Pesquisa Perfil da Executiva Brasileira

A Caliper em parceira com a HSM realizouuma pesquisa inédita, pela sua abrangência,com 66 mulheres que ocupam cargos dePresidência, Vice-Presidência e Diretoria emorganizações dos mais variados setores daeconomia, atuando em diversos Estados dopaís.

Os resultados que iremos apresentar a seguirdemonstram que alguns mitos sobre acarreira feminina devem ser repensadoscomo, por exemplo, o de que para ascenderprofissionalmente a mulher tem que abrirmão da família e, princi-palmente, da materni-dade. Além disso, o talpreconceito em relação ater mulheres em cargosde gestão, embora aindatenha marcado a carreiradessas executivas, estácada vez mais ficando nopassado. Quando noinício do século 20 asmulheres começaram amostrar sua cara no mer-cado de trabalho, tremen-damente hostil à sua en-trada, tiveram que en-frentar um sem númerode desafios, desde apren-der as poucas profissõesque se lhe abriram as portas, até o machismoe assédio que perduraram por décadas. Osventos da modernidade, porém, puseram porterra muitos estereótipos e hoje encontra-mos mulheres em praticamente todas asáreas de atuação profissional e, emboraainda poucas, já encontramos líderesfemininas em cargos de Presidência e VP demuitas empresas Brasil afora!

A Caliper, Consultoria de atuação global emgestão estratégica de talentos, em parceriacom a HSM, convidou algumas centenas demulheres que ocupam cargos de Presidência,Vice-Presidência e Diretoria em empresaspúblicas e privadas, a participarem de pes-quisa inédita que visava traçar o perfil das

METODOLOGIA

executiva brasileira

pesquisaperfil da

Por (Presidente da Caliper do Brasil),(Diretor de Desenvolvimento Organizacional) e

(Gerente de Desenvolvimento Organizacional)

José Geraldo RecchiaGeorge Andrew BroughAlessandra dos Santos Moura

pes

quis

a

01

perfil da executiva brasileira

Distribuição por Cargo

Presidente/Diretora

Geral

39%

Vice-Presidente

11%

Diretora

16%

Diretora de RH

8%

Outros

5%

Diretora Comercial

5%Diretora de

Marketing

8%

Diretora

Adm./Financeiro

8%

02

Executivas Brasileiras, a fim de compará-loao perfil das Executivas Americanas e doReino Unido em posição semelhante.

Participaram da pesquisa 66 mulheres. Aanálise dos dados foi feita com base nosresultados de 63 avaliações com o PerfilCaliper (veja quadro explicativo abaixo) e de55 entrevistas individuais.

Adicionalmente elas foram entrevistadaspara obter informações de evolução decarreira, tão amplas quanto “quem teve mai-

or influência em suacarreira, obstáculos queenfrentou até alcançar aliderança, quais asdiferenças no estilo degestão masculino e femi-nino, etc.”, além de da-dos demográficos tipo“faixa etária, formação,estado civil, tempo nocargo atual, número desubordinados, etc.”, da-dos estes que serão am-plamente analisados naspáginas seguintes.

Os resultados das avalia-ções de personalidadedas Executivas Brasilei-

ras foram também comparados com osobtidos com suas congêneres Americanas edo Reino Unido, bem como com Executivosem posição semelhante.

As entrevistas geraram uma grandequantidade de informações que revelammuitas facetas das mulheres que ocupamcargos de comando de organizações nacio-nais e multinacionais. As mesmas serão aseguir apresentadas e discutidas, juntamen-te com os resultados das avaliações com oPerfil Caliper, os quais serão segmentadospor cargos, com comparações entre execu-tivas e executivos e brasileiras versus outrospaíses.

RESULTADOS

O primeiro dado a ser apresentado se refere àdistribuição das participantes por setor deatividade econômica. Os leitores poderão no-tar que há uma ampla representatividade dos

mais diversos segmentos, com destaque pa-ra alimentação, educação e consultoria, co-municação e mídia, saúde e telecomunica-ções.

Com relação ao número de colaboradores nasempresas em que as Executivas trabalham,tivemos 26% oriundas de empresas com até200 funcionários, 22% entre 200 e 1.000 e, agrande maioria (52%), oriunda de empresascom mais de 1.000 empregados.

Quanto aos cargos ocupados pelas Execu-tivas, encontramos uma equilibrada distri-

buição de 50% entre Presidentes, DiretorasGerais, Sócias e Vice-Presidentes e outros50% de Diretoras. Na análise comparativa deperfis, mais adiante, exploraremos as sutisdiferenças entre o primeiro e o segundo gru-po. Notem que algumas têm o título genéricode Diretoras, sem vinculação à uma área deespecialidade.

Setor Quantidade PercentualAcessórios e Cosméticos 3 4,5%Automotiva 1 1,5%Comidas e Bebidas 11 16,7%Comunicação e Mídia 7 10,6%Educação e Consultoria 10 15,2%Energia - Elétrica e Petróleo 2 3,0%Esportes 1 1,5%Fabricação e Construção 3 4,5%Impressão, Papéis e Pacotes 2 3,0%Saúde - Produtos e Serviços 7 10,6%Seguradoras 1 1,5%Serviços Financeiros 4 6,1%Serviços Governamentais 1 1,5%Serviços em Tecnologia da Informação 3 4,5%Telecomunicações 7 10,6%Transportes 1 1,5%Viagem, Hotéis e Lazer 2 3,0%

Total 66 100%

PERFIL CALIPER

O Perfil Caliper consiste em uma amplaavaliação de personalidade que permiteanalisar um profissional e identificar seupotencial e a possível adaptação a umcargo ou equipe.

Mediante um conjunto de 150 questões,o Perfil Caliper define, com precisão,competências fundamentais para osucesso profissional, como: liderança,habilidades em relacionamentos,resolução de problemas, tomada dedecisões, organização pessoal,administração do tempo e outras.

% de RemuneraçãoFixa - Variável

50 - 50

4%100 - 0

28%

60 - 40

12%70 - 30

4%

80 - 20

24%

85 - 15

16%

10 - 90

4%

30 - 70

8%

Idade das Participantes

entre 45 e 49

18%entre 40 e 44

20%

entre 35 e 39

18%

entre 30 e 34

13%

abaixo de 30

4%

entre 50 e 54

18%

entre 55 e 59

7%

60 ou mais

2%


03

Tempo no Cargo

Mais de 10

anos

20%

De 7 a 10 anos

10% De 5 a 7 anos

12%

De 3 a 5 anos

20%

De 1 a 3 anos

31%

Menos de 1 ano

7%

Número de subordinados diretos

Acima de 10

39%Até 10

61%

Tamanho da Equipe

De 50 a 100

16%

Até 50

40%Mais de 100

44%


04

Perguntadas sobre a forma de remuneraçãoadotada pelas empresas em que atuam, noseu nível de gestão, considerando a médiados últimos 3 anos, encontramos uma maiorconcentração em 80% fixa como pró-labore e

20% variável como bônus e participação noslucros. Todavia há que se ressaltar o grandenúmero daquelas que recebem somente re-muneração fixa (28%), mesmo considerandoo nível hierárquico das pesquisadas.

IdadeUm dos destaques dessa pesquisa se refere àfaixa etária das Executivas, que em geral as-sumiram posições de comando muito jovens,o que foi inclusive, para algumas, um obstá-culo, dificultador do seu crescimento profis-sional (55% com idade abaixo de 44 anos). Éimpressionante como algumas tiveram car-reira relâmpago, com poucos anos em cargosde posição intermediária, antes de chegar ao

topo do poder. Aquelas que constituíram suaspróprias empresas contrariaram um paradig-ma vigente de seguir um ciclo relativamentelongo para despontar no mercado. Comotitulares de suas empresas, são verdadeirasbaluartes em seu segmento, muitas vezes asúnicas mulheres entre muitos homens aindamaioria em Sindicatos de Classe e outrosórgãos de representação profissional.

Tempo no CargoOs leitores poderão confirmar o que mencio-namos acima quanto ao crescimento rápidonas carreiras, observando o gráfico. 58% dasExecutivas estão nos seus respectivos cargos

entre 1 e 5 anos, tempo na verdade usual-mente comum nos dias de hoje, com tantos

e, no caso das entrevistadas,com carreira ascendente na sua maioria.job-rotations

A grande maioria tem liberdade para definiros rumos da organização, embora na suaquase totalidade o façam de forma participa-tiva, compartilhando as decisões com seucorpo diretivo. Outro ponto digno de nota é

que boa parte das entrevistadas, mesmo nocargo de Presidentes ou Vice-Presidentes,são responsáveis pela gestão das contas deseus principais clientes.

Ainda na análise demográfica das pesqui-sadas, notem que 39% se mantém com umalinha de subordinação direta superior a 10colaboradores. Vale lembrar que o gerencia-mento direto de um número muito grande desubordinados não faz parte das melhores

práticas do mercado e talvez essa situaçãoencontrada seja reflexo de um estilo maisinclusivo de gestão. Naturalmente o tamanhototal das equipes de Presidentes e VPs emgeral supera várias centenas e mesmo milha-res de colaboradores.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Responsabilidade por lucros

Liberdade para tomar decisões estratégicas

Responsabilidade pela v isão da empresa

Responsabilidade direta por clientes ex ternos

Fornece direção estratégica para a empresa

Principais Áreas de Responsabilidade

Sim Não

Grau de Escolaridade

Doutorado

8%

Mestrado

28%

Ensino

Superior

24%

Pós-

Graduação -

MBA

40%

Área de Formação

Outras

19%

Economia/Ciências

Contábeis

7%

Administração

22%

Engenharia e

Arquitetura

15%

Ciências da

Computação

11%

Publicidade e

Comunicação

15%

Direito

11%


05

Estado Civil

Viúva

3%

Casada65%

Solteira

23%

Divorciada

9%

Com quem mora

Com filhos

maiores de 18

anos

6%

Marido, com filhos

menores de 18

anos

39%

Marido, sem filhos

9%

Marido, com filhos

independentes

9%

Marido, com filhos

maiores de 18

anos

9%

Com pais

9%

Sozinha

19%


06

É surpreendente o percentual de doutoras emestres na população pesquisada. Soman-do-se àquelas que têm MBA, temos aconstatação de que as mulheres estão inves-tindo fortemente na sua formação, comoforma de melhor se preparar para o mundoextremamente competitivo e talvez comoreflexo da necessidade de ter que provar

maior competência que os homens. Muitaslembraram que a presença das mulheres nasUniversidades já superou a dos homens eainda mais à frente nesse estudo poder-se-áver que mesmo assim elas colocam comoponto de desenvolvimento pessoal o aprimo-ramento técnico.

Entre as áreas de formação das participantesdessa pesquisa ressalta-se o fato de que asmulheres não se limitam aos currículos dasciências humanas e encontramos Presiden-tes e VPs com formação de origem em Di-reito, Engenharia, Administração, Computa-ção, Estatística e Psicologia, entre outras. Acompetência profissional mais generalista emenos técnica, exigida de quem ocupa acadeira de Presidente, independe na verdadeda área em que a executiva se graduou.

Aqui está a grande quebra de paradigma queEstado Civil

a pesquisa revelou. Notem nos quadros abai-xo que nada menos de 65% das pesquisadasse encontram atualmente casadas! E somen-te 28% moram sozinhas ou com os pais! Em-bora algumas estejam em um segundocasamento, essa estatística não foge da rea-lidade masculina, afinal homens e mulheresnesse aspecto são as duas faces da mesmamoeda. Portanto as mulheres podem e estãoconstruindo uma vida de sucesso profissionale conjugal/familiar ao mesmo tempo! Muitasdelas inclusive citaram a família como umadas maiores conquistas pessoais.

A presença dasmulheres nasUniversidades jásuperou a doshomens Todavia as entrevistadas também destaca-

ram a necessidade das organizações adota-rem uma política mais flexível quanto à jor-nada de trabalho para que elas possamcumprir o papel de mães em situações comodoença dos filhos e outras “emergências”.Igualmente essa ocupação de espaço nomundo dos negócios vem acompanhada deuma mudança no perfil dos maridos/pais,que apóiam e dão a retaguarda necessáriaquando surgem reuniões e viagens denegócios.

