Patricia Santiago - Mapa da comunicação brasileira 18 01 14

mapa dacomunicaçãobrasileira

www.fsb.com.br

3ª Edição Brasília 2013

expediente

_FSB ComuniCaçõeS

_Sócio-FundadorFrancisco Soares Brandão

_SócioS-diretoreSMarcos trindadetom camargoFlávio castroMagno trindade

_inStituto FSB PeSquiSa

_diretora-executivapatrícia Santiago _diretoreS de peSquiSaMarcelo tokarskiLeonardo Barreto _GeStoreS de peSquiSaMax StabileMarcelo pimentelcarlos nepomuceno _anaLiSta de peSquiSaBárbara Silva

_mapa da comunicação brasileira 2013

_coordenação da peSquiSapatrícia SantiagoMax StabileBárbara Silva

_peSquiSadoreSpedro de MesquitaYandria rebbecacamila ShiratsubakiJônathas Seixas de oliveira _redaçãoelizabeth pazito Brandão _edição e reviSãoMarcelo tokarski _proJeto GráFico e diaGraMaçãoFSB design

instituto FSB PesquisaSite: www.institutofsbpesquisa.com.bre-mail: [email protected] quadra 6, bloco e, conj. a,ed Business center park, sala 704cep 70.322-915tel + 55 [61] 3323-1072

mapa daComuniCaçãoBraSileira3ª Edição Brasília 2013

M527m Mapa da comunicação brasileira / instituto FSB

pesquisa. - Brasí lia, dF : FSB comunicações, 2013.

90 p. ; il. ; color.

1. comunicação – Brasil. 2. comunicação corporativa. 3. Gestor de comunicação. i. instituto FSB pesquisa.

cdd: 659

cdu: 659(81)

FiCha CatalográFiCa

SuMário

apreSentação : novoS HorizonteS

MetodoLoGia: a conStrução do Mapa

CaPítulo 1. aS tendênCiaS

rotaS conSoLidadaS, 8

novoS ruMoS, 9

eSpeciaL – criSe de LiderançaS, 13

artiGo – teMpoS diGitaiS, 22

CaPítulo 2. o lugar da ComuniCação

oS deSaFioS, 25

o poSicionaMento na inStituição, 32

o orçaMento, 34

artiGo – avançoS na reLação Governo-Sociedade, 36 CaPítulo 3. o Cotidiano da ComuniCação

aS atividadeS rotineiraS, 42

aS atividadeS prioritáriaS, 45

aS atividadeS MaiS vaLorizadaS, 47

a iMportância daS MídiaS e daS FerraMentaS, 49

eSpeciaL – a tranSForMação iMpoSta peLaS MídiaS SociaiS, 51

6

7

8

24

38

58

82

86

88

89

CaPítulo 4. o CiClo da ComuniCação

pLaneJaMento, 59

MonitoraMento e MenSuração de reSuLtadoS, 63

eSpeciaL – porque o Setor púBLico é tão diFerente?, 66 CaPítulo 5. quem Faz a ComuniCação

a ForMação doS proFiSSionaiS, 70

artiGo – retrato preciSo do coMunicador conteMporâneo, 74

aS FonteS de inForMação, 76

aS reFerênciaS acadêMicaS, 78

entreviStadoS – eMpreSaS e órGãoS ouvidoS

BiBLioGraFia

o inStituto FSB peSquiSa

noSSa reFerência

68

novoS horizonteS

o inStituto FSB peSquiSa teM Se dedicado noS úLtiMoS SeiS anoS a

apoiar os desafios de gestores de comunicação de diversos setores e perfis organizacionais.

Ao investigar a opinião da população e de influenciadores da comunicação e da política,

acreditamos contribuir continuamente para importantes projetos de construção de repu-

tação e imagem. Participamos do amadurecimento da gestão de comunicação pública e

privada no país.

Mais do que respostas prontas aos novos desafios da gestão, a proposta do Mapa

da Comunicação Brasileira é criar referências de mercado e proporcionar um espaço

para reflexão. Nesta 3ª edição, convidamos a professora Elizabeth Pazito Brandão,

doutora em Ciência da Informação pela Universidade de Brasília (UnB), para coordenar

a análise e a redação geral da publicação. Fizemos uma leitura aberta com profissio-

nais de mercado e acadêmicos e, após o campo formal, jornalistas e empresários enri-

queceram as nossas reflexões.

O conjunto de insumos colhidos na série histórica do Mapa nos permite uma análise con-

sistente, comparada, sobre o trabalho da comunicação nas maiores instituições públicas e

privadas do país. Nesta primeira dimensão, o Mapa descreve as práticas incorporadas ao co-

tidiano profissional e o perfil dos gestores. São as rotas já consolidadas, que atestam as con-

quistas e a importância da comunicação para o posicionamento dos produtos no mercado e

o diálogo das organizações com seus diversos públicos.

A outra dimensão do Mapa desbrava as entrelinhas e o não dito, as informações que es-

capam ao discurso e as inferências possíveis a partir dos cruzamentos dos dados objetivos e

das falas dos gestores, associados à experiência do Instituto, com mais de 300 pesquisas

realizadas ao longo de sua história. É justamente esta interseção que revela as tendências e o

desenho de um saber comunicacional que está disseminado, formando os novos territórios,

que expandem horizontes e quebram os paradigmas da profissão.

Este ano, o estudo contou com o apoio institucional da Confederação Nacional da Indústria

(CNI), que apostou no Mapa desde o início, e conquistou a adesão da Associação Brasileira

de Comunicação Empresarial (Aberje), entidade que tem se destacado como um centro de

referência do pensamento sobre a gestão da comunicação corporativa no país.

Boa leitura.

Patrícia Santiago

apreSentação MetodoLoGia

a conStrução do maPa

a 3ª edição do maPa da ComuniCação BraSileira Foi conStruída

a partir de entrevistas com gestores responsáveis pelas decisões na área de comunicação de 120

instituições, privadas e públicas, atuantes no Brasil. Das 70 empresas privadas, 40 eram de capital

nacional e 30, de capital estrangeiro. Foram selecionadas a partir do ranking das 1.000 maiores

empresas do jornal Valor Econômico.

A seleção dos 50 gestores públicos entrevistados foi feita a partir dos maiores órgãos pú-

blicos da Lista de Autoridades Governamentais (LAG), ampliando-se neste ano a base da

pesquisa neste segmento.

A seleção aleatória foi feita por meio de sorteios nas listas. A amostra não é probabilística,

o que significa que a pesquisa não pretende ser representativa do universo de todas as insti-

tuições; ela é indicadora de tendências, tendo por referência o universo das instituições pes-

quisadas. As organizações ouvidas estão equilibradas entre as que têm atuação direta com o

consumidor ou o cidadão (B2C) e aquelas que têm relação com outras empresas (B2B).

A coleta de dados foi realizada por telefone, entre 3 de junho e 4 de agosto de 2013, por

uma equipe de quatro pesquisadores da primeira turma do curso de Comunicação Organiza-

cional da UnB especialmente treinados para o Mapa, que aplicou um questionário estruturado

de 123 itens, resultando em mais de 50 horas de gravação de entrevistas.

A análise dos dados foi realizada por uma equipe multidisciplinar formada por profissionais

de Comunicação, Ciência Política e Sociologia no período de agosto a novembro. A análise

estatística descritiva foi realizada utilizando os softwares SSPS e SPHINX. Para as questões

abertas, utilizaram-se técnicas mistas de análise de conteúdo, como nuvens de palavras (gera-

das pelo Wordle.net) e codificação axial. Para as questões de referências, utilizou-se Análise de

Redes (com os softwares NodeXL e GEPHI).

É importante ressaltar que o período de realização das entrevistas coincidiu com a onda de

manifestações de junho de 2013.

a amostra

Setor púBLico eMpreSa BraSiLeira eMpreSa eStranGeira GeraL

6 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 7

capítuLo 1

aS tendênCiaS

rotas consolidadas

A comunicação é suporte para o posicionamento das empresas no

mercado e para sua reputação. É um processo nervoso de produção

e gestão de informações. É uma rede que integra as empresas com

seus stakeholders, ausculta a opinião pública e conecta as instituições

com os ambientes e com a sociedade.

As edições anteriores do Mapa da Comunicação Brasileira indica-

ram tendências que, agora, se transformaram em princípios consolida-

dos e práticas incorporadas às rotinas produtivas dos departamentos,

tais como:

• O amadurecimento do mercado brasileiro de comunicação corporati-

va é visível, em especial entre empresas privadas brasileiras e órgãos

públicos;

• As equipes são cada vez mais multidisciplinares, capazes de inte-

grar diversos saberes e profissões que são parte da Comunicação

Social ou que com ela fazem interface;

• A importância da transparência para as instituições, sejam públicas

ou privadas, com especial destaque para o setor público;

• A percepção, por parte dos gestores, de que um dos principais

objetivos da comunicação é ser canal de relacionamento e cone-

xão da instituição com seus diversos públicos e com o ambiente

social, político e econômico no qual está inserida;

• O papel estratégico da comunicação como suporte para a constru-

ção e a manutenção da reputação e do branding;

• O protagonismo da assessoria de imprensa e relacionamento com

a mídia como principal atividade da área, tanto para as empresas

privadas quanto para o setor público;

• A importância da comunicação interna, tema especial da 2ª edição

do Mapa, em 2011, que confirma sua posição de destaque como

a terceira atividade mais citada entre os gestores;

• A gradual perda de espaço da mídia tradicional – jornais, revistas,

rádio e televisão – como única fonte influenciadora de opinião,

sobretudo junto às empresas privadas. Já no setor público, que

precisa estar em contato com todos os segmentos da população e

em todos os cantos do país, a mídia tradicional continua sendo

prestigiada, sobretudo o meio jornal;

• A gradual sofisticação das práticas de avaliação e monitoramento

da comunicação, ultrapassando as técnicas simples, como a tradi-

cional clipagem, e buscando etapas mais complexas, que exigem

quantificação e índices mais precisos de medição. O destaque aqui

fica para as empresas estrangeiras, onde a maioria dos gestores

utiliza pesquisas de opinião para orientação e mensuração das

ações de comunicação.

novos rumos

Para além das rotas consolidadas, o que o estudo tem de mais valioso

são exatamente as questões que ficam em aberto, aquelas que nos

motivam a voltar aos gestores na próxima edição, que merecem

atenção e aprofundamento futuros. Algumas das reflexões estimu-

ladas por esta edição do Mapa serão compartilhadas a partir de

agora, fundamentadas na associação de duas análises: (1) dos da-

dos objetivos e das declarações dos entrevistados e (2) de uma

ampla pesquisa bibliográfica, permeada pelas discussões da equipe

de analistas e convidados e pelas tendências observadas no merca-

do. As questões se misturam e dizem respeito à ampla transformação

do comportamento dos diversos públicos – de colaboradores a forma-

dores de opinião.

o mercado está mais maduro, com equipes multidisciplinares, com mais espaço para as redes e para a mensuração de resultados em comunicação.


na visão da Fsb digital

existe um descasamento natural

com uma nova forma de comunica-

ção que ainda está em transição.

a percepção de que é uma priorida-

de – de certa forma para não ir na

contramão dos fatos do mercado

– não se vê concretizada na cultura

organizacional. os processos de

endomarketing ainda estão longe

de dar destaque para o uso de

mídias sociais, e isso é reforçado

pelas políticas de segurança interna.

Muitas empresas sequer permitem

que seus funcionários acessem

redes sociais e, muitas vezes, a

própria internet. ainda perdura a

ideia de perda de produtivida-

de e um medo natural de

“vazamento” de estratégias

das empresas. no entanto, o

funcionário possui hoje smartpho-

nes com acesso 3G e o interessante

é a adoção de uma clara política de

uso de redes sociais, e não a rejeição

a elas. o frescor da informação e da

inovação que o fluxo intenso em

tempo real pode trazer para as

corporações é amplamente

compensatório.

o tranSBordo da ComuniCação

A comunicação não está mais contida em um único departamento.

Há uma disseminação das atividades para outros setores das institui-

ções, nos quais a comunicação também é vital, e um temor pela frag-

mentação do discurso institucional em múltiplos canais. A relação das

instituições com seus públicos, ainda que cada vez mais segmentada,

não acontece apenas entre as partes interessadas e se “publicizou” na

nova esfera pública virtual.

Por parte das empresas, a adoção de estilos de gestão menos

hierarquizados, com funções mais integradas, menos compartimenta-

lizadas, levou à valorização das redes internas. Nesses novos modelos

de gestão, que têm sido chamados de “modelos stakeholders”

(DEETZ, 2011), uma variedade de grupos, além dos acionistas e gesto-

res, passa a ser valorizada e a ter maior participação nos processos de

tomada de decisão.

Ao mesmo tempo, avaliar e monitorar o que a opinião pública e os

stakeholders estão pensando, e como estão julgando a instituição,

tornou-se uma atividade diária da comunicação, uma vez que os flu-

xos de informação se entrecruzam, simultaneamente, nos vários ca-

nais. A mídia tradicional não é mais a única formadora de opinião. Os

poderes midiáticos foram partilhados, fragmentados nos múltiplos

veículos, cada um com seu próprio discurso, suas características e exi-

gindo cada vez mais interlocução por parte das instituições (PEREIRA,

2011). Isoladamente, os meios de informação perdem força. É a con-

solidação dos ambientes de informação. O relacionamento com os

públicos que interagem com a organização forma, hoje, um painel

complexo de assuntos, opiniões, desabafos e emoções sobre uma am-

pla pauta de interesses.

Não se trata de uma diluição da comunicação em outras atividades

ou de sua apropriação por outros setores, mas de sua absorção por

toda a rede da instituição. É também a comunicação que transforma

conceitos como sustentabilidade, transparência, visibilidade, cidadania

e responsabilidade civil em valores que identificam as instituições para

seus públicos e para a opinião pública. Justamente por isso, ela não

cabe mais em seu próprio nicho e transborda para outras áreas, outras

linguagens e outros setores das instituições.

O papel da comunicação nas empresas não é apenas instrumental,

não é uma simples sequência de tarefas ou atividades a serviço das

estratégias organizacionais. É um acontecimento comunicativo, um

sistema no qual as partes afetam o todo, uma realidade em processo

contínuo de mudança, e é justamente isso que “permite captar os

princípios de autonomia, da autocriação e cocriação, da interdepen-

dência, da emergência e da interdisciplinaridade inerentes ao campo”

(CURVELLO, 2009).

além do mapa

“A pessoa já nasce acreditando que sabe se comunicar perfei-

tamente. Diante disso, quando você democratiza esses meios

de comunicação, essas ferramentas de comunicação, você

possibilita de fato que cada um dentro da organização seja

uma liderança de discurso, um porta-voz da companhia. A

comunicação pode ser o grande líder desse processo dentro

da empresa, que envolva a área comercial, a área industrial, a

área de relações com investidores. Na verdade, a comunica-

ção vai conseguir, no fim do dia, uma equipe muito maior

para ajudá-la nesse processo de comunicação.”

andré moragas,diretor de Marketing da Andrade Gutierrez


oS novoS territórioS de relaCionamentoS

A diluição da comunicação organizacional também é consequência

das tecnologias interativas de informação e comunicação que confor-

mam o que está sendo chamado de networked public sphere (Benk-

ler, Roberts, Solow-Niederman, & Etling, 2013), a esfera de relaciona-

mento de rede, na qual as pessoas e os grupos de interesse se

interconectam, movimentando emoções, sensações e opiniões, tanto

quanto – ou mais do que – informações objetivas, a matéria-prima

que caracteriza a mídia tradicional.

