PERCEPÇÕES SOBRE A AUTOMAÇÃO DE PROCESSO DE … · PERCEPÇÕES SOBRE A AUTOMAÇÃO DE PROCESSO...

PERCEPÇÕES SOBRE A AUTOMAÇÃO

DE PROCESSO DE NEGÓCIO

Gustavo da Silva Rocha (UNISINOS)

[email protected]

Daniel Pacheco Lacerda (UNISINOS)

[email protected]

Douglas Rafael Veit (UNISINOS)

[email protected]

Secundino Luis Henrique Corcini Neto (UNISINOS)

[email protected]

Dieter Brackmann Goldmeyer (UNISINOS)

[email protected]

A automação de Processos é um dos assuntos que está com poucos

estudos realizados no Brasil. O objetivo desse artigo é de mostrar as

diferentes percepções de diferentes atores( implementadores e

analistas) sobre as vantagens e desvantagens(( dificuldades de

implementação) sobre a automação de processo de negócio. A

metodologia que foi utilizada para a condução da pesquisa foi a

pesquisa de campo exploratória em quatro empresas de diferentes

ramos de atuação. As principais conclusões é que a automação de

processo de negócio reduz o tempo entre as atividades

consequentemente agilizando o andamento dos processos

Palavras-chaves: Automação de Processo de Negócio. Pesquisa de

campo exploratória

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

No início do século XX, as empresas se organizaram na forma de processos rígidos e com

pouca flexibilidade, principalmente, nos processos internos. Elas adotam processos

horizontais, cujos fluxos seguem uma estrutura funcional e hierárquica (OLIVEIRA, 2006).

Com o aumento da demanda de produtos e serviços, que é percebida no Brasil, as

organizações começam a desenvolver os seus processos. A gestão por processos busca a

melhoria, pois está se tornando fator-chave de expansão e competividade no mercado.

Uma das maneiras de realizar o mapeamento, o redesenho, a melhoria e a gestão de processos

é com o uso de ferramentas de modelagem de processos como os softwares de Business

Process Management (BPM). Uma das possíveis etapas subsequentes à modelagem é a

automação de processo. Ela tem por objetivo principal automatizar as operações dentro do

processo fazendo com que ocorra melhoria dos fluxos, melhoria na flexibilidade e agilidade

dos processos, ocasionando, consequentemente, menores erros (MOHAPATRA, 2009).

Alguns benefícios da automação de processo, segundo Davenport (2000 apud SMITH;

FINGAR, 2003), são identificados na tecnologia da informação sobre os processos de

negócio: automação; informações mais claras; realização de tarefas e atividades em sequência

correta; rastreabilidade; melhoria da capacidade analítica; extrapolação das fronteiras físicas

da organização; integração dos processos e melhoria da gestão do conhecimento.

Baseado em alguns benefícios citados anteriormente e em outros, buscados em livros e

artigos, resolveu- se fazer uma pesquisa a fim de descobrir a percepção de diferentes atores

(analistas e implementadores) para o tema em questão. A questão de pesquisa é verificar se

existem diferenças entre as percepções de vantagens e desvantagens (dificuldades de

implementação) entre os analistas e implementadores da metodologia de automação de

processo de negócio.

A implementação da automação de processos de negócio possui algumas dificuldades, como a

mudança da cultura e do sistema organizacional antigo para essa nova metodologia. Além da

mudança na cultura organizacional, há outros fatores que um gestor de processo deve verificar

antes de implementar essa nova metodologia, como: o não-conhecimento sobre as intenções e

ações (ORLIKOWSKI, 1993); o não-conhecimento por parte das organizações (LOUSÃ;

SARMENTO; MACHADO, 2000), a demasiada importância atribuída aos aspectos

tecnológicos (ROOS et al., 1995 apud LOUSÃ; SARMENTO; MACHADO, 2000); o não-

alinhamento da estratégia ao negócio (ROOS et al., 1995 apud LOUSÃ; SARMENTO;

MACHADO, 2000); há a existência de percepções diferentes (BAIR, 1995 apud LOUSÃ;

SARMENTO; MACHADO, 2000), a falta de conhecimento em relação à natureza do trabalho

(BAIR, 1995 apud LOUSÃ; SARMENTO; MACHADO, 2000); o não-conhecimento sobre o

ciclo de vida dos processo de negócio (LOUSÃ; SARMENTO; MACHADO, 2000).

