Pesquisa liderança omni_arquivo_portal
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Liderança em uma sociedade em transformação
Pesquisa realizada em Maio de 2007
Omni Marketing
Introdução
3
Introdução
� Públicos envolvidos– Comunidade: Instrutores, Examinadores e Parceiros
– Membros: Instituidores e Mantenedores
– Outras empresas: Empresas não Membros e listadas entre as 200 Maiores e Melhores – Revista Exame.
Principal Executivo
Qtde. % Qtde. %Comunidade 246 30% 145 57% 0,5340 5,2
Membros 282 35% 75 30% 1,1834 9,5
Outras empresas 279 35% 34 13% 2,5828 15,8
Total 807 100% 254 100% 1,0000 5,1
erro a 95% de confiançaPúblico Ponderação
Universo Amostra
p.p.
p.p.
p.p.
p.p.
� Amostra– As respostas foram ponderadas de acordo com a composição dos públicos
envolvidos para tornar os resultados mais representativos.
– Período de coleta: 11 a 31 de maio de 2007.
� Objetivo
– Promover a reflexão sobre Liderança em um cenário de novos paradigmas.
Grupo benchmark = 21
4
Introdução
� Considerações
– O somatório das porcentagens pode variar de 99% a 101% em função de arredondamentos.
– Alguns gráficos comparativos têm como referência os itens dos Critérios de Excelência conforme indicação da FNQ. (Ver tabela em Anexos)
– Cálculos
� Médias de importância e distribuídas em 1000 pontos � ((∑ (n X pesoi))/ ∑ n) X 1000– Pesoi � 3 ou 4 mais importantes = 3; 3ou 4 seguintes = 2 ; demais = 1
� Estágio em relação ao Benchmark � ((∑ (n X pesoe))/ ∑ n)– Pesoe � Benchmark = 100; Bem desenvolvido = 60; Moderado = 30 ; Insuficiente = 10
� Pontuações– Base FNQ � Estágio X Pontos– Base Pesquisa � Estágio X Médias de importância
– A seleção das 21 empresas do grupo benchmark foi feita com base nos seguintes critérios:
� Finalistas ou vencedoras do FNQ, ou
� Entre as 10 primeiras posições nas publicações: Maiores e Melhores, Melhores Empresas para Trabalhar e Guia da Cidadania Corporativa.
5
Introdução
� Questionário � estruturado em 4 blocos:
– Perfil da Organização
� Atividade
� Porte
� Tipo de Organização
– Novos Paradigmas
� Concordância
� Impacto na gestão da Organização
– Modelo de Gestão
� Construção do Modelo de Gestão ideal
� Estágio de desenvolvimento e disseminação de cada prática na Organização
– Perfil de Liderança
� Construção do Perfil de Liderança ideal
� Estágio de desenvolvimento e disseminação de cada função/ atributo entre os líderes da Organização
Perfil das Organizações
7
Amostra (Em %)
� Predominância de respondentes pertencentes à Comunidade FNQ e empresas de grande porte, de capital fechado e cujas atividades são de serviços.
Base = 254 Dados não ponderados
30
57
13
Público
Outras empresas
Membros FNQ
Comunidade derelacionamento
12
52
35
Porte
Pequena
Média
Grande
31
53
79
Atividade
DemaisEducaçãoServiçoIndustrial
20
49
16
14
Tipo deOrganização
OutroEstatalCapital fechadoCapital aberto
8
Perfil da amostra por público (Em %)
Atividade
30
40
18
56
44
59
7
7
9
8
9
15
Comunidade(145)
Membros (75)
Outrasempresas (34)
Industrial Serviço Educação Demais
Porte
58
52
29
6
20
21
36
28
50
Comunidade(145)
Membros (75)
Outrasempresas (34)
Grande Média Pequena
Tipo de Organização
20
24
15
39
63
65
27
1
3
14
12
18
Comunidade(145)
Membros (75)
Outrasempresas (34)
Capital aberto Capital fechado Estatal Outro
Dados não ponderados
Novos paradigmas
10
Novos Paradigmas Concordância em relação aos Novos Paradigmas (%)
88
86
81
83
85
67
62
56
49
55
11
13
17
14
11
27
29
31
38
32
A vida é um encadeamento derelações.
O aprendizado função também dasorganizações.
Sustentabilidade é essencial àestratégia.
Ativos intangíveis têm cada vez maisvalor.
Organizações são sistemas vivos.
TIC são potencializadoras do intelecto.
Conhecimento humano cresceexponencialmente.
A inovação é cada vez mais um fatorcultural.
Há grande efetividade em redesdinâmicas e abertas.
Turbulências e as descontinuidadesvieram para ficar.
5=Concordo totalmente 4=Mais concordo que discordo 3=Não concordo/ nem discordo
2=Mais discordo que concordo 1=Discordo totalmente
Total da amostra
90
90
100
100
100
71
71
86
67
48
10
10
29
24
14
29
33
Grupo benchmark
11
69
74
47
72
59
54
57
50
41
64
26
22
38
23
34
41
35
41
45
31
88
86
81
83
85
67
62
56
49
55
11
13
17
14
11
27
29
31
38
32
A vida é um encadeamento derelações.
O aprendizado função também dasorganizações.
Sustentabilidade é essencial àestratégia.
Ativos intangíveis têm cada vez maisvalor.
Organizações são sistemas vivos.
TIC são potencializadoras do intelecto.
Conhecimento humano cresceexponencialmente.
A inovação é cada vez mais um fatorcultural.
Há grande efetividade em redesdinâmicas e abertas.
Turbulências e as descontinuidadesvieram para ficar.
Novos Paradigmas Concordância vs. Impacto na gestão das organizações n o total da amostra
5=Concordo totalmente 4=Mais concordo que discordo
3=Não concordo/ nem discordo 2=Mais discordo que concordo
1=Discordo totalmente
Concordância (%) Impacto (%)
4 = Forte 3 = Moderado2 = Fraco 1 = Sem impacto
12
86
86
71
76
71
67
71
76
48
76
14
14
29
24
29
33
24
24
52
24
90
90
100
100
100
71
71
86
67
48
10
10
29
24
14
29
33
A vida é um encadeamento derelações.