Como as empresas públicas e privadas estão lidando com este

cenário? Qual o papel da comunicação neste território que influencia

tão fortemente a formação da opinião? Qual o papel da comunicação

quando um de seus principais ativos – a objetividade da informação

– deixou de ser premissa obrigatória? O que fazer quando muitos dos

instrumentos de comunicação escaparam do controle e foram parar

nas mãos dos usuários?

A comunicação das instituições contemporâneas precisa lidar com

a vibrante networked public sphere, que amplifica a participação dos

seguidores e dos grupos formados em seu território, alavanca a dis-

cussão de tópicos que ocupam a pauta de interesse dos cidadãos e

das diversas tribos e deixa à mostra as crenças, as opiniões e as nuan-

ces ideológicas, religiosas, culturais e sociais. Este território, pelo me-

nos até agora, não foi ocupado por lideranças reconhecidas, sejam

partidárias ou não; ainda é terra nua, no que tange à capacidade de

conduzir modos de pensar e ações. Os acontecimentos de junho de

2013 no Brasil, os movimentos de ocupação das ruas e de reivindica-

ções políticas vêm sendo gerenciados e divulgados por meio da web.

Porém, os principais temas reivindicados pelos manifestantes já esta-

vam sendo compartilhados em larga escala na rede, tendo encontrado

nos movimentos o meio de extravasamento.

Estamos diante de uma dinâmica completamente nova de funcio-

namento da esfera pública de rede, contexto que impõe às empresas

o desafio de criar novas formas de interação e de diálogo com os mais

variados públicos.

CriSe de liderançaS

neSta edição, o maPa da ComuniCação BraSileira

bancou um desafio: descobrir quais profissionais os gestores conside-

ravam como líderes na imprensa, nas universidades e nas redes sociais.

A principal constatação, quando se analisa os resultados das per-

guntas sobre lideranças, é a grande dispersão dos nomes indicados,

demonstrando não existirem, hoje, líderes capazes de orientar corren-

tes de pensamento e catalisar opiniões.

Em uma sociedade marcada pela crise da democracia representa-

tiva, pela esfera pública virtual que reúne tribos de interesses especí-

ficos, mas socialmente dispersas, como identificar pessoas com capa-

cidade de pregar e serem ouvidas pela população? Quem consegue,

hoje, atrair um grande número de pessoas por suas ideias? Quem

consegue evangelizar terceiros e é capaz de influenciar opiniões, pos-

turas e decisões?

O mais forte exemplo desse novo comportamento social se deu

em junho de 2013, mês que ficará marcado na história recente do

país por ter levado às ruas de várias cidades brasileiras cerca de 1 mi-

lhão de pessoas gritando palavras de ordem, carregando bandeiras

sem partido ou vinculações institucionais.

Diante da onda de protestos, a pergunta que ficou sem resposta

para boa parte dos analistas políticos foi: quem liderou estes movi-

mentos? A pergunta que ficou para nós, profissionais da comunica-

ção, foi: como não percebemos que isso iria acontecer?

As interpretações sobre as reivindicações das ruas no Brasil cobri-

ram um amplo espectro ideológico, da extrema direita à extrema es-

querda, quase todas afirmando que os movimentos não tinham lide-

ranças identificadas e haviam sido convocados nas mídias sociais. Mas

por que aconteceu tamanha adesão ao movimento? Se lideranças

conhecidas não são identificadas, sejam pessoas, partidos ou organi-

zações, quais foram as ideias mestras que levaram a população conec-

tada da mídia social aos movimentos de rua?

Em meio a várias especulações sobre as lideranças e as causas dos

movimentos, chama atenção a análise de intelectuais que argumenta-

eSpeciaL


ram estarem as ruas brasileiras tomadas pela “nova classe média”, que

tinha aprendido a reivindicar e demonstrava um “inequívoco pendor

consumista”, como lamentou Boaventura Santos (2013). No outro es-

pectro ideológico, mas também focando na classe média, Francis

Fukuyama (2013) afirma que o movimento brasileiro foi feito por jo-

vens com nível de educação e renda acima da média, usuários da

mídia social que se sentem alienados das decisões políticas.

A pesquisa World Values Survey, uma investigação sobre as mu-

danças sociais e políticas em vários países1, afirma que pessoas com

maior escolaridade atribuem valores mais altos à democracia e à liber-

dade individual e são mais tolerantes com estilos de vida alternativos.

Esta classe média não quer apenas segurança para sua família, mas

também escolhas e oportunidades, e está conectada a eventos e pes-

soas com condição social similar, em outras partes do mundo, por

meio da tecnologia.

No Brasil, as pesquisas de Época2 e Veja3 comprovam o que dizem

Fukuyama e a pesquisa de Michigan. Os movimentos mostraram uma

população que não estava insatisfeita economicamente, mas sim po-

liticamente; era a classe média que tem informação, acesso às redes

sociais e, por isso mesmo, o poder de se indignar e se mobilizar.

Seja qual for a interpretação, 2013 será o ano que não terminou

para os profissionais de comunicação, que continuam buscando

respostas para perguntas como: por que nossas pesquisas de opi-

nião pública e nossas pesquisas políticas não detectaram a força de

um movimento popular de tal envergadura? Quais são os líderes

deste movimento e por que nunca identificamos nenhum deles?

Como identificar os verdadeiros líderes contemporâneos capazes de

representar e aglutinar o pensamento e as ações de grandes parcelas

da população?

Em seu último livro, Manuel Castells (2013) afirma que “a luta fun-

damental pelo poder é a batalha pela construção de significado na

mente das pessoas”. Castells considera a comunicação um poder ca-

paz de construir significados e aponta para o fato de que a mudança

do ambiente comunicacional afetou diretamente as normas de cons-

1 a pesquisa é conduzida pela universidade de Michigan (http://www.worldvaluessurvey.org/).2 revista Época, edição de 24/06/2013 – p. 41.3 revista Veja, edição de 27/06/2013 – p. 69.

trução destes significados. As tecnologias de comunicação e informa-

ção demarcaram um território virtual com significados próprios e au-

tônomos, ou, como diz Castells, “a autocomunicação das massas é a

plataforma tecnológica da cultura da autonomia”.

Se a networked public sphere elabora seus significados e os compar-

tilha de forma autônoma, qual pode ser o papel das lideranças formais

em um território onde o significado é construído socialmente? Um líder

não “re-presenta” mais porque ele só pode surgir se fizer parte da rede

e se compartilhar os significados e as linguagens do território virtual. E,

neste caso, não seria mais um líder na concepção tradicional.

Talvez esta seja uma das respostas. A liderança contemporânea é feita

menos por pessoas, nomes, partidos ou associações, e mais por valores,

ideias e sentimentos capazes de movimentar pessoas e multidões. É pre-

ciso desenhar uma storytelling social para arrebanhar seguidores. Ho-

je, os líderes são mais voláteis do que as ideias, porque importam

menos as identidades e mais o compartilhamento de desejos, de an-

seios e de valores dos que têm voz, mas nem sempre se manifestam

pelos meios tradicionais. As redes reúnem as pessoas que se identificam

em torno de valores e ideias comuns, e não em torno de líderes.

o que noS dizem oS dadoS

As estatísticas que emergem do Mapa comprovam essa pulverização

das lideranças. Nem mesmo na mídia tradicional surgem líderes claros

e incontestes. E, quando se olha com atenção para os ambientes

digital e acadêmico, fica ainda mais nítida essa ausência de forma-

dores de opinião capazes de serem reconhecidos como reais in-

fluenciadores. Nesses dois universos, a dispersão foi ainda maior e

hoje é impossível afirmar que qualquer indicado seja reconhecido

como uma liderança pelos gestores de comunicação das maiores em-

presas e órgãos públicos do país.

eSpeciaL // criSe de LiderançaS

a liderança contemporânea é feita menos por pessoas, nomes, partidos ou associações, e mais por valores, ideias e sentimentos capazes de movimentar pessoas e multidões.


na iMprenSa tradicionaLDentre as três categorias de lideranças medidas pela pesquisa, o maior grau de

identificação se deu na imprensa tradicional, na qual a jornalista Miriam Leitão

foi citada por 20 entrevistados, o equivalente a 17% da amostra. O segundo

mais lembrado foi o jornalista Ricardo Boechat, apontado por 13 gestores, ou

11% dos entrevistados.

Vale ressaltar que esses dois profissionais atuam em diversos meios de co-

municação – jornais, TVs, rádios e internet –, e provavelmente daí venha tama-

nho recall. Boechat, por exemplo, estava em momento de alta midiática no

período de realização da pesquisa, em virtude de um vídeo postado na rede com

comentários contundentes sobre as manifestações de junho de 2013, o que pode

ter influenciado a lembrança de seu nome. Para se ter uma comparação, a terceira

liderança mais citada na imprensa tradicional foi o colunista e escritor Elio Gaspari,

apontado por apenas nove gestores, ou 8% da amostra.

Além de apontar os nomes, os gestores de comunicação foram instados a

justificar sua preferência por tais lideranças na mídia tradicional. As respostas

mostram que os 10 argumentos mais usados são, de certa forma, comuns à

condição de qualquer líder de opinião e podem ser agrupados em três tipos: (1)

a empatia do entrevistado com as opiniões do jornalista, (2) a crença na credi-

bilidade e no poder de influência e repercussão do profissional ou da rede

em que trabalha e (3) as qualidades jornalísticas (boa linguagem, faro, opi-

niões). Aqui, a credibilidade surge como o aspecto mais importante para um

profissional ser considerado líder, cenário que não se repete, como veremos

mais à frente, quando a questão diz respeito à liderança nas redes sociais.

nota metodológica

A análise de redes da mídia tradicional

foi desenvolvida atribuindo uma

relação entre o entrevistado e suas

citações. O tamanho do círculo se

refere à quantidade de citações que

cada referência obteve pelos 120

gestores. As cores representam um

agrupamento de proximidade (clusters)

entre as citações, desenvolvidas pelo

software Gephi.

(perGunta: queM você conSidera uM noMe de Liderança na iMprenSa tradicionaL? >> aLGuM coLuniSta, JornaLiSta ou BLoGueiro de inForMação?

FiGura 1. LiderançaS na iMprenSa tradicionaL

FiGura 2. anáLiSe de redeS de LiderançaS

ComentárioS doS geStoreS

_ “Ela é influenciadora de opinião, tem um posicionamento bem claro em relação a qualquer assunto, tanto

faz se é carnaval ou política.”

_ “Eu acho que é muito uma questão de eu como leitora, as coisas que eu gosto de ler, com as quais eu me

identifico, coerentes com a realidade, uma leitura de cenário que eu acho válida, que eu admiro.”

_ ”Ele demonstra muito a opinião dele, inclusive dentro da própria emissora onde atua.”

_ “Eu estou falando mais por afinidade. A maior parte das coisas que ele fala são coerentes com o que

eu penso.”


WILLIAM BONNERRICARDO BOECHAT

ELIO GASPARI

MIRIAM LEITÃO

PAULO HENRIQUE AMORIM

LUIS NASSIF

ANCELMO GOIS


GráFico 1: oS MotivoSpor que o(a) Sr(a) o(a)conSidera coMo uM(a) Líder? (MúLtipLaS citaçõeS; n=100)

0% 60%

OUTROS

IMPARCIALIDADE

ANÁLISES RELEVANTES

ESPECIALIZAÇÃO

INFORMAÇÕES RELEVANTES/PRIVILEGIADAS

ALCANCE

OPINIÕES CRÍTICAS

REPERCUSSÃO/INFLUÊNCIA

CREDIBILIDADE 52%

49%

40%

29%

23%

17%

13%

6%

14%

naS redeS SociaiSSe na imprensa tradicional a dispersão das lideranças é uma

tendência, no ambiente digital esse fenômeno está mais do

que consolidado. Os 120 gestores entrevistados pelo Mapa

foram questionados sobre quem considerariam um novo líder

de opinião nas redes sociais. No entanto, dois em cada três

entrevistados não apontaram sequer um nome. Das 360 indi-

cações possíveis – a pergunta permitia elencar até três lideran-

ças nessa área –, surgiram apenas 60 indicações. Nem mesmo

o Anonymous e o Movimento Passe Livre, que passavam por

grande exposição midiática em função da onda de protestos

iniciada em junho, se destacaram, recebendo duas e três cita-

ções cada um, respectivamente.

Diferentemente da mídia tradicional, onde a credibilidade foi

apontada como a característica mais importante para alguém

ser considerado líder de opinião, no ambiente digital os gestores

deram maior peso às opiniões críticas e à repercussão/influência

das lideranças. Aqui, a credibilidade foi apenas a quarta caracte-

-rística mais citada como fundamental. Tal comportamento

indica que, nas mídias sociais, a busca por posicionamentos for-

tes e a possível legião de seguidores são mais importantes do

que a credibilidade exigida na mídia tradicional.

FiGura 3. LiderançaS naS redeS SociaiS

(perGunta: e naS redeS SociaiS, o(a) Sr(a) conSideraria aLGuM novo Líder de opinião independente? [até trêS citaçõeS])


a dificuldade em identificar novas lideran-

ças espelha a realidade de rede. o temerá-

rio de termos credibilidade em 4º lugar e

opinião crítica em 1º como valores dessas

lideranças é que os princípios básicos da

comunicação sofrem impacto muito

grande: boatos e opiniões embasadas

em fatos não reais ou mal apurados

acabam se sobrepondo em volume

nas redes sociais. É preciso encarar

essa realidade, assumindo que, embora

tenha força, a rede não pode ter a força de

verdade definitiva. nesse cenário, a

credibilidade deve ser buscada nos influen-

ciadores digitais da mesma forma como

sempre foi procurada antes do surgimento

das redes. os gestores de comunicação

possuem papel fundamental nessa transi-

ção, na exigência atitudinal, ao interagi-

rem com as lideranças do

ambiente digital.


_ “Porque foi o que eu mais vi ser seguido, comentado, compartilhado, acho que ele acabou se posicionando

dessa forma.”

_ “Porque ela tem seguidores. E nos comentários nem todo mundo concorda com ela, então eu acho que ela

provoca boas discussões, tanto de literatura, quanto de tecnologia e de política.”

_ “Porque ele influencia todos os outros (blogs) do segmento.”

_ “Ele é uma pessoa séria, tem muita gente que segue. É um líder. Eu estou falando a visão que eu tenho dos

seguidores. Não que eu acredite nele, que eu seja um seguidor. Ele tem muitos seguidores, uma turma

jovem.”

_ “Tem uma bagagem de jornalismo econômico de muitos anos e tem sido um apoiador atualmente do

governo, tem dado uma outra opinião que não aquela da imprensa escrita, e tem tido muita repercussão.”


GráFico 2: oS MotivoS

por que o(a) Sr(a) o(a)conSidera coMo uM(a) Líder?(MúLtipLaS citaçõeS; n=42)

0% 50%

OUTROS

INTERESSE PROFISSIONAL

INOVAÇÃO

IMPARCIALIDADE

ESPECIALIZAÇÃO


INFORMAÇÕES RELEVANTES/PRIVILEGIADAS

CREDIBILIDADE

ALCANCE

REPERCUSSÃO/INFLUÊNCIA

OPINIÕES CRÍTICAS 45%

40%

33%

17%

14%

12%

5%

5%

5%

5%

5%

Mapa da coMunicação BraSiLeira // 19

além do mapa

“Se você olha pelo ângulo de quem está

lendo o quê, você fica com a impressão

de que pulverizaram as fontes. Só que

isso é uma visão superficial. Se você

olha pelo ponto de vista de onde está

vindo a informação originalmente, vo-

cê continua na imprensa tradicional.