O fato é que 100% das entrevistadas confir-maram que há hoje em dia muito pouco es-paço para mulheres que queiram se sobres-sair no mundo dos negócios adotando umcomportamento “masculinizado”. Pelo con-trário, fazendo uso da feminilidade elas aca-bam tendo vantagem em meio a um grupo dediretores no “board” ainda predominante de

homens. As mulheres, segundo sua própriaavaliação, têm muitas qualidades que as dis-tinguem dos homens em cargos de comando(veja quadro sobre estilos de gestão maisadiante).

Segundo estudo da Caliper realizado nosEstados Unidos e Reino Unido

, aslíderes femininas são mais persuasivas,assertivas e dispostas a se expor a riscos doque os líderes masculinos. As líderesfemininas também demonstraram ter maisempatia, flexibilidade e denotaramhabilidades de relacionamento mais fortes doque seus parceiros. “A combinação dessasqualidades cria um estilo de liderança que éinclusivo, aberto, participativo, colaborativoe educativo”, de acordo com Dr. HerbertGreenberg, Presidente mundial e CEO daCaliper.

(www.caliperonline.com/womenstudy)

Nada menos de 65%das pesquisadas seencontramatualmente casadase somente 28%moram sozinhasou com os pais.

T

Já tiveram mentor

Não

43%

Sim

57%

O que aprendeu com seu mentor?

Entender o contexto para poder avaliar uma situação e ter serenidade para aguardar o momento certo de agir.

Ampliar a visão estratégica.

Ter um lado político. Saber me posicionar dentro da empresa.

Necessidade de resgatar o simples e o direto.

Trabalhar em equipe.

Que dinheiro "honesto" só se ganha trabalhando muito.

Justiça e honestidade.

Amar o que faz.

Gerenciar o tempo.

Equilíbrio entre humildade e postura mais firme.

Ser perseverante e determinada.

Tratar as pessoas como um bem muito precioso.


07


Quais obstáculos você enfrentou até alcançar aliderança?

Você considera o estilo de gestão da mulher diferente doestilo masculino? Se sim, quais as diferenças?

Qual é a sua definição de sucesso?

Eu acredito que o obstáculo que se tem ao liderar é estarpresente, aberto para aprender sempre com as pessoas, ouvir.Se você não estiver aberto para relacionamentos você nuncavai ser um bom líder. E o que te mantém na liderança euacredito é um aprendizado contínuo, que tem a ver commercado, com pessoas e com seu negócio. O que vai te manterna liderança é principalmente ouvir o que as pessoas têm parate dizer, saber gerir e transferir conhecimentos eprincipalmente fazer acontecer. Planejar e articular é muitomais fácil do que “fazer acontecer” e ainda, sob pressão, gerarresultados.Na verdade no começo da minha carreira, como eu escolhiatuar na área de RH que é usualmente ocupada por mulhereseu não tive tantos problemas, mas quando eu fui competircomo consultora e depois como empresaria no mercadocorporativo, às vezes tive que atuar em situações usualmentedominadas pelos homens. Senti certa dificuldade de entrar,porém sempre me vi ser bem remunerada em relação à médiageral e acima de tudo busquei conquistar meu espaçoprovocando mudanças positivas aos negócios comcriatividade, otimismo e senso de oportunidades, reagindoimediatamente antecipando as mudanças.

As características de homem e mulher são diferentes na vida eisso não poderia ser diferente no trabalho. Eu vejo que amulher tem uma capacidade de perceber, ouvir e entenderpalavras, controlar muito mais variáveis do que o homem. Euvejo que o homem tem uma ação mais direcionada edeterminada para um ponto fixo, a mulher parece ter maisrecursos e flexibilidade para estar observando outros aspectos.Com certeza isso acaba influenciando na tomada de decisão.Por outro lado estas características não são determinadas pelosexo e sim pelo estilo. O feminino parece possuir não sei se éum sexto sentido ou sensibilidade e capacidade de resolverconflitos e assumir mais de um papel em contra partida aoestilo masculino, mais direto, focado e racional.

Sucesso é você conseguir colocar as pessoas em lugares ondeelas possam estar felizes e satisfeitas e possam aplicar o seutalento e gerar resultados. Coloque uma boa equipe na minhamão e eu terei sucesso. Daí o grande desafio de todo gestor:gerir pessoas é gerir o intangível e reter talentos.Atribuo sucesso às pessoas estarem satisfeitas com o quefazem sim, mas sucesso também se traduz em lucros, emresultados desejados. Eu não consigo acreditar apenas emsucesso individual, vamos assim dizer. O sucesso pode serresultante de uma ação empreendedora em cima de um grupo,cuja medida pode ser percebida a partir da diferença entre osresultados planejados e os verdadeiramente alcançados.

E acima de tudo sucesso é fazer o que gosta, ser capaz de usarseus pontos fortes e criar situações favoráveis para aplicar assuas habilidades.

Quando eu decidi sair do mundo corporativo como executiva decarreira, confortavelmente ganhando bem, tinha recebido umprêmio como “profissional do ano de RH” pela ABRH, prêmioamplamente divulgado. Resolvi largar tudo e abrir minhaprópria empresa, começar a empreender minhas própriasidéias. Esse momento foi decisivo para a minha carreira. Bateuinsegurança, mas eu nunca deixei de ganhar o que eu ganhavaantes como empregada, não me arrependi nunca do que deixei.

Determinação, quando eu quero uma coisa eu vou atrás. Eu souuma pessoa de execução, tenho velocidade para fazeracontecer. Considero-me ousada e inovadora, prefiro e gostode ir atrás do que tem de diferente, do que ainda ninguém fez.Sou brutalmente sincera e direta, isso me poupa tempo, souotimista, vejo muito mais oportunidades do que ameaças,prefiro acreditar sempre na vitória do que na derrota.

O motivador de algumas pessoas pode ser dinheiro. Para mim éter realização e sucesso naquilo que empreendo. Isso para mimé muito importante, eu não gosto de lidar com fracassos. Entãoo meu motivador é vencer obstáculos e ter sucesso. Dinheiro éuma conseqüência, ele vem depois. E gostar muito do que eufaço, eu realmente sou apaixonada pelo que eu faço.

Meus filhos, não sei se podemos denominar de conquista, émuito mais uma realização como mulher, ser mãe é plenitude.Para mim meus filhos em primeiro lugar. Depois meu negócio.Ser pessoalmente realizada é ser reconhecida naquilo queescolhi fazer, sinto que sou em minha carreira, em meu negócioe isso para mim é uma grande conquista. Isto se traduz em sesentir bem. Tenho realização material, familiar e profissional.Acho que é isso que as pessoas buscam.

Crescer sempre! Chegar primeiro! Mas eu não gostaria deperder nunca a alma de pequena empresa no relacionamentocom clientes. Grandes empresas têm mais recursos do quealma. Não desanimar diante de desafios, estar preparada paracomeçar do zero se for necessário, mas principalmente serreconhecida com o diferencial de atendimento que hoje nossocliente percebe. Eu não gostaria que a nossa empresa perdesseessa característica de acessibilidade e de simplicidade de trataro cliente como realmente o mais importante. Esse é o nossoprincipal valor.

Qual foi o momento decisivo de sua carreira?

O que você considera seus pontos fortes?

O que você considera seus motivadores?

O que você considera suas maiores conquistas?

Através de seu trabalho, o que você gostaria que ficassemarcado na história de sua empresa? Qual você gostariaque fosse seu legado para sua empresa?

Entrevista com Helena Machado RibeiroPresidente do Grupo Empreza

08

Evolução da CarreiraA presença de um mentor em sua vida ultra-passa 50% do número de entrevistadas. Omentor é via de regra um profissional maissênior, que orienta os mais jovens em geraltecnicamente, mas que exerce influência

também sobre seus comportamentos. Vejamabaixo os principais ensinamentos apreen-didos pelas entrevistadas, que contribuíramde forma significativa para a evolução desuas carreiras, como a “necessidade de trataras pessoas como um bem muito precioso!”.

Para Helena Machado Ribeiro, Presidente doGrupo Empreza e uma de nossas entrevis-tadas, sua mentora lhe ensinou muito: “A-prendi que no nosso trabalho temos queresgatar sempre o simples e o mais fácil e omais direto. E temos que ser rápidos. Às ve-zes tomar decisões rápidas e intuitivas é tãobom quanto tomar decisões planejadas epensadas, porque nos garante pelo menosestar chegando na frente e estar participando

e às vezes decisões muito bem pensadasdependendo do assunto você fica para trás.Em um mercado competitivo como o nossoagilidade nas decisões é fundamental. Achoque isso absorvi dela (mentora), que eu digoque é algo que é bem nosso, de ser pioneiro,de inovar, de sempre nos moldarmos deacordo com o que o mercado sinaliza sernecessário”. (veja outros trechos da entre-vista no quadro).

Maior Influência na CarreiraPais e superiores são as pessoas que maisexerceram influência na carreira das entre-vistadas. De uma maneira geral contribuíramcom seu exemplo de valores, estilo de gestãoe demonstrando a necessidade de muitoempenho e trabalho, envolvimento da equipe

e reconhecimento das suas qualidades paraser uma líder bem sucedida.

Muitas mulheres construíram suas carreirasde forma solitária, observando o comporta-mento de profissionais com os quais convive-ram, aprendendo o que fazer e o que não fa-

Pessoa de Maior Influência na Carreira

Pai

32%

Colega de

trabalho

7%

Superior

29%

Ninguém

21%

Irmão

11%

O que aprendeu com quem exerceu maior influência na carreira?

Identificar qualidades e talentos nas pessoas.

Ensinou pelo exemplo e orientações.

Mostrou o que é ser um líder nato (participante, integrador de equipe) e a "abrir meus horizontes".

Seguir modelos positivos e evitar modelos negativos.

A importância de você construir algo com sua própria capacidade.

Conciliar as escolhas a serem feitas.

Influenciou no estilo de liderança pelo seu modelo de gestão.

Ensinou valores. Ética. Trabalhar duro.

Estar sempre muito atenta ao redor, às oportunidades, às sugestões de todos.

Que é preciso respeitar a hierarquia e se adequar à cultura da empresa.


09

Momento Decisivo na Carreira

Não tem momento decisivo. É todo dia. É a hora que dou a devida atenção para minha equipe e para meu cliente.

Foi quando decidi morar nos EUA. Quando decidi mudar de emprego.Quando decidi estudar fora do país e mudar de área: de RH para Comercial.Foi quando tive uma dificuldade financeira e decidi lutar. O 2º momento foi quando decidi ser mãe.Quando os donos da empresa me chamaram e disseram que eu tinha que agir como diretora, “mudar a postura” edelegar mais.Quando assumi uma área de atuação totalmente nova.Um episódio na relação com uma coordenadora.Quando decidi sair do mercado corporativo como empregada e abrir a minha empresa.

Quando consegui demonstrar maturidade profissional e pude administrar sozinha a abertura da minha empresa.

Quando decidi entrar para a empresa da minha família. Tinha mais de 35 anos e atuava em uma área totalmentediferente do ramo de atuação da empresa familiar.Uma palestra que dei, cujo tema foi o Case da minha empresa. Isto nos destacou no mercado e aumentou minharesponsabilidade em manter a nossa imagem.Quando fui trabalhar em determinada instituição. Tinha acabado de concluir o curso normal (magistério). Se nãotivesse o apoio de todos de lá teria escolhido outra profissão.

Foi quando estávamos em uma Feira Internacional. Foi ali que eu percebi que a maioria das empresas não eraprofissional e que sendo uma empresa diferenciada no mercado, era o que o mercado precisava. Elas não tinhamcomprometimento e nossa empresa foi a única que fez a diferença. Foi quando eu tive a certeza da minha carreira.

