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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

RODRIGO BESSANI

PERCEPÇÃO versus DESEMPENHO:

Um estudo dos serviços ao cliente do Centro de Form ação de Condutores VIP .

Balneário Camboriú

2009

1

RODRIGO BESSANI


Um estudo dos serviços ao cliente do Centro de Form ação de Condutores VIP.

Balneário Camboriú

2009

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador : Prof. Carlos Marcelo Ardigo

2

RODRIGO BESSANI


Um estudo dos serviços ao cliente do Centro de Form ação de Condutores VIP.

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Marketing da Universidade

do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.

Área de Concentração: Marketing

Balneário Camboriú, 13 de novembro de 2009.

_________________________________

Prof. MSc. Carlos Marcelo Ardigo

Orientador

___________________________________

Prof. MSc. Manoel Gama

Avaliador

___________________________________

Prof. MSc. Ricardo Titericz

Avaliador

3

EQUIPE TÉCNICA

Estagiário(a): Rodrigo Bessani

Área de Estágio: Marketing

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Jose Rodrigues Bessani

Professor(a) orientador(a): MSc. Carlos Marcelo Ardigo

4

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Centro de Formação de Condutores VIP Ltda ME

Endereço: Quarta Avenida, nº1410 – centro – Balneário Camboriu - SC.

Setor de Desenvolvimento do Estágio : Marketing

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Jose Rodrigues Bessani – Diretor

Geral

Carimbo do CNPJ da Empresa: 84.307.974/0001-02

5

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 27 de março de 2009.

A Empresa Centro de Formação de Condutores VIP Ltda ME, pelo presente

instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os

dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular

Obrigatório, pelo acadêmico Rodrigo Bessani.

___________________________________

Jose Rodrigues Bessani

6

Dedico este trabalho a meus irmãos

Jefferson e Josistela, a minha

namorada Juliana e principalmente a

meus pais Jose e Ester a quem amo

muito.

7

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus, pela vida e pela saúde. Sem ele, nada disso seria

possível.

Ao Professor Carlos Marcelo Ardigo pela sua orientação, dedicação, paciência e seu

apoio para a elaboração desta Monografia.

A todos os Professores pela dedicação e excelentes contribuições dadas ao longo

do curso, e em especial aos professores Manoel, Boeing e Hering que contribuíram

não só para meu desempenho acadêmico, mas também pessoal.

À Coordenação do curso, em especial ao Professor Marcio, a Lorena e Noelma pela

presteza na qual atendeu as minhas duvidas e problemas.

A minha namorada Juliana que soube me apoiar nos momentos mais difíceis desta

jornada, dando incentivo para não desistir.

Aos meus pais Jose e Ester que me deixaram fazer parte dos seus planos de vida

com muito amor, carinho e dedicação. Agradeço também por me derem essa

oportunidade única de fazer parte da administração do negocio da família, apesar

das minhas ausências na empresa para conclusão dessa etapa da minha vida.

Aos meus avôs, tios, tias, cunhados e familiares que de alguma forma torcem pelo

meu sucesso.

Aos meus colegas de curso que sempre me ajudaram e em especial ao Idalécio que

nunca me deixou na mão com trabalhos.

Aos meus colegas de trabalho Tutty, Edi e Barbara pelo apoio nos momentos

difíceis.

Aos meus amigos Junior, Renato, Ebano, Claudinei, Marcelo, Juliano, Chico, Fabio,

Sandro e Benno pelos divertidíssimos ferinos com churrasco, poker e papo durado

onde cultivamos a amizade e saímos da rotina e do cotidiano.

A UNIVALI por proporcionar a oportunidade em desenvolver um projeto único dentro

de uma empresa real e o Centro de Formação de Condutores VIP por servir de palco

para esse desenvolvimento.

8

RESUMO

O presente trabalho de conclusão de curso tem como objetivo mensurar a qualidade percebida do serviço oferecido ao cliente da empresa Centro de Formação de Condutores Vip. Para isso utilizou teorias já desenvolvidas para analisar se existe diferença entre a percepção do nível de serviço ideal e o serviço atual oferecido pela empresa. Esse modelo teórico foi à escala SERVQUAL. Através dele procurou-se ainda explanar a relação entre a percepção e a expectativa dos clientes referentes aos serviços prestados e por fim, apresentar algumas diretrizes a seguir com o intuito de se melhorar a qualidade dos serviços prestados pelo CFC Vip. A metodologia utilizada tem sua tipologia expressa como descritiva com abordagem quantitativa e procedimento survey aplicada com os clientes do CFC Vip na região de Balneário Camboriú.O questionário com a escala SERVQUAL foi aplicado a todos os alunos de primeira habilitação que se matricularam e realizaram o serviço, totalizando 83 clientes (censo) entre o período de junho de 2009 a outubro de 2009. A partir dos resultados obtidos foi proporcionado o conhecimento das principais lacunas, ocorridas apenas de forma positivas, mostrando a qualidade do serviço prestado pela empresa. Ao fim deste estudo, mesmo que as percepções dos clientes superaram as expectativas, foram apresentadas algumas sugestões para que haja uma melhoria na qualidade dos serviços prestados pela empresa. Palavras chave: SERVQUAL; Marketing de Serviços; Qualidade do Serviço.

9

ABSTRACT

. "The present graduation research aims to measure the realized quality of the services offered to the "VIP" Drivers School clients. To reach that the work utilized the already developed theories to analyse if there are differences among the ideal services aimed and the present services rendered by the enterprise. This theoretic model was the SERVQUAL Scale. The study attempted to explain the relation between the client perceptions and expectations related to the offered services. Beyond that, presents some pruposes intending to improve the quality of the services rendered by "VIP CFC". The methodology utilized was mostly descriptive, with quantitative approach and "survey" procedure applied with the "CFC VIP" clients in Balneario Camboriu region. The questionaire with the SREVQUAL Scale was applied to all first drivers license students that took the (first driver license) course, reaching the sum of 83 clients between june and october of 2009. The results achieved provided the knowledge about the positive gaps, becoming evident the qualities of the services rendered by the company." Keywords: SERVQUAL; Marketing Services; Quality of Service.

10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Foto da Fachada e Carros do CFC VIP........................................... 20

Figura 2:

Figura 3:

Figura 4:

Figura 5:

Figura 6:

Figura 7:

Figura 8:

Figura 9:

Figura 10:

Figura 11:

Figura 12:

Figura 13:

Conceitos Centrais de Marketing......................................................

Composto de Marketing....................................................................

Os oito Componentes da Administração Integrada de Serviços...............

Níveis de serviço...............................................................................

Pirâmide Invertida..............................................................................

Formação das expectativas...............................................................

A relação entre expectativa, satisfação e qualidade percebida........

Modelo de qualidade em serviço GAP Model...................................

Processo e seus Componentes........................................................

Fluxograma dos processos dos serviços do CFC VIP......................

Licença para aprendizagem de direção veicular...............................

Fluxograma dos processos dos serviços do CFC VIP com

sugestões..........................................................................................

23

26

30

36

36

39

42

44

47

55

57

81

11

LISTA DE TABELAS

Tabela 1:

Tabela 2:

Tabela 3:

Tabela 4:

Tabela 5:

Tabela 6:

Tabela 7:

Tabela 8:

Tabela 9:

Tabela 10:

Tabela 11:

Resultado da expectativa dos clientes quanto à tangibilidade..........

Resultado da expectativa dos clientes quanto à confiabilidade........

Resultado da expectativa dos clientes quanto à sensibilidade.........

Resultado da expectativa dos clientes quanto à segurança.............

Resultado da expectativa dos clientes quanto à empatia.................

Resultado da percepção dos clientes quanto à tangibilidade...........

Resultado da percepção dos clientes quanto à confiabilidade.........

Resultado da percepção dos clientes quanto à sensibilidade...........

Resultado da percepção dos clientes quanto à segurança...............

Resultado da percepção dos clientes quanto à empatia...................

Resultado da relação entre a percepção e a expectativa.................

61

62

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72

73

76

12

LISTA DE QUADROS

Quadro 1:

Quadro 2:

Quadro 3:

Composto de marketing expandido para serviços............................

Critérios de avaliação de qualidade..................................................

Demonstrativo de perguntas da escala SERVQUAL.......................

33

40

46

13

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 15

1.1 Tema de estágio ......................................................................................... 15

1.2 Problema de pesquisa ................................................................................ 17

1.3

1.3.1

1.3.2

Objetivos da pesquisa ................................................................................

Objetivo Geral.............................................................................................

Objetivos Específicos..................................................................................

17

17

18

1.4 Justificativa da pesquisa ............................................................................ 18

1.5 Contextualização do ambiente de estágio ................................................. 19

1.6 Organização do trabalho ............................................................................ 20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................ ..................................... 22

2.1

2.1.1

2.2

2.2.1

Markenting...................................................................................................

Administração de Marketing........................................................................

Marketing de Serviço e o conceito de serviços ..........................................

O Mix de Marketing de Serviços.................................................................

22

24

27

30

2.3 Qualidade dos Serviços.............................................................................. 34

2.3.1 Valor e satisfação do cliente em serviços................................................... 37

2.4 Avaliando o Nível de Serviço..................................................................... 39

2.4.1 Modelo em escala SERVQUAL................................................................... 45

2.4.2 Análise dos processos de serviços............................................................. 47

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA........................... ........................................ 50

3.1 Tipologia de pesquisa ................................................................................ 50

3.2 Sujeito do estudo ....................................................................................... 51

3.3 Instrumentos de pesquisa .......................................................................... 52

3.4

3.5

Análise e apresentação dos dados ............................................................

Limitaçoes da Pesquisa..............................................................................

53

53

4 RESULTADOS ...................................... ..................................................... 54

4.1 Mapeamento do processo de atendimento ao cliente de primeira

habilitação ..................................................................................................

54

4.2 Visão que o Cliente tem de um CFC Ideal.................................................. 58

14

4.3

4.3.1

Visão que o Cliente tem do Desempenho dos Serviços do CFC VIP........

Relação entre Expectativa do Serviço Ideal e a Percepção do

Desempenho do CFC VIP...........................................................................

58

74

4.4 Apresentação de Sugestões sobre os Resultados da Pesquisa................

77

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ........................................... 81

REFERÊNCIAS .......................................................................................... 83

APÊNDICES .............................................................................................. 86

ANEXOS..................................................................................................... 91

15

1 INTRODUÇÃO

O sonho de muitas pessoas em uma sociedade como a brasileira é a de ter

um carro ou qualquer outro veículo que possa lhe dar a independência de ir e vir,

além do próprio símbolo de status. Ligado à possibilidade de realizar esse sonho

está a qualificação necessária para estar habilitado a conduzir esses veículos. Essa

relação já é de longa data. O registro da primeira Auto Escola no mundo é de 1901,

na cidade de Liverpool – Inglaterra.

No Brasil o atual Código de Trânsito Brasileiro (CTB), que entrou em vigor em

Janeiro de 1998, deu novo nome às Auto Escolas, que passaram a chamarem-se

Centros de Formação de Condutores (CFC). Não foi somente uma mudança de

nome, mas também, uma ampliação nas suas atribuições e na qualidade dos

serviços prestados, com foco maior na educação e melhor formação dos condutores

de veículos automotores.

Assim, todo indivíduo que pretende tirar a primeira habilitação, hoje conhecida

por “CARTEIRA NACIONAL DE HABILITAÇÃO”, precisam passar obrigatoriamente

por um Centro de Formação de Condutores (CFC). É necessário transpor um

processo que inclui exames, cursos, aulas que resultarão em uma possível

permissão para dirigir.

1.1 Tema de pesquisa

Atualmente são importantes as atribuições de responsabilidade dos Centros

de Formação de Condutores, principalmente naquelas que dizem respeito à

segurança no trânsito. A relação existente entre a organização que presta esse

serviço e seu cliente pode contribuir para que essa atividade alcance melhor

desempenho.

A relação entre o contratante e o contratado é bastante intensa num processo

de primeira habilitação em um CFC. O mesmo tem seu inicio com um cadastro inicial

no DETRAN. A partir disto começam os exames médico e psicológico, sendo pré-

requisito para o curso teórico-técnico de 45 horas/aula, que aborda as matérias

legislação de trânsito, infrações de trânsito, sinalizações, direção defensiva,

primeiros socorros, cidadania, meio ambiente e mecânica básica tendo uma

avaliação através de um exame teórico no DETRAN.

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Aprovados no exame de legislação recebem a Licença de Aprendizagem de

Direção Veicular, indispensável para que iniciem o curso prático de direção veicular,

tendo o mínimo 20 horas/aulas e ministrado pelo CFC. Depois do curso prático, os

candidatos passam pelo exame de volante no DETRAN, se aprovados, recebem sua

Permissão para dirigir. A Permissão terá validade por um ano e, após esse período,

deverá ser trocada pela CNH definitiva.

Assim este estudo tem como abordagem principal avaliar o nível de satisfação

do cliente em relação aos serviços prestados, bem como em relação aos

concorrentes, além de levar em consideração o que o cliente atribui como um nível

de serviço ideal neste tipo de negócio.

Neste sentido, tem como sua principal base o marketing, que segundo Kotler

(2001) compreende o estudo das necessidades e desejos dos clientes em

segmentos bem definidos no mercado, para compreender, criar, comunicar e

fornecer o valor para o produto ou serviço. Contudo, como a empresa foco do estudo

é um prestador de serviço, a temática também se concentra nos princípios do

marketing de serviço.

Gronroos (1993) menciona que no marketing de serviços ou gestão de

serviço, desenvolve-se a compreensão da utilidade que os clientes recebem com o

consumo ou uso das ofertas da organização e como os serviços, sozinhos ou em

conjunto com bens físicos ou recursos tangíveis, contribuem para sua utilidade. A

idéia é fazer com que a organização funcione de forma que a qualidade no serviço

seja alcançada através de clientes satisfeitos.

Assim como no marketing de bens, no de serviços a busca de uma qualidade

superior fica evidente. Essa qualidade deve ser evidenciada principalmente na

percepção do mercado. Segundo Gronroos (1993) a boa qualidade percebida é

obtida quando a qualidade experimentada atende às expectativas do cliente, ou

seja, à qualidade esperada.

Para que a qualidade do ponto de vista do cliente seja observada, esse

estudo utilizará a metodologia SERVQUAL, identificando lacunas na comparação

entre a expectativa que os clientes têm do serviço procurado e a percepção da

qualidade de serviços utilizados em um CFC.

17

1.2 Problema de Pesquisa

Os CFCs são organizações de atividade exclusiva, certificados por

Controladoria Regional de Trânsito, e credenciados pelo Departamento Estadual de

Trânsito e Segurança Viária - DETRAN/SC. Deverão possuir administração própria e

corpo diretivo e técnico de instrutores com curso de capacitação, objetivando a

formação teórica e/ou prática de condutores de veículos, para obtenção da

permissão para dirigir ou da carteira nacional de habilitação, renovação de exames,

mudança e adição de categoria. Apesar de ser uma concessão e seguir

normatizações, as empresas que desenvolvem a atividade são livres para definir

diferentes níveis de serviço.

Atualmente na região de atuação da CFC Vip existem outros cinco CFCs.

Perante seus concorrentes já estabelecidos, a empresa CFC VIP pretende implantar

um novo conceito de atendimento em relação ao serviço prestado, buscando

neutralizar o nível de insatisfação e avaliar os serviços desejados que seus clientes

possam ter com relação e empresa. Em decorrência disto, definiu-se o seguinte

problema de pesquisa: Como o consumidor de serviços de CFC de primeira

habilitação avalia o nível de serviço ideal e o des empenho dos serviços

prestados pela CFC Vip?

1.3 Objetivos da pesquisa

Para abordar este estudo, foram definidos o objetivo geral e os específicos, os

quais são apresentados a seguir.

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar como o consumidor de serviços de CFC de primeira habilitação

avalia o nível de serviço ideal e o desempenho dos serviços prestados pela CFC Vip.

18

1.3.2 Objetivos Específicos

• Mapear o processo de atendimento ao cliente de primeira habilitação;

• Avaliar a expectativa do cliente de primeira habilitação em relação ao

serviço ideal de um CFC;

• Identificar o nível de satisfação dos alunos de 1ª habilitação em relação aos

serviços prestados pela CFC Vip;

• Sugerir diretrizes para desenvolvimento do serviço com um valor agregado.

1.4 Justificativa de pesquisa

Gronroos (1993) entende que o conceito de marketing é o dever de

estabelecer, manter e ressaltar o relacionamento com seu cliente, trazendo lucro e

satisfação as duas partes envolvidas, neste caso tanto a organização quanto o

cliente.

Diante desta situação julga-se oportuno o estudo aprofundado na qualidade e

satisfação em relação aos serviços prestados, visando criar um relacionamento

duradouro e vantajoso, entre a empresa e os clientes, para melhor atender as

necessidades e desejos de ambos.

Além disso, com o resultado desse trabalho e pesquisa, a empresa estudada

poderá desenvolver estratégias para se posicionar de forma superior diante dos seus

clientes em comparação aos seus concorrentes. Acredita-se que o estudo permitirá

o conhecimento do cliente e interpretação dos indicadores de qualidade, dando

oportunidade a organização à possibilidade de tomada de decisão mediante a

circunstância da qualidade esperada pelo cliente.

O estudo também se justifica sob a ótica do acadêmico, pois o tema foi

definido a partir da necessidade de aprofundar os conhecimentos adquiridos pelo

autor, aluno do curso de Marketing na UNIVALI, e aplicá-los a empresa,

principalmente por se tratar de uma organização de propriedade de sua família.

19

1.5 Contexto do ambiente de estágio

Como já evidenciado, a Empresa analisada é Auto-Escola VIPcar que tem

como razão Social ‘Centro de Formação de Condutores VIP LTDA ME’, localizada

na Quarta Avenida, 1410, no centro do município de Balneário Camboriú – SC.

Tudo começou com o pensamento de entrar no mercado de serviço no ramo

de formação de condutores com um intuito de trazer uma nova forma de ensino.

Essa era a idéia do proprietário, que já trabalha nesta atividade há oito anos, no

comando de um CFC em Balneário Camboriú, e tinha a função de Diretor Geral e

Instrutor Teórico / Prático.

Como o negócio de CFC e uma concessão pública, antes de todo

pensamento precisa-se de uma liberação do DETRAN. Estão criou-se uma empresa

em março de 2007 e com parâmetros em Leis Federais para entrar com pedido de

uma concessão de um CFC, onde se conseguiu por ordem judicial em março 2009,

uma autorização para funcionamento do CFC, que teve o começo das suas

atividades.

A empresa tem como seus principais produtos, algumas modalidades de

serviço como: a primeira Habilitação na categoria A e B; Renovação CNH; Adição de

Categoria e Reciclagem. Para que a mesma ofereça esses serviços conta com a

seguinte infraestrutura: área física de 150 mts, distribuída em uma sala de aula

teórica com capacidade para 15 alunos; uma recepção ampla; duas salas de

diretores; uma sala de espera e um pátio de 250 mts, onde são efetuadas as aulas

praticas de moto. E ainda conta com dois carros, duas motos para aulas práticas

como pode ser observado na Figura 1.

