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PESQUISA DE MERCADO: UM ESTUDO SOBRE OSPRINCIPAIS PONTOS FRACOS QUE CAUSAM IMPACTOS AOSCLIENTES REFERENTE AOS SERVIÇOS LOGISTICOS NOTRANSPORTE.

Cintia Rohers Maus ¹

Marcelo da Silva Mello Dockhorn ²

RESUMO

Este estudo concentra-se na área logística, abrangendo a análise do processooperacional como instrumento de apoio a tomada de decisão. A pesquisacaracteriza-se como uma pesquisa de ação, de natureza descritiva, comabordagem quantitativa dos dados. Inicialmente procurou-se identificar osriscos dos processos operacionais, que resultassem na elaboração correta dosprocessos operacionais. Identificando os processos para a operação logísticaadequada as necessidades da organização. Os resultados encontradospermitem a constatação de que a empresa possui um grande potencialoperacional e logístico. Conclui-se que o processo operacional propostomelhorou a qualidade do processo decisório da organização.

Palavras-chave: Planejamento Operacional; processos administrativoslogísticos; Tomada de Decisão.

ABSTRACT

This study focuses on the logistics area, including the analysis of theoperational process as a tool to support decision making. The research ischaracterized as an action research, descriptive in nature, both quantitative anddata. Initially we attempted to identify the risks of operational procedures, whichresulted in the development of correct processes. Identified procedures forproper operation logistics needs of the organization. The results allow theconclusion that the company has a great potential operational and logistics. It isconcluded that the proposed operational process improved the quality ofdecision-making organization.

Key-words: Operational planning, logistical administrative processes; DecisionMaking.

¹Graduanda do curso de administração da Faculdade Dom Alberto.² Orientador da pesquisa, Professor e Coordenador do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto, Mestre em Administração.

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1. Introdução

Este estudo tem o objetivo de mostrar a eficiência dos serviços logísticos

prestados pela empresa NRF Transportes sob o ponto de vista dos clientes

especiais. O estudo foi realizado na empresa N.R.F Transportes Ltda. uma

empresa prestadora de serviços logísticos. A empresa é uma franquia da TNT

Mercúrio, atende 27 cidades do Vale do Rio Pardo. Conta com

aproximadamente 400 clientes especiais onde são efetuadas coletas e

entregas diariamente

O trabalho concentra-se na área de Logística de transporte e tem como

problema de pesquisa a seguinte questão: Quais os principais pontos fracos

que podem causar impactos para os clientes da empresa NRF Transportes?

Para responder ao problema especificado acima, o estudo tem como

objetivo geral analisar avaliar e estudar melhor os clientes da empresa e

aprimorar os processos de comunicações.

Como objetivos específicos destacam-se: Identificar os pontos fracos

que poderão ser melhorados pela empresa e sugerir novos processos de

informações para resolver os problemas dos clientes e oferecer benefícios para

a empresa no pós – vendas, assim buscando mais eficiência nos índices de

entregas, pendências e melhores informações.

Além dos dados acerca da caracterização da empresa o trabalho

também contempla referencial teórico, exposições metodológicas, descrição

dos resultados obtidos através de analises e considerações finais que

constituem as seções seguintes.

2. Referencial teórico

A revisão da literatura tem como principal objetivo a busca por

sustentação teórica por meio de conceitos já estabelecidos de conteúdos

relacionados ao tema. Como o trabalho concentra-se na área de logística, a

revisão da literatura será dividida em três partes, área de logística, área de

informação e serviço ao cliente.

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2.1 O que é Logística

A logística tem o conceito de sua origem ligado às operações militares,

por se tratar de um serviço de apoio e sem o prestigio das batalhas ganhas, os

grupos logísticos militares trabalhavam em silencio, na retaguarda. Desde a

Segunda Guerra Mundial a logística apresentou uma evolução continuada,

sendo considerado um elemento importante na estratégia competitiva das

empresas. Uma empresa tem a necessidade de transportar seus produtos da

fábrica para os depósitos ou as lojas dos clientes, também tem a necessidade

de comprar e armazenar toda a matéria-prima em uma quantidade suficiente

para suprir com as demandas dos produtos fabricados. (Novaes, p.31)

Para Bowersox e Closs (2009, p. 19), a logística é singular: nunca para.