Foi o momento em que eu saí de uma empresa na qual estava indo bem, onde eu tinha uma carreira e decidi mudar evir para o grupo em que estou. Porque na época eu entendia que existia um estilo de liderança que era o estilo deliderança agressivo, focado unicamente nos dados e que essa era a única maneira de ter sucesso. E aqui no grupo eudescobri que existem outras formas de trabalhar.

Chegou um determinado momento em que os clientes começaram a demandar consultoria para implantar um novoproduto. Nesse momento eu deixei de fazer o que era meu cotidiano e investi em algo novo. Nesse momento eu tiveque pensar se era mesmo o que eu queria e apostei nisso.

Quando obtive o título de doutora.A primeira vez que assumi a gestão de pessoas.Quando mudei o foco profissional.Quando fui fazer doutorado no exterior e deixei minha família aqui por 1 ano e meio.

Quando mudei para o nordeste para entrar em uma nova empresa.Quando fiz Mestrado. Me capacitou para olhar a organização de outro jeito.Todo momento de mudança, por exemplo, quando você muda de emprego.Quando decidi fazer comércio exterior. Quando decidi mudar de emprego.Quando decidi iniciar esse empreendimento - identifiquei o potencial de mercado e convenci os investidores.

Quando fiz a escolha entre estar trabalhando em vários pequenos negócios ou dirigir um grande negócio.


10

zer pela análise dos resultados das decisõestomadas por tais pessoas. Não tiveram ummentor ou um coach que as dirigisse, alguémque foi um marco decisivo em suas carreiras,sem o(a) qual teriam seguido outro rumo.Dessa forma se prepararam de forma invo-luntária para a posição do líder que, emboracompartilhe com a equipe problemas ealternativas de soluções, sabe que a tomadade decisão final, a definição dos rumos daorganização, o “voto de Minerva” compete aela. Daquelas que tiveram alguém que foi um

marco em suas carreiras, 32% do total,disseram que seu pai foi o exemplo de va-lores, de ética, da necessidade de trabalharduro e de construir algo a partir das própriascompetências. Muitas tiveram comoexemplo, principalmente no início da car-reira, seu superior imediato, que as orien-taram e, por exemplo, mostraram a impor-tância de identificar na equipe qualidades etalentos individuais ou mesmo a reconhecerseus próprios talentos.

Momento DecisivoQual foi seu momento decisivo, aquele quefoi um marco, que te despertou e direcionoupara uma área de atuação que nem mesmoimaginara na sua infância seguir e que, porconta da escolha feita naquele momento, suacarreira seguiu um rumo que te levou aosucesso?

As respostas são as mais variadas, mas têmum lugar comum: a coragem para mudar deprofissão, mudar de emprego, mudar de país,mudar para assumir a maternidade e a famí-lia! Transgredir com valores vigentes, ques-

tionar seus superiores, serem ousadas eapontar um novo rumo também foramessenciais para o crescimento profissional edas empresas nas quais trabalharam e outrabalham. Coragem também para criar seupróprio negócio, para enfrentar o mundocorporativo predominantemente masculinonaquele momento, para provar suacompetência para atuar em determinadosegmento ainda não explorado pelas mulhe-res. Vejam mais exemplos de momentosdecisivos, nas palavras das próprias entre-vistadas, no quadro a seguir.

Obstáculos para alcançar a liderançaAtualmente inúmeros estudos realizadosmundo afora vêm confirmando a redução dasdiscriminações raciais e de gênero, emborapresentes ainda de forma acentuada emalgumas culturas e países. Um dos estudosmais abrangentes, o Global Gender GapReport (Relatório Global sobre as Diferençasentre Gêneros) de 2006, publicado pelo

( )com a colaboração de professores da HarvardUniversity e da London Business Schoolapresenta estatísticas detalhadas sobre asdiferenças entre homens e mulheres emquatro grandes categorias (econômica,educacional, política e saúde), a partir depesquisa feita em 115 pa ses, com metodo-logia específica do WEF.

Seus resultados demonstram que nenhumpaís ainda eliminou as diferenças em função

World Economic Forum www.weforum.org

í

do gênero. Nas categorias saúde e educaçãoas diferenças devidas ao gênero são pra-ticamente inexistentes, em termos globais.Todavia em termos mundiais as diferenças deoportunidades na área econômica entre ho-mens e mulheres foi reduzida em somenteum pouco mais do que 50% e na área políticaa desigualdade é tão grande que somentecerca de 15% do poder político está em mãosfemininas.

O Brasil nesse estudo ocupa a 67ª posição namédia das 4 categorias, com grande peso ne-gativo devido às desigualdades de gêneronas áreas educacional e política.

Outro estudo também sumamenteimportante foi o realizado pela( ), organizaçãoamericana sem fins lucrativos, que realizapesquisas e trabalhos de consultoria que

Catalystwww.catalystwomen.org


11

Obstáculos para atingir a liderança

Competição

independente do

sexo

3%

Competição entre

as próprias

mulheres

8%Provar competência

(preconceito)

42%

Outros

18%

Manter postura

íntegra

5%

Conciliar família e

empresa

3%

Não teve

obstáculos

8%

Pouca idade ao

assumir o cargo

13%


12

visam construir ambientes inclusivos bemcomo expandir as oportunidades de trabalhopara mulheres. O Censo de 2005 realizadopor essa instituição, com mulheres em posi-ção de comando nas 500 empresas mais bemclassificadas pela revista Fortune (2005

500)apresenta estatísticas interessantes: “asempresas classificadas entre as 500 aindatinham mais mulheres em posições de linha epoucas em posição de comando. Os estudosdemonstraram que ainda existiam barreiraspara o avanço das mulheres para as posiçõesdo topo das organizações. Todavia, empresasonde as mulheres representavam 49% oumais da força de trabalho tinham no seuorganograma mais mulheres do que a médiaem posição de comando.”

Segundo estudos da as mulheres,embora estudem mais do que os homens eocupem mais da metade das posiçõesgerenciais e técnicas em muitas organiza-

Catalyst Census of Women CorporateOfficers and Top Earners of the Fortune

Catalyst

ções, enfrentam 3 tipos de barreiras rara-mente encontradas por homens paraascenderem ao topo da hierarquiaorganizacional:

Essas barreiras são combinadas para afastaras mulheres das posições top, “engavetando”seus talentos, restringindo seu acesso ainformações essenciais e desencorajandosuas ambições.

Em contrapartida, outro estudo da mesmainstituição extremamente recente, divulgadoem 1º de outubro de 2007, demonstra queempresas com mais mulheres no seu ComitêExecutivo têm apresentado alta performancefinanceira (veja quadro abaixo).

- estereótipo baseado nogênero;

- exclusão de redes de relaciona-mento ( ) informais;

- ausência de modelos paraImitar.

networks

NOVA IORQUE, NY (1º de outubro, 2007)– As 500 empresas da com a maior representação demulheres na diretoria conseguiu uma performancesignificativamente maior, na média, do que aquelas coma representação mais baixa de mulheres na diretoria, deacordo com a o relatório mais recente da ,

. Ainda, o relatório aponta, na média, notória performance superior àmédia em empresas com três ou mais mulheres nosComitês.

O estudo, que é o segundo dos relatórios da, analisou três medidas críticas financeiras:

retorno sobre o patrimônio, retorno sobre vendas e retorno sobre o capital investido, e comparou a performance das empresas com a maior representação demulheres nas suas diretorias com aquelas com a menorrepresentação.

“Claramente, as medidas financeiras se sobressaemonde as mulheres atuam nos comitês corporativos,”disse . “Esteestudo da demonstra novamente a fortecorrelação entre a performance financeira corporativa ediversidade de gênero. Sabemos que a diversidade, bemgerenciada, produz resultados melhores. E empresasinteligentes avaliam que a diversificação de suasdiretorias com mulheres pode levar a uma maiorindependência, inovação e boa administração emaximizar a performance de sua empresa”.

-Fortune

Catalyst

Bottom LineCatalyst

--

Catalyst

[Desempenho Corporativo e a Representação dasMulheres nos Comitês Executivos] -

CatalystIlene H. Lang, Presidente da

O relatório encontrou uma maior performance financeirapara empresas com maior representação de mulheresna diretoria em três medidas importantes:

: Na média, asempresas com os maiores percentuais de mu-lheres no Comitê Executivo apresentaram me-lhor performance do que aquelas com menosem .

: Na média, as em-presas com os maiores percentuais de mulhe-res no Comitê Executivo apresentaram melhorperformance do que aquelas com menos em

.: Na

média, as empresas com os maiores percen-tuais de mulheres no Comitê Executivo apre-sentaram melhor performance do que aquelascom menos em .

A correlação entre a diversidade do gênero nas perfor-mances de diretorias e empresas pode também ser ob-servada na maioria das indústrias — do consumidorreservado à tecnologia de informação.

Este estudo, patrocinado pela, segue o relatório da 2004

na correlação entre o percentual de mulheres em cargoscorporativos de comando e a performance financeira dasempresas.

·

·

·

Retorno sobre o Patrimônio

53 por centoRetorno sobre Vendas

42por centoRetorno sobre o Capital Investido

66 por cento

The Chubb Corpo-ration Bottom Line Catalyst

Empresas com mais mulheres na Diretoria vivenciam uma performance

financeira maior, de acordo com o último relatório daBottom Line CatalystO relatório mostra que três ou mais podem ser o charme.

Segundo notícia veiculada na Gazeta Mercan-til de 16 de Outubro de 2007, mais um estu-do, desta vez da McKinsey, recém publicado,também demonstra que empresas européiasque possuem mulheres em posições-chaveapresentam melhores resultados financeiros,operacionais e crescimento do preço dasações. O relatório será divulgado no

, na França.

A presente pesquisa confirma os estudos ci-tados anteriormente, pois as nossas execu-tivas relataram que tiveram que vencer opreconceito de gênero e provar a compe-tência para acender a posições de comandonas suas organizações (maior obstáculo ob-

WomenForum for the Economy & Society

servado, com 42% das respostas). Todavia,no decorrer das entrevistas pudemos cons-tatar que as mesmas executivas vêem umhorizonte promissor para as mulheres, poispercebem um decréscimo nessa discrimina-ção, mesmo porque os estudos citadosdemonstraram um crescimento no númerode mulheres em cargos gerenciais o que semdúvida irá influir no panorama cultural dasorganizações. Além disso dados como o daCatalyst corroboram que organizaçõescomandadas por mulheres tendem a apre-sentar melhores resultados financeiros e istocertamente irá pesar quando os acionistastiverem que optar por a quem deixarão ocetro do poder das suas organizações.

Outros obstáculos destacados pelas entrevis-tadas foram a pouca idade ao assumir o cargode líder e a competição entre as própriasmulheres, fatores que as fizeram ter que“redobrar” o esforço na luta pelo poder. Porterem tido muitas uma carreira relâmpago,carece-lhes a experiência profissional nagestão de pessoas, por exemplo, fato sósuperado pelo próprio tempo. Já, depois deatingirem certo patamar na hierarquia, mui-tas se queixaram dos ciúmes das própriascompanheiras como fator de interferência noseu progresso profissional.

“O fato de achar que mulher era muito mole,muito sensível, muito emotiva, para poderestar em um mundo tão duro como o denegócios. Esse foi o maior preconceito, a

maior dificuldade que eu encontrei e é umacoisa que você vai vencendo com o tempo,porque não adianta você falar ou fazer qual-quer apologia da mulher. Tem que ser a partirde seus resultados, paulatinamente você vaicomprovando que talento não tem sexo”.

“Eu acho que não seria preconceito o fato damulher não estar em alguma posição, masuma questão de competência, seja homemou mulher. Hoje a mulher estuda mais que ohomem, antigamente não era assim, entãocom isso as mulheres vão ocupando espaço.Eu acho que é questão de tempo”.

(citação de uma das entrevistadas)

(RosalinaCardoso Vilela Dir. do CAD da Erlan Ind. deAlimentos)


13


Há posições que ainda são difíceis das mulheresocuparem?

Através de seu trabalho, o que você gostaria queficasse marcado na história de sua empresa?(Como você gostaria que fosse seu legado parasua empresa?)

