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UNIVERSIDADE PAULISTA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA

GESTO EM LOGISTCA

ELIZAMA DA SILVA SOARES

PIM V e VI

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

EMPRESA TERMINAL ARAGUAIA

Belm Par

2015

Port

eiros

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ELIZAMA DA SILVA SOARES

PIM V e VI

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

EMPRESA TERMINAL ARAGUAIA

Trabalho de Projeto Integrado Multidisciplinar PIM V e VI Apresentado como exigncia paraconcluso do 3 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em Logistca, da Universidade Paulista UNIP, campus Nazar.

Monitora: RAMON PANTOJA

Belm Par

2015

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Resumo

Esse Trabalho visa aprimorar os conhecimentos adquiridos em vdeos aulas, onde foi pesquisado sobre uma empresa, montado um projeto que tem como finalidade identificar e apresentar o contedo das disciplinas estudadas no segundo bimestre do curso de Gesto de Logstica que tem como foco uma empresa do mercado logstico o Terminal Araguari. Neste projeto iremos coletar informaes sobre planejamento e operaes por categoria de produto, planejamento e controle de estoques e tambm vamos conhecer um pouco sobre a dinmica e relaes interpessoais da empresa. Neste trabalho esta contida informaes sobre a empresa Terminal Araguari (TIA), uma empresa do grupo Vale logstica integrada (VLI) buscando demonstrar com transparncia os processos e armazenagem e estocagem e o desenvolvimento de pessoas dentro da dinmica da empresa. O objetivo deste projeto discriminar todo processo organizacional da empresa dentro do armazm com layout, estoques, picking, categorias e subcategorias de seus produtos e servios por ela prestados e suas relaes interpessoais.

Palavra chave: Terminal Araguari, Gesto de logistica, Planejamento, layout.

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Abstract

This work aims to improve the knowledge acquired in school vdeos, where he was researching a company, set up a project that aims to identify and present the content of the subjects studied in the second quarter of Logistics Management course that focuses on a company's market logistic Terminal Araguari. In this project we will collect information about planning and operations by product category, planning and inventory control, and also we know a little about the dynamics and interpersonal relations company. In this work contained information about the company Araguari Terminal (TIA), a group company Vale integrated logistics (VLI) seeking to demonstrate transparency processes and storage and storage and the development of people within the dynamic enterprise. The objective of this project is to discriminate all organizational business process within the warehouse layout, inventory, picking, categories and subcategories of products and services it provides and their interpersonal relationships.

Keyword: Terminal Araguari, Logistics management, planning, layout.

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Sumrio

1-Introduo ................................................................................................................ 7

2-Descrio da organizao ........................................................................................ 8

2.1-Denominao e formas de constituio ................................................................ 8

2.2- Dados e fatos relevantes da origem da organizao. .......................................... 8

2.2.1- Breve histrico da vale. ..................................................................................... 8

2.2.2- Terminal Integrador Araguari. ........................................................................ 8,9

2.3- Natureza e ramo de atuao. ............................................................................... 9

2.4- Informaes da empresa e sua importncia para a cidade e regio. .............. 9,10

2.5- Estrutura e equipamentos. ................................................................................. 10

2.6- Como funciona o terminal Araguari. ................................................................... 11

2.7- Produtos e servios. ........................................................................................... 11

2.8- Fenmeno econmico. ....................................................................................... 11

2.9- Principais fornecedores de gros. ...................................................................... 12

2.10- Mercado internacional ...................................................................................... 12

2.10.1 Acesso Ferrovirio:......................................................................................... 13

2.10.2- Armazenagem: .............................................................................................. 13

2.10.3- Offshore: ....................................................................................................... 13

2.10.4 Estrutura: ........................................................................................................ 14

2.11- Mercado nacional ............................................................................................. 14

2.12- Principais concorrentes....................................................................................14

2.12.1- Caractersticas de alguns concorrentes: ....................................................... 14

2.13- Principais concorrentes. ................................................................................... 14

2.14- Organograma. .................................................................................................. 14

3- Centro de distribuio estratgicas de localizao................................................ 15

3.1- Centro de distribuio avanado ........................................................................ 15

3.2- A logstica ........................................................................................................... 16

3.3- Movimentao .................................................................................................... 16

3.4- Armazenagem .................................................................................................... 17

3.5. Vantagens na adoo do CD no sistema logstico ............................................. 17

4. Matemtica financeira. .......................................................................................... 17

4.1-Conceitos fundamentais. ..................................................................................... 18

4.2-Sistema de Amortizao Constante (SAC) ......................................................... 20

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4.3- Sistema de Amortizao Francs....................................................................... 20

4.4.-Tabela Price .................................................................................................. 20,21

4.5-Sistema de Amortizao Misto ............................................................................ 21

5- Movimentao e armazenagem. ...................................................................... 21,22

5.1- Pontos importantes na armazenagem................................................................ 22

5.2- Funes da embalagem na armazenagem ....................................................... 22

5.3.Movimentao............................................................................................................................23,24

5- Concluso ............................................................................................................. 25

6- Referncias Bibliogrficas ..................................................................................... 26

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1-Introduo

Essa atividade proposta pela instituio tem como finalidade comprovar o grau de entendimento do contedo dos vdeos aulas e disciplinas ensinadas pelos professores com a realidade de uma empresa do mercado. Sero discutidos aspectos relacionados voltados rea de estocagem e armazenamento do terminal Araguari uma empresa do grupo Vale logstica integrada que atua na rea de transbordo de gros.

Buscando informaes no site da empresa, revista VLI e jornal VLI que tambm so ferramentas usadas para divulgar seus produtos e servios que a mesma oferece. Este trabalho tem o objetivo em demonstrar sobre o processo de armazenagem e estocagem dos seus produtos dentro do armazm de cargas, utilizando categorias de produtos, picking, layout do armazm, estoques existentes e gesto de pessoas dentro de um sistema organizacional. Tendo em vista uma problemtica abordada no caso de melhorar o fluxo de caminho na rea da classificao. Foi levantada a hiptese de ter mais de um calador equipamento usado para controle de qualidade do produto recebido no Terminal Araguari.

No primeiro tpico foi abordada a descrio da empresa, sua misso e viso, o qual detalha denominao, fatos relevantes da organizao, ramo de atuao, fora de trabalho, seus principais produtos e fornecedores, mercados nacionais e internacionais, sua evoluo, respectivos concorrentes e organograma.

No segundo tpico descreve sobre a importncia do CD dentro da logstica, por meio da discusso dos principais aspectos relacionados ao tema, como conceituao, funes bsicas, vantagens em sua adoo, layouts destacados na literatura associados ao contexto prtico e sua utilizao nos diferentes setores.

No terceiro tpico descreve sobre matemtica financeira possui diversas aplicaes no atual sistema econmico. Algumas situaes esto presentes no cotidiano das pessoas, como financiamentos de casa e carros, realizaes de emprstimos, compras a credirio ou com carto de crdito, aplicaes financeiras, investimentos em bolsas de valores, entre outras situaes. Todas as movimentaes financeiras so baseadas na estipulao prvia de taxas de juros.

O quarto tpico descreve a movimentao e a armazenagem que tem o papel de administrar duas coisas importantssimas: o espao e o tempo. O espao nunca suficiente, sempre escasso; no podemos ampli-lo sempre que necessrio, pois isso implica custos. O tempo to escasso quanto, mas seu gerenciamento considerado ainda mais complexo. Ao contrrio do que muitos pensam a movimentao e armazenagem de materiais (MAM) no se tornou importante somente nos ltimos anos devido evoluo da logstica. Ela existe desde os primrdios da civilizao, primeiro porque os recursos no esto em abundncia em qualquer lugar da natureza ento, o homem sempre teve de moviment-los e armazen-los para garantir sua sobrevivncia.

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2-Descrio da organizao

2.1-Denominao e formas de constituio

O Terminal Araguari uma empresa que atua no ramo de logstica coma misso de

transportar cargas, uma empresa filial da vale logstica integrada que por sua vez e comandada por

acionista o Bradesco tem 40% das suas aes sendo o dono da maior parte.

Nome: Terminal Araguari, Razo Social: Vale logstica integrada VLI Terminal Integrador

Araguari, Setor de atuao: Transportar cargas por meios de vages e armazenamento de gros.

Endereo: Rua Otaclio Pinto de Oliveira, n 3010 Setor industrial CEP: 38.446-278 Tel./Fax: (34)

3249-4067 N. Funcionrios: 200 (devidamente registrados na CLT).

2.2- Dados e fatos relevantes da origem da organizao.

2.2.1- Breve histrico da vale.

Mais de 60 anos de transformaes e dedicao nos trouxeram at aqui. Esta empresa que

conhecemos como Vale nasceu em 1942, criada pelo governo brasileiro como Companhia Vale do

Rio Doce. Em 1997, tornou-se uma empresa privada. Hoje somos uma empresa global, atuando nos

cinco continentes, e contamos com a fora e o valor de mais de 100 mil empregados, entre prprios e

terceirizados, que trabalham de forma apaixonada para transformar recursos minerais em riqueza e

desenvolvimento sustentvel.

Essa vale de um modo geral mais vamos agora para o Terminal integrador de Araguari

empresa pertencente ao grupo vale logstica integrada.

2.2.2- Terminal Integrador Araguari.

A vale criou o terminal Integrador Araguari na cidade de Araguari minas gerais com a

misso de movimentar cargas de seus clientes atravs de solues integradas, gerando riqueza e

desenvolvimento sustentvel seguida com muita severidade por todos os seus colaboradores,

tambm conta com uma viso ser a melhor empresa de logstica do Brasil, comprometida com a

eficincia e reconhecida como confivel pelos seus clientes. Alm de misso e viso o terminal

Araguari tambm traz seus valores divididos em tpicos: a vida em primeiro lugar, valorizar quem faz

nossa empresa, cuidar de nosso planeta, agir de fora correta, crescer e evoluir, fazer acontecer.