Está ocorrendo em todo o mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana,

durante 52 semanas por ano. Poucas áreas de operações envolvem a

complexidade ou abrangem o escopo geográfico característico da logística.

Segundo Novaes (2007, p. 32), a maioria das empresas surgiu no chão

de fábrica, girando em torno dos poucos materiais fabricados, com o restante

da organização grafitando em torno da manufatura. “Ainda hoje, no Brasil e

mesmo no exterior, se observa o poder que o setor da manufatura desfruta em

muitas indústrias”. Este contexto colabora para que algumas empresas

considerem as atividades logísticas como setor secundário na organização.

Novaes (2007, p. 32) aponta como elemento básico considerado no

processo produtivo é o distanciamento entre a indústria e os mercados

consumidores, de um lado, e as distâncias entre a fábrica e os pontos de

origem das matérias-primas e dos componentes necessários para a produção,

de outro. O sistema logístico, mesmo o mais primitivo agrega um valor de lugar

a produto.

As atividades logísticas por muito tempo foram confundidas com

transporte e armazenagem. No entanto o conceito básico de transporte é

simplesmente deslocar matérias-primas e produtos devidamente acabados

entre distintos pontos geográficos. (Novaes 2007, p. 33)

Bowersox e Closs (2009, p.20), informam que a responsabilidade

operacional da logística esta diretamente relacionada com a disponibilidade de

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matérias-primas, produtos semi acabados e estoques de produtos acabados,

no local onde é requisitados, ao menos custo possível.

Outro fator muito importante passou a fazer parte da cadeia produtiva foi

o valor do tempo, pois o valor monetário dos produtos passou a crescer,

gerando custos financeiros elevados e obrigando ao cumprimento de prazos

mais rígidos. Um exemplo de valor do tempo é o Jornal Diário, pois sua edição

tende a ser feita o mais tarde possível para incorporar as ultimas notícias e

caso o leitor não receber o Jornal logo pela manhã o valor do produto fica

prejudicado. As empresas tem grande preocupação com a busca da satisfação

plena do cliente, que implica a entrega do produto rigorosamente dentro dos

prazos combinados. O fator tempo passou a ser um dos elementos mais

críticos do processo logístico. (Novaes 2007, p. 34)

As exigências que o produto seja deslocado corretamente desde a

origem até o destino dentro dos prazos estabelecidos em contrato, ainda assim

não estariam completas as funções da logística, pois outro elemento

fundamental na cadeia de suprimentos é o fator qualidade. Onde a qualidade

intrínseca do produto é respeitada desde o carregamento ate a entrega no

consumidor final.

Segundo Novaes (2007, p. 34) a logística moderna deve incorporar o

valor de qualidade ao processo, sem o qual resultado final da cadeia de

suprimento passa a ser prejudicado .A rastreabilidade das mercadorias pela

internet permite aos clientes adicionar um elemento de valor a informação.

Como as empresas trabalham com estoques e prazos apertados o

monitoramento das encomendas torna-se importante, pois o cliente pode tomar

medidas corretivas tão logo constate alguma alteração séria no processo.

Bowersox e Closs (2009, p.19), a logística modera é um paradoxo.

Existe desde o inicio da civilização. A implantação das melhores práticas

logísticas torou-se umas das áreas operacionais mais desafiadoras e

interessantes da administração nos setores privado e público.

Para Novaes (2007, p. 34) a Logística Empresarial agrega valor de lugar,

de tempo, de qualidade e de informação a cadeia produtiva e procura eliminar

do processo tudo que acarrete custos e perda de tempo, também envolve a

otimização de recursos, pois se de um lado se busca a excelência de serviços

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e aumento na eficiência, de outro, a competição no mercado obriga a uma

redução contínua nos custos.

Conforme Council of Supply Chain Management Professionals norte-americano

citado por Novaes(2007, p.35).

Logística é o processo de planejar, programar e controlar de maneira

eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços

e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o

ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do

consumidor.