O aprendizado função também dasorganizações.
Sustentabilidade é essencial àestratégia.
Ativos intangíveis têm cada vez maisvalor.
Organizações são sistemas vivos.
TIC são potencializadoras do intelecto.
Conhecimento humano cresceexponencialmente.
A inovação é cada vez mais um fatorcultural.
Há grande efetividade em redesdinâmicas e abertas.
Turbulências e as descontinuidadesvieram para ficar.
Novos Paradigmas Concordância vs. Impacto na gestão as organizações do grupo Benchmark
5=Concordo totalmente 4=Mais concordo que discordo
3=Não concordo/ nem discordo 2=Mais discordo que concordo
1=Discordo totalmente
Concordância (%) Impacto (%)
4 = Forte 3 = Moderado2 = Fraco 1 = Sem impacto
13
Turbulências e as descontinuidades vieram para ficarAmbiente Externo
Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertasEstrutura
A Inovação é cada vez mais um fator culturalInovação
Conhecimento humano cresce exponencialmente Conhecimento
TIC são potencializadoras do intelecto Tecnologia da Informação
Novos ParadigmasQuadro resumo
Sustentabilidade sócio ambiental essencial à estratégia
Sociedade e meio ambiente
Ativos intangíveis têm cada vez mais valorPercepção de valor
Organizações são sistemas vivosOrganizações
Aprendizado tornou-se uma função também das organizaçõesEducação
A vida é um encadeamento de relaçõesInteração
CONTEXTO DESTE COMEÇO DE SÉCULODIMENSÕES
Pat
amar
> 8
0% e
m
conc
ordâ
ncia
tota
lP
atam
ar <
68%
em
co
ncor
dânc
ia to
tal
Com
dife
renç
a si
gnifi
cativ
a*
* Significativa com confiança de 95%
14
Novos ParadigmasConsiderações
1. Interação
� As relações de qualidade com os públicos com os quais interagem: clientes, colaboradores, fornecedores, são fundamentais para as organizações.
� Todos os públicos de relacionamento são importantes e afetam a reputação e a perenidade das organização.
� Acredito que manter relacionamentos duradouros traz enormes ganhos à empresa.
� É preciso medir a qualidade das relações no conjunto e se elas não estiverem equilibradas, a organização não é sustentável.A qualidade do conjunto das relações, transparência, ética, diálogo é importante. O fornecedor precisa estar entusiasmado, o consumidor precisa estar entusiasmado, o colaborador precisa estar entusiasmado.
2. Educação
� As organizações passam a ter um papel muito forte no aprendizado, pois além da educação formal (acadêmica) estar defasada, a velocidade com que os conceitos e as tecnologias evoluem exigem um aprendizado contínuo.
A questão de aprendizado nas empresas émuito forte, cada dia aumenta mais. É onde as pessoas ficam mais tempo e infelizmente a família vai perdendo espaço nisso, o que é um problema para a humanidade. Porque a cultura deixa de ser uma cultura humana, familiar, de carinho e passa ser um aprendizado num ambiente competitivo, de muitos interesses.
15
Novos ParadigmasConsiderações
3. Organizações
� Sistemas vivos capazes de aprender e de se adaptar às transformações, ainda que, no presente, a maioria seja isolada, independente.
– Maior índice: Indústrias e Empresas de Capital Aberto.
As organizações têm de se entenderem como seres, sistemas vivos e multifaces com diversos atores, se comunicando; são redes complexas, regidas mais por sistemas de atração e identificação do que por contratos ou relações formais de trabalho.
A globalização trouxe com toda a força esta necessidade de interação entre os diversos sistemas. Não há mais fronteiras. .
4. Percepção de Valor
� Os ativos intangíveis – marca, reputação e conhecimento – formam o verdadeiro valor das organizações. Esta percepção é ainda tímida, mas empresas que têm reputação de construir seus negócios, de forma sustentável, em prol da sociedade e para a preservação ambiental e cultural, começam a ser mais valorizadas.
Os analistas de Wall Street não têm este conhecimento, não chegaram nesse estágio ainda, estão lá trás ainda. Mas outros já começam a perceber que o verdadeiro valor dar organizações é esse...
16
Novos ParadigmasConsiderações
5. Sociedade e Meio Ambiente
� A sustentabilidade sócio ambiental ganha mais espaço na pauta das empresas e passa a ser incorporada aos seus planejamentos estratégicos, sobretudo entre as indústrias.
� Entretanto, para a maioria das empresas com atividades diferentes da industrial, parece faltar a compreensão sobre sua responsabilidade com aspectos sócio-culturais , uma vez que pouco ou nada nada impactam no meio-ambiente..
Você tem que se integrar com as questões sócio-econômicas do país em que você atua e tem que prestar atenção às questões ambientais pois ela vai ser parte integrante das empresas no futuro.
Se olhar para o conjunto de organizações, vão ter algumas com impactos maiores, principalmente indústrias manufatureiras que têm consumo de recursos não renováveis. Mas hoje, as organizações que mais crescem são as de serviços que são organizações limpas, cujo impacto é significativamente menor.
Cada vez mais a sociedade se conscientiza e cobra das organizações uma conduta que respeite o meio ambiente e o desenvolvimento da sociedade.
Nós seremos a 1ª geração a deixar para a próxima uma coisa pior do que pegamos e, muito provavelmente, sem ter as soluções ou ter a capacidade de deixar uma receita para que isso seja revertido e eles possam deixar para a geração seguinte uma coisa melhor do que pegaram.
Impacto fraco
3%
21%
Indústrias Outras atividades
17
Novos ParadigmasConsiderações
6. Tecnologias da Informação
� Definem um novo patamar de convivência no mundo, derrubando fronteiras geográficas, aproximando culturas e mercados e promovendo o intercâmbio de conhecimentos.
� Por outro lado, o excesso de automação pode afetar a capacidade intelectual das pessoas na medida em que as tecnologias se tornam cada vez mais amigáveis.
Exige muita inteligência para se desenvolver e cada vez menos inteligência para usar. Talvez restrinja um pouco o desenvolvimento intelectual das pessoas usuárias e aumente mais para as pessoas criadoras.
É uma oportunidade, inclusive para o país, porque nós podemos eliminar rapidamente gap´s em relação a outros países.