A automação de processo de negócio está pouco desenvolvida no Brasil e, por isso, esse

artigo vem com a contribuição de mostrar percepções dobre as vantagens e desvantagens

(dificuldades de implementação) de se automatizar um processo de negócio. A relevância

deste tema pode ser visualizada através da Figura 1. Esse gráfico mostra que apenas 14% das

organizações chegam ao nível da automação dos processos de negócio, ou seja, realizam a



3

etapa de mapeamento, redesenho e melhorias nos processos, porém não chegam à uma das

etapas subsequentes que é a automação dos processos de negócio.

65%

36%

23%17%

14% 12%6% 4%

1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Figura 1 – Módulos mais utilizados pelas organizações

Fonte: Elo Group 2012

Outro ponto importante que deve ser destacado é em relação à utilização de softwares e/ou

metodologias de automação e processo de negócio. A Figura 2 ilustra os principais setores

onde se implantou a metodologia de BPM nos anos de 2010 e 2011.

7% 7%

2%

22%

17%

9%

4%

7%

4%

9%7% 7%6%

4% 3%

11%

15%

12%

9%

5% 4%

16%

2%

13%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

2010 2011

Figura 2 – Pesquisa sobre setores em que implementou BPM em 2010 e 2011

Fonte: Elo Group 2010 e 2011



4

Para dar sequencia a este artigo, a próxima seção vai apresentar o referencial teórico que

abordará as percepções acerca das vantagens e desvantagens na implementação da automação

de processos de negócios nas organizações na visão de autores que publicaram sobre o tema

em questão.

2. Referencial Teórico

A automação na indústria de transformação aumentou drasticamente nos últimos anos.

Tornou-se uma força para as indústrias de produto químico, petróleo, gás e biotecnologia.

Sistemas de instrumentação inovadora agora controlam processos complexos, assegurando a

confiabilidade do processo e segurança, e fornecem uma base para as estratégias de

manutenção avançada. As empresas precisam adotar uma abordagem holística às questões de

qualidade, custo e tempo. Já a automação de processos de negócio busca os mesmos

patamares a fim de conseguir uma melhor qualidade dos processos, uma redução de tempo e

uma redução de custo (VIEIRA, 2003). A engenharia de automação irá desempenhar um

papel central no controle do processo garantindo que a organização opere contínua e

previsivelmente dentro das faixas mais rentáveis, levando a uma maior produção de produtos

compatíveis, confiabilidade, produtividade e qualidade, usando menos energia. Essa

tecnologia vai ajudar a aumentar a produtividade, melhorar a qualidade e flexibilidade dos

sistemas. A engenharia de processos de negócio busca também os mesmos fatores a fim de

melhorar a produtividade, a qualidade e a flexibilidade dos processos de negócio

(MOHAPATRA, 2009).

2.1 Vantagens da automação de processos de negócio

Existem alguns fatores que são importantes para o sucesso da automação de processo de

negócio, mas tornam-se não-utilizados de forma correta ocasionando um fator de dificuldades.

Entre outros fatores, podem ser destacados: a troca cultura organizacional, o alinhamento

atividades com a estratégia da organização, a visão maior da satisfação do cliente, as

melhorias do processo, uma abordagem estruturada para a automação, compromisso da alta

direção da organização e a busca das melhores práticas (ARMISTEAD; MACHIN, 1997).

Conforme demostrado no Quadro 1, a automação de processo de negócio é importante para as

organizações, pois vários autores na literatura mostram muitas vantagens. As principais

vantagens que se podem destacar são a redução dos custos dos processos, aumento da

produtividade, melhoria na comunicação dentro da empresa e redução na execução dos

tempos das atividades.