Toda essa estrutura funciona com oito funcionários, sendo dois Diretores

(Diretor Geral e Diretor de Ensino), quatro instrutores e duas secretarias. Todos

altamente capacitados e graduados para exercer suas funções. As secretarias e os

instrutores estão graduados com certificados de instrutores emitido pelo DETRAN,

onde os mesmos portam uma carteira de instrutor adquirido através de um curso

especifico. Já os Diretores, além do curso de instrutor, eles possuem um curso

específico e exclusivo para Diretores Gerais e de Ensino oferecido pelo DETRAN.

20

Figura 1: foto da fechada e carros do CFC VIP. Fonte: Arquivo da empresa.

Seus principais mercados são os moradores das cidades de Balneário

Camboriú e Camboriú, pois a área de abrangência determinada para atividade é

dividida por região e conhecida por comarca regional, estabelecida pelo

DENATRAN-SC.

1.6 Organização do trabalho

Este presente estudo é constituído por cinco capítulos, mais s referências, os

anexos e apêndices.

O capítulo um apresenta a introdução ao estudo, o tema de pesquisa, o

problema de pesquisa, os objetivos da pesquisa, a justificativa da pesquisa, e

finalmente o contexto do ambiente de estágio e a organização do trabalho.

O capítulo dois mostra a fundamentação teórica que se inicia com o conceito

de marketing abrangendo a administração de marketing, seguidos dos conceitos de

21

marketing de serviços, o mix de marketing de serviço, o conceito de qualidade dos

serviços abrangendo o valor e satisfação do cliente em serviços. Também aborda a

avaliação do nível de serviço abrangendo o modelo em escala SERVQUAL e análise

dos processos de serviços.

O capitulo três apresenta a metodologia de pesquisa, descrevendo sua

tipologia de pesquisa, sujeito de estudo, os instrumentos de pesquisa e a forma de

análise e apresentação dos resultados.

No quarto capítulo são apresentados os dados obtidos através do

mapeamento do processo de atendimento aos clientes de primeira habilitação, a

visão que o cliente tem de um CFC ideal, seguindo da visão que o cliente tem do

desempenho dos serviços do CFC Vip e para finalizar a apresentação de sugestões

sobre os resultados da pesquisa.

No último capítulo, são apresentadas as considerações finais do trabalho.

Após este último seguem-se as referências bibliográficas, anexos e os apêndices.

22

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Com o objetivo de aprofundar o conhecimento e fundamentar este estudo,

são abordados neste capítulo temas como: marketing, administração de marketing,

marketing de serviços, mix de marketing de serviços, qualidades dos serviços,

avaliação do nível de serviços, satisfação e o modelo SERVQUAL.

Para obter uma fundamentação teórica mais ampla, foram utilizados autores

conceituados como Berry, Parasuraman, Boone, Kurtz, Bogmann, Chunchill, Cobra,

Dias, Fitzsimmons, Gil, Gronroos, Kotler, Las Casas, Lovelock, Wright, Zeithaml,

Bitner e entre outros, com o intuito de melhor fundamentar este trabalho.

. 2.1 Marketing

Ainda nos dias atuais muitas pessoas acreditam que o significado de

marketing é vendas e publicidade. Inicialmente a Associação Americana de

Marketing (apud LAS CASAS, 1997, p. 14), definiu-o em 1960, como “o desempenho

das atividades comerciais que dirigem o fluxo de bens e serviços do produto ao

consumidor de usuário”.

Com muita freqüência o marketing é abordado apenas como um conjunto de

ferramentas e técnicas. Mas não é só isso, entre essas ferramentas e técnicas existe

inúmeras abordagem sobre qual a ferramenta e qual a técnicas que se utiliza para o

sucesso do marketing e da empresa. Entretanto marketing pode ser definido como

uma filosofia, ou seja, é necessária uma concordância entre todos os departamentos

da organização, onde é necessário ser compreendido e aceito por todos integrantes

da organização. Desde alto escalão até o office-boy, para que essa sintonia seja

inerente ao objetivo da empresa (GRONROOS, 1995).

Segundo Kotler (2003, p. 2) o marketing é o “o processo social e gerencial

através do qual, indivíduos e grupos obtêm aquilo que necessitam e desejam por

meio da criação e troca de produtos e valores”. Ou seja, Marketing significa trabalhar

com mercado para conseguir trocas com o propósito de satisfazer necessidades e

desejos humanos. E ainda numa relação direta ele destaca os termos relevantes

para o marketing, como as necessidades, desejos, demandas, produtos, troca,

transações e mercado. Estes conceitos são mostrados na figura 2 a seguir, a qual

demonstra a relação direta entre estes conceitos formando um ciclo sistêm

Figura 2: conceitos Centrais de Marketing. Fonte: adaptado de

Em concordância com o exposto anteriormente, Las Casas (1997, p. 26)

define que:

Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividaconcernentes às relações de troca, orientadas para satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relaçõessociedade.

De uma forma ampliada, Prates (199?) define marketing como uma seqüência

de operações do fluxo mercadológico, que tem origem na idéia para criação do

produto ou serviço, obtenção da matéria prima, suas fontes, preços,

organizacional, capitais, pessoal e outros recursos, até a venda e entrega do produto

ao consumidor final.

Contribuiu com a temática Cobra (1992, p. 34), conceituando marketing como

“o processo de planejamento e execução desde a concepção, aperfe

promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que

satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais


demonstra a relação direta entre estes conceitos formando um ciclo sistêm

conceitos Centrais de Marketing. adaptado de Kotler (2003).


Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividaconcernentes às relações de troca, orientadas para satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bemsociedade.



produto ou serviço, obtenção da matéria prima, suas fontes, preços,



“o processo de planejamento e execução desde a concepção, aperfe


satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais”.

23


demonstra a relação direta entre estes conceitos formando um ciclo sistêmico.


Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de

causam no bem-estar da



produto ou serviço, obtenção da matéria prima, suas fontes, preços, estrutura



“o processo de planejamento e execução desde a concepção, aperfeiçoamento,


24

Contudo a atividade de marketing deve estar atenta também para a

preocupação que as organizações devem tem com relação à satisfação própria de

cada consumidor. Para a busca dessas satisfações, existem ferramentas especificas

como atendimentos exclusivos, serviços de pós-vendas, podendo ser muito

importante como diferencial de mercado e se tornando uma vantagem competitiva

com relação à concorrência. O serviço de atendimento ao consumidor, por exemplo,

pode ilustrar com muita clareza de como esses serviços podem ser um diferencial e

como é capaz de agregar valores a oferta. Segundo Levitt (1990, p. 138) “O objetivo

do marketing é obter e manter clientes, e também fazer com que os atuais

compradores prefiram fazer negócios com você e não com seus concorrentes”.

Assim, o objetivo num todo é atender as necessidades dos consumidores,

buscando a melhor satisfação dos seus desejos. Kotler (2001) contribui afirmando

que o conceito de marketing envolve todas as atividades comerciais relacionadas

com o movimento de mercadorias e serviços desde a sua produção física até o

consumidor final. Marketing implica em conhecer os desejos e necessidades do

consumidor, estudando as necessidades e desejos dos clientes em segmentos bem

definidos no mercado. Utilizando marketing para compreender, criar, comunicar e

fornecer valor ao cliente.

Marketing nada mais é do que o esforço contínuo de coordenar variáveis a

partir de determinados objetivos voltados a transações de bens e serviços, a fim de

atingir o aproveitamento máximo dos recursos a sua disposição. Também podendo

ampliar esse contexto no aspecto macro, como em organizações sem fins lucrativos,

igrejas, hospitais, partidos políticos. A partir dessas considerações, marketing pode

ser definido como sendo “as atividades sistemáticas de uma organização humana

voltadas à busca e realização de trocas para com seu meio ambiente, visando

benefícios específicos” (RICHERS, 1998, p.18).

Atualmente a acirrada competitividade entre as organizações está utilizando

inúmeros recursos e talentos em formas de atrativos com o objetivo de atender as

necessidades e aos desejos de seus clientes. O mercado está, cada fez mais,

dinâmico e globalizado, trazendo para as organizações maiores dificuldades no seu

desempenho. Deste ponto, o papel do marketing tem sido o de adequar os produtos

e serviços conforme a necessidade do consumidor.

25

2.1.1 Administração de marketing

Para que os objetivos individuais, organizacionais e da sociedade possam ser

atendidos, conta-se com a administração de marketing, sendo uma importante

ferramenta no contexto organizacional, englobando a administração, desde o

planejamento ao controle, de todas as funções de marketing como pesquisa,

distribuição, propaganda, vendas, recursos humanos, entre outras, e atento para os

aspectos do ambiente externo fundamentais para a tomada de decisões.

Para Manzo (1986), a administração ou gerencia de marketing encarrega-se

da tarefa de identificar dentre as numerosas maneiras, uma combinação dos

recursos organizacionais para atingir os objetivos de marketing. Seu sucesso

dependera muito da habilidade em selecionar e combinar os recursos certos, nas

proporções corretas para atingir um volume de vendas desejado com baixo custo

operacional.

Para que as empresas obtenham sucesso no mercado alvo, é preciso uma

total interação dos processos de marketing, os chamados 4Ps que são: Produto,

Ponto, Preço e Promoção. Kotler (1998) define os componentes deste composto da

seguinte forma:

• Produto: É a ferramenta mais básica do composto de marketing, que inclui

qualidade, design, característica, marca e embalagem, e deve-se lembrar que cada

produto está relacionado a outros produtos e que o mesmo é algo de poder ser

oferecido a um marcado para satisfazer um desejo ou necessidade;

• Ponto (praça): É uma ferramenta chave nos 4P’s, incluem as várias

atividades assumidas pelas empresas para tornar o produto acessível e disponível

aos consumidores – alvos. Componentes que se deve identificar, contratar e unir

vários facilitadores de marketing para fornecer eficientemente seus produtos e

serviços ao mercado alvo. Deve conhecer os vários tipos de varejistas e empresas

de distribuição física e como eles tomam suas decisões;

• Preço: É a parte crítica dos 4Ps, pois é a quantidade de dinheiro que os

consumidores pagam pelo produto. Deve-se estabelecer um preço quando se

desenvolve ou adquire um novo produto, quando se lança um produto regular em

um novo canal de distribuição ou área geográfica e quando entra em uma

concorrência pública. A empresa deve decidir onde posicionar seu produto em

26

termos de qualidade, e preço, e quanto mais claro os objetivos de uma empresa,

mais fácil será o estabelecimento da política de preço;

• Promoção: A última ferramenta do composto de marketing, a qual inclui

todas as atividades desempenhadas pela empresa para comunicar e promover seus

produtos ao mercado alvo, recrutar, treinar e motivar vendedores, e assim

desenvolver programas de comunicação e promoção, que consistem de

propaganda, promoção de vendas, relações públicas e marketing direto e on-line.

O composto de marketing conforme apresentado na Figura 3, só trará o

resultado esperado pela empresa a partir do momento em que todos os 4P’s estejam

em total sintonia uns com outros. Estes elementos devem ser combinados de forma

coerente para obter a máxima eficácia. Neste caso, o executivo de marketing utiliza

uma estratégia de segmentação, onde procura atingir determinadas faixas do

mercado pré-definidas e especificas (CHURCHILL; PETER, 2000).

Figura 3: composto de Marketing. Fonte: adaptado de Kotler (2003).

Essa necessidade de integração também é alvo de Richers (1998), que

apresenta o modelo dos quatro A’s: análise, adaptação, ativação, e avaliação, como

uma forma sistêmica de aplicação da atividade gerencial de marketing. Estas

27

atividades também precisam estar coordenadas com as atividades de outras áreas

funcionais da empresa. O autor define cada um dos componentes dos quatro A’s

como:

• Análise: consiste basicamente em buscar e processar as informações

importantes e úteis ao processo decisório da empresa, permitindo a identificação de

oportunidades, ameaças, mudanças e tendências do mercado;

• Adaptação: visa ao ajuste das características e à oferta de produtos e

serviços às forças vigentes no mercado para que o produto seja voltado às

necessidades e aos desejos dos clientes. Além das mudanças de hábitos e desejos

dos consumidores ao longo do tempo. A adaptação é necessária devido ao próprio

ciclo de vida do produto;

• Ativação: após a reavaliação dos produtos com base nas informações

obtidas durante a análise e reformulação da linha de produtos ocorre a ativação.

Nesta etapa, os meios de comunicação, distribuição e publicidade da empresa

também serão reavaliados e, se necessário, reestruturados para que o produto seja

visto como atraente;

• Avaliação: retrata a preocupação continua do profissional de marketing em

melhorar a relação custo/benefício das atividades sob seu controle. Significa

construir vários subsistemas para a área de controle mercadológica, aumentando a

produtividade do composto de marketing como um todo.

Há uma relação explicita ao composto de marketing, quando o modelo dos

quatro A’s na atividade de Adaptação corresponde ao Produto e Preço, e na de

Ativação a Praça e Promoção. Enquanto Análise se refere à Pesquisa de marketing

e Avaliação à Auditoria de marketing.

Para concluir, Cobra (1992) fala sobre os grandes desafios do marketing, e

destaca a empresas que tem como diferenciais competitivos, a satisfação de

necessidades de consumidores através de produtos e serviços personalizados. Esse

último, os serviços, é o foco deste estudo, e passa a ter sua abordagem ampliada a

partir do próximo tópico.

2.2 Marketing de serviços e o conceito de serviços

“Marketing de serviço pode ser entendido como as atividades operacionais

destinadas a investigar, obter e servir a demanda por assistência profissional” (DIAS,

28

2004, p. 04). O marketing de serviço tem como principal função, ajudar as empresas

a buscarem uma qualidade na prestação de serviços, focando assim as

necessidades dos clientes que estão, cada dia, mais exigentes. O marketing de

serviços busca um tratamento adequado ao consumidor, visando sempre à

satisfação total do cliente perante a organização.

Segundo Cobra (1997) o serviço ao cliente é a execução de todos os meios

possíveis de dar satisfação ao consumidor por algo que ele adquiriu, como: total

facilidade, beneficio e qualidade na hora de adquirir um produto; e total satisfação na

hora de utilizar o produto adquirido.

A Associação Americana de Marketing (1988, apud BOONE; KURTZ, 1998, p.

298) define serviços como:

(...) produtos intangíveis, ou pelo menos não tem forma substancial. Se totalmente intangíveis, são comercializados diretamente do produtor para o usuário, não podem ser transportados nem armazenados, e são quase instantaneamente perceptivos. Os produtos de serviços são freqüentemente difíceis de serem identificados, uma vez que passam a existir ao mesmo tempo em que são comprados e consumidos. São compostos de elementos intangíveis, geralmente envolvem a participação do cliente de alguma maneira importante, não podem ser vendidos no sentido de transferência de propriedade, e não tem direito de posse.

Las Casas (2002) ressalta que “serviços constituem uma transação realizada

por uma empresa ou por um individuo, cujo objetivo não está associado à

transferência de um bem”. Compreende que os serviços não podem ser tocados,

ouvido ou até cheirado, pois não é um bem tangível.

Por sua vez, Dias (2004) define o serviço como um bem intangível, uma ação

ou um desempenho que cria valor por meio de uma mudança desejada no cliente ou

em beneficio dele. Para o autor as principais características dos serviços são as

seguintes: são intangíveis; há o envolvimento do cliente no processo; são perecíveis;

as pessoas constituem parte do serviço; não existe estoque; os clientes têm

dificuldade de avaliar os serviços; o cliente não obtém a propriedade; o tempo é

relativamente mais importante; o sistema de entrega pode ser por meio de canal

físico ou eletrônico.

Já Gronroos (1995) propôs que os serviços são uma série de atividades de

natureza menos ou mais intangível que são fornecidos como solução aos problemas

29

dos clientes, e que na maioria das vezes acontecem durante as interações do cliente

com o fornecedor.

Segundo Kotler e Bloom (2002) os serviços possuem quatro características

que precisam ser consideradas na preparação de programas de marketing:

intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Assim, consideram

que os serviços são intangíveis, pois não podem ser vistos, degustados, sentidos,

ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. Portanto, os fornecedores de

serviços podem fazer certas coisas para melhorar a confiança do cliente. Primeiro,

devem aumentar a tangibilidade e solidez do serviço. Segundo, podem enfatizar

seus benefícios ao invés de apenas descrever características. Terceira, podem criar

nomes de marca para aumentar a confiança do cliente, e por fim, utilizar uma pessoa

célebre para despertar confiança sobre serviço.

Ainda segundo os autores, na inseparabilidade os serviços não podem ser

separados, ou seja, os serviços são vendidos primeiro e então produzidos e

consumidos simultaneamente. Ex: passagem aérea, primeiro compra passagem,

depois voa, e consome o serviço em vôo enquanto ele é produzido. Já a

variabilidade refere ao potencial para o desempenho do serviço para variar de uma

transação de serviço para o seguinte. Finalmente, a perecibilidade que significa que

os serviços não podem ser guardados se a capacidade de serviço não for utilizada,

não podendo ser reaproveitada. Além disso, os próprios serviços não podem ser

estocados.

As ofertas de serviços ainda podem ser classificadas segundo uma

associação de bens físicos e serviços (LOVELOCK; WRIGHT, 2004). Esta

composição gera duas situações bem delineadas: a primeira se refere às empresas

ou indivíduos que prestam serviços relativamente “puros” a seus clientes – por

exemplo, advogados, médicos, escolas, televisões por assinatura. A segunda se

refere às empresas que utilizam serviços para complementar a venda e distribuição

de bens físicos para seus clientes – por exemplo, instalação e assistência de

condicionadores de ar, automóveis que tem extensas garantias e revisões gratuitas.

Por fim, para que as empresas obtenham sucesso em seu serviço, alguns

autores abordam o mix de marketing de serviço através de um composto expandido,

que inclui outras variáveis. Este assunto a ser explorado a seguir.

30

2.2.1 O mix de marketing de serviços

Nos produtos de processo industrializados, os profissionais de marketing em

suas estratégias consideram quatro elementos básicos: produto, preço, praça

(distribuição) e promoção. Conforme a natureza dos serviços, na qual envolve

aspectos como o envolvimento dos clientes na produção e a importância do fator

tempo, exige a inclusão e outros elementos estratégicos. Para estar enfrentando

esse desafio, Lovelock e Wright (2004) descrevem o modelo dos 8 P`s da

administração integrada de serviços. Estas oito variáveis são destacadas na figura 4

e expostas segundo os autores na sequência:

Figura 4 : os oito Componentes da Administração Integrada de Serviços Fonte: Lovelock e Wright (2004).