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O terminal Araguari teve suas atividades com incio em 2008, mas sua inaugurao

aconteceu dia 10 de agosto 2012 em Araguari em Minas Gerais quando toda sua obra foi concluda

incluindo estacionamento, duplicao de avenidas para melhor acesso ao terminal, entreposto onde

os caminhes ficam aguardando a vez para o descarregamento atravs de senhas e a iluminao

externa cerca de 10 quilmetros j que o terminal se fica no setor industrial fora da cidade e est

localizado na regio centro leste da VLI, potencializa o escoamento de gros das regies centro-

oeste e sudeste do pas um dos mais modernos da Amrica latina em transbordo de gros.

Ao integrar portos, ferrovias e terminais o Terminal ir criar elos entre as principais regies

produtoras do pas, mantendo compromisso com a segurana, a sustentabilidade, o meio ambiente e

as comunidades. Alm de contribuir para o aumento das exportaes e fomentar a infraestrutura

logstica do pas, o Terminal Araguari ir garantir mais agilidade e competitividade aos negcios de

seus clientes.

2.3- Natureza e ramo de atuao.

A Vale S.A., (Vale, Companhia ou ns) uma sociedade annima incorporada no

Brasil. As operaes so executadas pela Vale e suas controladas, joint ventures e coligadas, e

consistem principalmente de minerao, produo de metais bsicos, fertilizantes, logstica e

atividades de ao. O Terminal Integrador Araguari considerado uma empresa privada j que

pertence ao grupo Vale e possui capital aberto e suas aes so investidas em Bolsa de Valores.

Atua na rea de logstica transbordo no transporte de gros e armazenamento.

2.4- Informaes da empresa e sua importncia para a cidade e regio.

O vice-governador de Minas Gerais Alberto Pinto Coelho participou no dia10 de agosto de

2012, em Araguari, no Tringulo Mineiro, da inaugurao do Terminal da VLI- Empresa Logstica do

Grupo Vale. Construdo em uma rea superior a 460 mil metros,

o Terminal Integrador de Araguari um dos maiores terminais de transbordo da Amrica

Latina, com capacidade instalada para movimentar 1 milho de toneladas de gros por ms.

A solenidade contou com a participao do ministro dos Transportes, Paulo Srgio Passos,

do diretor geral da Agncia Nacional de Transportes Terrestres, Ivo Borges; do diretor executivo de

Logstica e Pesquisa Mineral da Vale, Humberto Freitas; e do diretor-presidente da VLI, Marcelo

Spinelli.

Em seu discurso, Alberto Pinto Coelho salientou a importncia da logstica no momento em

que Minas bate recorde na safra de gros. Minas, pelo segundo ano consecutivo, em 2012, bate

recorde na produo de gros, atingindo 12 milhes de toneladas. Neste contexto, investir em

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logstica tornou-se, no mercado globalizado de nossos dias, a chave de abertura e de segurana do

mercado internacional. Araguari e Minas Gerais colocam-se, portanto, na vanguarda de um novo

tempo da economia brasileira., frisou o vice-governador.

Segundo a VLI, a estrutura do novo terminal aumentar a capacidade de escoamento para

os produtores brasileiros, com impacto especial nas regies Centro-Oeste e Sudeste, por onde passa

grande parte da produo do agronegcio nacional. Alm disso, a integrao com a malha ferroviria,

de forma a evitar manobras para formao das composies e carregamento dos vages, garantir a

agilidade necessria para que as cargas cheguem com uma rapidez ainda maior ao destino final o

Complexo Porturio de Tubaro.

O diretor-presidente da Vale, Murilo Ferreira, salientou que a inaugurao do terminal em

Araguari um passo muito importante para a empresa, no que se refere logstica do pas, j que a

Vale uma das empresas privadas que mais investe na infraestrutura nacional por meio de uma

cadeia que integra mina, ferrovia e porto. Uma empresa que acredita fortemente nas exportaes

brasileiras. No entanto a vale a empresa responsvel pela criao do terminal Araguari, foi uma

deciso estratgica para concentrar os artigos de operaes e suprimentos de cargas em geral e

garantir mais foco no negcio.

Alberto Pinto Coelho destacou que neste ano o governador Antonio Anastsia anunciou

nova etapa do programa Caminhos de Minas. O programa prev investimentos de R$ 3,2 bilhes e os

recursos sero utilizados para pavimentao de 1.955,6 quilmetros de rodovias, beneficiando

diretamente 107 municpios, entre eles Araguari.

O vice-governador falou ainda sobre as aes de desenvolvimento do governo nas cidades

mineiras e citou investimentos em diversas reas como a sade. A ao desenvolvimentista e de

Extrema parceria do governo mineiro se faz presente em Araguari com investimentos em diversos

setores como infraestrutura viria e na sade. Nos ltimos anos, investimos no municpio mais de R$

12 milhes na rea primordial da sade. Como exemplos, cito os R$ 3,9 milhes destinados

implantao da Policlnica Municipal, recentemente inaugurada, e R$ 3,5 milhes aplicados em

melhorias na Santa Casa, alm das seis UTIs neonatais, uma referncia na regio, frisou.

2.5- Estrutura e equipamentos.

Elevadores de caambas, correias transportadoras, balanas ferrovirias dinmica,

tombadores de 25 metros, vibrador de vago, armazenagem de 120 mil toneladas com um sistema

de aerao e termometria, silo pulmo capacidade de 6 mil toneladas e ptio de estacionamento para

200 bitrens.

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2.6- Como funciona o terminal Araguari.

No Terminal integrador Araguari, o centro de controle das operaes totalmente

automatizado e utiliza tecnologia de ponta, o que vem fazendo com que o sistema de logstica bata

recorde, o tempo das operaes de carregamento de trens-padro (90 vages) foi reduzido de

64hpara 6h, quando o terminal est em pleno funcionamento.

O ciclo total levava em torno de cinco dias, mas com o Terminal Araguari, passou a durar

12h. Tal economia de tempo garante agilidade no escoamento de gros e gera competitividade aos

clientes.

A empresa trabalha com Vinculo Jurdico e regime CLT (Consolidao das Leis do

Trabalho).

2 grau completo 100

Superior incompleto 50

Superior completo 50

2.7- Produtos e servios.

* Soja;

* Milho;

* Farelo;

Armazena e transportar cargas at os navios localizados nos portos por meio de vages.

2.8- Fenmeno econmico.

O Terminal Araguari tambm causa um impacto direto na economia mineira, gerando postos

diretos e indiretos e fomentando a agricultura da regio. O tringulo mineiro, local de confluncia dos

grandes agricultores do pas, est localizado e uma regio geoeconmica estratgica, e que, no por

acaso apresenta grande demanda por armazenamento e solues de logstica integrada.

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2.9- Principais fornecedores de gros.

* ADM SOJA, MILHO, Farelo;

* Bunge SOJA, MILHO, Farelo;

* L. Dreyfus-Soja, Milho, Farelo;

* Multigrain - Soja, milho, Farelo;

* Agro mol Farelo;

* CGG Soja, milho, Farelo;

* CHS - Soja, milho, Farelo;

* Fronteira - Soja, milho, Farelo;

* Cargill Milho, Farelo;

Todo produto recebido no Terminal Araguari passado por um sistema de avaliao no

setor de classificao de gros, onde e feito analise para saber se a umidade est dentro da

porcentagem aceita caso no esteja o produto e submetido a um sistema de transilagem onde fica

circulando em uma temperatura elevada at atingir o ponto ideal para a sim o mesmo ser direcionado

ao armazm ou para o carregamento.

2.10- Mercado internacional

Como j mencionado o Terminal Araguari uma empresa do grupo vale, portanto tem suas

parcerias para continuidade do desenvolvimento na entrega de soja e milho para o mercado externo.

Ao sair do Terminal Araguari o vago carregado com soja e milho segue at o porto de santos que

tambm pertence ao grupo vale.

Localizado em Santos, no litoral paulista, o Terminal Integrador Porturio de Santos

atualmente, especializado no transbordo de fertilizantes. Investimentos aprovados pela VLI e seus

parceiros, permitiro expandir a capacidade do terminal de 2,5 para cerca de 15 milhes de

toneladas/ano de cargas como acar e soja, oferecendo uma nova opo de embarque competitivo

na regio do Porto de Santos.

A expanso do terminal prev:

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2.10.1 Acesso Ferrovirio:

- Pera com quatro linhas e capacidade para descarga simultnea de trens de at 89 vages;

- Duas linhas destinadas descarga de gros e acar, com quatro moegas em cada;

- Moegas com circuitos independentes, permitindo a descarga de acar e gros ao mesmo

tempo.

2.10.2- Armazenagem:

- Sete armazns com flexibilidade para operar gros e acar, e capacidade esttica total

de at 90 mil toneladas cada;

- Novo armazm de fertilizante dobrar a capacidade para 120 mil toneladas.

2.10.3- Offshore:

- Novo per com trs novos beros;

- Navios: Panamax e Handymax (at LOA 244 e 60 DWT).

O farelo tambm passa pelo mesmo processo mas j descarregado no porto de tubaro

em vitria, onde tambm recebe soja e milho.

Localizao: Vitria, Esprito Santo - Complexo de Tubaro.

O Terminal de Produtos Diversos (TPD) uma parceria da VLI com a iniciativa privada para

o desenvolvimento de um sistema integrado de recepo, manuseio, armazenagem e embarque de

gros e farelo de soja.

Atualmente, este terminal composto por dois armazns cnicos e oito horizontais, com

capacidade esttica para 442 mil toneladas, duas moagens ferrovirias, com capacidade de descarga

de trs mil toneladas por hora, e uma casa de pesagem. O porto ainda possui um per para gros e

outro para fertilizantes, contineres, granito e carga geral.

