GÉRARD OUIMET

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ESTRATÉGIAS DE PODER E ATORESDESPROVIDOS DE RECURSOS

RESUMO

Os jogos de poder – ou habilidades políticas – utilizados pelos líderes bem-sucedidos têm interessado auma miríade de autores. As numerosas monografias e artigos científicos e profissionais sobre esse assuntoexplicam em detalhes como os líderes que possuem poder organizacional fazem para produzir aindamais e, assim, incitar seus funcionários a se superar para alcançar os objetivos da empresa. Por outrolado, poucos estudos avaliaram a possível existência de jogos de poder para os atores organizacionaisdesprovidos de recursos. O que fazem os indivíduos que possuem pouco poder para evoluir e progredirna estrutura hierárquica da empresa? Existem jogos de poder para os atores pouco poderosos e própriosa situações organizacionais específicas? Este artigo constitui uma tentativa de concepção de uma tipologiados jogos de poder explorados pelos atores que dispõem de limitados meios de atuação.

Gérard OuimetHEC - Montreal

ABSTRACT The power games – or political abilities – used by successful leaders has been studied by a myriad of authors. Devoted to this issue,

several monographs and scientific and professional articles explain in great detail how powerful organizational leaders used to produce even more

power, and thus, they encourage their employees to exceed themselves in order to achieve the company goals. On the other hand, very few studies

have evaluated the possible existence of power games for organizational actors lacking resources. What does individuals having little power do to

evolve and progress in the company hierarchical structure? Does it exist power games for actors that are not very powerful and for specific

organizational situations? This article wants to be an attempt to conceptualize a typology of power games exploited by actors having limited ways

of actualization.

PALAVRAS-CHAVE Jogos de poder, habilidades políticas, liderança bem-sucedida, atualização de recursos.

KEY WORDS Power games, political abilities, successful leadership, actualization of resources.

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INTRODUÇÃO

A noção de poder foi amplamente tratada na literaturacientífica relevante tanto da administração quanto da psi-cologia organizacional. Geral e globalmente definido comoa capacidade que um indivíduo possui de influenciar opensamento e os comportamentos de uma pessoa, o po-der foi analisado em todas as suas facetas no contexto dasproblemáticas sobre a fascinante questão da liderança. Éimpossível negar que a liderança foi, e ainda é, um temaque suscita muito interesse da comunidade de pesquisa-dores que buscam apreender a dinâmica da governançade pessoas e da administração de empresas (Bass, 1990;Bennis, 1989; Depree, 1992; Gardner, 1990; Hughes etal., 1996; Senge, 1995; Quinn et al., 1990; Wheatley,1992). Tornar-se líder aparece, na visão de vários pesqui-sadores, como a única maneira que o gestor possui detranspor com maestria e talento os desafios da competiti-vidade (Bender, 1997; Blanchard et al., 1999; Bolman eDeal, 1996; Keighley, 1996; Portnoy, 1999; Ray, 1999). Aempresa não consegue resolver seus problemas de per-formance e de adaptação às novas estruturações de mer-cado se não possuir um líder, ou seja, um dirigente aptoa mobilizar todos os empregados em torno de um projetocomum (Harkins, 1999).

Contrariamente ao gerente que se limita unicamentea fazer corretamente as coisas, o líder propõe-se fazerboas coisas. Isso porque o líder explora com discerni-mento um poder informal que emana de sua personali-dade, de seu saber profissional ou da combinação dosdois. Ele obtém a adesão dos membros da empresa, es-sencialmente, porque lhes oferece uma visão clara, arti-culada e eloqüente do futuro (La Fondation Drucker,1997; Senge, 1990). O líder é a luz que ilumina os pas-sos dos viajantes, conduzindo-os, seguramente, até seudestino. Porque antecipa as necessidades das pessoas eas novas tendências dos mercados, o líder torna-se, dealguma maneira, a encarnação do progresso, do avant-gardisme. Ele é o chefe do grupo e impõe-se aos outroscomo a norma a ser respeitada. Não é surpreendente,então, constatar o entusiasmo exacerbado dos pesqui-sadores em atualizar os componentes e a dinâmica daliderança organizacional.

A PROBLEMÁTICA DE PESQUISA

Se a liderança dos dirigentes de empresa chega amonopolizar a atenção de grande número de pesquisa-dores durante as últimas quatro décadas, isso não acon-

tece da mesma forma para os outros membros de em-presa que se beneficiam de poucas margens de poder.Com efeito, poucos estudos consagraram-se aos empre-gados que dispõem de um fraco potencial de poder, de-vido à sua posição hierárquica não muito elevada. Maisespecificamente, pode-se constatar que nosso conheci-mento é limitado, em termos de exploração sistemáticadas margens de ação – alguns autores falam de margemde liberdade (Crozier e Friedberg, 1977) ou de oportu-nidades (Ouimet, 1990; Russ, 1994) – desse tipo deempregado. A expressão “exploração sistemática dasmargens de ação” retrata essencialmente a noção de jogode poder, ou seja, a adoção de um modo de comporta-mentos e/ou atitudes condicionado pela situação na qualo ator se situa. De fato, o ator organizacional recorre auma estratégia política quando explora uma oportuni-dade informal não prevista pela empresa. A exploraçãode tudo aquilo que não é prescrito formalmente pelaempresa permite ao ator jogar para aumentar sua capa-cidade de influenciar os outros e o curso dos eventos.