Eu acho que hoje já há uma abertura muito maior e asmulheres estão ocupando cargos por competência. Asmulheres já têm conquistado altos cargos. Aqui emUberlândia, por exemplo, o prefeito tem váriasmulheres que estão atuando em secretarias, emposições estratégicas, como secretaria de Governo ede administração, por exemplo. Cargos que nãoexistam mulheres talvez seja por ainda não teremencontrado uma mulher com competência paraexercer aquela função. Eu acho que não seriapreconceito o fato da mulher não estar em algumaposição, mas uma questão de competência, sejahomem ou mulher. Hoje a mulher estuda mais que ohomem, antigamente não era assim, então com issoas mulheres vão ocupando espaço. Eu acho que équestão de tempo.

Eu sou uma pessoa que não reclama muito, degoverno ou de fatos passados, etc. Eu acho que aspessoas têm que fazer, não ficar reclamando, tem queolhar para frente. O passado serve como referência,como experiência, como aprendizado. Tudo se resolve,sempre tem um caminho. Tem que acompanhar oritmo. Eu falo que o empresário hoje tem que sermalabarista e tem que acompanhar o ritmo, porquesenão ele fica fora. Começa a reclamar perde muitotempo com isso. Se a pessoa ficar na reclamação elanão consegue nem enxergar à frente.

Assim gostaria deser lembrada comoalguém que agecomo uma pessoaque pensa e pensacomo alguém queage. Eu não gostode reclamar. Apalavra é pronto, éação.

Entrevista com Rosalina Cardoso VilelaDiretora do Conselho de Administração da Erlan Indústria

de Alimentos e Presidente da Associação Comercial de Uberlândia

Eu acho queas pessoas

têm que fazer(...) têm que olhar

para frente

O Grupo LIDEM e as mulheres em cargos de

liderançaO LIDEM (Grupo de Mulheres Líderes Empresariais) surgiua partir de um grupo de mulheres participantes do LIDE(Grupo de Líderes Empresarias), entidade existente emSão Paulo. Tem como Missão “contribuir com os objetivosdo LIDE para o desenvolvimento do país, acelerando eampliando a inserção da mulher nas lideranças privadas epúblicas da sociedade brasileira”.

Segundo Érica Custódio Rolim, Vice-Presidente do LIDEM,em abril de 2006 as mulheres integrantes do LIDEresolveram olhar as transformações que estão ocorrendonas empresas pela presença de mulheres em cargosexecutivos. Para tanto fizeram uma pesquisa tendo porbase as 350 empresas integrantes doLIDE. Conta Érica: “Tivemos umaamostra de 27% das empresas e osresultados foram os seguintes: 35% dosprofissionais dessas empresas erammulheres, independente do cargo.Mulheres em cargos de diretoriasomavam 15% e em cargos dePresidente e Vice 5%. Se a gente olharestudos do Brasil, como por exemplouma pesquisa da Catho de 2007, elainforma que temos em torno de 13% decomando das empresas no Brasil nasmãos de mulheres (empresas pequenas,médias e grandes – lembrando queexiste um comando maior de mulheres nas empresas deserviços, e mesmo nesse tipo de empresa como umtodo). Se a gente pegar estudos recentes, como o daHarvard Business Review - HBR (“A Mulher e o Labirinto

da Liderança” – edição de setembro 2007 – páginas 37 a45), nos EUA, dentre executivos com maior remuneraçãoem empresas do ranking da Fortune 500 (Presidentes,Presidentes de Conselhos, Diretores Gerais e Diretores deOperações) somente 2% dos Presidentes são do sexofeminino e 15% dos integrantes dos Conselhos deAdministração são mulheres. Nas 50 maiores empresasde capital aberto de cada país da União Européia, apenas11% dos principais cargos executivos são ocupados pormulheres, 4% na Presidência. Aqui no Brasil, pela nossapesquisa, 5% em cargos de Presidência e Vice é umpercentual muito baixo, considerando um grupo degrandes empresas do mercado brasileiro, tomando porbase essa amostra de 350 empresas do LIDE. A criaçãodo grupo LIDEM foi feita portanto olhando: se nós temos

um grupo de empresários e dirigentes, senós queremos dentre outras coisascontribuir para o desenvolvimento do país,por que não acelerar esse processo paraque se amplie a participação das mulheresnesses cargos de liderança empresarial.Por que é importante para a empresa,para economia e para o país”.

O estudo do colocaque a igualdade entre os sexos não é umaquestão só de direito humano, mas demelhoria de competitividade econômica, eos países que não promoverem aparticipação feminina correm o risco de

ficarem para trás. Esse mesmo estudo do WEF (GenderGap) cita que o avanço da mulher nesses 30-40 anosprovocou mais melhoria de competitividade econômicado que a abertura da China há 10 anos atrás. Os avanços

Como você constata isso?World Economic Forum

Entrevista com Érica Custódio RolimVice-Presidente de Marketing e Novos Negócios do SAS

da Região Sul - Brasil, Argentina e Chile

que ocorreram mundialmente com a abertura da Chinasão muito fortes. No entanto se você somar, os avançosque ocorreram em função da inserção da mulher nomercado de trabalho nesse período é muito superior àabertura da China. Então, diz Érica, é uma questão detirar os mitos, porque eles existem - há muitas barreiras,e colocar que nós não estamos falando só de terigualdade porque queremos, porque é um movimentofeminista, está muito longe disso, é uma questão desociedade e economia, é uma questão puramenteeconômica dos países, e isto é provado por uma série depercentuais apresentados no relatório Gender Gapelaborado pelo WEF.

Em termos de evolução, quando iniciamos o LIDEMtínhamos 22 integrantes e hoje temos cerca de 70associadas. Queremos acelerar o desenvolvimento dasempresas pela participação das mulheres em posições deliderança, através de melhores práticas. Temos visitadoempresas onde estão essas mulheres em cargos dedireção e identificado o que permeia a cultura daempresa, o que permitiu à mulher chegar lá. A idéia finalé a gente agrupar essas “descobertas” em termos demelhores práticas para as empresas brasileiras. Divulgarque as empresas que têm mulheres em cargos deliderança adotaram tal postura. Portanto, se sua empresaquer acelerar o seu processo de desenvolvimento,existem alguns pontos a considerar, que seriam essasmelhores práticas. É esse o objetivo final do LIDEM.

O interesse das mulheres por esse trabalho tem sido bom.Fizemos 2 workshops onde foram convidadas essasmulheres líderes para falar de suas práticas. Tivemos boaparticipação de mulheres.

O que observamos nesse processo é que as dificuldadestêm sido as mesmas: preconceito, dificuldade de conciliarvida pessoal com vida profissional, estilo de liderança (asmulheres não precisam se tornar duras, falarem grosso eperderem algumas de suas características, pois aítambém não são bem-vistas). Mais do que preconceito nafunção é o estilo de liderar. Você pega uma das executivasmais poderosas do mundo, a da Pepsico, uma indianachamada Indra Nooyi. Quando a empresa a colocou paraliderar a Pepsico a nível mundial, ela foi colocadaexatamente pelas características de habilidadeinterpessoal, trabalho em time e empreendedorismo demudança. São características que os homens têm, masmuito mais naturalmente desenvolvidas nas mulheres.

Eu concilio relativamente bem. E a gente volta para acultura da empresa. O SAS como cultura é uma empresamuito familiar, olha muito para o lado humano e dafamília. A gente pode ter um horário flexível. Cumprimosnossas metas, estabelecemos planos de trabalho e osseguimos. Não existe rigidez em relação ao horário, temtoda a parte de incentivo, auxílio creche, etc. Existe muitomais autonomia em relação à liberdade para execução deum plano estabelecido pela empresa. Você vai conciliandoestar em casa, família, ter filhos. Estou numa empresaque permite que eu faça essa conciliação.

Olhando um pouco, por ser mulher, aonde eu cheguei,existe uma correlação muito forte no caminho com acultura da empresa. Acho que isso é um ponto que temser olhado. Se existe uma correlação positiva forte entremulheres e cargos de liderança nas empresas, acho queteria que ser analisada a cultura da empresa, ao longo da

Como tem evoluído o LIDEM?

Qual o interesse das mulheres por esse trabalho?

Como você conciliou vida pessoal e profissional aolongo da sua carreira?

Vida Pessoal

sua história, desde a sua fundação, não somente omomento atual da empresa.

Não, não é. Todavia você vê algumas empresas adotandoalgumas práticas, como o Magazine Luiza que tem ocheque mãe, uma diferença muito grande no tratamentodas mulheres. Você tem o Banco ABN que tem umacultura de diversidade estabelecida há cinco anos, queinclui a não discriminação, nem na contratação nem napromoção por ser mulher. Tem o lactário e outrosbenefícios.

As empresas têm exemplos de atividades para adaptar amulher à atenção profissional suas vidas pessoal.Eu tive contato com uma pessoa da Espanha chamadaNuria Chinchilla Albiol, professora da IESE na área deGestão de Pessoas e Organizações (videwww.iese.edu/icwf). Ela atua em uma organizaçãomundial de conciliação trabalho–família. O que ela colocamuito no seu estudo é que a questão de conciliar vidapessoal versus trabalho não é uma questão da mulher, éuma questão das empresas. O estudo dela caminha pormuitos indicadores, tipo: as empresas que não estãoentendendo que além de terem projetos empresariaisfortes, rápidos, com metas e pressão e tudo, se nãoentenderem que têm que olhar para o profissional esaber que elas têm que deixar tempo para aqueleprofissional conciliar família, a família que é uma coisamuito importante, também estão fracassando nomercado. Esse é um estudo da Europa. Então sócolocando um ponto de atenção que não é só umaquestão da mulher, mas também do homem. Nesseestudo ela fala que homens que tiveram problema emcasa de separação por muito tempo de escala detrabalho e tudo, também tiveram uma performanceprofissional baixa. Se você soma tudo isso com aperformance que a empresa tem que ter a médio e longoprazo, isso demonstra que não é uma questão de sexo esim de uma conscientização da empresa. Então é só umponto que eu estou colocando que me chamou muito aatenção que não é só uma coisa restrita à mulher.

E aí, somando a esse estudo o apresentado na HBR, elecoloca que as mães nos EUA até aumentaram um poucoo tempo dedicado em casa aos filhos. De 10,6h em 1995para 12,9h horas em 2000. E os pais tambémaumentaram de 2,6 horas para 6,5 horas. Embora aquota de trabalho do marido tenha subido, o conflito deter que conciliar não ficou restrito só à mulher, e sim aotempo exigido do pai e da mãe. A mãe conseguiu issoporque o pai ficou mais tempo com o filho e tambémficou um pouquinho mais de tempo com a família, e porisso deu mais tempo para a mulher seguir outras searas.

Mas não é uma prática de mercado?

versus

Então este é um ponto que eu quero destacar: quea questão de conciliar mulher e carreira teria queser muito mais ampla, como essa organização temestudado -trabalho e família, homens e mulheres.Porque a empresa também pressiona o homem, elefica em uma jornada de 14 horas de trabalho e porfim a sua vida pessoal fica muito complicada e issodesestabiliza emocionalmente qualquer pessoa.Você ter pessoas desestabilizadas é ruim paraperformance não é? Não é só a mulher, portanto,que tem que conciliar vida pessoal e profissional. Ohomem precisa destinar tempo para sua família,ele tem que cuidar do seu pilar, da sua estrutura,porque com isso ele está feliz, mais produtivo e aempresa também. A empresa tem que estar atentaa projetos familiares. Da mesma forma que elaolha projetos profissionais, a empresa tem queolhar o profissional, olhando também projetosfamiliares e criando esse espaço.

14

LIDEMcomeçou com 22

integrantese hoje tem

cerca de 70associadas

Diferenças entre estilos de gestão feminino e masculino

A mulher busca mais o bem-estar das pessoas (mais maternal), enquanto o homem é muitomais orientado para si próprio.

