PETROBRAS Administracao BL123 ADM JR Vinicius Aula 01

ADMINISTRADOR JÚNIOR – PETROBRÁS – BLOCOS 1, 2 e 3* PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 1 –1. Administração de Recursos Humanos:Liderança, Gerenciamento de Desempenho, Motivação

Olá pessoal, gostaram da aula demonstrativa? Vamos seguindo e firme para a aprovação?

Liderança

Que tal definirmos essa palavra? Liderança é a utilização da capacidade própria de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um líder é aquele que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O líder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos.

No âmbito das organizações, a liderança se faz presente de maneira formal, pelos escolhidos para exercer cargos de confiança (chefias). Além dessa forma conhecida e de fácil percepção de todos, existe outro aspecto que demonstra presença de liderança em empresas: o espontâneo, formado por pessoas que assumem papel de líder informalmente.

Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerência é um líder. Isso é formal, está registrado na empresa, está escrito. Por outro lado, um operário, por razões diversas, como ter facilidade de comunicação ou possuir voz ativa na empresa (é escutado pelos outros), assume papel de líder dos próprios operários, no momento de reivindicações. Isso é informal, não está escrito, mas todo mundo sabe que está acontecendo.

Teorias da liderança

Como tudo em administração, liderança é um conceito que foi estudado e desenvolvido por diferenças escolas (assim como na literatura, em que existem os períodos, como barroco, romantismo – vou parar de citar, pois não sei mais - na administração, ocorre esse mesmo fenômeno). Trazendo para a administração, chamamos os períodos de escolas, como a clássica, a de relações humanas, etc.

Teoria dos traços

Segundo essa teoria, a liderança é considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou você nasce com ela ou não.

Vejamos as características:

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Prof. Vinicius Ribeiro

Vejamos cada um:

• Fatores físicos: tem a ver com características físicas de cada um;

• Habilidades: facilitam a obtenção de liderança;

• Personalidade: geram aceitação ou não de um líder pelos liderados.

Percebam que essa é uma teoria mais antiga, mais rústica. Hoje conseguimos perceber que pessoas podem se tornar líderes através de um bom treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver características que os transformarão em líderes.

Teoria dos estilos

Conforme o próprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar. Vejamos os tipos:

Autocrática (autoritária; diretivo)típico de uma liderança exercida pelos monarcas, principalmente na época do absolutismo. As decisões dconsulta ou participação de terceiros.

Nesse aspecto, todas as rotinas, as divisões de tarefas, etc, são definidas unilateralmente. O líder é voltado para as tarefas.

Liberal (rédea solta; laissez“deixar passar”): é exatamente o extremo da autocrática. Aqui, o líder possui o mínimo de participação. É a equipe do líder (liderados) que detém autonomia nas decisões.

Democrática (participativa; consultiva)participar, apesar de o líder agir ativamente, direcionando e estimulando os

fator físico

habilidades

personalidade

ADMINISTRADOR JÚNIOR – PETROBRÁS – BLOCOS 1, 2PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

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m a ver com características físicas de cada um;

Habilidades: facilitam a obtenção de liderança;

Personalidade: geram aceitação ou não de um líder pelos liderados.

Percebam que essa é uma teoria mais antiga, mais rústica. Hoje conseguimos pessoas podem se tornar líderes através de um bom

treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver características que os

nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar.

Autocrática (autoritária; diretivo): significa “o poder para si próprio”. É típico de uma liderança exercida pelos monarcas, principalmente na época do absolutismo. As decisões do líder são tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participação de terceiros.

Nesse aspecto, todas as rotinas, as divisões de tarefas, etc, são definidas unilateralmente. O líder é voltado para as tarefas.

Liberal (rédea solta; laissez-faire, que significa “deixar fazer” ou : é exatamente o extremo da autocrática. Aqui, o líder

possui o mínimo de participação. É a equipe do líder (liderados) que detém

Democrática (participativa; consultiva): a equipe é eparticipar, apesar de o líder agir ativamente, direcionando e estimulando os

• peso• altura• tipo de voz

• inteligência• escolaridade• fluência verbal

habilidades

• moderação• autoconfiança• sensibilidadepersonalidade

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m a ver com características físicas de cada um;

Personalidade: geram aceitação ou não de um líder pelos liderados.

Percebam que essa é uma teoria mais antiga, mais rústica. Hoje conseguimos pessoas podem se tornar líderes através de um bom

treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver características que os

nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar.

: significa “o poder para si próprio”. É típico de uma liderança exercida pelos monarcas, principalmente na época do

o líder são tomadas de forma isolada, sem qualquer

Nesse aspecto, todas as rotinas, as divisões de tarefas, etc, são definidas

que significa “deixar fazer” ou : é exatamente o extremo da autocrática. Aqui, o líder

possui o mínimo de participação. É a equipe do líder (liderados) que detém

: a equipe é estimulada a participar, apesar de o líder agir ativamente, direcionando e estimulando os



liderados na tomada de decisão. O gestor lidera voltado para as pessoas e não para as tarefas como faz o diretivo (autoritário).

Vejam uma escala de participação dos l

- Participação dos liderados

É importante destacarmos que não existe uma regra. Não existe o melhor tipo de liderança.

Liderança Transacional x Liderança Transformacional

Recentemente, trazida pelo autor Burns, surgiu. Trata-se de dois tipos de liderança: transacional e transformacional.

Transacional: baseada na legitimação da autoridade dentro de uma estrutura burocrática, em que há uma relação de troca entre líder e liderado. Assum relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinação de tarefas a serem desenvolvidas, nas possíveis gratificações e punições oriundas do alcance ou não dos resultados. Nessa liderança vale a máxima “te dou isso se você fizer aquilo”.

Transformacional: nessa liderança, devemos falar em motivação, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relação entre líder e liderado é de justiça, com a relação baseada na lealdade, na confiança. Essa liderança vai além da simples realização btransformação que o líder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderança transformacional está em 4 fatores: carisma (personalista), inspiração, estímulo intelectual e consideração individualiz

Teoria dos enfoques situacionais

O importante, para essa teoria, é o contexto, a situação. Nesse sentido, é preciso considerar, para cada caso, os atributos do líder, da equipe e da situação. O tipo de liderança ideal vai depender dos eventos.

Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.

Teoria Contingencial de desempenho do grupo: maneira como o líder interage com a equipe e o grau em que a situação gera controle e influência ao líder.

Autocrático



liderados na tomada de decisão. O gestor lidera voltado para as pessoas e não para as tarefas como faz o diretivo (autoritário).

Vejam uma escala de participação dos liderados nas 3 formas de liderança:

Participação dos liderados +

É importante destacarmos que não existe uma regra. Não existe o melhor tipo

Liderança Transacional x Liderança Transformacional

Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderança se de dois tipos de liderança: transacional e transformacional.

: baseada na legitimação da autoridade dentro de uma estrutura burocrática, em que há uma relação de troca entre líder e liderado. Assum relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinação de tarefas a serem desenvolvidas, nas possíveis gratificações e punições oriundas do alcance ou não dos resultados. Nessa liderança vale a máxima “te dou isso

: nessa liderança, devemos falar em motivação, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relação entre líder e liderado é de justiça, com a relação baseada na lealdade, na confiança. Essa liderança vai além da simples realização baseada em metas. A novidade aqui é a transformação que o líder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderança transformacional está em 4 fatores: carisma (personalista), inspiração, estímulo intelectual e consideração individualiz

Teoria dos enfoques situacionais

O importante, para essa teoria, é o contexto, a situação. Nesse sentido, é preciso considerar, para cada caso, os atributos do líder, da equipe e da situação. O tipo de liderança ideal vai depender dos eventos.

teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.

Teoria Contingencial de Fiedler – dois fatores são determinantes para o desempenho do grupo: maneira como o líder interage com a equipe e o grau em que a situação gera controle e influência ao líder.

Democrático Liberal


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liderados na tomada de decisão. O gestor lidera voltado para as pessoas e não

iderados nas 3 formas de liderança:

É importante destacarmos que não existe uma regra. Não existe o melhor tipo

uma nova abordagem de liderança se de dois tipos de liderança: transacional e transformacional.