Mesmo que saibamos que todo ator, por mais des-provido que seja, pode exercer poder com umacontrapartida mais poderosa que ele, não conhecemos anatureza dos jogos de poder implicados na relação. Seráque existem jogos de poder específicos de situações pre-cisas e que são utilizados por atores que detêm poucasfontes de poder? É essa questão que este artigo se pro-põe responder.

Antes de mais nada, é importante reconhecer a exis-tência de certos jogos de poder utilizados pelos empre-gados que ocupam posições hierárquicas pouco eleva-das (Burawoy, 1979; Clegg, 1989; Morgan, 1989; Whyte,1955). A mesma constatação emana geralmente dos es-tudos de caso que retratam o cotidiano dos trabalhado-res que detêm pouca autonomia na execução de suastarefas. Examinemos, então, a possibilidade de estabe-lecer uma relação de adequação entre o tipo de jogo depoder e a natureza das situações nas quais se localizamos atores menos poderosos.

METODOLOGIA DE PESQUISA

Durante os últimos 12 anos, realizamos mais de umacentena de entrevistas semi-abertas com gestores de altoescalão, no intuito de apreender seu estilo de liderança.Inspirando-se nos trabalhos de Merrill e Reid (1981),essas entrevistas permitiram-nos, de um lado, classifi-car os 103 gestores entrevistados a partir de umatipologia quadripartida - amável, expressivo, diretivo e

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analítico – e, de outro lado, recensear as estratégias em-pregadas por eles com a finalidade de se afirmarem comolíderes. No contexto da presente análise, exploraremossomente a segunda parte desse amplo estudo – a identi-ficação das estratégias de atualização da liderança.

Mais especificamente, essa segunda perspectivaheurística tomou a forma de estudos de caso nos quaisos 103 gestores de nossa amostra não-aleatória foramconvidados a relatar seu percurso profissional e a des-crever como fizeram para escalar os níveis hierárquicosde sua empresa.

A amostra de 103 gestores foi composta de 71 ho-mens e 32 mulheres, todos entre 43 e 54 anos de idade.Dentre esses gestores, 91 pessoas (88,4%) afirmam terrecorrido, pelo menos um vez, a estratégias de ação in-formal para aumentar seu poder hierárquico ou para seproteger em momentos críticos. Essa amostra parcial de91 gestores foi composta de 68 homens e 23 mulheres.Conseqüentemente, 74,7% dos gestores que menciona-ram ter recorrido a estratégias políticas são do sexo mas-culino e 25,3% são do sexo feminino. Com referência às12 pessoas classificadas como não-políticas (11,6%), elasatribuem sua progressão de carreira exclusivamente aosucesso em concursos públicos ou à sua especializaçãoe competência profissional socialmente reconhecida.

O estabelecimento (1) do recurso à utilização de es-tratégias políticas, (2) da natureza dos jogos de poderoriundos de estratégias políticas e (3) de circunstânciasligadas à emergência de tais estratégias foram possíveisgraças à análise das respostas às seguintes questões daentrevista semi-aberta:• A que você atribui sua progressão de carreira?• Quando você detinha um pouco de poder na empresa, o

que fazia para obter ainda mais?• Em quais condições suas estratégias de aquisição de po-

der funcionavam?• Você encontrou dificuldade durante suas primeiras ex-

periências no mercado de trabalho? Em caso positivo,quais?

• O que você fazia para superar essas dificuldades?

A identificação das estratégias políticas e dos jogosde poder, emanando da análise das respostas fornecidaspelos 91 gestores classificados como políticos a essascinco questões, foi realizada por meio de recortes nar-rativos. Assim, quando esses gestores descreviam certasestratégias políticas empregadas, bem como suas condi-ções de emergência, em termos sinônimos, reagrupáva-mos essas estratégias e condições em um único termogenérico. Conseqüentemente, o estabelecimento explo-

ratório de nossa tipologia baseia-se essencialmente emuma síntese parafrástica de seqüências discursivas oriun-dos dos 91 gestores classificados como políticos.

Além disso, essa síntese é apresentada em forma deprescrições, no intuito de melhor circunscrever o arran-jo existente entre o tipo de jogo de poder identificadopelos gestores e a natureza das condições organizacio-nais inerentes à expressão de alguns desses jogos. A fre-qüência nominativa dos jogos de poder constitui o úni-co indicador de sua popularidade, de acordo com osgestores do estudo. Por fim, os jogos de poder identifi-cados no presente estudo completam o quadro de ou-tros jogos de poder análogos, fruto do trabalho deoutros pesquisadores (Cialdini, 1993; Dawson, 1985;Levinson et al., 1999; Mayer, 1996; Shapiro e Jankowski,1998).