Mais conhecido como TPD, seu funcionamento divide-se em: embarque de gros e farelos

(Per 3), operao de embarque de desembarque dos contineres, descarga de fertilizantes, Clnquer

e sulfato de sdio (Per 4) e granis lquidos (Per 5).

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2.10.4- Estrutura:

- Dois armazns cnicos e oito horizontais, com capacidade esttica para 442 mil toneladas.

- Duas moagens ferrovirias, com capacidade de descarga de trs mil toneladas por hora.

- Uma casa de pesagem.

- Um per para gros e outro para fertilizantes, contineres, granito e carga geral. Pases

para onde exportado o produto: Canad, Estados unidos, Portugal, Alemanha.

2.11- Mercado nacional

O Terminal Integrador Araguari o segundo maior terminal de transbordo de gros e

recebimento e armazenagem de fertilizantes da Amrica Latina. O terminal faz parte do Corredor

Centro-Leste da VLI, que a principal alternativa logstica integrada capaz de suportar o escoamento

do agronegcio pelo complexo de Tubaro.

2.12- Principais concorrentes.

ALL, Selecta, Casengue, LM.

2.12.1- Caractersticas de alguns concorrentes:

ALL compete por flexibilidade do produto j que tem bastante linhas frrea

disponveis. Seleta compete por volume j que tambm fabrica leo. Casengue e LM

competem visando diminuir o custo para atrair clientes.

2.13- Organograma.

Diretor - presidente

Finanas, projetos, logstica,

estratgica, operacional,

metas, recursos

humanos.

Gerncia de operaes

Gerncia de rea Diretoria

executiva

Operadores

Coordenador

Inspetores Supervisores

Tcnicos

Produo

Manuteno

Controladores

Classificadores

Balanceiros

Porteiros

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3- Centro de distribuio estratgicas de localizao.

Considerando o Terminal Araguari uma empresa do ramo logstico em que sua misso

transportar cargas dos seus clientes por meios de vages e armazenar produtos em um armazm

sofisticado com um sistema de aerao e termometria e separado por clulas.

Atualmente, esta definio tem passado por transformaes profundas, envolvendo servios

que vo muito alm da tradicional estocagem de curto e mdio prazo.

As empresas procuram cada vez mais agilizar o fluxo de materiais, comprimindo o tempo

entre o recebimento e a entrega dos pedidos, para reduzir os investimentos em estoque. Neste

ambiente, o papel da armazenagem est voltado para prover capacidade de resposta rpida e muitos

dos servios executados visam justamente reduzir as necessidades de estoque.

Acompanhando esse cenrio, o mercado est migrando para a centralizao de estoque,

facilitando a entrega direta e contnua em cada ponto de venda, fazendo com que os CDs assumam

um papel de relevncia logstica.

A gesto desse processo estudada pela Administrao e pela Engenharia da Produo,

para facilitar os processos em uma organizao, sistematizando aes, otimizando recursos

aplicados, visando ao atendimento das expectativas das empresas.

Para Slack (1996), a administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes

produzem bens e servios. Tudo o que voc veste, come, usa, l chega a voc graas aos gerentes

de produo, pois estes organizaram sua fabricao.

3.1- Centro de distribuio avanado

O Centro de Distribuio uma configurao regional de armazm onde so recebidas

cargas consolidadas de diversos fornecedores. Essas cargas so fracionadas a fim de agrupar os

produtos em quantidade e sortimento corretos e, ento, encainhadas para os pontos de venda, mais

prximos. Os centros de distribuio avanados (CDAs) so unidades de armazenagens prprias do

sistema de distribuio, em que o estoque posicionado em vrios elos de uma cadeia de

suprimentos. Um de seus objetivos atender de forma eficiente os clientes, nos mais diversos pontos

do mercado. Trabalham para manter o controle desses estoques, impedindo que os produtos

ultrapassem o prazo de validade, evitando trocas de mercadorias. Os CDAs atentam-se

principalmente rea de alimentos, que so comercializados em pontos de vendas especficos.

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3.2- A logstica

A conceituao de logstica o primeiro passo para entendermos sua abrangncia e

magnitude, pois por trs de sua complexidade escondem-se grandes oportunidades de reduo de

custos e otimizaes para a cadeia de suprimentos.

Segundo Bowersox e Closs (2001), o objetivo da logstica tornar disponveis produtos e

servios no local onde so necessrios, no momento em que so desejados. A maioria dos

consumidores em naes industriais, altamente desenvolvidas, j est acostumada a um alto nvel de

competncia logstica. Quando vo s lojas, esperam encontrar os produtos disponveis e recm

fabricados. Nesse sentido, difcil imaginar a realizao de qualquer atividade de produo ou de

marketing sem o apoio logstico.

A logstica singular: nunca para! Est ocorrendo em todo o mundo, 24 horas por dia, sete

dias por semana, durante 52 semanas por ano. Poucas reas de operaes envolvem a

complexidade ou abrangem o escopo geogrfico caractersticos da logstica. Bowersox e Closs

(2001, p.19).

3.3- Movimentao

A movimentao interna dos produtos o transporte de pequenas quantidades de produtos

no armazm. Invariavelmente, a movimentao e o manuseio de materiais absorve tempo, mo-de-

obra e dinheiro. Assim, preciso minimizar o manuseio dos materiais, a fim de no provocar

movimentos desnecessrios, alm de aumentar o risco de dano ou perda do produto. A oportunidade

de reduzir a intensidade da mo-de-obra e aumentar sua produtividade reside nas novas tecnologias

de movimentao e manuseio de materiais que esto emergindo atualmente.

Segundo Moura (1998), o tipo de equipamento utilizado na movimentao de materiais afeta

a eficincia e o custo de operao do CD.

Dentro do grupo vale acontece o ECR devido ser uma organizao muita extensa e est

localizada em grande parte do mundo, mas se tratando especificamente do Terminal Araguari um

nico processo que acontece apenas a estratgia de reposio eficiente, j que o armazm e todo

automatizado controlando todo sistema de estoque, reduzindo o tempo e o custo de reposio do

produto e deixar o processo de carregamento de vago mais dinmico melhorando o fluxo logstico.

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3.4- Armazenagem

A armazenagem a guarda temporria de produtos para posterior distribuio. Os estoques

so necessrios para o equilbrio entre a demanda e a oferta. No entanto, as empresas visam manter

nveis de estoques baixos, pois estes geram custos elevados: custos de pedir custos

administrativos associados ao processo de aquisio das mercadorias; custos de manuteno

referentes a instalaes, mo-de-obra e equipamentos; custo de oportunidade associado ao

emprego do capital em estoque (HONG, 1999).

A rea de armazenagem dos CDs composta, segundo Calazans (2001), por estruturas

como porta-paletes, drive-in, estanterias e racks, que so separadas por corredores para ter acesso

s mercadorias. Esses corredores so sinalizados para facilitar a operao do CD. No Terminal

Araguari o pick se estabelece da seguinte forma, o produto separado dentro do armazm em

clulas com a capacidade de 20 mil toneladas cada.

3.5. Vantagens na adoo do CD no sistema logstico

Diversas vantagens so identificadas na literatura quanto adoo do CD no sistema

logstico. Essas vantagens obtidas pela centralizao de estoque podem beneficiar todos os elos da

cadeia: fornecedor, empresa e consumidor.

Calazans (2001) aponta as seguintes vantagens: reduo do custo de transporte, liberao

de espao nas lojas, reduo de mo-de-obra nas lojas para o recebimento e conferncia de

mercadorias e a diminuio da falta de produtos nas lojas.

Bowersox & Closs (2001) identificam tambm duas vantagens na adoo do CD no sistema

logstico: a capacidade de agregar valor ao produto (postergao) e os diferentes tipos de operaes

que podem ser realizadas no CD consolidao, break bulk, crossdocking e formao de estoque.

Pizzolato & Pinho (2003) apontam a vantagem obtida pelo fornecedor de produtos e servios, a partir

do ganho relacionado com a qualidade do atendimento ao cliente, agora servido mais rapidamente a

partir de pontos mais prximos.

4- Matemtica financeira.

Possui diversas aplicaes no atual sistema econmico. Algumas situaes esto presentes

no cotidiano das pessoas, como financiamentos de casa e carros, realizaes de emprstimos,

compras a credirio ou com carto de crdito, aplicaes financeiras, investimentos em bolsas de

valores, entre outras situaes. Todas as movimentaes financeiras so baseadas na estipulao

prvia de taxas de juros. Ao realizarmos um emprstimo a forma de pagamento feita atravs de

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prestaes mensais acrescidas de juros, isto , o valor de quitao do emprstimo superior ao valor

inicial do emprstimo. A essa diferena damos o nome de juros.

O conceito de juros surgiu no momento em que o homem percebeu a existncia de uma

afinidade entre o dinheiro e o tempo. As situaes de acmulo de capital e desvalorizao monetria

davam a ideia de juros, pois isso acontecia em razo do valor momentneo do dinheiro. Algumas

tbuas matemticas se caracterizavam pela organizao dos dados e textos relatavam o uso e a

repartio de insumos agrcolas atravs de operaes matemticas. Os sumrios registravam

documentos em tbuas, como faturas, recibos, notas promissrias, operaes de crdito, juros

simples e compostos, hipotecas, escrituras de vendas e endossos.

Essas tbuas retratavam documentos de empresas comerciais e algumas eram utilizadas como

ferramentas auxiliares nos assuntos relacionados ao sistema de peso e medida. Havia tbuas para a

multiplicao, inversos multiplicativos, quadrados, cubos e exponenciais. As exponenciais com certeza

estavam diretamente ligadas aos clculos relacionados a juros compostos; e as de inverso eram utilizadas

na reduo da diviso para a multiplicao.

4.1-Conceitos fundamentais.

