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Mariana Camargos de Alencar Faculdades Ibmec

Belo Horizonte/MG maricamargos@yahoo.com.br

O atendimento ao cliente como forma de fidelização

1- INTRODUÇÃO

O marketing moderno é uma batalha pela fidelidade do cliente. Hoje em dia, com a

alta transformação dos mercados e a grande disponibilização de informações, é cada vez

mais difícil manter um cliente fiel à marca de determinado produto ou a uma prestação de

serviço, especialmente se esta não for feita com alta presteza e confiabilidade. Prestar um

serviço de qualidade é hoje fator de competição. É muito mais difícil ganhar um novo

cliente do que manter um já existente. “O custo de aquisição de um novo cliente é cinco

vezes maior que o da retenção dos já existentes”.(Heskett, p. 68)

Como podemos, então, manter um alto padrão de atendimento, fazendo com que o

cliente defina-se pelo melhor serviço e não pelo preço a ser pago pelo produto ou serviço?

Por que dar atenção à fidelidade do cliente? Que benefícios uma organização tem ao

manter seus clientes fiéis a sua marca? Essas são algumas indagações que motivaram este

estudo, além de acreditarmos que atualmente muitas organizações ainda não perceberam

como o atendimento ao cliente é um diferencial competitivo e como isso influi diretamente

no resultado financeiro da organização e na fatia de mercado que ela possui.

Este estudo é importante por alertar os prestadores de serviços sobre alguns fatores

críticos para o sucesso do atendimento ao cliente e, conseqüentemente, para a sua

fidelização. Abordamos nesse trabalho alguns dos pontos que julgamos mais importantes,

mesmo sabendo que existem muitos outros fatores que influenciam a excelência do

atendimento.

O objetivo geral desse estudo é avaliar os fatores que influenciam o bom

atendimento ao cliente e, conseqüentemente, a sua fidelização. Os objetivos específicos

são: descrever a atual estrutura do mercado de serviços, especificar as ferramentas e

estratégias de fidelização e buscar fatores de agregação de valor à prestação de serviços. A

metodologia que iremos usar será a pesquisa bibliográfica, que tem por finalidade levantar

e analisar as contribuições de vários autores para o assunto abordado.

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O atendimento ao cliente como forma de fidelização é a maneira que buscamos

para garantir a lucratividade da empresa e a fatia de mercado desejada, considerando a alta

competitividade dos dias atuais.

2- REFERENCIAL TEÓRICO

2.1- O mercado atual e suas percepções de atendimento

As organizações não podem mais deixar que se perpetue a idéia de que atendimento

a clientes se resume apenas a oferecer produtos de boa qualidade. Muito menos que isso se

limite a conceber um serviço de atendimento relativo às necessidades dos clientes. Para

oferecer um atendimento com excelência, num ambiente de negócios cada vez mais

globalizado, é fundamental perceber a importância dos clientes para a sobrevivência da

empresa, bem como conhecer os valores que esperam obter dela. É preciso estar pronto

para conhecê-los profundamente e, assim, encantá-los.

Cobra (2001) ressalta tal importância, enfatizando que esse cenário exige que as

empresas, principalmente as de serviços, acompanhem a evolução tecnológica e o novo

perfil dos clientes para, assim, conhecê-los e atender suas necessidades, seus desejos e suas

fantasias.

Os padrões de atendimento do passado não reservam mais resultados excelentes

para as organizações atuais.A falta de consciência de que o cliente procura por valor e de

que ele é o bem mais precioso de qualquer atividade empresarial como diz LeBoeuf (1996,

p. 13) “os clientes são os maiores ativos da empresa, pois sem eles, a empresa não existe”,

impede muitas organizações de se firmarem e sobreviverem no mercado cada vez mais

competitivo e dinâmico de hoje. Com a abertura da economia, as empresas atuais não

podem definir seus produtos e serviços com base nos clientes locais, pois hoje os clientes

estão em toda parte, sempre em busca do que há de melhor no mercado. Podemos

considerar, então, a perspectiva de Cobra (2001, p.6) ao afirmar que “a globalização da

economia trouxe para as empresas a oportunidade de ampliar sua base de negócios em

dimensão internacional, mas, de outra parte, isto intensificou a concorrência em todos os

mercados”.

A maioria das empresas que estão no mercado há mais tempo partem do

pressuposto de que as mudanças no mercado, na tecnologia, nos produtos e nas opiniões

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são muito lentas. E talvez por isso não se esforcem para acompanhar o mercado, julgando

muitas vezes que, pelo fato de estarem atuando há mais tempo em certo segmento, detêm o

poder de mudar o comportamento do consumidor de acordo com as ações que tomam e

com os objetivos que propõem para elas mesmas, conforme McKenna (1992). Com isso,

deixam a desejar na forma como prestam atendimento ao cliente, uma vez que entendem

que o cliente precisa mais delas do que elas do cliente, para sobreviver. Brown (2001) diz

que, no passado, muitas empresas consideravam que seus produtos ou serviços eram tão

superiores que os clientes simplesmente voltariam continuamente por causa disso. Desta

forma, poderíamos perceber uma certa acomodação das organizações para atingir níveis de

satisfação elevados, os clientes não teriam interesse em adquirir produtos ou serviços desta

forma e optariam por aquela empresa que lhe apresentasse o menor preço. Não se

importando com o nível de atendimento dado.)

“Para sobreviver em mercados dinâmicos, as empresas precisam estabelecer

estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas no mercado. Tem que construir alicerces fortes que não sejam derrubados pelas tempestades. E isso não será feito concentrando-se em promoções e anúncios (...) elas precisam conhecer a estrutura do mercado.(...) Clientes e outros influenciam as mudanças nos produtos e serviços através da participação nessas relações.”(McKenna, 1992, p.48)

Brown (2001) apresenta a empresa inteligente para o mercado, esta empresa

reconhece que o atendimento ao cliente é a cara que a empresa apresenta para o mercado.

A empresa elabora um atendimento em que o cliente tenha com ela um contato positivo e

consistente em cada ponto. Além de aumentar o nível de atendimento, muitas empresas

estão desenvolvendo um sistema de atendimento disposto em várias camadas, com um

atendimento de nível básico para clientes usuais, o qual vai aumentando de acordo com o

valor do cliente para a organização.

Segundo McKenna (1992), os consumidores definem uma hierarquia de valores,

desejos e necessidades com base em dados empíricos, opiniões, propaganda de boca e

experiências anteriores e usam essas informações para tomar decisões. Entender a

personalidade de seus clientes e, a partir daí, traçar estratégias de posicionamento seria

uma das formas de as empresas atingirem um público alvo e atuarem de modo a atender às

expectativas mínimas dos clientes, dando início ao processo de busca por clientes fiéis e

satisfeitos.

Pode-se dizer que, muitas vezes por falta de opção, o cliente define sua compra pelo

menor preço, por não encontrar serviço adequado ao preço que paga. É nessa porção do

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mercado, a de clientes insatisfeitos e desapontados, que se pode conseguir atrair para

dentro da empresa clientes que irão mudar seus conceitos de atendimento e que irão fazer o

trabalho de verdadeiros vendedores da organização, como cita Brown (2001, p. 56) “(...)

clientes que são propagandas ambulantes para a empresa, elogiando e recomendando-a

para outros”, simplesmente pelo fato de terem tido suas expectativas superadas e por

sentirem maior confiança na hora de adquirir o produto ou serviço. O atendimento com

excelência incrementa o marketing, porque motiva os clientes a difundirem bons

comentários sobre os serviços e negócios a outros clientes potenciais. O mau atendimento

ao cliente pode custar caro à organização, já o bom não tem preço. A vivência total do

cliente é, hoje, a fronteira competitiva, e uma maneira de superar suas expectativas é

oferecer uma garantia de 100% de satisfação. Isso significa comprometer-se a fazer tudo

certo, até mesmo as pequenas coisas.

De acordo com Brown (2001), os melhores avanços do atendimento ao cliente

derivam de ouvir o que ele tem a dizer, e de suprir suas necessidades. Para determinar os

níveis de atendimento, uma organização precisa acertar como vai fazê-lo e o que é

importante para os seus clientes.