5

Caulliraux e

Cameira

(2000)

Silva (2001

apud

Magalhães,

2001)

Vieira (2003)Mohapatra

(2009)

Globalizatio

n

Automation

(2011)

Microsoft

Corporation

(2006)

Redução de custos X X X X

Redução do tempo de execução X X X

Aumento da produtividade X X X X

Melhoria ou Reengenharia do Negócio X X X

Melhoria da comunicação entre os profissionais da empresa X X X

Maior foco na satisfação dos clientes externos e internos X X X

Facilitar o desenvolvimento de sistemas de informação X X

Informatizar os processos de negócio, reduzindo o número

de intervenções humanas necessárias no mesmoX

Permite a identificação de problemas existentes na

organizaçãoX

Permite que se faça uma comparação com os processos

otimizadosX

Melhoria na qualidade X

Eliminação do erro humano X

VANTAGENS

AUTO RES

Quadro 1 – Vantagens da automação de processos de negócio

Fonte: Elaborado pelos autores (2012)

Na pesquisa realizada em algumas literaturas, as vantagens que mais foram observadas foram:

i) redução de custos; ii) redução do tempo de execução e aumento da produtividade; iii)

melhoria ou reengenharia do negócio; iv) melhoria da comunicação entre os profissionais da

empresa e; v) maior foco na satisfação dos clientes externos e internos. Dentre os fatores cuja

frequência de aparecimento na pesquisa foi baixa destacam-se: i) informatizar os processos de

negócio, reduzindo o número de intervenções humanas; ii) permite a identificação de

problemas na organização; iii) permite que se faça uma comparação com os processos

otimizados e; iv) melhoria da qualidade e eliminação do erro humano.

2.1 Desvantagens (dificuldades de implementação) da automação de processos de

negócio

A automação de processos de negócio não é apenas uma metodologia que traz vantagens para

as organizações, ela também apresenta alguns problemas a serem resolvidos para o seu

sucesso.

Um aspecto que deve ser levado em consideração é o desconhecimento do contexto social em

que está sendo implementado o sistema, pois os usuários têm diferentes formas de entendê-lo

(ORLIKOWSKI, 1993). A falta de conhecimento sobre as intenções do novo sistema

provocará impacto nos novos usuários, caso estes não tenham envolvimento no processo de

implementação (ORLIKOWSKI, 1993).

Outro aspecto é o não conhecimento por parte das organizações sobre as novas tecnologias e

suas potencialidades, o que pode ocasionar uma falsa expectativa tanto por parte da

organização quanto pelos usuários finais (LOUSÃ; SARMENTO; MACHADO, 2000).



6

Muitas vezes, as organizações estão entusiasmadas com essas novas tecnologias, e acabam

esquecendo os impactos que podem ser ocasionados nos seus setores (ROOS et al., 1995 apud

LOUSÃ; SARMENTO; MACHADO, 2000).

O último ponto a ser destacado é a falta de conhecimento sobre o ciclo de vida dos processos

de negócio cujas informações não são difundidas dentro da organização (LOUSÃ;

SARMENTO; MACHADO, 2000).

A implementação de um sistema de automação de processo de negócio implica a mudança da

percepção do processo dentro da organização podendo ocorrer um maior ou menor impacto

dentro dela. Em uma organização que não possuía uma automação em seus processos, a

mudança influencia toda a empresa.

Na Figura 3, ilustram-se os contextos necessários para a implementação da automação de

processo, como: contexto organizacional, contexto humano, contexto ambiental e contexto de

sistemas de informação.

Contexto OrganizacionalEstrutura do Negócio;

Estrutura Cultura e Autoridade;

Comunicação;

Experiência Prévia;

Adaptabilidade;

Regras de Negócio;

Características do Trabalho;

Custos;

·

Contexto HumanoMotivação;

Formação;

Educação;

Qualidade de Desempenho;

Absentismo;

Satisfação;

Autonomia;

Responsabilidade;

Nível de Conhecimento sobre as tarefas;

Contexto AmbientalEnvolve Contextual

Política

Economia

Legal

Tecnologia

Social

Envolvente Transacional

Clientes

Competidores

Fornecedores

Grupos Reguladores

Contexto Sistemas de

Informação

Estruturas Tecnológicas

Recursos Humanos ( utilizadores e

profissionais de SI)

Recursos de Dados ( Dados, fluxos, modelos

e bases de conhecimento);

Interfaces;

Contexto Institucional

Metodologia de Adoção

Figura 3 – Contexto Institucional para a adoção de Sistema Automação de Processos de Negócios

Fonte: Adaptado de Lousã; Sarmento; Machado (2000)

A automação de processos de negócios deve estar atrelada aos aspectos tecnológicos,

humanos e organizacionais (ROOS et al., 1995 apud LOUSÃ; SARMENTO; MACHADO,

2000). A organização, conforme esse mesmo autor, pode ser de dois tipos: a envolvente

contextual (formada por novos mercados, política, legais, sociais e econômicas) e a

envolvente transacional (formada por fornecedores, clientes, concorrentes e grupos

reguladores) (LOUSÃ; SARMENTO; MACHADO, 2000).