25%

A mulher consegue administrar inúmeras atividades, olhar tudo de forma mais ampla,enquanto o homem é mais focado e objetivo. Mas a mulher sabe quando é necessário focar.

15%

A mulher é muito mais intuitiva. 13%A mulher é mais humana, dócil, usa mais a emoção. Os homens são mais frios, práticos,calculistas. O homem é mais focado no poder.

12%

A mulher é mais detalhista. 8%

A mulher é mais ágil e tem maior facilidade na tomada de decisão. 5%

A mulher tem mais flexibilidade. 5%

Sobre o ponto de vista dos negócios são equivalentes, não há diferenças. 5%

A mulher tem uma capacidade de ver e ouvir maior do que a do homem. 3%

A mulher tem mais paciência para esperar resultados em longo prazo. 3%

A mulher consegue buscar de cada profissional o que ele tem de melhor. 2%

A mulher dá mais voltas para chegar onde quer. É menos direta. 2%

A mulher frente a um problema respira, pensa e consegue buscar soluções. O homem é maisansioso na mesma situação.

2%


15


16

RESULTADOS DAS AVALIAÇÕES DAS CARACTERÍTICASDAS EXECUTIVAS COM O PERFIL CALIPER

ciação com parceiros estratégicos e aliderança de equipe

Muitas das entrevistadas inclusive chamarama atenção

para oestilo de comando mais participativo, emo-cional e menos frio do que o dos homens, naopinião delas.

(ver gráfico abaixo).

(veja quadro ao lado sobrediferenças no estilo de gestão)

Na análise do grupo todo, ou seja, as 63 participantes que foram avaliadas com o PerfilCaliper, o maior ponto de destaque está relacionado ao estilo de liderança, mostrandocomo ponto forte a comunicação assertivapara expor as estratégias e metas diante daequipe de trabalho. Aliado a isso gostam deenvolver as pessoas em torno do que acreditam, podendo mostrar-se convincentes epersuasivas. Essa condição favorece a nego

-

-

-

-

DIFERENÇAS ENTRE ESTILOS DEGESTÃO FEMININO E MASCULINO

Um dos pontos que mais nos chamou a aten-ção nesse trabalho foi a percepção daspróprias mulheres sobre as diferenças no seuestilo de gestão versus o masculino. Estudojá citado da Caliper americana confirma algu-mas qualidades que estão distinguindo asmulheres no mundo dos negócios, desta-cando entre outros seu comportamento maispersuasivo, assertivo, inclusivo e participa-tivo do que os dos homens em cargos demesmo nível. Além disso, o relatório da Cata-lyst também apresentado acima demonstraestatisticamente melhores resultados dasempresas comandadas por mulheres no seualto escalão, do que aquelas comandadas porhomens (seja no retorno sobre o patrimônio,sobre vendas e sobre o capital investido).

Em notícia veiculada em 05/10/2007 no web-site da revista Pequenas Empresas GrandesNegócios, encontramos nota de destaque so-bre a Reunião Informal de Ministros para aIgualdade de Gênero, ocorrida no dia ante-rior em Lisboa, no âmbito da presidência por-

tuguesa da União Européia (UE). Ao final doencontro, o comissário europeu para a Igual-dade de Oportunidades, Vladimir Spidla,baseando-se em um estudo finlandês, afir-mou que as empresas dirigidas por mulheressão 10% mais eficazes.

E o que na opinião das Presidentes, Vice-Presidentes e Diretoras pesquisadas mais di-ferencia o estilo de gestão feminino do mas-culino é que a mulher busca mais o bem-estar das pessoas, enquanto o homem é maisorientado para si próprio, qualidade aponta-da por 25% das entrevistadas. Além disso, seconsideram mais hábeis com multitarefas,com capacidade de ver “a árvore e a floresta”conforme a necessidade. Uma citação deuma das entrevistadas chama a atenção paraas mães, que têm que manter um “olho nofilho(a) e outro no fogão”, como um exemplocorriqueiro dessa capacidade exigida diaria-mente, fora do ambiente organizacional.

Outra qualidade muito mencionada foi acapacidade de tomar decisões baseada naintuição, muito mais do que os homens ofazem.

“Às vezes as executivas abrem mão da suafeminilidade e isso as deixa em desvantagemporque têm características diferentes doshomens, que podem ser complementares noambiente de trabalho”. (citação de uma dasentrevistadas)

“A mulher que é mãe tem uma gestãodiferente daquela que não é. Ela aprende queas pessoas amadurecem ao longo do tempo.Ela se torna mais paciente, flexível, aprendea fazer muitas coisas ao mesmo tempo”.(citação de uma das entrevistadas)

Empáticas, as mulheres denotam uma postu-ra mais observadora em seus contatos, o quepode fazer com que se mostrem receptivaspara escutar as pessoas e entender com faci-lidade as necessidades de outros colabora-dores. Por isso, tendem a esclarecer as dúvi-das e oferecer informações adicionais, po-dendo dessa forma conduzir suas argu-

mentações e apresentações visando atendertambém as necessidades de sua equipe.

Aqui outro ponto muito ressaltado pelasentrevistadas, o foco nas pessoas, sendo quemuitas afirmaram que chegam a ter presenteum “instinto maternal” quando lidando comproblemas pessoais dos seus subordinados.


Resultados Esperados pela Empresa aoAssumir o Cargo

41%

41%

10%8%

Crescimento

Financeiro

Estruturação da

empresa/área

Continuidade dos

negócios

Outros

Motivadores

Relacionamentos

interpessoais

2%

Atingir resultados

20%Outros

16%Gostar do que faz

12%

Desafios

20%

Evolução das

pessoas com

quem trabalha

20%

Reconhecimento

pelo trabalho

realizado

6%

Reconhecimento

financeiro

4%

17

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Participação em

entrevistas

Livros publicados

Artigos publicados

Atuação como

palestrante

Exposição na Mídia


18

Resultados Esperados das ExecutivasOutra constatação das entrevistas que cor-robora as avaliações foi a expectativa depo-sitada pela empresa na executiva no momen-to em que assumia o cargo. A grande maioriadas entrevistadas disse que foram contra-tadas ou promovidas para reestruturar de-terminado departamento ou os negócios

como um todo e havia uma grande expec-tativa por crescimento de resultados finan-ceiros. Tais metas foram em geral rapida-mente atingidas ou superadas, o que lhesrendeu reconhecimento e perspectiva denovas promoções, quando já não ocupantesde cargos de presidente.

Quando questionadas sobre seus moti-vadores, as Executivas confirmaram,pela sua autopercepção, o que desco-brimos pela análise dos resultados daavaliação com o Perfil Caliper (ver qua-dro), enfatizando que são movidas pordesafios e resultados.

Embora foquem o atingimento de resultadose sejam rápidas nas decisões, quando olha-mos os resultados das avaliações em termosde áreas de aprimoramento, chama a aten-ção a necessidade de desenvolverem umapostura mais paciente e analítica quandoprecisam revisar indicadores estratégicos, afim de fundamentar melhor suas decisões emdados e análises e enriquecer o seu processode avaliação, desenvolvendo uma sistemá-tica para avaliar o problema sob uma pers-pectiva mais ampla.

Por não apresentarem um alto motivadorpelo controle, sugerimos que podem obterganhos na medida em que administrem o seuritmo diante de tarefas que exijam maiorprecisão e atenção a detalhes. Podem obterganhos ao identificar melhor as prioridadesna agenda e delegar responsabilidades maisadministrativas e que exijam maior orien-tação a detalhes, a fim de ter como apoio naequipe, profissionais que complementem agestão de processos mais burocráticos.

Finalmente ressaltamos que, por mostra-rem-se mais seletivas nos relacionamentos,é importante que desenvolvam maneiras deexercitar o network em novos ambientes so-ciais, a fim de representar a empresa em e-ventos externos e ampliar sua rede de rela-cionamentos. Lembrando que dentre os obs-táculos citados pela está a exclusãodo network informal, este é mais um motivopara as mulheres ampliarem sua rede decontatos.

Todavia, durante as entrevistas, as execu-tivas citaram ter razoável exposição à mídia,além de participarem em congressos e even-

Catalyst

tos externos como palestrantes (veja qua-dro). É importante notar que, na sua maioria,não lhes é estimulante fazer novos contatoscom desconhecidos, porém sempre quechamadas a representar a empresa, o sensode oportunidade de ampliar os horizontesempresarias fala mais alto. Nessas ocasiõesrealizam palestras de conteúdo técnico,usualmente relacionados com os produtos eserviços de sua empresa. Igualmente elastêm uma forte participação em entrevistas,concedidas a jornais, revistas e tvs. Porémnão se dedicam muito à elaboração de artigose livros, possivelmente devido a focarem seutempo na gestão dos negócios.

Por possuírem uma postura mais receptiva eflexível, diante de pontos de vista diferentesdos seus, são mais abertas a absorver novosconhecimentos oriundos da sua equipe detrabalho.

Rápidas e voltadas a resultados tendem a im-

primir um ritmo mais acelerado na execuçãode suas atividades, apresentando como mo-tivador a realização, o que lhes ajuda a tomardecisões com agilidade e se envolver comresponsabilidades que exijam resultados emcurto prazo.

SÍNTESE DO PERFIL EXECUTIVA BRASILEIRAANÁLISE GERAL – 63 PARTICIPANTES

PONTOS FORTES PELA VISÃO DASENTREVISTADAS

NR. DE RESPOSTAS

Persistência/Determinação 12

Foco em Resultados 12

Relacionamentos - Trabalho em Equipe 8

Muita Energia/Vontade de Trabalhar 6

Transparência 5

Ousadia/Empreendedorismo 5

Proatividade 4

Flexibilidade 4

Ética/Integridade 4

Estrategista 3

Organização e Disciplina 3

Comunicação 2

Tomada de Decisão Rápida 2

Facilidade em Identificar e Desenvolver Talentos 2

Liderança de Equipes e Projetos 2

Habilidade de Imprimir Ritmo nas Pessoas 1

Persuasão 1

Conciliadora 1

Inovação 1

Bom Humor 1


19

Áreas de Desenvolvimento na visão dasEntrevistadas

Aumentar

netw ork

6%Aprimoramento

técnico

31%

Administrar

melhor a vida

pessoal

14%

Aprimorar o lado

emocional

19%

Gerenciar melhor

pessoas

8%

Administrar ritmo

diferente do

próprio

8%

Outros

8%

Melhorar

habilidade de

negociação

6%


20

PONTOS FORTES APONTADOS PELOPERFIL CALIPER

- As Executivas apresentam um estilode comunicação assertivo para expor suasidéias e estratégias definidas para a gestãode negócios, o que ajuda a fazer com que osoutros compreendam suas orientações nadelegação de responsabilidades.

- As executivas mostram um estilo deliderança envolvente e gostam de trazer aspessoas para pensar da mesma forma queelas, podendo buscar o apoio e o compro-metimento da equipe em relação aos obje-tivos comuns.

- Rápidas e voltadas a resultados,tendem a imprimir um ritmo acelerado e a-

presentam a necessidade de realizar tarefasde maneira imediata.

- Nos relacionamentos, demonstramempatia necessária para escutar as pessoase perceber as necessidades de sua equipe, oque ajuda a buscar a adaptação em suas res-postas, podendo prover orientações perso-nalizadas e direcionadas.

- Embora mostrem-se mais práticasna resolução de problemas, demonstram fle-xibilidade para rever seus conceitos e escutarpontos de vista diferentes dos seus durante abusca de soluções, o que favorece a avaliaçãode alternativas, enriquecendo o processo de-cisório. Essa característica potencializa a a-nálise de problemas.

OPORTUNIDADES DEDESENVOLVIMENTO PELO PERFILCALIPER

- Por apresentarem o gosto pelavariedade, tendem a se envolver com váriastarefas ao mesmo tempo. Por isso, enten-demos que como oportunidade de desenvol-vimento, as Executivas brasileiras podemaprimorar o seu estilo de organização pessoalao definir melhor prioridades na agenda eadministrar as interrupções em seu dia-a-dia. Para isso, é importante que desenvolvamtécnicas para administração do tempo.