Para Brown, o atendimento ao cliente possui três estágios, que são definidos como:

Estágio I: Aquisição de clientes

Estágio II: Retenção de clientes

Estágio III: Atendimento estratégico ao cliente

O autor define que o estágio em que uma empresa opera tem um impacto

significativo na maneira como ela trata os clientes. Quando uma empresa está na fase de

aquisição de clientes, ela tem como enfoque a construção de uma base de clientes; na. fase

de retenção, seu enfoque muda para a maximização do relacionamento com cliente; na

última fase, a fase de atendimento estratégico ao cliente, a empresa seleciona clientes

potenciais para ela, clientes que trazem lucro e gera com eles uma relação de dependência

empresa-cliente. Heskett (2001, p.66) diz que “a qualidade da participação no mercado,

definida basicamente em termos da parcela de clientes fiéis atendidos, está se tornando a

meta principal, em lugar de se possuir apenas a maior participação no mercado." Disso

podemos entender que o mercado hoje está mais voltado para a parcela de clientes fiéis que

atende do que apenas para a porção de mercado que possui. O mercado hoje não só está

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dando mais atenção ao que os clientes têm demandado, como também tem definido quais

são os seus clientes mais rentáveis. Ao adotar a tese de que alguns clientes nunca estão

certos (Heskett,2002), pode dar atenção àqueles que são o motivo de a organização existir,

já que não existe organização sem clientes Brown(2001).

O exemplo abaixo mostra como um banco decidiu focar mais nos clientes rentáveis,

mesmo sendo eles em menor número. “ Swedbank, descobriu que 80% dos seus clientes não eram rentáveis. Eles estavam

muito satisfeitos com os serviços que o banco lhes prestava. Por outro lado, os 20% dos clientes que proporcionavam ao banco mais de 100% de lucro encontravam-se uniformemente insatisfeitos com o serviço prestado. Assim sendo, o banco pôs-se a investir quase todo o novo capital em melhorias para os clientes rentáveis. Perdeu alguns clientes no processo, e viu seu lucro começar a crescer.”( Heskett, 2002 p. 77)

Esse exemplo ilustra a teoria dos 20/80, que diz que 20% dos seus clientes trazem

80% de renda para a empresa, e 80% dos clientes trazem apenas 20% de renda (Heskett,

2001). Podemos perceber ainda que muitas vezes a percepção que temos quando vamos ao

encontro do serviço é exatamente igual àquela que temos da pessoa que está nos

atendendo, “contudo invariavelmente, julgaremos a revendedora por nossa avaliação do

primeiro indivíduo” Mahfood (1994 p.6).

“O empregado feliz, com um rosto brilhante e um sorriso expansivo dará aos seus

clientes algo mais: confiança no compromisso da empresa de fazê-lo feliz também”.(Mahfood 1994, p.9)

Percebemos, então, que as organizações hoje devem estar atentas a todas as partes

que compõem o atendimento ao cliente, pois, na era dos serviços, o que irá nos diferenciar

dos nossos concorrentes é a maneira como enxergamos e tratamos nossos clientes dentro e

fora da organização.

2.2 Fidelidade e Satisfação

Neste tópico falaremos um pouco sobre a relação entre fidelidade e satisfação e

sobre como esses dois fatores influenciam a decisão do consumidor. “Os modelos atuais de

satisfação têm como base o modelo das expectativas que pode chegar até ao nível de

‘encantar o Cliente’”. (Monti, 2001)

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De acordo com Almeida (1995, p.121), satisfação é igual a percepção sobre

expectativa - a satisfação do cliente é uma relação entre o que ele viu (percebeu) e o que

ele esperava ver (expectativa).

O autor tira alguma

expectativa, maior a possib

maior a percepção (positi

satisfeito.

Gianesi (1994, p.82

expectativa do cliente: a C

clientes recebem de terceiro

Experiência Anterior, que,

torna mais exigente; a Nece

de expectativas, já que é vis

serviço; e a Comunicação

quando anuncia um produ

demonstrado na figura abaix

Figura 1 – Fatores que influ

Fonte: Gianesi ,1994, p.82

Comunicação Boca a Boca

NecessidadePessoais

Vimos, então, que a

relação ao serviço, depend

intenção de compra.

Agora iremos abord

Segundo Kotler (1998), p

Satisfação = Percepção_

Expectativa

s conclusões com relação à fórmula acima: Quanto maior a

ilidade de o cliente se frustrar, de ficar insatisfeito; Quanto

va) do cliente, maior também a possibilidade de ele ficar

) explica que existem quatro fatores que podem influenciar a

omunicação Boca a Boca, que são recomendações que os

s, de outros clientes que já receberam o serviço, ou de outros; a

pelo fato de o cliente ter conhecimento prévio do serviço, o

ssidade Pessoal, que pode ser considerada o principal formador

ando a atender a essas necessidades que os clientes procuram o

Externa, que é proveniente do próprio prestador de serviço,

to ou serviço, aumentando a expectativa do cliente, como

o.

enciam a expectativa do Cliente

Comunicação Externa

s Expectativa do

Cliente

Experiência Anterior

expectativa pode elevar ou diminuir a satisfação do cliente com

endo do fator que serviu de base para ele construir a sua

ar a percepção e os fatores que influenciam sua formação.

ercepção é o processo pelo qual as pessoas selecionam,

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organizam e interpretam informações para formarem uma imagem significativa do mundo.

Os dois fatores que influenciam sua percepção são, conforme Gianesi (1994, p.86) a

Prestação de Serviço, que é formada por cada momento em que o cliente entra em contato

com qualquer aspecto da empresa fornecedora de serviços; à seqüência de todos esses

momentos dá-se o nome de ciclo de serviços, e pode-se dizer que os primeiros e os últimos

são geralmente críticos para a percepção do cliente. A Comunicação Transmitida aos

Clientes, que pode modificar sua percepção, pois muitas vezes os clientes não estão cientes

de tudo o que acontece no sistema de operações (backroom) para que eles possam ser

servidos.

Podemos observar, através da análise desses autores, que a satisfação do cliente está

diretamente relacionada com a percepção que ele tem do serviço e é inversamente

proporcional à expectativa. Trabalhar a expectativa do cliente, portanto, é uma das

maneiras de se atingir um nível de satisfação desejável, para que o cliente tenha a

possibilidade de se tornar fiel à organização, embora esse, provavelmente, não seja o

caminho mais fácil, uma vez que a expectativa é criada pelos vários fatores anteriormente

descritos..

Reconhecendo que a alta satisfação leva a um alto nível de fidelidade, muitas

empresas, segundo Kotler (2000), estão buscando conquistar a satisfação total do cliente.

Segundo Gianesi (1994, p.72) “outro efeito positivo da satisfação do consumidor é a

possibilidade de recomendação do serviço a outros consumidores, reduzindo o risco

percebido por consumidores potenciais”. Oliver apud Brown (2001, p.53) assim conceitua

fidelidade: “Um compromisso forte em recomprar ou repatrocinar um produto ou serviço

preferido consistentemente no futuro, apesar das influências circunstanciais e tentativas de

marketing, que podem acarretar um comportamento de troca”. Esse autor ainda diz que a

fidelidade é criada quando o cliente se torna um defensor da organização sem incentivos

para tal e também que a fidelidade pode ser alcançada, se ambas as partes puderem

perceber os benefícios - os dois pólos devem ser atraídos entre si. “A fidelidade mútua e a

confiança devem ser conquistadas gradual e seletivamente”.(Brown, 2001, p.54)

Se a empresa não compreender por que o cliente compra sua marca, poderá

futuramente enfrentar um novo concorrente que identifique melhor essas variáveis e que

ofereça um maior valor pela percepção do cliente. A lógica é simples: o cliente só se

mantém fiel a uma marca enquanto isso lhe for conveniente. Uma estratégia de preço baixo

também não impede que futuros concorrentes entrem no mercado como organizações mais

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enxutas, adotando novas tecnologias e processos, e que, com uma estratégia agressiva,

roubem seus clientes mais valiosos.

“Fidelizar está associado à comodidade. Um cliente torna-se fiel porque é

confortável para ele, naquele momento de decisão de compra, ser fiel àquela marca ou

àquele fornecedor”.(Simonassi, 2004) De acordo com a autora, para fidelizar um cliente é

importante investir na sua sensação de conforto e comodidade, fazendo com que ele sinta-

se confortável em ser seu cliente.