: baseada na legitimação da autoridade dentro de uma estrutura burocrática, em que há uma relação de troca entre líder e liderado. Assim, há um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinação de tarefas a serem desenvolvidas, nas possíveis gratificações e punições oriundas do alcance ou não dos resultados. Nessa liderança vale a máxima “te dou isso

: nessa liderança, devemos falar em motivação, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relação entre líder e liderado é de justiça, com a relação baseada na lealdade, na confiança. Essa liderança

aseada em metas. A novidade aqui é a transformação que o líder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderança transformacional está em 4 fatores: carisma (personalista), inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada.

O importante, para essa teoria, é o contexto, a situação. Nesse sentido, é preciso considerar, para cada caso, os atributos do líder, da equipe e da

teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.

dois fatores são determinantes para o desempenho do grupo: maneira como o líder interage com a equipe e o grau



Há, segundo essa teoria, 3 variáveis importantes: relação entre líder e membros do grupo (confiança e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, definição de metas) e posição de poder do líder (grau de poder e influência).

Fazendo uma ligação com os estilos de liderança, temos o seguinte: situações extremas, ou seja, no momento em que as variáveis estão muito favoráveis ou muito desfavoráveis, a liderança deve ser autoritária. Quando existe o meio-termo, deve-se lançar mão da liderança democrática.

Teoria de Hersey e Blanchard – nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderança situacional baseia-se em duas variáveis: comportamento do líder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitação das responsabilidades impostas.

Na verdade, segundo essa teoria de liderança situacional, temos que nos preocupar com a variável "estilo do líder", a variável "maturidade do liderado", além da variável "ambiente", já que estamos falando de situações. A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas têm de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado". Vamos aos níveis de maturidade existentes:

Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nível de maturidade. Nesse prisma, o líder dá ordens sem estabelecer qualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendo instruções e supervisionando de perto. O foco é na tarefa, ou seja, o líder é fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento, pois só há determinação, não havendo discussões/diálogos.

Venda (M2): caracterizado também pela maturidade baixa. Alto nível de orientação para as tarefas (líder decide tudo) e também para as pessoas (líder persuade). Nesse caso, há vontade dos subordinados, porém falta confiança em assumir responsabilidades. Líder decide, mas dá oportunidades para esclarecimento.

Participação (M3): maturidade média. Relacionamento é o foco, com pouca ênfase nas tarefas. Há capacidade dos funcionários, mas não existe desejo de assumir responsabilidades. Líder troca idéias, é um facilitador, como se fosse um líder democrático. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca de idéias, diálogo).

Delegação (M4): maior maturidade. Pouca atenção para tarefa (delegação) e também para as pessoas (não há compartilhamento, há transferência de responsabilidades, como se fosse um líder liberal). Há capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Líder transfere a decisão para os liderados.

Vejam que, para cada situação, existe uma maneira de lidar com a equipe.



Grid de Liderança

Também chamado de ManagerialGrid (termo em inglês), esse modelo de liderança foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos diferentes de liderança baseados na preocupação com as pessoas e na preocupação com a produção (realização de tarefas/atividades).

Como é representado o modelo? O modelo é demonstrado a partir de uma grade, com preocupação para a produção (eixo X) e com preocupação para as pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderança resultantes são as seguintes:

Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administração nula ou empobrecida.

Casa 1.9 – Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administração de clube ou de festa.

Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade (9), é a administração com base na autoridade e na obediência, também chamada de administração do chicote.

Casa 5.5 - Médio interesse pelas pessoas (5) e médio interesse pela produtividade (5), chamada de administração do meio do caminho.

Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade (9), chamada de administração da equipe.

Veja a figura.

Alto 9 1.9 9.9

inte

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e p

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7

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5 5.5

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3

2

Baixo 1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixo interesse para produtividade Alto



Papéis de Gerentes - Mintzberg

Mintzberg faz uma classificação de papéis de gerentes, dividindo-os em três categorias:

1. Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder.

2. Papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador, porta-voz.

3. Papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador de problemas, negociador.

Essa divisão mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situações.

Nesse sentido, temos que:

1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel é interpessoal.

2. Quando o gerente dissemina rotinas, é porta-voz dos empregados perante a diretoria, esse é o papel de informação.

3. Quando lida com tomada de decisão, criando produtos, resolvendo problemas, fechando um contrato, ele está desempenhando o papel decisório.

Habilidades

Esse é um assunto tratado por Robert Katz.

São três as habilidades importantes em um líder, segundo o autor:

• Habilidades técnicas: relacionadas à execução do trabalho, ao domínio do conhecimento requerido;

• Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, às equipes; • Habilidades conceituais: normalmente, estão presentes no proprietário,

no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma visão do todo, de todo o sistema que envolve a organização.

Poder

Tendo em vista a globalização da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só aquilo que se manifesta no interior da organização. As influências externas também atuam nos resultados de uma empresa.

O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no início, o poder é centralizado nas mãos dos fundadores/proprietários.



À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Além da descentralização, a influência eacontecer.

À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organização reflete no ambiente.

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação de posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder estão intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peçapara que possamos compreen

Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Mintzberg identificou seis configurações de poder, a saber.

Vejamos cada uma.

Instrumental: instrumento à disposição de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas são ferramentas estabelecidas parra a consecução eficiente dos propósitos desse grup

Organização Instrumental

Sistema Fechado

Organização Autocráticas

Organização Missionária

Organização Meritocrática

Arena Política



À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Além da descentralização, a influência e

À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organização

der deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação de posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder estão intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peçapara que possamos compreender as relações de poder nas organizações.

Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Mintzberg identificou seis configurações de poder, a saber.

instrumento à disposição de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas são ferramentas estabelecidas parra a consecução eficiente dos propósitos desse grupo ou agente.

Organização Instrumental

Organização Autocráticas

Organização Missionária

Organização Meritocrática


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À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Além da descentralização, a influência externa passa a

À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organização

der deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação de posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder estão intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peça-chave

der as relações de poder nas organizações.

Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para

instrumento à disposição de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas são ferramentas estabelecidas parra a consecução



Sistema Fechado: formado por uma coalizão interna burocrática, utilitarista, em que os membros internos contribuem com a organização de acordo com os incentivos materiais.

Autocráticas: possui coalizão externa passiva, e interna personalizada, formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demissão.

Missionárias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua missão, exercendo controle da autoridade. Coalizão externa é passiva e a interna serva para mantê-la unida em torno dos objetivos da ideologia.

Meritocráticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do núcleo de apoio. A coalizão interna é profissionalizante. O mérito é valorizado.

Arena Política: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.

Mintzberg identifica também 5 bases de poder. Essas bases demonstram como os indivíduos exercem poder na organização, que depende deles para a sua sobrevivência.

Vejamos as bases:

1. recursos;

2. habilidade técnica;

3. corpo de conhecimento importante para a organização (competência);

4. prerrogativas legais, que garantem o exercício do poder formal (chefes);

5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.

Mintzberg (mais uma vez ele) trata dos grupos de poder nas organizações, que se relacionam às bases:

1. recompensa e coerção: com base nas prerrogativas legais e no controle dos recursos, habilidades e competências;

2. legítimo (formal): com lastro na posição que a pessoa ocupa em uma estrutura, baseada nas prerrogativas legais;

3. experiência: baseado na competência e nas habilidades;

4. referente: identificação por certas pessoas, tidas como modelos.

Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base nos seguintes fatores:

• capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na rotina de trabalho.



• Substitubilidade: dificuldade de ser substituído por outro, gerando poder à pessoa que não é substituída.

• Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.

• Interdependência do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra pessoa, esse segundo indivíduo tem controle sobre o primeiro.

Questões.

1) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010)

O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. Há três estilos de liderança reconhecidos na literatura de administração de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que é denominado

a) laissez-faire (ou rédea solta).

b) interpessoal (ou solidário).

c) democrático (ou participativo).

d) contingencial (ou personalista).

e) autocrático (ou autoritário).

Vejam que, com a conquista da liderança, o novo chefe “pegou o poder para si próprio”, caracterizando-se então o estilo autocrático. O líder autoritário, que não considera as opiniões dos liderados, acaba por explorar seus subordinados.

No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderança: situacional (contingencial) e transformacional, em que se encontra a característica personalista.

