brasileira rápidos avanços no que concerne à geração e
difusão de inovações. Essas oportunidades conformam uma nova
fronteira de crescimento, centrada na inovação, e, portanto,
plenamente sintonizada com a Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior.”
Disponível em: http://www.bndes.gov.br/inovacao/default.asp.
O texto acima remete à importância do planejamento e da
formulação da estratégia para que tantas inovações possam ser
obtidas e implantadas com sucesso nas organizações. Para o
conceito da análise estratégica de planejamento deve ser levado em
consideração o processo dinâmico de planejamento, que é
compreendido por ações:
a) rotineiras, que minimizem os impactos negativos da formulação
estratégica.
b) intensivas, que garantam o resultado final da estratégia.
c) previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base nos
propósitos estratégicos.
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d) simultâneas, enfatizando as várias etapas do planejamento
estratégico.
e) contínuas, acompanhando a evolução das variáveis estimadas no
planejamento estratégico.
Comentários:
Inicialmente compete revelar que a questão foi retirada do documento citado
na mesma. Infelizmente a página já foi retirada do site do BNDES. De todo
modo, vamos à análise das opções.
a) Errada. A estratégia de planejamento envolve atividades contínuas e
dinâmicas, a expressão “rotineira” mata totalmente a opção, pois dá uma
idéia de tarefas repetitivas.
b) Errada. O fato de serem intensivas não garantirá, necessariamente, o
resultado final da estratégia.
c) Errada. São previamente definidas. Entretanto, a avaliação é contínua,
de modo que, havendo necessidade de mudança do curso de ação, essa
intervenção possa ser prontamente efetuada.
d) Errada. O processo de planejamento compreende ações contínuas, não
necessariamente simultâneas.
e) Certa. As ações devem ser contínuas, para, conforme eu expus na opção
C, havendo necessidade de mudança do curso de ação, essa intervenção
possa ser prontamente efetuada.
GABARITO: E
3. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Básico – Administração/2008)
A estratégia competitiva é o modelo de decisão de uma empresa que
determina o que ela pretende fazer para:
a) os acionistas da empresa.
b) todos os grupos de pessoas ou instituições que são influenciados
pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicações sobre a
atuação da mesma.
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c) todos os que têm algo a ver com a empresa, menos seus
acionistas.
d) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e
fontes de capital como os bancos.
e) apenas as organizações não governamentais (ONGs) que se
julgarem no direito de interferir na estratégia da empresa.
Comentários:
A questão é sobre estratégia competitiva e stakeholders. Segundo
Michael Porter, “estratégias competitivas são ações ofensivas ou defensivas
para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com
sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o
investimento”. Nessa mesma linha de pensamento compete citar Michael A.
Hitt et al. Quando dizem que “uma empresa tem vantagem competitiva
quando implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem
copiar ou acham custosa demais para imitar”. Já a expressão stakeholders,
como vimos em aula, designa os grupos interessados em um determinado
negócio, tais como: acionistas, clientes, fornecedores e empregados. Dito
isto, vamos analisar as opções:
a) Errada. Os acionistas não são os únicos stakeholders interessados no
negócio, desse modo a organização não pode e não deve decidir unicamente
em função destes.
b) Certa. A opção abrange, de forma completa, os stakeholders e com isso,
nos resta claro que as decisões estratégicas devem girar em torno de todos
os stakeholders.
c) Errada. Essa opção exclui os acionistas – um dos mais importantes
stakeholders – do rol de interessados nas decisões estratégicas, o que é um
tremendo absurdo, até pelo fato de, muitas vezes, os acionistas
participarem do processo decisório.
d) Errada. Do mesmo modo que nas opções anteriores, aqui houve uma
restrição dos stakeholders do negócio.
e) Errada. Do mesmo modo que nas opções anteriores, aqui houve uma
restrição dos stakeholders do negócio.
GABARITO: B
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4. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Básico – Administração/2009)
Um processo sistemático de planejamento estratégico pode ser
compreendido como uma sequência de análises e decisões, que
compreendem as seguintes etapas: análise da situação estratégica
presente na organização, análise do ambiente ou análise externa,
análise interna e definição do plano estratégico. Faz parte da análise
da situação estratégica a:
a) verificação de linhas de produtos e serviços que a organização
fornece e que definem seu negócio.
b) identificação de oportunidades e ameaças que cercam a
organização.
c) identificação de pontos fortes ou fracos dentro da empresa.
d) definição de objetivos estratégicos por parte dos gestores e
colaboradores.
e) avaliação de desempenho segmentada de acordo com as áreas
funcionais da organização.