Segundo Rovina (2009, p. 5), a Matemtica Financeira incompreendida por muitos e

amada por poucos. No entanto, conforme visto no pode negar sua utilidade, tanto para pessoas

comuns, clientes, quanto empresa ou grande corporao. Como profissionais da rea da educao,

podemos assegurar que, se entendemos para que serve uma cincia, temos maior aceitao com

seus conceitos e por consequncia melhor aprendizagem.

Rovina (ibidem, p. 5) conceitua a Matemtica Financeira, conforme o prprio nome indica,

como um dos inmeros ramos da Matemtica, que surgiu da necessidade de termos que lidar com o

dinheiro ao longo do tempo. Para a Matemtica usual, aquela que sempre aprendemos dois sempre

igual a dois, mas para a Matemtica Financeira essa informao insuficiente, pois, alm de

quantificar, ou seja, dizer que dois igual a dois, precisa situar o momento temporal, ou seja, dois s

so iguais a dois, se, e somente se, os dois valores estiverem situados no mesmo momento temporal,

ou, melhor falando, na mesma data. Ento, a partir dos conceitos gerais de Matemtica Financeira,

vamos conceituar os recursos necessrios para pens-la:

Capital - o valor principal de uma operao, ou seja, do dinheiro em um momento inicial.

Montante - Resumidamente, podemos entend-lo como o valor do dinheiro no futuro.

Taxa de juros - um coeficiente que determina as correes monetrias, sempre

expressas em porcentagem (%).

19

Juros - a correo monetria em espcie ou o valor acrescido pela taxa de juros. Por

exemplo, se tenho R$ 1.000,00 e pela aplicao feita por um ano saquei R$ 1.500,00, posso dizer

que recebi juros de R$ 500,00. Pode ser simples ou composto, o que ser estudado mais adiante.

Desconto - o abatimento sobre uma operao financeira; proporcional taxa de juros e

ao perodo considerado.

Perodo - So os prazos envolvidos na operao financeira. Podem ser expressos em dia,

semana, ms, semestre, ano; mas o que importa que temos de considerar uma regra: devem

constar de um problema de Matemtica Financeira, todas as informaes de taxa e perodo na

mesma meno de tempo.

Investimento - Operao financeira em que se faz aplicao de um valor e espera receb-

lo acrescido dos juros incorridos no perodo.

Emprstimo - Operao financeira na qual se buscam recursos no mercado para fazer

frente s necessidades das mais variadas espcies.

Amortizao - Antecipao de pagamentos de operao de financiamentos, na qual se

fazem necessrios os conceitos de valor atual e futuro. 3.2 definies bsicas

Os sistemas de amortizao de emprstimos e financiamentos tratam da forma pela qual o

valor principal e os encargos financeiros so restitudos ao credor. Antes de estud-los, importante

definirmos os principais termos empregados nas operaes de emprstimos e financiamentos.

Encargos financeiros: representam os juros da operao, caracterizados como custo para o devedor

e retorno para o credor. Eles podem ser prefixados ou ps-fixados. O que distingue essas duas

modalidades a correo (indexao) da dvida em funo de uma expectativa (prefixao) ou

verificao posterior (ps-fixao) do comportamento de determinado indexador.

Amortizao: a frao (parte) do capital paga ou recebida em um determinado perodo

(data). representada pela varivel A.

Prestao: o pagamento efetuado ao longo da srie de pagamentos, sendo composto de

uma parcela de capital chamada amortizao e uma parcela de juros. representada por PMT

(abreviatura de payment, que significa pagamento), nomenclatura aqui utilizada em funo de ser a

representao mais comum na maioria das calculadoras financeiras.

Carncia: significa a postergao s do valor principal, excludos os juros. Os encargos

financeiros podem, dependendo das condies contratuais, ser pagos ou no durante essa etapa. No

primeiro caso, eles so capitalizados e pagos junto primeira parcela de amortizao do valor

principal ou distribudos por vrias datas pactuadas de pagamento. Contudo, mais comum o

segundo caso: serem pagos no perodo de carncia.

20

4.2-Sistema de Amortizao Constante (SAC)

O Sistema de Amortizao Constante tem como caracterstica bsica as amortizaes

sempre iguais do valor principal, em todo o prazo da operao. O valor da amortizao facilmente

obtido mediante a diviso do capital (quantia emprestada) pelo nmero de prestaes. Nessa

modalidade, os juros, por incidirem sobre o saldo devedor, cujo montante decresce aps o

pagamento de cada amortizao, assumem valores decrescentes nos perodos. Em consequncia do

comportamento da amortizao e dos juros, as prestaes peridicas.

4.3-- Sistema de Amortizao Francs

O Sistema de Amortizao Francs (SAF), desenvolvido originalmente pelo ingls Richard

Price, assumiu essa denominao pelo seu uso amplamente generalizado na Frana no sculo

passado. Amplamente adotado no mercado financeiro do Brasil, estipula que as prestaes sejam

iguais, peridicas e sucessivas. Equivalem, em outras palavras, ao modelo de fluxos de caixa.

Os juros, por incidirem sobre o saldo devedor, so decrescentes, e as parcelas de

amortizao assumem valores crescentes. No SAF, os juros decrescem, e as amortizaes crescem

ao longo do tempo. A soma dessas duas parcelas permanece sempre igual ao valor da prestao.

importante, ento, que o aluno veja as principais diferenas entre o SAC e o SAF, pois os valores

pagos ao final do perodo de cada um deles so diferentes.

Para exemplificar, a planilha financeira do SAC mais bem elaborada partindo-se da ltima

coluna para a primeira, isto , calculam-se inicialmente as prestaes e, posteriormente, para cada

perodo, os juros, as parcelas de amortizao e o respectivo saldo devedor. Da mesma forma em que

ocorre com o SAC, o SAF pode ser realizado com ou sem carncia, capitalizando ou no os juros

durante a carncia.

4.4- Tabela Price

O Sistema Price de Amortizao (ou Tabela Price) representa uma variante do SAF,

Sistema de Amortizao Francs. Compreendamos como funciona o Sistema Price com exemplo em

21

seguida, em que consideramos a taxa equivalente semestral de 14,0175 % para o clculo dos juros

(assim como aconteceu nos exemplos usados para o SAC).

4.5-Sistema de Amortizao Misto

O Sistema de Amortizao Misto (SAM) foi desenvolvido originalmente para as operaes

de financiamento do Sistema Financeiro de Habitao. Trata-se simplesmente de uma mescla do

Sistema de Amortizao Francs (SAF) e do Sistema de Amortizao Constante (SAC), por meio de

uma mdia aritmtica. Por ser uma mescla entre dois sistemas, recebeu a denominao de sistema

misto. Para cada um dos valores do seu plano de pagamentos, devem-se somar aqueles obtidos pelo

SAF com os do SAC e dividir o resultado por dois.

5- Movimentao e armazenagem.

Os conceitos de movimentao e armazenagem so a direo para atingir a misso

logstica, que dispor a mercadoria certa no local certo e do jeito certo. V-se, assim, a importncia

de um armazm na cadeia logstica. A evoluo da armazenagem deve ser acompanhada pelo

profissional de logstica; devem-se conhecer os princpios da armazenagem e os equipamentos que

agilizem as operaes.

Pontos importantes:

dimenses da armazenagem;

plantas de armazns;

layout operacional;

localizao de um armazm;

parmetros na localizao;

tcnicas de localizao;

capacidade esttica.

A capacidade de estocagem determina o nvel de agilidade que se ter nas aes logsticas,

os estudos das capacidades possibilitam planejar as aes de integrao logstica.

22

A misso da logstica dispor a mercadoria ou o servio certo, no lugar certo, no tempo

certo e nas condies desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuio empresa

(BALOU, 2001, p. 33).

Assim sendo a movimentao e a armazenagem a imobilizao de uma mercadoria entre

dois movimentos consecutivos. Rodrigues (2008, p. 46) afirma que [...] o processo logstico

responsvel por gerenciar eficazmente o espao tridimensional de um local adequado e seguro,

colocado disposio para a guarda de mercadorias, que sero movimentadas rpida e facilmente,

com tcnicas compatveis s suas respectivas caractersticas, de forma a preservar a sua integridade

fsica e entregando a quem de direito no momento que for necessrio.

5.1- Pontos importantes na armazenagem

Um bom planejamento de recebimento deve:

garantir largura e disposio de corredores, de forma a garantir manobras com segurana

dos equipamentos de movimentao;

ter um armazm limpo e devidamente arrumado, sem objetos guardados nas reas de

armazenagens;

desenhar os fluxos a serem seguidos no cho de forma visvel, a fim de evitar acidentes e

interferncias entre os equipamentos;

indicar em local visvel as alturas de empilhamento recomendadas para cada tipo de

produto;

ter zonas de armazenagem bem iluminadas, para garantir a perfeita visibilidade na

operao dos equipamentos;

possuir reas de segurana livres de mercadorias, mantendo acesso livre aos

equipamentos de combate a incndio;

informar a proibio de fumar no armazm;

contar com equipes treinadas nos mtodos de trabalho e regulamentos de segurana;

5.2- Funes da embalagem na armazenagem.

Proteo da mercadoria grande porcentagem das avarias de produtos armazenados

decorrente de embalagens inadequadas e tambm pela exposio ao sol, chuva, impactos

decorrentes de movimentaes ou furtos. importante saber que, alm de reduo de peso e custo,

23

a embalagem deve oferecer aumento de resistncia na movimentao, maior eficincia no manuseio

e no transporte.

Aumentar a eficincia da movimentao quanto maior a quantidade utilizada com

segurana, maior a rapidez na movimentao; claro que se devem levar em considerao os

equipamentos, os espaos e a segurana na movimentao, tanto interna como no transporte

externo.

5.3- Movimentao

A movimentao de materiais uma tarefa que demanda grande esforo, a utilizao de

equipamentos adequados para cada tipo de material contribui de forma a proporcionar aos

funcionrios uma execuo melhor desta tarefa.