Item b: liderança interpessoal ou solidária é aquela voltada para as pessoas. Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem também.

Gabarito: E



2) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Há algumas diferenças entre líderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidade humana, matérias-primas e tecnologia.

II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações.

III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organização, mobilizando-as e engajando- as para aspirações compartilhadas.

Está correto APENAS o que se afirma em

(A) I.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) II e III.

I) Falou que o líder opera exclusivamente, já desconfie. O líder não tem limites em sua atuação. Ele é proativo.

II) Ao ler a segunda, você irá reparar que o examinador trocou os conceitos na primeira com a segunda.

III) Esse sim é líder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o cumprimento dos objetivos.

Gabarito: C

3) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuasão, comunicação e motivação para direcionar os esforços de seus subordinados, está exercendo o papel de:

a) disseminador.

b) empreendedor.

c) monitor.

d) líder.

e) porta-voz

Boa definição de líder para fixar. Um ponto importante é que há algumas questões que diferenciam líder do gerente. Quando há essa diferenciação,



devemos pensar no gerente comum (apenas aquele que assume o cargo de chefe), sem características de líder. Por outro lado, há casos, como a questão que estamos discutindo, que o conceito de gerente é mais amplo. Nesses casos, não devemos diferenciar líder de gerente.

Gabarito: D

4) (CESGRANRIO TermoMacaé 2009) A liderança é um fenômeno tipicamente social, relacionado à influência interpessoal e ao processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Vários estudiosos se manifestam sobre estilos de liderança, destacando-se a autocrática, a liberal e a democrática. Qual das afirmações abaixo descreve uma característica da liderança liberal?

a) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades.

b) A participação do líder no debate limita-se à apresentação ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informações, desde que sejam pedidas.

c) O líder é quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participação do grupo na tomada de decisões.

d) O líder determina as providências para a execução das tarefas, de forma gradativa e previsível, à medida que se tornam necessárias.

e) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual deverá ser o seu companheiro de trabalho.

Vejamos cada item em separado:

a) Na liderança liberal, existe sim essa divisão de tarefas a critério do grupo. O erro desse item está na segunda parte: a liberdade de escolher os colegas de atividades fica a cargo do grupo, não fica a cargo de cada membro.

b) Essa é nossa resposta.

c) Prescindir significa não depender. Liderança autocrática.

d) Liderança autocrática.

e) Liderança autocrática.

Gabarito: B

5) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem cinco categorias de bases de poder nas organizações. Além do controle de recursos, da competência ou habilidade técnica e do corpo de conhecimentos críticos de que a organização necessita, identificam-se a(s)



a) chefia e a liderança.

b) coerção e a recompensa.

c) meritocracia e o autoritarismo.

d) bases de referência e de legitimidade.

e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos.

As prerrogativas legais e o acesso privilegiado são exemplos de bases de poder.

Gabarito: E

6) (CESGRANRIO SEMSA 2005) As teorias de liderança tratam do comportamento do líder em relação a seus subordinados. São três os estilos de liderança que se destacam nesses estudos: autocrático, democrático e liberal. O estilo autocrático de liderança é aquele em que o líder:

(A) conduz e orienta o grupo.

(B) delega as decisões.

(C) produz integração grupal.

(D) participa pouco das decisões.

(E) centraliza as decisões.

Relembrando, o líder autocrático (Ex.: monarca) toma decisões de forma isolada, sem consulta ou participação de terceiros. Assim, esse tipo de liderança é fortemente centralizado. Está tudo na mão do chefe.

Gabarito: E

7) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam três formas de liderança: autocrática, democrática e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.

I - Um supervisor que está preocupado exclusivamente com a produção e os prazos de entrega, desconsidera as opiniões de seus seguidores e centraliza as decisões da organização é um líder autocrático.

II - Um gerente que deixa todas as decisões nas mãos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um líder democrático.



III - É característica da liderança laissez-faire a participação de seguidores no processo de tomada de decisão e a definição compartilhada de objetivos e estratégias.


a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) I e III.

Vejamos item por item.

I) O líder autocrático é orientado para tarefas, não se relaciona com os liderados. Item correto.

II) Esse é um líder liberal. Por mais que ele seja omisso, a preocupação com os resultados deve existir, já que a continuidade do trabalho como chefe depende do alcance dos objetivos.

III) Características do líder democrático.

Gabarito: A

8) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cauã é um coordenador de uma importante divisão em sua organização. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decisões", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionários, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cauã só aparece quando algo dá errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderança, Cauã é um líder

a) transformacional.

b) negociador.

c) autocrático.

d) democrático.

e) transacional.

Reparem que esse líder baseia seu trabalho na relação de troca: promessa de recompensa, bom desempenho, preocupa-se em punir. Trata-se de um líder



limitado ao alcance dos resultados, não realizando uma transformação na empresa. Esse é um líder transacional.

Gabarito: E

9) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confecções com receita anual de 425 milhões de dólares. O estilo de liderança de Wachner, orientado para a produção, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um período de robustez econômica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negócios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No início de 1998, os negócios da empresa começaram a enfrentar dificuldades com a redução da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participação de mercado. O estilo de liderança de Wachner, com sua abordagem truculenta e táticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, após a concordata da empresa, o comitê de reestruturação do conselho de administração decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que

a) quanto melhor a relação líder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, menos controle o líder tem.

b) o comportamento do líder será eficaz quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as características do funcionário.

c) quanto maior o grau de controle que a situação proporciona ao líder, mais alto o grau de eficácia do desempenho do grupo.

d) para a compreensão da liderança foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingência que incluíssem fatores situacionais.

e) em situações de alta tensão, é difícil para o líder pensar de forma lógica e analítica; assim sendo, indivíduos brilhantes têm um desempenho de liderança melhor do que aqueles menos inteligentes.

O grande problema dessa líder é que ela não considerou o caráter situacional de uma liderança. Ela se manteve com a mesma atitude em diferentes situações e isso acarretou em piora na sua performance e, consequentemente, na sua demissão.

Gabarito: D



Motivação

Quando se estuda a motivação, os gestores estão preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivação é uma força motriz incorporada pelos indivíduos, por meio da qual eles tentam alcançar um objetivo específico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a ação”.

Podemos classificar as motivações da seguinte forma:

• Motivação extrínseca: diz respeito às recompensas que são “tangíveis”, tais como o pagamento e benefícios adicionais, acomodação ou refeição subsidiada, segurança no trabalho, promoção, contratação de serviços, ambiente e condições de trabalho.

• Motivação intrínseca: relativa às recompensas, que são “psicológicas”, e aos sentimentos, tais como a satisfação pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, críticas favoráveis, reconhecimento e tratamento com consideração e atenção.

Vejamos as principais teorias motivacionais.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que já possuem. Assim, as necessidades humanas estão dispostas em níveis. Vejamos a figura.



Segundo a Teoria, à medida que um nível é satisfeito (não sendo mais motivador), passa-se para o de cima.

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) – trata-se de uma variação de Maslow, a partir da condensação dos níveis em um continuum, baseado em três conjuntos básicos de necessidades:

• Existenciais: dizem respeito à preservação da existência humana (sobrevivência). Incluem necessidades fisiológicas e de segurança, de natureza material.

• Semelhança: relações com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurança ou de estima.

• Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nível auto-estima e auto-realização.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg – há dois conjuntos de fatores que afetam a motivação: teoria dos dois fatores e satisfação com o trabalho, ou a teoria da motivação-higiene. Vejam a figura.

Necessidades Fisiológicas: fome, sede, oxigênio, sono, desejo sexual, abrigo

Necessidades de Segurança: não sujeito a dor, ao perigo e às perdas; proteção contra ameaças/privações

Necessidades de Afeição: social, sentimento de pertencer a um grupo, associação e participação

Necessidades de Estima (Ego):confiança e realizações, status, valorização, aprovação social

Necessidades de Auto- Realização:realização total, do próprio

potencial, envolvendo o pessoal e o



Os fatores de higiene (também chamados de extrínsecos) são causadores de insatisfação, ou seja, na falta de salário, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presença desses fatores, por si só, não aumentam a motivação.