Comentários:
Inicialmente, vamos conceituar as etapas propostas pela questão:
1. Análise da situação estratégica presente na organização – Pretende-se
visualizar a organização de forma ampla, analisando desde a elaboração de
suas estratégias até a implementação e controle das mesmas. Inclui-se em
tal análise a posição da organização perante todos os stakeholders e
também o ambiente externo de modo geral.
2. Análise do ambiente ou análise externa – busca-se verificar as
oportunidades e/ou ameaças do ambiente externo
3. Análise interna – busca-se analisar as forças e as fraquezas internas da
organização
4. Definição do plano estratégico – definição do curso de ação a ser tomado,
incluindo planos de contingências.
a) Certa. Ante ao que expomos acima, ficou bem mais fácil verificar que
esta é a opção correta.
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b) Errada. A opção faz referência tão somente à análise do ambiente
externo.
c) Errada. A opção faz referência tão somente à análise do ambiente
interno.
d) Errada. A opção limita a definição dos objetivos aos gestores e
colaboradores. Análise da situação estratégica presente na organização –
Pretende-se visualizar a organização de forma ampla, analisando desde a
elaboração de suas estratégias até a implementação e controle das mesmas.
Inclui-se em tal análise a posição da organização perante todos os
stakeholders e também o ambiente externo de modo geral.
e) Errada. A opção também é limitada a um determinado segmento.
GABARITO: A
5. (CESGRANRIO/FINEP/Analista–Administração de Materiais/2011)
Ao longo dos primeiros 6 meses de operação, os diretores de
finanças, marketing e logística de uma empresa reuniram-se,
semanalmente, para garantir o alinhamento de metas e resultados,
além de identificar os problemas operacionais e as soluções.
A qual etapa da administração estratégica a situação descrita faz
referência?
a) Análise externa
b) Análise interna
c) Formulação
d) Escolha
e) Implementação
Comentários:
Vamos às opções:
a) Errada. Análise externa é a etapa que, segundo Idalberto Chiavenato, “é
maneira pela qual a empresa procura conhecer seu ambiente externo e
diagnosticar o que nele ocorre.
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b) Errada. Análise interna, segundo Idalberto Chiavenato, “é o processo
pelo qual se examinam todos os recursos disponíveis, sejam financeiros,
mercadológicos, produtivos e humanos da empresa como fatores conjuntos
para verificar quais são suas forças e fraquezas”.
c) Errada. Para Alday, Hernan E. Contreiras, a formulação vem logo depois
das análises externas e internas e é a ”terceira etapa do processo é a
formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas
a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é
projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos
organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com
a concorrência”.
d) Errada. Essa fase diz respeito a qual estratégia será adotada dentre as
diversas possíveis.
e) Certa. Na verdade, nesta opção, está ocorrendo a implementação e
avaliação da estratégia.
GABARITO: E
6. (CESGRANRIO/IBGE/Analista – Planejamento, Orçamento e
Finanças/2010)
O executivo principal argumenta que, para assegurar a
sobrevivência de sua empresa, deve consolidar princípios
organizacionais baseados no conhecimento, ou seja,
(A) enfatizar a responsabilidade da gerência na supervisão de
funcionários.
(B) enfatizar o processamento de recursos físicos para criar
produtos tangíveis.
(C) ressaltar a fonte de poder gerencial aos diferentes níveis
hierárquicos da organização.
(D) viabilizar processos organizacionais que permitam que o
conhecimento seja convertido em ativos intangíveis.
(E) utilizar a informação como instrumento de controle.
Comentários:
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Questão que trata da importância do conhecimento – e da sua gestão – no
âmbito das organizações. De acordo com Michael A. Hitt et al, “no cenário
competitivo do século XXI, o conhecimento é um recurso organizacional
fundamental e está se tornando cada vez mais uma fonte valiosa de
vantagem competitiva”. Em seguida os autores arrematam: “Na verdade, a
partir dos anos de 1980, a base da concorrência começou a mudar de ativos
tangíveis para ativos (ou recursos) intangíveis”. Isto posto, vamos às
opções:
a) Errada. Totalmente descabida, não faz o menor sentido falar em
responsabilidade gerencial e supervisão.
b) Errada. Ao contrário, a gestão do conhecimento diz recursos aos
recursos intangíveis, conforme eu expus acima.
c) Errada. Segue a mesma linha da questão A.
d) Certa. E esses processos são realizadas através da gestão do
conhecimento que é, segundo Davenport e Prusak, “a coleção de processos
que objetivam governar a criação, disseminação e uso do conhecimento para
atingir os objetivos organizacionais”.
e) Errada. Utilizar a informação como instrumento de gestão, de um modo
geral, e não somente como instrumento de controle.