Diz-se normalmente que clientes satisfeitos têm maior chance de ser um cliente fiel,

pois sua satisfação está ligada ao nível de atendimento recebido: estando satisfeitos, voltam

sempre à organização, buscando ser bem atendidos, pois percebem o valor do seu dinheiro

para ela. De acordo com Brown (2001), existe uma forte correlação entre a satisfação do

cliente e sua retenção. Um estudo recente determinou que 95% dos clientes que classificam

o serviço como “excelente” compram novamente. No entanto, Heskett (2002) diz que não

há uma relação constante entre a satisfação dos clientes e a sua fidelidade. Nem sempre o

que satisfaz os clientes são os mesmos elementos que engendram fidelidade. A partir

dessas afirmações, podemos concluir que o que os clientes valorizam nem sempre os

aproxima da organização.

Kotler (2000) descreve com clareza o perfil do cliente satisfeito, atribuindo a ele os

seguintes aspectos: permanece fiel por mais tempo; compra mais à medida que a empresa

lança novos produtos ou aperfeiçoa os já existentes; fala favoravelmente da empresa e dos

seus produtos; dá menos atenção a marcas e propagandas concorrentes e é menos sensível

a preço; oferece idéias sobre produtos ou serviços à empresa; custa menos para ser

atendido do que novos clientes, uma vez que com ele as transações já são rotinizadas. Por

isso é importante que as organizações se capacitem para que possam garantir a preferência

dos consumidores por utilizar seus serviços e produtos.

Um cliente satisfeito normalmente mantém com a empresa um relacionamento

saudável, de longa duração, em que ele e a empresa são beneficiados. Já um cliente

insatisfeito toma alguma ação púbica, busca reparação diretamente com o fornecedor, toma

alguma ação legal para reparação, reclama em instituições privadas, toma alguma ação

privada, pára de comprar na empresa ou boicota o fornecedor. Mas pode ocorrer também

que não tome nenhuma ação, comece a formar uma imagem ruim da organização, que o

fará tomar alguma ação na próxima oportunidade em que não for satisfeito (Almeida,

1995).

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Preocupado com a questão, Kotler (2000) ainda diz que os clientes atualmente são

mais difíceis de ser satisfeitos. São mais inteligentes, mais conscientes dos preços, mais

exigentes, perdoam menos e são mais abordados pela concorrência e por ofertas iguais ou

melhores. Se o cliente está satisfeito, o autor acredita que a retenção automaticamente

acontecerá.

Gráfico 1 - Intenções de recompra dos clientes sob várias condições.

95

70

46

37

82

54

19

9

Reclamações resolvidas rapidamente

Reclamações resolvidas

Reclamações não-resolvidas

Não se queixamQueixas maiores(prejuízo de mais deUS$100)

Queixas menores(prejuízo de US$1 a 5)

Porcentagem dos clientes que voltarão a comprar da sua empresa

Fonte: US Office of consumer Affairs, Consumer Handling in America apud Heskett (2002, p.221)

Um outro fator considerado importante para a fidelização dos clientes seria a

satisfação interna dos funcionários. Existe uma proximidade entre as medidas de satisfação

de clientes e funcionários. “Em determinados negócios, verifica-se uma ligação tão imediata entre a satisfação de

clientes e funcionários, por exemplo, que pode ser suficiente medir uma ou outra. (...) para prever a satisfação futura do cliente, é crucial medir a satisfação do funcionário no presente”. (Heskett, 2002, p.229)

O que podemos perceber quando estamos diante de algum serviço é que a maneira

como os funcionários nos recebem tem íntima ligação com a maneira como ele se sente em

relação à organização - “empregado feliz, com um rosto brilhante e um sorriso expansivo

dará a seus clientes algo mais: confiança no compromisso da empresa”. ( Mahfood,1994

p.9) Quando somos recebidos de maneira cortês, amigável e satisfatória por um

funcionário de uma loja, podemos perceber a sua vontade de nos fazer sentir bem, para que

tenhamos a melhor percepção possível do seu trabalho e do que ele pode nos oferecer -

“não há dúvida de que o objetivo total da satisfação dos clientes é alcançado por meio de

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funcionários satisfeitos”.(Heskket,2002, p.110) Dificilmente um funcionário insatisfeito

poderá prestar um serviço satisfatório ao cliente. “Visto que os encontros de serviço repetidamente positivos acarretam um nível de

satisfação que promove a fidelidade dos funcionários, as possibilidades de alavancar tanto a eficácia do trabalho como a satisfação dos clientes torna-se significativas” (Heskett, 2002, p. 112)

Tabela 1 - Relações entre satisfação dos clientes e funcionários

Organização Negócio Tipo de Funcionário

Conclusão

MCI Communications

Comunicação Telefônica

Funcionários da central de atendimento

Relação significativa dos funcionários, satisfação dos clientes e intenção destes de continuar utilizando os serviços. ++

Chick-Fil-A Serviços Alimentícios

Funcionários de restaurantes

78% dos restaurantes com satisfação dos clientes acima da média têm satisfação dos funcionários acima da média. +

Banco do Centro Financeiro da Europa Ocidental

Banco Funcionários de agências bancárias

Relação significativa entre satisfação dos funcionários e satisfação dos clientes. ++=

Grande empresa americana de serviços de viagem

Serviços de Viagem

Funcionários de Filiais

Relação significativa entre satisfação dos funcionários e satisfação dos clientes. ++=

Merry Maids, subsidiária da The ServiceMaster Company

Serviços de Limpeza

Prestadores de serviços de limpeza

Aumento de 1% na satisfação dos funcionários = aumento de 0,5% em sua dedicação = aumento de 0,22% na satisfação dos clientes.+

Rank Xerox Maquinaria de escritório

Funcionários da central de atendimento

Relação significativa entre satisfação dos funcionários e satisfação dos clientes. ++=

Fonte: Heskett, 2002, p.112

Legenda: + Baseado em dados coletados internamente pela organização. ++ Onde utiliza a palavra “significativo” indica uma correlação de 99% entre satisfação dos funcionários e a dos clientes.

Analisando a tabela, percebemos como é significativa a relação entre funcionários e

clientes satisfeitos em uma organização.Vimos que, em cada ramo de negócio diferente, a

satisfação do funcionário influi consideravelmente no retorno do cliente e na sua

satisfação. Por isso são importantes o treinamento do funcionário e seu o alinhamento com

os objetivos da empresa.

19

Além de funcionários satisfeitos, um outro fator importante é a questão da

permanência dos funcionários na empresa (continuidade dos funcionários dentro da

empresa), pois com a longevidade vem a experiência. E isso gera credibilidade e confiança

no usuário.

“Quanto mais tempo uma organização puder manter um empregado, melhor a chance

de manter elevados padrões de serviço. (...) A forma de elevar o grau de compromisso com o serviço entre seus empregados é estabelecer um elo direto entre a satisfação dos clientes e o pacote de compensação de seu empregado” (Mahfood, 1994, p.7)

Oferecer recompensas e reconhecimento aos funcionários por terem realizado uma

boa prática aumenta as chances de eles se empenharem mais no momento do atendimento.

“Os relacionamentos são fomentados pelos incentivos adequados ao bom atendimento (...)

o reconhecimento apropriado também são de grande utilidade”.(Heskett, 2002, p.114) O

autor diz que incentivos e recompensas podem estimular os funcionários a se apropriarem

dos problemas dos clientes. O que ocorre quando se tem funcionários satisfeitos e

dedicados é chamado de espelho da satisfação - o funcionário satisfeito promove a

satisfação do cliente, e a satisfação do cliente anima o funcionário a continuar a trabalhar

de maneira entusiasmada e satisfatória.