• Exemplos: supervisão (disposição para ensinar ou delegar); políticas empresariais (normas e procedimentos), condições ambientais (ambientes onde trabalham as pessoas), remuneração (contrapartida da prestação do serviço).

Os fatores motivacionais (também chamados de intrínsecos) são causadores de satisfação, ou seja, o aumento do sentimento de realização trará mais motivação para o funcionário.

• Exemplos: realização (realização com êxito de uma tarefa), reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades agradáveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posição social, aquisição de conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da organização)

Salário, segurança no emprego, condições de trabalho,

nível e qualidade da supervisão

Sentimento de realização, reconhecimento,

responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e

progresso pessoais

Causadores de Insatisfação

Fatores de Higiene e Manutenção

Motivação e Satisfação com o Trabalho

Causadores de Satisfação

Motivadores ou Fatores de Crescimento



Teoria da Motivação para Realização de McClelland

Essa teoria baseia-se no conceito de três grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliação, realização e poder.

Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivíduo. Vejamos cada necessidade:

Realização: cada indivíduo tem que por à prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que mensure as realizações pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem metas estipuladas.

Afiliação: nessa necessidade, há a preocupação de se estabelecer, manter ou restabelecer relações emocionais positivas com as pessoas.

Poder: essa necessidade é caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os demais e executar ações poderosas.

Teoria X e Y (McGregor)

Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:

X: baseado em organizações tradicionais, cujas hipóteses indicam o seguinte:

• As pessoas em geral são preguiçosas e não gostam de trabalhar; • As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaçadas, para que

trabalhem; • As pessoas não assumem responsabilidades; • A motivação só ocorre em níveis fisiológicos e de segurança.

Costumo falar que essa é a teoria do problema. É a teoria do Xiiii, lá vem problema. Por exclusão, a outra é a teoria y. Vejamos.

Y: abordagens mais recentes em relação à natureza humana, cujas hipóteses indicam:

• Para as pessoas, trabalhar é tão natural quanto se divertir ou descansar; • As pessoas são comprometidas com a organização; • Em condições adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar

responsabilidades; • Há capacidade de criatividade; • A motivação ocorre nos níveis de entendimento, estima e auto-realização

tanto quanto nos níveis fisiológicos e de segurança.



Teoria da Expectativa

As pessoas são influenciadas pelos resultados que esperam de suas ações. A motivação que poderá gerar um bom desempenho é uma função da relação entre os seguintes fatores:

• Esforço aplicado e os resultados prováveis esperados;

• As expectativas de que a remuneração estará relacionada ao desempenho; e

• Expectativa de que as gratificações (resultados desejados) estejam disponíveis.

Vejamos a figura.

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crença de que a oportunidade de promoção de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levará à promoção.

Teoria da Expectativa de Vroom

O modelo de Vroom baseia-se em três variáveis:

• Valência: trata-se das opiniões que as pessoas têm sobre resultados específicos. A valência é uma atração/preferência por determinado resultado. Importante diferenciar valência de valor. Enquanto este é a verdadeira satisfação oriunda de um resultado, aquela é antevisão da satisfação oferecida por um resultado;

• Instrumentalidade: trata-se do ponto até o qual os resultados relacionados ao desempenho (1º nível) levam à satisfação de resultados referentes às necessidades (2º nível)

Motivação – função da relação percebida entre

Esforço

aplicado

O nível efetivo

de

desempenho

Gratificações (resultados

desejados) relacionadas ao

desempenho

Disponibilidade das

gratificações (resultados

desejados)

I II

III



• Expectativa: grau de percepção de que uma alternativa escolhida levará aos resultados esperados. Trata-se da relação entre um determinado curso de ação e um resultado previsto.

Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relação entre as variáveis:

• Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ação levar a um resultado;

• Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da instrumentalidade;

• Se esses resultados gerarem satisfação, essa é a valência.

Teoria da Equidade (Adams)

Equidade relaciona-se com uma comparação social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.

No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do próprio trabalho, qualquer diferença percebida em relação ao trabalho dos outros é um estado de consciência motivador. Isso é muito comum na comparação salarial entre pessoas.

Quando há uma percepção de injustiça, as pessoas estarão motivadas a agir para que seja restaurada a equidade. A comparação é feita do seguinte modo:

Comparação de Equidade

Recompensas Pessoais Recompensa dos outros

Contribuições Pessoais Contribuições dos outros

Teoria do Reforço de Skinner

Nos termos dessa teoria, o reforço é o condicionante do comportamento, que, por sua vez, é determinado por experiências (negativas ou positivas).

Nesse sentido, o papel do gerente é estimular comportamentos desejáveis (prêmios, promoções ou elogios) e desencorajar aqueles não desejáveis (repreensões, que podem culminar em demissões).

Teoria de Campo

A teoria de campo é um método de análise de relações causais e de criação de construções específicas. Campo, para o Kurt Lewin, é o espaço de vida da



pessoa, em que todo o comportamento é concebido como uma mudança de algum estado de um campo numa unidade de tempo específica.

Lewin estabelece alguns princípios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinâmica ou na sua relação com o ambiente:

• Comportamento como função do campo existente no momento em que ele ocorre;

• A análise se inicia com a situação como um todo. A partir daí, as partes componentes são diferenciadas;

• A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemática, em uma situação concreta.

Lewin propôs um processo de mudança que é aplicável tanto a pessoas, quanto a grupos e organizações. Inicialmente, vejamos a figura.

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:

1. Descongelamento: ocorre quando a mudança é óbvia, fazendo com que a organização rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendência é o retorno ao padrão habitual de comportamento, ou seja, a mudança não resultaria em nenhuma consequência. Em suma, o descongelamento permite que as velhas idéias sejam “derretidas”, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idéias e práticas possam ser aprendidas.

2. Mudança: é o momento em que são descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Daí a importância da figura do “agente de mudanças”, que poderá conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificação e internalização. É preciso que haja a identificação dessas pessoas com as novidades, e a eficácia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudança

Recongelamento Mudança Descongelamento

Novas idéias e práticas são

incorporadas no comportamento

Novas idéias e práticas são exercidas e aprendidas

Velhas idéias e práticas são derretidas

(abandonadas e desaprendidas)

Reforço Suporte Internalização Identificação



é a fase em que as novas idéias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

3. Recongelamento: é a incorporação de um novo padrão de comportamento, ocorrido pela mudança. É realizado por meio de suporte e reforço, tornandomaneira de realização de trabalhos. Assim, não basta conhecer as novas práticas, é fundamental a incorporação e fixação do comportamento em voga.

Teorias de Conteúdo x Teorias de Processo

Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. Vejamos como se dá essa classificação.

A diferença entre as teorias é a seguinte:

• Conteúdo: relaciona-• Processo: o modo como o comportamento é motivado.

Enriquecimento de Tarefas (do trabalho)

Esse enriquecimento é enriquecimento de cargos. Tratacargo para proporcionar adequaumentar a satisfação, agregando variedade (diversidade de tarefas), autonomia (para tomada de decisões), significado das tarefas (entendimento

Conteúdo

• Hierarquia das Necessidades de Maslow

• ERG de Alderfer

• Dois Fatores de Herzberg

• Motivação para realização de McClelland

Processo

• Teoria da Expectativa de Vroom

• Teoria da Equidade de Adams

• Teoria do Reforço de Skinner



a fase em que as novas idéias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

: é a incorporação de um novo padrão de comportamento, ocorrido pela mudança. É realizado por meio de suporte

tornando-se a nova norma integrada à prática atual da maneira de realização de trabalhos. Assim, não basta conhecer as novas práticas, é fundamental a incorporação e fixação do comportamento em

Teorias de Conteúdo x Teorias de Processo

abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. Vejamos como se dá essa

A diferença entre as teorias é a seguinte:

-se com “o que” motiva o comportamento;Processo: o modo como o comportamento é motivado.