GABARITO: D
7. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010)
Associe os níveis do planejamento, citados na coluna da esquerda,
às suas principais características, listadas na coluna da direita.
COLUNA DA ESQUERDA
I - Estratégico
II - Tático
III – Operacional
COLUNA DA DIREITA
P - Horizonte de médio prazo: tem como produto a alocação de
recursos, metas e indicadores.
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Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a definição de
diretrizes e objetivos do negócio.
R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o detalhamento das
ações e do uso de recursos.
S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os planos de ação
detalhados.
A associação correta é:
(A) I - P, II - S, III -Q
(B) I - Q, II - P, III -R
(C) I - P, II - R, III -S
(D) I - R, II - Q, III -P
(E) I - S, II - R, III –P
Comentários:
Questão bem tranqüila, que buscava associar os níveis organizacionais
(Estratégico, Tático e Operacional) ao lapso temporal de suas ações.
GABARITO: B
8. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010)
O conceito de estratégia, quase sempre, é associado à idéia de plano
ou de um curso de ação conscientemente pretendido. Porém, os
acadêmicos e os profissionais de RH já reconhecem que a estratégia
é consistência no comportamento, pretendida ou não. Nesse caso, a
estratégia é reconhecida como:
(A) perspectiva.
(B) política.
(C) posição.
(D) padrão.
(E) pretexto
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Comentários:
Como a estratégia é um comportamento consistente, e constante, temos
que se torna um padrão para a empresa adotar estratégias. Tem um ponto
importante a frisar nessa questão que é o trecho: “pretendida ou não”.
Aqui o examinador está falando do que se chama na doutrina de Estratégia
Pretendida e Estratégia Realizada. Ambas constituem dois lados de uma
mesma moeda e podem ser explicadas da seguinte forma: “Em virtude da
turbulência do ambiente de mercado atual, a Administração Estratégica deve
ser vista como um processo contínuo, no qual as estratégias devem ser
constantemente revistas, pois Uma estratégia pretendida pode ser realizada
em sua forma original, modificada ou até mesmo de forma completamente
diferente. Ocasionalmente, é claro, a estratégia pretendida pela
administração é implementada, mas normalmente há diferenças entre essa
e a realizada, o que significa que a Administração Estratégica deve ser um
processo contínuo e retroalimentável”. (Marcos Antônio de Camargo). Em
suma, a Estratégia Pretendida é a que você planejou inicialmente e a
Estratégia Realizada é aquela que efetivamente ocorreu, podendo ser a
Pretendida, ou não. Por fim, devo dizer que há uma máxima que afirma que
tudo é estratégia, inclusive, não elaborar nenhuma estratégia é uma
estratégia.
GABARITO: D
9. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010)
A formulação estratégica abrange uma série de atividades que a alta
administração deve realizar no sentido de alcançar resultados
consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns
passos, como os apresentados a seguir.
I - Analisar oportunidades e ameaças do ambiente interno.
II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.
III - Estabelecer a missão organizacional e seus objetivos gerais.
IV - Formular estratégias a partir da análise dos ambientes interno e
externo.
Estão corretos APENAS os passos
(A) I e II.
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(B) I e III.
(C) I e IV.
(D) II e III.
(E) III e IV.
Comentários:
Essa pegadinha é uma constante. A questão fala daqueles estágios do
processo de administração estratégica que nós já vimos. Muito cuidado, às
vezes você sabe a questão, mas no calor da emoção acaba errando. Então,
onde estão os erros das opções A e B?
I - Analisar oportunidades e ameaças do ambiente interno.
Errada. Oportunidades e Ameaças são EXTERNAS!!!!!!
II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.
Errada. Oportunidades e Ameaças são INTERNAS!!!!!!
GABARITO: E
10. (CESGRANRIO/IBGE/Agente Censitário/2009)
Novas formas de organização surgirão e deverão se adaptar às
demandas consequentes das mudanças rápidas no mundo dos
negócios, da explosão populacional e do avanço do conhecimento.