Durante o processo de implementação do novo sistema, os funcionários devem participar para

dar as suas contribuições no novo sistema e verificar como esse novo sistema irá afetá-lo



7

(OPPER, 1995 apud LOUSÃ; SARMENTO; MACHADO, 2000). Essa participação ocorre

através da análise dos mapeamentos realizados, verificando se estes condizem com a realidade

da empresa, dando sugestões de melhoria, bem como validando-os (OPPER, 1995 apud

LOUSÃ; SARMENTO; MACHADO, 2000)

A cultura organizacional pode ser entendida como a junção de crenças e expectativas

colocadas pelos funcionários condizentes com a produção de normas dentro da organização

(LOUSÃ; SARMENTO; MACHADO, 2000). Outro fator, além da cultura organizacional, é a

comunicação que, segundo Bair (1995 apud LOUSÃ; SARMENTO; MACHADO, 2000),

representa de um processo importante dentro das organizações (BAIR, 1995 apud LOUSÃ;

SARMENTO; MACHADO, 2000). A comunicação é a forma de todos os funcionários se

relacionarem ocasionando encontros e trabalhos em grupo sem constrangimento. A seguir, são

relatados os principais softwares para a automação de processos de negócio.

3. Metodologia da Pesquisa

A pesquisa se enquadra como sendo de natureza aplicada a fim de identificar e gerar

conhecimento para a resolução de algum problema prático. Já abordagem é na forma

qualitativa, pois a interpretação dos resultados é baseada na suposição de resultados básicos

(Lakatos e Markoni, 2002). O delineamento desta pesquisa é ilustrado na Figura 4

NATUREZA

ABORDAGEM

OBJETIVOS

PROCEDIMENTOS TÉCNICOS

APLICADA

QUALITATIVA

EXPLORATÓRIOS

PESQUISA DE CAMPO EXPLORATÓRIA

Figura 4 – Delineamento da pesquisa

Fonte: Lakatos e Marconi (2002)

Os objetivos são exploratórios a fim de tornar mais familiar visando à construção de

hipóteses. O procedimento técnico adotado foi a pesquisa de campo exploratória que tem

como objetivo conseguir o maior número de informações sobre um determinado tema para

uma resposta, ou comprovação de uma hipótese ou ainda descobrir novos conhecimentos a

respeito do tema (Lakatos e Markoni, 2002).

As empresas visitadas foram: duas empresas de implementação de softwares de automação de

processo ambas situadas em Porto Alegre, uma empresa pública que administra as contas do

estado do Rio Grande do Sul e uma rede de hipermercados situada no sudeste do país. O

Quadro 2 caracteriza os entrevistados das entrevistas realizadas nas empresas visitadas.



8

ATO RES ESCO LARIDADE TEMPO DE EMPRESA EMPRESA

Analista Bacharelado em Informática 4 anos Rede de Hipermercados

AnalistaBacharelado em Ciências da

Computação7 anos

Empresa de Implementação de

Software de Automação de Processo

ImplementadorMestrado em Ciências da

Computação11 anos



Analista Bacharelado em Informática 7 anos Administradora das Contas do RS

ImplementadorGraduado em Administração em

Gestão de TI3 anos



Analista Analista de Sistemas 22 anos Administradora das Contas do RS

AnalistaMestrado em Engenharia

Mecânica13 anos Administradora das Contas do RS

AnalistaBacharelado em Ciências Jurídicas

e Sociais13 anos Administradora das Contas do RS

AnalistaBacharelado em Ciências

Biológicas1 ano e 6 meses Administradora das Contas do RS

Quadro 2 – Caracterização dos entrevistados


A seção a seguir trará a análise dos dados com base nas respostas dos entrevistados nas

empresas visitadas pelos autores para a realização desta pesquisa.

4. Análise dos dados

Após a etapa de coleta dos dados nas entrevistas realizadas, as perguntas utilizadas nesta

pesquisa bem como as respostas recebidas pelos entrevistados serão detalhadas e analisadas

nessa seção. Um pequeno questionário foi aplicado para os entrevistados ponderarem nas suas

respectivas funções quais seriam as vantagens e desvantagens que achavam mais relevantes

acerca do tema em questão: a automação de processos de negócio. No Quadro 3, os

entrevistados ponderaram através de notas os fatores que, na visão dos mesmos, dificultam a

implementação da automação dos processos de negócio.