7. Conhecimento
� O conhecimento humano depende da compreensão da informação e o excesso dela, desvia o foco e pode restringir a capacidade analítica.
� O acesso universal às informações (inclusão digital) ainda não são realidades no Brasil, onde as grandes diferença sociais ainda não foram vencidas.
A informação tem força exponencial e universal mas o conhecimento não. O conhecimento decorre de você compreender a maneira de como a informação se dá.
São tantas informações, que você se acomoda e deixa de avaliar, você perde sua capacidade analítica da informação, pois você não precisa reter, ela está a seu alcance a todo instante.
Tem um excesso de informações hoje que talvez, em alguma medida nos tira um pouco de produtividade, nos tira um pouco do foco.
18
Novos ParadigmasConsiderações
8. Inovação
� É percebida como produto de todas as áreas da organização que por sua vez precisa ter abertura e propensão ao risco. Mesmo assim é importante o papel do especialista pois ele detém a tecnologia para materializar a idéia.
É preciso ter cuidado pois a inovação tem que estar atrelada à alta qualidade de execução aos padrões já obtidos em processos antigos. Não dá para desvincular inovação e execução.
Não é só o fator cultural, depende dos especialistas que detém o conhecimento e sabem os meios para fazer acontecer a inovação. É preciso que se pense em cada vez mais produtos, soluções, que venham efetivamente de encontro às necessidades ambientais e a empresa que não observar isto, estará fadada a morrer
9. Estruturas Organizacionais
� Há menos concordância sobre a tendência de estruturas organizacionais formada por redes dinâmicas e abertas, entretanto, entende-se como necessárias estruturas mais horizontais com menos níveis visando dar a agilidade que o mercado exige.
Não dá para desmanchar a questão de organização. E organização implica em pecinhas em seus lugares, isso é organização, isso não desmancha, é ilusão.
Ainda não são, mas as redes serão regidas por sistemas de atração e identificação, de interesses mútuos. Relações trabalhistas serão cada vez mais precárias e as pessoas estarão com as empresas porque vão querer estar, terão interesse em estar, e não por uma relação CLT, formal, ou por penalidades e multas.
19
Novos ParadigmasConsiderações
10. Ambiente� O questionamento, para a maioria dos
respondentes, é mais sob o aspecto semântico da questão cuja afirmação “Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar” encontra discordâncias. O entendimento é de que crises, imprevistos sempre existiram, em maior ou em menor grau, portanto não é uma novidade.
� A novidade está na duração dos ciclos, cada vez mais curta, o que exige agilidade maior na adaptação às transformações, sem perder o rumo.
� Por outro lado, há a percepção de que as empresas brasileiras, por toda instabilidade econômica pelas quais já passaram, são mais flexíveis e adaptáveis do que empresas de outros países.
� As empresas de capital aberto, globalizadas, são mais suscetíveis às turbulências pela maior exposição em diversos países.
Vamos ter que aprender a conviver com processos de mudança contínua, mas sem desviar de nossos propósitos para não ficarmos desorientados, à mercê das turbulências.
Turbulências fazem parte da natureza, essas turbulências irão e virão novas turbulências. Toda turbulência causa crescimento.
As turbulências, as descontinuidades estão aí, principalmente por dois adventos: a globalização e tecnologia da informação. Hoje, o que acontece na Europa afeta o Brasil, o que acontece no Brasil afeta os Estados Unidos.
Você tem que tomar medidas de característica tática mas não que isto signifique mudar o rumo da organização. As transformações do mundo não acontecem em períodos curtos, épreciso um período maior de observação, senão nos preocupamos mais em apagar incêndio do que em nos preparar para o futuro.
Modelo de Gestão
21
Total da amostra Grupo benchmark
66
58
54
48
21
19
13
12
11
27
34
33
40
41
46
30
31
16
Liderança
Pessoas
Clientes eMercado
Estratégia ePlanejamento
Processos
Informação eConhecimento
GestãoEconômica
Sociedade
Fornecedores
86
71
67
29
14
29
10
10
14
10
29
19
52
43
29
43
33
29
3 Mais Importantes 3 Seguintes 3 Restantes
88
87
92
93
65
62
27
43
43
Modelo de Gestão IdealGrau de importância de temas para a construção de um Modelo de Gestão Ideal (%)
22
Total da amostra Grupo benchmark
9
12
11
13
10
5
9
12
3
37
33
52
41
34
28
41
25
28
20
17
6
11
14
16
13
31
29
Liderança
Pessoas
Clientes eMercado
Estratégia ePlanejamento
Processos
Informação eConhecimento
GestãoEconômica
Sociedade
Fornecedores
33
33
29
29
29
14
33
19
10
57
43
62
48
48
33
52
48
48
5
10
10
Benchmark Bem desenvolvida Moderadamente Desenvolvida Insuficientemente desenvolvida
54
63
45
46
31
37
Modelo de Gestão atualNíveis do estágio atual das organizações em relação ao Modelo deGestão Ideal (%)
23
Modelo de GestãoIdeal vs. Estágio atual
143
138
133
131
102
102
87
86
77
152
147
137
114
101
93
88
83
85
0 40 80 120 160
Liderança
Pessoas
Clientes eMercado
Estratégia ePlanejamento
Processos
Informação eConhecimento
GestãoEconômica
Sociedade
Fornecedores
Total daamostra
Grupobenchmark
43
45
52
49
44
39
46
40
34
70
66
69
64
64
48
68
58
49
0 30 60 90
Total daamostra
Grupobenchmark
100
IdealImportância ponderada e distribuída em 1000 pontos
Estágio atual% em relação ao Ideal
24
Modelo de GestãoIdeal vs. Estágio atual
143
138
133
131
102
102
87
86
77
62
62
69
64
45
39
40
35
26
0 40 80 120 160
Liderança
Pessoas
Clientes eMercado
Estratégia ePlanejamento
Processos
Informação eConhecimento
GestãoEconômica
Sociedade
Fornecedores
Ideal
Estágio
152
147
137
114
93
101
88
83
85
107
97
94
73
60
48
60
48
42
0 40 80 120 160
Ideal
Estágio
Total da amostra Grupo benchmark
25
Modelo de GestãoEstágios das empresas
1000 pts.