2.2 Objetivo da Logística

De acordo com Bowersox e Closs (2009, p.19), “O objetivo da logística é

tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no

momento em que são desejados”.

2.3 Serviço ao Cliente

O principal valor da logística é atender as exigências dos clientes de

modo eficaz em termos de custos. O serviço ao cliente deve identificar e

priorizar todas as atividades necessárias para atender às exigências logísticas

dos clientes tão bem quanto os concorrentes, ou melhor, que eles. Ao se

estabelecer um programa de serviço ao cliente é importante identificar padrões.

Em programas básicos de serviços ao cliente, o foco normalmente se encontra

nos aspectos operacionais da logística e em garantir que a organização é

capaz de fornecer os sete “certos” a seus clientes: a quantidade certa do

produto certo no momento certo no local certo nas condições certas pelo preço

certo com a informação certa. (Bowersox e Closs 2009, p.23),

2.4 Informação

De acordo com Bowersox e Closs (2009, p.39) a importância da

informação para o desempenho da logística não tem tido o devido destaque.

Essa negligência é fruto da falta de tecnologia adequada para gerar as

informações desejadas. As empresas estão preocupadas em aprofundar a

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comunicação rápida e precisa para melhorar o desempenho logístico. A

tecnologia atual é capaz de atender aos mais exigentes requisitos de

informação. Se desejado pelo cliente a informação pode ser fornecida em

tempo real, as empresas estão aprendendo a utilizar essa tecnologia de

informação para elaborar soluções logísticas únicas e inovadoras. No entanto,

a qualidade da tecnologia utilizada não é acompanhada pela qualidade da

informação. Deficiências na qualidade dos sistemas podem criar inúmeros

problemas operacionais. Como um dos fatores principais são as informações

recebidas onde podem estar incorretas quanto às tendências e aos

acontecimentos, sendo que a maioria da atividade logística ocorre em

antecipação a necessidades futuras.

Para Novaes (2007, p. 67), a informação é talvez, o ingrediente mais

importante na formula de negocio. Pois diariamente são trocadas informações

dos mais variados tipos entre a empresa e seus clientes.

A vantagem do fluxo rápido de informação está diretamente relacionada

com o equilíbrio dos procedimentos de trabalho. Quanto mais eficiente for o

sistema logístico de uma empresa, mais precisas deverão ser as informações.

Sistemas logísticos bem elaborados baseados no tempo, não tem excesso de

estoque para compensar erros operacionais, pois os estoques de segurança

são mantidos em um nível mínimo, informações incorretas e atrasos no

processamento de pedidos podem prejudicar o desempenho da logística.

Conforme Bowersox e Closs (2009, p. 40), a disponibilidade de informação de

boa qualidade, em tempo hábil, é fator-chave para as operações logísticas.

2.5 Transporte

De acordo com Bowersox e Closs (2009, p.23), o transporte é a área

operacional da logística que posiciona geograficamente o estoque da empresa.

As necessidades de transporte podem ser atendidas de três maneiras básicas.

Em primeiro lugar pode-se operar uma frota exclusiva de veículos. Em segundo

lugar, pode-se fazer contratos com empresas de transporte. E em terceiro

lugar, a empresa pode contratar os serviços de várias transportadoras. Esses

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três tipos de transporte são normalmente chamados de privado, contratado e

transporte comum.

2.6 Riscos: Conceito e Definições

Muitas empresas atualmente utilizam a implementação ou o

aprimoramento de controles internos na gestão de riscos, se baseando

principalmente na identificação e mensuração dos riscos empresariais. A

mensuração dos riscos pode ser considerada sob duas abordagens, a

qualitativa e a quantitativa. Nas duas formas, a mensuração é definida partindo

do conhecimento das variáveis frequência (probabilidade de ocorrência) e

severidade. (impacto financeiro), associadas aos eventos de perdas que são

identificados nos processos das empresas (TRAPP, 2004).

Segundo o autor, utilizando-se da abordagem qualitativa, o nível de risco é

avaliado a partir da atribuição de critérios de classificação: à frequência e a

severidade. Já pela abordagem quantitativa, o risco é avaliado através de

modelos probabilísticos.