Esses fatores foram respondidos pelos entrevistados atribuindo valores de 1 (mais importante)

a 8 (menos importante) pelo grau de importância na opinião dos mesmos. Após, foi realizada

uma soma de todas as respostas e se agrupou em geral (soma de todos os entrevistados),

analistas (público e privado) e implementadores (privado). As posteriores análises foram

baseadas nessa soma na qual a de menor valor representou o fator mais importante e o de

maior soma representou o de menor importância



9

Cò

dig

o

Ato

r

O d

esco

nh

ecim

ento

do

con

tex

to s

oci

al e

m q

ue

oco

rre

o d

esen

vo

lvim

ento

A f

alta

de

con

hec

imen

to

sob

re a

s in

ten

ções

e a

ções

A f

alta

de

con

hec

imen

to

po

r p

arte

das

org

aniz

açõ

es

A d

emas

iad

a im

po

rtân

cia

atri

bu

ída

aos

asp

ecto

s

tecn

oló

gic

os

A f

alta

de

alin

ham

ento

entr

e a

estr

atég

ia d

e

neg

óci

o

A e

xis

tên

cia

de

per

cep

ções

div

erg

ente

s

A e

xis

tên

cia

de

um

con

hec

imen

to l

imit

ado

sob

re a

nat

ure

za d

o t

rab

alh

o

A f

alta

de

con

hec

imen

to

sob

re o

cic

lo d

e v

ida

do

s

pro

cess

o d

e n

egó

cio

s

A Anal. 8 4 5 6 3 7 1 2

B Anal. 6 2 7 8 1 5 3 4

C Impl. 8 3 5 7 6 1 4 2

D Anal. 5 3 3 3 2 1 1 1

E Impl. 4 1 4 3 1 1 1 1

F Anal. 8 4 5 7 6 1 2 3

G Anal. 7 2 5 8 3 6 1 4

H Anal. 1 2 3 4 5 6 7 8

I Anal. 8 6 1 2 4 3 5 7

55 27 38 48 31 31 25 32

7 2 5 6 3 3 1 4

6 2 4 5 3 4 1 4

8 3 6 7 5 1 4 2

SOMA

GERAL

IMPLEM.

ANAL.

Quadro 3 – Respostas dos entrevistados para os fatores que dificultam a implementação da automação de

processos de negócio

Fonte: Entrevista (2012)

A seguir, as Tabelas 1, 2 e 3 apresentam o detalhamento do ranking, baseado nas respostas

dos entrevistados, sendo que para melhor entendimento da visão de cada categoria de

respondentes, este ranking foi separado em três grupos: os implementadores, os analistas e a

classificação geral. Na Tabela 1 observa-se o ranking na visão dos implementadores.

Classificação Confronto

1 A existência de percepções divergentes

2 A falta de conhecimento sobre o ciclo de vida dos processo de negócios

3 A falta de conhecimento sobre as intenções e ações

4 A existência de um conhecimento limitado sobre a natureza do trabalho

5 A falta de alinhamento entre a estratégia de negócio

6 A falta de conhecimento por parte das organizações

7 A demasiada importância atribuída aos aspectos tecnológicos

8 O desconhecimento do contexto social em que ocorre o desenvolvimento

Tabela 1 – Classificação das respostas dos implementadores entrevistados


Da mesma maneira, a Tabela 2 traz a visão dos analistas quanto aos fatores que dificultam a

implementação da automação de processos de negócios nas organizações.



10










Tabela 2 – Classificação das respostas dos analistas entrevistados


Para finalizar a questão das dificuldades de implementação, a Tabela 3 mostra o fechamento

deste tópico através do resultado geral das respostas de todos os grupos de entrevistados.










Tabela 3 – Classificação geral das respostas dos entrevistados


Com base nas respostas dos diferentes atores entrevistados, no geral, conforme a Tabela 3,

foram constatadas como mais importantes: a existência de um conhecimento limitado sobre a

natureza do trabalho, a falta de conhecimento sobre as intenções e ações e a falta de

alinhamento entre a estratégia de negócio.