FIGURA 2 - O “espelho da satisfação”

Mais compras repetidas Maior familiaridade com as necessidades do cliente e como satisfazê-las Tendências mais acentuadas a queixar-se de erros nos serviços Mais oportunidades de recuperar-se de erros nos serviços Maior satisfação cliente Melhor satisfação do funcionário Menores Custos Maior Produtividade Fonte: Heskett, 2002, p.113

Um cliente fiel traz para a organização muitos benefícios: raramente se concentra

apenas no preço - em vez disso, enxerga o relacionamento em termos de “valor pelo

dinheiro”; age como um defensor da empresa; e ajuda a atrair novos clientes.(Brown 2001,

p.58) É importante compreender o valor que o cliente tem para a organização durante sua

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permanência no mercado. “(...) as empresas de serviços com níveis mais altos de fidelidade

de clientes desfrutavam também de maior lucratividade, (...) os clientes fiéis se tornavam

mais rentáveis com o passar do tempo” (Heskett, 2001, p. 65)

O autor cita um estudo feito por Phil Bressler, um dos franqueados da Domino’s

Pizza nos Estados Unidos. Bressler calculou qual seria o valor vitalício de um comprador

fiel da pizza da Domino’s e chegou à cifra de aproximadamente US$ 4 mil em receita,

calculados com base em um consumo anual de cerca de cinqüenta pizzas de US$ 8, num

período médio de 10 anos.

O valor de duração do cliente (Brown, 2001) mostra que é mais lucrativo manter os

clientes atuais do que adquirir novos. Durante o desenvolvimento normal de um

relacionamento com um cliente, o custo de marketing e as vendas declinam gradualmente,

enquanto o potencial para a melhora da margem bruta aumenta. “A retenção é o

relacionamento contínuo e ativo com um cliente”.(Heskett, 2001, p67)

Sabe-se que conquistar novos clientes é uma árdua tarefa que custa dinheiro para as

empresas. Mas, mais importante do que preocupar-se com isso, é reconhecer que a empresa

que retém o cliente se torna mais competitiva no mercado e garante, de forma superior, a

sua continuidade.

Gráfico 2- O Desenvolvimento do Valor de Duração do Relacionamento com o Cliente

-3000

-2000

-1000

0

1000

2000

1999 2000 2001 2002 2003

Lucro Custo

O efeito de as pessoas falarem bem da empresa resulta em mais clientes Os custos empregados para servir os clientes são reduzidos com o tempo Os clientes observam mais do que apenas os preços e reparam também no “valor pelo dinheiro”. O custo de adquirir novos clientes falha

Fonte: Brown, 2001, p. 59.

Com base nesse gráfico, percebemos que clientes fiéis não somente trazem

resultados financeiros para a empresa durante o período em que são ativos, como têm o

21

poder de recomendar e, através de seu comportamento, mudar toda a visão que uma

empresa apresenta para o mercado.

Observamos, então, que, para atingir a satisfação dos clientes, a empresa deve

investir nela. Deve monitorar as preferências dos clientes para ajudar a assegurar a sua

satisfação. Os empregados devem ter treinamento e motivação para entenderem seus

papéis dentro da organização e como isso afeta a satisfação do cliente. O

comprometimento da organização com a adoção de altos níveis de atendimento também é

fator crítico para a satisfação do cliente. Conforme Denton (1990, p.39), existem alguns

pontos-chave que devem ser lembrados quando o assunto for a satisfação do cliente: tornar

a satisfação o ponto focal em nível corporativo; monitorar as necessidades, os desejos e as

atitudes dos clientes; envolver a alta administração na monitoração e no melhor

entendimento do cliente; selecionar e contratar pessoas que gostem de produzir serviços de

qualidade; direcionar esforços para o treinamento e a motivação dos fornecedores de

serviços na linha e nas gerências, de modo que eles saibam como e por que fornecer

serviços.

2.3 - Comportamento do consumidor

Neste tópico falaremos do comportamento do consumidor e dos fatores que

influenciam a sua tomada de decisão.

Existem vários fatores, segundo Almeida (1995), que influenciaram a

mudança de comportamento do consumidor e o despertar do cliente para a possibilidade de

exigir produtos e serviços de melhor qualidade; fatores históricos, fatores tecnológicos e

fatores macroeconômicos, por exemplo. Os fatores históricos estão ligados ao pós-guerra;

nessa época, a situação era muito confortável para as empresas, uma vez que a procura por

produtos era maior que a oferta; o mercado era, pois, essencialmente comprador.Os fatores

tecnológicos relacionam-se às novas tecnologias, que vêm permitindo o acesso à

informação numa velocidade e num volume crescentes. O cliente passa a ter mais e mais

opções de compra, assim como acesso a mais informações, que facilitam uma compra

consciente.Os fatores macroeconômicos apontam para um mundo que caminha cada vez

mais para ser uma “aldeia global”. Com a globalização, os clientes estão cada vez mais

próximos de outros mercados, antes inatingíveis, e têm mais acesso às informações.

22

Gianesi (1994) apresenta quatro fatores que influenciam o comportamento

do consumidor. Entende-se por consumidor, aqui, aquele indivíduo que compra produtos

ou serviços para consumo próprio ou para uso residencial. Esses fatores são culturais,

sociais, pessoais e psicológicos. Os fatores culturais seriam o conjunto de valores aos quais

uma pessoa está exposta desde a infância e que são incorporados por ela. Esses fatores

também são influenciados pela nacionalidade e pelo grupo racial e religioso. Os fatores

sociais são os que se referem aos grupos de referência dos consumidores, ou seja, aos

grupos que influenciam o comportamento e as atitudes dos consumidores. Kotler apud

Gianesi aponta a família como o principal grupo de referência que influencia a decisão de

compra. Os fatores pessoais são aqueles que explicam melhor a maneira como as pessoas

agem e vivem, pois descrevem como as pessoas pensam e as ações geradas por essa forma

de pensar. Os fatores psicológicos são divididos em quatro grupos: motivação, percepção,

aprendizado, convicções e atitudes. A motivação é o que leva o consumidor a realizar uma

compra, procurando satisfazer determinadas necessidades; A percepção é o processo pelo

qual um indivíduo seleciona, organiza e interpreta informações, de modo a criar uma

imagem significativa do mundo. A percepção é fundamental no processo de avaliação do

serviço, em função da sua intangibilidade; o aprendizado refere-se à influência das

experiências anteriores do consumidor, que reforçam ou não suas decisões futuras; as

convicções e atitudes representam as noções que os consumidores têm de certas coisas.

Pode relacionar-se com o tempo que o usuário está disposto a esperar por um serviço.

Segundo esse mesmo autor, existe um processo de decisão do comprador que

possui cinco estágios; cada estágio mostra todas as considerações feitas pelo consumidor

até o estágio final.

Figura 3 - Processo de Decisão do Comprador

Busca de Informação

Decisão de Compra

Comportamento Pós-Compra

Avaliação das alternativas

Reconhecimento da Necessidade

Fonte: Kotler, 1995, p.108.

23

O Reconhecimento da Necessidade ocorre quando o comprador,

reconhecendo o problema ou a necessidade, percebe uma diferença entre seu estado real e

algum estado desejado. A necessidade pode ser acionada por um estímulo interno ou

externo; a Busca de Informação ocorre quando o consumidor, estimulado, busca ou não

informações. Ele pode obter essas informações através de fontes pessoais, fontes

comerciais, fontes públicas ou fontes experimentais; a Avaliação das Alternativas é feita

quando o consumidor elabora as informações até chegar a escolher a marca preferida; a

Decisão de Compra se voltará para a marca preferida, mas dois fatores podem interferir

entre a intenção e a decisão de comprar. O primeiro é a atitude dos outros, que estão à

volta e podem interferir na decisão.O segundo é o fator das situações inesperadas. O

consumidor pode criar uma intenção baseada em fatores; entretanto, ocorrências

inesperadas podem mudar a intenção de compra: preço dos concorrentes, falta de renda

para aquisição do artigo desejado, etc. O último estágio é o Comportamento Pós- Compra,

que irá variar de acordo com a satisfação do consumidor com relação ao produto adquirido.

Conforme já havíamos mencionado acima neste estudo, o cliente toma uma série de

atitudes, de acordo com sua satisfação/insatisfação.

Segundo Gianesi (1994, p.72) “o comportamento do consumidor após a

compra do serviço depende de seu grau de satisfação com o resultado do serviço. Quanto

mais satisfeito com o serviço estiver o consumidor, maior será a probabilidade de repetição

da compra”.