Dentro desse contexto, a Administração terá de lidar com a
a) precisão.
b) estabilidade.
c) previsibilidade.
d) descontinuidade.
e) homogeneidade.
Comentários:
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Essa questão foi discutida no capítulo referente ao Cenário Competitivo do
Século XXI. A descontinuidade (dinâmica, incerteza) é de longe a opção que
mais reflete o contexto atual das organizações.
GABARITO: D
11. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - Área 4/2010)
No planejamento estratégico do Banco Central do Brasil, a autarquia
declara que deve "assegurar a estabilidade do poder de compra da
moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente". Considerando os
elementos típicos de um processo de planejamento estratégico, essa
declaração está associada à (ao)
a) missão da organização.
b) visão de futuro.
c) declaração de accountability.
d) análise SWOT.
e) indicador de desempenho.
Comentários:
Lembram-se das dicas que vimos durante a parte teórica?! Então, vamos ver
se funciona. Façamos as perguntas:
Por que a empresa existe?
R: Para "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e
um sistema financeiro sólido e eficiente".
O que a empresa faz?
R: Está implícito na resposta acima que o BACEN cuida da saúde do
sistema financeiro nacional.
Para quem?
R: Para a Nação brasileira
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Logo, "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um
sistema financeiro sólido e eficiente" é a MISSÃO do Banco Central do
Brasil.
GABARITO: A
12. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - Área 4/2010)
O conceito de estratégia tem sido usado de maneira indiscriminada
no campo da gestão, associado a práticas diversas ou como forma de
qualificar e aumentar a importância de uma ideia ou conceito. Tendo
sua origem geralmente associada ao grego strategos, ou à arte dos
generais, a estratégia mostra-se como um conceito multidimensional
e situacional. Há, contudo, ideias que são consensualmente aceitas
pelas diversas correntes do pensamento organizacional e por
principais autores contemporâneos como ligadas à estratégia. A esse
respeito, considere as afirmativas abaixo.
I - Estratégia pressupõe uma inseparabilidade entre a organização e
seu ambiente.
II - A estratégia exige a construção de planos detalhados.
III - Todas as organizações têm, subjacentes ao seu
comportamento, uma estratégia implícita ou explícita.
IV - A formulação da estratégia envolve um processo de construção
racional e formal.
Estão corretas APENAS as afirmativas
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) III e IV.
(E) I, II e IV.
Comentários:
I. Certo. A estratégia deve ser sistêmica
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II. Errado. Planos detalhados são feitos no nível operacional
III – Certo. E mais, não adotar uma estratégia, é considerado por muitos
como uma estratégia.
IV – Errado. Nem sempre.
GABARITO: B
13. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - Área 4/2010)
Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizações e seus
stakeholders.
I – Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para
as intenções da organização, as tensões e os conflitos são
inevitáveis.
II – O diálogo com os stakeholders ocorre com mais frequência e
intensidade conforme os interesses da organização em persuadir e
manipular a opinião pública.
III – O aumento da crítica às atuações empresariais e a maior
vigilância da sociedade vêm estimulando as práticas de
entendimento entre as organizações e seus stakeholders.
É (São) correta(s) a(s) afirmativa(s)
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) I e III, apenas.
(D) II e III, apenas.
(E) I, II e III.
Comentários:
I. Certo. É comum e inevitável os conflitos entre a organização e seus
diversos stakeholders.
II. Errado. Totalmente sem sentido.
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III. Certo. Justamente para tentar encontrar soluções que visem minimizar
tais criticas.
GABARITO: C
LISTA DAS QUESTÕES
1. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Básico - Administração/2008)
Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construção da estratégia de uma
empresa.
a) O processo de formação da estratégia nunca acaba, ao contrário, é
contínuo, exigindo revisão periódica e ajustes finos.
b) O processo de formação da estratégia está sujeito à negociação interna
entre os principais executivos e os acionistas da empresa.
c) É normal que o CEO revise e aprove o plano estratégico formal de uma
organização e esteja pessoalmente envolvido nas decisões sobre abordagens
e movimentos estratégicos críticos.
d) Uma estratégia de uma empresa tipicamente emerge de um processo não
dirigido, onde os gerentes de cada nível constroem seus planos de ação
estratégicos independentemente.
e) Ao final do ano, olhando-se para trás, a grande maioria das empresas
verá que parte da estratégia realizada foi fruto de seu processo de
planejamento, mas outra parte veio de decisões que emergiram ao longo do
ano.
2. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Básico – Administração/2008)
“As Políticas Operacionais do BNDES, (...) estabelecem como prioridade o
apoio aos investimentos que promovam a inovação tecnológica. No que toca
ao apoio à exploração de novas oportunidades, a aceleração, por toda parte,
das mudanças tecnológicas, e, a ela associada, a agilização da competição
impõem à economia brasileira rápidos avanços no que concerne à geração e
difusão de inovações. Essas oportunidades conformam uma nova fronteira
de crescimento, centrada na inovação, e, portanto, plenamente sintonizada
com a Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior.”
Disponível em: http://www.bndes.gov.br/inovacao/default.asp.
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O texto acima remete à importância do planejamento e da formulação da
estratégia para que tantas inovações possam ser obtidas e implantadas com
sucesso nas organizações. Para o conceito da análise estratégica de
planejamento deve ser levado em consideração o processo dinâmico de
planejamento, que é compreendido por ações:
a) rotineiras, que minimizem os impactos negativos da formulação
estratégica.
b) intensivas, que garantam o resultado final da estratégia.
c) previamente definidas e posteriormente avaliadas, com base nos
propósitos estratégicos.
d) simultâneas, enfatizando as várias etapas do planejamento estratégico.
e) contínuas, acompanhando a evolução das variáveis estimadas no
planejamento estratégico.
3. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Básico – Administração/2008)
A estratégia competitiva é o modelo de decisão de uma empresa que
determina o que ela pretende fazer para:
a) os acionistas da empresa.
b) todos os grupos de pessoas ou instituições que são influenciados pelo
desempenho da empresa e que fazem reivindicações sobre a atuação da
mesma.
c) todos os que têm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas.
d) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de
capital como os bancos.
e) apenas as organizações não governamentais (ONGs) que se julgarem no
direito de interferir na estratégia da empresa.
4. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Básico – Administração/2009)
Um processo sistemático de planejamento estratégico pode ser
compreendido como uma sequência de análises e decisões, que
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compreendem as seguintes etapas: análise da situação estratégica presente
na organização, análise do ambiente ou análise externa, análise interna e
definição do plano estratégico. Faz parte da análise da situação estratégica
a:
a) verificação de linhas de produtos e serviços que a organização fornece e
que definem seu negócio.
b) identificação de oportunidades e ameaças que cercam a organização.
c) identificação de pontos fortes ou fracos dentro da empresa.
d) definição de objetivos estratégicos por parte dos gestores e
colaboradores.
e) avaliação de desempenho segmentada de acordo com as áreas funcionais
da organização.
5. (CESGRANRIO/FINEP/Analista–Administração de Materiais/2011)
Ao longo dos primeiros 6 meses de operação, os diretores de finanças,
marketing e logística de uma empresa reuniram-se, semanalmente, para
garantir o alinhamento de metas e resultados, além de identificar os
problemas operacionais e as soluções.
A qual etapa da administração estratégica a situação descrita faz referência?
a) Análise externa
b) Análise interna
c) Formulação
d) Escolha
e) Implementação
6. (CESGRANRIO/IBGE/Analista – Planejamento, Orçamento e
Finanças/2010)
O executivo principal argumenta que, para assegurar a sobrevivência de sua
empresa, deve consolidar princípios organizacionais baseados no
conhecimento, ou seja,
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(A) enfatizar a responsabilidade da gerência na supervisão de funcionários.
(B) enfatizar o processamento de recursos físicos para criar produtos
tangíveis.
(C) ressaltar a fonte de poder gerencial aos diferentes níveis hierárquicos da
organização.
(D) viabilizar processos organizacionais que permitam que o conhecimento
seja convertido em ativos intangíveis.
(E) utilizar a informação como instrumento de controle.
7. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010)
Associe os níveis do planejamento, citados na coluna da esquerda, às suas
principais características, listadas na coluna da direita.
COLUNA DA ESQUERDA
I - Estratégico
II - Tático
III – Operacional
COLUNA DA DIREITA
P - Horizonte de médio prazo: tem como produto a alocação de recursos,
metas e indicadores.
Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a definição de diretrizes e
objetivos do negócio.
R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o detalhamento das ações e
do uso de recursos.
S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os planos de ação
detalhados.