Chama a atenção que, entre as análises realizadas separadamente e divididas por atores

(analista e implementador), ocorreu uma divergência de respostas. Os analistas responderam

que os fatores que dificultam a implementação da automação de processo de negócio mais

relevantes são a existência de um conhecimento limitado sobre a natureza do trabalho, a falta

de conhecimento sobre as intenções e ações e a falta de alinhamento entre a estratégia de

negócio. Já para os implementadores, a classificação foi outra. Em primeiro lugar, o confronto

mais relevante foi a existência de percepções divergentes; em segundo lugar, a falta de

conhecimento sobre o ciclo de vida dos processos de negócios e, em terceiro lugar, a falta de

conhecimento sobre as intenções e ações.



11

Depois de abordadas as desvantagens, aqui tratadas como dificuldades de implementação, o

mesmo critério de entrevistas foi utilizado para a abordagem acerca das respostas dos

entrevistados (analistas e implementadores) com base nas vantagens relatadas na literatura. O

Quadro 4 apresenta a ponderação dos entrevistados para as vantagens relacionadas com a

automação de processos de negócio.

Essas vantagens foram respondidas pelos especialistas atribuindo valores de 1 a 8 pelo grau

de importância na opinião dos mesmos. Após, foi realizada uma soma de todas as respostas e

se agruparam em geral (soma de todos os entrevistados), analistas (público e privado) e

implementadores (privado). As posteriores análises foram baseadas nessa soma cujo menor

valor representou o fator mais importante e o de maior soma representou o de menor

importância.

Cò

dig

o

Ato

r

Mel

ho

ria

ou

Ree

ng

enh

aria

do

Neg

óci

o

Fac

ilit

ar o

des

env

olv

imen

to d

e si

stem

as d

e

info

rmaç

ão

Eli

min

ação

do

err

o h

um

ano

Red

uçã

o d

e cu

sto

s

Red

uçã

o d

o t

emp

o d

e ex

ecu

ção

Au

men

to d

a p

rod

uti

vid

ade

Mel

ho

ria

da

com

un

icaç

ão e

ntr

e o

s p

rofi

ssio

nai

s

da

emp

resa

Per

mit

e a

iden

tifi

caçã

o d

e p

rob

lem

as e

xis

ten

tes

na

org

aniz

ação

Mel

ho

ria

na

qu

alid

ade

Mai

or

foco

na

sati

sfaç

ão d

os

clie

nte

s ex

tern

os

e

inte

rno

s

Info

rmat

izar

os

pro

cess

os

de

neg

óci

o,

red

uzi

nd

o

o n

úm

ero

de

inte

rven

ções

hu

man

as n

eces

sári

as

em u

m p

roce

sso

Ag

ilid

ade

no

ger

enci

amen

to d

e m

ud

ança

s

Per

mit

e q

ue

se f

aça

um

a co

mp

araç

ão c

om

os

pro

cess

os

oti

miz

ado

s

A Anal. 9 11 13 8 5 10 7 2 4 1 12 3 6

B Anal. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

C Impl. 13 12 8 7 1 2 5 6 3 10 4 11 9

D Anal. 1 1 5 3 1 1 5 3 2 6 1 5 8

E Impl. 1 5 8 1 1 1 3 5 1 1 1 3 1

F Anal. 8 9 5 1 1 2 4 5 7 1 2 6

G Anal. 11 12 10 6 4 3 2 5 1 8 13 9 7

H Anal. 2 3 1 4 2 3 1 2 1 1 1 1 2

I Anal. 5 12 1 8 3 2 6 7 4 9 11 10 13

51 67 54 42 23 30 40 43 55 56 65

7 13 9 5 1 3 4 6 10 11 12

1 3 8 4 1 5 6 2 9 7 10

8 10 9 5 1 2 5 7 4 8 6

SOMA

GERAL

ANAL.

IMPL.

25

2

4

3

Quadro 4 – Respostas dos entrevistados em relação as vantagens relatadas na literatura

Fonte: Entrevista (2012)

Seguindo a mesma linha utilizada nas desvantagens, aqui também serão apresentados os

rankings baseados nas respostas dos entrevistados divididos em grupos para melhor

visualização e análise das respostas. As Tabelas 4, 5 e 6 apresentam o detalhamento deste

ranking também separado em três grupos: os implementadores, os analistas e a classificação

geral. A Tabela 4 apresenta o ranking na visão dos implementadores.