• Elementos dos produtos: os gerentes devem selecionar as características

do produto principal (bem e serviço) e o pacote de elementos suplementares que o

envolvem, com relação aos benefícios desejados pelos clientes e ao grau de

desempenho dos produtos concorrentes;

• Lugar e tempo: a entrega de subsídios do produto vai envolver decisões

sobre o lugar e o tempo de entrega e pode envolver;

31

• Canais de distribuição física ou eletrônica: conforme o serviço que está

sendo fornecido, as empresas podem entregar o serviço diretamente para os

clientes e organizações intermediárias;

• Processo: a criação da entrega de subsídios do produto aos clientes exige

um projeto de implementação de processo eficaz. Quando o processo é mal

concebido irrita os clientes devido à lenta entrega, que quando ocorre um processo

deficiente acaba prejudicando o bom desempenho do pessoal da linha de frente,

resultando assim em baixa produtividade aumentando a perspectiva de falhas nos

serviços;

• Produtividade e qualidade: são muitas vezes abordadas separadamente,

devem ser vistas como duas faces da mesma moeda. A produtividade melhorada é

fundamental para obter os custos sob controle, sendo que os gerentes tendem

cuidar para não reduzir indevidamente os níveis de serviços, o que provocará

insatisfação pelo cliente e também pelos funcionários. A qualidade do serviço, tal

como é definida pelos clientes, sendo essencial à diferenciação do produto para

assim melhor satisfação e fidelidade do cliente;

• Pessoas: os serviços dependem de interação direta e pessoal entre os

clientes e os funcionários de uma empresa, a ascendência dessas relações

influencia na percepção da qualidade de serviço pelo cliente. Sendo que alguns

clientes vão avaliar a qualidade dos serviços que recebem em grande parte fazendo

uma reflexão das pessoas que estão lhe fornecendo o serviço;

• Promoção e educação: o programa de marketing não pode ter sucesso, se

não tiver um programa de comunicação eficaz que proporcione promoção e

educação. Sendo que esses componentes exercem três papéis fundamentais:

fornecer informações e parecer necessários; persuadir os clientes alvo quanto ao

interesse de um determinado produto; e impulsionar os clientes a entrarem em

ações e momentos específicos;

• Evidência física: a ênfase de edifícios, jardins, veículos, mobília interior,

equipamentos e outras indicações visíveis fornecem evidências tangíveis da

qualidade do serviço de uma organização. As empresas de serviços precisam

administrar atenciosamente as evidências físicas porque estas podem desempenhar

um impacto intenso sobre a impressão do cliente;

32

• Preço e outros custos de serviços: o preço e outros custos do artifício

serviço remetem a administração aos vários custos incorridos pelos clientes para

obterem benefícios do produto do serviço. Sendo que as responsabilidades não se

restringiram às tarefas tradicionais de situar o preço de venda aos clientes, fixação

de margens para o comércio e definição de créditos. No qual os gerentes de

serviços, também buscam distinguir e minimizar outros custos em que os clientes

incorrerem ao obter e utilizarem um serviço, entre os quais, tempo, esforço físico e

mental e experiências sensoriais e negativas.

Para Zeithaml e Bitner (2003) o mix de serviços vem de uma ampliação do

composto de marketing, assim formando um composto de marketing ampliado para

serviços. O composto de marketing já vem bem definido por diversos autores, sendo

assim conhecido por quatro P’s: Produto, Praça (Distribuição), Promoção e Preço

como observa-se na primeira linha do quadro 1. Contudo as autoras sugerem mais

três variáveis para melhor definir o composto de serviços, representadas por:

Pessoas, Evidência Física e Processo. Essas variáveis adicionais são ampliadas na

última linha do mesmo quadro.

Para Zeithaml e Bitner (2003), a estratégia dos quatro P’s requer algumas

modificações quanto à aplicação nos serviços, tendo como exemplo o Produto, que

no composto de serviço é conhecido como o serviço em si. Para o composto de

serviços as três variáveis são de grande importância, dando o complemento

necessário para o serviço. Essas três variáveis são conceituadas como:

Pessoas: todos os agentes humanos que desempenham um papel no processo de execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as percepções do comprador; nominalmente, os funcionários da empresa, o cliente e outros clientes no ambiente de serviço (...); Evidencia física: o ambiente no qual o serviço é executado e onde a empresa interage com o cliente, assim como qualquer componente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço (...); Processo: os procedimentos, mecanismo e o roteiro efetivo de atividades através dos quais o serviço é executado – os sistemas de execução e de operação dos serviços.

Esses três novos elementos no composto de serviços podem ser utilizados

separadamente ou juntos, podendo ser um elemento de grande importância no

controle da empresa. As autoras ainda afirmam que esses elementos “podem

influenciar a decisão inicial do cliente de comprar um serviço, assim como o nível de

33

satisfação de um cliente e suas decisões de recompra” (ZEITHAML; BITNER, 2003,

p.42).

Produto Praça (distribuição) Promoção Preço Características físicas

Níveis de qualidade

Acessórios

Embalagens

Garantias

Linhas de produto

Marca

Tipo de canal

Exposição

Intermediários

Espaço em pontos

Transporte

Estocagem

Administração de canais

Composto de comunicação

Pessoal de venda

Qualidade

Seleção

Treinamento

Incentivos

Propaganda

público-alvo

Mídia

Conteúdo veiculado

Imagens

Promoção de vendas

Assessoria de imprensa /

relações públicas

Flexibilidade

Faixa de preço

Diferenciação

Descontos

Margens

Venda

Pessoas Evidencia física Processo

Funcionários

Recrutamento

Treinamento

Motivação

Recompensas

Trabalho em equipe

Clientes

Educação

Treinamento

Projeto das instalações

Equipamento

Sinalização

Roupa dos funcionários

Outros tangíveis

Relatórios

Cartões de visita

Declarações

Garantias

Roteiros de atividades

Padronizações

Customizações

Número de pessoas

Simples

Complexo

Envolvimento de clientes

Quadro 1 : Composto de marketing expandido para serviços. Fonte: adaptado de ZEITHAML; BITNER. (2003 p. 41).

Entre os dois conceitos de mix de serviços abordados acima, os autores

fazem uma extensão do Quatro Ps, composto de marketing. Porém Lovelock e

Wright (2004) vão mais além, e dão ênfase para produtividade e qualidade como um

dos conceitos do seu mix de serviço. Já Zeithaml e Bitner (2003) a abordagem

produtividade e qualidade é mensurada, mas apenas dentro das sete variáveis

estabelecida por elas no mix de serviço.

O serviço perde todo seu valor quando o cliente percebe que este serviço não

está sendo desempenhados com a qualidade oferecida, em geral eles precisam ser

feitos de maneira transparente para que o cliente tenha total confiança (COBRA

1997). Essa qualidade vem fazendo a diferença em questão de serviços prestados.

34

Isso poderá ser percebido no próximo capitulo, no qual esse aspecto será abordado

com maior profundidade.

2.3 Qualidade dos Serviços

O fator qualidade tem sido muito discutido entres as empresas, umas utilizam

como um diferencial, mas na verdade já se caminha para o básico, pois a empresa

que não oferecer qualidade em seus serviços tenderá a ser excluída do mercado.

Berry e Parasuramam (1995, p. 205) compreendem que a “qualidade de

serviço é à base do marketing de serviço”. Quando há um serviço com elevada

qualidade, proporciona credibilidade e força das vendas e à publicidade, estimulando

assim o boca a boca, que aprimora a percepção de valores do cliente, levantando

assim a ética e aumentando a lealdade de empregados como clientes.

Lovelock e Wright (2004) utilizam como critério de avaliação, cinco dimensões

da qualidade usadas como questionamento as empresas, definidas como:

confiabilidade - a empresa é confiável no fornecimento de serviço conforme

prometido, no curso tempo? Tangíveis - como são as instalações físicas,

equipamentos, pessoal e material de comunicação do fornecedor do serviço?

Sensibilidade - os funcionários da empresa são prestativos e capazes de fornecer

pronto atendimento? Segurança - os funcionários do serviço são bem informados,

educados, competentes e dignos de confiança? Empatia - a empresa de serviço

fornece atenção cuidadosa, e personalizada?

Destas cinco dimensões, na avaliação sobre qualidade de serviço a

confiabilidade é considerada a mais importante para o cliente. Lovelock e Wright

(2004, p. 109) afirmam que “a confiabilidade está no coração da qualidade de

serviço porque um serviço não confiável é um serviço deficiente”.

Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) estas cinco dimensões são utilizadas

pelos consumidores para avaliar a qualidade dos serviços. Os autores também

confirmam que a confiabilidade vem se mostrando o fator mais importante na

avaliação da qualidade do serviço pelos clientes.

De acordo com Kotler (1999) a satisfação do cliente depende do desempenho

do serviço percebido com relação às expectativas do comprador. Se o desempenho

for igual à expectativa, o cliente ficará satisfeito. Se o desempenho for maior que a

expectativa, o cliente ficará encantado. O autor afirma que:

35

A chave é superar a expectativa dos clientes quanto à qualidade de serviço. Essas expectativas baseiam-se em expectativas passadas, em comunicação boca a boca e na propaganda na empresa de serviços. Se o serviço percebido de uma determinada empresa excede a expectativa do cliente do serviço, os clientes sentem-se inclinados a voltar a utilizá-la (KOTLER, 1999, p. 459).

A qualidade do serviço é o cliente que determina, ou seja, a qualidade de um

produto ou serviço vai depender da percepção que o individuo tem sobre

determinado produto. Segundo Gronroos (1995) “a qualidade é qualquer coisa que

os clientes afirmam ser, e a qualidade de um produto ou serviço, em particular, é

qualquer coisa que o cliente perceba como tal”.

Para Bateson e Hoffman (2003) a qualidade do serviço e a medição da

satisfação do cliente, que para alguns especialistas a satisfação do cliente é

mediada em curto prazo, sendo especificada na transação, sendo que a qualidade

do serviço decorre da avaliação geral, de longo prazo, de um bom desempenho.

Para eles existem dois conceitos, a satisfação do cliente e a qualidade do serviço.

Estes estão sem dúvida entrelaçados, sendo que a qualidade de serviço resulta da

satisfação do cliente. Segundo os autores o cliente percebe a qualidade de serviços

de uma empresa, com a qual ele não tem experiência anterior, com base nas

próprias expectativas; e nos encontros subseqüentes com a empresa, através do

processo de quebra de expectativas, o cliente atualiza as percepções de qualidade

de serviços; além disso, em cada encontro adicional reforça a sua percepção que,

modificam a sua futura finalidade na compra do cliente.

Uma das principais formas de a empresa diferenciar-se de seus concorrentes

é oferecer um serviço de qualidade muito superior a de seus concorrentes, da

mesma forma que as indústrias, as empresas de serviços aderiram ao

desenvolvimento da qualidade total. Albrecht (1998, p. 11) argumenta que “no

momento presente, as empresas prestadoras de serviços atribuem-se por cinco

níveis quanto ao grau de seu comprometimento com a qualidade do serviço”. Esses

diferentes níveis podem ser melhores observados na figura 5:

36

Figura 5: Níveis de serviço. Fonte: Albrecht (1998 p.12).

Segundo o autor, para descobrir ou procurar atender essas expectativas, as

empresas contam com o departamento de marketing, que tem como objetivo

descobrir necessidades não atendidas e oferecer soluções satisfatórias, e

desempenho de atividades empresariais que dirigem o fluxo de bens e serviços dos

produtores para o usuário. Albrecht (1998) ainda argumenta que muitos

administradores precisam rever seus conceitos e priorizarem os clientes na pirâmide

da autoridade, passando este a ser o foco da atividade empresarial. Assim, as

empresas necessitam ter pessoas mais capacitadas e treinadas com autonomia na

linha de frente (Figura 6).

Figura 6: Pirâmide Invertida. Fonte: adaptado de Albrecht (1998).

Clientes

Empregados de serviço direto

Unidade de apoio

Executivos

37

Na pirâmide invertida, conforme a figura 5 percebe com maior nitidez o

conceito do autor. Nesta os clientes estão sempre em primeiro lugar e que os

empregados vêm logo em seguida e que possam ser bem treinados e que gostem

do que faça, pois eles são os que levam a empresa ao êxtase ou a ruína. Em

seguida as unidades de apoio e, só por ultimo, os executivos.

Assim “um cliente encantado tenderá a elevar suas expectativas para a

próxima vez que procurar o prestador” (CORRÊA; CAON, 2002, p. 95). Então se

pode afirmar que as pessoas dentro da organização precisam se colocar como se

fossem clientes, para poder proporcionar a empresa idéias inovadoras com o intuito

de satisfazer as necessidades de seu consumidor, gerando valor e satisfação aos

clientes externos.

2.3.1 Valor e satisfação do cliente em serviços

Para a satisfação do consumidor é necessário que, “os produtos e serviços a

serem ofertados tenham boa qualidade, que as características atendam ao gosto

dos consumidores, com boas opções de modelos e estilos”, assim como também

garantias, serviços, marcas, tamanhos e embalagens adequadas (COBRA 1992,

p.43).

Toda empresa que tiver como objetivo satisfazer seu cliente, precisa que

todos os envolvidos compartilhem dessa finalidade. Deste modo Mirshawaka (1993,

apud PIZZANATTO, 2005, p. 36) afirma que é preciso que todos estejam

conscientes dos pressupostos vínculos ao cliente, que são:

Um cliente é a pessoa mais impotente em qualquer negócio; um cliente não depende de nós, nós é que dependemos deles; um cliente não representa uma interrupção no nosso trabalho, ele é o próprio propósito do trabalho; um cliente nós faz um favor quando vem ao nosso negócio, nós não lhe estamos fazendo nenhum favor pelo fato de estar a sua disposição; o cliente é a parte essencial do negócio, jamais considere o cliente como um instrumento, intruso ou leigo; um cliente não é apenas dinheiro em caixa, ele é um ser humano com sentimentos e precisa ser tratado com respeito; um cliente é merecedor de toda a atenção e cortesia que se possa a ele dispensar, ele é o sangue da vida desse e qualquer outro negócio, é ele quem paga seu salário; sem o cliente nós fecharíamos as portas.

Conhecer o cliente é a base para poder satisfazê-lo, buscando entender sua

necessidade através de pesquisas para melhor descobrir seus desejos e suas

38

vontades. Pizzanatto (2005, p. 29) ainda enfatiza que “o melhor atendimento é

aquele que supera expectativa do cliente e satisfaz as suas necessidades que vão

além daquelas supridas pelo produto ou serviço, gerando contentamento, confiança

e credibilidade”.

Segundo Kotler (2003, p. 203) “a satisfação do cliente é indicador prospectivo

e participação no mercado é um indicador retrospectivo”. O autor afirma que a

maioria das empresas se preocupa com a participação no mercado e isso é um

equivoco porque se a satisfação começar a cair, conseqüentemente a participação

de mercado também cai.

Para muitos, a satisfação do cliente com relação ao produto, está relacionada

à percepção da qualidade. Ou seja, entregar o produto ou serviços consistentes que

atendam as necessidades e expectativas dos clientes. Mas segundo Vavra (1993),

essa qualidade não é apenas subjetiva, está relacionada com aquilo que o cliente

espera de um produto ou serviço, é necessário conhecer como essas expectativas

são formadas. A figura 7, segundo o autor, apresenta as expectativas dos clientes. A

satisfação pode ser definida como uma extensão pela quais as expectativas dos

clientes sobre um produto ou serviço são atendidas pelos benefícios que recebem

com sua aquisição.

E ainda Kotler e Armstrong (1998, p. 4) ressaltam que:

A satisfação do cliente depende do desempenho percebido na entrega de valor feita pelo produto em relação às expectativas do comprador. Se o desempenho fica inferior a expectativa do cliente ele fica insatisfeito, se o desempenho se equipara as expectativas, o cliente fica satisfeito, e ainda se o desempenho excede as expectativas ele fica encantado.

39

Figura 7: Formação das expectativas. Fonte: adaptado de Vavra (1993, p.165).

2.4 Avaliando o nível de serviço

Entendendo o assunto sobre qualidade, se busca verificar quais os critérios

são eleitos pelos clientes como relevantes na construção de sua percepção de

qualidade. Em busca do nível adequado de serviço Gronroos (1993) destaca seis

critérios básicos de avaliação da qualidade percebida em serviços conforme o

quadro 2 a seguir:

Gronroos (1993) afirma que problemas com a qualidade de serviço poderão

surgir, se o serviço não for bem projetado as empresa certamente terão problemas

com esse serviço.

Expectativas dos clientes

Cultura

Simbolos formais

Simbolos informais

Propaganda

Promessas e Apelos

Tonalidadde

Frequência

comunicação boca a boca

solicitada

não solicitada

Produto

Projeto

Feedback e incentivos

Suprimentos e Produção

Pós-marketing

Apoio e Serviços

Feedbeck e Devolução

Vendas

Mensagem

Atitudes

Intermediários

40

1. Profissionalismo e habilidades Os clientes compreendem que o prestador de serviços, seus empregados, os sistemas operacionais e recursos físicos possuem o conhecimento e as habilidades necessárias para solucionar seus problemas de forma profissional. 2. Atitudes e Comportamento Os clientes sentem que as pessoas de contato estão preocupadas com eles e se interessa por solucionar seus problemas de uma forma espontânea e amigável. 3. Facilidade de acesso e Flexibilidade Os clientes sentem que o prestador de serviço, sua localização, suas horas de operação, seus empregados e os sistemas são projetados e operam de forma a facilitar o acesso aos serviços e estão preparados para ajustarem-se as demandas e aos desejos dos clientes de maneira flexível. 4. Confiabilidade e Honestidade Os clientes sabem que qualquer coisa que aconteça ou sobre a qual se concorde será cumprida pela empresa, seus empregados e sistemas, para manter as promessas e ter um desempenho coerente com os interesses dos clientes. 5. Recuperação Os clientes compreendem que sempre que algo der errado ou alguma coisa imprevisível e inesperada acontecer, o prestador de serviços tomara de imediato e ativamente ações para mantê-los no controle da situação e para encontrar uma nova e aceitável solução. 6. Reputação e Credibilidade Os clientes acreditam que as operações do prestador de serviços mereçam sua confiança, valem o dinheiro pago e que representam bom nível de desempenho e valores que podem ser compartilhados entre os clientes e o prestador de serviços.

Quadro 2 : Critérios de avaliação de qualidade. Fonte: adaptado de Gronroos (1993).

Diferentes autores sugerem algumas formas para avaliar o nível de qualidade

de serviço prestado e têm considerado a importância da mensuração da qualidade

por clientes nas organizações. Por isso, algumas pesquisas têm sugerido a

utilização de instrumentos para mensuração da qualidade por clientes na avaliação

de serviços. Cronin e Taylor (1992, apud SALOMI; MIGUEL; ABACKERLI; 2005)

desenvolveram um modelo denominado SERVPERF, que tem sua base relacionada

não somente à percepção de desempenho dos serviços. Este modelo tem uma clara

elevação entre os dois conceitos, pois as empresas fornecedoras de serviço têm a

necessidade de saber qual é o seu objetivo prévio, se ter clientes que estão satis-

feitos com o seu desempenho ou fornecer serviços com um nível máximo de

qualidade percebida.