Pode até ser que, para as pessoas, elas

estejam se informando por 3 mil twit-

teiros diferentes. Esses 3 mil twitteiros

estão incluindo o link de uma matéria

que saiu em alguns dos três ou quatro

maiores jornais do país. Ou das revis-

tas, ou dos grandes sites, mas, no fim

das contas, a gente continua falando

de um universo pequeno. E por um mo-

tivo muito simples: produzir jornalis-

mo, ou seja, produzir informação, ain-

da é muito caro.”

Pedro doria,editor-executivo do jornal o Globo

GráFico 3: oS MotivoSperGunta: por que o(a) Sr(a) o(a)conSidera coMo uM(a) Líder?(MúLtipLaS citaçõeS; n=51)

na acadeMiaO ambiente acadêmico repete o mesmo fenômeno observado nas

redes sociais, com grande dispersão na citação de nomes. Chama a

atenção o alto índice de não resposta (58%), indicando que a distân-

cia entre universidade e mercado de trabalho, tema conhecido e sem-

pre debatido nos meios acadêmicos, ainda se faz presente. Os resul-

tados da pesquisa mostram que, entre os gestores de comunicação,

não se detectam hoje lideranças intelectuais capazes de movimentar

corações e mentes, como havia até a década de 1980, quando perso-

nalidades reconhecidas por suas competências intelectuais ou artísti-

cas inspiravam movimentos políticos e sociais. Neste ambiente, o líder

mais citado hoje é o sociólogo e ex-presidente Fernando Henrique

Cardoso. No entanto, FHC recebeu apenas quatro citações, o equiva-

lente a 3% da amostra. Outro dado que mostra a ausência de lideran-

ças é que surgiram apenas 81 de 360 citações possíveis – cada gestor

podia apontar até três lideranças acadêmicas.

0% 30%

OUTROS

INOVAÇÃO

OPINIÕES CRÍTICAS


ESPECIALIZAÇÃO

ALCANCE

EXPERIÊNCIA

CREDIBILIDADE

REPERCUSSÃO/INFLUÊNCIA 27%

24%

18%

16%

16%

14%

12%

8%

4%

(perGunta: queM você conSidera uM noMe de Liderança naS univerSidadeS, no Meio acadêMico BraSiLeiro? aLGuM acadêMico que SeJa Líder de opinião? [até trêS citaçõeS])

FiGura 4. LiderançaS no Meio acadêMico


_ “Pela identificação com as coisas que ele fala. Eu acho que ele é didático, conhecedor das coisas. Academi-

camente, é inspirador.”

_ “Desenvolve bem essa área de comunicação organizacional, que no Brasil hoje ainda se confunde com

relações públicas. São coisas a rigor diferentes, mas a academia está tentando chegar a um consenso.”

_ “Consegue influenciar bastante a nova geração.”

_ “Ele tem uma atuação bastante orientada para temas variados, entre eles educação, então

eu acho que as opiniões dele de alguma maneira influenciam bastante também.”

_ “Porque ela tem feito pesquisas inovadoras no relacionamento das novas mídias, da tecnologia digital.”


No caso do ambiente acadêmico, a característica mais importan-

te para os gestores ouvidos nesta edi;cão do Mapa é a repercus-

são/influência do líder, seguida da credibilidade. Análises relevantes e

opiniões críticas são apenas o 6º e o 7º motivos mais citados.

Mapa da coMunicação BraSiLeira // 21

artiGo

vw

teMpoS diGitais credibilidade e transparência estão entre

os mais importantes ativos de qualquer

instituição ou empresa, privada ou públi-

ca. Só podem ser exercitadas e reconhe-

cidas por meio de uma comunicação so-

cial eficiente. o tratamento e a

disseminação da informação, portanto,

são absolutamente estratégicos.

Felizmente – ao menos para nós, gesto-

res da área de comunicação –, esta per-

cepção está hoje disseminada nos ou-

tros escalões das instituições e

empresas, o que facilita, agiliza e quali-

fica as ações de comunicação. os de-

partamentos e gerências de comunica-

ção, por isso, estão deixando de ser, na

estrutura organizacional, uma instância

pouco relevante, como era o cenário de

alguns anos atrás.

contribuiu para essa evolução, sem dúvi-

da, a revolução da comunicação, com o

advento da era digital e as suas variadas e

constantemente renovadas ferramentas

– blogs, Facebook, Flickr, Google plus, ins-

tagram, Soundcloud, twitter. a mídia tra-

dicional – impressos, rádio e tevê – não é

mais a única formadora de opinião, em-

bora continue muito importante, obvia-

mente. a multiplicação do fluxo de infor-

mações amplificou o que se convenciona

classificar de opinião pública. resultado:

há mais cobranças, vigilâncias e exigên-

cias e, em consequência, maior necessi-

dade de interlocução, o que é salutar.

para exemplificar o poder de mobilização

das redes sociais, é bastante mencionar o

gigantesco e surpreendente movimento

de protestos que pipocaram no país em

meados do ano, num cenário de conjuntu-

ra econômica e social relativamente con-

fortável, com inflação sob controle e baixo

desemprego.

o cenário da era digital exige adaptações

rápidas no pensar e fazer dos departa-

mentos de comunicação. em primeiro lu-

gar, não podem ser autossuficientes, pois

suas funções transbordaram para outras

instâncias da empresa ou instituição. em

segundo lugar, sua atuação tem de ir além

da tradicional assessoria de imprensa e

carLoS aLBerto BarreiroS

administrador de empresas, é diretor de comunicação da confederação nacional

da indústria (cni)

do relacionamento com os jornalistas.

depois, devem operar com profissionais

versáteis, multimídia. acrescente-se a ne-

cessidade de se realizar planejamento e de

avaliar e monitorar como é vista lá fora a

empresa ou entidade.

o Sistema cni, que abrange a confedera-

ção nacional da indústria, o Senai (Servi-

ço nacional de aprendizagem industrial),

o SeSi (Serviço Social da indústria) e o ieL

(instituto euvaldo Lodi), é demandado dia-

riamente por jornalistas e outros atores

sociais. veicula uma média de 20 mil no-

tícias por ano.

a diretoria de comunicação está fazendo

o dever de casa.


capítuLo 2

o LuGar da ComuniCação

O papel da comunicação nas instituições está mudando, fenômeno que

acompanha as transformações vividas pela gestão empresarial e governa-

mental ao longo dos últimos anos. Para 89% dos gestores, a comunica-

ção está desenhada de forma coerente com a missão, a visão e os valores

da organização. Esse entendimento cresceu em todos os setores desde a

2ª edição do Mapa, feita em 2011, com especial destaque para o nivela-

mento que o setor público busca em relação ao privado. Para a mesma

questão, o percentual de gestores de órgãos e empresas estatais subiu de

73% para 86%, aproximando-se do patamar praticado pelas empresas

privadas brasileiras (90%) e estrangeiras (93%).

O mesmo percentual de gestores (89%) concorda que a direção da

instituição entende ser a comunicação estratégica para garantir uma

gestão transparente, o que comprova o aumento da influência do

setor no dia a dia das corporações e dos órgãos públicos.

Apesar de a comunicação estar cada vez mais harmonizada com

os valores da organização e de a maioria dos gestores acreditarem que

a direção das instituições vê comunicação como transparência, o per-

centual de entrevistados que afirmam ter sua posição levada em con-

ta na hora da tomada de decisão pelo board cai sensivelmente: 73%.

os desaFios

O Mapa revela que a comunicação está cada vez mais alinhada com

as estratégias institucionais, mas para a maioria dos gestores esta ain-

da não é uma guerra vencida. Para entender melhor este amplo con-

texto, o Mapa organizou os desafios expostos pelos entrevistados em

seis grupos. De acordo com os gestores, o principal desafio é valorizar

a área de comunicação dentro do ambiente organizacional, resultado

fortemente influenciado pelas expectativas dos gestores públicos. Pa-

ra 30% deles, ampliar a força da área na organização é o maior desa-

fio. Já no ambiente privado, a principal meta é posicionar a marca no

mercado. Outra diferença sensível aparece entre empresas estrangei-

ras e brasileiras. As primeiras encaram as redes sociais como o segun-

do maior desafio a ser enfrentado, enquanto para as nacionais este é

o menos importante.

A seguir, detalhamos as seis definições, de acordo com o grau de

importância dado pelos entrevistados:

i. vaLorização do Setor, coM 24%O principal desafio é a reestruturação da infraestrutura, a expansão e

a consolidação das mídias institucionais, a utilização das redes sociais

e a adequação de linguagens para os tempos atuais. A necessidade de

conectar as áreas de negócios e a segmentação da comunicação, alia-

da à tecnologia, também foram consideradas grandes desafios para o

futuro, pois, para estes gestores, a tendência da comunicação é se

tornar menos “de massa” e mais segmentada e complexa, implicando

em maior uso da tecnologia para atingir a multiplicidade de públicos.

Destaque: entre os três públicos pesquisados, o que dá maior impor-

tância à valorização da comunicação é o setor público. A menor rele-

vância para este item se deu entre as empresas estrangeiras, mas aqui

é possível inferir que, neste universo, a comunicação já alcançou um

importante patamar valorativo.

para 89% dos gestores, a comunicação está desenhada de forma coerente com a missão, a visão e os valores da organização.


ii. poSicionaMento de Mercado – BrandinG, coM 22%O mercado é o grande desafio para os gestores que percebem a co-

municação como um fator capaz de posicionar a empresa diante da

concorrência, de conectar os negócios, de promover a marca, de ali-

nhar a comunicação com as estratégias da gestão empresarial e de

direcionar seu foco para a customização dos segmentos de negócios

e públicos das instituições.

Destaque: devido à natureza da atividade, é o setor público quem dá

o menor grau de importância a este item. Já nas empresas privadas,

ele é justamente o mais valorizado.

iii. redeS SociaiS, coM 12%As redes sociais são o grande desafio para muitos dos gestores entre-

vistados. Segundo eles, a comunicação precisa renovar sua linguagem

para os novos veículos e compreender como eles são demandados

pelos usuários. Expressam a preocupação de utilizar as mídias sociais

como meio de agregar novos segmentos de públicos.

Destaque: o peso dado ao desafio imposto pelas redes sociais é bas-

tante diverso entre as empresas brasileiras e estrangeiras. Enquanto

para as nacionais representa o menor desafio entre os seis elencados

(as redes foram citadas apenas por 3% dos gestores), nas companhias

com matriz em outros países as mídias sociais são o segundo maior

desafio, com 20% das indicações.

iv. inteGração inStitucionaL, coM 12%O desafio da comunicação é alinhar conceitos mais permanentes, su-

perando a transitoriedade da informação característica de nossa épo-

ca. Sua função é a de um interlocutor competente, capaz de compar-

tilhar a visão da empresa e consolidar seus valores, sobretudo junto a

seus funcionários. A comunicação tem também a responsabilidade de

alinhar estratégias empresariais capazes de impactar o mercado e dar

suporte à reputação da instituição.

Destaque: este dado também reforça o abismo existente entre os

dois tipos de empresas privadas. Enquanto apenas 3% das estrangei-

ras têm a integração institucional como maior desafio, nas brasileiras

esse percentual atinge 20%, indicando que elas ainda têm um cami-

nho mais árduo a percorrer para consolidar a comunicação como uma

ferramenta de interlocução com os públicos interno e externo.

v. reLacionaMento, coM 8%O grande desafio dos próximos anos será transformar a comunicação

em um interlocutor reconhecido pelos stakeholders e pelos diversos

públicos que se relacionam ou possam se relacionar com as organiza-

ções. O uso das mídias sociais como instrumento de diálogo é uma

preocupação para os que desenham um futuro no qual estes novos

públicos precisam ser agregados ao ambiente da empresa.

Destaque: empresas brasileiras e o setor público dão maior impor-

tância ao relacionamento com os influenciadores internos e exter-

nos, o que indica já estarem as empresas estrangeiras mais avança-

das neste aspecto.

a área de comunicação precisa de mais valorização interna e de mais estrutura diante dos novos desafios, na visão dos gestores.


GráFico 4: oS deSaFioSperGunta: penSando noS próxiMoS anoS, quaL LHe parece Ser o principaL deSaFio da coMunicação para a eMpreSa/o órGão?

vi. vaLoreS éticoS, coM 8%A criação de canais de diálogo com a sociedade e com os públicos

específicos das instituições é um desafio que se coloca para muitos

gestores da comunicação, tanto no setor privado quanto no público.

O foco é ampliar os mecanismos de transparência; aproximar-se da

comunidade; consolidar valores e apoiar o crescimento sustentável,

entre outros.

Destaque: o setor público é quem mais indica como desafio a cons-

trução de valores éticos, mas justamente neste campo se deram as

diferenças mais sutis entre os públicos pesquisados.

ComentárioS doS geStoreS_ “Uma segmentação cada vez mais customizada. A gente vai deixar de ter uma comunica-

ção de massa para ter uma comunicação segmentada. Então a tecnologia favorece isso, mas

dá uma complexidade muito maior.”

_ “Eu acho que o desafio é ter um processo de comunicação bem alinhado.”

_ “Na minha opinião, o principal desafio vai ser transformar essa comunicação, hoje muito

enraizada na empresa, em uma forma mais interativa e mais interessante para as novas

gerações.“

_ “Ampliar os mecanismos de divulgação de transparência; utilizar as ferramentas e lingua-

gens compatíveis com os tempos atuais, fomentar e criar canais de diálogo com a socieda-

de, mirando sempre a ampliação das práticas de democracia direta.”

_ “Criar canais, ou usar os já existentes, para conversar com o maior número de públicos,

usando mídias sociais.”

_ “Integração: uma empresa com tantos segmentos e tão diversificada precisa integrar todos

os seus setores para preservar a sua cultura e a sua identidade.”

_ “O departamento está em fase de reestruturação. O maior desafio é conseguir fazer essa

reestruturação, deixá-lo com o tamanho e a estrutura adequada para a agência, ao mesmo

tempo em que se atende a rotina do dia a dia.”

0% 40%

10%10%

14%10%

12%30%

20%33%

3%10%

5%23%

3%27%

20%3%3%

17%

12%22%

12%8%8%

24%

VALORES ÉTICOS - VISIBILIDADE

VALORIZAÇÃO DO SETOR

REDES SOCIAIS

RELACIONAMENTO COM PÚBLICOS

POSICIONAMENTO NO MERCADO - BRANDING

INTEGRAÇÃO INSTITUCIONAL


GráFico 5: o Futuro

perGunta: noS próxiMoS doiS anoS, quaL Será o Foco de coMunicação da eMpreSa/do órGão?

o Foco

Assim como em relação aos desafios, na questão que aborda qual

seria o principal foco da comunicação para os próximos dois anos, o

Mapa classificou as respostas dos gestores com base nas mesmas seis

categorias: valorização do setor; relacionamento com os públicos, po-

sicionamento no mercado (branding); valores éticos; redes sociais e

integração institucional.

Enquanto os dois principais desafios apontados pelos 120 ges-

tores foram a valorização da área de comunicação e o posiciona-

mento da instituição no mercado (branding), quando instados a

falar do foco de seu setor para os próximos dois anos, há uma

importante mudança. A valorização ainda lidera, com 25% das ci-

tações, mas vem empatada em primeiro lugar como foco prioritá-

rio com a categoria relacionamento com os públicos. O branding

cai para a terceira posição.

Outro dado que chama a atenção é que, embora as redes sociais

sejam o terceiro maior desafio para os gestores, sua importância cai para

o último lugar no ranking quando se fala em foco da comunicação.