12

Classificação Vantagem

1 Redução do tempo de execução;

2 Aumento da produtividade;

3 Melhoria na qualidade;

4Informatizar os processos de negócio, reduzindo o número de intervenções humanas

necessárias em um processo

5 Redução de custos;

5 Melhoria da comunicação entre os profissionais da empresa

6 Permite que se faça uma comparação com os processos otimizados

7 Permite a identificação de problemas existentes na organização

7 Maior foco na satisfação dos clientes externos e internos;

8 Agilidade no gerenciamento de mudanças;

8 Melhoria ou Reengenharia do Negócio

9 Eliminação do erro humano

10 Facilitar o desenvolvimento de sistemas de informação

Tabela 4 – Classificação das respostas dos implementadores


A Tabela 5 traz a visão dos analistas e, da mesma maneira que o tópico das desvantagens

nota-se uma visão diferente quanto à ordem apontada pelos dois grupos.
















Tabela 5 – Classificação das respostas dos analistas


O fechamento geral desta classificação é apresentado através da Tabela 6, onde todas as

respostas foram agrupadas dando origem ao resultado apresentado na sequencia.



13
















Tabela 6 – Classificação geral das vantagens


Com base nas respostas dos especialistas sobre o assunto, é possível perceber que as

vantagens que eles mais relataram foi a redução do tempo de execução da atividade,

independente do ator (implementador ou analista). Nos outros pontos, houve divergências

entre os entrevistados. Os analistas elencaram como segunda vantagem a melhoria ou

reengenharia do negócio. Já para os implementadores esse foi o oitavo item citado. Outra

vantagem é a melhoria da qualidade no processo, a qual, para os implementadores, é um fator

mais crucial do que para os analistas.

5. Conclusão

Com base na pesquisa realizada na literatura e nas entrevistas em diferentes organizações e

com diferentes grupos de atores, esta seção traz um fechamento geral acerca das percepções

relacionadas a vantagens e desvantagens na automação de processos de negócio.

Os benefícios da automação de processo, segundo alguns autores e os próprios entrevistados,

são: redução de custos do sistema, maior agilidade na aprovação e execução da atividade,

garantia de integridade do sistema, maior segurança das transações, mapeamento do processo

como um todo. Quanto às limitações, muitas vezes, o sistema é caro para as pequenas

empresas. Nem todos os processos conseguem serem automatizados. Com frequência, a

empresa não possui os softwares e hardwares necessários para um bom funcionamento do

sistema.

As principais aprendizagens dos entrevistados ficaram muito claras quando se realizaram as

entrevistas com diferentes atores, como implementadores e analistas. Os implementadores

possuem uma visão mais geral de toda a metodologia, pois conseguem visualizar o processo

como um todo. Já para os analistas, a visão está muito centrada no seu dia a dia, não

possuindo essa visão do todo e, sim, somente do processo que afeta a sua rotina.

Os trabalhos futuros que podem ser realizados a partir deste estudo são a tentativa de

validação com especialistas internacionais quanto aos fatores levantados por esta pesquisa e

entrevistas bem como o modelo de análise utilizado. Outros trabalhos a serem considerados

são a colocação na prática de um sistema automatizado em um processo para a validação das



14

características relatadas, um estudo mais aprofundado sobre as metodologias e principais

softwares e possível integração destes com a área industrial.

Referências

ARMISTEAD, C. & MACHIN, S. Implications of business process management for

operations management. International journal of operations & production management,

London, v. 17, n.9, p. 886-898, 1997. Disponível em: <http://www.

emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=849068&show=html>. Acesso em: 11 abr. 2011.

CAULLIRAUX, H. M. & CAMEIRA, R. F. Engenharia de processos de negócios:

considerações metodológicas com vistas à análise e intergração de processos. 2000. Trabalho

apresentado ao 3º Simpósio de Administração da Produção Logística e Operações

Internacionais- SIMPOI, São Paulo, 2000. Disponível em:

<http://www.gpi.ufrj.br/pdfs/artigos/Cameira,%20Caulliraux%20%20EPN%20Consideracoes

%20Metodologicas%20-%20III%20SIMPOI%20-%202000.pdf>. Acesso em: 11 jan. 2011.