350 pts..
550 pts.
650 pts.
393
368 41
2
395 42
4
379
361
452
366
374
493
382
350
557
TO
TA
L
GR
UP
O
CO
M
ME
M
OU
T
GD
E
ME
D
PE
Q
IND
SE
R
OU
T
AB
E
FE
C
OU
T
PÚBLICO PORTE ATIVIDADE TIPO
Moderadamentedesenvolvido
Bem desenvolvido
+ ++
26
Modelo de Gestão Sumário
+
+
+
� As práticas de gestão apontadas como mais relevantes distribuem-se em 3 patamares sendo desenvolvimento de governança, de lideranças e da cultura da excelênciaconsiderado como a mais importante.
� Na auto-avaliação os respondentes indicam distanciamento da realidade encontrada: todas são moderadamente desenvolvidas e disseminadas nas organizações com pior desempenho quanto a:
– Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional
– Desenvolvimento e dinamização de rede de fornecedores
� As indústrias e empresas de capital aberto apresentam uma gestão melhor, mas ainda assim, moderadamente desenvolvida, considerando a pontuação para a FNQ.
� Na correspondência direta entre a importância das práticas de gestão e os critérios para a FNQ, observa-se desalinhamento entre eles, sobretudo em:
– Gestão das variáveis econômico financeiras;
– Desenvolvimento e dinamização de rede de fornecedores;
– Governança, liderança e cultura de excelência.
Perfil de Lideranças
28
Total da amostra
26
13
52
48
79
42
44
22
23
30
20
37
52
30
43
15
42
39
42
41
30
28
Exercer controle dos resultados...
Delegar responsabilidade...
Conduzir planejamento...
Motivar e inspirar as pessoas...
Criar visão do futuro...
Alinhar as pessoas...
Ser catalisador...
Estimular novas lideranças ...
Ser mentor...
Buscar relações c/ stakeholders
Ser símbolo unificador...
10
14
29
57
95
62
43
38
19
19
14
29
29
29
38
5
24
48
38
62
57
43
Grupo benchmark
48
60
64
64
83
84
94
91
82
65
63
57
76
81
76
91
86
100
95
58
43
39
Perfil de Liderança IdealGrau de importância dos perfis de liderança (%)
29
Perfil de LiderançaIdeal vs. Estágio
Total da amostramédias ponderadas
2,3
2,3
1,9
1,9
1,9
1,7
0,8
0,8
1,0
1,0
1,3
1,0
1,2
0,8
0,8
0,8
0,6
1,9
1,8
2,3
2,4
2,7
0 1 2 3
Exercer controle dos resultados...
Delegar responsabilidade...
Conduzir planejamento...
Motivar e inspirar as pessoas...
Criar visão do futuro...
Alinhar as pessoas...
Ser catalisador...
Ser mentor...
Estimular novas lideranças ...
Buscar relações c/ stakeholders
Ser símbolo unificador...
Importância
Estágio
2,5
2,3
2,0
2,1
2,0
1,7
0,9
0,9
1,0
1,5
1,9
1,5
1,6
1,0
1,3
1,1
0,8
1,5
1,6
1,9
2,5
3,0
0 1 2 3
Importância
Estágio
Grupo benchmarkmédias ponderadas
30
Perfil de Liderança Análise
� Após a indicação dos paradigmas que formam o cenário atual e de como as empresas estão preparadas em termos de gestão, os respondentes foram convidados a indicar as funções mais importantes para as lideranças neste início de século e em seguida, a avaliar o nível de desenvolvimento destas funções em suas empresas.
� O objetivo é verificar a percepção dos executivos em relação aos traços que devem predominar frente ao cenários externo e interno.
� Desta forma, conforme o agrupamento das funções podemos considerar:
– Perfil I: controladoras que planejam, estabelecem metas, definem a organização. Na condução dos negócios, comunicam planos, delegam responsabilidades e implementam controles.
– Perfil II: lideranças que criam uma visão de futuro, indicam uma direção e estratégias e alinham, motivam e inspiram as pessoas, mantendo-as focadas.
– Perfil III: lideranças catalisadoras que fazem acontecer rapidamente, promovem alianças, provocam a inovação, estimulam novas lideranças nas raízes e obtém os melhores resultados com os recursos intelectuais, criativos e tecnológicos. Incorporam o sentido da empresa e são símbolos unificadores. Estas lideranças não se limitam às posições formais, elas estão distribuídas por toda a organização.
31
Perfil de LiderançaAnálise
� As funções nos dois primeiros patamares mostram que os executivos esperam, no mínimo, que as lideranças sejam participativas. Há expectativa também, de que elas acumulem funções controladoras e inspiradoras.
� Nesses patamares (1o e 2o) verifica-se que:
– Entre as 4 funções mais importantes, predominam atributos do perfil I ;
– Nas 4 seguintes, as funções se equilibram dentro dos perfis I, II e III;
– Entre as três restantes, há maior incidência de funções dos perfis I e III.
26 36 39
49 31 14
24 33 47
4 mais importantes 4 seguintes 3 restantes
Perfil III
Perfil II
Perfil I
32
Perfil de LiderançaAnálise
� A análise do conjunto, para a formação do perfil, indica que a liderança ideal é aquela cujas funções são combinadas e não exclusivas, mas com predominância de atributos do Perfil II: motivador, participativo.
� Na comparação entre os perfis e o estágio de maturidade em que se encontram, observa-se tendência de que as funções controladoras sejam mais bem desenvolvidas.
50 46 40
39 41 44
11 14 16
Perfil I Perfil II Perfil III
Insuficiente
Moderado
Bem desenvolvido +benchmark
� Entre as indústrias e empresas de capital aberto, na prática, o conjunto de funções do perfil I – mais controlador – tende a prevalecer.
Conclusões
34
Conclusões
1. Novos Paradigmas
� Há concordância quase total com o cenário apresentado, principalmente em:
1. A vida é um encadeamento de relações.
2. O aprendizado tornou-se uma função também das organizações.
3. Sustentabilidade sócio ambiental é essencial à estratégia das organizações.
4. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor.