Para Bretzke (2002), os clientes mais informados tornam-se mais

sofisticados e adquirem maior diversidade de gostos, de preferências. As necessidades e

expectativas das pessoas começam a mudar, criando perfis de consumo mais singulares,

que precisam ser atendidos. “As antigas fidelidades se foram. Relacionamentos duradouros não serão mais

relevantes se os clientes não sentirem que estão levando o produto ou serviço de mais alta qualidade em troca de seu dinheiro” (Brown, 2001, p.107)

Podemos perceber, então, que os consumidores estão cada vez mais

exigentes com os produtos que adquirem e que assumem menos compromissos de retornar

à organização se o que é oferecido não satisfaz as suas necessidades nem atende às suas

expectativas. Portanto, é importante conhecer ferramentas e estratégias de fidelização de

clientes, para minimizar os riscos de perdê-los..

24

2.4 - Ferramentas de fidelização de clientes

O marketing, como foi citado por Bretzke (2000), tem como desafio

decodificar o modo de pensar, de compreender e de lidar com a realidade, oferecendo as

informações necessárias para que os executivos possam tomar decisões, com base no

conhecimento do ponto de vista do cliente. No entanto, sempre foi muito difícil gerenciar

essas informações, por falta de ferramentas que permitissem aos executivos tangibilizar o

que é intangível: a satisfação do cliente. Alcançada a satisfação, podemos ter um cliente

fiel, pois, como menciona Brown (2001), uma concentração clara de atributos do serviço,

a qual representa o valor que o cliente procura, cria fidelidade; conclui-se, assim, que um

cliente satisfeito volta voluntariamente à organização.

Para ajudar na gerência desses clientes, poderiam-se utilizar algumas

ferramentas, que são conhecidas como alinhar o objetivo da organização com o que os

clientes buscam nela, criando, assim, valor na forma como os serviços são prestados.

Duas ferramentas serão abordadas neste estudo, o Costumer Relationship

Management – CRM – e o Balanced ScoreCard – BSC.

2.4.1 - Costumer Relationship Management - CRM

Neste item estudaremos o CRM e suas contribuições para o processo de

fidelização de clientes a uma organização.

O CRM é sustentado pela tecnologia da informação e tem como propósito

básico o relacionamento excelente com os clientes, de tal forma que a empresa consiga não

só atraí-los, mas principalmente mantê-los fiéis. Para Bretzke (2000), “CRM (…) é

definido como um conjunto de conceitos, construções e ferramentas – composto por

estratégia, processo, software e hardware”. Já para Brown (2001), “CRM não é nem um

conceito, nem um projeto (...) é uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar e

administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização”;(...) “é o

processo de aquisição, retenção, e evolução dos clientes lucrativos”. Neste estudo,

consideraremos que CRM é uma ferramenta para o gerenciamento de clientes.

Podemos perceber que o CRM é usado pelas empresas como uma

ferramenta que permite armazenar todas as informações sobre os clientes, o histórico deles

25

com a organização, os produtos e serviços comprados, os pedidos feitos e até mesmo a

satisfação obtida com relação a certo produto ou serviço vendido. Através do CRM, as

empresas monitoram o envolvimento do cliente com a organização e, a partir daí, podem

definir ações estratégicas de relacionamento. De acordo com Bretzke (2000), o objetivo do

CRM é permitir que a empresa tenha ferramentas eficazes e integradas para atender o

cliente, reconhecê-lo, cuidar dele, em tempo real e transformar esses dados em

informações que, divulgadas na organização, permitam que o cliente se torne ‘conhecido’.

Percebemos que, atualmente, os clientes estão cada vez mais exigentes com

relação ao serviço que uma empresa presta e que se tornam cada vez mais audaciosos e

agressivos em suas exigências (Brown, 2001); não existe tolerância com as empresas que

não os reconhecem, por não usarem as informações disponíveis no banco de dados

(Bretzke, 2000). As empresas usam muito pouco, ou, muitas vezes, não usam nada as

informações que estão disponíveis para que conheçam melhor o seu cliente. O CRM visa

justamente a disponibilizar todas as informações, para que se crie valor para o cliente,

através do atendimento personalizado e diferenciado. Seria através da personalização e da

diferenciação que poderíamos perceber uma maior disponibilidade dos clientes em se

manterem fiéis a uma organização.. O conforto que eles têm ao ligar para uma empresa ou

até mesmo ao se dirigirem a um estabelecimento e serem recebidos de forma reconhecida,

isto é, de forma que o atendente reconheça suas necessidades, saiba quem eles são e do

que gostam, não precisando os clientes responderem a inúmeras perguntas para que sejam

atendidos de maneira diferenciada, já é um fator definitivo na escolha de uma empresa em

detrimento de outra. “A captura centralizada desses dados (...) permite conhecer o perfil do cliente, detectar

ameaças e oportunidades sinalizadas por meio de uma reclamação (ameaça), de um pedido de mais informações (oportunidade), de um pedido acompanhado de uma referência ao preço diferenciado concorrente (ameaça), (...), ou de que a empresa está ampliando sua produção (oportunidade)”.(Bretzke, 2000, p. 29.)

Notamos que Bretzke (2000) defende a utilização do CRM para monitorar o

cliente e o ambiente em que está envolvido e, a partir daí, detectar novas oportunidades e

ameaças de mercado para, assim, traçar estratégias para atender ao cliente e ser

competitivo frente aos concorrentes. Esse mesmo autor conclui que a estratégia do CRM

oferece a possibilidade de a empresa ser efetivamente orientada para o cliente, facilitando o

uso da tecnologia da informação para a tomada de decisão tática e estratégica, com maior

reconhecimento dos clientes, do mercado, da infra-estrutura industrial, dos fornecedores e

26

dos concorrentes, conquistando verdadeiramente uma vantagem competitiva. O CRM pode

ser de vários tipos, conforme apontado por Brown (2001), cada um variando de acordo

com o tipo de cliente que a organização atende: Reconquistar ou Salvar; Busca de Clientes

em Potencial; Fidelidade; Cross-selling/Up-selling.

Abordaremos aqui, com mais atenção, a Reconquista e a Fidelidade, por

estarem de acordo com o tema proposto. Segundo Brown, a Reconquista tem quatro vezes

mais chances de ser bem sucedida se for feita até a primeira semana após o cliente ter

abandonado a organização, do que se for feita na quarta semana. No passado, as

organizações costumavam ignorar os clientes que estivessem em declínio significativo de

procura por seus produtos. Por isso o CRM é importante nessa fase, pois fornece dados

sobre o cliente e suas práticas dentro da organização, permitindo, assim, que se crie toda

uma estratégia para que ele continue a ser um cliente. Com relação à Fidelidade, existem

três elementos essenciais para uma boa campanha de fidelização: segmentação com base

no valor, que permite à empresa identificar aqueles clientes que são lucrativos,, a fim de

investir na sua retenção; segmentação com base nas necessidades do cliente, que permite à

empresa, após identificados os clientes potenciais, oferecer programas de fidelidade sob

medida, de acordo com a necessidade deles; dispositivos de previsão de desistência que,

pelo uso de ferramentas avançadas de data mining, permite às empresas identificar clientes

vulneráveis. Nesse caso, o CRM monitora todo o perfil do cliente, com base nos três

fatores acima, para que seja possível formular estratégias de fidelização com base em cada

cliente e que estejam de acordo com os objetivos da organização. “Você precisa diferenciar os clientes pelo valor que eles representam a você e então

por suas necessidades. Você não quer perder tempo com as necessidades dos clientes que não representam valor, porque não há motivos para se criar um relacionamento de alto custo com um cliente de baixo valor”.(Brown, 2001, p.50)

Portanto, o CRM permite a integração de uma série de informações fornecidas

pelos clientes e colhidas pela linha de frente, para que se tracem estratégias de atendimento

que fomentem a fidelização do cliente.

2.4.2 – Balanced ScoreCard - BSC

A escolha do Balanced ScoreCard (BSC) se deve ao fato de que a

metodologia proposta por essa ferramenta de fidelização leva em conta os fatores

27

financeiros e não-financeiros da organização, ligando as estratégias gerais (propostas no

Planejamento Estratégico) a todas as atividades da empresa.