CORPORATION, Microsoft. O valor de negócio da Integração e da automação para

empresas de Médio Porte. 2006. Disponível em:

<download.microsoft.com/.../Value_of_Integration_and_Automation.doc>. Acesso em: 25

abr. 2011

DAVENPORT, T. H. Mission critical: realizing the promise of enterprise systems. Boston:

Havard Business School Press, 2000. Disponível em:

<http://hbr.org/products/9067/9067p4.pdf>. Acesso em 11 abr. 2011.

ELO GROUP. Pesquisa sobre Iniciativas de BPM. 2010. Disponível em:

<http://www.elogroup.com.br/download/Pesquisa%20Iniciativas%20em%20BPM%20-

%20Evento%20IQPC.pdf>. Acesso em: 05 mai 2012.

ELO GROUP. Pesquisa sobre Iniciativas de BPM. 2011.Texto postado no link Resultado da

Pesquisa de Iniciativas em BPM de 2011.Disponível em: < http://www.elogroup.com.br/ >.

Acesso em: 05 mai 2012.

GLOBALIZATION AUTOMATION. Business Process Automation. Las Vegas, 2011.

Disponível em: <http://www.globalizationautomation.com/business-process-automation>.

Acesso em: 25 abr. 2011.

LAKATOS, E. M. & MARCONI, M. A. Técnicas de pesquisa. 5. ed. rev. e ampl. São

Paulo: Atlas, 2002

LOUSÃ, M.; SARMENTO, A. & MACHADO, A. Sistema de automação de processos de

negócios (Workflow systems): considerações sobre o contexto organizacional e proposta de

estrutura de análise do seu impacto nas organizações. Sistemas de informação, Guimarães, v.

12, p. 1-14, 2000. Disponível em:

<http://www.di.fc.ul.pt/~paa/projects/conferences/coopmedia2000/lousa.pdf>. Acesso em 10

jan. 2011.

MAGALHÃES, A. et al. Uma estratégia para gestão integrada de processos e tecnologia da

informação através da modelagem de processos de negócio em organizações. In: NÚCLEO

DE PESQUISA E PRÁTICA EM TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA

APLICADA – UNIRIO, 2001, Rio de Janeiro. Anais Eletrônicos... Rio de Janeiro: UNIRIO,

2001. p. 1-14. Disponível em:

http://www.globalizationautomation.com/business-process-automation



15

<http://np2tec.uniriotec.br:9093/np2tec/publicacoes/NP2Tec%20Modelagem%20de%20Proce

ssos%20de%20Negocio%20-%20RevistaFRB%20-%202007.pdf>. Acesso em: 11 jan. 2011.

MOHAPATRA, S. Undersatanding Business Process Automation. In: ______. Business

Process Automation. New Delhi: Eastern Economy Edition, 2009. Disponível em:

<http://books.google.com.br/books?id=M1hplVDv2n0C&printsec=frontcover&dq=business+

process+automation&hl=ptBR&ei=nwvATcepFaXh0QGLkLGkBQ&sa=X&oi=book_result

&ct=result&resnum=2&ved=0CEYQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 20

Abr. 2011. cap. 1, p. 1-57.

OLIVEIRA, D. P. R. Administração de processos: conceitos, metodologia e práticas. São

Paulo: Atlas, 2006.

ORLIKOWSKI, W. Case Tools Organization Change: investigating incremental and

Radical Change in System Development. MIS Quartely, Minneapolis., v. 17, n. 3, p 1- 53,

1993. Disponível em: < http://www.imamu.edu.sa/Scientific_selections/Documents/IT/SWP-

3579-45082634.pdf >. Acesso em: 11 abr. 2011.

SMITH, H. & FINGAR, P. Business process management: Third Wave. 2003. Disponível

em: < goliath.ecnext.com/coms2/gi.../H-Smith-and-P-Fingar.html>. Acesso em: 11 Abr. 2011.

VIEIRA, M. F. Fomentando Projetos de tecnologia da informação na organização. In:

VIEIRA, Marconi Fábio. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003. Cap. 12, p. 243-258.

PERCEPÇÕES SOBRE A AUTOMAÇÃO DE PROCESSO DE … · PERCEPÇÕES SOBRE A AUTOMAÇÃO DE PROCESSO...

Documents

Transcript of PERCEPÇÕES SOBRE A AUTOMAÇÃO DE PROCESSO DE … · PERCEPÇÕES SOBRE A AUTOMAÇÃO DE PROCESSO...