41

Para justificar seu modelo, Cronin e Taylor 1992 (1992, apud SALOMI;

MIGUEL; ABACKERLI; 2005) ressaltam que a qualidade é conceituada mais como

uma atitude do cliente com relação às dimensões da qualidade. A qualidade

percebida dos serviços é um antecedente à satisfação do cliente, e que essa

satisfação tem efeito significativo nas intenções de compra. E ainda segundo os

autores, a qualidade dos serviços tem uma menor influência nas intenções de

compra que a própria satisfação do cliente, ou seja, o resultado (desempenho

representado pela satisfação) é o que realmente interessa. O que se percebe é que

a qualidade esta ligada diretamente à satisfação do cliente, pois a qualidade dos

serviços influencia nas expectativas, com base em experiências passadas, ou

necessidades pessoais.

Segundo Pizzanatto (2005, p. 30) “a perfeição da empresa sobre o aspecto da

qualidade corresponde a total sintonia entre o que é produzido e que o cliente

necessita”. Desta forma um serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente,

de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as

necessidades dos clientes.

Lovelock e Wrigth (2004) dizem que após o cliente comprar e consumir um

serviço, eles comparam sua qualidade esperada com o que realmente receberam. É

possível perceber essa relação de comparação na figura 8.

E ainda para Lovelock e Wrigth (2004) o desempenho dos serviços que ficam

acima das expectativas é visto como qualidade superior. Se cair em uma zona de

tolerância, ou seja, forem equivalentes, serão admitidos como adequados. Mas se

forem posicionados abaixo das expectativas, gerarão uma discrepância entre o

desempenho do fornecedor e as expectativas do cliente. Estas diferenças podem

ocorrer durante várias partes do desempenho dos serviços, oriundos, segundo os

autores, de sete possibilidades de falhas, a saber:

• Lacuna no conhecimento: diferença entre o que o fornecedor acredita ser

esperado e o que o cliente realmente tem como expectativa;

• Lacuna nos padrões: diferença entre a percepção de expectativa e os

padrões de qualidade estabelecidos;

• Lacuna na entrega: diferença entre os padrões de entrega e o serviço

efetivamente entregue ao cliente;

42

Figura 8: A relação entre expectativa, satisfação e qualidade percebida. Fonte: adaptado de Lovelock e Wrigth (2004, p.107).

• Lacuna nas comunicações internas: diferença entre o que é divulgado em

termos de características do serviço, desempenho e nível de qualidade e o que

efetivamente a empresa consegue entregar;

• Lacuna nas percepções: diferença entre o que é entregue pela empresa e

o que o cliente percebeu ter recebido;

• Lacuna na interpretação: diferença entre o que as campanhas de

comunicação prometem e que o cliente acha que foi prometido;

• Lacuna nos serviços: a diferença entre os clientes esperam receber e seus

percepções que entregue é realmente entregue.

Segundo os autores, a lacuna no serviço é a mais decisiva por configurar a

avaliação geral do cliente sobre aquilo que era esperado comparado aquilo que foi

recebido.

Na visão e Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990, apud BOGMANN, 2000), a

discrepância entre as expectativas e impressões é determinante primordial nas

avaliações de qualidade do serviço feitas pelos clientes. Porém, partindo desta

premissa, para mensurar a qualidade percebida, os autores determinam apenas

cinco lacunas (ou GAPs em inglês) capazes de descrever os fatores que influenciam

Serviço desejado

Serviço percebido

Serviço adequado

Serviço previsto

Serviço esperado

Satisfação

Medidas da qualidade do serviço

Superioridade percebida no serviço

Adequação percebida no serviço

43

direta e indiretamente a mensuração da qualidade do serviço. Cada uma das

lacunas ou GAPs representa uma discrepância ou falha:

• GAP 1: diferença entre as expectativas do cliente e o que a gerência

imagina serem aquelas expectativas;

• GAP 2: incoerência entre a percepção das expectativas por parte do

gerente e as especificações do serviços;

• GAP 3: discrepância entre a especificação do serviços e o serviço

prestado;

• GAP 4: inconsistência entre o qualidade especificada e o que a empresa

comunica extremamente;

• GAP 5: diferença entre o que o cliente espera e o que ele percebe estar

recebendo da empresa. É resultado das outras quatro lacunas GAPs.

A seguir, a figura 9 exibe a interpretação visual do GAP Model de acordo com

Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990, apud BOGMANN, 2000, p.116):

Há uma relação profunda entre o modelo dos Gap´s de Zeithaml,

Parasuraman e Berry (1990) e o apresentado por Lovelock e Wrigth (2004). Entre

esses, Lovelock e Wrigth (2004) também destacam a importância do que é divulgado

em termos de características do serviço e a diferença entre o que é entregue pela

empresa e o que o cliente percebeu ter recebido. Destaca-se a semelhança entre

essas partes a expectativa do serviço, a percepção do serviço, a comunicação

externa aos clientes, a entrega do serviço, a tradução de percepções em

especificações de qualidade de serviço e a percepção gerencial das expectativas

dos clientes. E ainda Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) também contribui,

afirmando que a falha é a diferencia entre as expectativas e as percepções dos

clientes com relação ao serviços.

Para que todos os modelos mencionados forneçam dados quantitativos é

necessário um instrumento de mensuração para avaliar a percepção quanto à

qualidade. Neste sentido, Borgman (2000) destaca que a escala multi-itens, ora

denominada SERVIQUAL desenvolvida por Zeithalml, Parasurman e Berry, sugere-

se adequada a este propósito. O instrumento é composto por 22 itens, onde o

respondente realiza duas avaliações. Numa delas, o entrevistado atribui o nível de

qualidade desejado e na outra o nível de qualidade experimentado.

44

Figura 9 : Modelo de qualidade em serviço GAP Model. Fonte: adaptação de Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990, apud BOGMANN, 2000, p.116).

Este instrumento permite conhecer a qualidade esperada, a qualidade

percebida e ainda o tamanho GAP ou lacuna referente à quinta lacuna. Esses

valores são medidos subtraindo a qualidade experimentada da qualidade desejada:

(E-D). Se o resultado for negativo, indica que as percepções estão abaixo das

expectativas. Se for positivo, significa que o serviço apresenta a qualidade esperada,

sugerindo um importante fator de satisfação por parte dos usuários.

Segundo Berry e Parasuraman (1995), esta escala pode ser utilizada em

qualquer tipo de empresa ou organização, uma vez que abrange os cinco critérios

que influenciam a percepção da qualidade: Tangibilidade, Prestabilidade, Garantia,

Empatia, Confiabilidade. Todavia, decorrente da natureza dos serviços, cabe algum

nível de adaptação deste instrumento.

45

Segundo Zeithaml e Bitner (2003) estas cinco dimensões podem ser

utilizadas em qualquer tipo de empresa ou organização, que são definidas como:

• Tangíveis: a aparência física das instalações, sendo como os equipamentos

de feições modernas, Instalações físicas, aparência dos funcionários e os

materiais relativos a comunicações.

• Sensibilidade: atendimento rápido, pontual e vontade de ajudar e fornecer um

serviço com motivação;

• Segurança: funcionários que inspiram confiança são corteses e deixam os

clientes seguros durante as transações; funcionários que inspiram

credibilidade;

• Empatia: cuidado, atenção individual, tratamento carinhoso aos clientes,

assumindo seus melhores interesses;

• Confiabilidade: a capacidade ou habilidade de prestar ou realizar o serviço

prometido de modo confiável e com precisão.

Em contrapartida, considerando a perspectiva de Gronroos (1993), cabe

incluir o atributo acessibilidade como um dos critérios de percepção de qualidade.

Justifica-se por considerar os mais diversos mecanismos de acesso incidentes nos

atendimentos aos clientes através do serviço de atendimento.

Há críticas nos diversos modelos, inclusive no SERVQUAL, porém são muitos

os autores da área de serviços que o sugerem como modelo de avaliação da

satisfação dos clientes, que com algumas modificações, representa uma ótima

opção de mensuração da qualidade sob o ponto de vista do mercado. A seguir, esse

instrumento, que será utilizado neste estudo é apresentado de forma mais descritiva.

2.4.1 Modelo em escala SERVQUAL

Segundo Zeithaml, Bitner (1993) a escala SERVQUAL teve sua publicação

pela primeira vez em 1988 e, entretanto já passou por diversas mudanças para seu

aperfeiçoamento. Atualmente a escala contém 21 itens de percepção que estão

distribuídos por cinco dimensões de qualidade em serviços. Para melhor entender

essa aplicação, dentro de cada dimensão se encontram vários itens medindo em

uma escala de sete pontos, que vai de (concordo integralmente = 7) e (discordo

46

integralmente = 1). Somente os pontos extremos da escala são rotulados, não existe

palavras descrevendo os números de 2 a 6. As perguntas da escala SERVQUAL

divididas por suas dimensões são apresentadas no quadro 3.

Determinantes da qualidade em

serviços

Questões relacionadas

TANGÍVEIS

• Excelentes empresas XYZ terão equipamentos de feições modernas (Carros, estruturas e equipamentos de sala de aula)?

• As instalações físicas de empresas XYZ excelentes serão visualmente atraentes (Prédio, área de treinamento)?

• Os funcionários de empresas XYZ excelentes terão uma aparência impecável (Roupas, odores, cuidados pessoais)?

• Materiais relativos aos serviços (como folhetos, apostilas) serão visualmente atraentes em uma empresa XYZ excelente?

CONFIABILIDADE

• Quando empresas XYZ excelentes prometem fazer algo até uma data, elas o fazem.

• Quando os clientes têm um problema, as empresas XYZ excelentes demonstrarão um interesse sincero em sua solução.

• As empresas XYZ Excelentes realizarão o serviço corretamente na primeira vez.

• As empresas XYZ Excelentes fornecerão o serviço no prazo em que o prometeram.

• As empresas XYZ Excelentes insistirão em registros livres de erro.

SENSIBILIDADE

• Os funcionários de empresas XYZ excelentes dirão aos seus clientes exatamente quando o serviço será realizado.

• Os funcionários das empresas XYZ excelentes fornecerão atendimento imediato aos clientes.

• Os funcionários das empresas XYZ excelentes sempre estarão dispostos a ajudar os clientes.

• Os funcionários das empresas XYZ excelentes nunca estarão ocupados demais para atender pedidos dos clientes.

SEGURANÇA

• O comportamento dos funcionários das empresas XYZ excelentes inspirarão confiança nos clientes

• Os clientes das empresas XYZ excelentes se sentirão seguros em suas transações

• Os funcionários das empresas XYZ excelentes serão sempre educados com os clientes

• Os funcionários das empresas XYZ excelentes terão conhecimento necessário para responder as perguntas dos clientes.

EMPATIA

• As empresas XYZ excelentes darão atenção individualizada aos clientes.

• As empresas XYZ excelentes terão horário flexível para todos seus clientes

• As empresas XYZ excelentes terão funcionários suficientes para atender todos os clientes.

• As empresas XYZ excelentes estarão centrados no melhor serviço a seus clientes.

• Os funcionários das empresas XYZ excelentes compreenderão as necessidades especificas de seus clientes.

Quadro 3: Demonstrativo de perguntas da Escala SERVQUAL. Fonte: Zeithaml, Bitner (1993).

47

2.4.2 Análise dos processos de serviços

Para Cruz (1997, p.84) “processo é a forma pela qual um conjunto de

atividades cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou

serviços, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelo cliente”. Na

figura 10 o autor ilustra uma representação gráfica dos processos, resumido no

essencial. Sua função e produzir bens ou serviços de forma organizada e sempre

com a mesma qualidade.

Figura 10: processo e seus componentes. Fonte: Cruz (1997, p. 34).

Lovelock e Wright (2004) definem processo como um método particular de

operações ou série de ações, normalmente envolvendo passos que precisam ser

dados em uma seqüência definida. Segundo os autores,

A criação e entrada de elemento do produto aos clientes exigem o projeto e implementação de processos eficazes. O processo descreve o método e a seqüência dos sistemas operacionais de serviços. É provável que processos mal concebidos irritem os clientes devido à entrega lenta, burocrática e ineficaz do serviço. Da mesma forma, processos deficientes dificultam o bom desempenho do pessoal da linha de frente, resultam em baixa produtividade e aumentam a probabilidade de falhas nos serviços (LOVELOCK; WRIGHT, 2004, p.34).

48

Cury (2000, p. 303) define processo como uma série de tarefas ou etapas que

recebem insumos como materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos e que

geram produtos físicos, informações, serviços com valor agregado, usado para fins

específicos por seu receptor.

Lovelock e Wright (2004) afirmam que os clientes são envolvidos nessa

produção de serviço e os profissionais de marketing precisam entender esse

processo que normalmente envolve múltiplos passos que normalmente precisam

acontecer em uma seqüência definida. Os autores exemplificam passo a passo

como é esse processo em um salão de cabeleireiro. A cliente telefona antes para

marcar uma hora, chega ao salão, esperar, lavar cabelos com xampu, discutir

opções com o cabeleireiro, ter seu cabelo cortado e penteado, pagar a conta, dar

gorjeta e finalmente sair do estabelecimento.

Para Cury (2000, p. 307), “os processos são a estrutura pela qual a

organização faz necessário para produzir o valor para os seus clientes”. E ainda, “o

processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma

insumos com a finalidade de produzir bens ou serviços que tenhas qualidade

assegurada, para serem adquirido pelos clientes” (CRUZ, 1997, p.84). Conforme o

autor, uma importante forma de medir um processo é através de satisfação do

cliente com o produto do processo.

Um erro freqüente é confundir métodos com processos. Para Cruz (1997)

ambos são diferentes. Segundo o autor, os métodos definem a técnica pela qual se

produz algo, enquanto o processo é o que define a forma pela qual a técnica é

empregada.

Para Lovelock (1995) existem três tipos de processos: processo de clientes,

que compõem produtos ou serviços para clientes externos da organização;

processos administrativos, que são as atividades invisíveis aos clientes externos,

porém essenciais ao gerenciamento efetivo do negócio; e processos de

gerenciamento, que são as decisões que os gerentes devem tomar para apoiar os

processos de negócios.

Segundo Cruz (1997), é necessário entender, levantar e analisar os

processos existentes para então desenvolver e implantar um novo processo.

Loverlock (1995) considera a análise dos processos uma das mais importantes e

modernas ferramentas de gestão, por estudar de forma abrangente toda estrutura do

trabalho.

49

Cury (2000) observa que os sistemas devem ser desenvolvidos através de

identificação das necessidades de informação de cada processo, pois os processos

representam um grupo lógico de atividades necessárias ao funcionamento da

empresa.

Dentro de uma organização ao levarmos ai efeito trabalhos de análise administrativa, culminado com a racionalização de métodos, processos ou implantações de novos sistemas, sentimos a necessidade de substituir os relatórios, expressos em palavras, por uma apresentação esquemática, que possibilita uma visualização dos eventos, e que seja, ao mesmo tempo, racional e sistematicamente organizada (CURY, 2000, p. 329).

Ferramentas como fluxograma existem para facilitar o trabalho dos envolvidos

no processo. O termo fluxograma vem do inglês Flow- chart, sendo flow (fluxo) +

chart (gráfico). Significa “a técnica mais conhecida e mais utilizada no estudo de

rotinas administrativas é a da elaboração de fluxograma” (ARAÚJO, 1994, p.94).

Fluxograma, segundo o dicionário Aurélio é uma representação gráfica, por meio de

símbolos geométricos, da solução algorítmica de um problema, de uma seqüência

de operações e movimentos.

De maneira geral, um fluxograma busca expor a rotina detalhadamente, e

toda ocorrência de um determinado processo deve ser registrado no fluxograma.

Porém existem fluxogramas que exigem menos registros e conseqüentemente, nem

toda ação é registrada (LOVELOCK, 1995).

O fluxograma, através de símbolos convencionais, representa de forma dinâmica o fluxo ou seqüência normal de trabalho. O fluxograma mostra como se faz o trabalho e penetra em problemas cuja solução interessa diretamente ao exercício de uma administração racional. Mostrando a circulações de papéis entre diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele é usado para pesquisa de falhas na distribuição de cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de tarefas de autoridade, na atribuição de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo (OLIVEIRA, 1996, p. 240).

Tecnicamente, geralmente o fluxograma deve ser elaborado de cima para

baixo, da esquerda para a direita, numerando as operações de forma seqüenciada,

o que permite que a identificação de cada etapa do processo (CRUZ, 1997).

Apresentado até este momento a fundamentação teórica deste estudo, a

seguir, no próximo capítulo é descrito a metodologia empregada para o seu

desenvolvimento.

50

3 METODOLOGIA

Este capítulo se refere a todo o esclarecimento sobre o método de pesquisa,

os procedimentos, sustentação e práticas que são utilizados para o desenvolvimento

deste trabalho. Para Roesch (1996), o processo científico se baseia em

levantamentos quantitativos e qualitativos, originando hipóteses, que submetidas à

verificação metódica e cientifica gera o conhecimento cientifico.

E ainda Gil (1989, p. 27) complementa dizendo que o método científico se

constitui de “um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicas adotadas para

atingir o conhecimento”.

3.1 Tipologia de pesquisa

No presente estudo é utilizada uma pesquisa exploratória qualitativa e

pesquisa descritiva quantitativa. “Os dois tipos de pesquisa são importantes e

necessários, devendo ser incluídos nos programas de pesquisa de marketing de

serviços” (ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 116).

Na primeira etapa a pesquisa é de forma exploratória e qualitativa, onde se

faz necessário o detalhamento de todas as informações da empresa, descrevendo

seus processos e conhecimento sobre o sistema e subsistemas, assim provendo o

diagnóstico passo a passo do atendimento ao cliente. Segundo Richardson (1999, p.

38) o método de abordagem de caráter qualitativo “além de ser uma opção do

investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a

natureza de um fenômeno social”.

Já a pesquisa exploratória, como o nome indica, o objetivo “é explorar ou

fazer uma busca em um problema ou em uma situação para prover critérios e maior

compreensão’. (MALHOTRA, 2006, p.100)

A fase descritiva e quantitativa está relacionada à avaliação das expectativas

e do desempenho dos serviços do CFC junto aos clientes. Segundo Rudio (1978, p.

55) a pesquisa descritiva “procura conhecer e interpretar a realidade, sem nela

interferir para modificá-la”. Ela conhece sua natureza, as composições e os

processos que nela constituem.

A pesquisa quantitativa é claramente importante para a análise e a

quantificação das informações, a partir das quais podem fazer deduções mais

51

amplas acerca das opiniões dos participantes do estudo (ZEITHAML; BITNER,

2003). Assim nesta etapa da pesquisa, os atributos relacionados ao CFC, são

avaliados de forma estatística.