De acordo com o COSO (2004, p. 16), “o risco é representado pela

possibilidade de que um evento ocorrerá e afetará negativamente a realização

dos objetivos da empresa”. Paxson e Wood (1998, p. 159), explicam que risco

pode simplesmente ser definido como “exposição à mudança. É a

probabilidade de que algum evento futuro ou um conjunto de eventos ocorra”.

Desse modo, “a análise do risco envolve a identificação de mudanças

potenciais adversas e do impacto esperado como resultado na organização”.

Essa relação entre risco e incerteza é compreendida quando afirmamos que

risco é a possibilidade, a chance, a probabilidade de ocorrer um evento

indesejável e desagradável, como por exemplo, um acidente, que impacta

diretamente a organização (TRAPP, 2004). Contudo, existem diferentes tipos

de riscos que podem impactar uma organização, como se observa a seguir.

2.7 Categorias de Riscos

Estudos recentes buscam identificar os diferentes tipos de riscos que

afetam as organizações no mercado de capitais. No entanto, não há consenso

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sobre a categorização dos riscos que possam fundamentar as estruturas de

controles internos (BEUREN e ZONATTO, 2010). Trapp (2004) explica que na

classificação dos riscos são encontradas várias tipologias, sendo que essa

segregação por classes leva em consideração as diferenças existentes tanto

na causa das perdas como nos seus efeitos para as organizações. Também é

comum a utilização de subclassificações dentro de cada categoria, o que acaba

auxiliando o processo de gerenciamento de riscos corporativos. Deste modo,

para a realização deste estudo, utilizam-se das tipificações de riscos propostas

por Beuren e Zonatto (2010), bem como as subclassificações de riscos

operacionais apresentadas por Trapp (2004). De acordo com Beuren e Zonatto

(2010, p. 5), são sete as categorias de riscos mais comuns evidenciadas por

empresas brasileiras: riscos estratégicos; riscos de mercado; riscos de crédito;

riscos de liquidez; riscos legais; riscos de imagem; e, riscos operacionais.

Deste modo, tendo em vista que o estudo proposto aborda

especificamente a gestão de riscos operacionais, destacam-se na sequencia,

as subclassificações deste tipo de risco, de acordo com a abordagem proposta

por Trapp (2004).

2.8 Gerenciamento de Riscos Operacionais

Os riscos operacionais apresentam-se sob as mais variadas formas,

tomando-se necessário saber como administrá-los e até que ponto aceitá-los.

Segundo Trapp (2004), para decidir como os riscos operacionais podem

ser sustentados, é preciso levar em consideração a frequência que

determinado evento ocorre e o total de perdas que ele provoca.

Neste sentido Jorion (1997) explica que o gerenciamento de riscos pode

ser entendido como o processo onde as diversas exposições ao risco são

identificadas, mensuradas e controladas. Em relação ao gerenciamento do

risco operacional propriamente dito, percebe-se que por meio deste torna-se

possível se adquirir alguns benefícios, tais como o uso eficiente de capital,

melhorias da eficiência operacional, evitando-se perdas. De acordo com Trapp

(2004), o risco operacional pode ser dividido em duas categorias: as de

natureza interna e as de natureza externa à organização. Os eventos de

natureza interna estão associados à deficiência nos controles internos,

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principalmente decorrentes de falhas em pessoas, processos e tecnologia. Já

os eventos de natureza externa estão associados a eventos que não são

controláveis, e sim gerenciáveis, como o risco de escolher uma estratégia que

não condiz com os fatores ambientais, como política, regulamentos, sociedade,

entre outros. O Quadro apresenta a subclassificação dos riscos operacionais

propostos por Trapp (2004).

3. Metodologia

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A definição do método é uma das etapas mais importante em uma

pesquisa. O método a ser adotado depende da natureza do estudo a ser

realizado e do problema proposto. A primeira fase do trabalho visa aprofundar

os estudos em relação ao tema pesquisado e a segunda fase foi o

levantamento de dados para a análise proposta.