5. Organizações são sistemas vivos.
35
Conclusões
2. Modelo de Gestão� Práticas mais importantes:
� Liderança � desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura de excelência
� Pessoas � atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas� Clientes e Mercado � compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e
relacionamento com clientes
� Estratégia e Planejamento � formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos
� Auto-avaliação: coerentes com este ranking � 4 práticas encabeçam também o ranking do estágio de desenvolvimento e disseminação nas empresas
– Consideradas moderadamente aplicadas.� Exceção� grupo benchmark está em posição mais avançada, com essas práticas bem
desenvolvidas.
36
Conclusões
3. Perfil de Liderança
� As funções predominantes esperadas para as lideranças estão estabelecidas em 3 patamares de importância:
1. Criar visão de futuro � citada por 79% dos respondentes entre as 4 mais importantes.
2. Motivar e inspirar as pessoas, conduzir o processo de planejamento, ser catalisador e alinhar pessoas � entre 40 e 50% de indicações.
3. Buscar relações de cooperação e confiança, exercer controle dos resultados, ser mentor, estimular novas lideranças nas raízes, delegar responsabilidades e ser um símbolo unificador.
� Esta distribuição indica um perfil mais participativo, equilibrando pequenas doses de controles e outras de estímulo à inovação.
– Grupo benchmark � também participativo porém com um papel mais catalisador, de estímulo à inovação e menos de controlador.
Comentários espontâneosTextuais dos entrevistados durante à pesquisa
38
Comentários espontâneos
� O bom líder é aquele que é bem resolvido consigo mesmo.
� Tem momentos em que o líder precisa dar um tapa nas costas e apenas ser um bom parceiro, outros ele precisa ser aquele que exige o próximo passo.
� É preciso fazer a coesão das diferenças em prol dos objetivos da organização.
� É preciso formar, dar responsabilidade mais cedo às pessoas, para que elas estejam preparadas também mais cedo para assumir responsabilidades mais importantes.
� É preciso assegurar que, ao longo do crescimento, não se perca um pouco os valores como ética, integridade.
� Liderança é um bem ampliado...
� É preciso separar bem as lideranças situacionais das da alta gestão, que é mais complexa: precisa conhecer tecnologias, fazer estratégia, manter as pessoas aquecidas. Não dá para uma organização ficar sem comando senão ela afunda.
39
Comentários espontâneos
� O líder tem que ter uma dose de emoção para entender as pessoas, a sociedade e a natureza.
� Empresas lideradas por pessoas muito inteligentes conseguem resultados fantásticos, mas não são duradouras.
� ...mandar era muito fácil no passado, o difícil agora é você ter características inspiradoras, fazer com que a sua equipe acredite em você e siga a sua orientação, mas com liberdade de questionar e ajudar você a encontrar o caminho certo.
� Talvez a generalidade bem desenvolvida seja melhor do que poucasespecialidades muito desenvolvidas e o restante pouco desenvolvido.
� As questões mais importantes em termos de liderança é a gestão multicultural: entender que países diferentes têm culturas diferentes e são igualmente eficazes ou ineficazes...
40
Comentários espontâneos
� A liderança tem que ter os olhos postos no futuro fazendo a mais criteriosa leitura possível dos cenários, mas no presente precisa motivar e desenvolver as pessoas.
� As organizações que tiverem a necessidade da figura do herói vão sumir.
� As lideranças das organizações serão muito mais difusas, o que estará mais presente são as causas das organizações, os propósitos e, menos, as pessoas que simbolizam as causas.
� As organizações com boa vitalidade vão estar com a resposta à demanda lá na ponta e não mais no comando.
� A liderança numa empresa deve ser o fator preponderante, catalisador de atividades, que permita à essa empresa ser a número 1 da sua área de atuação.
Leituras segmentadas
42
Novos ParadigmasPúblico - Top box: % Concordância vs. % Impacto
77
47
77
50
57
6451
89
90
93
52 64
46
5839
64
3954
7549
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
47
82
53
59
64 6279
79
85
8259
73
5644
73
38 76
44
53
67
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
5264
70
71
90
91
52
89
83
8570
60
49
72
45
78
64
63
74
55
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
Outras empresas(Base = 88)
Membros(Base = 89)
Comunidade(Base = 77)
% Concordo totalmente
% Impacto forte
I. Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar.II. Organizações são sistemas vivos.III. Sustentabilidade sócio ambiental é essencial à estratégia das organizações.IV. A vida é um encadeamento de relações.V. Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas.VI. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor.VII. A inovação é cada vez mais um fator cultural.VIII. O conhecimento humano cresce exponencialmente.IX. O aprendizado tornou-se uma função também das organizações.X. TIC são potencializadoras do intelecto.
43
53
84
56
78
93
64
60
87
83
9066
58
48
6235
6853
53
67
55
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X62
45
79
58
88
68
47
84
75
88
4584
44
44
80
37 75
48
5558
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
83
56
78
80
81
55
51
9044
57
63
61
44
75
4974
4868
78
58
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
Pequena(Base = 97)
Média(Base = 41)
Grande(Base = 117)
Novos ParadigmasPorte - Top box: % Concordância vs. % Impacto
I. Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar.II. Organizações são sistemas vivos.III. Sustentabilidade sócio ambiental é essencial à estratégia das organizações.IV. A vida é um encadeamento de relações.V. Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas.VI. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor.VII. A inovação é cada vez mais um fator cultural.VIII. O conhecimento humano cresce exponencialmente.IX. O aprendizado tornou-se uma função também das organizações.X. TIC são potencializadoras do intelecto.
% Concordo totalmente
% Impacto forte
44
59
55
85
68
59
66
90
93
81
85
6553
38
7646
75
48
63
76
62
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
82
66
5770
90
5848
84
84
94
4671
53
5666
3258
64
68
67
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
51
50
4155
73
74
76
76
3044
43
71
44
81
6584
73
87
78
43
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
Outras 1
(Base = 46)Serviço
(Base = 134)Industrial(Base = 74)
Nota 1:Outras = Educação e Demais � por terem bases individuais inferiores a 30.