Entre os três segmentos analisados – setor público e empresas

brasileiras e estrangeiras –, há algumas diferenças significativas:

• Entre os gestores dos órgãos governamentais, por exemplo, o prin-

cipal foco é se relacionar com os diversos públicos, interno e

externo;

• Posicionar-se no mercado (branding) é o principal foco apenas

para as empresas estrangeiras;

• Já os gestores de comunicação das empresas brasileiras preten-

dem focar mais na valorização da área dentro da corporação;

• Nenhum gestor de empresa brasileira citou os valores éticos como

um foco da comunicação para os dois próximos anos. Essa citação

também é baixa no setor público (2%);

• O setor público é quem mais pretende priorizar as redes sociais no

curto prazo. Neste segmento, 16% dos gestores indicaram tais

mídias como foco, enquanto esse percentual cai para 10% nas

empresas estrangeiras e para 5% nas nacionais.

0% 40%

6%20%

16%36%

2%24%

23%20%

5%18%

0%33%

7%23%

10%17%

10%17%

12%21%

11%25%

3%25%

VALORES ÉTICOS - VISIBILIDADE

VALORIZAÇÃO DO SETOR

REDES SOCIAIS

RELACIONAMENTO COM PÚBLICOS

POSICIONAMENTO NO MERCADO - BRANDING

INTEGRAÇÃO INSTITUCIONAL

ComentárioS doS geStoreS_ “Integração com as unidades, porque temos um hiato com comunicação interna, precisamos fazer esse

trabalho.”

_ “Vai ser um foco orientado para o mercado; nossa estratégia vai estar muito próxima de produtos e

tecnologias mais orientados para os mercados em que atuamos.”

_ “Reforçar o posicionamento da empresa em função de sermos uma rede. Por isso, nosso foco costuma

ser a padronização do discurso e reforçar o posicionamento da empresa no mercado.”

_ “Reforçar o relacionamento com os públicos prioritários, construir mais esse relacionamento, a longo

prazo, e melhorar a nossa atuação em mídias sociais.”


GráFico 6: vaLorizaçãoperGunta: a coMunicação eStá deSenHada de ForMa coerente coM a MiSSão, a viSão e oS vaLoreS do órGão / da eMpreSa?

o posicionamento na instituição

O posicionamento da comunicação na instituição foi avaliado pelos

gestores considerando-se três dimensões: (a) a coerência com a mis-

são, a visão e os valores da empresa; (b) o posicionamento estratégico

da comunicação como garantia para uma gestão transparente; e (c) a

importância da comunicação no processo de tomada de decisão da

direção da empresa.

O índice de concordância é bem alto para as duas primeiras dimen-

sões, ressaltando-se o aumento das afirmativas “concordo” no Mapa

deste ano, em comparação com a edição de 2011.

A única dimensão que tem um índice menor de concordância, se

comparada às outras, é a da importância da comunicação para a to-

mada de decisão da cúpula da empresa. Ainda assim, os dados com-

parativos entre 2011 e 2013 mostram que os gestores estão avaliando

melhor este item. De acordo com 89% dos entrevistados, o departa-

mento de Comunicação está conectado de forma coerente com a fi-

losofia e a cultura empresariais e atua de acordo com a missão, a visão

e os valores da instituição. Comparando-se os dados de 2011 e 2013,

percebe-se que o índice de concordância aumentou nas esferas públi-

ca e privada, mas com maior intensidade no setor público.

CONCORDA EM PARTE DISCORDA NS/NRCONCORDA

2011

2013

2013

2013

2011

2011

2013

2011

73% 7% 20%

86% 10%

85% 13%

90%

93%

90% 7%

7%89%

83% 13%

0% 100%

perGunta: a coMunicação é viSta peLa direção do órGão coMo eStratéGica para Garantir que tenHa uMa GeStão tranSparente?

GráFico 7: tranSparência


0% 100%

2011

2013

2011

2013

2013

2011

87%

85%

85%

90%

83% 17%

10%

10%

93%

2013

2011

89%

11%

6%

7% 7%

92% 6%

perGunta: a poSição da coMunicação é Levada eM conta no proceSSo de toMada de deciSõeS do níveL MaiS aLto da Hierarquia na eMpreSa/no órGão?

GráFico 8: reLevância


0% 100%

2011

2013

2011

2013

2011

2013

2013

2011

73%

76%

10% 17%

73% 10%18%

85% 11%

18% 6%

40%

70%

28%

13% 18%

33%

60% 7% 33%

70% 23% 7%

O papel estratégico da comunicação como garantia para uma ges-

tão transparente também tem a concordância de 89% dos gestores,

tanto de órgãos públicos quanto de empresas privadas. Os dados

comparados de 2011 e 2013 mostram que o índice de concor-

dância desta questão aumentou em todos os setores este ano.


o orçamento

O ganho de importância da comunicação também se reflete na am-

pliação orçamentária da área: 48% dos gestores ouvidos nesta edição

do Mapa afirmam que o orçamento cresceu em relação ao ano ante-

rior e 32% dizem que ele se manteve. Somente 14% informam que o

orçamento diminuiu.

A exceção ficou por conta das empresas estrangeiras, onde se

constata a indicação de menor expansão do orçamento: há dois anos,

59% das companhias com matriz em outros países falavam em am-

pliação dos recursos, enquando agora esse percentual recuou para

47%. É preciso observar que alguns gestores de companhias estran-

geiras de grande porte comentaram durante as entrevistas que deter-

minadas orientações e ações vêm da área de comunicação da matriz,

no país de origem. Esse pode ser um dos fatores que contribuíram

para a diminuição do orçamento e para a manutenção de equipes

menores no Brasil.

O maior crescimento no percentual de gestores que falaram em

aumento da verba para comunicação se deu entre as empresas brasi-

leiras, onde o salto foi de 50% em 2011 para 65% nesta 3ª edição.

Mais um indicativo de que as companhias sediadas no país vêm dando

mais importância a suas áreas de comunicação. Também houve cres-

cimento no setor público, mas em ritmo bem mais tímido: de 30%

para 36%, o que mantém os órgãos de Estado como os que menos

registraram aumento na verba em 2013.

GráFico 9: verBaperGunta: eM reLação ao ano paSSado, a porcentaGeM do orçaMento deStinada à área de coMunicação creSceu ou diMinuiu? [dado GeraL da aMoStra eM 2013]

48%

32%

14%

6%

0%

50%

NS/NRDIMINUIUMANTEVE-SECRESCEU

perGunta: eM reLação ao ano paSSado, a porcentaGeM do orçaMento deStinada à área de coMunicação creSceu ou diMinuiu? [dado de proporção de reSpoStaS “creSceu” por Setor]

0% 100%

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

SETOR PÚBLICO

20132011

30%

36%

50%

65%

59%

47%

GráFico 10: evoLução

o ganho de importância da comunicação se reflete na ampliação orçamentária da área.


avançoS na reLação Governo-sociedade

em tempos de profundas transformações

da comunicação na era digital, as organi-

zações públicas – mais amplas, complexas

e menos ágeis que as instituições priva-

das – têm conseguido, pouco a pouco,

superar limitações para se adequar às

demandas por informação e interação

mais eficientes, ampliando as formas de

se relacionar com os cidadãos.

diferentemente da comunicação exercida

pela iniciativa privada, que busca princi-

palmente posicionar bem a empresa no

mercado, a comunicação pública tem

como vocação ampliar a transparência

das ações do estado, prestar contas

financeiras e sociais, atender ao cidadão

e incentivar a relação governo-sociedade.

Se ainda há um caminho a se percorrer

até que o estado consiga se utilizar de

todo o potencial que a comunicação

pública pode oferecer, os esforços nesse

sentido são marcantes e os avanços

recentes, importantes. as boas notícias

trazidas pela 3ª edição do mapa da

Comunicação Brasileira reforçam o

que temos vivenciado – e ajudado a

construir – em órgãos públicos aos quais

prestamos serviços nos últimos anos: há

um amadurecimento da comunicação do

setor público, com redução da distância

em relação à comunicação praticada no

setor privado, especialmente no que se

refere à valorização de seu papel estraté-

gico. temos visto nos órgãos públicos

mais assessores de comunicação partici-

pando dos processos decisórios, além de

maior investimento em planejamento.

naturalmente mais conservador, o

estado ainda centra sua comunicação na

mídia tradicional, como o jornal impres-

so, mas é também o setor que mais

valoriza o fenômeno das mídias digitais,

como mostra este mapa. e, surpreen-

dentemente, supera o setor privado em

presença nas redes sociais, respondendo

a uma demanda cada vez maior da

sociedade por transparência e, mais que

informação, interlocução direta.

priSciLa lamBertdiretora de atendimento

da FSB comunicações em Brasília

não raro, o alto grau de interação prati-

cada transformou os perfis oficiais de

órgãos públicos em verdadeiros serviços

de atendimento ao consumidor – mas

com uma visibilidade infinitamente

maior, em que informações são compar-

tilhadas com milhares de pessoas ao

mesmo tempo.

o novo cenário de avanços traz também

outros tantos desafios, que envolvem, de

um lado, a demanda pela qualificação de

equipes, o compromisso com a agilidade,

a objetividade e a veracidade dos dados;

por outro, a necessidade de se aprofun-

dar as mudanças por uma comunicação,

se menos centralizada, ainda mais bem

planejada.

artiGo


capítuLo 3

o Cotidiano da coMunicação

Comunicação é transparência, estratégia, informação, dinamismo,

agilidade, alinhamento, inovação. Essas foram as expressões mais uti-

lizadas pelos gestores para definir o cotidiano, quando perguntados

qual palavra ou expressão melhor definiria seu trabalho no dia a dia.

As falas dos entrevistados foram categorizadas em quatro itens, três

referentes à natureza da atividade (informação estratégica, criar e

manter relacionamentos e transparência) e um ligado a sentimentos

(como estresse, correria, pressão etc.).

Dentre os que definiram sua rotina com conceitos relacionados à

natureza do trabalho, a maioria (44%) abordou questões relacionadas

a informações estratégicas. Nesse aspecto, há fortes diferenças entre

os três públicos mapeados. Para 68% dos gestores de empresas bra-

sileiras, apareceu como mais relevante o tema informações estratégi-

cas, enquanto transparência preponderou nas companhias estrangei-

ras e no setor público.

GráFico 11: reFLexão

perGunta: GoStaria de LHe pedir uMa reFLexão SoBre a coMunicação: que paLavra ou expreSSão MeLHor deFiniria o Seu traBaLHo no dia a dia? [dadoS de 2013]

>>INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA O trabalho realizado pela área de comunicação é visto como estratégico, na medida em que faz o alinhamento de informações entre funcionários, colaboradores, fornecedores e clientes, impacta a cultura da empresa e busca inovar e progredir. A visão do gestor é a de uma comunicação que participa do processo decisório, é articuladora de resultados, se volta para o alinhamento das informações institucionais, cria competências e inovações e é capaz de impactar a cultura organizacional da instituição.

>>RELACIONAMENTOS A comunicação cria e mantém relacionamentos, busca a satisfação dos diversos públicos, motiva o público interno, diz respeito a envolvimento e responsabilidade e torna a instituição acessível a todos. Na percepção dos gestores, a comunicação é responsável por construir relacionamentos e interações entre a instituição, seus públicos e a sociedade. É um meio de conectar interesses e pessoas.

>>TRANSPARÊNCIA A comunicação é vista como um instrumento de sustentabilidade, acessibilidade, compartilhamento e de prestação de contas – accountability financeira e social. É a informação como garantia de transparência, de atendimento ao cidadão, instrumento de visibilidade, incentivadora da relação empresa-sociedade ou governo-sociedade e fiadora do comprometimento.

SentiMentoSPara além das três categorias elencadas acima, 3 em cada 10

gestores definiram sua rotina de trabalho com palavras ou

expressões que denotam sentimentos e sensações que eles têm em

relação ao trabalho. Dinamismo, agilidade, determinação, desafio,

coragem, persistência, gratificação, motivação, correria e estresse

foram algumas delas.

(perGunta: quaL paLavra ou expreSSão MeLHor deFiniria Seu traBaLHo no dia a dia. cLaSSiFicação apenaS doS SentiMentoS eM reLação ao traBaLHo de coMunicação)

FiGura 5: o que eLeS dizeM


_ “Interação, conectividade, transparência. Dar voz e realmente mostrar tudo que a empresa faz.”

_ “Eu diria que é alinhamento com as diretrizes da empresa, agilidade na comunicação e resultado.”

_ ”No nosso caso, é atendimento ao cidadão. Um cuidar diário da imagem da empresa. Guardião da

imagem da empresa.”

_ “A comunicação é um canal que permite que haja transparência e inovação nas relações entre

empresa e sociedade, ao gerar a visibilidade.”

TRANSPARÊNCIA

RELACIONAMENTOS

INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA

0% 100%

30% 17% 52%

68% 20% 12%

30% 30% 39%

44% 23% 34%

38

na PrátiCa

Para conhecer o cotidiano e a amplitude das tarefas e funções da co-

municação, o Mapa avaliou quatro aspectos da rotina dos gestores:

as atividades de responsabilidade da área; as suas prioridades; as ati-

vidades mais valorizadas pela organização e o impacto da gestão das

redes sociais no desenho e nas rotinas do setor. As questões partiram

de uma lista de oito atividades predefinidas e foram complementadas

por questões abertas, que incluíram comentários dos entrevistados.

Buscar, tratar e organizar a informação: este ainda é o core dos

departamentos de comunicação. A principal atividade continua sendo

tratar a informação institucional para a divulgação. Apesar de o desenvol-

vimento de sites e blogs ter ganhado espaço, por exemplo, a linguagem

mantém as características jornalísticas e o objetivo principal não é a inte-

ração com os públicos, e sim divulgar e marcar presença positiva na mídia.

O foco é tornar a mídia aliada na construção da reputação e imagem

da instituição e posicionar seus produtos no mercado.

No caso dos órgãos públicos, a atividade de assessoria de imprensa e

relacionamento com a mídia é ainda mais importante: ela é citada por

100% dos gestores públicos. Sobre esse dado, deve-se considerar

que, além do compromisso de informar a sociedade, as assessorias de

comunicação dos órgãos públicos reconhecem o poder de influência

e de pressão da opinião pública, e precisam da mídia para fazer a

gestão da social accountability, isto é, a cobrança que a sociedade faz

de responsabilidade e transparência por parte das organizações públi-

cas (MONTEIRO, 2009).

Verdadeiros ativos da empresa, cujo foco é o posicionamento do

produto ou serviço no mercado, as atividades de marketing, propa-

ganda, eventos e feiras são meios de a instituição se posicionar frente

à concorrência e, justamente por isso, percebe-se um aumento de ci-

tações da atividade no setor privado, se comparado ao público.

As atividades de comunicação nas redes sociais são modeladas

para os novos relacionamentos. Existe uma diferença significativa de

percepção entre as empresas brasileiras e estrangeiras no que tange à

valorização das redes sociais. Nas brasileiras, as redes são citadas por

apenas 10% dos gestores como uma das três atividades mais valoriza-

das internamente, enquanto nas empresas estrangeiras o índice mais que

triplica, subindo para 33%. No entanto, o maior número de citações veio

dos gestores públicos: 38% apontam as redes como uma das três ati-

vidades mais valorizadas, reforçando a análise feita anteriormente so-

bre as características da comunicação no setor público.

a coMunicação eM toda a orGanizaçãoDiversas atividades mapeadas passaram a ser partilhadas com outros

departamentos, pois exigem sintonia das equipes para alcançar re-

sultados. O relacionamento com os clientes, cada dia mais customi-

zado e direcionado aos segmentos de públicos, concorre para um

modelo mais participativo. As novas tecnologias e as mídias sociais

– em resumo, a esfera virtual de relacionamento – são outros fatores

que obrigam a empresa a multiplicar as interfaces de comunicação e

as linguagens.