Quanto ao procedimento de coleta de dados se utilizará a observação e a

pesquisa Survey. Segundo Gil (1999) o método Survey é utilizado quando se trata

de um problema, no qual se pretende descrever a situação atual em determinado

ponto de uma população local, além de poder ter uma visão do que foi testado e

relacionar ao que foi experimentado ou sugerido. Ainda segundo o autor a pesquisa

Survey tem como características gerar medidas precisas e confiáveis que permitam

análise estatística, medir opiniões, atitudes, preferências, comportamentos de um

determinado grupo de pessoas.

3.2 Sujeito de estudo

Segundo Roesch (1996) a população de uma pesquisa constitui em um grupo

de pessoas ou empresas que se interessa entrevistar para o propósito específico de

um estudo, dependendo do tamanho da população, tempo dos entrevistadores,

custo da pesquisa, ou ainda da capacidade de processamento de dados.

O sujeito de estudo é a empresa CFC Vip que é representada pelo setor

administrativo, recepção/atendimento na linha de frente e operações do serviço por

instrutores. Uma avaliação de todas essas atividades foi necessária durante o

mapeamento do processo de serviço, pois o cliente mantém relação direta ou

indiretamente com esses setores. As atividades desempenhadas durante o processo

de serviço servem como fontes de percepção da qualidade.

Como se está avaliando a qualidade dos serviços da empresa CFC Vip

perante seus clientes, os mesmos também compreendem o sujeito de pesquisa.

Assim foi desenvolvido um levantamento junto aos mesmos avaliando segundo suas

percepções dos serviços do CFC Vip e de como seria o serviço ideal. Segundo

Kotler (1999) as empresas adotam o levantamento para descobrir o conhecimento,

preferências e satisfação.

Neste estudo especificamente, foi trabalhado com o cliente de primeira

habilitação, procurando identificar sua avaliação da expectativa antes do contato

com o CFC e, posteriormente ao serviço executado, à identificação do nível do

desempenho percebido nos serviços prestados pela CFC Vip. Considera-se cliente

52

de primeira habilitação aquele que está tirando a carteira de motorista pela primeira

vez.

A população analisada foi a dos clientes que iniciaram a Primeira Habilitação

entre no período de junho de 2009 a agosto de 2009. Nesse período esta população

foi formada por 83 clientes que contrataram os serviços. A pesquisa foi desenvolvida

através de um censo, pois foi aplicada e respondida por todos os contratantes. Entre

os clientes entrevistados a grande maioria se estabelece na cidade de Balneário

Camboriú. Somente um cliente entre todos os pesquisados, tem sua residência em

Itapema.

3.3 Instrumentos de pesquisa

O objetivo dos instrumentos de coleta é viabilizar a captação de dados de

forma objetiva e de fácil compreensão por parte dos entrevistados, bem como de

fácil interpretação das informações (GIL, 1989).

O melhor instrumento para a avaliação do processo de serviço é o

fluxograma, que vai ser designada de uma representação gráfica. Através desta

representação gráfica é possível compreender de forma rápida e fácil a transição de

informações dos elementos que participam no processo em causa (Lovelock e

Wright 2004). Para o desenvolvimento deste mapeamento, conversas informais com

os colaboradores foram desenvolvidas sem a utilização de um roteiro estruturado.

Também utilizou-se o procedimento de observação, utilizado para identificar o

processo de atendimento do Centro de Formação de Condutores Vip. Segundo

Zeithaml e Bitner (2003) a pesquisa é claramente importante para a análise e a

quantificação das informações, a partir das quais podem se compreender mais

amplamente as questões investigadas clientes. As informações coletadas, anotadas,

serviram como base do desenvolvimento do fluxograma.

A formulação do questionário adotado partiu da adaptação da metodologia da

escala SERVQUAL. Esse questionário foi dividido em duas partes, a primeira

quando o cliente começa o serviço, buscando saber a expectativa do cliente em

relação a um excelente CFC. Na segunda parte, o questionário é aplicado para

coletar informações relativas à percepção que o cliente teve sobre o CFC Vip, isso

feito no final do serviço. O questionário composto das duas partes é apresentado no

apêndice A.

53

3.4 Análise e apresentação dos dados

A análise dos dados qualitativos foi feita e apresentadas principalmente atravé

do fluxograma. Já a análise dos dados da pesquisa quantitativa envolveu o trabalho

de tabulação dos dados obtidos pelos questionários, para isso utilizou-se o

programa Le Sphink plus² que forneceu como resultados a média ponderada, e o

desvio padrão. Já com os resultados em mãos, em questão dos dados pessoais foi

exposto em gráficos de forma (pizza) e nos questionários referente à qualidade dos

serviços houve a necessidade de compará-los devido à estrutura do questionário,

essa comparação se fez com os resultados da percepção divididos pelos resultados

da expectativa resultando no índice de satisfação.

A análise ocorreu utilizando-se as estatísticas descritiva, e medida de média

ponderada, além de medida de dispersão por meio do desvio padrão. Essa

apresentação e detalhamento dos dados se deram por meio de tabelas.

3.5 Limitações da pesquisa

Um dos fatores limitantes da pesquisa realizada foi o fato de que apenas 83

clientes responderam o questionário dentro do censo realizado na empresa. Isso

porque ocorreu um atraso na coleta dos questionários devido a um problema no

inicio das atividades do CFC. Contudo, todos os matriculados participaram do

estudo.

54

4 RESULTADOS DA PESQUISA

Este capítulo apresenta os resultados obtidos da pesquisa aplicada aos

clientes da empresa. Primeiramente é apresentado o mapeamento do processo de

atendimento ao cliente de primeira habilitação utilizando como base um fluxograma,

que foi divido em etapa do processo do serviço, como: pré compra, encontro do

serviço e etapa do pós compra. Em seguida, são apresentadas em forma de tabelas

as expectativas e percepções dos clientes em relação aos serviços prestados pelo

CFC Vip e a relação entre elas. No tópico 4.4, são apresentadas as sugestões sobre

os resultados da pesquisa.

4.1 Mapeamento do processo de atendimento ao client e de primeira habilitação

Primeiramente, é importante estabelecer que seja considerado como um

cliente de primeira habilitação as pessoas que não tem CNH (carteira nacional de

habilitação), e as pessoas que já tiveram acesso a permissão de dirigir e por algum

motivo legislativo, perdeu o direito de adquirir a CNH.

No mapeamento do processo de atendimento ao cliente de primeira

habilitação envolve todas as atividades de serviços que são constituídas entre a

relação da empresa e o do cliente e que são estabelecidas em todos os pontos de

contato entre os mesmos.

Como já mencionado anteriormente, existem diferentes formas de

acompanhar e monitorar os serviços e sua qualidade. Uma delas é o mapeamento

de todas as etapas do processo de serviço, que pode ser expresso em um

fluxograma. Segundo Oliveira (1996, p. 242) “fluxograma é a representação gráfica

que apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as

operações responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo”. E

tem como finalidade compreender como o serviço é executado e entregue.

Utilizou-se, portanto, esta ferramenta para o mapeamento do processo de

atendimento no CFC Vip. Como podemos analisar na figura 11.

55

Figura 11: Fluxograma do processo dos serviços do CFC VIP. Fonte: Elaborado pelo autor.

Abordagem direta

Abordagem por telefone Contato com

o cliente

Agendamento do exame médico.

Matricula do aluno

Resultado do exame médico

Executando contrato de serviço de 1ª Habilitação

Comunicação do resultado.

Agendamento das Aulas teóricas

Aula prática.

Novo agendamento do

Acompanhamento Prova teórica no

DETRAN.

Término do Processo

Acompanhamento Execução dos

Exames médicos e psicotécnico no

DETRAN

Agendamento da aula pratica.

Acompanhamento Exame prático.

Início do processo

Recebimento da LDV do DETRAN

Recebimento CHN provisória pelo DETRAN.

Agendamento do exame Psicotécnico.

Resultado do exame

Psicotécnico.

Não Não

Sim Sim

Nãom

Sim

Não

Sim

Não

Não

Sim

Pré contrato

Execução do Pré contrato de matricula no DETRAN

Aulas teóricas

Recebimento Resultado prova

Conclusão das Aulas práticas.

Agendamento do exame prático.

Comunica o aluno o recebimento da CHN provisória

Entrega a CHN provisória ao Aluno

56

O fluxograma que tem por finalidade detalhar desde a abordagem ao cliente,

passando pelo processo de execução do serviço até o momento da entrega da

atividade, bem como a pós-entrega. Logo em seguida, após o analise da

apresentação do fluxograma, suas rotinas são descritas passo a passo divididas em

três momentos: processos de serviço do pré-compra, do encontro do serviço e da

pós-compra, conforme exposto por Lovelock e Wright (2006).

A) Etapa do processo de serviço de pré-compra:

No CFC VIP o processo tem o seu início no atendimento ao cliente, que pode

acontecer de duas maneiras: abordagem direta e por telefone. Na abordagem por

telefone, a cliente faz contato com a força de vendas ou a força de venda faz contato

com o cliente. Força de vendas passa todas as informações sobre preço e o

processo da primeira habilitação, mas a matricula do aluno precisa ser efetuada

direto no CFC. Aproximadamente 70% dos processos se iniciam desta forma.

Na abordagem direta, o cliente vem ate à empresa pessoalmente. A força de

venda passa todas as informações sobre preço e o processo da primeira habilitação,

e se necessário é feita a matricula do aluno no mesmo momento. 30% dos

processos se iniciam desta maneira.

O aluno precisa apresentar documentos obrigatórios para a sua matricula,

que são: documento de identificação, CPF e comprovante de residência. Com a

apresentação desses documentos, o CFC já pode preencher o RENACH (documento

do DETRAN especifico para matricula) e o aluno já assina e efetua o pagamento

previamente acertado.

B) Etapa do encontro do serviço:

A partir da matricula que é efetuada no primeiro momento no CFC, onde

aluno já fez a matricula, o CFC executa o contrato de serviço e cadastra a o mesmo

diretamente no DETRAN, assim o CFC já pode agendar dos exames medico e

psicotécnico conforme a disponibilidade do DETRAN. O CFC acompanha os alunos

para fazer esses exames, que recebe o resultado no mesmo dia. Se não passar

nesses exames, é agendado outro dia para refazê-los, tendo uma carência de 15

dias.

57

O aluno passando nesses exames, automaticamente passa para o

agendamento das aulas teóricas que é ministrada por um instrutor teórico no próprio

CFC. Essas aulas têm uma duração de 45 horas/aula, abrangendo todas as

matérias obrigatórias para primeira habilitação.

Assim que aluno concluir as aulas teóricas, o CFC emite um certificado

exclusivo de conclusão das aulas teórico, (certificado do curso teórico de primeira

habilitação), contendo as horas/aula de cada disciplina do curso (Anexo A).

Assim que CFC entregar o certificado no DETRAN, o CFC acompanha o

aluno para fazer a prova escrita. Essa prova precisa ser feita exclusivamente no

DETRAN, e é aplicada por um examinado do DETRAN mesmo.

O resultado tende a sair em ate dois dias uteis. O detran passa esse resultado

para o CFC, onde um instrutor do CFC comunica esse resultado para o aluno.

O aluno que não conseguir essa aprovação, podera fazer uma nova prova

escrita, respeitando uma carencia de 15 dias. Se for aprovado, o detran emite uma

LDV (licença para aprendizagem de direção veicular) como podemos ver na figura

12.

Figura 12: Licença para aprendizagem de direção veicular. Fonte: Arquivo da empresa.

Após a liberação dessa Licença, o CFC já pode agendar as aulas conforme a

disponibilidade dos horarios do CFC e do aluno. O aluno que interomper suas aulas

por algum motivo, necessariamente terá que remarcar essas aulas, para poder

concluir as 20 horas/aulas de direção veicular obrigatorias. Assim que o aluno

concluir as 20 horas/aulas de direção, o CFC pode emitir o certificado de “curso

prático de direção veicular” (Anexo B) e encaminhar para o DETRAN, onde é feito o

agendamento do exame prático de direção.

58

O CFC acompanha o aluno ao exame prático é feito exclusivamente pelo

DETRAN, e é aplicada por um examinado do DETRAN mesmo. O resultado o

examinador assina no momento final no texte de cada aluno. O aluno que não

conseguir essa aprovação, devera retornar no CFC agendando novas aulas, ou

apenas para um novo agendamento de uma nova prova de direção, respeitando

uma carencia de 15 dias.

Se for aprovado, em aproximadamento 20 dias o CFC recebe a CHN

provisoria que é emitido pelo detran, dando o direito do aluno a dirigir veiculo motor

por dois anos.

C) Etapa do pós compra:

Após todo esse processo do serviço, o CFC VIP confere todo o processo do

aluno, verificando se tem alguma pendência financeira, ou se por algum motivo falta

algum documento de todo o processo, o CFC avisa o aluno que a sua Permissão já

esta disponível para ser retirada no CFC. Logo após a entrega, o CFC pode arquivar

o processo de serviço em uma pasta especifica de CHN entregues.

A CHN Permissão para dirigir é valida por um ano. Após esse período, se o

cliente não levar multas com pontuações superiores a cinco pontos na carteira, o

mesmo pode renovar e assim pegar sua carteira definitiva.

O CFC Vip, pelo pouco tempo de funcionamento, ainda não traçou uma

estratégia e nem um controle para trabalhar na captura deste cliente nas renovações

de carteiras.

4.2 Visão que o cliente tem de uma CFC ideal.

Na utilização do modelo SERVQUAL para análise da qualidade dos serviços

percebidos pelo mercado, foi aplicado o instrumento ao total de clientes que

iniciaram a primeira habilitação no CFC Vip no período de junho de 2009 a agosto

de 2009. Nesse período contabilizou-se o atendimento de 83 clientes que

contrataram os serviços. Como todos participaram da pesquisa, isso representou

100% da população sendo entrevistada. Onde na grande maioria se estabelece na

cidade de Balneário Camboriú. Somente um cliente entre todos os pesquisados, tem

sua residência em Itapema.

59

Além disso, os participantes da pesquisa também foram caracterizados

quanto à idade, nível de instrução, estado civil, sexo e faixa de renda. Os gráficos

com esses resultados estão no apêndice B.

Com relação ao perfil dos respondentes, o gráfico mostra que a maioria é do

sexo masculino com 59%, restando 41% do sexo feminino. Do total de

respondentes, 58% são solteiros, 31% são casados, 4% são separados/divorciados

e 2% são viúvos. E ainda 50% dos entrevistados possui idade de 18 à 22 anos,

correspondendo a metade de todos alunos. Com 25% os alunos de 23 a 32 anos e

com o mesmo índice de 25% os alunos acima de 32 anos. Referente ao nível de

escolaridade, 61% possuem ensino médio completo e incompleto, 24% ensino

fundamental completo e incompleto e 15% com superior. A renda varia de R$ 465,00

a R$930,00 apresentando uma porcentagem representativa de 59% e com um

destaque também para os 30% os entrevistados com renda entre R$931,00 a

R$1860,00.

Ao que se refere às expectativas do cliente Vavra (1993), diz que a qualidade

não é apenas subjetiva, está relacionada com aquilo que o cliente espera de um

produto ou serviço, é necessário conhecer essas expectativas. Para Kotler e

Armstrong (1998) a satisfação do cliente depende do desempenho percebido na

entrega de valor feita pelo serviço em relação às expectativas do cliente. Se o

desempenho fica inferior a expectativa do cliente ele fica insatisfeito, se o

desempenho se equipara as expectativas, o cliente fica satisfeito, e ainda se o

desempenho excede as expectativas ele fica encantado. Para avaliar, portanto essa

satisfação é necessário conhecer o que o cliente espera da oferta.

Zeithaml e Bitner (2003) determinam as cinco dimensões que podem ser

utilizadas para medir essa expectativa do cliente. Que são a tangibilidade,

confiabilidade, sensibilidade, segurança e empatia. A expectativa do cliente de

primeira habilitação é apresentada a seguir, divididos de acordo com essas

determinantes.

a) Tangibilidade:

Para Zeithaml e Bitner (2003) a tangibilidade corresponde à aparência física

das instalações, incluindo se os equipamentos de feições modernas, aparência dos

funcionários e os materiais relativos à comunicação. Na tabela 1 é apresentada a

expectativa dos clientes em relação a estes aspectos.

60

A primeira variável da determinante tangibilidade esta relacionada ao

equipamento utilizado. Questionados aos participantes da pesquisa se um Centro de

Formação de Condutores (CFC) deve possuir equipamentos modernos, pouco mais

de 72% atribuíram importância 6 e 7 para esse aspecto. Para 18 % dos

entrevistados, esse fator possui importância 5 e 4. Vale destacar que essa variável

teve importância mínima para praticamente 10% dos alunos do CFC, o que inclusive

fez com que o desvio padrão atingisse o maior índice entre todas as variáveis de

tangibilidade (1,86). Finalmente, a média ponderada atingiu 5,9 pontos.

Tabela 1: Resultado da expectativa dos clientes quanto à tangibilidade.

TANGIBILIDADE 1 2 3 4 5 6 7 Média Ponderada

Desvio Padrão

Equipamentos Modernos

9,6% 0 0 7,2% 10,8% 9,6% 62,7% 5,89 1,86

Instalações Físicas

3,6% 4,8% 4,8% 10,8% 13,3% 7,2% 55,4% 5,69 1,78

Aparência dos funcionários

2,4% 0 9,6% 4,8% 6% 12% 65,1% 6,08 1,55

Materiais relativos ao

serviço. 4,8% 0 2,4% 15,7% 9,6% 12% 55,4% 5,83 1,64

Fonte: Dados da pesquisa.

Às instalações físicas, entre os aspectos de tangibilidade, foi o que obteve a

menor média ponderada, ficando em torno de 5.7 pontos. Isso ocorreu

principalmente porque apenas cerca de 62% dos entrevistados consideraram esse

fator com importância seis e sete. Destaca-se também que para aproximadamente

13% dos participantes isso pouco importa, atribuindo pesos um e dois. Cerca de

24% dos entrevistados atribuíram pontuação 4 e 5. Isso fez com que o desvio

padrão também fosse alto (1,78).

De todas as variáveis da determinante tangibilidade, a que se mostrou como

mais importante para os clientes, foi a variável aparência dos funcionários. Neste

fator pouco mais de 77% dos entrevistados atribuíram pontuação seis e sete,

resultando em uma média ponderada de 6,08 pontos e um desvio padrão de 1,55, o

menor entre os quatro fatores avaliados. Isso mostra que a aparência dos

funcionários é de suma importância a qualidade do serviço em um CFC segundo os

entrevistados.