Dessa forma, o projeto de movimentao de materiais deve, portanto, considerar no

investimento de equipamentos, a sua efetiva necessidade. O uso de carrinhos manuais deve ser

preferido, se o processo no exigir equipamento com maior sofisticao e de maior custo, tanto de

aquisio como de manuteno. Moura (1997, p. 204), menciona que a maior parte do trabalho

executado num armazm consiste na movimentao de materiais. nessa rea que as solues

para os problemas devem ser buscadas. O modo pelo qual os materiais so localizados, estocados e

movimentados, tem uma influncia decisiva sobre como efetivamente utilizado o espao.

A movimentao para Lambert et al. (1998) apud Braga, Pimenta e Vieira (2007) trata de

todos os aspectos do manuseio o fluxo de matrias-primas, estoques de produtos dentro de uma

fbrica ou armazm. A movimentao de materiais procura atingir os seguintes objetivos: eliminar o

manuseio onde possvel; minimizar distncias; proporcionar um fluxo uniforme, livre de gargalos; e

minimizar perdas com: quebra desperdcio e desvio.

No mercado existem equipamentos modernos e sofisticados. A escolha dos equipamentos

depende de algumas variveis como: o custo, o produto a ser manuseado, espao disponvel, entre

outros. Tambm existem duas importantes variveis para a seleo dos equipamentos que faro

movimentao de materiais: a distncia do trajeto e o volume de material. Essas variveis apontam

para quatro categorias de equipamentos (REVISTA INTRALOGSTICA, 2009, p. 94):

Equipamentos de movimentao simples adequados para distncias curtas e baixa

intensidade. Por exemplo, transpaletes manuais.

Equipamentos de movimentao complexos adequados para distncias curtas e alta

intensidade. Por exemplo, transportadores contnuos de rolos.

Equipamentos de transporte simples adequados para longas distncias e baixa

intensidade. Por exemplo, rebocadores e carretas industriais.

24

Equipamentos de transporte complexos adequados para longas distncias e alta

intensidade. Por exemplo, transportadores contnuos de correia.

Para Moura (2005) o layout e a movimentao esto ligados de tal maneira que difcil

determinar, muitas vezes, as reas de influencia de um sobre o outro. Na verdade, movimentao de

materiais uma consequncia do layout. Um layout bem planejado e estruturado proporciona uma

movimentao adequada de equipamentos, material e pessoas.

25

6- Concluso

O que foi mostrado nesse trabalho uma empresa que um fenmeno de crescimento. O que Terminal Araguari conseguiu alcanar em apenas cinco anos de existncia, deve-se muito grande viso empreendedora do grupo vale que investiu muito recursos econmicos para fazer do Terminal Araguari o segundo maior terminal gros da Amrica latina.

Com base nos fatos abordados neste trabalho podemos concluir que, os objetivos de estudo sobre Centro de Distribuio, Estratgicas de Localizao, Matemtica Financeira e a Movimentao e Armazenagem.

Uma questo bsica do gerenciamento logstico como estruturar sistemas de distribuio capazes de atender de forma econmica os mercados geograficamente distantes das fontes de produo, oferecendo nveis de servio cada vez mais altos em termos de disponibilidade de estoque e tempo de atendimento. A funcionalidade destas instalaes depender da estrutura de distribuio adotada pela empresa. O centro de distribuio tem um papel fundamental dentro da logstica, centralizando o estoque de toda a cadeia a fim de obter vantagens econmicas e de eficincia.

Portanto preciso analisar que a melhor organizao da armazenagem e movimentao funciona como mais uma ferramenta de controle, pois ir possibilitar uma melhor e maior eficincia, facilitando as entradas e sadas das mercadorias evitando assim que algumas possam ficar por um longo perodo estocado, ao passo que produtos novos sejam despachados antes dos antigos.

Desta forma precisa reconhecer que o conhecimento da Matemtica Financeira fundamental para o sucesso financeiro de uma organizao, pois, com uma economia frgil preciso ter cuidado para no sofrer perdas. ndices financeiros diversos, taxas altas, inflao, financiamentos longos ou curtos, enfim, toda essa mistura financeira deve ser bem administrada, por menor que seja a organizao. Imagine-se tendo que decidir entre uma compra vista ou parcelada. Ou mesmo tendo que calcular a taxa de juros efetiva de um emprstimo, avaliando as melhores opes. A Matemtica Financeira ser o suporte para auxili-lo nas tomadas de decises.

ntida a importncia de uma administrao de materiais consciente para as empresas, mesmo para as de pequeno porte como o caso da pesquisa, pois dessa forma a empresa consegue obter um maior retorno sobre os recursos que foram alocados nessa rea. Alm de obter maior qualidade nos seus produtos e servios e um grande potencial competitivo.

26

6- Referncias Bibliogrficas

Matemtica Financeira e suas aplicaes. 7. Ed. So Paulo: Atlas, 2002.

ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administrao do capital de giro. So Paulo: Atlas, 2002. ALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial.

Trad. Elias Pereira. 4. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

BANZATO, E; MOURA, R. A. Aplicaes prticas de equipamentos de movimentao e armazenagem de materiais. So Paulo: IMAM, 1998.

BOWERSOX, Donald J. & CLOSS, David J. (2001) - Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 594p.

CASTANHEIRA, N. P.; MACEDO, L. R. D. Matemtica Financeira aplicada. 2. Ed. rev. So Paulo: Pearson/ Virtual, 2010.

FORTUNA, E. Mercado financeiro: produtos e servios. 15. Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

GIMENES, C. M. Matemtica Financeira com HP 12C e Excel. So Paulo: Virtual/Pearson 2006.

HONG, Yuh C. (1999) - Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada: supply chain. 1 ed. So Paulo: Atlas, 182p.

LACERDA, Leonardo (2000) - Armazenagem estratgica: analisando novos conceitos. Centro de Estudos em Logstica (CEL), COPPEAD/UFRJ.

LAMBERT, Douglas, STOCK, James, VANTINE, Jos. Administrao Estratgica da logstica. So Paulo: Van tine Consultoria, 1998. Apud: BRAGA, Llian Moreira.

PIMENTA, Carolina Martins; VIEIRA, Jos Geraldo Vidal. Gesto de armazenagem em um supermercado de pequeno porte. Revista P&D em Engenharia de Produo N 08p. 57-77,2008. Disponvel eletronicamente em: < www.revistaped.unifei.edu.br>.

MOURA, R. A. Armazenagem e distribuio fsica. So Paulo: IMAM, 2007.

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RODRIGUES, R. A. Gesto estratgica de armazenagem. So Paulo: Aduaneiras, 2008.

ROVINA, E. Uma nova viso da Matemtica Financeira: para laudos periciais e contratos de amortizao. Campinas: Millenium, 2009.

Amanhe C. P. Matemtica Financeira: aplicaes anlise de investimentos. So Paulo: Pertence Hall, 2002.

SANTOS, E. O. Administrao financeira da pequena e mdia empresa. So Paulo: Atlas, 2001.

27

UNIVERSIDADE PAULISTA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA

GESTO EM LOGISTCA

ELIZAMA DA SILVA SOARES

PIM V e VI

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

EMPRESA TERMINAL ARAGUAIA

Belm Par

2015

28

ELIZAMA DA SILVA SOARES

PIM V e VI

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

EMPRESA TERMINAL ARAGUAIA

Trabalho do Projeto

Integrado Multidisciplinar PIM V e VI Apresentado como exigncia paraconcluso do 3 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em Logistca, da Universidade Paulista UNIP, campus Nazar.

Monitora: RAMON PANTOJA

Belm Par

2015

29

Resumo

O Plano de Negcio um documento que especifica a linguagem escrita como um negcio que quer se iniciar ou j est iniciado. Geralmente escrito por empreendedores com inteno de iniciar um negcio podendo ser usado tambm como ferramenta de marketing e gesto e ser uma representao de um modelo de negcio a ser seguido. A logstica e operaes nunca desempenharo um papel to importante nas organizaes como nos dias atuais, a mudana das expectativas dos clientes ou localizao geogrfica transforma a natureza dos mercados continuamente gerando restries que alteram o fluxo de mercadoria das empresas, j as mudanas tecnolgicas e mercados emergentes abrem novas forma de organizar, adaptar e aperfeioar o fluxo das matrias, produtos e peas de reposio. A tica um conjunto de valores morais e princpios que norteiam a conduta humana na sociedade servindo de equilbrio e bom funcionamento social estando relacionada com sentimento de justia social construda por uma sociedade com bases nos valores histricos e culturais.

30

Sumrio

1. Introduo ........................................................................................................................ 31

2-Plano de negcios ........................................................................................................ 32,33

2.1- Que Empreendedorismo? .............................................................................33,34,35,36

2.2- Estrutura de um Plano de Negcios .............................................................................. 36

2.3- Plano de Marketing ....................................................................................................... 37

2.4 Como manter atual um Plano de Negcios? .................................................................... 39

2.5- Erros que se podem evitar graas a um Plano de Negcios ............................................ 40

2.6-Tecnologia para planejamento e operaes logsticas ..................................................... 40

3- Sistema de Informao ............................................................................................... 40,41

3.1-Produo Puxada e Empurrada ............................................................................. 41,42,43

3.2- Tecnologias de Processo ............................................................................................... 43

3.3- Tecnologia da Informao ............................................................................................. 44

4- tica e legislao: trabalhista e empresarial ................................................................. 46,48

4.1- Sociedades Empresariais ............................................................................................... 48

4.2- Direitos Sociais ............................................................................................................. 48

4.3- Direito e Trabalho ......................................................................................................... 48

4.4- Responsabilidades Social nas Empresas ............................. Erro! Indicador no definido.