Não se trata da “comunicação integrada”. O modelo da comunica-

ção nas empresas contemporâneas, que se pode inferir dos dados da

pesquisa, identifica-se melhor com o que Susanne Holmström

(HOLMSTROM, 2004) denomina de “paradigma refletivo” das rela-

ções públicas, que busca explicar a função da comunicação no contexto

dos processos de legitimação da sociedade. O paradigma refletivo afirma

que as organizações aprendem a atuar em interdependência com as di-

ferentes racionalidades existentes na sociedade e que os conflitos são

considerados como a dinâmica básica da sociedade contemporânea, ra-

zão pela qual busca-se compreender e dialogar com estas dinâmicas, e

não eliminá-las. Nesse cenário, a organização é solicitada a instaurar múl-

tiplas frentes de diálogos, com diversos interlocutores, sobre os assuntos

que interessam a ela e à sociedade.

Gerenciamento de crise, comunicação interna, marketing e publi-

cidade e feiras e eventos são atividades que estão sendo partilhadas

nas empresas entre o departamento de Comunicação e outros seto-

res. Este é um aspecto que emerge dos comentários voluntários das

perguntas abertas. A destacar, o fato de a comunicação interna estar

crescendo inclusive no setor público.

as organizações criaram múltiplas frentes de diálogos, com diversos interlocutores, e a comunicação passou a partilhar algumas de suas atividades com outros setores.


As perguntas abertas revelam ainda aspectos sobre o cotidiano da

comunicação que ampliam a análise dos dados quantitativos. Nas

questões sobre as atividades, percebe-se com clareza, por meio dos

depoimentos dos gestores, o transbordamento da comunicação para

outras áreas das empresas.

as atividades rotineiras

Tabela 1 - Pergunta: Vou ler uma lista de atividades e gostaria de sa-ber se a área de Comunicação é responsável por desempenhá-las. Por favor, responda apenas “Sim” ou “Não” [proporção de respostas “sim”, dado geral de 2013]

1º - assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia

96%

2º - Sites e Blogs 94%

3º - comunicação interna 91%

4º - redes sociais (twitter e Facebook) 83%

5º - eventos e Feiras 82%

6º - Gerenciamento de crises 80%

7º - Marketing e propaganda 78%

A tradicional assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia

aparece como a campeã de citações: 96%. O ranking das atividades

indica que muitos departamentos de Comunicação continuam atuan-

do sob a lógica jornalística, ou seja, a divulgação de informações de

interesse das instituições.

Comparando-se os dados das três edições do Mapa (2009, 2011

e 2013), observa-se que:

• O rol de atividades da comunicação foi ampliado nos últimos

cinco anos;

• A única atividade que cresceu nos três segmentos pesquisados foi

a de gestão de redes sociais. Destacam-se as empresas estrangei-

ras: atualmente, 83% dos gestores exercem essa atividade, um

percentual 30 pontos superior ao registrado em 2011;

• Gerenciamento de crise foi a única atividade que teve um recuo

nos três perfis de empresa avaliados.

além do mapa

“Comunicação interna e gestão de pessoas caminham juntas.

Uma ação de comunicação associada às práticas de gestão,

participativas e transparentes, viabiliza um clima organiza-

cional saudável, com profissionais motivados e comprometi-

dos com os valores e objetivos da empresa, possibilitando

ganhos de produtividade e alta performance.”

Cláudia elisa Soares,diretora de Desenvolvimento Humano

e Organizacionalda Votorantim Cimentos GráFico 12: atividadeSperGunta: vou Ler uMa LiSta de atividadeS e GoStaria de SaBer Se a área de coMunicação é reSponSáveL por deSeMpenHá-LaS. por Favor, reS-ponda apenaS “SiM” ou “não” [proporção de reSpoStaS “SiM”]

2011 20132009

* Em 2009, a categoria “Site e Blogs” era “internet” e “Redes Sociais” não estava contemplada.

0% 100%

REDES SOCIAIS *

SITES E BLOGS *

MARKETING E PROPAGANDA

EVENTOS E FEIRAS

COMUNICAÇÃO INTERNA

GERENCIAMENTO DE CRISES

ASSESSORIA DE IMPRENSA & RELAÇÕES COM A MÍDIA

95%

97%100%

75%

90%

80%

90%90%

94%

65%

60%74%

60%

77%74%

100%

93%98%

87%

90%


GráFicoS 13 e 14: atividadeS

2011 20132009


0% 100%

REDES SOCIAIS *

SITES E BLOGS *


EVENTOS E FEIRAS




94%

93%97%

94%

87%83%

87%

80%80%

87%87%

83%

73%60%

77%

87%80%

87%

53%

83%

2011 20132009


0% 100%

REDES SOCIAIS *

SITES E BLOGS *


EVENTOS E FEIRAS




96%

88%90%

82%

83%78%

90%85%

95%

90%95%

90%

85%

83%83%

90%95%

95%

65%

73%

perGunta: vou Ler uMa LiSta de atividadeS e GoStaria de SaBer Se a área de coMunicação é reSponSáveL por deSeMpenHá-LaS. por Favor, reS-ponda apenaS “SiM” ou “não” [proporção de reSpoStaS “SiM”]

as atividades prioritárias

As redes sociais foram citadas por 35% dos gestores como uma das

três atividades prioritárias. O destaque aqui é o setor público, onde

saltou da 5ª para a 2ª prioridade entre 2011 e 2013, perdendo apenas

para assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia.

Tabela 2 - Pergunta: E quais dessas atividades você considera PRIORITÁRIAS para as estratégias de Comunicação da empresa/do órgão? Peço que me cite as TRÊS PRIORITÁRIAS [dado geral da amostra de 2013]

1º - assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia

86%

2º - comunicação interna 60%

3º - redes sociais 35%

4º - Marketing e propaganda 34%

5º - Gerenciamento de crises 33%

6º - Sites e Blogs 18%

7º - eventos e Feiras 18%

ComentárioS doS geStoreS _ “Eventos para a imprensa sim, mas feiras, eventos no geral, não. Quanto à publicidade,

só se for um anúncio institucional; se for anúncio de produto, não.”

_ “Sites e blogs são da área de relações com investidores, é o pessoal de São Paulo

que cuida do site.”

_ ”Gerenciamento de crise, fazemos uma parte, tudo depende de qual crise. A gente

lidera o processo junto com a imprensa e as outras ferramentas de comunicação a

partir dos inputs internos que a gente recebe.”

_ “Redes sociais: parcialmente, a gente coloca algumas coisas, não tudo.”

_ “Temos uma gerência de Comunicação Interna que fica dentro da área de assuntos

corporativos.”



com mais de 80 milhões de brasileiros

conectados, cerca de 20 milhões de

jovens considerados nativos digitais* e

cerca de 27 horas por mês conectados

nas redes, a expectativa de abrir diálogo

com eles deveria ser muito mais ampla.

a transversalidade da comunicação

via redes sociais permite resultados

expressivos em qualquer estratégia

de comunicação global. Se os jovens

diminuem o consumo de meios tradicio-

nais, como tv e jornal, seria natural que

as empresas ampliassem o interesse

para estar onde eles estão. talvez ainda

esperem uma maior consolidação do

ambiente digital. Mas podem pagar um

alto preço em um futuro próximo: o

descompasso de diálogo com seu

consumidor, que é, afinal, motivo maior

de sua existência.

*Pesquisa international telecommunication

union (outubro de 2013). considera pessoas entre

15 e 24 anos que usam internet nos últimos 5 anos.

GráFico 15: prioridadeSperGunta: e quaiS deSSaS atividadeS você conSidera prioritáriaS para aS eStratéGiaS de coMunicação da eMpreSa/do órGão? peço que Me cite aS trêS prioritáriaS [dado por Setor eM 2013]

GráFico 16: o que é vaLorizado

GráFico 17: o que é vaLorizado

perGunta: dentre eSSaS atividadeS, quaiS São aS trêS MaiS vaLorizadaS internaMente?

perGunta: dentre eSSaS atividadeS, quaiS São aS trêS MaiS vaLorizadaS internaMente? [dado por Setor eM 2013]

As atividades prioritárias, analisadas por setor, apontam para da-

dos que chamam a atenção e mostram algumas diferenças comporta-

mentais entre a comunicação exercida nas empresas privadas e no

setor público:

• O número de citações de marketing e publicidade diminuiu sen-

sivelmente no setor público, mas aumentou no setor privado

em geral;

• Em 2013, a categoria eventos e feiras aparece pela primeira vez

entre os gestores do setor público;

• A gestão de sites e blogs é mais citada como atividade prioritária

pelo setor público do que pelo privado.

0% 40%

90%

80%

87%

30%

25%

47%

48%

73%

63%

12%

23%

23%

22%

60%

40%

32%

13%

3%

50%

18%

33%


EVENTOS E FEIRAS




SITES E BLOGS

REDES SOCIAIS

as atividades mais valorizadas

Na visão dos gestores, assessoria de imprensa/relacionamento com a

mídia e comunicação interna permanecem como as duas atividades

mais valorizadas internamente pelas organizações.

0% 80%

OUTROS

INOVAÇÃO

SITES E BLOGS

REDES SOCIAIS


EVENTOS E FEIRAS



ASSESSORIA DE IMPRENSA & RELAÇÕES COM A MÍDIA 75%

60%

41%

33%

28%

28%

18%

8%

4%

82%

70%

67%

22%30%

33%

48%73%

60%

32%33%

33%

22%68%

57%

30%10%

7%

38%

10%33%

EMPRESAS BRASILEIRAS EMPRESAS ESTRANGEIRASSETOR PÚBLICO

* Em 2009, a categoria “Site e Blogs” era “internet” e “Redes Sociais” não estava contemplada

0% 100%

REDES SOCIAIS *

SITES E BLOGS *


EVENTOS E FEIRAS




a assessoria de imprensa continua sendo a atividade prioritária das áreas de comunicação nas organizações públicas e privadas.


GráFico 18. atividadeS prioritáriaS x vaLorizadaSMatriz entre aS atividadeS prioritáriaS e vaLorizadaS

A matriz acima demonstra que, na maior parte dos casos, as ativi-

dades priorizadas pelos gestores são também as mais valorizadas in-

ternamente pelas organizações. Quanto mais à direita e mais acima

estiver uma determinada atividade posicionada no gráfico, mais ela é

priorizada pelas equipes de comunicação e valorizada pelas empresas

ou órgãos públicos.

“Assessoria de imprensa e relações com a mídia” continua sendo

a função mais prioritária pelos gestores e também a mais valorizada

pelas organizações, seguida de “comunicação interna”. Já o item “si-

tes e blogs” figura na outra ponta, com baixa prioridade e valorização.

Chama a atenção a diferença entre a posição de “eventos e feiras”,

que cresce no ranking das atividades mais valorizadas pelas organiza-

ções, mas perde posição entre as atividades prioritárias na visão dos

gestores. O crescimento da valorização desta atividade é ainda mais

expressivo no setor público. O Mapa de 2011 já apontava para essa

tendência: um sinal de que o encontro presencial é muito importante,

em um mundo onde relações virtuais têm predominado.

a importância das mídias e das Ferramentas

Neste ano, o que era uma tendência se consolidou: caiu a importância

dos veículos tradicionais e a internet passou a ocupar o primeiro lugar no

ranking das mais importantes fontes de informação para os gestores.

No entanto, no setor público, os índices permaneceram quase es-

táveis, comparando-se os dados dos Mapas de 2009, 2011 e 2013, e

mostraram uma queda maior apenas nos itens revista e rádio, bem

como um aumento de importância das redes sociais.

As ferramentas web acusam um baixo uso do Twitter pelas insti-

tuições, um aumento na utilização do Facebook, a diminuição de uso

de blogs no setor público e o quase desaparecimento do Orkut.

GráFico 19: a iMportância doS veícuLoS

perGunta: que Grau de iMportância aS SeGuinteS MídiaS têM naS eStratéGiaS de coMunicação da eMpreSa/do órGão coM o púBLico externo? vaMoS uSar uMa eScaLa de 1 a 5 eM que o vaLor “1” SiGniFica nenHuMa iMportância e o vaLor “5” SiGniFica MáxiMa iMportância.

além do mapa

““Hoje, em uma coletiva da CNI, 75% do conteúdo vai todo

no mundo on line. Se eu distribuo material às 11h, às 11h02

já está na rede.”

Carlos Barreiros,diretor de Marketing da

Confederação Nacional da Indústria (CNI)

0% 20% 40% 60% 80% 100%0%

20%

40%

60%

80%

100%

VALO

RIZA

DO

PRIORITÁRIO


EVENTOS E FEIRAS




SITES E BLOGS

REDES SOCIAIS

0 5

RÁDIO

REVISTA

REDES SOCIAIS

TELEVISÃO

JORNAL

INTERNET 4,1

4,0

3,8

3,6

3,4

3,3


GráFicoS 20, 21 e 22: a iMportância doS veícuLoSperGunta: que Grau de iMportância aS SeGuinteS MídiaS têM naS eStratéGiaS de coMunicação da eMpreSa/do órGão coM o púBLico externo? vaMoS uSar uMa eScaLa de 1 a 5 eM que o vaLor “1” SiGniFica nenHuMa iMportância e o vaLor “5” SiGniFica MáxiMa iMportância

aS MídiaS SociaiS tiveraM Seu uSo Muito aMpLiado

desde a primeira edição do Mapa da Comunicação Brasileira, em

2009. Mas a área ainda inspira exploração cuidadosa. Trata-se de um

território onde se estabelecem relacionamentos com regras bem dife-

rentes daquelas das mídias tradicionais. A entrada institucional nas

redes sociais requer monitoramento e avaliação constantes, o que im-

plica novos investimentos, na contratação de funcionários ou na ter-

ceirização desse tipo de serviço.

O destaque fica por conta do setor público, que está usando mais

as redes do que as empresas privadas. O dado, que pode parecer es-

tranho à primeira vista, é melhor compreendido se remetido às duas

tendências consolidadas que apontamos anteriormente: a necessida-

de de transparência dos órgãos públicos para a população e a impor-

tância da comunicação pública no relacionamento com o cidadão.

2011 20132009

0

1

2

3

4

5

Redessociais*

TelevisãoInternetRádioRevistaJornal

4,13,9

3,53,7 3,7

3,63,8

3,3

2,9

4,04,3

4,0 3,9

3,33,2 3,2

2,6

além do mapa

“As redes sociais passaram a ser estratégicas para o Ministé-

rio do Turismo e até para o Governo Federal. A presidenta Dil-

ma Rousseff acaba de inaugurar um gabinete digital, em que

a comunicação que ela tem com a população é direta. E, o que

é mais importante, a comunicação da população com o Go-

verno Federal tendo como porta de entrada o próprio gabine-

te da presidenta da República.”

gastão vieira,ministro do Turismo

eSpeciaL

a tranSFormação imPoSta PelaS mídiaS SoCiaiS

2011 20132009

0

1

2

3

4

5

Redessociais*


4,6 4,64,4

3,63,9

3,2

4,3 4,34,0

4,64,4 4,5

4,8 4,84,5

3,4

4,1

* Em 2009, a categoria Redes Sociais não estava

contemplada na pesquisa.