Com referência a materiais relativos ao serviço, um percentual menor do que

no aspecto anterior, cerca de 67% dos entrevistados, atribuem importância seis e

61

sete a essa variável. Baixando a média ponderada para 5,83 pontos. Porém neste

aspecto, houve um crescimento do percentual de clientes que consideram um peso

de quatro e cinco pontos, contemplando praticamente 25% do total, com desvio

padrão de 1,64 pontos.

b) Confiabilidade:

Para Zeithaml e Bitner (2003) a Confiabilidade é a capacidade ou habilidade

de prestar ou realizar o serviço prometido de modo confiável e com precisão. Os

clientes sabem que qualquer coisa que aconteça ou sobre a qual se concorde será

cumprida pela empresa, seus empregados e sistemas, para manter as promessas e

ter um desempenho coerente com os interesses dos clientes (GRONROOS, 1993).

A confiabilidade é considerada por vários autores a mais importante para o

cliente. Lovelock e Wright (2004, p. 109) afirmam que “a confiabilidade está no

coração da qualidade de serviço porque um serviço não confiável é um serviço

deficiente”. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) também ressaltam que a

confiabilidade vem se mostrando o fator mais importante na avaliação da qualidade

do serviço pelos clientes.

Os clientes compreendem que o prestador de serviços, seus empregados, os

sistemas operacionais e recursos físicos possuem o conhecimento e as habilidades

necessárias para solucionar seus problemas de forma profissional.

Tabela 2: Resultado da expectativa dos clientes quanto à confiabilidade.

CONFIABILIDADE 1 2 3 4 5 6 7 Média Ponderada

Desvio Padrão

Promessa de execução do

serviço na data estipulada

6% 0 7,2% 4,8% 2,4% 12% 67,5% 6,04 1,76

Interesse na solução do problema.

1,2% 0 2,4% 7,2% 4,8% 12% 72,3% 6,40 1,2

Serviço certo desde o começo

0 2,4% 2,4% 7,2% 2,4% 0 85,5% 6,52 1,23

Comprometimento com o tempo de

execução 0 0 2,4% 8,4% 2,4% 4,8% 81,9% 6,55 1,05

Execução sem erros

8,4% 0 2,4% 15,7% 4,8% 12% 56,6% 5,71 1,88


62

A primeira variável da determinante confiabilidade esta relacionada a

promessa de execução do serviço na data estipulada. Questionando se um CFC

executa seu serviço da data prometida. Sem muito destaque se comparada com as

demais, porém significativa. A variável obteve quase 80% dos entrevistados

pontuações seis e sete. Para 18 % dos entrevistados, esse fator possui importância

de 1 à 4. Sua média ponderada ficou em 6,04 pontos. A grande maioria dos clientes

tem dúvidas que um CFC se comprometa com a promessa de execução do serviço

na data estipulada, representando 1,76 pontos de desvio padrão.

Seguindo o mesmo caminho na apresentação da determinante confiabilidade,

quase 85% dos entrevistados atribuíram pontuação sete e seis a variável Interesse

na solução do problema. Apenas pouco mais de 1% das pessoas deram importância

1 e cerca de 14% dos entrevistados deram importância de 3 a 5. A pontuação 6,40

de média ponderada atribuída foi uma das maiores alcançadas. Os entrevistados, na

sua maioria, acham que a qualidade do serviço está relacionada também ao


Outra variável que demonstrou índices significativos foi referente à

expectativa do serviço certo desde o começo por parte dos CFCs. Do total de

entrevistados, expressivos 85,5% avaliaram esse fator com pontuação sete. Entre as

pontuações dois a quatro, um pouco mais de 14% dos entrevistados optaram por dar

essa avaliação. O mesmo resultou em uma média ponderada de 6,52 pontos. O

cliente passa a ter expectativas em relação ao serviço certo desde o começo, que o

mesmo possa desde o começo atender as suas necessidades dos clientes.

O Comprometimento com o tempo de execução com 6,55 teve o índice mais

alto de média, com um poço mais de 86% dos entrevistados dando pontuações seis

e sete, considerando esse item um dos mais importantes na determinante

confiabilidade. Um pouco mais de 13% deram importância três, quatro e cinco para

esse item. Assim seu desvio padrão, com 1,05 também foi considerado o menor no

item confiabilidade.

A variável execução dos serviços sem erros teve a média mais baixa da

determinante confiabilidade, com 5,71 pontos. Neta variável pouco mais de 68% os

entrevistados atribuindo pontuação seis e sete. E 8,4% atribuíram pontuação um, e

um pouco mais de 20% atribuíram pontuação de três a cinco. Essa distribuição

inclusive fez com que o desvio padrão atingisse o maior índice entre todas as

variáveis de confiabilidade, 1,88 pontos.

63

c) Sensibilidade:

Zeithaml e Bitner (2003) afirmam que a sensibilidade esta ligada a

comunicação com o cliente tendo um serviço de atendimento rápido, pontual e

vontade de ajudar e fornecer um serviço com motivação. Os clientes sentem que as

pessoas de contato estão preocupadas com eles e se interessam por solucionar

seus problemas de uma forma espontânea e amigável (GRONROOS, 1993).

Nesta determinante são avaliadas as expectativas dos clientes em relação à

sensibilidade. Seus resultados são apresentados na tabela 3.

Tabela 3: Resultados da expectativa dos clientes quanto à sensibilidade. SENSIBILIDADE 1 2 3 4 5 6 7 Média

Ponderada Desvio Padrão

Prazo de execução

10,8% 0 0 13,3% 4,8% 20,8% 50,6% 5,65 1,93

Presteza no atendimento

4,8% 2,4% 2,4% 2,4% 4,8% 14,5% 68,7% 6,18 1,62

Disponibilidade para ajudar o

aluno

4,8% 2,4% 2,4% 3,6% 2,4% 10,8% 73,5% 6,23 1,64

Nunca estarem ocupados para

atender os alunos

4,8% 0 6% 15,7% 9,6% 14,5% 49,4% 5,66 1,70


Na variável relativa a prazo de execução, um pouco mais de 70% atribuíram

pontuação seis e sete, tendo 10,8% como pontuação um, que em relação a outras

variáveis é muito expressiva. Com média ponderada 5,65 a determinante

sensibilidade, é a que obteve a menor pontuação entre as demais da variável

sensibilidade. O desvio padrão também é o maior dentre as demais variáveis,

atingindo 1,93 pontos.

Para a variável presteza no atendimento, foram atribuídas em pouco mais de

83% dos entrevistados pontuações seis e sete. Nesta, houve distribuição bem

próxima entre as pontuações um à cinco. Sua média ponderada ficou em 6,18

pontos e o desvio padrão foi o menor dentre as variáveis da determinante com 1,62

pontos. Os entrevistados esperam que excelentes CFCs tenham presteza no

atendimento, exigindo, portanto preparo dos colaboradores.

A variável disponibilidade para ajudar o aluno teve quase 85% dos

entrevistados atribuindo pontuação seis e sete e pouco menos de 10% a pontuação

um, dois e três, e quase 8% a pontuação quatro e cinco. Com isso a disponibilidade

64

de ajudar, com 6,51 pontos de média ponderada dos entrevistados, geraram a maior

média desta determinante. A grande maioria acha que a variável é de suma

importância no que se refere à qualidade de serviço em uma CFC Excelência.

A variável (nunca estarem ocupados para atender os alunos) obteve

pontuação seis e sete em quase 64% dos casos, porém teve uma alta significância,

com relação aos outros itens, nas pontuações quatro e cinco com mais de 25% dos

entrevistados. Sua média ponderada ficou em 5,66 pontos, com 1,70 de desvio

padrão. Essa media ponderada também ficou muito baixa, mostrando que os

clientes estão bem divididos nesse variável de sensibilidade.

d) Segurança:

Segundo Zeithaml e Bitner (2003) funcionários que inspiram confiança são

corteses e deixam os clientes seguros durante as transações e inspiram

credibilidade. Os clientes acreditam que as operações do prestador de serviços

mereçam sua confiança, valem o dinheiro pago e que representam bom nível de

desempenho e valores que podem ser compartilhados entre os clientes e o

prestador de serviços.

Nesta determinante são avaliadas as expectativas dos clientes em relação à

segurança. Seus resultados são apresentados na tabela 4.

Tabela 4: Resultados da expectativa dos clientes quanto à segurança. SEGURANÇA 1 2 3 4 5 6 7 Média


Confiança 2,4% 0 4,8% 8,4% 4,8% 3,6% 75,9% 6,28 1,46

Segurança nas transações

2,4% 0 6% 4,8% 2,4% 19,3% 65,1% 6,23 1,41

Educação 4,8% 0 2,4% 3,6% 6% 3.6% 79,5% 6,35 1,53

Conhecimento 2,,4% 0 2,4% 2,4% 4,8% 6% 81,9% 6,53 1,23


A variável confiança teve uma pontuação sete atribuída por quase 76% dos

entrevistados. Porém como ocorreu distribuição da avaliação entre a pontuação um,

três, quatro, cinco e seis, a média ponderada ficou com 6,28 pontos. A grande

maioria dos entrevistados deseja ter confiança em um excelente CFC. O desvio

padrão ficou em 1,46.

65

Seguindo a tendência da determinante com relação as distribuições entre as

pontuações, a variável segurança nas transações foi apontada pelos entrevistados

em quase 85% dos casos nas pontuações seis (19,3%) e sete (65,1%). Apesar de

boa pontuação esta variável entre os seus pares foi a de menor média ponderada,

com 6,62 pontos. Isso mostra que, na percepção dos clientes, tal fator pode ser

determinante para a qualidade do serviço, pois os mesmos têm receio sobre a

segurança nas transações.

Na variável educação, quase 80% atribuiu pontuação sete, tornando a grande

maioria dos entrevistados. Dando uma média ponderada de 6,35. Porém o restante

18% foi distribuído entre as outras pontuações, proporcionando o maior desvio

padrão desta determinante (1,53).

Na variável confiança, 82% dos entrevistados atribuíram pontuação sete. A

distribuição dos demais ficou da seguinte maneira: Pouco mais de 10% ficaram na

pontuação cinco e seis, e quase 5% na pontuação três. Em conseqüência disso,

uma média ponderada de 6,53 pontos, a maior média ponderada da determinante

segurança e uma das maiores entre todas as variáveis avaliadas nesta pesquisa

com relação e expectativa. Além disso, com 1,23 de desvio patrão, também se

destaca pelo menor da determinante entre todos os pontos analisados. Para os

entrevistados, a qualidade do serviço está associada ao conhecimento demonstrado

pelos funcionários que trabalham em um excelente CFC, o que transfere segurança

ao respondente.

e) Empatia

Os clientes sentem que o prestador de serviço, sua localização, suas horas

de operação, seus empregados e os sistemas são projetados e operam de forma a

facilitar o acesso aos serviços e estão preparados para ajustarem-se as demandas e

aos desejos dos clientes de maneira flexível (GRONROOS, 1993). Para Zeithaml e

Bitner a empatia é o cuidado que precisa ter com o cliente, atenção individual,

tratamento carinhoso aos clientes, assumindo seus melhores interesses. Nesta

determinante são avaliados as expectativas dos clientes com relação à determinante

empatia. Seus resultados são apresentados na tabela 5.

A variável atenção individual, com 5,63 teve a menor média ponderada de

todas as variáveis analisadas em relação a expectativa do clientes. As pontuações

seis e sete resultaram em pouco mais de 64% dos entrevistados. As pontuações

66

quatro e cinco obtiveram indicações expressivas com quase 27% dos entrevistados.

Os restantes tiveram pontuações um e três, proporcionando um desvio padrão de

1,54 pontos, também uma das maiores entre todas as análises. Para um tipo de

serviços como o de um CFC, em que há um contato bastante intenso entre o

instrutor e o aluno, surpreende o fato desta variável ser a de menor expectativa.

Tabela 5: Resultados da expectativa dos clientes quanto à empatia. EMPATIA 1 2 3 4 5 6 7 Média


Atenção individual

3,6% 0 4,8% 16,9% 9,6% 26,5% 38,5% 5,63 1,54

Horários flexíveis

6% 0 2,4% 9,6% 20,5% 13,3% 48,2% 5,71 1,66

Atenção pessoal

6% 0 3,6% 18,1% 7,2% 16,9% 48,2% 5,64 1,74

Prioridade nos interesses dos

clientes

6% 2,4% 4,8% 9,6% 4,8% 3,6% 68,7% 5,96 1,75

Atender as necessidades especifica dos

alunos

2,4% 0 2,4% 10,8% 2,4% 18,1% 63,9% 6,20 1,38


Na variável horários flexíveis, a pesquisa obteve consideráveis indicações nas

pontuações quatro e cinco, resultando em mais de 30%. A pontuação máxima, ou

seja, sete, teve indicação em apenas 48,2% dos casos. A média ponderada de 5,71

pontos é considerada baixa se comparada com as demais encontradas até o

momento, porém não é a menor da determinante. O resultado mostra que horários

flexíveis convenientes para os clientes não são de importância tão absoluta como

era de se esperar, principalmente se comparados aos outros fatores da qualidade do

serviço para um CFC.

Ao que se refere à variável atenção pessoal, quase 66% dos entrevistados

atribuíram pontuação seis e sete, sendo que quase 26% dos entrevistados

atribuíram pontuação quatro e cinco, onde proporcionaram uma media ponderada

considerada baixa de 5,64 e um desvio padrão alto de 1,74. Essa avaliação foi muito

semelhante à avaliação da variável atenção individual.

Do total de entrevistados, pouco mais de 68% atribuíram pontuação sete a

variável de prioridade nos interesses dos clientes. A média ponderada ficou em 5,96

pontos, porém, houve também indicações nas pontuações em todas as outras

67

indicadas, fazendo com que o desvio padrão atingisse 1,75, sendo a maior entre as

variáveis de empatia.

Na variável Atender as necessidades especifica dos alunos, cerca de 82%

dos entrevistados ficaram nas pontuações seis e sete, resultando em uma média

ponderada de 6,20 pontos, a maior encontrada entre as variações de empatia. O

desvio padrão foi o menor da determinante empatia, com 1,38 pontos. Isso mostra

que entre os fatores de empatia, atenção as necessidades especificas dos alunos é

de fundamental importância para a qualidade do serviço de um excelente CFC.

4.3 Visão que o cliente tem do desempenho dos servi ços do CFC Vip

A análise a seguir mostra como os clientes do CFC Vip percebem a qualidade

no serviço. Segundo Pizzanatto (2005, p. 29) “o melhor atendimento é aquele que

supera expectativa do cliente e satisfaz as suas necessidades que vão além

daquelas supridas pelo produto ou serviço, gerando contentamento, confiança e

credibilidade”.

O método de pesquisa SERVQUAL, como no questionamento da expectativa

dos clientes em relação a um excelente CFC, também utiliza esse questionamento

para detectar a percepção real dos clientes em reação a empresa. Assim a

tangibilidade, a confiabilidade, sensibilidade, segurança e empatia foram avaliadas

especificamente para percepção dos clientes com relação ao CFC Vip.

a) Tangibilidade:

Como nas variáveis analisadas anteriormente sobre a expectativa com

relação a um CFC excelente, a variável tangibilidade também inclui no mesmo foco,

mas agora tendo a percepção dos clientes em relação ao CFC Vip. Estes aspectos

são concretos, ou seja, tangíveis, sendo como uma prova de como realmente foi o

serviço. O resultado dessa determinante é apresentado na tabela 8 e a seguir

comentado.

Na variável equipamentos modernos, questionados se a CFC Vip possui

esses equipamentos, quase 93% dos entrevistados atribuíram pontuação seis e

sete. Porém 7,2% dos entrevistados indicaram pontuação quatro, representando

uma média de 6,76. Parece ser satisfatória na percepção dos clientes com relação a

68

equipamentos modernos. O desvio padrão foi a menos expressiva, alcançando 0,79

pontos por causa dos clientes que indicaram pontuação quatro.

Tabela 6: Resultado da percepção dos clientes quanto à tangibilidade. TANGIBILIDADE 1 2 3 4 5 6 7 Média


Equipamentos Modernos

0 0 0 7,2% 0 2,4% 90,4% 6,76 0,79

Instalações Físicas

0 0 0 12% 8,4% 15,7% 63,9% 6,31 1.06

Aparência dos funcionários

0 0 0 0 0 7,2% 92,8% 6,93 0,26

Materiais relativos aos

serviços.

0 0 0 0 0 19,3% 80,7% 6,81 0,40


Ao que se refere na variável instalações físicas, pouco mais de 79% dos

clientes atribuíram pontuações seis e sete, e cerca de 20% optaram as pontuações

quatro e cinco, com isso gerou a menor media ponderada e conseqüentemente uma

maior desvio padrão. Referente às instalações físicas, o cliente do CFC Vip

demonstrou que essa variável foi a menos expressiva entre as variáveis de

tangibilidade.

A percepção dos entrevistados em relação à aparência dos funcionários se

mostrou superior em relação às demais variáveis de tangibilidade. A maioria dos

clientes indicou a pontuação máxima sete, e apenas 7,2% indicaram seis. Esse

expressivo resultado gerou a maior média ponderada da determinante com 6,93

pontos e uma das maiores avaliações entre todas as outras determinantes

analisadas. Essa concentração automaticamente proporcionou o menor desvio

padrão com apenas 0,26.

Na variável relativa a materiais, a média do serviço também foi alta, com 6,81

pontos. Pouco mais de 80 % indicarem pontuação máxima sete e quase 20%

indicarem pontuação seis. Obtendo um desvio padrão de 0,40. Isso se deu devido

às indicações terem sido concentradas nas pontuações seis e sete.

b) Confiabilidade:

Para Zeithaml e Bitner (2003) a Confiabilidade é a capacidade ou habilidade

de prestar ou realizar o serviço prometido de modo confiável e com precisão. Os

clientes sabem que qualquer coisa que aconteça ou sobre a qual se concorde será

69

cumprida pela empresa, seus empregados e sistemas, para manter as promessas e

ter um desempenho coerente com os interesses dos clientes (GRONROOS, 1993).

Nesta determinante são avaliadas as percepções dos clientes do CFC VIP em

relação à confiabilidade. Seus resultados são apresentados na tabela 7.

Tabela 7: Resultado da percepção dos clientes quanto à confiabilidade. CONFIABILIDADE 1 2 3 4 5 6 7 Média


Promessa de execução do

serviço na data estipulada

2,4% 0 2,4% 2,4% 2,4% 7,2% 83,1% 6,57 1,21


0 0 0 2,4% 4,8% 10,8% 81,9% 6,72 0,67

Serviço certo desde o começo

2,4% 0 0 4,8% 0 4,8% 88% 6,66 1,12

Comprometimento com o tempo de

execução

0 0 0 0 2,4% 4,8% 92,8% 6,90 0,37

Execução sem erros

0 0 0 4,8% 0 8,4% 86,7% 6,77 0,69


Diferente das demais variável desta determinante, a promessa de execução

do serviço na data estipulada teve seu resultados distribuídos por quase todas as

pontuações, provocando a menor média ponderada (6,57) entre seus pares. Apesar

de inferior as demais, também é uma avaliação bastante positiva. A maioria, pouco

mais de 90%, se concentrou na pontuação de valor seis e sete. Com restante dos

entrevistados distribuído nas demais pontuações. Contudo seu desvio patrão obteve

a maior desta variável, com 1,21.