Para um desenvolvimento do estudo precisam ser escritos na

metodologia do projeto. Assim a metodologia será apresentada, informando –

se: O tipo de pesquisa, os procedimentos, a abordagem do problema e aos

instrumentos de pesquisa. Para finalizar o estudo alguns procedimentos de

pesquisa serão adotados: A pesquisa bibliográfica é útil para o levantamento e

analise do que se produziu cientificamente sobre o assunto escolhido.

Nesse sentido as concepções teóricas de NOVAES (2007),

BOWERSOX E GLOSS (2009), CHIAVENATO (2006), KOTLER (1995),

SHAPIRO (2001), são referencias que subsidiarão as analises,

complementando os procedimentos, usa-se a pesquisa documental porque se

precisa de documentos copilados e organizados da empresa para dar

andamento a pesquisa. Importante enfatizar que a abordagem dos problemas

será quantitativa.

4. Descrição dos dados e análise dos resultados

A seguir será elaborada a análise dos resultados obtidos através da

tabulação dos dados coletados pela pesquisa que fora aplicada na empresa

NRF transportes. Após a seleção da amostra da pesquisa e a identificação do

riscos, procurou-se identificar todos os tipos de erros encontrados nos

processos operacionais. O impacto causado por estes erros está diretamente

relacionado aos diferentes tipos de riscos que a organização está exposta.

5. Análise dos Riscos Operacionais

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Inicialmente buscou-se identificar a quantidade e os tipos de eventos

(erros) existentes que afetaram a organização e a classificação dos mesmos

em duas categorias: Riscos Internos e Riscos Externos.

Após a classificação dos erros que impactaram no processo operacional,

procurou-se identificar a relação destes erros, com as categorias de riscos

operacionais. Os resultados da pesquisa são apresentados a seguir onde

destaca-se cinco principais riscos que impactam nas eficiências e prejudicam

os clientes.

A análise é dividida em seções como relação das principais não

conformidades, classificação da analise e os fatores que necessitam de

melhorias segundo as informações coletadas na pesquisa.

Tabela 1 – Análise de Riscos e Classificação

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Conforme planilha acima de 43 riscos analisados durante dois meses do

ano de 2011 destaca-se cinco tópicos mais relevantes e que causam maiores

impactos e prejudicam diretamente os clientes.

Gráfico 1 – Frequência de Não Conformidades

Identificou-se atraso na chegada do carro da linha POA-SCS, onde o

carro tem previsão de sair de Porto Alegre com destino a Santa Cruz do Sul

aproximadamente às 04h00min, previsão de chegar às 06h30min, caso atrasar

pode prejudicar o processo de descarga e as entregas do dia. Este risco

depende da empresa, classifica-se como Risco Interno gerado por pessoas e

Amostra total - 17 observações

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sistemas e também risco externo gerado por problemas físicos. Verifica-se que

este risco ocorre aproximadamente três vezes ao mês. Conforme Frequência

especificada no gráfico acima indica-se 17,6% do índice de não conformidades.

Verifica-se que há atrasos nas entregas, devido ao atraso no embarque

na filial origem, atraso nos reembarques, problemas na operação da filial

destino, problemas de acesso e trânsito interrompido devido ao mau tempo,

pendências e reembarques incorretos. Este risco depende da empresa devido

ao Risco Interno gerado pelas pessoas e o sistema. E não depende da

empresa, pois pode ser classificado como risco externo gerado por problemas

físicos. Verifica-se que este risco ocorre mais de quatro vezes ao mês.

Conforme Frequência especificada no gráfico acima indica-se 23,5% do índice

de não conformidades.

Verificou-se que baixar erroneamente as entregas, ocorre devido à falta

de atenção da frota (motorista e auxiliar), erro de códigos, erros de digitação

pelo setor de expedição, acumulo de atividades, falta de treinamento. Este

risco depende da empresa classificado como risco interno gerado por pessoas.

Verifica-se que ocorre aproximadamente três vezes ao mês. Verifica-se que

este risco ocorre mais de quatro vezes ao mês. Conforme Frequência

especificada no gráfico acima indica-se 17,6% do índice de não conformidades.