As organizações competitivas descobriram que é necessário mudar o

enfoque do planejamento com base nos sistemas contábeis tradicionais para gestão

estratégica, capaz de antecipar as mudanças no mercado. Nesse tipo de gestão, além do

foco nos resultados financeiros, os sistemas de medição estão bem centrados na satisfação

do cliente, no aprendizado contínuo e no crescimento dos funcionários, buscando

equilíbrio entre produtividade e qualidade. Através do BSC, os executivos podem avaliar

até que ponto as unidades de negócios geram valor para os clientes atuais e para os futuros.

De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC destaca os processos mais críticos para a

obtenção de um desempenho superior para clientes e acionistas. O processo de criação do

BSC esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores

críticos, que determinam os objetivos estratégicos. Ele tem início com um trabalho na alta

administração, para traduzir a estratégia da unidade de negócio em objetivos estratégicos

específicos. Após o estabelecimento de metas financeiras e a análise da perspectiva do

cliente, a organização deve identificar os objetivos e medidas para seus processos internos.

Assim que forem identificados, esses objetivos são transmitidos à empresa inteira. Essa

comunicação serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem

ser alcançados, para que a estratégia de empresa seja bem-sucedida. Feito isso, os altos

executivos deverão estabelecer as metas que transformarão a empresa. Essas metas devem

representar o desempenho da unidade de negócio ao longo do tempo. O processo gerencial

de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa quantifique os

resultados pretendidos a longo prazo; que identifique mecanismos e forneça recursos para

que os resultados sejam alcançados; e que estabeleça referenciais de curto prazo para as

medidas financeiras e não-financeiras do BSC. A última fase é melhorar o feedback e o

aprendizado estratégico. Esse item é considerado o mais importante do BSC, pois cria

instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo e permite que os altos

executivos monitorem a estratégia e, se necessário, efetuem mudanças fundamentais na

própria estratégia. No entanto, o aprendizado estratégico tem início já no primeiro

processo, conforme demonstrado na Figura 4, quando se traduz a visão da organização e de

onde ela pretende chegar. O processo de comunicação e alinhamento mobiliza os

indivíduos para ações dirigidas à consecução dos objetivos organizacionais. O processo de

planejamento e estabelecimento de metas define metas específicas para a empresa.O

28

processo de feedback e aprendizado completa o ciclo; os objetivos são extraídos das

diversas perspectivas que compõem o BSC e são atualizados de acordo com a visão dos

resultados estratégicos.

29

Figura 4 – O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica

Feedback e Aprendizado Estratégico - Articulando a visão compartilhada -Fornecendo feedback estratégico -Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico

Planejamento e Estabelecimento de Metas- Estabelecendo metas -Alinhando iniciativas estratégicas - Alocando recursos -Estabelecendo marcos de referência

Comunicando e Estabelecendo Vinculações - Comunicando e educando -Estabelecendo metas -Vinculando recompensas a medidas de desempenho

BalancedScorecard

Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia - Esclarecendo a visão - Estabelecendo o consenso

Fonte:Kaplan e Norton,1997,p.12

O BSC é representado por quatro diferentes perspectivas, que indicam as

principais variáveis da organização. São elas: perspectiva financeira; perspectiva dos

clientes; perspectiva dos processos internos da organização; perspectiva do aprendizado e

do conhecimento.

A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos

financeiros tradicionais. Medidas como valor para os acionistas, rentabilidade, crescimento

da receita e custo por unidade são indicadores que mostram se a estratégia da organização

está caminhando para o sucesso ou para o fracasso. Em geral, relaciona-se com

rentabilidade. As empresas geram crescimento lucrativo da receita, aprofundando seus

relacionamentos com os clientes existentes, lançando novos produtos ou atingindo novos

segmentos de mercado.O objetivo financeiro deve sustentar o crescimento do valor para os

acionistas.

A perspectiva do cliente define a proposição de valor para os clientes-alvo. A

conjectura fornece o contexto para que os ativos intangíveis criem valor. A proposição de

valor define a estratégia da empresa em relação aos clientes e deve transmitir o que a

30

empresa espera fazer por seus clientes, de maneira melhor ou diferente da dos

concorrentes. Algumas podem ser as proposições de valor adotadas por uma empresa:

baixo custo/melhor preço, inovação e liderança do produto, soluções completas para os

clientes, aprisionamento.A perspectiva do cliente geralmente inclui vários indicadores para

o acompanhamento dos resultados de uma estratégia bem formulada e implementada. São

eles: participação de mercado, conquista de clientes, retenção dos clientes, satisfação dos

clientes, lucratividade dos clientes.

Figura 5 - A perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais

Participação de Mercado

Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido)

Captação de Clientes

Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai novos clientes ou negócios.

Retenção dos Clientes

Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.

Satisfação dos Clientes

Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor.

Lucratividade dos Clientes

Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.

Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 72.

Analisando um pouco mais cada item da tabela acima, vemos que a participação de

mercado deve ser medida de acordo com o grupo de clientes ou com o segmento de

mercado desejado. Esse indicador atende às empresas que estejam procurando dominar a

compra de produtos ou serviços de clientes específicos, nas categorias onde resolveram

competir.A captação de clientes acompanha a aquisição de novos clientes de uma unidade

de negócios. Ela pode ser medida pelo número de novos clientes, ou pelo volume total de

31

vendas para novos clientes em um segmento.A retenção de clientes é importante, pois

assegura a participação de mercado em certo segmento; além disso, pode-se medir a

fidelidade ao se analisar a retenção dos clientes e o número de recompras feitas por eles. A

satisfação dos clientes fornece feedback sobre o desempenho da empresa. Muitas

organizações subestimam o valor da satisfação, o que não deveria acontecer, pois um alto

nível de satisfação, como já falamos em outros tópicos deste estudo, nem sempre assegura

fidelidade e retenção; entretanto, quando um cliente define sua experiência como total ou

extremamente satisfatória, a empresa pode contar com a recompra por parte desse

consumidor. A lucratividade de clientes não é conseguida apenas com o sucesso de todas

as medidas que citamos acima. A satisfação e a retenção de clientes são apenas um meio

para assegurar lucratividade. “As empresas precisam de algo mais do que clientes felizes e

satisfeitos” (Kaplan e Norton. 1997, p.76). As empresas muitas vezes não podem atender a

todas as exigências dos clientes, mas, se isso for necessário, Kaplan e Norton (1997)

sugerem o uso do sistema ABC (Custeio Baseado em Atividades) para identificar os

aspectos-chave de entrega de produto ou de serviços, de forma a atender às exigências dos

clientes com rentabilidade para a organização. A importância da medida de lucratividade é

assegurar que os clientes-alvo da organização sejam lucrativos. No enfoque do nosso

estudo, é mais importante analisar a perspectiva do cliente, pois trata-se do alinhamento

das medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes com os objetivos da

organização.A perspectiva dos processos internos da organização oferece aos executivos a

identificação dos processos mais críticos, tendo em vista a realização dos objetivos dos

clientes e dos acionistas. Esses processos permitem que a unidade de negócios ofereça

valor suficiente para atrair e reter novos clientes, além de garantirem a satisfação dos

acionistas com relação ao retorno financeiro. Os objetivos dos processos internos no BSC

destacam aqueles que podem não estar sendo usados, mas que influenciam diretamente o

sucesso da estratégia da empresa. Kaplan e Norton (1997) recomendam que as empresas de

serviços identifiquem os defeitos de seus processos internos que possam afetar

negativamente os custos, a capacidade de resposta ou o nível satisfação dos clientes, para

poder desenvolver medidas que permitam oferecer produtos ou serviços de qualidade

superior à dos concorrentes. Os autores propõem que seja definida uma cadeia de valor dos

processos internos, para que sejam identificados todos os pontos que influenciam cada

parte da cadeia para o sucesso do objetivo da unidade de negócio. A cadeia de valores dos

32

processos internos é composta por três fases diferentes, que são: o processo de inovação, o

processo de operações e o processo de pós-vendas.

Figura 6 - A perspectiva da Cadeia de Valores dos Processos Internos

Identificação das necessidadesdos clientes

Projeto

Produção

Satisfação das necessidades dos clientes

Serviço pós-Venda

Comercia-

lização

Inovação

Desenvol- vimento

Operações

Fonte: Kaplan e Norton 1997, p.28.