Novos ParadigmasAtvidade - Top box: % Concordância vs. % Impacto
I. Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar.II. Organizações são sistemas vivos.III. Sustentabilidade sócio ambiental é essencial à estratégia das organizações.IV. A vida é um encadeamento de relações.V. Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas.VI. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor.VII. A inovação é cada vez mais um fator cultural.VIII. O conhecimento humano cresce exponencialmente.IX. O aprendizado tornou-se uma função também das organizações.X. TIC são potencializadoras do intelecto.
% Concordo totalmente
% Impacto forte
45
I. Turbulências e as descontinuidades vieram para ficar.II. Organizações são sistemas vivos.III. Sustentabilidade sócio ambiental é essencial à estratégia das organizações.IV. A vida é um encadeamento de relações.V. Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas.VI. Ativos intangíveis têm cada vez mais valor.VII. A inovação é cada vez mais um fator cultural.VIII. O conhecimento humano cresce exponencialmente.IX. O aprendizado tornou-se uma função também das organizações.X. TIC são potencializadoras do intelecto.
5962
87
67
57
88
48
88
82
83
66 60
44
7044
81
4956
76
55
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
74
5997
87
86
5655
62
93
82
60
69
64
5660
3664
60
60
73
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
41
75
45
68
43
6156
47
50
72
51 56
42
7137
62
4656
76 48
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
Outras 1
(Base = 62)Capital fechado
(Base = 142)Capital aberto
(Base = 50)
Nota 1:Outras = Estatal + Outro � por terem bases individuais inferiores a 30.
Novos ParadigmasTipo de Organização - Top box: % Concordância vs. % Impacto
% Concordo totalmente
% Impacto forte
46
139
147
141
150
150
132 14
7
143
140
150
141
141
62 57
72
58 68 60 56
77
53 62
84
58 55
143
0
200
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Modelo de GestãoIdeal vs. Estágio
1. LiderançaDesenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da excelência.
138
124 13
9 150
141
150
132 14
7
138
130 14
2
141
132
62
49
69 66 61 61 61 66 60 64 70 61 58
0
164
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Público Porte Atividade Tipo
2. PessoasAtração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas.
Pontuação FNQ
Ideal
Estágio
–
47
131
137
134
125
126
126 13
9
120 13
4
140
123
131
140
64 59 67 65 68 64 58
75
59 59
78
64 56
0
109
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Público Porte Atividade Tipo
Modelo de GestãoIdeal vs. Estágio
127 14
1
131
130
134
136
136
134
126
133
135
126
69 65 68 74 74 65 64 74 67 65
85
67 62
133
0
109
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
3. ClientesCompreensão do ambientes, posicionamento no mercado e relacionamento com os clientes
4. Estratégia e PlanejamentoFormulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos
Pontuação FNQ
Ideal
Estágio
–
48
Modelo de GestãoIdeal vs. Estágio
106
97 102
97 100
108
93 104
106
92 104
102
39 37 39 42 37 43 42 37 42 37 41 41 37
102
0
109
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
6. ProcessosOtimização dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos processos de apoio
102
96 103
104
102
95 103
106
99 105
101
100
106
45 46 47 42
54
36 39
56
42 35
61
44 36
0
91
182
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Público Porte Atividade Tipo
5. Informação e ConhecimentoGestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional
Pontuação FNQ
Ideal
Estágio
–
49
Modelo de GestãoIdeal vs. Estágio
102
85
75
95
86 80 85 91
79
91 85 88
40 42 42 38
47 40
32
50
38 33
53
40 33
87
0
55
110
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
8. SociedadeIncorporação de requisitos sócio-ambientais na estratégia e na cultura da organização
86 91 79 91 87 83 88 85 85 89 84 86 91
35 32 35 37 37 36 32 43 28 41 44 32 34
0
109
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Público Porte Atividade Tipo
7. GestãoGestão das variáveis econômicas e financeiras da organização, buscando a otimização das
relações entre risco e retorno
Pontuação FNQ
Ideal
Estágio
–
50
Modelo de GestãoIdeal vs. Estágio
9. FornecedoresDesenvolvimento e dinamização de rede global de fornecedores e parceiros
77 78 74 81
73 76 82 81
72
85 82 77 74
26 25 27 26 29 23 24 31 24 27
37
24 24
0
55
110
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Público Porte Atividade Tipo
Pontuação FNQ
Ideal
Estágio
–
51
Perfil das LiderançasIdeal vs. Estágio
1. Criar uma visão do futuro, definindo uma direção e as estratégias para produzir as mudanças necessárias para atingir esta visão.
2,7
0
2,8
2,7
2,7
0
2,8
2,6 2,7
0
2,8
2,7
2,6
0
2,9
2,7
2,7
1,3
1,3 1,4
1,3 1,
5
1,1 1,
3 1,5
1,2 1,3 1,
7
1,2 1,3
0
1
2
3
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Público Porte Atividade Tipo
Ideal
EstágioMais importante
52
Perfil das LiderançasIdeal vs. Estágio
2. Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direção apesar de grandes obstáculos à mudança.
3. Conduzir o processo de planejamento, estabelecendo metas para o futuro.
2,4
2,3 2,
5
2,4
2,4
2,3 2,4 2,5
2,4
2,3
2,3 2,4
2,4
1,0
0,9 1,
2
1,1
1,1
1,0
1,0 1,
2
0,9 1,
1
1,1
1,0
1,0
0
1
2
3
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
2,3 2,
5
2,3
2,2 2,
4
2,3 2,4
2,3 2,4
2,2 2,
4
2,4
2,3
1,0
0,9 1,0
1,0
0,9 1,0
1,0
0,9 1,0
1,0
1,0
1,0
0,9
0
1
2
3
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Público Porte Atividade Tipo
Ideal
Estágio
53
Perfil das LiderançasIdeal vs. Estágio
4. Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar barreiras àcomunicação, à cooperação criando condições para o trabalho em time.
5. Alinhar as pessoas, comunicar a nova direção, promovendo coalizões entre aqueles que adotam a visão e estão comprometidos com seu sucesso
2,3
2,2 2,3
2,3
2,3
2,3
2,2 2,
4
2,3
2,2
2,2 2,3
2,3
1,2
1,0 1,
2
1,2 1,3
1,1
1,0 1,
3
1,1
1,0 1,
3
1,1
1,0
0
1
2
3
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
2,3
2,3
2,3
2,2 2,
4
2,1 2,2
2,2 2,3
2,1 2,
3
2,3
2,1
1,0
0,8 1,
2
1,0
1,0
1,0
0,9 1,0
0,9
0,9 1,
1
1,0
0,8
0
1
2
3
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Público Porte Atividade Tipo
Ideal
Estágio
54
Perfil das LiderançasIdeal vs. Estágio
6. Buscar relações de cooperação e confiança com seus pares e com os stakeholders (públicos de relacionamento) da organização.