5- Concluso ........................................................................................................................ 50

7-Referncias Bibliogrficas ................................................................................................ 51

31

1. Introduo

Neste estudo ser abordado, assuntos importantes no desenvolvimento estratgico de uma

empresa. Em tempos de acirrada competitividade empresarial, notria a importncia de se aumentar o grau de satisfao dos clientes e consumidores atravs de um efetivo gerenciamento da cadeia logstica.

Visto que, esta agrega valor de tempo e lugar, e segundo Novaes (2001), a logstica moderna agrega tambm valor de qualidade e informao. Nesse contexto, difcil imaginar clientes (internos e externos) satisfeitos, e, consequentemente, uma reduo de custos em decorrncia da otimizao de processos, se as empresas no apresentarem uma eficiente logstica interna, integrada a um tambm eficiente canal de suprimentos e distribuio.

Porm, atendimento dos requisitos dos clientes e racionalizao de recursos no so atributos exclusivos para organizaes com fins lucrativos, pois qualquer organizao atuante neste sculo necessita ter essa lgica atrelada em seus escopos.

Da a suma importncia de se programar tambm um eficiente desempenho logstico no Setor Pblico, j que seus clientes, os cidados, alm de estarem sujeitos s elevadas tributaes, na maioria das vezes, no encontram a satisfao que almejam perante o consumo desses servios.

32

2-Plano de negcios

Plano de negcios, tambm chamado "plano empresarial", um documento que especifica,

em linguagem escrita, um negcio que se quer iniciar ou que j est iniciado. Geralmente escrito

por empreendedores, quando h inteno de se iniciar um negcio, mas tambm pode ser utilizado

como ferramenta de marketing interno e gesto. Pode ser uma representao do modelo de negcios

a ser seguido. Rene informaes tabulares e escritas de como o negcio ou dever ser.

De acordo com o pensamento moderno, a utilizao de planos estratgicos ou de negcios

um processo dinmico, sistmico, participativo e contnuo para a determinao dos objetivos,

estratgias e aes da organizao; assume-se como um instrumento relevante para lidar com as

mudanas do meio ambiente interno e externo e para contribuir para o sucesso das organizaes,

uma ferramenta que concilia a estratgia com a realidade empresarial. O plano de negcio um

documento vivo, no sentido de que deve ser constantemente atualizado para que seja til na

consecuo dos objetivos dos empreendedores e de seus scios.

O plano de negcios tambm utilizado para comunicar o contedo os investidores de

risco, que podem se decidir a aplicar recursos no empreendimento. Para E. Bolson, plano de negcio

" uma obra de planejamento dinmico que descreve um empreendimento, projeta estratgias

operacionais e de insero no mercado e prev os resultados financeiros". Segundo o mesmo autor,

a estratgia de insero no mercado talvez seja a tarefa mais importante e crucial do planejamento

de novos negcios.

Contexto e objetivo

O desenvolvimento do plano de negcios como sistematizao das ideias a respeito dos

negcios do empreendimento (culminando com a produo de um documento de referncia), pode

ser visto como uma etapa no processo empreendedor:

Identificar e avaliar a oportunidade Desenvolver o plano de negcios

Determinar e captar os recursos necessrios Gerenciar o empreendimento criado.

A existncia de um plano estratgico aumenta a possibilidade de uma empresa aproveitar

potencialidades e oportunidades atuais e futuras, ao mesmo tempo em que permite reduzir a

probabilidade de restries e ameaas, podendo, a partir delas, prever boa parte dos riscos e

situaes operacionais adversas.

Um plano de negcios deve possuir todo um conjunto de caractersticas especficas de

forma a ser suficientemente flexvel para se ajustar evoluo do meio envolvente, pois se no puder

ser implementado pelos prprios executantes, a sua utilidade para a empresa reduzida.

33

Em sentido lato, o Plano de Negcios um documento resultante de uma metodologia de

planeamento que define o ponto de partida e os objetivos da empresa e traa o percurso que ela

deve seguir. Na sua essncia, trata-se de um documento fulcral para ajudar empresrios ou gestores

executivos e as organizaes a conduzirem os seus negcios.

Planejar essencial para o sucesso de qualquer tarefa. Planejar significa formular metas,

objetivos e estabelecer orientaes para o futuro de uma empresa ou oportunidade de negcio. Deste

modo, h um determinado nmero de fatores crticos que devero ser levados em considerao para

um processo de planejamento com sucesso:

Metas - Estabelecer metas realistas a atingir. Esta dever ser especficas, mensurveis e

estabelecidas com limites temporais.

Compromisso - A tarefa a empreender dever ser assumida por todos os envolvidos.

Prazos - Devero ser estabelecidas datas-chave, subdividindo a meta final e permitindo

uma monitorizao contnua e uma medio da evoluo no tempo.

Contingncias - Eventuais obstculos devero ser antecipados e estratgias alternativas

devero ser formuladas.

Podem-se resumir os objetivos de um plano de negcios nos seguintes itens:

Testar a viabilidade de um conceito de negcio.

Orientar o desenvolvimento das operaes e estratgia.

Atrair recursos financeiros.

Transmitir credibilidade.

Desenvolver a equipe de gesto.

2.1- Que Empreendedorismo?

Empreendedorismo a palavra do momento. Est disseminada por todo canto, mas muitos

no tm ideia do que ela realmente significa. Consideram-se empreendedores Porm, na maioria

das vezes, isso no uma realidade.

Empreender requer a capacidade de tomar iniciativas, buscar solues para problemas,

seja eles sociais econmicos ou pessoais, mas sempre de maneira inovadora. O empreendedor

precisa estar informado sobre conceitos, mtodos, prticas de criao de gesto desse novo negcio.

34

O esprito empreendedor j nasce em muitas pessoas. A capacidade de raciocnio rpido e

criatividade tornam pessoas com simples ideias em grandes executivos de sucesso. Porm, essa

essncia pode ser desenvolvida. Com fora de vontade, se o empreendedor estiver preparado e der

tudo de si, a possibilidade do projeto no ir pra frente muito pequena.

Seja por um talento nato, ou seja, por fora de vontade, estar preparado a questo mais

importante para que o seu projeto seja um sucesso!

Cuidados a ter quando se escreve um plano de negcios

Tal como se utiliza o PN para definir o negcio que se quer programar, necessrio utilizar

um guia para criar o PN ideal para a empresa\ projeto que o empreendedor quer lanar, existindo,

para esse efeito, muitos tutoriais e modelos disponveis na Internet para consulta (basta fazer uma

procura sobre business plan ou plano de negcios, para obter uma grande lista de sites sobre esta

temtica).

A construo do PN no deve restringir-se a um modelo previamente elaborado. Um dos

erros mais comuns na escrita dos planos reside na pouca originalidade que muitos tm. Muitos

empreendedores limitam-se a emprestar informao de outros documentos. Este mtodo de

construo no correto, pois cada negcio funciona de uma maneira individual, e cada tpico

relevante necessita de ser fundamentado e posteriormente revisto.

O empreendedor dever ter as seguintes consideraes gerais antes de elaborar o

documento:

Definir os objetivos para produzir o PN Quem vai ler o plano, e o qual o objetivo dessa

leitura? Ao definirem-se estes objetivos o empreendedor consegue decidir qual o contedo, e

respectiva nfase que coloca em todas as seces do documento.

Atribuir tempo suficiente para investigao A qualidade de um PN proporcional ao

tempo que se dedica investigao antes da sua elaborao. possvel obter informao sobre o

crescimento de mercado, perspectiva da indstria e perfis de clientes em bibliotecas, atravs da

Internet e em servios de base de dados pagos. Para alm de factos publicados possvel realizar

entrevistas a fornecedores, especialistas e concorrentes, quanto melhor se conhecer a indstria,

clientes e competio do negcio melhor se conseguiro fundamentar o plano.

Definir a audincia e dimenso do PN A dimenso de um PN tpico pode variar entre as

10 e as 100 pginas, dependendo do uso que se quer fazer do plano e da audincia que o vai ler. Um

PN interno de uma empresa pode excluir seces como a gesto e ser mais especfico na

implementao. Um PN bsico para bancos tem usualmente 20 pginas onde includa a anlise

financeira.

35

Redao e Reviso O empreendedor s possui uma oportunidade para utilizar o PN para

recrutar investidores. So os planos bem escritos e fundamentados que abrem as portas da

oportunidade: preciso editar e rever continuamente o documento.

Mostrar rascunhos do PN a terceiros muito fcil a um autor de um texto no descobrir

erros de raciocnio na obra que escreve, ou subestimar informaes sobre reas que no domina.

muito til mostrar e rever o plano com pessoas da mesma, ou outras reas.

Existem tambm alguns cuidados antes de elaborar as diferentes seces que constituem o

PN:

Definir os pontos chave Uma boa maneira de garantir a consistncia entre as seces, de

reduzir a duplicao e de referir toda a informao relevante consiste em delinear todos os pontos

chaves para cada parte do PN antes de iniciar a sua escrita.

Garantir que as projees financeiras so credveis para muitos leitores, a seco

financeira a seco mais relevante do plano, pois a partir dela possvel identificar as

necessidades financeiras para o empreendedor e possvel analisar o potencial de lucro do negcio,

para alm de garantir a credibilidade junto do leitor. preciso no esquecer que nas situaes em

que preciso realizar projees, no convm ao empreendedor ser excessivamente optimista.

Escrever o Sumrio Executivo no fim o Sumrio Executivo, uma das primeiras seces do

PN, consiste numa espcie de resumo do documento e, como uma das primeiras partes a ser lida,

convm que tenha uma dimenso reduzida e que sublinhe os aspectos mais importantes do plano,

para incentivar eficazmente o leitor.

Convenes mais Utilizadas

As sees que compem um plano de negcios podem ser padronizadas para facilitar o

entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico, com um significado j

bem conhecido dos potenciais leitores.