Enriquecimento de Tarefas (do trabalho)

Esse enriquecimento é também conhecido como jobenrichment ou enriquecimento de cargos. Trata-se de uma reorganização e ampliação de um cargo para proporcionar adequação a quem ocupa aquele posto. O intuito é aumentar a satisfação, agregando variedade (diversidade de tarefas), autonomia (para tomada de decisões), significado das tarefas (entendimento

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Dois Fatores de Herzberg

Motivação para realização de McClelland

Teoria da Expectativa de Vroom

Teoria da Equidade de Adams

Teoria do Reforço de Skinner


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a fase em que as novas idéias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

: é a incorporação de um novo padrão de comportamento, ocorrido pela mudança. É realizado por meio de suporte

se a nova norma integrada à prática atual da maneira de realização de trabalhos. Assim, não basta conhecer as novas práticas, é fundamental a incorporação e fixação do comportamento em

abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. Vejamos como se dá essa

se com “o que” motiva o comportamento;

jobenrichment ou se de uma reorganização e ampliação de um

ação a quem ocupa aquele posto. O intuito é aumentar a satisfação, agregando variedade (diversidade de tarefas), autonomia (para tomada de decisões), significado das tarefas (entendimento



do trabalho), identidade das tarefas (identificação com aquilo que se realiza) e feedback (retroação).

Questões.

10) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com aincumbência de reformular o sistema de recompensas adotadopara os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-sena Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir acriação do prêmio Funcionário do Mês, Olavo buscou atenderàs necessidades:

(A) fisiológicas.

(B) sociais .

(C) de estima.

(D) de auto-realização.

(E) de segurança.

Olavo está se preocupando com a geração de status (valorização) para aqueles que se sagrarem funcionários do mês. Essa é a penúltima necessidade na hierarquia. Trata-se da estima.

Gabarito: C

11) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar é um elemento importante na condução de um funcionário em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização. Atualmente, enquanto algumas organizações se apóiam em processos rígidos e tradicionais, outras buscam processos mais avançados e flexíveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionários. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas:

I - processos individualizados;

II - política de generalização;

III - modelo do homem econômico;

IV- baseado em metas;

V - ênfase no futuro.

Estão corretas as premissas

a) I e II, apenas.

b) II e III, apenas.



c) I, II e IV, apenas.

d) I, IV e V, apenas.

e) III, IV e V, apenas.

Dentro de uma visão tradicional, não há individualizações, há generalizações. O tipo de recompensa é a mesmo para todos, não havendo considerações acerca do perfil de cada um.

Nessa visão, não há relação com o futuro e nem com metas ou objetivos traçados.

Homem econômico: é um conceito tradicional, em que toda pessoa é influenciada apenas por recompensas salariais, econômicas e materiais, ou seja, o homem não gosta de trabalhar, apenas trabalha por necessidade.

Somente em uma visão mais moderna é que metas e futuro passaram a ser preocupações.

Gabarito: B

12) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) A gestão de pessoas deve contribuir para que os funcionáriosbusquem o equilíbrio entre desenvolvimento decarreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivíduospossuem necessidades pessoais distintas queexigem atenção.

PORQUE

A área de gestão de pessoas pode promover, por exemplo,horário e local de trabalho flexíveis, academia de ginástica,salas de descompressão, creche no local de trabalho, licenças remuneradas ou sabáticas.

A esse respeito, conclui-se que

(A) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justificaa primeira.

(B) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda nãojustifica a primeira.

(C) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.

(D) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.

(E) as duas afirmações são falsas.

Em função de a gestão de pessoas ter que contribuir para que os funcionários tenham equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional, essa área deve utilizar de mecanismos que possibilitem isso. Assim, uma creche no local de trabalho



tem a função de unir o “útil” ao “agradável”, aproximando vida pessoal da vida profissional. Esse tipo de medida geralmente é bastante exitoso.

Gabarito: A

13) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivação mais conhecidas é a desenvolvida por Maslow. Para ele, é possível ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciação e importância, que contém as características a seguir.

I – Necessidades sociais.

II – Necessidades fisiológicas.

III – Necessidades de estima.

IV – Necessidades de segurança.

V – Necessidades de autorrealização.

A sequência correta dessa hierarquia é

(A) I, II, V, IV e III

(B) I, III, IV, V e II

(C) II, IV, I, III e V

(D) IV, V, II, I e III

(E) V, I, III, II e IV

Aqui, basta saber a ordem de baixo pra cima: fisiológica, segurança, social, estima e autorrealização.

Gabarito: C

14) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas diárias. Constantemente, visita as subsidiárias em diversos países para acompanhar o desenvolvimento das estratégias. A alta direção está desenvolvendo um plano de reestruturação da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um número inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva não aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas não conseguiriam realizar suas funções executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que não poderia abrir mão de sua posição para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivação está na satisfação de necessidades

a) básicas.

b) de segurança.



c) de participação.

d) de estima.

e) de autorrealização.

Que carrasca einh? Tá de sacanagem essa diretora, não é?

Agora falando sério, a diretora está buscando satisfazer suas necessidades de estima (realização, status, valorização). Lembrando que autorrealização é a satisfação total, envolvendo a parte pessoal (que não está sendo satisfeita na questão) e profissional.

Gabarito: D

15) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma boa funcionária ocupa um mesmo cargo há três anos e realiza uma atividade técnica extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivação e desinteresse.

Seu supervisor começou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponíveis e decidiu incentivá-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho, associando- o à sua realização pessoal. Para tal, propôs aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa autonomia decisória e possibilitar futuras progressões salariais.

Nessa situação, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como

a) enriquecimento do trabalho.

b) grupos autônomos de trabalho.

c) reconhecimento do trabalho.

d) profecia autorrealizadora.

e) incentivos monetários.

Veja que o supervisou buscou enriquecer o trabalho, melhorando as perspectivas da funcionária. Assim, ao assumir novos desafios/responsabilidades mesmo que seja no mesmo cargo irá fazer com que haja um enriquecimento de tarefa/atividade.

Profecia autorrealizadora é um conceito desenvolvido por Rosenthal e Jacobson que significa a projeção, negativa ou positiva, que fazemos intuitivamente e de forma pré-concebida de outra pessoa, grupo ou situação.

Gabarito: A



Gerenciamento de Desempenho

A gestão de desempenho é uma ferramenta utilizada para poder avaliar os funcionários. O seu grande objetivo é integrar os desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.

Em um século em que as pessoas são o diferencial das empresas para o alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gestão de desempenho devem visar a obtenção de resultados frente ao mercado.

Vejamos a figura:

Para se avaliar o desempenho de uma organização, alguns critérios devem ser observados, servindo de parâmetro para a empresa. Vejamos:

• Eficiência no uso dos recursos; • Satisfação dos funcionários; • Qualidade dos produtos e serviços; • Satisfação dos clientes; • Desempenho eficaz como negócio; • Satisfação dos acionistas.

Esse desempenho é resultante não apenas das competências individuais, mas também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização.

Podemos dizer que a gestão de desempenho é mais complexa do que a simples avaliação de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliação, na gestão de desempenho, é preciso também planejar e acompanhar.

A partir da gestão de desempenho, é possível (e necessário) rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos. O intuito é corrigir “desvios de rota” e dar sentido de continuidade e sustentabilidade à organização.

Podemos apontar 4 níveis de gestão de desempenho.

Administração de alto desempenho

Eficiência no uso dos recursos

Eficácia na realização de objetivos

Competitividade, desempenho superior ao dos concorrentes



Avaliação de desempenho

Considerada função-chave da gestão de RH, a avaliação do desempenho é um processo de avaliação sistemática do desempenho de um funcionário, tendo função de fornecer um feedbackperformance dos colaboradores.

A avaliação de desempenho é fundamental para as organizações, sejam elas privadas ou públicas. Ela permite que a empresa não fique “cega”, não deixe de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as suas pessoas e com a própria organização.

Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a avaliação de desempenho é fundamental, já que ela poderá dar indiccomo as coisas estão realmente acontecendo, para que ajustes necessários sejam feitos.

Nível Corporativo•refere-se à missão, à visão e aos objetivos macro;•sustentabilidade da organização é o resultado esperado.

Nível Divisional ou Funcional•diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;•visa a eficácia organizacional.

Nível Grupal•relaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as

equipes;•visa a qualidade dos produtos e serviços.

Nível Individual•refere-se ao resultado do trabalho do indivíduo;•analisa o comportamento no ambiente de trabalho;•visa a qualidade dos produtos e serviços.