7. Exercer controle, comparando os resultados com o planejado, identificando desvios e tomando medidas corretivas.
1,9
0,0
2,0
1,9
1,8
0,0
2,0
1,9
1,8
0,0
1,9
1,9
1,8
0,0
2,0
1,9
1,8
0,8
0,8 0,9
0,8 1,
0
0,8
0,7 1,
1
0,8
0,7
1,2
0,8
0,6
0
1
2
3
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Público Porte Atividade Tipo
1,9 2,0
1,7 2,
0
1,8 2,
0
2,0
1,9
1,8
2,3
1,9
1,8 2,
1
0,8
0,8
0,7 0,8
0,8
0,7 0,8
0,8
0,7 1,
1
0,7
0,7 0,
9
0
1
2
3
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Ideal
Estágio
55
Perfil das LiderançasIdeal vs. Estágio
8. Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes (mentores).
9. Estimular para que lideranças brotem das raízes, fazendo emergir o talento e a paixão.
1,9
1,8
1,8 2,
0
1,9
1,9
1,9
1,8 1,9
1,8 2,
0
1,9
1,8
0,8
0,7 0,8 0,9
0,8
0,8 0,9
0,9
0,8
0,8 0,9
0,8
0,7
0
1
2
3
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Público Porte Atividade Tipo
1,9
1,8 1,9
1,9
1,8 2,
2
1,9 2,0
1,7 2,
1
1,8 1,9
1,8
0,8
0,6 0,
9
0,8
0,7 0,8
0,7 0,
9
0,7 0,8 0,9
0,7
0,7
0
1
2
3
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Ideal
Estágio
56
Perfil das LiderançasIdeal vs. Estágio
10. Delegar responsabilidade pela execução dos planos.
11. Ser um símbolo unificador da organização, encarnar seu sentido, sua razão de ser.
1,8
1,7 1,8
1,8
1,7 1,8
1,8
1,8
1,8
1,8
1,7 1,8
1,8
0,8
0,7
0,7 0,
9
0,8
0,8
0,8
0,8
0,7 1,
0
0,9
0,7 0,
9
0
1
2
3
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
1,7 1,8
1,6 1,7
1,6 1,7 1,8
1,4 1,
8 1,9
1,3 1,
7 1,9
0,6
0,5
0,6 0,7
0,6
0,6 0,7
0,5
0,6 0,7
0,5
0,6
0,6
0
1
2
3
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Público Porte Atividade Tipo
Ideal
Estágio
Anexos
58
Correlação entre FNQ e Pesquisa
PNQRef. comitens
dos Critérios de Excelência
Pont.Pont. Base
1000Correspondência – Modelo gestão (Pesquisa)
Gestão econômico-financeira (7.3 e 8.1) 30 54,56.9 Gestão das variáveis econômicas e financeiras da organização, buscando a otimização das relações entre risco e retorno.
Liderança (1.1, 1.2 e 1.3) 110 2006.1 Desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da excelência.
Pessoas (6.1, 6.2, 6.3 e
8.4)90 164 6.5 Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas.
Processos (7.1 e 8.5) 50 916.7 Otimização dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos processos de apoio.
Clientes (3.1, 3.2 e 8.2) 60 1096.3 Compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e relacionamento com os clientes.
Estratégia e Planejamento (2.1, 2.2) 60 109 6.2 Formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos.
Informação e Conhecimento (5.1, 5.2, 5.3) 60 1096.6 Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional.
Sociedade (4.1, 4.2, e 8.3) 60 1096.4 Incorporação de requisitos sócio-ambientais na estratégia e na cultura da organização.
Fornecedores (7.2 e 8.6) 30 54,56.8 Desenvolvimento e dinamização de redes global de fornecedores e parceiros.
550 1000Total
Fonte: FNQ
59
Questionário
PERFIL DA SUA ORGANIZAÇÃO1) Ramo de atividade:
1 - Industrial 2 - Serviço 3 - Educação 4 - Demais
2) Porte: (Resposta Única) 1 - 500 ou mais funcionários 2 - 100 a 499 funcionários 3 - Menos de 100 funcionários
3) Tipo de Organização: (Resposta Única) 1 - Capital aberto 2 - Capital fechado 3 - Estatal 4 - Outro
4) NOVOS PARADIGMAS - 1ª PARTE (Progresso do questionário = 30%) A seguir há uma série de afirmações (novos paradigmas) que definem o contexto sócio-econômico, ambiental e tecnológico sob o qual as organizações deverão atuar neste começo de século. Expresse o seu grau de concordância com estas afirmações:
5 - Concordo totalmente 4 - Mais concordo que discordo 3 - Não concordo e nem discordo 2 - Mais discordo que concordo 1 - Discordo totalmente
4.1 As turbulências e as descontinuidades vieram para ficar. 4.2 As organizações são sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. 4.3 A sustentabilidade sócio ambiental deve ser entendida como um elemento essencial da estratégia das organizações.
4.4 A vida é um encadeamento de relações. Desenvolver relações de qualidade é fundamental para as organizações. 4.5 Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas, de alta conectividade. 4.6 Os ativos intangíveis, como a marca e reputação, o conhecimento, os relacionamentos têm cada vez mais valor. 4.7 A inovação das organizações é cada vez mais um fator cultural do que atribuição de especialistas. 4.8 O conhecimento humano cresce exponencialmente e tem acesso praticamente universal. 4.9 O aprendizado tornou-se uma função não apenas das escolas, mas também das organizações. Além disto, deve ser contínuo, para toda a vida. 4.10 Na sociedade do conhecimento, as tecnologias da informação e comunicação (TIC) são grandes potencializadoras do intelecto humano.