Na variável, interesse na solução do problema, pouco mais de 91% dos

entrevistados atribuiu pontuação seis e sete gerando uma média ponderada de 6,72

pontos. Com pouco mais de 7% dos entrevistados atribuíram pontuação quatro e

cinco. A percepção dos entrevistados sobre está variável é positiva, visto que a

maioria das pontuações se concentra na extremidade da tabela onde a pontuação é

maior. Ocorreu um desvio padrão de 0,67 pontos.

A variável, serviço certo desde o começo obteve umas das menores média

ponderada da determinante com 6,66 pontos, porém também muito bem avaliada.

Isso se deu devido à grande distribuição das indicações por parte dos entrevistados.

Mesmo sendo umas das menores médias, obteve um destaque significante na

70

pontuação sete, 88% das indicações. O desvio padrão também foi umas o maior

encontrado na determinante com 1,12 pontos.

A variável, comprometimento com o tempo de execução obteve no conjunto

desta variável a maior média ponderada da determinante, com 6,90 pontos e seu

desvio padrão foi o menor com 0,37 pontos. As pontuações se concentraram em sua

maioria na nota sete, com cerca de 93%, sendo que o 7,2% dos entrevistados

indicaram pontuações cinco e seis.

A variável execução sem erros obteve uma das maiores médias ponderadas

da determinante com 6,77 pontos. Pouco mais de 86% dos clientes se concentraram

na pontuação sete. A percepção dos entrevistados é satisfatória, comparada com as

demais deste variável. Contudo, a execução sem erro obteve 0,69 pontos de desvio

padrão.

c) Sensibilidade:

A determinante sensibilidade está ligada a um serviço de atendimento rápido

e a vontade de ajudar e fornecer um serviço com qualidade. A tabela 10 apresenta

as percepções dos clientes referentes à sensibilidade.

Tabela 8: Resultados da percepção dos clientes quanto à sensibilidade. SENSIBILIDADE 1 2 3 4 5 6 7 Média


Prazo de execução

0 0 0 2,4% 2,4% 1,2% 94% 6,87 0,56

Presteza no atendimento

2,4% 0 0 0 4,8% 4,8% 88% 6,71 1,02

Disponibilidade para ajudar o

aluno

0 0 0 2,4% 0 2,4% 95,2% 6,90 0,48

Nunca estarem ocupados para

atender os alunos

0 0 0 0 0 7,2% 92,8% 6,93 0.26


Os alunos do CFC Vip avaliaram a variável prazo de execução, onde se

concentraram nas quatro últimas pontuações, sendo que 94% das indicações

ficaram na pontuação sete e as demais, 6%, ficaram distribuídas nas pontuações

quatro, cinco e seis. A média ponderada da variável ficou em 0,56, a segunda maior

da variável.

71

A média ponderada da variável nunca estarem ocupados para atender os

alunos foi à maior da determinante com 6,93 pontos. 100% dos clientes indicaram as

pontuações seis e sete. Isso gerou o menor desvio padrão da determinante com

0,26 pontos. Mostrando que os funcionários estão sempre prontos para atender os

alunos.

Na variável presteza no atendimento, as indicações por parte dos clientes do

CFC Vip, 88% das indicações ficaram na pontuação sete. As pontuações cinco

ficaram com quase 10% das indicações, e pouco mais de 2% das indicações ficou

na pontuação um, onde sua média ponderada foi a menor com 6,71 pontos e o

desvio padrão ficou com 1,02 pontos, a maior da determinante. Essa diferença em

relação às demais variáveis deu-se pela percepção de desempenho negativa notada

por pouco mais de 2% dos participantes da pesquisa que avaliaram essa variável

com pontuação 1

Dentre as variáveis da determinante Sensibilidade, a variável disponibilidade

para ajudar o aluno teve a distribuição de forma mais concentrada, pouco mais de

95% das indicações por parte dos entrevistados se deu na pontuação sete. A média

ponderada alcançou expressivos 6,93 pontos, mostrando que o CFC VIP dispõe

profissionais dispostos ajudar seus alunos.

d) Segurança:

A determinante segurança abrange entre o conhecimento dos funcionários,

sua simpatia, sua cordialidade e a habilidade em passar confiança e credibilidade

aos clientes. Os clientes acreditam que as operações do prestador de serviços

mereçam sua confiança, valem o dinheiro pago e que representam bom nível de

desempenho da empresa. A tabela 9 vem apresentar os resultados obtidos referente

à percepção dos clientes para esta determinante.

Tabela 9: Resultados da percepção dos clientes quanto à segurança. SEGURANÇA 1 2 3 4 5 6 7 Média


Confiança 0 0 0 0 0 6% 94% 6,94 0,24

Segurança nas transações

2,4% 0 0 0 2,4% 6% 89,2% 6,75 0,99

Educação 0 0 0 0 2,4% 2,4% 95,2% 6,93 0,34

Conhecimento 0 0 0 2,4% 2,4% 7,2% 88% 6,81 0,59


72

A variável confiança obteve o total de indicações nas pontuações seis e sete,

sendo que 94% dos clientes atribuíram nota sete. Devido a isso, gerou-se a maior

média ponderada com 6,94 pontos e o menor desvio padrão com 0,24 pontos. Isso

representa que a CFC Vip transpassa confiança aos seus clientes.

Diferentemente das variáveis anteriores, a segurança nas transações atingiu

menor média ponderada da variável com 6,75 pontos. Contudo uma avaliação

positivamente expressiva também. Isso se deve por obter indicações na nota um por

parte dos entrevistados. Mesmo sendo a média ponderada baixa, obteve atribuições

representativas nas pontuações seis e sete, com mais de 95%. Contudo, o desvio

padrão foi o maior encontrado na determinante com 0.99 pontos.

Na variável conhecimento, pouco mais de 95% dos entrevistados atribuíram

pontuações seis e sete, gerando uma média ponderada de 6,81 pontos dos sete

possíveis e um baixo desvio padrão com 0,59 pontos. Os alunos consideraram os

funcionários do CFC Vip tem um bom conhecimento. Alta também foi à média

ponderada da variável educação com 6,93 pontos, pouco mais de 95% dos clientes

atribuiu pontuação sete a ela mostrando que o grau de educação dos colaboradores

do CFC Vip é bastante representativo.

e) Empatia:

A determinante empatia se refere a todos os esforços da empresa prestadora

de serviço em entender as necessidades dos clientes, como atenção individual,

tratamento carinhoso aos clientes e horários flexíveis. A tabela 10 vem demonstrar a

percepção dos clientes do CFC Vip com relação e empatia.

Tabela 10: Resultados da expectativa dos clientes quanto à empatia.


EMPATIA 1 2 3 4 5 6 7 Média Ponderada

Desvio Padrão

Atenção individual

0 0 0 0 1,2% 4,8% 94% 6,93 0,30

Horários flexíveis

0 2,4% 0 2,4% 6% 8,4% 80,7% 6,60 1,00

Atenção pessoal

2,4% 2,4% 0 0 2,4% 7,2% 85,5% 6,61 1,23

Prioridade no melhor serviço

0 0 0 0 2,4% 9,6% 88% 6,86 0,42

Atender as necessidades especifica dos

alunos

0 0 0 4,8% 0 7,2% 86,7% 6,78 0,69

73

A variável atenção individual chegou-se a maior média ponderada da

determinante empatia, Com o total de entrevistados atribuindo pontuações cinco,

seis e sete distribuídas em praticamente 1%, 5% e 94% respectivamente,

alcançando 6,93 pontos de media. Isso também resultado do menor desvio padrão

com 0,30 pontos. Esta variável se destaca pelos 94% de indicações na pontuação

sete, onde indica que a equipe do CFC Vip se preocupa com os alunos

proporcionando uma ótima atenção individual.

Com pontuações distribuídas em quase todas as escalas de classificações do

questionário, a variável horários flexíveis obteve a menor média ponderada da

determinante, com 6,60 pontos. As pontuações seis e sete ficaram com pouco mais

de 88% das indicações. O desvio padrão encontrado foi a segunda maior da

determinante com 1,00 pontos, devido os quase 5% dos respondentes que

indicaram percepções baixas em relação a esta variável.

Ao que se refere à variável atenção pessoal, pouco mais de 92% dos

entrevistados atribuíram pontuações seis e sete. Pouco mais de 7% na pontuação

cinco, seguido pela pontuação um e dois com a mesma quantidade. A média

ponderada encontrada foi a segunda menor desta determinante, com 6,61 pontos e

o desvio padrão com 1,23 pontos, foi a mais alta, devido à variabilidade das

pontuações atribuídas.

Com a segunda maior média ponderada da determinante (6,86 pontos), a

variável prioridade no melhor serviço, que ficou com quase 98% dos entrevistados

atribuindo pontuação seis e sete. O desvio padrão encontrado foi também o segundo

mais alto, com 0,42 pontos. É importante ressaltar que apenas 2,4% dos

entrevistados indicaram pontuação cinco neste aspecto, o que representa também

uma pontuação positiva.

O entendimento das necessidades especificas dos clientes obteve uma média

ponderada de cerca de 6,8 pontos. Pouco mais de 93% dos entrevistados atribuiu

pontuação seis e sete. O desvio padrão foi de 0,78 pontos. Isso demonstra que em

momentos de solicitação individualizada, o pessoal da CFC Vip se mostrou bastante

atento a estes necessidades.

A seguir, são comparadas a expectativa identificada e a avaliação do

desempenho das determinantes da qualidade dos serviços, concluindo-se no nível

de satisfação ou insatisfação dos clientes.

74

4.3.1 Relação entre expectativa do serviço ideal e a percepção do desempenho

do CFC Vip

De acordo com Kotler (1999) a satisfação do cliente depende do desempenho

do serviço percebido com relação às expectativas do cliente. Se o desempenho for

igual à expectativa, o cliente ficará satisfeito. Se o desempenho for maior que a

expectativa, o cliente ficará encantado. O autor ainda afirma que o objetivo é superar

a expectativa dos clientes quanto à qualidade de serviço. A qualidade do serviço é o

cliente que determina, ou seja, a qualidade de um serviço vai depender da

percepção que o individuo tem sobre determinado serviço.

Para melhor explicar a apresentação das expectativas e da percepção de

qualidade, cruzaram-se os dados resultantes das duas análises, pois neste momento

o propósito de identificar ou não a existência de lacunas. Assim os resultados

obtidos apontaram o nível de satisfação. Na tabela 11 são demonstrados os

resultados obtidos das comparações entre expectativas e o desempenho percebido.

Nesta análise se estabeleceu como critérios as seguintes considerações: se o

resultado for equivalente, avalia-se que a indicação que a empresa CFC Vip está

atendendo plenamente as expectativas dos seus clientes. Se o resultado for um

valor superior a um ponto, significa que a percepção é maior que a expectativa e

demonstram que a empresa está superando a expectativa de seus clientes, assim

satisfazendo e encantando-os. Mas se for o contrario, se esse resultado alcançar

valor inferior a um, a percepção for menor que a expectativa, representa uma

situação negativa, pois a empresa teve seu desempenho avaliado abaixo da

expectativa de seus clientes, provocando uma insatisfação.

Sobre esse aspecto, um resultado negativo ou positivo pode ser diferente de

outro resultado negativo, pois um valor de 0,99 pontos não deve provocar a mesma

preocupação de um resultado 0,89. O contrário também é verdadeiro, algo que

alcance uma avaliação extremamente superior, não pode ser colocada no mesmo

nível de um aspecto que o desempenho seja levemente superior a expectativa.

Assim, com o propósito de criar prioridades de ação atacando primeiramente

lacunas mais intensas, trabalhou-se com a seguinte escala de intervalos:

• NEGATIVO ACENTUADO: menor (–) ou igual a 0.89;

• NEGATIVO MODERADO: entre 0,90 e 0.99;

• SATISFAÇÃO: valor igual a 1;

75

• POSITIVO MODERADO: entre 1 e 1.09;

• POSITIVO ACENTUADO: igual a 1.1 ou mais (+).

Tabela 11: Resultados da relação entre a percepção e expectativas.

DETERMINANTES

VARIÁVEIS Média Ponderada

PERCEPÇÕES

Média Ponderada

EXPECTATIVA

ÍNDICE DE SATISFAÇÃO

(P/E*)

TANGIBILIDADE

Equipamentos Modernos 6,76 5,89 1,15

Instalações Físicas 6,31 5,69 1,11

Aparência dos Funcionários 6,93 6,08 1,14

Materiais relativos ao serviço 6,81 5,83 1,17

CONFIABILIDADE

Promessa de execução do serviço na data

estipulada 6,57 6,04 1,09

Interesse na solução do problema 6,72 6,40 1,05

Serviço certo desde o começo 6,66 6,52 1,02

Comprometimento com o tempo de execução 6,90 6,55 1,05

Execução sem erros 6.77 5,71 1,18

SENSIBILIDADE

Prazo de executado 6,87 5,65 1,21

Presteza no atendimento 6,71 6,18 1.08

Disponibilidade para ajudar o aluno 6,90 6,23 1,11

Nunca estarem ocupados para atender

os alunos 6,93 5,66 1,22

SEGURANÇA

Confiança 6,94 6,28 1,10

Segurança nas transações 6,75 6,23 1,08

Educação 6,93 6,35 1,09

Conhecimento 6,81 6,53 1,04

EMPATIA

Atenção individual 6,93 5,63 1,23

Horário flexíveis 6,60 5,71 1,16

Atenção pessoal 6,61 5,64 1,17

Prioridade no melhor serviço 6,86 5,96 1,15

Atender as necessidades

específicas dos alunos 6,78 6,20 1,09

Fonte: Dados da pesquisa. *(P/E) onde P e igual a percepção e E a expectativa . Legenda: Cor preta: igual 1; Cor Verde: valores ent re 1 e 1.09; Cor Azul: igual 1.1 ou mais (+).

76

Entre os resultados avaliados na tabela 11, os critérios negativo acentuados,

negativo moderados e na medida exata não tiveram ocorrência. Apenas os critérios

positivos moderados e positivos acentuados ocorreram entre as determinantes. A

descrição desses resultados é apresentada a seguir:

a) Positivo moderado:

Neste critério, o desempenho da empresa supera as expectativas dos

clientes. Na determinante que diz respeito à confiabilidade, se encontraram com

índices entre 1,01 e 1,09 as variáveis referentes à promessa de execução do serviço

na data estipulada, Interesse na solução do problema, Comprometimento com o

tempo de execução e serviço certo desde o começo. Este último, o serviço certo

desde o começo, obteve o menor índice, muito próximo ao limite para o aspecto

anterior, que é na medida exada, merecendo uma atenção melhor referente aos

demais. Destas cinco dimensões, na avaliação sobre qualidade de serviço a

confiabilidade é considerada a mais importante para o cliente. Lovelock e Wright

(2004, p. 109) afirmam que “a confiabilidade está no coração da qualidade de

serviço porque um serviço não confiável é um serviço deficiente”.

Em relação à sensibilidade foi encontrada uma variável com esse índice. Que

é a presteza no atendimento. Na determinante segurança, que se destaca a

capacidade de inspirar confiança e credibilidade nos clientes, foram encontradas três

variáveis entre os índices analisadas atingiram índices 1,08, 1,09 e 1,04

respectivamente. Mostrando uma percepção da segurança acima da satisfação. Mas

mesmo tendo um índice positivo moderado, precisa ficar atento por se tratar de

fatores importantes na relação de confiança com o cliente.

Nas variáveis da determinante empatia apenas a variável atender as

necessidades específicas dos alunos se encontra nesse índice, não trazendo muita

preocupação, pois seu índice é 1,09 que ficou num índice bem próximo ao positivo

acentuado.

b) Positivo acentuado:

Conforme avaliação descrita na tabela 13, a maioria das variáveis, dentre

todas as analisadas obteve índice superior a 1.10, Isso indica que a empresa vem

77

atendendo o cliente de forma a superar as suas expectativas, necessitando ações

que busquem manter essa relação com o cliente. No presente estudo houve a

ocorrência em todas as variáveis da determinante tangibilidade, que são

equipamentos modernos, instalações físicas, aparência dos funcionários e materiais

relativos ao serviço. Dentre essas variáveis os materiais relativos ao serviço se

destaca com 1,17, atingindo o melhor índice da determinante tangibilidade.

Na determinante de confiabilidade, a variável relativa à Execução sem erros,

foi a única ficar entre esse índice, indicando que os clientes avaliam o serviço do

CFC Vip são executados sem erros.

Na determinante sensibilidade, três das quatros variáveis obtiveram esse

índice, mostrando um alto grau de superioridade com relação e expectativa. Dentre

elas o prazo de execução e nunca estarem ocupados para atender os alunos

obtiveram um dos maiores índices de todas as determinantes analisadas, mostrando

que os funcionários do CFC Vip estão sempre a disposição e atendendo nos prazos

determinados para não deixar cair a qualidade no serviço.

Entre a determinante segurança a única com índice positivo acentuado é a

variável confiança, que com 1,10 está no estremo inferior deste índice. Neste caso

se faz necessárias ações para manter este índice.

Nesta ultima determinante, mas não menos importante, a empatia é analisada

como uma das melhores médias de índices entre todas as determinantes. Com 1,15

vem a Prioridade no melhor serviço, com 1,16 vêm horários flexíveis, com 1,17 a

Atenção pessoal e com 1,23 a Atenção individual proporcionando o maior índice

entre todas as variáveis da tabela 11. Com isso conclui-se que a empatia teve a

maior superioridade com relação à expectativa dos clientes do CFC Vip.

4.4 Apresentação de sugestões sobre os resultados d a pesquisa

Sobre a pesquisa aplicada, a análise dos dados anteriores evidencia

importantes informações pertinentes ao objetivo do estudo. Em contrapartida, esses

resultados mostram também um índice muito bom apontando todos os aspectos

analisado no CFC Vip a percepção dos clientes é superior as expectativas geradas.

No aspecto relativo à determinante confiabilidade analisou-se que as variáveis

comprometimento com o tempo de execução e serviço certo desde o começo foram

as que obtiveram as maiores medias entre as expectativas dos clientes em relação a

78

um excelente CFC, demonstrando que os clientes esperam ter o serviço no tempo

esperado e certo desde o começo. Mesmo com a média da percepção superior a da

expectativa, o CFC Vip precisa ter muito cuidado nesses aspectos, porque entre

uma escala de 1 a 7 a média da expectativa dos clientes foram 6,55 e 6,52

respectivamente. Contudo, a empresa precisa manter esses controles de

programações e também reavaliar esses controles buscando diminuir ao máximo o

tempo de espera entre uma etapa e outro do serviço, para que as percepções não

passem a ficar abaixo dessa expectativa.