- Com elevado senso de urgência, éimportante que controlem o ritmo diante deproblemas que exijam uma abordagem maisanalítica, realizando uma pesquisa mais de-talhada para avaliar a melhor solução para atomada de decisão, ou se cercando de pes-soas que tenham essa característica a fim decomplementarem seus perfis.

- As Executivas avaliadas podem aindaadotar uma postura mais ousada para por emprática as idéias que desenvolvem, apostan-do mais na implementação de projetos ino-vadores em sua gestão.

Em termos de áreas de desenvolvimento,como resposta a essa pergunta durante asentrevistas, notamos um foco grande na ne-cessidade pessoal de um contínuo aprimora-mento técnico, não obstante estudos daCatalyst terem apontado que as mulherestêm se dedicado mais à sua formação do queos homens. Além disso muitas ratificaram osresultados das avaliações ao dizerem queprecisam controlar a impaciência perantepessoas com ritmo diferente do seu. E aindaconsideram que precisam administrar melhora vida pessoal versus a profissional e seu ladoemocional.

GRÁFICOS COM OS RESULTADOS DO PERFIL DAS PRESIDENTES E VICE-PRESIDENTES – 29 PARTICIPANTES


21

ANÁLISE DO PERFIL DAS DIRETORAS – 34 PARTICIPANTES


22

PONTOS FORTES

OPORTUNIDADES PARADESENVOLVIMENTO

- Destaca-se como ponto forte o estilode liderança das Presidentes e Vice-Presiden-tes, podendo apresentar uma comunicaçãobastante assertiva e firme para expor suasidéias e defender o que acredita diante daequipe.

- Demonstram senso de urgência evelocidade na tomada de decisão, podendotransmitir um referencial de liderança posi-tivo, enfatizando o dinamismo e o foco emresultados.

- Mostram-se motivadas pelapersuasão e parecem gostar de envolver osoutros em torno do que acreditam, podendorealizar negociações importantes na posiçãocomo Executivas.

- Na resolução de problemas, apre-sentam como pontos fortes a flexibilidade pa-ra se ajustar conforme sugestões que pos-sam surgir de sua equipe, podendo reverseus conceitos e avaliar pontos de vista dife-rentes dos seus na busca de soluções.

- Podem obter ganhos na medida emque desenvolvam uma postura mais empáti-ca em seus contatos e dediquem mais tempo

para escutar as pessoas em seu dia-a-dia, afim de mostrarem-se mais receptivas e volta-das ao relacionamento com outros profis-sionais de sua equipe de trabalho.

- Por mostrarem-se mais seletivas, éimportante que dediquem maior tempo emsua agenda para os relacionamentos comoutros profissionais, e procurem desenvolvermaior paciência na interação com clientes efornecedores, visando desenvolver uma rela-ção de parceria e com foco no trabalho emequipe.

- Podem também se beneficiar aodedicarem mais tempo para análise de pro-blemas e para exercitar mais a criatividadena busca de soluções, a fim de apostar emnovas idéias e em projetos ainda não viven-ciados em sua carreira, sendo quando pos-sível mais ousadas em seu processo deci-sório.

- Sugeri-mos ainda quedediquem maisatenção à defi-nição de priori-dades, com focono acompanha-mento de proje-tos mais estraté-gicos.

Profissionaismostram-se

motivadaspela persuasão.

Destaca-se no perfil das Diretoras, o estilo deliderança bastante voltado ao trabalho emequipe, podendo interagir com diferentesprofissionais de forma amistosa, o que ajudaa manter contatos com vários departa-mentos da empresa, clientes, parceiros e for-necedores. Aliado a isso, tendem a mostrar-se bastante assertivas para expor as idéias eestratégias definidas, ao mesmo tempo emque procuram convencer as pessoas e trazê-las para pensar da mesma forma que elas.

Denotam rapidez na execução de suas ativi-dades, podendo imprimir esse ritmo com asua equipe e tomar decisões com agilidade.

Ao mesmo tempo, parecem gostar de atuarcom questões que fujam da rotina, que as

desafiem intelectualmente, podendo com-preender as estratégias definidas pela com-panhia, e propor soluções para atingir osresultados estratégicos.

A alta flexibilidade pode fazer com que seajustem conforme pontos de vistas dife-rentes dos seus, podendo apreender novasidéias com sua equipe de trabalho. Aflexibilidade pode ajudá-las também a seadaptarem diante de mudanças que possamsurgir na gestão de projetos.

Por outro lado, é importante que desen-volvam uma postura mais ousada em seuprocesso decisório, apostando na inovação ena implementação de novos projetos commais segurança.


23


As Diretoras representadas pelas partici-pantes dessa pesquisa seriam beneficiadasao dedicar maior atenção aos detalhes eprocurar controlar a sua impaciência dianteda necessidade de rever indicadoresestratégicos, ou frente à necessidade deelaborar relatórios gerenciais, a fim degarantir a qualidade em seus resultados.

Embora apresentem flexibilidade paracontornar as objeções e aprender com oserros, entendemos que podem obter ganhostambém na medida em que desenvolvammaior tolerância a objeções e aprimoremmaneiras de lidar melhor com críticas e comprojetos sob pressão, principalmente naatuação com clientes internos e externosmais difíceis e questionadores.

PONTOS FORTES

- As Diretoras apresentam maiormotivação pelo relacionamento, podendo in-teragir com clientes, fornecedores e parcei-ros estratégicos com desenvoltura. Essacondição favorece que propiciem umambiente amistoso no trabalho. (Ver quadroExposição na Mídia).

- Denotam uma alta gratificação parapersuadir as pessoas, e parecem apresentarum estilo de liderança convincente durante aexposição de metas e desafios para a equipede trabalho.

- Tendem a perceber as reações daspessoas e fazer ajustes em suas atitudes erespostas, podendo conduzir suas argumen-tações visando buscar o apoio e o compro-metimento da equipe. Essa condição favore-ce também para se adaptarem conforme asdemandas de clientes internos.

- Gostam de lidar com questões maiscomplexas em seu trabalho, o que as ajuda acompreenderem as estratégias de negócios ea implementarem as mesmas na gestão desuas equipes, podendo identificar oportuni-dades e buscar soluções para atingir osresultados.

- Demonstram flexibilidade paraavaliar opiniões diferentes das suas, o que

ajuda a rever seus conceitos e aprendernovas alternativas, ampliando sua visão demercado.

- Bastante rápidas e com alto sensode urgência, parecem apresentar um ritmode trabalho acelerado, o que ajuda a tomardecisões com agilidade e se envolver comprojetos que exijam prazos mais curtos.

- Dedicar maior atenção a detalhesdurante a revisão de indicadores e processosmais burocráticos.

- Embora se mostrem rápidas noprocesso decisório, podem obter ganhos namedida em que se arrisquem mais na tomadade decisões e ao implementarem as idéiasque desenvolvem.

- Desenvolver maneiras de lidar deforma construtiva com críticas e objeçõesque possam surgir em seu trabalho.

- Definir melhor as prioridades eadministrar as interrupções em seu dia-a-dia, visando planejar melhor a sua agenda eo acompanhamento dos processos e projetosde maneira mais adequada.

OPORTUNIDADES DEDESENVOLVIMENTO

O Perfil do Executivo Brasileiro foi elaboradoa partir de outro estudo desenvolvido nopassado pela Caliper também em parceriacom a HSM. Participaram da elaboração doPerfil do Líder Brasileiro 223 Executivos,sendo 199 homens e 24 mulheres.

Avaliando o perfil do Executivo Brasileiro emcomparação com o perfil da Executiva Brasi-leira, entendemos como pontos em comum avelocidade e o foco em resultados. Essacondição favorece para que ambos perfisapresentem um ritmo mais acelerado nagestão de negócios e na tomada de decisão.

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ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O PERFIL DA EXECUTIVA BRASILEIRA (63) XO PERFIL DO EXECUTIVO BRASILEIRO (199)


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ANÁLISE DO PERFIL DA EXECUTIVA BRASILEIRA (63) COMPARADO COM OPERFIL DA EXECUTIVA AMERICANA E DO REINO UNIDO (59)


O perfil do executivo brasileiro apresenta:

:

* A exposição a riscos e a criatividade no

desenvolvimento de idéias e estratégias.

:

* O relacionamento e a necessidade de

desenvolver o network

para ampliar a rede de contatos.

Como ponto de destaque

Como oportunidade de desenvolvimento

O perfil da executiva brasileira

apresenta:

Como ponto de destaque

Como oportunidade de desenvolvimento

:

* Perfil mais observador nos

relacionamentos.

:

* Maior exposição a riscos e

necessidade de exercitar a criatividade

na busca de inovações.

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Destaca-se também o estilo de liderança,mostrando-se bastante comunicativos e as-sertivos para exporem as idéias e estratégias

definidas para a empresa, podendo fazer comque a equipe compreenda com facilidadesuas orientações e estratégicas.

Quando comparados os estilos de relacio-namento, entendemos que ambos tendem amostrar-se mais seletivos para iniciar conta-tos. Todavia, o perfil da executiva brasileiraapresenta uma postura um pouco mais em-

pática para perceber os estilos e as neces-sidades de cada profissional com quem tra-balha. Isso nos revela a sensibilidade femi-nina em relação as particularidades de cadaprofissional.

Outro ponto em comum é que, tanto o perfilda executiva como do executivo brasileiros,denotam flexibilidade suficiente para reverseus conceitos e se ajustarem frente a umademanda ou desafios na gestão de negócios.

O perfil do executivo brasileiro apresenta

tendência a mostrar-se mais ousado paraimplementar novas idéias e assumir projetosinovadores, podendo apresentar umatendência a serem mais intuitivos e criativosna busca e implementação de soluções, o quecontrasta com a opinião das entrevistadas.

Pontos em Comum

* Estilo de liderança.

* Comunicação assertiva e convincente.

* Lidam bem com objeções e adversidades no

mercado.

* Velocidade e foco em resultados.

A Matriz da Caliper localizada em Princeton,New Jersey, EUA, realizou estudo semelhantecom 59 altas executivas dos EUA e ReinoUnido, muitas integrantes de grandescorporações, utilizando a mesma metodo-

logia aplicada na pesquisa brasileira. Todasse submeteram a uma avaliação depersonalidade pela aplicação do Perfil Calipere foram entrevistadas para obtenção deinformações sobre sua carreira.


CONCLUSÃOO conjunto de estudos feitos com as executivas brasileiras, comparando-as comexecutivos brasileiros e com as suas congêneres americanas, embora com nuancesculturais que as distinguem, reafirmam as conclusões do estudo feito pela Caliperdos Estados Unidos e Reino Unido de que as mulheres, independente do país em queestejam, foram criadas e trabalham, vêm se destacando dos seus pares masculinosem posições similares do alto escalão, muito embora a quantidade de executivasque chegaram lá, que venceram no passado barreiras como a necessidade de provarsua competência, ainda seja pequena. Mas elas estão mostrando a sua cara,ocupando maior espaço nas Universidades e no panorama econômico mundial ecremos que num futuro não muito distante, estudos como o do

possam apresentar uma significativa redução nas desigualdades entregêneros nos campos das oportunidades de trabalho, econômicas e no espaçopolítico ocupado pelas mulheres.

World EconomicForum

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28

O Perfil da Executiva Brasileira demonstrauma tendência a ser bastante rápida noprocesso decisório. Todavia, entendemoscomo uma oportunidade de desenvolvimentoa capacidade para se arriscar ainda mais paraimplementar novas idéias e projetos aindanão vivenciados em sua carreira.

O perfil da Executiva Americana/Reino Unidoapresenta maior disposição a riscos natomada de decisão e na implementação denovas idéias, podendo mostrar-se maisestrategista para assumir projetos eplanejamentos onde os resultados sejamobtidos em médio e longo prazo.

Embora o perfil da Executiva Brasileira apre-sente maior tendência a apresentar a quali-dade no acompanhamento dos projetos,ambos os perfis podem se beneficiar ao de-

senvolver uma melhor administração dotempo e a utilizar técnicas para organizaçãopessoal.