5) NOVOS PARADIGMAS - 2ª PARTEE agora, avalie o impacto de cada afirmação na gestão da sua organização:
4 - Impacto forte 3 - Impacto moderado 2 - Impacto fraco 1 - Sem impacto
5.1 As turbulências e as descontinuidades vieram para ficar. 5.2 As organizações são sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. 5.3 A sustentabilidade sócio ambiental deve ser entendida como um elemento essencial da estratégia das organizações. 5.4 A vida é um encadeamento de relações. Desenvolver relações de qualidade é fundamental para as organizações.5.5 Há grande efetividade em redes dinâmicas e abertas, de alta conectividade. 5.6 Os ativos intangíveis, como a marca e reputação, o conhecimento, os relacionamentos têm cada vez mais valor. 5.7 A inovação das organizações é cada vez mais um fator cultural do que atribuição de especialistas.
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Questionário
5.8 O conhecimento humano cresce exponencialmente e tem acesso praticamente universal. 5.9 O aprendizado tornou-se uma função não apenas das escolas, mas também das organizações. Além disto, deve ser contínuo, para toda a vida. 5.10 Na sociedade do conhecimento, as tecnologias da informação e comunicação (TIC) são grandes potencializadoras do intelecto humano.
6) MODELO DE GESTÃO - 1ª PARTE (Progresso do questionário = 50%) Considerando a avaliação que fez sobre os novos paradigmas, construa o Modelo de Gestão ideal para o futuro da sua organização indicando, entre as práticas de gestão abaixo listadas: 1 -As 3 mais importantes2 -As 3 seguintes em importância3 -As 3 restantes
6.1 Desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da excelência. 6.2 Formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos. 6.3 Compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e relacionamento com os clientes. 6.4 Incorporação de requisitos sócio-ambientais na estratégia e na cultura da organização. 6.5 Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas. 6.6 Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional. 6.7 Otimização dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos processos de apoio. 6.8 Desenvolvimento e dinamização de rede global de fornecedores e parceiros. 6.9 Gestão das variáveis econômicas e financeiras da organização, buscando a otimização das relações entre risco e retorno.
7) MODELO DE GESTÃO - 2ª PARTEIndique o estágio de desenvolvimento e disseminação de cada prática de gestão em sua organização, considerando os seguintes níveis 1 - Minha organização pode ser considerada benchmark nesta prática2 - Prática bem desenvolvida e disseminada na organização3 - Prática moderadamente desenvolvida e disseminada na organização4 - Prática insuficientemente desenvolvida e pouco disseminada na organização
7.1 Desenvolvimento da governança, de lideranças e da cultura da excelência. 7.2 Formulação e acompanhamento de objetivos, estratégias e planos. 7.3 Compreensão do ambiente, posicionamento no mercado e relacionamento com os clientes. 7.4 Incorporação de requisitos sócio-ambientais na estratégia e na cultura da organização. 7.5 Atração, desenvolvimento, motivação e valorização das pessoas. 7.6 Gestão da imagem, do conhecimento, das informações e do aprendizado organizacional. 7.7 Otimização dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos processos de apoio. 7.8 Desenvolvimento e dinamização de rede global de fornecedores e parceiros. 7.9 Gestão das variáveis econômicas e financeiras da organização, buscando a otimização das relações entre risco e retorno.
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Questionário
8) PERFIL DE LIDERANÇA - 1ª PARTE (Progresso do questionário = 70%) Considerando as avaliações feitas até agora quanto aos novos paradigmas e modelo de gestão, construa o Perfil de Liderança ideal para a sua organização, assinalando: (Resposta Única)
1 - 4 mais importantes 2 - 4 seguintes em importância 3 - 3 restantes
8.1 Conduzir o processo de planejamento, estabelecendo metas para o futuro. 8.2 Delegar responsabilidade pela execução dos planos. 8.3 Exercer controle, comparando os resultados com o planejado, identificando desvios e tomando medidas corretivas. 8.4 Criar uma visão do futuro, definindo uma direção e as estratégias para produzir as mudanças necessárias para atingir esta visão. 8.5 Alinhar as pessoas, comunicar a nova direção, promovendo coalizões entre aqueles que adotam a visão e estão comprometidos com seu sucesso. 8.6 Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direção apesar de grandes obstáculos à mudança. 8.7 Ser um símbolo unificador da organização, encarnar seu sentido, sua razão de ser. 8.8 Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar barreiras àcomunicação, à cooperação criando condições para o trabalho em time. 8.9 Estimular para que novas lideranças brotem das raízes, fazendo emergir o talento e a paixão. 8.10 Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes (mentores). 8.11 Buscar relações de cooperação e confiança com seus pares e com os stakeholders (públicos de relacionamento) da organização.
9) PERFIL DE LIDERANÇA - 2ª PARTEE, finalmente, indique o estágio de desenvolvimento e disseminação dos atributos/ funções abaixo listados, entre os líderes de sua organização:1 - Atributo/ função considerado benchmark2 - Atributo/ função bem desenvolvido e disseminado 3 - Atributo/ função moderadamente desenvolvido e disseminado 4 - Atributo/ função insuficientemente desenvolvido e disseminado (Resposta Única)
9.1 Conduzir o processo de planejamento, estabelecendo metas para o futuro. 9.2 Delegar responsabilidade pela execução dos planos. 9.3 Exercer controle, comparando os resultados com o planejado, identificando desvios e tomando medidas corretivas. 9.4 Criar uma visão do futuro, definindo uma direção e as estratégias para produzir as mudanças necessárias para atingir esta visão. 9.5 Alinhar as pessoas, comunicar a nova direção, promovendo coalizões entre aqueles que adotam a visão e estão comprometidos com seu sucesso. 9.6 Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direção apesar de grandes obstáculos à mudança. 9.7 Ser um símbolo unificador da organização, encarnar seu sentido, sua razão de ser. 9.8 Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar barreiras à comunicação, à cooperação criando condições para o trabalho em time. 9.9 Estimular para que novas lideranças brotem das raízes, fazendo emergir o talento e a paixão. 9.10 Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes (mentores). 9.11 Buscar relações de cooperação e confiança com seus pares e com os stakeholders (públicos de relacionamento) da organização.
10) Se quiser fazer algum comentário utilize o espaço a seguir. (Resposta Aberta)
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