2011 20132009

0

5


3,9

3,6

3,93,7 3,8

3,6

3,1

2,6

2,9

3,93,73,6

2,6

3,0

3,3

2,7

3,4

Redessociais*

A presença nas redes sociais implica mudanças significativas no

modus operandi da comunicação. Em primeiro lugar, exige uma lin-

guagem renovada, na qual a lógica da objetividade e da linearidade

do texto informativo se perde na navegação, um espaço que impõe

um hábito de leitura muito diferente das mídias tradicionais; em se-

gundo, é preciso traduzir, para os códigos das redes, as estratégias

empresariais; em terceiro lugar, é preciso lidar com um relacionamen-

to também muito diferente dos que faziam parte do repertório da

comunicação empresarial; por fim, exige reações rápidas e adequadas

a este novo ambiente.

o que dizem oS dadoS

A importância que as mídias sociais alcançaram para as organizações

está presente em várias questões da 3ª edição do Mapa da Comuni-

cação Brasileira. E, em alguns casos, expõe as contradições de um

tema complexo, no qual as instituições ainda estão tateando em bus-

ca de respostas mais precisas.

• Lidar com mídias sociais é a 4ª atividade mais citada da área de

comunicação corporativa, sendo a segunda no setor público; cres-

ceu no Mapa de 2013, se comparada aos dados de 2011; e ficou

em 4º lugar na lista dos veículos de informação mais importantes.

• Ao mesmo tempo em que é citada como a terceira atividade prio-

ritária, ainda não é tão valorizada pela direção das organizações,

pois ficou em 6ª lugar nas citações como atividade mais valorizada

internamente, quase o mesmo índice da televisão, por exemplo.

• As empresas estão presentes nas redes, sobretudo Facebook

e Twitter, mas só nove dos 120 gestores citaram as mídias

sociais na pergunta aberta sobre o foco da comunicação para

os próximos dois anos.

PreSença naS redeS

As mídias sociais são um ponto de interrogação, mas é fato que

todas as corporações querem estar nas redes. Justamente por isso,

72% das empresas entrevistadas estão presentes no Facebook e

58%, no Twitter. Os órgãos públicos lideram esta frente de presen-

ça virtual, com 78% no Facebook e 76% no Twitter. Quando se

olha para os dados de 2009 e 2013, há um arrefecimento no uso

de blogs pelo setor público, enquanto nas empresas privadas, na-

cionais ou estrangeiras, essa ferramenta ganhou espaço.

GráFico 23: FerraMentaSperGunta: vou citar aLGuMaS FerraMentaS de WeB e GoStaria que o(a) Sr(a) Me diSSeSSe Se a coMunicação aS utiLiza ou não


o fenômeno está relacionado ao explosivo

crescimento do Facebook no mundo, com

mais de 1,1 bilhão de usuários, dos quais

mais da metade em intensa atividade

diária. o Brasil acompanhou essa evolu-

ção: é o país onde a rede mais cresceu ano

passado (quase 400%). no mundo todo, a média de amigos por perfil no Facebook é de 130. no Brasil, é de 483. esse alto grau de socialização teve

um “estágio” no orkut, rede de onde

migrou a maioria dos internautas brasilei-

ros para o Facebook. o orkut é considera-

do uma rede fantasma hoje, seguindo o

fenômeno de Second Life. o twitter se

alinhou mais com o caráter informativo.

Seu formato, pouco eficaz para diálogo,

não facilita o uso pelas instituições que

precisam ampliar as conversas sobre

seus projetos. Mas é uma rede importante

para informações diretas e de rápida

visibilidade.

eSpeciaL // a tranSForMação iMpoSta peLaS MídiaS SociaiS

EMPRESAS BRASILEIRAS EMPRESAS ESTRANGEIRASSETOR PÚBLICO

0

80%

OU

TRA

S

FOU

RSQ

UA

RE

PINTER

EST

FLICKR

LINKED

IN

INSTA

GR

AM

YOU

TUB

E

BLO

GS

TWITTER

FAC

EBO

OK

os órgãos públicos lideram a presença virtual, com 78% no Facebook e 76% no twitter.


GráFicoS 24, 25 e 26: redeS SociaiSperGunta: vou citar aLGuMaS FerraMentaS de WeB e GoStaria que o(a) Sr(a) Me diSSeSSe Se a coMunicação aS utiLiza ou não

mudança na equiPe e noS ProCeSSoS

Para 91% dos gestores, o surgimento de novos líderes de opinião

nas redes sociais demanda a criação de estratégias. E 58% dos

entrevistados afirmam que vêm tentando buscar formas de iden-

tificar novos líderes de opinião. Os gestores também dizem que a

importância das mídias sociais alterou o desenho e a conforma-

ção das equipes de comunicação, o que levou à contratação de

times especializados.

GráFico 27: eStratéGiaS

perGunta: na Sua opinião, o SurGiMento deSSeS novoS LídereS de opinião naS redeS SociaiS deManda novaS eStratéGiaS de coMunicação?


os blogs entraram em “baixa” visibilidade

para as empresas pelo espaço ocupado

pelo Facebook, pelo twitter e mesmo pelo

Youtube. Mas tendem a ocupar um lugar

importante no ambiente digital por serem

uma plataforma mais qualitativa para

conversações. os blogs são claramente

pilares que compõem expressivamente o

mix estratégico digital. as empresas e

instituições não deveriam optar por uma

rede, e sim considerar suas diferentes

características e potencializá-las. os blogs

podem melhorar a qualidade de conteúdo

e, com isso, sua importância – especial-

mente os de assuntos verticais.


2011 20132009

0%

100%

BlogsLinkedInYoutubeFacebookTwitter

76%73%

10%

78%

43%

10%

24%

10%

4%

13%

32%

43%

55%

2011 20132009

0%

100%

BlogsLinkedInYoutubeFacebookTwitter

38%

55%

15%

63%

35%

8%

18%13% 15%

5%

38%35%

31%

2011 20132009

0%

100%

BlogsInstagramPinterestLinkedInFacebookTwitter

57%

33%

3%

73%

27%

3%

23%

10%3%

13%

43%37%

10%

NÃOSIM

0% 100%

94% 5%

97%

83% 14%

91% 9%

GráFico 28: novoS LídereS

perGunta: Sua preSença eM redeS SociaiS teM Feito coM que você e Sua orGanização tenHaM que deScoBrir novaS ForMaS de identiFicar novoS LídereS de opinião?

64% 36%

50% 50%

57% 43%

NÃOSIM

0% 100%

12058% 43%



as características de comunicação de cau-

da longa, com microaudiências pessoais e

com lideranças pulverizadas, são próprias

das redes sociais, e não se adequam a um

modelo de organograma da forma como

as áreas de comunicação (seguindo o

tradicional organograma top down)

sempre se organizaram, em sua maioria.

Mas o principal aspecto desse contexto é

que isso fez surgir novos perfis profissio-

nais nas equipes. vemos juntos profis-

sionais de marketing, comunicação,

tecnologia, estatística e antropolo-

gia, entre outros. nos processos, a

visão transversal também leva a comuni-

cação digital a perpassar todo o ciclo de

touch points que a empresa tem com seus

stakeholders e a repensar como deve

tratar suas políticas internas, resolvendo

impasses importantes com a relação da

informação pública e privada.

GráFico 29: MudançaS

GráFico 30: eSpeciaLização

perGunta: Sua preSença eM redeS SociaiS aLterou o deSenHo e a conForMação da equipe de coMunicação?

perGunta: Há uMa equipe eSpecíFica que trata daS redeS SociaiS?

67% 33%

57% 43%

69% 31%

NÃOSIM

0% 100%

35%65%



_ “O questionamento de produtos em redes sociais: isso demanda nossas ações,

novas posições de trabalho.”

_ “Acho que a estratégia tem que estar sempre atenta a esses líderes para, de alguma

maneira, caminhar com eles ou até usá-los como canal.”

_ “A missão de informar, de certa forma, saiu das mãos do jornalista. As pessoas

precisam saber trabalhar a informação. Democratizar esse fazer, uma forma de

repensar... Mas o jornalista formado continua sendo a base de tudo.”

_ “Perdeu-se o foco, dizem o que querem. Está tudo meio ‘solto’. Mudou muito

o perfil dos jornalistas, parece que eles falam uma outra língua.”

_ “É preciso dialogar com eles, estar perto deles, é preciso sensibilizá-los porque, a

partir deles, uma informação pode ser disseminada para o bem ou para o mal.”

_ “Eu acho que eles são influenciadores, mas em alguns momentos se perdem pelas

influências, então, não existem pessoas com tanto peso, não.”

a presença nas mídias sociais afetou o desenho e a conformação das equipes de comunicação.


47%

56% 40%

36% 64%

56% 44%

NÃO NS/NRSIM

0% 100%

51%

capítuLo 4

o CiClo da coMunicação

O planejamento, o monitoramento e a avaliação são três compo-

nentes vitais para uma comunicação realmente afinada com os obje-

tivos e estratégias da instituição e capaz de responder a desafios, co-

mo a manutenção do relacionamento com os públicos, a construção

da reputação, a prestação de contas à população, a transparência, a

sustentabilidade e o posicionamento no mercado.

No entanto, as etapas do planejamento da comunicação das insti-

tuições pesquisadas indicam que as mais complexas são justamente as

menos utilizadas. Tais dados revelam as dificuldades de uma das ques-

tões mais debatidas hoje em dia: como construir e usar indicadores de

desempenho e financeiros para avaliar o trabalho da comunicação?

Como medir o valor da comunicação para as instituições?

Em 2010, um encontro de relações públicas realizado em Barcelo-

na publicou o “Barcelona Declaration of Measurement Principles: Va-

lidated Metrics Social Media Measurement”, documento que posicio-

nava como as relações públicas podiam e deviam desenvolver as

atividades de mensuração dos seus serviços. O tema evoluiu e a

AMEC, International Association for the Measurement and Evaluation

of Communication, a PRCA, Public Relations Consultants Associations,

e a ICCO, International Communication Consultancy Association, or-

ganizaram a publicação, este ano, de um guia sobre avaliação, o PR

Professional’s Definitive Guide Measurement1. De outra parte, o Insti-

tute For Public Relations publicou a terceira edição do Dictionary of

1 http://prguidetomeasurement.org/wp-content/uploads/2013/07/the-pr--professionals-Guide-to-Measurement.pdf

GráFico 31: pLaneJaMento

perGunta: Há pLaneJaMento anuaL para aS açõeS de coMunicação?

Public Relations Measurement and Research2. No Brasil, um grupo de

pesquisadores também vem se dedicando a essa área, buscando

transformar o trabalho da comunicação em dados mensuráveis e

quantificáveis (YANAZE, FREIRE, & SENISE, 2010).

Os resultados da 3ª edição do Mapa da Comunicação Brasileira

realçam uma preocupante conclusão: as etapas que exigem quantifi-

cação e mensuração, as mais complexas e, por isso mesmo, as mais

precisas, continuam a ser as menos utilizadas. O alento é saber que os

departamentos de Comunicação estão começando a aplicar as técni-

cas e a buscar soluções para esse problema.

planejamento

Para 88% dos gestores, o planejamento anual é atividade obrigatória,

mas no setor público ela é menos praticada do que no setor privado.

Mesmo com as dificuldades para quantificar e definir índices, mais de

70% dos entrevistados do setor privado e 66% do setor público utili-

zam essas etapas de avaliação e monitoramento. Ressalte-se que o

setor público teve um crescimento significativo de adoção das etapas

de planejamento no comparativo entre 2013 e 2011. Nas empresas

brasileiras e estrangeiras, de modo geral, os índices tiveram um discre-

to crescimento, mas já eram altos desde o Mapa de 2011.

2 http://www.instituteforpr.org/topics/dictionary-of-public-relations-measure-ment-and-research

76%

95%

97%

5%

24%

NÃOSIM

0% 100%

12%88%


0% 100%

DEFINIÇÃO DEFERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO

71%

DEFINIÇÃO DEINDICADORES

82%

ANÁLISE DOAMBIENTE EXTERNO

91%

REUNIÃO ANUAL DE PLANEJAMENTO COM A EQUIPE

93%

ANÁLISE DOAMBIENTE INTERNO

95%

DEFINIÇÃO DERESPONSABILIDADES

96%

DEFINIÇÃODE METAS

97%

DEFINIÇÃODE OBJETIVOS

98%

DEFINIÇÃO DEAÇÕES PRIORITÁRIAS

99%

GráFico 33: etapaS

GráFico 32: pLaneJaMento

perGunta: GoStaria que Me diSSeSSe Se o pLaneJaMento conteMpLa aS SeGuinteS etapaS [dado GeraL da aMoStra de 2013 - proporção de reSpoStaS “SiM”]

perGunta: Há pLaneJaMento anuaL para aS açõeS de coMunicação? [proporção de reSpoStaS “SiM”]

2011 2013

0%

100%

Empresa estrangeiraEmpresa brasileiraSetor Público

76%77%

95%

83%

97%93%

GráFicoS 34 e 35: etapaS

perGunta: GoStaria que Me diSSeSSe Se o pLaneJaMento da coMunica-ção conteMpLa aS SeGuinteS etapaS [proporção de reSpoStaS “SiM”]

84%67%

92%63%

95%70%

97%67%

100%70%

97%53%

82%47%

92%67%

66%43%DEFINIÇÃO DE FERRAMENTAS

DE AVALIAÇÃO


DEFINIÇÃO DE INDICADORES

DEFINIÇÃODE METAS





REUNIÃO ANUAL DEPLANEJAMENTO COM A EQUIPE

2011 2013

0% 100%

2011 2013

0% 100%

DEFINIÇÃO DE FERRAMENTASDE AVALIAÇÃO



DEFINIÇÃODE METAS





REUNIÃO ANUAL DEPLANEJAMENTO COM A EQUIPE 76%

82%

71%80%

79%83%

79%86%

76%87%

74%85%

59%72%

78%84%

58%63%


monitoramento e mensuração de resultados

Nas empresas estrangeiras, as pesquisas de opinião, de avaliação de

imagem e de mercado são utilizadas por pelo menos 63% dos gesto-

res. Os dados mostram que as pesquisas são usadas em várias fases

do planejamento, do diagnóstico à mensuração de resultados.

Apesar de a questão das lideranças de opinião ser central para a

condução de projetos de comunicação, menos da metade dos gesto-

res utilizam pesquisas com influenciadores. Esse dado coincide com a

dificuldade de identificação de líderes demonstrada no primeiro capí-

tulo deste estudo.

Examinando-se as perguntas que tratam das etapas da avaliação

anual e da influência dos resultados para o planejamento da comuni-

cação, percebe-se que as empresas estrangeiras lideram essa ativida-

de; em seguida vêm as brasileiras, enquanto o setor público fica em

desvantagem.

As empresas estrangeiras são as que mais usam pesquisas como

método de avaliação da comunicação: 90% delas adotam tal prática.

Em contraposição, o setor público é o que menos utiliza pesquisas:

apenas 28% dos entrevistados confirmaram o emprego desse tipo de

recurso. Em contrapartida, são os que mais usam dados de clipagem

como método de avaliação.

Em qualquer um dos setores, a pesquisa mais utilizada pelos de-

partamentos é a de comunicação interna, dado que confirma, mais

uma vez, sua importância para as empresas. No entanto, há forte di-

ferença entre as empresas privadas e o setor público. Enquanto 78%

das brasileiras e 74% das estrangeiras realizam pesquisas de comuni-

cação interna, no setor público apenas 50% dos gestores ouvidos

disseram adotar essa prática.

Outro dado que chama a atenção é o diferente peso que cada

público dá às pesquisas de avaliação de imagem. Enquanto 70% das

empresas estrangeiras costumam mensurar sua reputação, esse per-

centual cai para 56% nas brasileiras e para 36% nos órgãos públicos.

Uma das pesquisas menos exploradas é a feita com líderes e formado-

res de opinião. Aqui, enquanto pouco mais de 40% das empresas

costumam ouvir tal público, apenas 21% dos gestores de órgãos go-

vernamentais realizam esse tipo de sondagem.