Quanto ao volume, podem variar bastante. Um plano de negcios para uma pequena

empresa de terceirizao pode ser menor que o de uma grande organizao. Muitas sees podem

ser mais curtas que outras e at ser menor que uma nica lauda. O importante que seu grau de

detalhamento esteja adequado ao seu pblico alvo. Neste sentido pode-se dividir, grosseiramente,

em 3 tipos:

Mini (mini plans): quando apenas uma seo, similar a um sumrio

executivo, apresentada. Por ser um resumo isolado, a terminologia e tipo

linguagem (formal ou informal) deve aderir com preciso a um pblico-alvo

previamente especificado. Parcial (working plans): planos de tamanho

36

intermedirio, em geral fazendo uso de linguagem mais informal, que permite maior

compactao.

Completo (presentation plans): planos para uma apresentao mais

completa, bem detalhada, em geral fazendo uso de linguagem formal e com maior

cuidado na formao.

No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um

plano de negcios, porm, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de

sees as quais proporcionam um entendimento completo do negcio.

2.2- Estruturas de um Plano de Negcios

O plano de negcios composto por vrias sees que se relacionam e permitem um

entendimento global do negcio. Elas so organizadas de forma a manter uma sequncia lgica que

permita a qualquer leitor do plano de negcios entender como funciona o empreendimento e o que se

planeja.

O plano completo usualmente visto como uma coleo de sub-planos, incluindo "Plano

financeiro", "Plano de marketing", "Plano de produo", e "Plano de recursos humanos". Desse modo

o leitor tambm espera compreender seus produtos e servios, seu mercado, sua situao financeira,

sua estratgia de marketing, e demais recursos.

As sees propostas, descritas sucintamente abaixo, seguem o padro que se capta,

aproximadamente, do formato recomendado por empresas, financiadores, livros, e exemplos de caso.

Dependendo do pblico alvo do plano de negcios, estruturas distintas das aqui propostas

tero, provavelmente, de ser apresentadas.

Planejamento estratgico do negcio

A seo de planejamento estratgico onde so definidos os rumos do

empreendimento, sua situao atual, suas metas e objetivos de negcio, uma anlise SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), bem como a descrio da viso e misso do

empreendimento. a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes do

empreendimento.

Descrio da empresa/empreendimento

Nesta seo deve-se descrever o empreendimento, seu histrico, estrutura organizacional,

localizao, contatos, parcerias, servios terceirizados, etc.

Em caso de empresa j constituda, descrever tambm seu crescimento/faturamento dos

ltimos anos, sua razo social, e impostos.

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Produtos e servios

Descrever quais so os produtos e servios, como so produzidos, ciclo de vida, fatores

tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ou

patente de algum produto etc.

Anlise de mercado

Deve-se mostrar que se conhece muito bem o mercado consumidor do produto/servio

(atravs de pesquisas de mercado): como est segmentado, as caractersticas do consumidor,

anlise da concorrncia, a participao de mercado do empreendimento e a dos principais

concorrentes, os riscos do negcio etc. A anlise do mercado envolve pelo menos trs dimenses: o

mercado consumidor atual e potencial, os fornecedores e os concorrentes atuais e potenciais. Esta

anlise pressupe, assim, uma anlise da procura e da oferta. Com os resultados obtidos, opte por

apresentar dados estatsticos que funcionem como indicadores para a viabilidade do nosso negcio,

de acordo com a atuao do mercado.

importante: conhecer o cliente (pblico alvo); definir o mbito geogrfico de atuao da

empresa; identificar os concorrentes; enunciar os pontos fracos e vantagens em relao a eles;

estabelecer os fornecedores para dar resposta a todas as necessidades do negcio; delinear a

estratgia de marketing.

2.3- Plano de Marketing

O Plano de marketing apresenta como voc pretende vender seu produto/servio e

conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus

mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos,

projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade.

Destaca ainda a necessidade da interao com os clientes buscando destas respostas para melhoria

contnua.

Plano financeiro

A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas de seu

empreendimento e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto precisa de capital, quando

e com que propsito), de sucesso do negcio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte

de 3 anos, balano, ponto de equilbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo

de retorno sobre investimentos etc.

Plano de investimento

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Se concluirmos que o nosso negcio tem espao e aceitao no mercado, vamos calcular o

investimento necessrio sua concretizao. Nesta altura iremos explicitar que tipo de necessidades

so importantes e prioritrias para programar o nosso projeto para saber qual o investimento que ter

de ser realizado. Por exemplo:

Instalaes - a escolha das instalaes muito importante porque elas sero a "cara" da

empresa\marca. Para alm do aspecto esttico, existem trs questes prticas fulcrais: o

valor do investimento, a funcionalidade, a localizao.

Equipamento - mais um investimento sem o qual no se pode passar. A anlise dever

ponderar o custo e produtividade dos equipamentos, assim como a durao e a forma de

disponibiliz-los (aquisio ou leasing).

Seleo e Recrutamento de pessoal - do trabalho da equipa depende o sucesso do projeto.

Por isso, fundamental apostar numa equipa competente, com a experincia necessria e

com o perfil adequado. Alm disso, o investimento dever ainda contemplar formao dos

colaboradores.

Consultoria e servios de apoio - outro tipo de recrutamento de pessoal. Existem

competncias necessrias para a implementao do projeto que podero no existir na

empresa, o que implicar o recurso no exterior a especialistas dessas reas como:

consultores, advogados, contabilistas, etc.

Outras despesas - so despesas relacionadas com a prpria constituio da empresa, com

os estudos de mercado elaborados, etc. Depois de ter somado todas as despesas,

saberemos qual ser o capital a investir e se vale a pena ou no em concretiz-lo.

Plano de explorao- Nesta parte do Plano de Negcio, o empreendedor tem de analisar

com rigor os proveitos e os custos. Ou seja, saber como vai ser produzido o seu

produto/servio, quanto vai gastar e que rendimento ir obter. O plano de explorao permite-

lhe conhecer o processo produtivo e os custos que a ele esto relacionados. Assim, ter de

analisar em nvel dos: Proveitos (com as vendas do produto/servio) e dos custos (fixos e

variveis).

Fontes de financiamento- Para saber como vamos financiar o nosso projeto, efetuaremos

primeiramente um levantamento de todos os meios de financiamento existentes, desde

crditos bancrios, leasings, capital de risco, etc. importante conhecer cada uma das

modalidades de financiamento para saber o clculo da rentabilidade do nosso negcio, pois

parte das receitas tm como destino remunerar os capitais alheios. A elaborao de um

plano de negcios bem estruturado e capaz de transmitir o potencial da empresa um passo

para conseguir boas condies de financiamento do capital.

Plano de tesouraria- Definido o modo de financiamento, avanaremos para o clculo dos

fluxos financeiros que a empresa ir ter. Este clculo fundamental porque os investidores

dependem dos fluxos para obterem o investimento realizado. Neste mapa de tesouraria

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provisrio tem de se estabelecer o "ciclo de tesouraria" do negcio que depende de trs

variveis e que compem o fluxo de tesouraria: Prazo mdio de recebimentos, Prazo mdio

de pagamentos, Stock mdio. O "ciclo de tesouraria" ser favorvel se o prazo de

recebimentos for curto, o prazo para os pagamentos for alargado e o stock mdio for de

poucos dias.

Rentabilidade do projeto- Finalmente, deveremos calcular a rentabilidade do nosso negcio,

utilizando um dos seguintes mtodos: TIR (Taxa Interna de Rentabilidade) se a taxa de

rentabilidade do projeto for maior do que a TIR, ento ter um VAL positivo e ser

aconselhvel avanar com o negcio; VAL (Valor Atualizado Lquido) se o VAL for positivo, o

empreendedor, est no caminho certo, pois j ter mais capital do que antes do nascimento

do projeto; se for negativo deve ser rejeitado; Payback Perodo indica ao investidor o tempo

necessrio para ter de novo o investimento que fez.

Concludo o Plano de Negcios, a primeira etapa est concluda, saliente-se, porm que

este no evita riscos, mas ajuda a preveni-los e a optar pelo caminho mais seguro, tendo sempre a

possibilidade de fazer as correes que forem necessrias.

2.4 Como manter atual um Plano de Negcios?

Tal como no mundo real, tambm no mundo de negcios tudo se transforma e evolui, sendo

que geralmente o primeiro a mudar o mercado onde o negcio est inserido. Se no se

acompanhar estas evolues e possveis mudanas empresa pode enfrentar graves problemas.

Para lidar com estas situaes mais problemticas, o plano que define o negcio deve estar

preparado para a suportar, devendo para tal ser regularmente revisto e atualizado.

Uma das solues para manter o PN atualizado consiste em monitoriz-lo constantemente.

Para este mtodo funcionar necessrio identificar as mtricas que definam eficazmente a

desempenho do negcio. Depois de se encontrarem estes parmetros de medio, como relatrios

de inventrios, ou de vendas, possvel acompanh-los para identificar anomalias (positivas, ou

negativas) e desta forma, corrigir problemas, ou capitalizar as oportunidades que possam surgir.

Muita empresa limita-se a atualizar o seu PN anualmente. No mercado atual verifica-se que

esta periodicidade insuficiente, pelo que se torna corrente a prtica de transformar os planos de

negcios em planos biolgicos.

Desta forma, o PN no apenas um documento que fica esttico numa prateleira durante

12 meses, mas que atualizado quando surgem novas condies de mercado, ou quando ocorrem

oportunidades estratgicas inesperadas.

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2.5- Erros que se podem evitar graas a um Plano de Negcios

Desde que o empreendedor comece a anotar o turbilho de ideias que surgem na sua

mente, torna-se mais fcil explicar e ilustrar os conceitos que vo desde os pilares at aos

pormenores do negcio. Ao mesmo tempo em que mais fcil encontrar erros de raciocnio e de

previso, fica mais acessvel correo dos seguintes problemas:

Sistemas de gesto mal concebidos;

Pouca viso da envolvente;

M anlise da concorrncia;

Plano financeiro inadequado;

No existncia de um plano estratgico.