Observa-se que o perfil da Executiva Ameri-cana apresenta uma maior disponibilidade econforto para iniciar contatos, podendomostrar-se mais desenvolta para estabelecernovos vínculos. No entanto, tanto o perfil da

Executiva Brasileira quanto da Ameri-cana/Reino Unido, apresentam uma posturabastante observadora e empática nos conta-tos, podendo compreender com facilidade osestilos das pessoas com quem se relacionam.

No que diz respeito ao estilo de liderança,entendemos que tanto o perfil da ExecutivaBrasileira quanto o da Executiva America-na/Reino Unido, denota facilidade na comu-nicação, na postura mais envolvente e persu-asiva e o foco em resultados.

Nos relacionamentos, as brasileiras se desta-cam pela postura mais atenciosa à equipe, o

que as ajuda a colaborar com os outros paraatingir os objetivos comuns. No entanto, amotivação pelo atendimento aparece maisbaixa no perfil da Executiva Americana/ReinoUnido, fazendo com que as mesmas adotemuma postura de liderança mais enérgicafrente à necessidade de cobrar resultados daequipe do que as brasileiras.

PONTOS SIMILARES

- Tanto o perfil das Executivas Brasileiras quanto das Americanas/Reino Unido apresen-tam como pontos em comum a velocidade e a urgência para tomar decisões e imprimir umritmo mais acelerado na gestão de negócios.

- Mostram-se assertivas no estilo de comunicação, podendo expor as idéias e asestratégias de forma objetiva à equipe.

- Demonstram motivação pela persuasão e parecem gostar de assumir responsabilidadesque exijam o desafio de convencer as pessoas a aceitarem as suas idéias, o que as ajuda aliderar equipes e a realizar negociações com parceiros e clientes estratégicos.

Os perfis das Brasileiras x Americanas/Reino Unido apresentam como diferencial opotencial para resolver problemas. As Americanas denotam maior gratificação para seenvolverem com questões mais complexas, que fujam da rotina, e apresentam umapostura mais ousada para implementar as idéias que desenvolvem. Essa condição podefazer com que as Americanas se mostrem mais intuitivas na tomada de decisão.


Valores da empresa (destaques: ética e responsabilidade

social)

Remunerar igualmente homens e mulheres

Oferecer coaching e mentoring

Oferecer promoção justa e transparente

Fornecer treinamento e desenvolvimento

Pagar salário justo conforme a responsabilidade

Ambiente de trabalho que incentive trabalho em equipe

Principais fatores que considera em uma empresa que desejatrabalhar

1 - Mais importante 2 3 4 5 - Menos importante

O que é Sucesso para você?Segundo Érica Custódio Rolim (veja quadrocom entrevista acima), sucesso está direta-mente relacionado à persistência, a acreditaronde você quer chegar.

Já Chieko Aoki (veja também quadro comentrevista ao lado), considera que sucesso éser feliz não apenas momentaneamente,mas de forma continuada. Para ela o sucessoseria a conquista e a manutenção do equi-

líbrio entre a vida pessoal e profissional.

Érica afirma que na verdade cabe às organi-zações promoverem um ambiente onde nãosó as mulheres, mas também os homenspossam adaptar suas necessidades domés-ticas (família, cônjuge, filhos) às obrigaçõesempresariais, de forma a possibilitar queambos alcancem esse equilíbrio entre a vidapessoal e profissional.

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DEFINIÇÕES DE SUCESSO

Conseguir equilibrar vida pessoal e profissional. 27%

Profissionalmente conseguir fazer o que gosta, num lugar que você gosta, num lugar onde vocêpossa construir algo e a sua contribuição seja desejada. E o equilíbrio de tudo isso com a famíliae amigos.

17%

Fruto da inteligência, coragem e perseverança. Acreditar onde quer chegar. 17%

Não é subir na vertical, se tornar presidente de uma empresa, mas estabelecer suas metas, seusobjetivos, sejam eles quais forem, e conseguir atingi-los e ser feliz.

13%

Você ser ouvido, ser solicitado para dar a sua opinião, porque reconhecem que você agregavalor profissional e pessoalmente.

10%

Realização pessoal e profissional. 10%

Conseguir contribuir para o crescimento de outras pessoas. 7%


Entrevista com Chieko AokiPresidente do Blue Tree Hotéis e do LIDEM

Qual ou quais os obstáculos que você enfrentou atéalcançar a posição de liderança?

Algumas dificuldades de cunho mais pessoal quevocê diria que encontrou?

Quando comecei, o mercado hoteleiro ainda era pequenoe tive que trazer profissionais que trabalhavam em outrasáreas, outros setores ou profissionais do setor, mas quetrabalhavam em outras empresas, então a maiordificuldade foi a falta de uma cultura única, própria daBlue Tree Hotels. A existência de uma cultura sólida,compartilhada com a equipe, faz com que as atividadestenham resultado melhor e mais amplo. Faz tudo fluir,como lubrificante. Assim, na Blue Tree Hotels, tive quecriar e implantar os processos, procedimentos, políticas,valores, crenças, do zero.

O que é típico para mulheres executivas: ouvi muitosquestionamentos sobre competência em conhecimentoespecializado em hotelaria e administração. De não tercrédito e ter que provar. Foi assim no início, mas arevolução no mercado foi acontecendo naturalmente,privilegiando-me também. Ao mesmo tempo, havia asingularidade da novidade e isso foi bastante benéfico,chamando a atenção do mercado de turismo para aminha atuação. Assim, as coisas que podem parecerproblemas à primeira vista, são as melhores soluções.O fato de, na época, não ter mulheres em cargosexecutivos, despertava interesse o que me favoreceu.Pessoalmente, também tive dificuldades em liderarhomens, por simples falta de experiência em convivercom maior número de homens e muito poucas mulheres.Homem e mulher trabalhando juntos, em cargos deliderança, era uma situação estranha, tanto para ohomem como também para a mulher. Isso, no inícioporque acostumo-me facilmente a situações.Desconfiança e cara feia não me amedrontavam,simplesmente me fazia de desentendida. E, com isso, osoutros também passaram a achar a situação normal e foi

assim que o ambiente foi se adaptando. Ao mesmotempo, contratei mais mulheres, por acreditar,efetivamente, que as mulheres são excelentes no setorde serviços.

Enfrentar competição das próprias mulheres?

Quer saber? Acho que os homens são mais ciumentosquando se trata de trabalho e carreira. Ciúme de mulheré uma gracinha, se comparado com o de homem, que écombativo. Esse sentimento é humano – é o espíritocompetitivo que faz as pessoas serem criativas, aspirarpatamares melhores de performance, não se conformarcom o status quo, esforçar-se. Diariamente competimosconosco, para sermos melhores amanhã do que hoje e omundo tem evoluído com isso. Assim, ciúme é energia dehomens e mulheres que inspira positivamente. Muito sefala que as mulheres são ciumentas, mas essa teoriadeve-se ao fato das mulheres serem mais sentimentais eabertas e não se refere à essência do ciúme. Outro fatorque mexe com as pessoas, tanto homens comomulheres, mas mais explicitamente nos homens, é opoder. Parece-me que, nos homens, o poder é umanecessidade bastante forte, vinculado à valorização doseu eu pelo mundo externo. Felizmente, a humanidadeestá mudando, com muita gente que já identifica opróprio valor, aliviando-se de excessos decorrentes danecessidade de poder. Que bom que somos imperfeitos,assim podemos continuar na caminhada em busca daexcelência e perfeição.

Outro comentário que é comum também é que asmulheres têm de enfrentar competição daspróprias mulheres?

Tipo ciúmes, mulher no poder gera mais ciúmesdas outras mulheres do que dos homens.

Voltando para o início de carreira, a questão dadiscriminação por ser mulher.

Como parte final da nossa pesquisa, perguntamos às Executivas brasileiras quais sãoas principais características de uma organização, consideradas por elas, quando

buscam uma nova empresa para trabalhar, ou que consideram importante diferencialna sua organização para atração e manutenção de talentos. Perguntamos ainda sua

“definição de sucesso”, quais foram “suas maiores conquistas” e o “legado” quegostariam de deixar para suas organizações. Confira abaixo suas respostas, bem

como trechos de mais duas entrevistas que destacamos. A primeira delas da ChiekoAoki, Presidente da rede de hotéis Blue Tree, da Noah Gastronomia, da Consultoria

BMI e também do LIDEM, uma entidade abordada anteriormente nesse artigo. Asegunda da Milú Villela, que destaca o movimento “Todos pela Educação”, que lançouem 2006 juntamente com outras lideranças, com a ambiciosa meta de que, em 2022,todas as crianças e jovens do Brasil tenham acesso a uma educação básica capaz de

prepará-los para os desafios do século 21.

Valores OrganizacionaisO grande destaque, citado por praticamente100% das entrevistadas são os valores orga-nizacionais, principalmente a ética e respon-sabilidade social. Seguido do fato de as em-presas oferecerem promoção justa e trans-

parente a todos. Ao invés de focarem na prá-tica de remuneração equânime para homense mulheres lhes chama mais a atenção em-presas cujos salários sejam condizentes comas responsabilidades e resultados apresen-tados (meritocracia).

Na opinião de 27% das executivas pes-quisadas sucesso é conseguir equilibrar avida pessoal e profissional, seguida por 17%

de respostas relacionadas à possibilidade defazer o que gosta. Veja a seguir as definiçõesmais mencionadas.

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30


É injusto dizer que os homens me discriminavam no inicioda carreira. Em parte sim, mas existia a dificuldade dospróprios homens em lidar com as mulheres nas posiçõesde liderança. Havia a dúvida, estranheza, falta dehabilidade e de práticas que servissem de orientação paraentender que homens e mulheres podem fazer carreiraprofissional, almejar o mesmo sucesso, mesmo atuandode formas diferentes. É natural que homens e mulherestenham olhares diferentes sobre o mesmo produto ouassunto.Segundo pesquisas feitas nos Estados Unidos, asmulheres precisam trabalhar e provar mais acompetência do que os homens. A grande maioria dosCEO's ainda são homens e como, em geral, os homensparecem entender melhor os outros homens, estesacabam sendo mais escolhidos para altos cargos.Diminuiu, mas as empresas ainda têm receio que asmulheres possam abandonar a carreira para dar foco àfamília, mesmo que isso seja temporariamente. Empresaque faz isso pode ganhar a curto prazo, mas a longoprazo estará perdendo um grande patrimônio e potencialde crescimento.

De forma geral sim, mas tem mulheres com “estilo” ditomasculino e homens com visão do feminino. A evoluçãoda tecnologia e a disponibilidade de informações econhecimento estreitarão cada vez mais. Ao mesmotempo, a visão mais humana da sociedade e dasempresas permitirá que homens e mulheres busquemestilos que correspondam melhor às mudanças da própriasociedade. Na minha opinião, a sociedade e osconsumidores exigem das empresas uma gestão quevaloriza muitas das características ditas femininas, comoa sensibilidade, atenção a detalhes, capacidade de fazervárias coisas simultaneamente, etc. Conheço muitosexecutivos sensíveis e isso tem gerado resultadospositivos para suas empresas. As mulheres têm maisfacilidade e abertura em falar a linguagem da alma, masmuitos homens, mesmo querendo fazer o mesmo,sentem dificuldade. Falta de prática... É preciso quebraros paradigmas, cada vez mais. É positivo ter homens emulheres atuando em setores até agorapredominantemente definidos como “para homens” e“para mulheres”. Porque já tem um grande número demulheres na área de finanças, quando antes dizia quemulheres não tinham essa competência. As mulhereseram consideradas mais competentes na área dehumanas, recursos humanos, etc. Isso me pareceresquício do curso colegial do passado, onde se estudavacientífico e clássico onde, no primeiro ano, as classeseram predominantemente compostas de homens e oclássico, de mulheres. Isso hoje acabou, e homens emulheres estudam as mesmas matérias e concorrem àsmesmas vagas. E por que não, igualmente nas empresas,e mais especificamente, para os cargos de liderança? Faztodo o sentido para as empresas ampliarem asoportunidades e escolher os melhores profissionais paraposições importantes, gerando assim melhores resultadospara as empresas e seus negócios.