Identificou-se que passar informações erradas aos clientes, os

colaboradores do setor administrativo devem atentar e sempre passar aos

clientes informações certas e concretas, pois é a base das informações que

poderá ocorrer negociação de valores e prazos de entregas. Este risco

depende da empresa devido ao Risco Interno gerado pelas pessoas, sistema e

processos. Verifiquei que este risco ocorre mais de quatro vezes ao mês.

Conforme Frequência especificada no gráfico acima indica-se 23,5% do índice

de não conformidades.

Identificou-se que não informar o operacional sobre a dimensão dos

volumes, ocorre quando o atendente que receber a coleta e não informar ao

operacional as dimensões dos volumes, o carro que irá coletar os volumes

pode ser pequeno e acarretar em atrasos nas coletas, pois outro carro devera

ser deslocado. Este risco depende da empresa devido ao Risco Interno gerado

pelas pessoas. Verifiquei que este risco ocorre três vezes ao mês. Conforme

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Frequência especificada no gráfico acima indica-se 17,6% do índice de não

conformidades.

6. Considerações Finais

Este estudo objetivou analisar os procedimentos operacionais da

empresa NRF Transporte, identificando as Não Conformidades que ocasionam

riscos ao processo operacional. A metodologia utilizada na pesquisa foi

caracterizada como um estudo de caso, de natureza exploratória, com

abordagem quantitativa dos dados. Inicialmente procurou-se identificar na

literatura, a fundamentação teórica necessária a suportar a abordagem

preterida no estudo. A seguir, foram realizadas a coleta e análise dos dados. A

amostra analisada no estudo completou no setor operacional, atendimento ao

cliente, vendas e administrativo. Foram analisados os procedimentos nos

setores no período compreendido entre 2011. Os resultados encontrados

indicam que a empresa está exposta a riscos operacionais. Em relação aos

tipos de riscos operacionais a que a empresa está exposta, identificaram-se

todas as categorias de riscos apresentadas por Trapp (2004), ou seja, os riscos

de pessoas, riscos de processos, riscos de sistema, riscos de eventos externos

e físicos.

Quais os principais pontos fracos que podem causar impactos para os

clientes da empresa NRF Transportes? Para responder o problema da

pesquisa, identificou que os riscos mais frequentes se enquadram na categoria

de Ricos de Pessoas, proposto por TRAPP 2004. Devido às falhas

mencionadas acima sugere-se que seja adotada ações corretivas, como maior

capacitação dos colaboradores, reciclagem de treinamentos.

Conclui-se que é possível reduzir tais riscos, mediante o

desenvolvimento de ações que proporcionem a melhoria no ambiente de

controle interno das organizações. Como recomendação a estudos futuros,

sugere-se a: i) reaplicação da pesquisa em 2014, a fim de verificar se a

empresa continua exposta aos riscos encontrados; e, ii) analisar os tipos de

riscos que independem da empresa, porém que interferem diretamente no

resultado da mesma, a fim de se identificar se há como mitigar estes riscos.

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7. REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da Administração: O Essencial emTeoria Geral da Administração. São Paulo: Elsevier, 2006.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: A Edição do Novo Milênio. 7ed. São Paulo: Prentice Hall, 1995.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing: Para Micro e PequenaEmpresa. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2001.

MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2 ed. São Paulo:Saraiva, 2005.

MOTTA, Fernando C. P. Teoria Geral da Administração: Uma Introdução. 22ed. São Paulo: Pioneira, 2001.

SHAPIRO, Ben. Invista nas contas estratégicas. In: JÚLIO, Carlos Alberto;SALIBI NETO, José (Orgs.). Marketing e Vendas: Autores e conceitosimprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2001.

TRAPP, A. C. G. Estudo da avaliação e gerenciamento do riscooperacional de instituições financeiras no Brasil: análise de caso de umainstituição financeira de grande porte. 2004. 126f.

BOWERSOX Donald, CLOSS David. Logística Empresarial: O processo deIntegração da Cadeia de Suprimentos. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

NOVAES, Antonio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia deDistribuição. 3. Ed. Rio e Janeiro: Elsevier, 2007.

COSO – COMMITTEE OF OSPONSORING ORGANIZATIONS OF THETREADWAY COMISSIOM: enterprise risk management: Integratedframework. New York AICPA, 2004.