Cadeia de Suprimento Tempo para chegar ao mercado

Na fase de Inovação, a unidade de negócios pesquisa as necessidades

emergentes dos clientes e, depois, cria os produtos ou serviços que atenderão a essas

necessidades. Na fase de Operações, os produtos ou serviços são criados e oferecidos aos

clientes; essa fase tem início com o recebimento do pedido de um cliente e termina com a

entrega do produto ou serviço, enfatizando a entrega eficiente, regular e pontual dos

produtos e serviços existentes aos clientes. A última fase é o serviço pós-venda ou a

entrega do produto ou serviço. Esse serviço inclui garantia, processamento de pagamentos

e tem uma grande relevância na criação da imagem e da reputação da empresa na cadeia

de valor do cliente. A perspectiva de Aprendizado e Crescimento é a última que compõe o

BSC. Ela identifica a infra-estrutura que a empresa deve ter para gerar crescimento e

melhoria.O aprendizado e o crescimento provêm de três fontes principais: pessoas,

sistemas e procedimentos organizacionais. Segundo os autores, o BSC identifica grandes

lacunas entre essas três fontes; sendo assim, é preciso investir na reciclagem de

funcionários, no aperfeiçoamento das tecnologias e no alinhamento dos processos e das

rotinas da organização.

Inferimos que o BSC é uma ferramenta que possibilita a leitura dos

objetivos da organização, facilitando o alinhamento dos processos internos com o serviço

de atendimento ao cliente, podendo, assim, medir tanto o nível de atendimento prestado

quanto a satisfação do cliente com relação ao serviço recebido.

33

2.5 - Estratégias de fidelização

Mahfood (1994) aponta que o cliente mais prejudicial à organização é o que

está insatisfeito e não reclama. Ter clientes insatisfeitos e não ter a oportunidade de ouvi-

los talvez seja uma das piores ocorrências para uma organização. O cliente insatisfeito

pode trazer para dentro da empresa novas idéias: clientes insatisfeitos mostram, muitas

vezes, o que acontece de errado em processos que existem dentro da empresa e que nunca

foram revistos. Brown (2001) cita que, na construção da fidelidade dos clientes, é

fundamental ouvi-los, compreendendo, assim, sua motivação para trocar de empresa.

Dessa forma, as organizações buscam reter clientes, motivando-os a fazer novas compras.

“A satisfação e fidelidade dos clientes podem ser monitoradas por meio de ‘ouvidorias’,

tais como pesquisas de satisfação, feedback espontâneo de clientes, pesquisas formais de marketing, relatórios registrados pelos funcionários responsáveis pelo atendimento ao cliente”. (Heskett, 2002, p.99)

Para o autor, “o pessoal de atendimento ao cliente está mais preparado para

coletar dados dos clientes e organizá-los em informações a serem utilizadas pela

empresa”.Com base no autor, iremos citar como pode ser utilizada cada ferramenta para

que se obtenha um melhor posicionamento do cliente com relação à organização.

a) Pesquisas de Satisfação: Podem ser particularmente eficazes. São de estrutura

simples. A consistência e a freqüência são mais importantes que o conteúdo concreto do

questionário, principalmente se este contiver perguntas sobre níveis gerais de satisfação.

b) Feedback dos clientes: Essa fonte tem origem nas reclamações e nos comentários

espontâneos dos clientes. É de difícil avaliação, já que se apresenta de uma maneira quase

aleatória, sob uma variedade de formas. Muitas vezes os comentários se “perdem” nos

níveis inferiores da organização, por medo de que acarretem penalidades ou avaliações

negativas por parte da alta gerência. É importante que se estimule esse tipo de feedback e

que se tomem providências para coligi-lo no maior volume possível.

c) Pesquisas de marketing: Sempre que possível, colocar, dentro das pesquisas de

marketing, perguntas referentes à satisfação e à fidelidade dos clientes. A organização deve

se empenhar ao máximo no sentido de entrar em contato com seus ex-clientes e descobrir

tanto as causas do abandono quanto para qual concorrente foram. Quando entrevistas mais

34

aprofundadas revelam as verdadeiras razões do abandono, pode-se pôr o mecanismo de

recuperação do serviço em movimento. Pode-se indagar, também, aos novos clientes o que

os levou a optar pela atual prestadora de serviço.

d) Feedback do pessoal da linha de frente: Os responsáveis pela linha de frente são

os que se encontram em melhores condições de transmitir o feedback dos clientes e dizer

algo a respeito. Mas muitas vezes não se consegue extrair algo de valor. Os funcionários

podem registrar, em formulários formais, a percepção que tiveram do cliente e das

ocorrências relatadas por ele.

O que percebemos é que os clientes nem sempre têm a disposição de

reclamar de um serviço ou produto comprado. Isso porque, segundo Heskett (2002, p.204),

“os clientes não registram sua insatisfação porque dá muito trabalho para pouco retorno

(...), não acreditam que a organização vá tomar alguma providência”. Já Gianesi (1994)

cita três fatores principais para que os clientes insatisfeitos não reclamem: os funcionários

de empresas de serviços não costumam favorecer reclamações, assumindo uma postura

defensiva; os consumidores geralmente não acreditam que a reclamação possa gerar algum

resultado; quando o consumidor participa do processo do serviço, sente-se co-responsável

por sua própria insatisfação.

Um dos fatores que mais afetam a decisão final de um cliente de voltar ou

não à organização é o nível de atendimento recebido. Rapidez e agilidade no atendimento

podem ser fatores-chave para se aproximar ao máximo da expectativa do cliente e do que

ele valoriza. “Excelência de serviço: Um nível de qualidade de serviço, comparado ao de seus

concorrentes, que é suficientemente elevado, do ponto de vista de seus clientes, para lhe permitir cobrar um preço mais alto pelo serviço oferecido, conquistar uma participação de mercado acima do que seria natural, e/ou obter uma margem de lucro maior do que a de seus concorrentes”.(Albrecht, 2000, p.13)

2.6 - Agregando valor ao serviço

Numa sociedade orientada para o serviço, é fácil perceber que a excelência

do mesmo assume um significado maior para o sucesso da empresa do que a qualidade dos

produtos que ela tem a oferecer.

35

Kotler (2000, p.448) define serviço como “qualquer ato ou desempenho,

essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na

propriedade de nada”.

Os serviços vêm assumindo uma posição cada vez mais importante para a

conquista da satisfação dos clientes. Esse autor acredita que “os grandes diferenciadores de

serviço são facilidade de pedido, entrega, instalação, treinamento do cliente, orientação ao

cliente, e manutenção e reparo”. Albrecht (2000) diz que existem três elementos críticos,

que devem atuar conjuntamente para que se mantenha um nível mínimo de qualidade de

serviço. Esses elementos formam o Triângulo do Serviço.

Figura 7 - O Triângulo de Serviço

Fonte: Albrecht, 2000, p. 32.

A Estratégia do Serviço orienta a atenção dos membros da organização no

sentido das verdadeiras prioridades dos clientes e transforma-se no núcleo da mensagem a

ser transmitida para o cliente. O Pessoal da linha de frente, se for eficaz, é capaz de manter

uma concentração, sintonizando a situação, o pensamento e a necessidade do cliente no

momento relevante, o que leva a prestação do serviço a um nível elevado e desperta a

atenção do cliente para a qualidade do serviço prestado, induzindo-o a falar para outras

pessoas sobre isso. Os Sistemas devem apoiar a linha de frente, de modo a atender à

necessidade e à conveniência do cliente, e não à conveniência da organização. Esses três

36

fatores – estratégia, pessoal e sistema – são básicos na formulação da qualidade do serviço,

de acordo com o autor.

Conforme citado anteriormente neste trabalho, a prestação de serviço é

composta por momentos ou hora da verdade (Albrecht, 2000); cada um desses momentos é

definido no encontro do cliente com qualquer aspecto da empresa fornecedora de serviços.