Avaliação de desempenho

chave da gestão de RH, a avaliação do desempenho é um processo de avaliação sistemática do desempenho de um funcionário, tendo função de fornecer um feedback(retroação) aos gestores sobre como está a performance dos colaboradores.

A avaliação de desempenho é fundamental para as organizações, sejam elas privadas ou públicas. Ela permite que a empresa não fique “cega”, não deixe de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as suas pessoas e com a própria organização.

Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a avaliação de desempenho é fundamental, já que ela poderá dar indiccomo as coisas estão realmente acontecendo, para que ajustes necessários

Nível Corporativose à missão, à visão e aos objetivos macro;

sustentabilidade da organização é o resultado esperado.

Nível Divisional ou Funcionaldiz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;visa a eficácia organizacional.

se aos projetos e processos de trabalho, sobre as

visa a qualidade dos produtos e serviços.

Nível Individualse ao resultado do trabalho do indivíduo;

analisa o comportamento no ambiente de trabalho;visa a qualidade dos produtos e serviços.


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chave da gestão de RH, a avaliação do desempenho é um processo de avaliação sistemática do desempenho de um funcionário, tendo a

aos gestores sobre como está a

A avaliação de desempenho é fundamental para as organizações, sejam elas privadas ou públicas. Ela permite que a empresa não fique “cega”, não deixe de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo,

Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a avaliação de desempenho é fundamental, já que ela poderá dar indicativos de como as coisas estão realmente acontecendo, para que ajustes necessários

se à missão, à visão e aos objetivos macro;sustentabilidade da organização é o resultado esperado.

diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;

se aos projetos e processos de trabalho, sobre as

analisa o comportamento no ambiente de trabalho;



Às vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que estão fazendo as atividades de forma correta. Se elas não são avaliadas, elas sempre executarão da mesma maneira. Agora, caso a avaliação de desempenho ocorra, é possível detectar falhas, e descobrir os pontos de melhoria para o futuro.

Vejamos as pretensões de um sistema de avaliação de desempenho.

Essas 4 funções descrevem os 2 propósidesempenho:

• Feedback; • Desenvolvimento.

A avaliação de desempenho tem a função de auxiliar a tomada de decisões nas empresas, principalmente no tocante a promoções, transferências, seleções, demissões e aumentos salariais. Caso desempenho, outros critérios, não necessariamente justos, serão utilizados, como o tempo de serviço.

Pesquisa de Campo

É um método que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato do

Definir os critérios específicos de medição do desempenho

Medir com precisão o desempenho realizado anteriormente

Justificar as recompensas dadas às pessoas ou aos grupos, diferenciando bons e maus resultados

Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar para futuras responsabilidades



Às vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que estão fazendo as atividades de forma correta. Se elas não são avaliadas, elas

executarão da mesma maneira. Agora, caso a avaliação de desempenho ocorra, é possível detectar falhas, e descobrir os pontos de


Essas 4 funções descrevem os 2 propósitos gerais da avaliação de

A avaliação de desempenho tem a função de auxiliar a tomada de decisões nas empresas, principalmente no tocante a promoções, transferências, seleções, demissões e aumentos salariais. Caso NÃO haja um sistema de avaliação de desempenho, outros critérios, não necessariamente justos, serão utilizados,

É um método que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato do avaliado. É possível traçar, junto com o superior,



Justificar as recompensas dadas às pessoas ou aos grupos, diferenciando bons e maus resultados

Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar para futuras responsabilidades


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Às vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que estão fazendo as atividades de forma correta. Se elas não são avaliadas, elas

executarão da mesma maneira. Agora, caso a avaliação de desempenho ocorra, é possível detectar falhas, e descobrir os pontos de


tos gerais da avaliação de

A avaliação de desempenho tem a função de auxiliar a tomada de decisões nas empresas, principalmente no tocante a promoções, transferências, seleções,

haja um sistema de avaliação de desempenho, outros critérios, não necessariamente justos, serão utilizados,

É um método que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliação avaliado. É possível traçar, junto com o superior,



Justificar as recompensas dadas às pessoas ou aos grupos,

Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar



método de desenvolvimento no cargo e na organização, a partir do diagnóstico traçado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista.

Esse método é divido em 4 etapas:

• Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resultado anterior;

• Entrevista de análise complementar: com o intuito de obter novas informações que sejam pertinentes;

• Planejamento das providências necessárias; • Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliação.

360º

É um tipo de avaliação que efetua uma análise sistemática do desempenho do funcionário em virtude das atividades que desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do potencial de desenvolvimento.

A grande vantagem desse tipo de avaliação é que ela é feita com todas as pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados, clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionário, por isso o nome: avaliação 360º. Ela é feita inclusive pelo próprio avaliado.

Pela quantidade de pessoas que avaliam, o número de informações geradas é infinitamente maior que uma avaliação convencional. É orientado para resultados, é flexível e imparcial, dado o número de pessoas que participam.

Um problema que pode surgir é: como compactar o grande número de informações (trabalhoso).

Abordagens Comparativas

Nesse tipo de avaliação, sempre é identificado um padrão relativo das pessoas em relação aos demais avaliados.

Vantagens: conseguem indicar pessoas que estão melhores que outras em determinado aspecto.

Desvantagens: não determina o quanto pessoas são melhores que outras; não indica se essas pessoas melhores são de fato boas de forma absoluta.

Vejamos os métodos:

• Classificação: técnica simples. Trata-se de uma classificação do melhor desempenho até o pior. É um método bastante fácil de ser utilizado. Contudo, se várias pessoas são avaliadas, passa a ser um método bastante trabalhoso.



• Comparação aos Pares: nesse método, a comparação é feita por dois empregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial. Também se trata de um método simples, mas não é tão eficiente, pela sua limitação.

• Distribuição/Escolha Forçada: nesse método, algumas categorias com frases prontas são colocadas: bom, muito bom, ruim, etc. É objetivo e de fácil aplicação por parte do avaliador. Nesse método, há uma restrição do número de avaliados que serão bem avaliados.

Abordagens Absolutas

Esse outro tipo de abordagem especifica padrões exatos de medição. Vejamos os métodos.

• Escalas Gráficas: trata-se de uma listagem de várias dimensões previamente definidas (cooperação, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas a resultados excelentes no desempenho de determinado serviço. Assim, esse é o desempenho que se espera que as pessoas tenham.

o Nas escalas, é possível que os gerentes avaliadores atribuam notas individuais a cada uma das dimensões.

o Uma escala pode ser numérica (1, 2, 3, 4) ou conceitual (insuficiente, regular, bom, excelente).

o Vantagem: facilidade de uso; aplicáveis a vários cargos; permite visão integrada.

o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, é inflexível para o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulário).

• Incidentes Críticos: Nesse método, incidentes de comportamento que resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) são registrados. Situações normais não são consideradas.

o Os positivos devem ser realçados e os negativos mitigados o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do

funcionário. o Desvantagem: difícil de ser usado para tomada de decisões, já que

o método restringe-se em informações apenas qualitativas. • Escala de Classificação com Base no Comportamento: método

bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descrições do comportamento observável no trabalho. Cada comportamento é avaliado para que se determine até que ponto está sendo descrito o bom versus o mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificação.

o Nessa classificação, a base representa comportamentos críticos específicos, em que cada um reflete um grau diferente de eficácia de desempenho.

o Vantagem: mostra comportamentos úteis para o aconselhamento e o feedback. As escalas quantitativas são úteis para a comparação de avaliações.

o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande quantidade de tempo e esforço.



• Administração (Gestão) por Objetivos (APO): ligado com os meiossubordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos relativos a uma tarefa específica.

o Desvantagem: a comparação de avaliações pode ser inútil devido à diferença no grau de objetivos traçados.

Vejamos um quadro resumo dos métodos, conforme as duas abordagens.

Alguns aspectos da avaliação

Efeito Halo/Horn: tendência em avaliar positivamentnegativamente (horn) para todos os itens da avaliação, quando se deveriam avaliar cada item em separado.

Tendência Central: o avaliador esquivapoder se eximir de explicações futuras.

Efeito de recenticidadeacontecimentos recentes.

Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padrão pessoal, sendo muito rigoroso ou muito complacente. O ideal é que os padrões sejam definidos por um grupo.