100%96%

93%86%

97%96%

100%100%

97%93%

97%96%

79%75%

100%96%


DE AVALIAÇÃO



DEFINIÇÃODE METAS






2011 2013

0% 100%

GráFicoS 36 e 37: etapaSperGunta: GoStaria que Me diSSeSSe Se o pLaneJaMento da coMunica-ção conteMpLa aS SeGuinteS etapaS [proporção de reSpoStaS “SiM”]

97%88%

89%85%

95%94%

97%94%

100%88%

97%94%

84%73%

97%94%


DE AVALIAÇÃO



DEFINIÇÃODE METAS






2011 2013

0% 100%

as empresas estrangeiras são as que mais usam pesquisas como método de avaliação da comunicação: 90% delas adotam tal prática.


GráFico 39: coMo avaLia

GráFico 38: queM avaLia

GráFico 40: oS iMpactoS da avaLiação

perGunta: a avaLiação anuaL conteMpLa aS SeGuinteS etapaS...?

perGunta: Há MonitoraMento e avaLiação doS reSuLtadoS da coMunicação? [percentuaL de “SiM]

perGunta: oS reSuLtadoS auxiLiaM na deciSão ou reviSão...

GráFico 42: tipoS de peSquiSaS

GráFico 41: aS peSquiSaS

perGunta: eM que áreaS vocêS coStuMaM reaLizar peSquiSaS?

perGunta: vocêS coStuMaM reaLizar peSquiSaS?

75%

80%

2011 2013

70%

73%

75%

83%

87%

80%

0% 100%

83%78%

25%93%

18%

90%90%

57%73%

10%

92%88%

77%50%50%

MONITORAMENTO DOS INDICADORES

MENSURAÇÃO DO ALCANCE DE OBJETIVOS

USO DE DADOS DE CLIPPING

USO DE PESQUISAS DE OPINIÃO

ALGUMA OUTRA FERRAMENTA

0% 100%

74%42%

58%

6%48%

83%73%

63%60%

10%

83%67%

57%63%

7%

DO ORÇAMENTO DA COMUNICAÇÃO

DAS ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO

DA FORMAÇÃO DA EQUIPE

DOS OBJETIVOS DO/DA ÓRGÃO/EMPRESA

NENHUMA

0% 100%

28% 72%

68% 33%

90% 10%

NÃOSIM

0% 100%

57% 43%

além do mapa

“Todas as campanhas do governo britânico são financiadas pelos contribuintes, por isso nós precisa-

mos mostrar que temos boas justificativas para os investimentos, que gastamos o dinheiro com efeti-

vidade e que sempre há muitos elementos para embasar as decisões da comunicação. A pesquisa

ajuda nisso: nos dá as justificativas, mostra que cada ação foi bem pensada e que nós atingimos as

pessoas certas, com as mensagens certas, da maneira correta, a fim de buscar os efeitos que estamos

buscando. Por isso, é realmente uma parte chave da nossa atividade.”

gemma regniez,primeira secretária e chefe de Comunicação e Diplomacia Pública da Embaixada Britânica no Brasil

EMPRESA ESTRANGEIRAEMPRESA BRASILEIRASETOR PÚBLICO

0% 300%

PRÉ-TESTEDE CAMPANHAS

PESQUISAS COM LÍDERES/FORMADORES DE OPINIÃO

PESQUISASDE MERCADO

PESQUISAS DE AVALIAÇÃO DE IMAGEM

PESQUISAS DE OPINIÃO

PESQUISA DECOMUNICAÇÃO INTERNA

50% 78% 74%

29% 67% 74%

36% 56% 70%

29% 63% 63%

21% 41% 44%

14% 26% 26%


Por que o Setor PúBliCo É tão diFerente?

o Setor púBLico, que neSta edição do maPa

passou a ter maior representatividade, revela com nitidez, no conjun-

to dos resultados da pesquisa, as peculiaridades da sua cultura

organizacional.

A valorização da conduta ética, a preocupação com a reputação e

a consciência dos deveres de servir ao cidadão são valores que nor-

teiam os gestores de órgãos públicos e explicam as diferenças mais

evidentes reveladas na pesquisa. Esses valores também podem ser

uma das razões para o crescimento da importância do papel da comu-

nicação e da sintonia com a direção dos órgãos, que aumentou de

73% para 86% em 2013.

A percepção da cultura organizacional das instituições pela socie-

dade está cada dia mais associada aos valores éticos, ou seja, àqueles

percebidos pela sociedade como direitos fundamentais. A ética nos

relacionamentos com seus públicos, nos serviços que presta, nas infor-

mações que divulga, o respeito à diferença, ao meio ambiente, à

transparência e à honestidade são valores que a sociedade contempo-

rânea usa para julgar e formar opinião sobre as instituições em geral

e, principalmente, sobre os órgãos públicos e seus governantes.

É da natureza do serviço público estar menos atento ao branding e

mais à valorização do setor, pois o órgão público precisa de constante

reforço de infraestrutura, na medida em que seu público é a população

brasileira, ou seja, 200 milhões de cidadãos. Por essa razão, a mídia

tradicional – imprensa escrita, rádio e televisão – continua tendo gran-

de importância para os órgãos públicos, cujas mensagens precisam

chegar às vilas mais remotas do país. O trabalho cotidiano de infor-

mar e transformar em reputação os resultados das políticas públicas

implica na maior valorização da atividade de assessoria de imprensa

e relacionamento com a mídia, conforme mostra a pesquisa, bem como

na formação de equipes com um número maior de colaboradores do

que o setor privado.

É preciso lembrar que, se na empresa privada a história corpora-

tiva e o estilo dos seus líderes formam o patrimônio intangível da

empresa, nos órgãos públicos a formação da cultura organizacional

tem um peso menor da liderança e maior do corpo de funcionários

e colaboradores, que são as pessoas que permanecem mais tempo,

criam laços e relacionamentos mais duradouros e têm maior poder

de exercer influência mútua. A crescente valorização da comunica-

ção interna responde à nova configuração dos serviços públicos.

Enfim, o setor público tem características próprias que sua comu-

nicação deve atender. São os princípios e as normas da comunicação

pública que surgem nas diferenças entre o setor público e o setor priva-

do, e não se trata de comparar resultados ou estruturas, mas de enten-

der que a natureza da comunicação pública é diferente. É por seu

intermédio que 200 milhões de brasileiros são ouvidos e informados.


É notável o volume de presença

digital de órgãos públicos, embora

ainda careçam de estratégias mais

despojadas, que efetivamente melhorem o

diálogo com o cidadão conectado.

os modelos de comunicação off line ainda

são reproduzidos pela maioria dos órgãos

nas redes, que pouco conversam com as

características dos meios. essa mudança

de cultura está em curso, com bons

exemplos identificados e com um acelera-

mento percebido nos últimos dois anos.

além do mapa

“Se você está em mais de 4 mil municípios, se você tem mais

de 18 mil obras, você tem de atingi-lo (o cidadão) de uma

forma diferente. E aí a rede social assume um protagonismo

extraordinário. Mantemos um contato permanente via rede

com todos eles (os blogueiros), e isso se amplia cada vez mais.

É uma estratégia. Porque o consumidor, quem quer a infor-

mação, ele tem de ser tratado pelo governo, que tem todas as

informações, como único.”

gastão vieira,ministro do Turismo

eSpeciaL

o setor público tem características próprias que sua comunicação deve atender.


capítuLo 5

quem Faz a coMunicação

O perfil típico do gestor de comunicação das empresas privadas en-

trevistadas para a 3ª edição do Mapa da Comunicação Brasileira é

preponderantemente feminino, jornalista, tem entre 6 e 15 anos de

experiência profissional e ocupa cargos no nível de gerência.

No setor público, o perfil típico muda significativamente. A propor-

ção de homens e mulheres é equilibrada, eles têm mais de 16 anos de

experiência profissional e ocupam cargos de assessoria.

Os dados revelam ainda que a tendência é a formação de equipes

com um menor número de funcionários. Comparando-se a composi-

ção dos departamentos de Comunicação nos Mapas de 2011 e 2013,

constata-se que aumentaram as empresas com equipes “de até 5” e

“de 6 a 20” funcionários, enquanto as organizações com “mais de

21” funcionários diminuíram. O setor público é o único que ainda

trabalha com departamentos de grande porte: 24% das equipes estão

na faixa “de 21 a 100” funcionários, contra 8% nas empresas brasilei-

ras e nenhuma entre as estrangeiras.

2011 20132009

0%

60%

Mais de 100De 21 a 100De seis a 20Até cinco

25%

14%

36%

25%24%

38%

50%

55%

24%

2%

7%

2%

2011 20132009

0%

60%


54%

40%

58%

31%35%35%

15%

20%

8%5%

0%0%

GráFicoS 43, 44 e 45: taManHo da equipeperGunta: quaL é, atuaLMente, o núMero de FuncionárioS no departaMento de coMunicação? [dado GeraL]

2011 20132009

0%

60%


45%

31%

46%

31%

36%

41%

20%

28%

13%

3%4%1%

os dados revelam a formação de equipes com um número menor de funcionários.


GráFico 46: taManHo da equipeperGunta:quaL é, atuaLMente, o núMero de FuncionárioS no departaMento de coMunicação?

2011 20132009

0%

60%


55%

37%

47%

35%

50%53%

10%13%

0% 0%0%0%

a Formação dos proFissionais

A formação dos gestores é predominantemente de jornalistas – quase

dois terços da amostra –, vindo em seguida os publicitários e os admi-

nistradores de empresas. Praticamente 8 em cada 10 gestores já fize-

ram ao menos uma pós-graduação. É preciso ressaltar, no entanto,

que no setor público o percentual de profissionais com esse tipo de

formação cai para 66%. Já nas empresas brasileiras, a busca por espe-

cializações e pós-graduações parece ser a maior. Desse público, 88%

disseram já possuir ao menos uma pós.

GráFico 47: carGo do entreviStado

GráFico 48: ForMação acadêMicaperGunta: quaL o curSo de Graduação o(a) Sr(a) Fez (MúLtipLaS citaçõeS)

0% 80%

OUTROS

MARKETING

RELAÇÕES PÚBLICAS

ADMINISTRAÇÃO

PUBLICIDADE

JORNALISMO 63%

14%

7%

6%

3%

19%

30%

57%

12%

12%

0% 60%

OUTROS

DIRETOR/SECRETÁRIO/SUPERINTENDENTE

COORDENADOR/CHEFE/GERENTE

ANALISTA/ASSESSOR

GráFico 49: póS-GraduaçõeSperGunta: Fez aLGuMa póS-Graduação? [proporção de reSpoStaS “SiM”]

0% 90%

SETOR PÚBLICO

EMPRESA ESTRANGEIRA

EMPRESA BRASILEIRA

GERAL 78%

88%

83%

66%

As equipes são multidisciplinares, formadas, em sua maioria (51%),

por profissionais de duas ou três diferentes formações. Do total de

entrevistados, 36% disseram ainda que suas equipes têm várias espe-

cialidades. Na outra ponta, apenas 13% dos gestores entrevistados

trabalham com profissionais de uma única formação. E, quando isso

acontece, em geral eles são jornalistas.

As empresas estrangeiras são as que mais mesclam formações na

composição de suas equipes de comunicação. Nesse público, 40%

têm equipes com várias formações e apenas 7% trabalham com uma

única formação. Em contrapartida, o menor percentual de equipes

multidisciplinares se dá entre as empresas brasileiras (40%). Neste pú-

blico, 60% das equipes têm duas ou três diferentes formações. Já a

maior concentração de equipes com uma única formação ocorre no

serviço público, onde 18% das assessorias de comunicação contam

apenas com jornalistas em sua estrutura.


GráFico 50: ForMação da equipeperGunta: SoBre a área de ForMação da Sua equipe de coMunicação, o(a) Sr(a) avaLiaria que eLa é de uMa Só ForMação, de duaS ou trêS ForMaçõeS ou de váriaS ForMaçõeS?

18% 42% 40%

13% 60% 28%

7% 53% 40%

0% 100%

51% 36%13%

DE VÁRIAS FORMAÇÕESDE DUAS OU TRÊS FORMAÇÕESUMA SÓ FORMAÇÃO

GráFico 51: MuLtidiScipLinaridadeperGunta: Se o(a) Sr(a) pudeSSe Mudar aS áreaS de ForMação da Sua equipe, acredita que eLa deveria Ser MaiS ou MenoS MuLtidiScipLinar?

GráFico 52: áreaS prioritáriaSperGunta: [apenaS para queM diSSe “MenoS MuLtidiScipLinar”] perGunta: quaL área deveria Ser preponderante?

0 5

PUBLICIDADE E PROPAGANDA

RELAÇÕES PÚBLICAS

ADMINISTRAÇÃO

MARKETING

JORNALISMO

COMUNICAÇÃO SOCIAL 4

4

2

1

1

1

MENOS MULTIDISCIPLINARNÃO MUDARIA EM NADAMAIS MULTIDISCIPLINAR

80% 14% 6%

65% 23% 13%

47% 43% 10%

0% 100%

67% 24% 9%

Na opinião de 67% dos gestores ouvidos pelo Mapa, as equipes de

comunicação deveriam ser ainda mais multidisciplinares. Essa parece

mesmo ser a formação ideal, pois os gestores que trabalham com pro-

fissionais de várias formações são os que mais responderam que não

mudariam em nada a equipe (24%). Embora seja o menos multidiscipli-

nar, o setor público é quem mais busca diversificar a formação: 80%

dos gestores nessa área disseram que gostariam de ampliar o leque de

profissões em sua equipe.

a multidisciplinaridade nas equipes é uma tendência no setor.


artiGo

vw

retrato preciSo do ComuniCador

ContemPorâneo

um profissional que não se contenta

com uma única formação, mas busca

acumular conhecimento em duas ou

mesmo três áreas. equipes cada vez

mais empenhadas em reunir diferentes

saberes, convictas que estão de uma

percepção concreta: quanto mais diversa

for a formação dos seus integrantes,

melhores serão os resultados.

esse é o perfil do comunicador que

emerge desta pesquisa mapa da

Comunicação Brasileira 2013,

realizada pelo instituto FSB. o que se

nota claramente é que o comunicador,

em contraposição ao que fazia no

passado, não ambiciona apenas estu-

dar as disciplinas tradicionais do cam-

po da comunicação. procura a universi-

dade e outras fontes de conhecimento,

participa de programas de mestrado,

doutorado e pós-graduação.

empenha-se na educação continuada.

o comunicador empresarial brasileiro

trabalha, cada vez mais, em interface

com áreas fundamentais da gestão e

do conhecimento. tem sede de saber,

procura construir uma carreira que, em

outros termos, represente um crescente

reservatório de matéria-prima para

reflexões e, assim, enfrentar os cres-

centes desafios da realidade. alia aos

seus afazeres de gestor um perfil culto.

a comunicação empresarial consolida a

sua dimensão multidisciplinar porque, ao

longo dos anos, vem acompanhando, e

mesmo se antecipando, às grandes

questões da sociedade brasileira.

respondê-las significa, na prática,

aperfeiçoar-se, evoluir, acreditar que o

comunicador capaz de ler e entender o

seu tempo, aquele que tem ideias, pode

ver além dos fatos, situá-los em

diferentes contextos e cenários

históricos, esse sim é o comunicador

empresarial contemporâneo.

pauLo naSSar

diretor presidente da associação Brasileira de comunicação empresarial

(aberje)

a multidisciplinaridade na formação

dos comunicadores empresariais

brasileiros é hoje, portanto, o

principal atributo que destaca o

alinhamento desses profissionais com

a complexidade das questões que as

empresas, as instituições e a

sociedade têm à sua frente.


as Fontes de inFormação

Nesta 3ª edição do Mapa, a internet alcança o primeiro lugar como

principal fonte de informação para 83% dos gestores públicos e pri-

vados. Além disso, quando as respostas são separadas por segmento,

pela primeira vez a internet alcança o posto de fonte principal para os

três públicos pesquisados. Há dois anos, esse fenômeno já ocorrera no

setor privado, mas somente em 2013 a rede mundial ultrapassou os

jornais como o principal meio de informação para os gestores de

órgãos públicos.