2.6-Tecnologia para planejamento e operaes logsticas

Logstica e Operaes nunca desempenharam um papel to importante nas organizaes

como nos dias atuais. Mudanas nas expectativas dos clientes ou na localizao geogrfica

continuamente transformam a natureza dos mercados, que, por sua vez, geram restries que

alteram o fluxo de mercadorias dentro das empresas. Mudanas tecnolgicas e mercados

emergentes abrem novas formas de organizar, adaptar e aperfeioar o fluxo de matrias-primas,

produtos semiacabados, produtos acabados, peas de reposio e materiais reciclados.

Tradicionalmente, logstica e operaes desenvolveram-se dentro de reas geogrficas, e

eram controladas por uma rea funcional, como marketing ou produo. A gesto do fluxo fsico era

definida por esta rea geogrfica restrita, e com foco no atendimento das necessidades da funo

que a controlava.

Hoje, novas presses esto mudando as definies e estruturas utilizadas pelas empresas.

Essas presses incluem a duplicao de estoques, a incompatibilidade das infraestruturas logsticas

e a limitada capacidade de reao individual s mudanas gerais na cadeia de suprimentos.

As novas definies so significativamente diferentes daquelas que determinavam as

antigas atividades relacionadas ao fluxo fsico. Ferramentas conceituais e gerenciais agora aplicadas

gesto da distribuio fsica fornecem importantes solues. Essas ferramentas refletem uma nova

viso de logstica e operaes globais.

3- Sistemas de Informao

Sistema de Informao a expresso utilizada para descrever sistema seja ele

automatizado (que pode ser denominado como Sistema de Informao Computadorizado), ou seja,

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manual, que abrange pessoas, mquinas, e/ou mtodos organizados para coletar, processar,

transmitir e disseminar dados que representam informao para o usurio e/ou cliente.

Sistemas de Informao nas empresas

escala das organizaes, a informao um fator decisivo na gesto por ser um recurso

importante e indispensvel tanto no contexto interno como no relacionamento com o exterior. Quanto

mais vivel, oportuna e exaustiva for essa informao, mais coesa ser a empresa e maior ser o seu

potencial de resposta s solicitaes da concorrncia. Alcanar este objetivo depende, em grande

parte, do reconhecimento da importncia da informao e do aproveitamento das oportunidades

oferecidas pela tecnologia para orientarem os problemas enraizados da informao.

A revoluo da Informao exige, assim, mudanas profundas no modo como vemos a

sociedade na organizao e sua estrutura, o que se traduz num grande desafio: aproveitar as

oportunidades, dominando os riscos inerentes ou submeter-se aos riscos com todas as incertezas

que acarretam.

Na chamada Sociedade de Informao, esta possui um efeito multiplicador que dinamizar

todos os sectores da economia, constituindo, por sua vez, a fora motora do desenvolvimento

poltico, econmico, social, cultural e tecnolgico.

O acesso informao e a capacidade de, a partir desta, extrair e aplicar conhecimentos

so vitais para o aumento da capacidade concorrncia e o desenvolvimento das atividades

comerciais num mercado sem fronteiras. As vantagens competitivas so agora obtidas atravs da

utilizao de redes de comunicao e sistemas informticos que Inter-relacionam empresas, clientes

e fornecedores.

Sistema operativo

Um sistema operativo ou sistema operacional um programa ou um conjunto de programas

cuja funo gerenciar os recursos do sistema (definir qual programa recebe ateno do

processador, gerenciar memria, criar um sistema de arquivos, etc.), alm de fornecer uma interface

entre o computador e o usurio. o primeiro programa que a mquina executa no momento em que

ligada (num processo chamado de boots trapping) e, a partir de ento, no deixa de funcionar at

que o computador seja desligado. O sistema operacional reveza sua execuo com a de outros

programas, como se estivesse vigiando, controlando e orquestrando todo o processo computacional.

3.1-Produo Puxada e Empurrada

O que produo empurrada?

determinado a partir do comportamento do mercado. Neste modelo, a produo em uma

empresa comea antes da ocorrncia da demanda pelo produto. Ou seja, a produo depende de

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uma ordem anteriormente enviada, geralmente advinda de um sistema MRP (Material Requirement

Planning). Aps o recebimento de tal ordem, feita a produo em lotes de tamanho padro. Aqui

no existe qualquer relao com a real demanda dos clientes da empresa.

Desta forma, enviada uma ordem de produo ao setor responsvel, que produz os itens

e depois os empurra para a prxima etapa do processo produtivo, da o nome produo

empurrada.

O controle do que deve ser produzida, qual quantidade e em que momento, realizado pelo

MRP.

Este modelo de produo surgiu no incio da era industrial, onde a qualidade dos produtos

no importava muito, uma vez que existia uma demanda praticamente infinita em um mercado sem

competio. O volume dos produtos produzidos para atender a esta demanda era a nica

preocupao das indstrias.

O que produo puxada?

Produo puxada controla as operaes fabris sem a utilizao de estoque em processo.

Neste modelo, diferentemente da produo empurrada, o fluxo de materiais ganha relevante

importncia. Aqui, a demanda gerada pelo cliente o start da produo. O controle de o que,

quando e como produzir determinado pela quantidade de produtos em estoque.

Assim, a operao final do processo percebe a quantidade de produtos vendidos aos

clientes, e que, naturalmente, saram do estoque, e as produz para repor o consumo gerado.

Desta forma, cada processo produtivo puxa as peas fabricadas no processo anterior,

eliminando, assim, a programao das etapas do processo produtivo atravs do MRP. Neste tipo de

produo o consumo do cliente que determina a quantidade produzida, gerando o que chamamos

de sistema com nvel mnimo de inventrio.

A produo puxada surgiu em um cenrio onde a qualidade comeou a determinar a

compra de um produto e a demanda deixou de ser infinita. Assim, tornou-se necessrio um modelo

produtivo mais avanado e menos esttico.

Por fim, faz-se importante ressaltar que possvel utilizar este dois tipos de sistema

produtivo em um nico sistema, com produo puxada e empurrada em pontos distintos do processo.

Esta integrao d-se com a utilizao do Sistema Kanban em harmonia com o MRP, entre outros.

Kanban

Kanban uma palavra japonesa que significa cartes coloridos e foi criado na dcada de

1950, na fbrica automobilstica da Toyota.

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A tcnica Kanban tem como premissa bsica o conceito Just in time, que, resumidamente,

corresponde ao conceito de eliminao de estoques atravs da requisio de quantidades exatas de

materiais no momento exato de sua produo ou execuo, conhecida como produo puxada. Ou

seja, ter somente a quantidade de material necessria para a fabricao do que o cliente necessita.

Mas como funcionam estes cartes coloridos?

Geralmente o mtodo Kanban utilizado nas empresas atravs de um esquema composto

por retngulos de papel colorido colocados em envelopes de vinil, sempre em um local visvel a todos

os envolvidos. Usualmente existem 2 diferentes tipos de cartes

Kanban de requisio;

Kanban de ordem de produo.

O Kanban de requisio detalha a quantidade que o processo subsequente deve retirar nos

setores de abastecimento, enquanto o Kanban de ordem de produo determina a quantidade que o

processo precedente deve produzir. um sinal que autoriza a produo da quantidade de um item.

Ento, estes cartes iro circular entre os setores de produo e abastecimento da

empresa, fornecendo informaes de retirada de peas e produo, gerando assim uma interao

entre as operaes produtivas, bem como um equilbrio geral que favorece a utilizao do mtodo de

produo Just in time.

3.2- Tecnologias de Processo

Tecnologias de processos so as mquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a

produo a transformar materiais e informaes e consumidores de forma a agregar valor e atingir os

objetivos estratgicos da produo.

Exemplos: Computadores, robs, aparelhos de radiologia, avies, telefones, mquinas

colheitadeiras, etc.

Os gerentes de produo devem ser capazes de:

Articular como a tecnologia pode melhorar a eficcia da operao;

Estar envolvidos na escolha da tecnologia em si;

Gerenciar a instalao e a adoo da tecnologia de modo que no interfira com as

atividades em curso na produo;

Integrar a tecnologia com o resto da produo;

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Monitorar continuamente seu desempenho; e.

Atualizar ou substituir a tecnologia quando necessrio

Importncia da distribuio fsica no processo logstico

Um canal de distribuio corresponde a uma ou mais empresas ou organizaes que

participam do fluxo de produtos e/ou servios desde o produtor at o cliente ou consumidor final.

Normalmente, a organizao pensa em entregar diretamente a seus clientes, porm nem sempre

possvel, ou seja, muitas vezes utiliza outras organizaes para distribuir todos os seus produtos ou

alguns deles ao cliente final.

A logstica dividida em trs grandes segmentos, o primeiro atende s necessidades da

logstica de suprimento (entrada) de insumos, matria-prima, equipamentos, peas etc. J o segundo

segmento responsvel pela transformao do processo produtivo (produo) em produtos

acabados ou servios. Enquanto, que o terceiro segmento responsvel pela transferncia ou

distribuio fsica dos produtos acabados ou servios (sada) aos diversos tipos de clientes e

consumidores.

O transporte e o armazenamento so os principais processos que compem a distribuio

fsica, movimentando os produtos desde o fim da produo at o mercado de clientes. Os canais de

distribuio so os principais caminhos dos produtos, eles so representados por atacadistas,

varejistas, revendedores.

Um canal de distribuio corresponde a uma ou mais empresas ou organizaes que

participam do fluxo de produtos e/ou servios desde o produtor at o cliente ou consumidor final.

Normalmente, a organizao pensa em entregar diretamente a seus clientes, porm nem sempre

possvel, ou seja, muitas vezes utiliza outras organizaes para distribuir todos os seus produtos ou