Porém, deve se levar em consideração que depende também do cliente a

questão do tempo, pois, se o aluno não passar nas provas realizadas no DETRAN,

esse tempo pode se prolongar. A empresa precisa deixar bem claro para o cliente

que, se por ventura não passar nesses exames, os prazos ficarão comprometidos e

uma nova programação deverá ser realizada. Essa comunicação deve ser feita no

momento em que o vendedor faz sua primeira abordagem ao cliente.

Em toda e qualquer organização, a comunicação é fator determinante para o

bom andamento da empresa. Os funcionários têm uma responsabilidade muito

grande neste tipo de serviço, pois todos os clientes têm uma comunicação direta

com praticamente todos os funcionários de um CFC. Nesse aspecto a variável

disponibilidade para ajudar o aluno da determinante sensibilidade obteve um índice

muito alto na expectativa do cliente, provando que os números de funcionários a

disposição dos alunos é muito importante para os clientes.

Durante a análise feita na determinante tangibilidade, a variável aparência dos

funcionários teve o índice mais alto com relação a expectativas dos clientes. Isso se

faz verdade pelo fato mencionado anteriormente que a relação funcionário e cliente

são intensas nesse tipo de serviço, trazendo uma exigência maior por parte dos

clientes. O CFC Vip deve manter uma relação afetiva (profissional) com o cliente

apropriada a sua situação. Na determinante empatia observou que a variável

atender as necessidades específicas dos alunos foi a mais acentuada na expectativa

dos clientes, traduzindo que os clientes esperam ter uma atenção especial para

obter o sucesso do serviço final.

Neste tipo de serviço a segurança é um fator muito forte em relação à

qualidade do serviço prestado. Entre todas as determinantes, essa é a que obteve a

maior média entre suas variáveis com relação à expectativa dos clientes. Quando

todas as médias ficaram acima de seis, com destaque para variável conhecimento,

79

que obteve 6,53 pontos. Isso reflete a exigência dos clientes relativa à qualidade do

serviço prestado, pois os clientes esperam tem instrutores que transmitam confiança,

educados e que tenham conhecimento. Mesmo o CFC Vip obtendo índices

superiores a todas essas variáveis, é preciso ter uma atenção especial sobre esse

aspecto, pois a empresa está na fase de introdução, e a contratação de profissional

capacitado que se enquadra a esses requisitos é indispensável para manter essa

qualidade no serviço.

Como visto, todas as variáveis de percepções dos clientes superaram as

expectativas. Mas apesar desta avaliação positiva é necessário dar continuidade

nessa pesquisa, pois com o fato da empresa ser nova, com apenas meses de

funcionamento, acredita-se que essas expectativas possam estar relacionadas à

memória coletiva dos serviços da concorrência. No passar do tempo essas

expectativas podem mudar, pois ela poderá ser referente aos clientes que passaram

pela empresa e indicaram pela qualidade de serviço que tiveram ampliado a

expectativa dos novos clientes.

Outro ponto, como já mencionado anteriormente, é que o CFC Vip pelo pouco

tempo de funcionamento, ainda não tem uma estratégia de pós-venda, contudo o

faz-se necessário usar esses clientes satisfeitos com o serviço para captar novos

clientes.Para captar esses novos clientes se faz necessário uma campanha de

indicações de clientes, oferecendo uma bonificação de 50% de desconto na

renovação de sua permissão podendo ser acumulativa dando desconto de 100%

nas indicações de duas ou mais indicações. Seria conveniente a divulgação dessa

campanha antes do termino do serviço, exatamente na hora da entrega de sua

permissão.

Devido à boa percepção em relação à qualidade do serviço prestado, essas

sugestões ocasionariam poucas alterações no desenvolvimento dos processos de

serviço ao cliente. Contudo, na figura 13 é apresentado o fluxograma compondo com

essas alterações, incluindo a necessidade de uma campanha de indicações de

clientes e da comunicação entre todos os colaboradores a fim de diminuir ao máximo

o tempo de espera entre uma etapa e outro do processo de serviço. Portanto, são

simples as alterações feitas neste novo fluxograma, quando as etapas e as rotinas

não foram efetivamente alteradas. O circulo em volta indica a necessidade de uma

maior integração entre os envolvidos no processo, possibilitando o ganho de tempo

em relação ao mesmo.

80

Figura 13: Fluxograma do processo dos serviços do CFC VIP com sugestões. Fonte: Elaborado pelo autor.

Abordagem direta

Abordagem por telefone Contato com o

cliente

Agendamento do exame médico.

Matricula do aluno

Resultado do exame medico

Executando contrato de serviço de 1ª

Habilitação

Comunicação do resultado.

Agendamento das Aulas teóricas

Aula prática.

Novo agendamento do exame prático.

Acompanhamento Prova teórica no

DETRAN.

Término do Processo

Acompanhamento Execução dos Exames médicos e psicotécnico

no DETRAN

Agendamento da aula pratica.

Acompanhamento Exame prático.

Início do processo

Recebimento da LDV do DETRAN (licença direção veicular)

Recebimento CHN provisória pelo DETRAN.

Agendamento do exame psicotécnico.

Resultado do exame medico

Não Não

Sim Sim

Nãom

Sim

Não

Sim

Não

Não

Sim

Pré contrato

Execução do Pré contrato de matricula no DETRAN

Aulas teóricas

Recebimento Resultado prova teórico.

Conclusão das Aulas práticas.

Agendamento do exame prático.

Comunica o aluno o recebimento da CHN provisória

Entrega a CHN provisória ao Aluno

Campanha de indicações de clientes

Diminuir ao máximo o

tempo de espera entre

uma etapa e outro do

processo de serviço.

81

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Uma empresa que tem como foco a satisfação do cliente passa a perceber e

aceitar que a qualidade do serviço é uma das principais determinantes do seu

sucesso no mercado. Mas não é fácil mensurar o nível de satisfação dos clientes. No

caso de empresa no ramo de formação de condutores, como o CFC Vip, a qualidade

é um dos fatores fundamentais para a satisfação do cliente.

O estudo realizado na empresa Centro de Formação de Condutores Vip teve

com principal objetivo avaliar as lacunas existentes entre a expectativa do cliente e

sua avaliação do desempenho realizado. Para isso foi definido como objetivos

específicos o mapeamento do processo de atendimento ao cliente de primeira

habilitação, a avaliação da expectativa do cliente de primeira habilitação em relação

ao serviço ideal de um CFC, a identificação do nível de satisfação dos alunos de

primeira habilitação em relação aos serviços prestados pela CFC Vip e a definição

de diretrizes para desenvolvimento do serviço com um valor agregado.

Deste modo, percebe que a empresa segue um padrão de atendimento. No

mapeamento identificou-se que os clientes estão de alguma forma fazendo contato

com todas as atividades do serviço constituídas na empresa. Estas são divididas em

três etapas, a da pré compra o do encontro do serviço e do pós compra. Em cada

uma dessas etapas há um contato muito intenso entre os colaboradores do CFC e

os clientes. Outro ponto importante é que a qualidade e o desempenho do serviço

dependem do cliente e das operações do DETRAN.

Todas as expectativas dos clientes são consideradas em um nível de médio a

alto, dando um destaque a determinante segurança que obteve a maior média entre

suas variáveis com relação à expectativa dos clientes.

Em relação às percepções dos clientes, as mesmas ficaram acima das

expectativas do desempenho em todas as variáveis. Mas precisa tem uma atenção

especial para a variável instalações físicas da determinante tangibilidade, que com

6,31 teve a menor media entre todas as variáveis.

Após esta análise chegou aos resultados estatísticos que demonstraram no

que a empresa vem se destacando basicamente em todos os aspectos avaliados

pelo cliente. Entre todas as variáveis analisadas, os melhores índices de satisfação

se encontram na determinante empatia, quatro de cinco variáveis encontradas foram

consideradas positivas acentuadas. Entre os aspectos analisados, as variáveis que

82

obtiveram os menores índices foram as da determinante segurança que na sua

maioria obtiveram considerações positiva moderada.

Diante disso, conclui-se conforme problema de pesquisa proposto, que as

percepções superaram as expectativas, mostrando que existem lacunas sim, porém

positivas, em todas as variáveis de todas as determinantes da qualidade em serviço.

Mesmo não conhecendo os índices de qualidade dos concorrentes, pode

afirmar que os índices atuais de qualidade obtidos no CFC Vip contribuem muito

para mensurar o nível de satisfação dos clientes. Pois estes clientes estão em

constantes contatos com outros serviços dos mais variados ramos de negócios, e

comparam os serviços entre si, tendo uma base para mensurar a expectativa que

geraram em avaliar o serviço do CFC Vip.

Contudo, essa situação pode ser melhorada ou mantida. Para isso sugeriu-se

a empresa reavalie o tempo de espera entre uma etapa e outro do serviço,

melhorando esse desempenho e também readequar suas instalações físicas que

aparentemente precisa ser ampliada.

No âmbito da qualidade, a adaptação da escala SERVQUAL possibilitou

captar a avaliação da qualidade dos serviços oferecida pelo CFC Vip, conhecendo

indicadores pertinentes e valiosos para a melhor compreensão da importância da

qualidade no serviço.

Deste modo foi analisando e comparado as percepções do acadêmico com

relação às percepções da empresa. Os resultados encontrados definiram o que já se

percebia na empresa, pois já era de conhecimento que a empresa mesmo antes de

iniciar suas atividades já tinha como objetivo superar as expectativas dos clientes

através de um serviço diferenciado buscando a satisfação do cliente.

Diante das avaliações, sugere ainda para empresa, utilizar o presente estudo

para sempre inovar e superar as expectativas dos seus clientes. Este estudo deve

ser aplicado de forma contínua, incluído nos procedimentos padrões de relação com

o contratante dos serviços.

83

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86

APÊNDICE

87

Apêndice A – Questionários da Escala SERVQUAL

QUESTIONÁRIO

Prezado cliente, meu nome é Rodrigo Bessani e este questionário foi elaborado com fins de conclusão do curso de Adminis tração e Marketing da UNIVALI e servirá para avaliar o grau de satisfação com relação aos serviços e atendimento do CFC VIP. É fundamental obter sua o pinião sincera e verdadeira sobre a empresa. Obrigado pela colaboração.

1. Sexo: ( )masculino ( )feminino 2. Estado Civil : ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Separado ( ) Viúvo ( ) Outro_____________ 3 Idade: ( ) 18 à 22 anos ( ) 23 à 27 anos ( ) 28 à 32 anos ( ) acima de 33 anos 4. Escolaridade: ( ) Fundamental incompleto ( ) Fundamental completo ( ) Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo 5. Renda Mensal Pessoal: ( ) Sem renda ( ) Até 465 Reais ( ) de 465 à 930 Reais ( ) de 931 à 1860 Reais ( ) de 1860 à 3720 Reais ( ) acima de 3721 Reais 6. Cidade que Reside: ( ) Balneário Camboriú - Bairro:_____________________ ( ) Camboriú - Bairro:_____________________ ( ) Itapema - Bairro:_____________________

88

Instruções: Baseado em suas expectativas como aluno de um Centro de Formação de Condutores (CFC), pense sobre a natureza de um CFC de excelente qualidade. Pense em um CFC com o qual você teria prazer em realizar suas aulas. Por favor, para cada item demonstre a real necessidade desse CFC possuir as necessidades descritas. Se você sente que a característica não é de forma alguma essencial para um CFC como a que você tem em mente, assinale 1 (��). Caso você sinta que a característica é absolutamente essencial para um CFC, assinale 7 (☺☺☺☺). Caso seu sentimento seja que a característica esta entre essas duas percepções assinale a opção intermediária. Não há respostas certas ou erradas – todo que nós estamos interessados é em um número que reflita verdadeiramente seus sentimentos observando empresas que poderiam fornecer excelente qualidade em serviço.

LEGENDA: ☺☺☺☺ - concordo integralmente �� - discordo

�� 1

2

3

�� 4

5

6

☺☺☺☺ 7

1. Excelentes CFCs terão equipamentos de feições modernas (Carros, estruturas e equipamentos de sala de aula)?

1 2 3 4 5 6 7

2. As instalações físicas de excelentes CFCs serão visualmente atraentes (Prédio, área de treinamento)?

1 2 3 4 5 6 7

3. Os funcionários de excelentes CFCs terão uma aparência impecável (Roupas, odores, cuidados pessoais)?

1 2 3 4 5 6 7

4. Materiais relativos aos serviços (como folhetos, apostilas) serão visualmente atraentes em um excelente CFC?

1 2 3 4 5 6 7

5. Quando os excelentes CFCs prometem fazer o curso em uma data, eles o fazem?

1 2 3 4 5 6 7

6. Quando os alunos têm um problema, os excelentes CFCs demonstrarão um interesse sincero em sua solução?

1 2 3 4 5 6 7

7. Excelentes CFCs realizarão suas aulas corretamente desde o começo?

1 2 3 4 5 6 7

8. Excelentes CFCs vão cumprir suas aulas dentro do horário prometido?

1 2 3 4 5 6 7

9. Excelentes CFCs insistirão em aulas sem erros? 1 2 3 4 5 6 7 10. Os instrutores dos excelentes CFCs prometerão a seus alunos os prazos em que as aulas serão executadas?

1 2 3 4 5 6 7

11. Os funcionários dos excelentes CFCs fornecerão atendimento imediato aos alunos?

1 2 3 4 5 6 7

12. Os instrutores dos excelentes CFCs sempre estarão dispostos a ajudar os alunos?

1 2 3 4 5 6 7

13. Os instrutores dos excelentes CFCs nunca estarão ocupados para esclarecer dúvidas dos seus alunos?

1 2 3 4 5 6 7

14. O comportamento dos instrutores dos excelentes CFCs inspirará confiança aos alunos?

1 2 3 4 5 6 7

15. Os alunos dos excelentes CFCs se sentirão seguros em suas transações?

1 2 3 4 5 6 7

16. Os instrutores de excelentes CFCs serão sempre educados com os alunos?

1 2 3 4 5 6 7

17. Os instrutores de excelentes CFCs terão conhecimento necessário para responder as perguntas dos alunos?

1 2 3 4 5 6 7

18. Os excelentes CFCs darão atenção individual a cada aluno? 1 2 3 4 5 6 7 19. Os excelentes CFCs terão horário flexível para atender todos seus alunos?

1 2 3 4 5 6 7

20. Os excelentes CFCs terão instrutores suficientes para atender individualmente cada aluno?

1 2 3 4 5 6 7

21. Os excelentes CFCs estarão centrados no melhor serviço a seus alunos?

1 2 3 4 5 6 7

22. Os instrutores de excelentes CFCs compreenderão as necessidades especificas de seus alunos?

1 2 3 4 5 6 7

89

QUESTIONÁRIO 2 Instruções: O conjunto de afirmações a seguir refere-se à sua percepção sobre o CFC VIP. Para cada uma das afirmações indique o quanto você acredita que o CFC VIP atinge. Ou seja, caso você assinale o 1 (��), isto quer dizer que você discorda totalmente que o CFC VIP tenha alcançado esta característica; e caso você assinale 7 (☺☺☺☺), isto quer dizer que você concorda totalmente que o CFC VIP atingiu esta característica. Você pode assinalar qualquer número intermediário que identifique sua percepção ou seu sentimento com relação à afirmação. LEGENDA: ☺☺☺☺ - concordo integralmente �� - discordo

�� 1

2

3

�� 4

5

6

☺☺☺☺ 7

1. O CFC VIP tem equipamentos de feições modernas (Carros, estruturas e equipamentos de sala de aula)?

1 2 3 4 5 6 7

2. As instalações físicas do CFC VIP são visualmente atraentes (Prédio, área de treinamento)?

1 2 3 4 5 6 7

3. Os funcionários do CFC VIP têm uma aparência impecável (Roupas, odores, cuidados pessoais)?

1 2 3 4 5 6 7

4. Materiais relativos aos serviços (como folhetos, apostilas) são visualmente atraentes no CFC VIP?

1 2 3 4 5 6 7

5. Quando o CFC VIP prometeu fazer o curso em uma data, ele o fez? 1 2 3 4 5 6 7 6. Quando os alunos têm um problema, o CFC VIP demonstrou um interesse sincero em sua solução?

1 2 3 4 5 6 7

7. O CFC VIP realizou suas aulas corretamente desde o começo? 1 2 3 4 5 6 7

8. O CFC VIP cumpriu suas aulas dentro do horário prometido? 1 2 3 4 5 6 7

9. O CFC VIP insistiu em aulas sem erros? 1 2 3 4 5 6 7 10. Os instrutores do CFC VIP prometeram a seus alunos os prazos em que as aulas foram executadas?

1 2 3 4 5 6 7

11. Os funcionários do CFC VIP forneceram atendimento imediato aos alunos?

1 2 3 4 5 6 7

12. Os instrutores do CFC VIP estavam sempre dispostos a ajudar os alunos?

1 2 3 4 5 6 7

13. Os instrutores do CFC VIP nunca estavam ocupados para esclarecer dúvidas dos seus alunos?

1 2 3 4 5 6 7

14. O comportamento dos instrutores do CFC VIP inspirou confiança aos alunos?

1 2 3 4 5 6 7

15. Os alunos do CFC VIP se sentiram seguros em suas transações? 1 2 3 4 5 6 7

16 Os instrutores do CFC VIP foram sempre educados com os alunos? 1 2 3 4 5 6 7 17. Os instrutores do CFC VIP têm conhecimento necessário para responder as perguntas dos alunos?

1 2 3 4 5 6 7

18. O CFC VIP deu atenção individual a cada alunos? 1 2 3 4 5 6 7

19. O CFC VIP tem horário flexível para atender todos seus alunos? 1 2 3 4 5 6 7

20. O CFC VIP tem instrutores suficientes para atender individualmente cada aluno?

1 2 3 4 5 6 7

21. O CFC VIP está centrado no melhor serviço a seus alunos? 1 2 3 4 5 6 7

22. Os instrutores do CFC VIP compreenderam as necessidades especificas de seus alunos?

1 2 3 4 5 6 7

Apêndice B – Perfil dos Participantes

41%

0%

0%sexo

50%

18%

7%

25%

Idade

6% 4%

59%

30%

1%

Renda

Perfil dos Participantes resultante da pesquisa.

59%

masc.

fem.

58%31%

4% 2% 5%

Est. Civil

50%

18 à 22 anos

23 à 27 anos

28 à 32 anos

acima de 33

anos

11%13%

26%35%

10%5%

Escolaridade

sem renda

até 465 Reais

de 465 à 930

Reais

de 931 à 1860

Reais

de 1861 à

3720 Reais

99%

1%0%0%

Cidade

90

58%

solteiro

casado

sep/Divo

rciado

viuvo

outros

fund.

Incompleta

fund.

Completo

ens. Medio

incomp.

ens. Medio

completo

sup. Incomp.

sup. Comp.

Bal.

Camboriu

itapema

91

ANEXOS

92

Anexo A – Certificado de Curso Teórico.

93

Anexo B – Certificado de Curso Prático de Direção Veicular.

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