GráFicoS 53 e 54: MídiaperGunta:quaL a Sua principaL Fonte de inForMação? e a SeGunda? [SoMa daS duaS citaçõeS]

0%

100%

RevistasInternetRádiosTelejornaisJornais

2011 2013

100%

66%

24%22%

9%

18%

52%

80%

15%12%

GráFicoS 55 e 56. MídiaperGunta: quaL a Sua principaL Fonte de inForMação? e a SeGunda? [SoMa daS duaS citaçõeS]

0%

100%


2011 2013

49% 48%

26%

43%

23%

3%

62%

80%

40%

18%

83%

61%

26%

16%

11%

0% 100%

RÁDIOS

REVISTAS

TELEJORNAIS

JORNAIS

INTERNET

0%

100%


2011 2013

62%

70%

13%10%

15%10%

73%

90%

37%

20%

pela primeira vez, a internet alcança o posto de fonte principal para os três públicos pesquisados.


as reFerências acadêmicas

Quem faz a cabeça dos gestores? Quais as instituições de comunica-

ção mais lembradas por eles?

Perguntados sobre os cursos universitários que lideravam o ensino

em três habilitações de Comunicação Social, os gestores indicaram a

Universidade de São Paulo (USP) como líder nos cursos de Jornalismo

e Relações Públicas, e a Escola Superior de Propaganda e Marketing

(ESPM) para Publicidade. Ressalte-se, neste ranking, a significativa por-

centagem, 49%, de desconhecimento em relação à área de Relações

Públicas.

Em relação aos prêmios setoriais, o Prêmio Aberje sai consagrado

como o mais importante para os profissionais de comunicação, na

opinião de 43% dos gestores entrevistados.

no JornaLiSMoTabela 3 – Pergunta: Quais lhe parecem ser as melhores faculdades brasileiras na área da Comunicação - Jornalismo

ranKing univerSidadeS (%)

1º uSp 43%

2º cásper Líbero 29%

3º uFrJ 9%

4º puc-Sp 8%

5º unB 8%

6º universidade Metodista 8%

7º eSpM 6%

8º puc-MG 6%

9º puc-rJ 6%

10º uFMG 5%

não sabe/não respondeu 23%

outros 53%

na puBLicidadeTabela 4 - Pergunta: Quais lhe parecem ser as melhores faculdades brasileiras na área da Comunicação - Publicidade

ranKing univerSidade (%)

1º eSpM 44%

2º uSp 19%

3º Faap 8%


5º puc-rS 5%

6º unB 4%

7º puc 4%

8º puc-MG 4%

9º uFMG 4%

10º puc-rJ 3%

outros 38%


eM reLaçõeS púBLicaSTabela 5 - Pergunta: quais lhe parecem ser as melhores faculdades brasileiras na área da Comunicação – Relações Públicas

ranKing univerSidadeS (%)

1º uSp 22%


3º universidade Metodista 7%

4º uFMG 4%

5º eSpM 4%

6º uFrJ 3%

7º uniBH 3%

8º puc- rS 3%

9º uFrGS 3%

10º puc - pr 2%

outros 4%



prêMio SetoriaLTabela 6. Pergunta: Para você, qual é o principal prêmio do setor?

tema Percentual

aberje 43%

comunique-se 19%

cannes 17%

prêmio esso de Jornalismo 3%

abracom 3%

conbrascom 2%

prêmio José reis divulgação científica e tecnológica

2%

colunistas 1%

prêmio vladimir Herzog de anistia e direitos Humanos

1%

nenhum 2%

nS/nr 8%

aS prioridadeS do paíS, na viSão doS GeStoreSTemas econômicos dominam a agenda prioritária do país para o pró-

ximo ano, na visão dos 120 gestores de comunicação ouvidos pelo

Mapa. Cada entrevistado podia citar até duas agendas, e os temas

infraestrutura e economia foram os mais lembrados. Juntos, somaram

29% das citações. Educação e reforma política ficaram em terceiro,

com 11% cada uma.

uMa aGenda para o BraSiLTabela 6. Pergunta: Para você, quais são as duas agendas prioritárias para o país nos próximos anos?

tema Percentual no total de citações

infraestrutura 15%

economia 14%

educação 11%

reforma política 11%

copa do Mundo 9%

Saúde 8%

outros 7%

eleições 6%

políticas Sociais 6%

combate à corrupção 3%

Segurança 3%

Manifestações 2%

Meio ambiente 2%

reformas estruturais 2%

além do mapa

“É muito natural que a infraestrutura seja a grande prioridade

econômica do Brasil daqui para frente. A falta de infraestrutu-

ra está cobrando um preço altíssimo para a economia brasi-

leira, para as empresas, para o próprio governo: o preço da

improdutividade.”

Cláudia vassallo,diretora superintendente da Unidade Exame, da Editora Abril

além do mapa

“E por que voltou a ser, então, um assunto central? Porque, se

a infraestrutura não crescer, o Brasil vai parar de crescer. Isso

já está acontecendo. Uma parte dessa queda de crescimento

que nós tivemos nos últimos três anos se deve ao fato de que

a infraestrutura brasileira não consegue mais atender as de-

mandas da sociedade e da economia de um modo geral.”

Cristiano romero,editor-executivo do jornal valor econômico

os gestores de comunicação consideram prioridade o principal gargalo de competitividade do país: a infraestrutura.


entreviStadoS

eMpreSaS e órGãoS púBLicoS ouvidoS

aaeS Sul

administração dos portos de paranaguá e

antonina

aethra Sistemas automotivos

agência de Fomento do estado do rio de

Janeiro

agência estadual de Meio ambiente e

recursos Hídricos de pernambuco (cprH)

agência nacional de aviação civil (anac)

agência nacional de transportes terrestres

(antt)

albras

alunorte

amsted Maxion

arcadis Logos

arG

astrazeneca

BBarralcool

Bematech

BSBBioS

Ccâmara Municipal de Belo Horizonte

centrais de abastecimento do estado do

rio de Janeiro (ceaSa/rJ)

cesan

cSn

cobra tecnologia

coca-cola Guararapes

companhia energética de São paulo (cesp)

companhia pernambucana de Saneamento

(compesa)

controladoria e ouvidoria Geral do estado

do ceará

conselho administrativo de defesa econô-

mica (cade)

coopercarga

copersucar

corpo de Bombeiros Militar do acre

cr almeida engenharia

cvc viagens

cummins

curtume viposa

ddiretoria de teatros do estado de alagoas

(diteal)

distribuidora Fartura

cisa trading

duke energy - G. paranap.

dupont

eecovix engevix

edp energias do Brasil

empresa Gráfica da Bahia

endesa Brasil

FFerrous emesa

Fcc

Festval

Fragnani participações (incefra)

Freios Master

Fundação de planejamento Metropolitano e

regional (Metroplan-rS)

Fundação cearense de Meteorologia e

recursos Hídricos (Funceme)

Fundação centro integrado de apoio ao

deficiente da paraíba (Funad-pB)

Fundação HeMoMinaS

Fundação pública estadual Hospital de

clínicas Gaspar vianna, paraíba

Fundo nacional de desenvolvimento da

educação (Fnde)

gGe campinas

Granol

hHelicópteros do Brasil S.a. (Helibrás)

Holcim

Hydro

iimerys rcc

instituto de pesos e Medidas do estado de

São paulo (ipeM/Sp)

itaipu Binacional

instituto nacional de tecnologia (int)

irB Brasil resseguros S.a.

KKowalski

lLanxess elastômeros

mMagazine Luiza

Marasca

Marquise

Mendes Junior

Mercedes-Benz

Mills estruturas engenharia

Ministério da previdência Social

Ministério das cidades

Ministério das relações exteriores


Ministério do desenvolvimento,

indústria e comércio exterior

Ministério do Meio ambiente

Ministério do planejamento,

orçamento e Gestão

MMx Mineração e Metálicos

nnet Shoes

nexans Brasil

Ppão de açúcar

prefeitura Municipal de Belém

prefeitura Municipal de Macapá

prefeitura Municipal de natal

prefeitura Municipal de Salvador

procuradoria-Geral de Justiça do estado de

pernambuco

procuradoria-Geral do estado do espírito

Santo

rrenuka do Brasil

repsol Sinopec Brasil

SSecretaria de educação do estado

de Mato Grosso do Sul

Secretaria de estado da administração e

dos recursos Humanos do rio

Grande do (rS)

Secretaria de estado da cultura de alagoas

Secretaria de estado de ciência, tecnologia

e inovação do distrito Federal

Secretaria de estado de educação de

pernambuco

Secretaria de estado de turismo da Bahia

Secretaria de Fazenda da prefeitura

Municipal do rio de Janeiro

Secretaria de infraestrutura de alagoas

Secretaria de Segurança pública do distrito

Federal

Secretaria Municipal do trabalho e empre-

endedorismo de São paulo

Senado Federal

FapeSc

Siemens

Sodexo puras

Spaipa coca-cola

Sulgás

Supergasbras

ttakata Brasil S/a (petri do Brasil)

teksid

tereos internacional

tribunal de Justiça do estado de Minas

Gerais

tribunal regional do trabalho da 23ª região

(trt-Mt)

tupy

uunilever

universidade estadual de Londrina (ueL)

vvoith Hydro

volkswagen

votorantim Metais

WWalmart

Yara Fertilizantes

zzema petróleo


BiBLioGraFia

BenKLer, Y., roberts, H., SoLoW-niederMan, a., & etLinG, B.

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timentos em comunicação. São caetano do Sul: difusão

editora.


o inStituto FSB peSquiSa

o inStituto FSB PeSquiSa teM coMproMiSSo coM a

produção de estudos relevantes para decisões estratégicas de seus

clientes. Por isso, perseguimos a inovação, permanentemente. Em

ideias, objetos de pesquisa, metodologias, técnicas, análise de progra-

mas e projetos, interpretação de dados e construção de conhecimen-

to íntegro e focado em resultados.

Nossa experiência concentra-se em avaliação de estratégias, pro-

gramas e projetos, desenho de cenários, mapeamento de oportunida-

des de atuação organizacional e de responsabilidade social. Somos

especializados em estudos sobre mídia, comunicação organizacional e

política, e na avaliação de relacionamentos institucionais.

Tal postura diante dos desafios só é possível porque a equipe do

Instituto FSB Pesquisa é formada por mentes inquietas que se pau-

tam pela construção de expertise em pesquisa de comunicação e que

têm como meta principal apresentar soluções que gerem resultados

de alto valor. A equipe do Instituto FSB Pesquisa é multidisciplinar,

com profissionais nas áreas de Ciências Sociais, Comunicação, Marke-

ting, Ciências Políticas e Estatística.

• Patrícia Santiago, publicitária, com MBA em Marketing pela

ESPM, especialista em planejamento em Comunicação;

• Marcelo Tokarski, jornalista com experiência de 19 anos em re-

dações de jornal, foi repórter especial de economia e editor de

Cidades do Correio Braziliense;

• Leonardo Barreto, cientista político, consultor de empresas,

ex-professor da Universidade de Brasília e doutor em Ciência Polí-

tica (UnB), é especialista em análise institucional, comportamento

eleitoral e processo decisório;

• Max Stabile, cientista político, mestre em Ciência Política (UnB) e

pesquisador associado do Núcleo de Políticas Públicas da Universi-

dade de Brasília – NP3-UnB;

• Marcelo Pimentel, cientista político (UnB), mestrando em Ciência

Política, é especialista em pesquisa eleitoral e análise de processos

decisórios no Congresso Nacional e em agências reguladoras;

• Carlos Nepomuceno, cientista político, mestre em Ciência Políti-

ca (UnB);

• Bárbara Silva, estudante de sociologia na Universidade de Brasília,

com ampla experiência em pesquisas de campo e análise de dados.

noSSa experiência

peSquiSaS coM JornaLiStaS e BLoGueiroS

Estudos que permitem a avaliação das posições de mediadores de

informação de todo o país sobre a imagem de organizações e a res-

peito de determinados temas. É possível também identificar oportuni-

dades para a definição de estratégias de relações com a mídia e aces-

so a fontes habilitadas a apoiar o trabalho de assessoria de imprensa.

peSquiSaS de coMunicação interna

Os primeiros e mais importantes stakeholders de uma organização são

seus colaboradores. Realizamos estudos para identificar o nível de en-

gajamento aos objetivos corporativos, as carências de informação e a

disposição em compartilhar e disseminar os princípios da empresa e as

oportunidades de aprimoramento.

eStudoS SetoriaiS

Identificação de posicionamentos e atuação de diferentes setores so-

bre determinados assuntos e eventos especiais. São poderosos instru-

mentos para agendamento público-midiático ou para revisão de estra-

tégias de posicionamento (branding).

Mapa da iMprenSa

Identificação e organização de perfis dos jornalistas mais importantes

na cobertura de um setor, tema ou campo de interesse. Ao final de

uma análise de mídia e da apuração do perfil dos jornalistas, é possível

reconhecer os pontos de resistência e aderência aos posicionamentos

da organização para o aprimoramento da estratégia de relacionamen-

to com estes importantes influenciadores.

tracKinG BraSíLia

É um serviço bimestral de análise macropolítica do ambiente do poder

na capital do Brasil. Combina dados quantitativos e qualitativos inédi-

tos para descrever as condições políticas e o comportamento do Exe-

cutivo, do Legislativo e da Mídia no processo deliberativo e indicar

tendências decisórias. O estudo permite a inclusão de blocos de ques-

tões setoriais.


peSquiSa de reputação púBLica

Conhecer a opinião de autoridades públicas, líderes da sociedade civil

organizada, executivos, acadêmicos e jornalistas a respeito da

reputação pública do cliente pode ser um subsídio poderoso para

o seu posicionamento institucional. Tem sido utilizada para ajustar

o perfil de atuação empresarial e setorial nas relações institucionais

e governamentais.

peSquiSa eLeitoraL e GovernaMentaL

Com experiências em campanhas municipais, estaduais e nacionais, o

Instituto FSB Pesquisa desenvolve projetos e programas de pesquisa

de opinião para eleições e para governantes, que permitem a avaliação e

o ajuste da comunicação das lideranças políticas com os cidadãos.

eStudoS de riSco reGuLatório

Avaliação do processo de discussão e decisão política de temas de

interesse dos clientes em processo de debate e deliberação em Brasí-

lia. Seu objetivo é levantar toda a informação relevante sobre o tema,

organizá-la e interpretá-la estrategicamente, servindo de instrumento

de monitoramento e decisão.

Mapa de inFLuenciadoreS

Organização de perfis de autoridades com participação relevante nos

processos decisórios de um determinado setor. Uma equipe de analis-

tas políticos apura e interpreta informações públicas relacionadas à

carreira, a posicionamentos e às ligações partidárias de atores com

influência nas esferas municipal, estadual e federal.

peSquiSaS ad-Hoc

O Instituto FSB Pesquisa tem como característica buscar soluções

adequadas a cada tipo de cliente e problema de comunicação. Ava-

liar campanhas ou eventos e monitorar a opinião de stakeholders

são alguns projetos que merecem um desenho diferenciado para

cada situação.

90

patrocínio

www.fsb.com.br

apoio

Patricia Santiago - Mapa da comunicação brasileira 18 01 14

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