A todos esses momentos dá-se o nome de Ciclo de Serviços, que deve ser entendido como

a cadeia contínua de eventos pelo qual o cliente passa, à medida que experimenta o serviço

prestado. A excelência no serviço se dá quando o prestador consegue, em todos esses

momentos, atender às expectativas do cliente, agregando valor ao serviço prestado. O autor

diz que cada momento do ciclo é um episódio em que o cliente obtém uma impressão da

qualidade do serviço.

Figura 8 - O Ciclo do Serviço.

Fim Início

Hora da Verdade

Hora da Verdade

Fonte: Albrecht, 1998, p.36.

Melhorar serviços com qualidade exigirá mais do que desenvolver

definições adequadas de qualidade. Empregados motivados, bem informados e atenciosos

são ativos valiosos e necessários, caso se queira melhorar os serviços.O que as

organizações precisam enfatizar são aqueles serviços que cativam a clientela. A lealdade

dos clientes aumenta quando eles esperam e recebem recompensas. Essas recompensas

podem ser: velocidade na transação, atenção, confiabilidade, consistência Denton (1990).

Quando aplicamos ao serviço um fator que agregue valor, podemos ter, por fim, um nível

mais elevado de atendimento. As propostas de valor (Kaplan e Norton, 1997) que são

apresentadas aos clientes são atributos que os fornecedores de serviço oferecem para gerar

37

fidelidade e satisfação em segmentos-alvo. Embora essas propostas variem de acordo com

a participação de mercado, os autores citam um conjunto de atributos que permitem sua

ordenação. Esse conjunto se divide em três categorias: atributos dos produtos/serviços;

relacionamento com os clientes; imagem e reputação. Os atributos dos produtos e serviços

abrangem a funcionalidade do produto/serviço, seu preço e sua qualidade. O

relacionamento com os clientes refere-se à entrega do produto/serviço ao cliente, assim

como ao tempo de resposta e ao conforto do cliente na relação de compra. A imagem e a

reputação refletem os fatores tangíveis que atraem o cliente para a empresa, através da

publicidade e da qualidade dos serviços e dos produtos oferecidos.De acordo com os

autores, algumas empresas conseguem gerar a fidelidade dos clientes indo além dos

aspectos tangíveis dos produtos e serviços.

Almeida (1995) define valor como a relação entre qualidade e preço. Toda

decisão de um cliente é baseada numa análise de valor. Para Heskett (2002), os “clientes

hoje pautam-se intensamente pelo valor”. O aperfeiçoamento na forma de entender,

atender e reconhecer o cliente para cumprir a promessa de valor agregado diferencia e

melhora o posicionamento da empresa; o valor é produzido basicamente por meio de

funcionários da linha de frente que se sintam satisfeitos e sejam fiéis e produtivos. “Não basta mais você ‘encantar’ (a ex-palavra da moda) o seu cliente. É preciso

que ele tenha uma Experiência ao entrar em sua loja. Isso significa envolvê-lo com alguma coisa inesperada, que pode ser um acontecimento agradável, um perfume, uma ação criativa que ele jamais esquecerá”. (Kalil, 2004)

Kotler apud Bretzke (2000) define valor agregado ao cliente como a

diferença entre o valor total esperado e o custo total para o consumidor. Ele afirma que

“criamos valor para o cliente quando atendemos às suas necessidades e expectativas de

forma individualizada”. Percebemos que, para entregar valor a um cliente, é preciso

oferecer a ele o produto ou serviço que ele deseja, preferencialmente de forma

personalizada. “A capacidade de inovação do marketing é o grande diferencial para

garantir a entrega de valor” (Bretzke, 2001, p. 80).

Segundo Heskett, (2002) valor não equivale a baixos preços, mas a um

preço acessível, que facilita o acesso a um serviço. “Muitos clientes e prestadores de serviços medem seus custos apenas em termos

de preço, mas os custos de aquisição de um serviço podem, em alguns casos, superar os preços”. “A conveniência, tem muito valor para alguns clientes” (Heskett, 2002, p. 47).

38

A agregação de valor para o cliente pode se dar basicamente de duas formas,

de acordo com Almeida (1995): aumentando o padrão de qualidade e/ou diminuindo o

preço.Mas é possível perceber que, hoje, o cliente busca os dois fatores de uma só vez: ele

vai buscar o serviço que lhe traga maior número de benefícios, ponderando os fatores de

qualidade do que está sendo vendido e o preço que está sendo ofertado.

“No atual mundo empresarial há duas tendências indiscutíveis, em todos os ramos

de negócios, que são: um padrão de qualidade de produtos e/ou serviços cada vez maior, e um preço cada vez menor”. (Almeida, 1995, p.77)

Naver apud Bretzke (2000) cita que, “para criar valor para os clientes, a

interdependência do marketing com outras funções precisa ser sistematicamente

incorporada na estratégia global da empresa”. Percebemos que, se toda a organização não

estiver voltada para o cliente, de forma integrada em torno do mesmo objetivo,

dificilmente poderá oferecer um serviço de qualidade para o cliente final. As pessoas de

todos os níveis precisam executar seus serviços de forma certa e desenvolver uma ligação

de qualidade com seus clientes.

Podemos oferecer a prestação do serviço, de maneira mais clara e definida, ,

quando estabelecemos padrões de atendimento. Assim os clientes sabem o que esperar, os

empregados sabem como serão observados e os supervisores são menos arbitrários

(Denton, 1990).

39

3 – CONCLUSÃO Neste estudo, analisamos cada uma das variáveis que julgamos importantes

para a fidelização de clientes através do atendimento excelente. Considerando que a razão

de ser de qualquer empreendimento é obter lucro e que sem lucro não existe organização

que permaneça no mercado, a importância de se ter clientes fieis à marca reside no fato de

que, através desses clientes, é possível manter um nível de lucratividade e de renda para

que a empresa atinja seus objetivos financeiros. Os clientes fiéis trazem à organização,

durante a vida, mais retorno do que os clientes novos, como vimos ao longo deste estudo,

já que o custo de aquisição de novos clientes é muito maior do que o custo de manutenção

dos antigos. A importância de se ter clientes fiéis a uma marca é que, assim, assegura-se a

rentabilidade da organização, do mesmo modo que se mantém uma fatia de mercado

satisfatória para a lucratividade.

Percebemos, então, que, para se criar valor no atendimento e na prestação de

serviço, existem inúmeros fatores influenciadores. Poder administrar cada um desses

fatores e aplicar à prática da empresa ações que agreguem valor ainda não é uma tarefa

fácil, já que o que está envolvido no processo são pessoas, e cada indivíduo possui

diferentes percepções e entendimentos das experiências que vivencia.

Para se ter clientes fiéis, não basta apenas apresentar o melhor preço ou

oferecer a mais alta qualidade, se esses dois fatores não estão caminhando juntos no

processo. A alta qualidade não é definida apenas com o tipo de material a ser usado em um

produto ou serviço; toda a organização deve atuar em conjunto, para que se consiga chegar

a um alto nível de atendimento. A qualidade do atendimento começa na alta administração,

passando por todos os níveis da organização e transparecendo para o cliente com o pessoal

da linha de frente. São eles os responsáveis pelo sucesso da organização na prestação do

serviço. A linha de frente é o retrato de toda a organização, por isso é tão importante que

todos estejam voltados para o mesmo objetivo e que entendam que a organização caminha

junta para a satisfação do cliente.

O atendimento ao cliente é o principal fator de sucesso de qualquer

organização prestadora de serviços. Hoje em dia, com a alta competitividade, com a

abertura dos mercados e com o maior acesso às informações, aumentou o nível de

exigência por parte dos clientes, o que define como as organizações devem orientar suas

estratégias para atingir o atendimento com excelência.

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4 – SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS

Como complemento para este estudo e a fim de enriquecer trabalhos futuros,

sugerimos que sejam feitos estudos e pesquisas de campo com consumidores de diversas

áreas da prestação de serviço, para alinhar às teorias as práticas que realmente são de valor

para o consumidor e para verificar a participação dos clientes no processo de prestação de

serviço.

Sugerimos, ainda, que se estudem os fatores da qualidade total em serviços,

utilizando Benchmarking, tabela SERVQUAL, Diagramas de Pareto, análise através do

Diagrama Causa-Efeito (espinha de peixe) e também as práticas que viabilizam a

rotinização dos processos internos da organização com os objetivos dos clientes.

41

6 - REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO

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