Para mim, intuição tem muito a ver com experiência econhecimento acumulados pela pessoa. Tecnicamentenão sei se é assim, mas penso que nada cai do céu,assim como aquele “clic” que dá na gente, como um faro,que nos diz o caminho certo. Mas, isso não é privilégioexclusivo das mulheres. Conheço muitos homens quetambém acreditam na intuição e a seguem sem comentarmuito sobre isso, como fazem as mulheres. Não sei o

Você considera o estilo de gestão da mulherdiferente do estilo masculino? Se sim, quais asdiferenças?

Muitas citaram a questão da intuição feminina. Nemsempre a tomada de decisão se baseianecessariamente em fatos, dados, mas entra umpouco da intuição que leva a uma tomada dedecisão.

motivo da retração dos homens a esta prática, mas émuito bom ouvir o sinal interno, que vem da mistura damente e da alma, da razão e da sensibilidade. E, quantomais subimos em posições de liderança, ficamos maissolitários nas decisões, quando então é muito bom“ouvir” a intuição, refletir sobre ela, conversar consigomesmo. É confiar no conhecimento que existe dentro dagente, mas isso não prejudica, de forma alguma, o valordos estudos objetivos.

Sucesso para mim é ser feliz não apenasmomentaneamente, mas de forma continuada. Terserenidade, reconhecer os aspectos positivos e negativos,as competências e incapacidades. Isso não é fácil, porisso admiro quem tem este equilíbrio. Estas pessoas são,quase sempre, pessoas muito felizes, por isso asconsidero pessoas de sucesso. Assim como tudo na vida,as coisas são relativas. Medida de sucesso varia depessoa para pessoa, por isso a única medida válida e realé aquela que nos faz feliz, com equilíbrio e de formaconsciente. E isso se aplica na vida pessoal e profissional.Pessoalmente, busco sempre o equilíbrio e serenidadepara ser feliz. Adoro trabalhar e não me cansa, e comoisso me dá prazer e serenidade não vou buscar outrosmodelos de sucesso, do tipo trabalhar menos para serfeliz. Cada um tem seu próprio caminho e estilo,felizmente.Outro fator que considero essencial, é que sucesso,felicidade e outros sentimentos que desejamos, só setornam reais se as pessoas com quem nos relacionamosou convivemos, estão na mesma “energia”. Não dá paradizer que tem sucesso, se para as pessoas que trabalhamconosco, elas não o tem. Como querer ser feliz, quandooutros estão infelizes? É como se fôssemos parte de umtodo interligado onde compartilhamos com as outraspessoas, através de fios invisíveis, as ondas do bem e domal – do sucesso e insucesso. Por isso é que há ditadopopular que diz que o mal que a gente faz para os outrosvolta para a gente mesmo, não é?

Concilio como dá. Gosto do meu trabalho, ele éprioridade hoje e minha família compreende e é felizporque isso me faz feliz. Quem ama, deseja a felicidadedo outro. Mesmo que meu tempo com a família sejacurto, dedico-me a ela com a alma, com muita qualidadeno tempo que passamos juntos. Da mesma forma, naempresa. Amo meu trabalho, amo a empresa, amo minhaequipe, por isso dedico-me inteiramente a ela e faço comenorme prazer e devoção. É um fio puxando o outro, parao outro ser feliz. Tanto na empresa como na família, oque importa são as metas, os resultados atingidos e oprocesso vivido para se chegar lá. Temos períodos dededicação total à empresa, e outros voltados tambémpara outros projetos. E, estes ciclos é que dão graça eprazer porque a vida seria muito chata se fosse igualtodos os dias.

Sou casada, mas não tenho filhos e acho que meu maridoteve a grande sorte de ter uma mulher muito ocupada,porque assim aproveitou também a vida ao máximo,viajando, trabalhando, curtindo seus hobbies, estudandoe tudo o mais que pode se fazer. Já imaginou se eu nãotrabalhasse e ficasse alugando o seu tempo? Seriametade do homem culto, charmoso e “bacana” que ele é.Assim, como em outros aspectos da vida, é importanteter equilíbrio, bom senso e clareza sobre a importância dafamília na nossa vida. Família é fundamental para a genteser feliz e, esse reconhecimento, existindo como cultura evalor inquestionável, não é o tempo do convívio que faz adiferença, mas a qualidade e no conteúdo do tempocompartilhado.

Qual é a sua definição de Sucesso?

Como você concilia sua vida pessoal com a deexecutiva?

Você teve que abrir mão de algum modo da família?

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Maiores conquistas

Estruturar a

equipe/área

4%

Manter a

integridade

4%

Vencer os

desafios

7%

Trabalhar no que

gosta

4%

Conquistar

espaço em um

universo

masculino

9%

Crescimento da

empresa

13%

Carreira

18%

Ser reconhecida

na sua área de

atuação

7%

Equilibrar família e

empresa

16%

Família/filhos

18%

32

Milú Villela - Itaú Cultural, Todos pela EducaçãoÚnica neta do fundador de um dos maiores bancosbrasileiros, o Itaú, Maria de Lourdes Egydio Villelatransformou o Museu de Arte Moderna de São Paulo emreferência em arte e educação nos 12 anos em que ocomandou; fez do Itaú Cultural, sob sua batuta desde2001, um dos grandes difusores da cultura comoferramenta educacional; está disseminando ovoluntariado educativo nas escolas com o Faça ParteInstituto Brasil Voluntário; e lançou, em 2006, comoutras lideranças sociais e empresariais e com gestorespúblicos da educação o movimento “Todos pelaEducação”, com a ambiciosa meta de que, em 2022,todas as crianças e jovens do Brasil tenham acesso auma educação básica capaz de prepará-los para osdesafios do século 21.Assim, Milú é hoje um dos nomesque estão à frente da busca da eficácia na gestão daeducação, a ferramenta de competitividade maisnecessária ao país nessa era.

Como motivadores, Milú aponta “os valores humanos e

sociais que recebeu dos pais”, seus mentores, e avontade de “melhorar a vida das pessoas”, que a fazacreditar em poder transformar realidades. A maiorinfluência no último caso veio da avó Umbelina, que“desbravou fronteiras em suas obras sociais”. “Acho queminha principal missão é servir, desde minha formaçãocomo psicóloga educacional”.

Divorciada e mãe de dois filhos homens, Milú enxerga asdiferenças de estilo de gestão de homens e mulherescomo complementaridades que só trazem benefícios. Suadefinição de sucesso inclui “acreditar em si próprio e naforça e urgência das causas, saber absorver asqualidades do próximo e ter sinceridade para admitir oserros”. Quais são seus pontos fortes? “A paixão edisposição para colocar em prática as idéias de maneiraobjetiva e clara e ver a vida como um eternoaprendizado”. Como legado, ela voa alto: quer que o“Todos pela Educação” seja visto como o “movimento quemudou a história do País”.

Maiores ConquistasEmbora as entrevistadas tenham apresen-tado uma diversidade de fatores conside-rados como maiores conquistas pessoais, osgrandes destaques são a criação e manu-tenção de uma família, paralelamente àconquista de posições chaves nos seus em-pregos ou empreendimentos. Destacamtambém como conquista o fato de teremconseguido equilibrar, em muitos casos, a

vida pessoal e familiar, o que equivale se-gundo elas próprias, a terem atingido su-cesso em suas vidas! Vale ressaltar quemuitas têm orgulho por terem sido bem-sucedidas em setores onde imperava o co-mando masculino. A sua carreira para muitasé o maior sinal de vitória, em tempos ecircunstâncias não tão alvissareiras como asque se vislumbram em muitas organizaçõesnos dias de hoje.

LegadoFinalmente solicitamos que nossas entre-vistadas nos dissessem o que gostariam queficasse marcado na história de sua empresa,como gostariam de ser lembradas. Deixamosregistradas algumas frases que demonstrama determinação, a força e os valores que es-

tão suportando o sucesso obtido por essasexecutivas que estão fazendo história nomercado de trabalho brasileiro. Que sirvamde inspiração aos que estão iniciando emmuitas organizações pelos quatro cantos doBrasil!


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“Gostaria de deixar a imagem que uma mulher na liderança pode ser muito agregadora”

“Gostaria de deixar a memória de uma pessoa que foi fundamental para o crescimento da empresa”

“Gostaria de deixar resultados.Ter obtido crescimento nos negócios”

“De ser lembrada como uma líder que dava exemplo e era justa em tudo que fazia”

“De que na época em que atuei, as instituições que dirigi estavam no auge. Eu ter feito essesórgãos crescerem. Ser exemplo para que outros imitem”

“Ter feito trabalhos com competência”

“Uma pessoa que soube trazer rentabilidade aos negócios”

“Uma pessoa de ação. Otimista. Que pensa como uma pessoa de ação e age como uma pessoa quepensa”

“Ter feito trabalhos para a empresa com muita ética. Quero também deixar bons profissionais, queatuam de forma ética e responsável”

“A ética e a valorização do ser humano”

“Que manteve a alma de pequena empresa, mesmo sendo grande”

“Os projetos sociais e a tolerância e interesse pela vida dos funcionários”

“A forma diferenciada de atender as pessoas”

“Eu gostaria que eu fosse lembrada como uma líder carismática, que motiva as pessoas ao seuredor, para atingir os maiores resultados para a empresa. Então eu quero ser lembrada como essa

líder. Uma líder que de fato agrega valor, que trabalha com as pessoas. Não trabalha sozinha, e queconquista seus resultados através das pessoas”

“Que trabalhando seria e eticamente você conquista algo”

“Ser lembrada como uma pessoa que estabelecia objetivos e cumpria”

“Uma pessoa que contribuiu na mudança de visão da empresa”

“Alguém que levou tecnologia para regiões de baixíssimo desenvolvimento humano”

“Lembrança como uma líder que respeitava os funcionários e que nunca passou por cima deninguém”

“Conseguiu estruturar a empresa para cuidar melhor das pessoas. E conseguiu fazer isso tambémolhando para o resultado da organização”

“Alguém que conseguiu formar pessoas que continuam se desenvolvendo e que conseguiu modificaro jeito que as coisas são feitas dentro da organização, mudou para o melhor a cultura da empresa”

Frases


NOTA FINAL: A Caliper e a HSM agradecem a todas as executivas pela sua participação nessapesquisa e pela contribuição que estão fazendo às empresas e ao país no processo de expansãodo mercado de trabalho para as mulheres, por meio de suas histórias e testemunhos quesinalizam um caminho a ser trilhado para alcançar o sucesso em suas carreiras!

Caliper Estratégias Humanas do BrasilAvenida do Batel, 1230 BTC Cjto. 507

Curitiba-PR - CEP 80.420-090Fone: (41) 3075.3400www.caliper.com.br

“Que mostrou aos investidores estrangeiros que o Brasil é um país que se pode investir”

“Que a empresa se tornou estável, deu lucros, foi boa para seus funcionários e para a comunidade”

“Que fazia coisas boas, com qualidade e prazer em servir as pessoas. Que este seja um estilopessoal de todos os que aqui trabalhem”

“Um período em que a empresa cresceu, desenvolveu, um período em que ela foi melhorremunerada e que as pessoas que trabalham para ela receberam o melhor tratamento de toda a

história da empresa, recebendo reconhecimentos nacionais e internacionais”

“O mais importante é que, independente de sexo, todos têm espaço em qualquer área de atuação.O que vai depender não é o sexo da pessoa e sim os valores, a técnica, a profissionalização. O quevale nas pessoas é a maneira como elas vão conduzir suas vidas, tanto pessoal quanto profissional

e o resultado disso são as conquistas. Independente se é público masculino ou feminino existeespaço para todo mundo. O preconceito está dentro das cabeças das pessoas” (Patrícia Pirozzi,

proprietária da Triathon Training Center)

Frases

34

Pesquisa Perfil da Executiva Brasileira

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