Administração (Gestão) por Objetivos (APO): é o método mais ligado com os meios-fins e a definição de objetivos. Na APO, os subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos relativos a uma tarefa específica.

Desvantagem: a comparação de avaliações pode ser inútil devido à diferença no grau de objetivos traçados.


Alguns aspectos da avaliação

tendência em avaliar positivamentnegativamente (horn) para todos os itens da avaliação, quando se deveriam avaliar cada item em separado.

o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para poder se eximir de explicações futuras.

Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de

os avaliadores costumam seguir um padrão pessoal, sendo muito rigoroso ou muito complacente. O ideal é que os padrões sejam


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é o método mais fins e a definição de objetivos. Na APO, os

subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar

Desvantagem: a comparação de avaliações pode ser inútil devido à


tendência em avaliar positivamente (halo) ou negativamente (horn) para todos os itens da avaliação, quando se deveriam

se de dar notas altas ou baixas para

o avaliador costuma lembrar apenas de

os avaliadores costumam seguir um padrão pessoal, sendo muito rigoroso ou muito complacente. O ideal é que os padrões sejam



Erro de primeira impressão: o avaliador deve evitar as primeiras impressões do avaliado. As mudanças devem ser consideradas.

Erro de semelhança: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse costuma ser mais favorável na avaliação.

Erro de fadiga: várias avaliações em sequência podem causar cansaço e piorar a qualidade da avaliação.

Incompreensão de significado dos fatores de avaliação: se não houver clareza, erros de interpretação irão ocorrer.

Questões.

16) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados. Qual o método proposto que está INCORRETAMENTE explicado?

a) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado.

b) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores.

c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado.

d) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.

e) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.

Comparação aos Pares: nesse método, a comparação é feita por dois empregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial. Também se trata de um método simples, mas não é tão eficiente, pela sua limitação.



A escolha forçada é simples e não requer a preparação do avaliador, já que as frases descritivas já estão prontas.

Gabarito: B

17) (CESGRANRIO BACEN 2009) Na última avaliação de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiçado. De acordo com ele, a sua avaliação não reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que não sabe impor suas opiniões e que não gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliação e se defende dizendo que, apesar de ser tímido, se dá bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme está dizendo, seu superior está cometendo um erro típico de avaliação de desempenho conhecido como

(A) preconceito.

(B) estereótipo.

(C) percepção seletiva.

(D) efeito de halo.

(E) efeito de tendência central.

Um ponto importante para a solução dessa questão é a seguinte parte: “se for verdade o que Guilherme está dizendo”. Assim, devemos considerar que a percepção de Guilherme está certa.

Se ele é tímido, mas cumpre suas metas, o seu avaliador cometeu o erro do efeito de halo, pois ele considerou a timidez e a levou para os demais itens da avaliação.

Gabarito: D

18) (CESGRANRIO BNDES 2009) A importância da Avaliação de Desempenho, tanto para as organizações quanto para as pessoas que nelas trabalham, é indiscutível. Ela fornece informações imprescindíveis ao desenvolvimento empresarial e feedbackàs pessoas para a eventual correção de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma série de razões justifica a preocupação da organização em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de

(A) oferecer informações ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores.

(B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito.



(C) proporcionar conhecimento sobre a percepção externa de seu desempenho, atitudes e competências.

(D) proporcionar uma análise sistemática para justificar aumentos salariais, promoções, transferências e demissões.

(E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condições faz e por que faz.

Todas as alternativas, de certa forma, relacionam-se com a avaliação de desempenho. No entanto, o examinador usa uma palavra-chave para podermos responder a questão: “razões”.

Assim, a banca não quer saber aquilo que tem a ver com a avaliação de desempenho. Ela quer saber quais as razões que justificam a preocupação da organização em avaliar o desempenho. Digamos que as razões são o núcleo do nosso sujeito. Aqui também tem aula de português, rsrs.

Assim, são razões: subsidiar o gerente para que este possa orientar os colaboradores futuramente (“a”), fazer com que o trabalhador saiba como ele está sendo visto na organização (“b” e “c”) e justificar aumentos, promoções, punições e transferências.

Assim, o simples fato de relacionar o que o ocupante faz não é razão. Por isso, a letra “e” é a nossa resposta.

Gabarito: E

19) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Uma empresa do setor elétrico possui um sistema de avaliaçãoque propõe a participação das pessoas. Porém, osistema exige apenas a realização de uma conversa presenciale o preenchimento de um formulário formal. O sistemacarece também de mecanismos de objetividade eprecisão na realização de uma avaliação crítica.

No caso apresentado, o sistema de avaliação é INADEQUADOem função da(o)

(A) participação das pessoas.

(B) relação entre avaliador e avaliado.

(C) ênfase em ações burocráticas.

(D) característica do avaliador.

(E) treinamento e do desenvolvimento.

Se estivéssemos estudando a história da administração pública, reconheço que esta questão seria melhor entendida. Mas vou fazer apenas uma comparação para contextualizar.



No Brasil, podemos entender a administração pública (pelo menos na teoria) em três diferentes momentos:

• Administração Patrimonialista: a coisa pública coincide com a coisa privada. Os administradores públicos fazem do bem público um bem deles. Corrupção e nepotismo são a marca.

• Administração Burocrática: ganha força para combater o problema do patrimonialismo. Assim, surgem as formalizações, as hierarquias, as regras, a racionalidade. O problema dessa administração é que o foco no cidadão acaba se perdendo. A administração pública acaba se preocupando com processos (meios) e não com resultados (fins), preocupando-se com o controle a priori e não com o controle a posteriori.

• Administração Gerencial: utiliza de técnicas administrativas das empresas privadas para modernizar a administração pública, voltando o foco para o cidadão, para os resultados.

Com essa explicação, podemos entender os problemas da burocracia. Vejam que a avaliação descrita é inadequada porque possui moldes burocráticos, parecendo-se com meros cumprimentos de deveres, sem objetivos, sem preocupação com finalidades. Basta preencher o formulário e bater um papo. Não pode ser assim, certo?

Gabarito: C

20) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Em um processo de avaliação de desempenho podemocorrer disfunções de percepção. No que diz respeito aosobjetivos, um vício de avaliação é o denominado “TendênciaCentral”. Dentre as descrições abaixo, qual delas seenquadra nesta categoria?

(A) Crença de que a avaliação seja um procedimentodispensável e que desqualifica o aproveitamento dosrecursos humanos da empresa.

(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicaros mais fracos e supervalorizar os excelentes.

(C) Desconhecimento das principais características da avaliação,emitindo julgamentos por meio do bom senso.

(D) Contaminação de julgamentos, quer pela influência deum aspecto geral que afete a classificação de cadacaracterística em si, quer pelas contaminações de umprognosticador sobre o outro.

(E) Atribuição de qualidades e defeitos ao avaliado que sãopróprios do observador ou do avaliador.

Na tendência central, o próprio nome já diz. Há uma tendência de posicionar-se no centro, esquivando-se dos extremos. Assim, valores muito altos ou muito baixos são desprezados.



Gabarito: B

Exercícios Trabalhados

1) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010)

O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. Há três estilos de liderança reconhecidos na literatura de administração de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que é denominado

a) laissez-faire (ou rédea solta).

b) interpessoal (ou solidário).

c) democrático (ou participativo).

d) contingencial (ou personalista).

e) autocrático (ou autoritário).

2) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Há algumas diferenças entre líderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidade humana, matérias-primas e tecnologia.

II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações.

III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organização, mobilizando-as e engajando- as para aspirações compartilhadas.


(A) I.



(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) II e III.

3) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuasão, comunicação e motivação para direcionar os esforços de seus subordinados, está exercendo o papel de:

a) disseminador.

b) empreendedor.

c) monitor.

d) líder.

e) porta-voz

4) (CESGRANRIO TermoMacaé 2009) A liderança é um fenômeno tipicamente social, relacionado à influência interpessoal e ao processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Vários estudiosos se manifestam sobre estilos de liderança, destacando-se a autocrática, a liberal e a democrática. Qual das afirmações abaixo descreve uma característica da liderança liberal?

a) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades.

b) A participação do líder no debate limita-se à apresentação ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informações, desde que sejam pedidas.

c) O líder é quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participação do grupo na tomada de decisões.

d) O líder determina as providências para a execução das tarefas, de forma gradativa e previsível, à medida que se tornam necessárias.

e) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual deverá ser o seu companheiro de trabalho.

5) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem cinco categorias de bases de poder nas organizações. Além do controle de recursos, da competência ou habilidade técnica e do corpo de conhecimentos críticos de que a organização necessita, identificam-se a(s)

a) chefia e a liderança.

b) coerção e a recompensa.



c) meritocracia e o autoritarismo.

d) bases de referência e de legitimidade.

e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos.

6) (CESGRANRIO SEMSA 2005) As teorias de liderança tratam do comportamento do líder em relação a seus subordinados. São três os estilos de liderança que se destacam nesses estudos: autocrático, democrático e liberal. O estilo autocrático de liderança é aquele em que o líder:

(A) conduz e orienta o grupo.

(B) delega as decisões.

(C) produz integração grupal.

(D) participa pouco das decisões.

(E) centraliza as decisões.

7) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam três formas de liderança: autocrática, democrática e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.

I - Um supervisor que está preocupado exclusivamente com a produção e os prazos de entrega, desconsidera as opiniões de seus seguidores e centraliza as decisões da organização é um líder autocrático.

II - Um gerente que deixa todas as decisões nas mãos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um líder democrático.

III - É característica da liderança laissez-faire a participação de seguidores no processo de tomada de decisão e a definição compartilhada de objetivos e estratégias.


a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) I e III.

8) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cauã é um coordenador de uma importante divisão em sua organização. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decisões", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus



funcionários, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cauã só aparece quando algo dá errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderança, Cauã é um líder

a) transformacional.

b) negociador.

c) autocrático.

d) democrático.

e) transacional.

9) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confecções com receita anual de 425 milhões de dólares. O estilo de liderança de Wachner, orientado para a produção, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um período de robustez econômica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negócios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No início de 1998, os negócios da empresa começaram a enfrentar dificuldades com a redução da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participação de mercado. O estilo de liderança de Wachner, com sua abordagem truculenta e táticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, após a concordata da empresa, o comitê de reestruturação do conselho de administração decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que

a) quanto melhor a relação líder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, menos controle o líder tem.

b) o comportamento do líder será eficaz quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as características do funcionário.

c) quanto maior o grau de controle que a situação proporciona ao líder, mais alto o grau de eficácia do desempenho do grupo.

d) para a compreensão da liderança foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingência que incluíssem fatores situacionais.

e) em situações de alta tensão, é difícil para o líder pensar de forma lógica e analítica; assim sendo, indivíduos brilhantes têm um desempenho de liderança melhor do que aqueles menos inteligentes.

10) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbência de reformular o sistema de recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia



das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criação do prêmio Funcionário do Mês, Olavo buscou atender às necessidades:

(A) fisiológicas.

(B) sociais .

(C) de estima.

(D) de auto-realização.

(E) de segurança.

11) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar é um elemento importante na condução de um funcionário em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização. Atualmente, enquanto algumas organizações se apóiam em processos rígidos e tradicionais, outras buscam processos mais avançados e flexíveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionários. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas:

I - processos individualizados;

II - política de generalização;

III - modelo do homem econômico;

IV- baseado em metas;

V - ênfase no futuro.

Estão corretas as premissas

a) I e II, apenas.

b) II e III, apenas.

c) I, II e IV, apenas.

d) I, IV e V, apenas.

e) III, IV e V, apenas.

12) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) A gestão de pessoas deve contribuir para que os funcionários busquem o equilíbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivíduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem atenção.

PORQUE



A área de gestão de pessoas pode promover, por exemplo, horário e local de trabalho flexíveis, academia de ginástica, salas de descompressão, creche no local de trabalho, licenças remuneradas ou sabáticas.

A esse respeito, conclui-se que

(A) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

(B) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

(C) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.

(D) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.

(E) as duas afirmações são falsas.

13) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivação mais conhecidas é a desenvolvida por Maslow. Para ele, é possível ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciação e importância, que contém as características a seguir.

I – Necessidades sociais.

II – Necessidades fisiológicas.

III – Necessidades de estima.

IV – Necessidades de segurança.

V – Necessidades de autorrealização.

A sequência correta dessa hierarquia é

(A) I, II, V, IV e III

(B) I, III, IV, V e II

(C) II, IV, I, III e V

(D) IV, V, II, I e III

(E) V, I, III, II e IV

14) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas diárias. Constantemente, visita as subsidiárias em diversos países para acompanhar o desenvolvimento das estratégias. A alta direção está desenvolvendo um plano de reestruturação da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um número inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva não aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas não conseguiriam realizar suas funções executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que não poderia abrir mão de sua posição para, em



troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivação está na satisfação de necessidades

a) básicas.

b) de segurança.

c) de participação.

d) de estima.

e) de autorrealização.

15) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma boa funcionária ocupa um mesmo cargo há três anos e realiza uma atividade técnica extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivação e desinteresse.

Seu supervisor começou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponíveis e decidiu incentivá-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho, associando- o à sua realização pessoal. Para tal, propôs aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa autonomia decisória e possibilitar futuras progressões salariais.

Nessa situação, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como

a) enriquecimento do trabalho.

b) grupos autônomos de trabalho.

c) reconhecimento do trabalho.

d) profecia autorrealizadora.

e) incentivos monetários.

16) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados. Qual o método proposto que está INCORRETAMENTE explicado?

a) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado.

b) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores.



c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado.

d) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.

e) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.

17) (CESGRANRIO BACEN 2009) Na última avaliação de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiçado. De acordo com ele, a sua avaliação não reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que não sabe impor suas opiniões e que não gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliação e se defende dizendo que, apesar de ser tímido, se dá bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme está dizendo, seu superior está cometendo um erro típico de avaliação de desempenho conhecido como

(A) preconceito.

(B) estereótipo.

(C) percepção seletiva.

(D) efeito de halo.

(E) efeito de tendência central.

18) (CESGRANRIO BNDES 2009) A importância da Avaliação de Desempenho, tanto para as organizações quanto para as pessoas que nelas trabalham, é indiscutível. Ela fornece informações imprescindíveis ao desenvolvimento empresarial e feedbackàs pessoas para a eventual correção de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma série de razões justifica a preocupação da organização em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de

(A) oferecer informações ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores.

(B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito.



(C) proporcionar conhecimento sobre a percepção externa de seu desempenho, atitudes e competências.

(D) proporcionar uma análise sistemática para justificar aumentos salariais, promoções, transferências e demissões.

(E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condições faz e por que faz.

19) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Uma empresa do setor elétrico possui um sistema de avaliação que propõe a participação das pessoas. Porém, o sistema exige apenas a realização de uma conversa presencial e o preenchimento de um formulário formal. O sistema carece também de mecanismos de objetividade e precisão na realização de uma avaliação crítica.

No caso apresentado, o sistema de avaliação é INADEQUADO em função da (o)

(A) participação das pessoas.

(B) relação entre avaliador e avaliado.

(C) ênfase em ações burocráticas.

(D) característica do avaliador.

(E) treinamento e do desenvolvimento.

20) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Em um processo de avaliação de desempenho podem ocorrer disfunções de percepção. No que diz respeito aos objetivos, um vício de avaliação é o denominado “Tendência Central”. Dentre as descrições abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria?

(A) Crença de que a avaliação seja um procedimento dispensável e que desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa.

(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais fracos e supervalorizar os excelentes.

(C) Desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo julgamentos por meio do bom senso.

(D) Contaminação de julgamentos, quer pela influência de um aspecto geral que afete a classificação de cada característica em si, quer pelas contaminações de um prognosticador sobre o outro.

(E) Atribuição de qualidades e defeitos ao avaliado que são próprios do observador ou do avaliador.



Gabarito:

1) E 2) C 3) D 4) B 5) E 6) E 7) A

8) E 9) D 10) C 11) B 12) A 13) C 14) D

15) A 16) B 17) D 18) E 19) C 20) B

Um grande abraço e bons estudos!!!

PETROBRAS Administracao BL123 ADM JR Vinicius Aula 01

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