A associação correta é:
(A) I - P, II - S, III -Q
(B) I - Q, II - P, III -R
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(C) I - P, II - R, III -S
(D) I - R, II - Q, III -P
(E) I - S, II - R, III –P
8. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010)
O conceito de estratégia, quase sempre, é associado à idéia de plano ou de
um curso de ação conscientemente pretendido. Porém, os acadêmicos e os
profissionais de RH já reconhecem que a estratégia é consistência no
comportamento, pretendida ou não. Nesse caso, a estratégia é reconhecida
como:
(A) perspectiva.
(B) política.
(C) posição.
(D) padrão.
(E) pretexto
9. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010)
A formulação estratégica abrange uma série de atividades que a alta
administração deve realizar no sentido de alcançar resultados consistentes.
O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os
apresentados a seguir.
I - Analisar oportunidades e ameaças do ambiente interno.
II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.
III - Estabelecer a missão organizacional e seus objetivos gerais.
IV - Formular estratégias a partir da análise dos ambientes interno e
externo.
Estão corretos APENAS os passos
(A) I e II.
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(B) I e III.
(C) I e IV.
(D) II e III.
(E) III e IV.
10. (CESGRANRIO/IBGE/Agente Censitário/2009)
Novas formas de organização surgirão e deverão se adaptar às demandas
consequentes das mudanças rápidas no mundo dos negócios, da explosão
populacional e do avanço do conhecimento. Dentro desse contexto, a
Administração terá de lidar com a
a) precisão.
b) estabilidade.
c) previsibilidade.
d) descontinuidade.
e) homogeneidade.
11. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - Área 4/2010)
No planejamento estratégico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara
que deve "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um
sistema financeiro sólido e eficiente". Considerando os elementos típicos de
um processo de planejamento estratégico, essa declaração está associada à
(ao)
a) missão da organização.
b) visão de futuro.
c) declaração de accountability.
d) análise SWOT.
e) indicador de desempenho.
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12. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - Área 4/2010)
O conceito de estratégia tem sido usado de maneira indiscriminada no
campo da gestão, associado a práticas diversas ou como forma de qualificar
e aumentar a importância de uma ideia ou conceito. Tendo sua origem
geralmente associada ao grego strategos, ou à arte dos generais, a
estratégia mostra-se como um conceito multidimensional e situacional. Há,
contudo, ideias que são consensualmente aceitas pelas diversas correntes
do pensamento organizacional e por principais autores contemporâneos
como ligadas à estratégia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo.
I - Estratégia pressupõe uma inseparabilidade entre a organização e seu
ambiente.
II - A estratégia exige a construção de planos detalhados.
III - Todas as organizações têm, subjacentes ao seu comportamento, uma
estratégia implícita ou explícita.
IV - A formulação da estratégia envolve um processo de construção racional
e formal.
Estão corretas APENAS as afirmativas
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) III e IV.
(E) I, II e IV.
13. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - Área 4/2010)
Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizações e seus
stakeholders.
I – Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para as
intenções da organização, as tensões e os conflitos são inevitáveis.
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II – O diálogo com os stakeholders ocorre com mais frequência e
intensidade conforme os interesses da organização em persuadir e
manipular a opinião pública.
III – O aumento da crítica às atuações empresariais e a maior vigilância da
sociedade vêm estimulando as práticas de entendimento entre as
organizações e seus stakeholders.
É (São) correta(s) a(s) afirmativa(s)
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) I e III, apenas.
(D) II e III, apenas.
(E) I, II e III.
GABARITOS
1. D 2. E 3. B 4. A 5. E
6. D 7. C 8. B 9. D 10. E
11. A 12. C 13. A 14. D 15. D
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6. BIBLIOGRAFIA
1. ALDAY, Hernan E. Contreiras. O Planejamento Estratégico dentro
do Conceito de Administração Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v.3,
n.2, p.9-16, maio/ago. 2000.
2. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática.
Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007.
3. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratégias empresariais e
formação de competências. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
4. HITT, Michael A. Administração Estratégica: competitividade e
globalização. São Paulo: Cencage Learning, 2007.
5. MATOS, Francisco G; CHIAVENATO, Idalberto. Visão e ação
estratégica. Makron Books, 1999.
6. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. Editora Campus, trad. 1986.
7. RUAS, Roberto L.; ANTONELLO, Claudia S.; BOFF, Luiz H. (Orgs.). Os
novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e
competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.
8. WRIGHT, Peter et al. Administração Estratégica: conceitos. São
Paulo: Editora Atlas, 2010.