TIPOLOGIA DE ESTRATÉGIAS POLÍTICAS

O exame do conteúdo das entrevistas realizadas jun-to a 91 gestores “políticos” permitiu-nos estabelecer umatipologia binária de estratégias políticas utilizadas: a es-tratégia de consolidação de poder e a estratégia de pro-teção de posição.

A estratégia de consolidação engloba os jogos de po-der utilizados pelos atores com pouco poder organiza-cional disponível, mas que, em um contexto de traba-lho favorável a seu desenvolvimento, evoluem. Essesatores beneficiam-se, então, de um clima de trabalhopositivo devido a variadas razões, sendo as principais,especificadas pelos gestores entrevistados: um patrãoatencioso, colegas de trabalho honestos e bem-intencio-nados, relações de trabalho harmoniosas entre os em-pregados, um estresse organizacional equilibrado e umasituação financeira estimulante para a empresa. A utili-zação da estratégia de consolidação de poder permiteaos atores aumentar a importância de seus recursos e,conseqüentemente, ampliar as chances de subir nos es-calões hierárquicos.

Por outro lado, contrariamente à estratégia preceden-te, a estratégia de proteção de posição comporta jogosde poder utilizados pelos atores que possuem um fracopoder organizacional e trabalham em um clima negati-vo de trabalho. De acordo com os gestores entrevista-dos, as principais causas de um tal clima são, na maiorparte do tempo, as seguintes: um patrão de personali-dade difícil, colegas de trabalho agressivos e, fundamen-talmente, interessados no sucesso pessoal, uma culturaorganizacional patogênica, um estresse organizacional

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intenso e não-controlado, uma morosidade econômicano setor de atividade da empresa e transformações deestrutura e das atividades da empresa. O recurso à es-tratégia de proteção de posição visa a assegurar a defesados atores desprovidos de recursos. Essa estratégia nãopermite, entretanto, o aumento de seu poder. Seu obje-tivo é limitar os estragos e preservar a posição organiza-cional do indivíduo que a utiliza.

Procedamos, então, ao exame dos jogos de poder pró-prios a cada uma das estratégias políticas.

ESTRATÉGIA DE CONSOLIDAÇÃO DE PODER

Endereçando-se especificamente ao ator que dispõede um poder fraco mas que, em um contexto organiza-cional favorável, evolui, a estratégia de consolidaçãocomporta sete jogos de poder: 1) de lobinho, 2) de bo-letim, 3) de tamborim, 4) de corredor, 5) de “dar e reti-rar”, 6) de ruído e 7) de mentor.

O teor de cada um desses jogos de poder será objetodos subseqüentes desenvolvimentos analíticos.

O jogo do lobinhoDos 91 gestores classificados como “políticos”,

quatorze (15,4%) mencionaram que sua ascensão hie-rárquica tinha sido facilitada devido a seu entusiasmoem oferecer espontaneamente ajuda às pessoas de seuentorno organizacional. Essa solicitude interessada échamada de jogo do lobinho. A análise de conteúdo dasentrevistas realizadas junto a esses 14 gestores nos per-mitiu sintetizar o teor desse jogo de poder: uma pessoadispondo de pouco poder e beneficiando-se de um cli-ma de trabalho favorável tem sempre interesse em semostrar pronta a ajudar todos os seus colegas de traba-lho. Ou seja, ela não deve esperar ser solicitada por seuentorno. Ela deve antecipar as necessidades de seus co-legas e lhes oferecer espontaneamente sua ajuda. Poroutro lado, o jogo do lobinho permite a propagação desua rede de contatos interpessoais, bem como a demons-tração de suas qualidades pessoais e de sua expertiseprofissional. Contudo, convém precisar que a utilizaçãodesse jogo, tão lucrativo, exige muita humildade de seupraticante, podendo chegar, em certos casos, até a ab-negação. Conseqüentemente, esse jogo seria mais facil-mente praticado pelos novos recrutados do que pelosempregados seniores. Por fim, os utilizadores desse jogodevem ser conscientizados do fato de que se arriscam aser vampirizados pelos colegas que não têm escrúpulosde se aproveitar despudoradamente de sua devoção. En-

tão, é necessário aprender a dizer “não”, polidamente,aos indivíduos de tipo sanguessuga. Uma maneira ele-gante de declinar rapidamente uma solicitação incon-gruente consiste em deixar exposta em cima de sua mesade trabalho uma agenda factícia, sobrecarregada de en-contros, reuniões, viagens, treinamentos e outras obri-gações profissionais.

O jogo do boletimO jogo do boletim foi identificado no discurso de 20

gestores (21,9%). Estes afirmam que sua capacidade deresponder adequadamente às demandas, na maioria dasvezes, abruptas de seus superiores contribuiu para con-solidar seu poder. A síntese de seus comentários convi-da-nos a designar esse jogo por intermédio de uma me-táfora escolar. Em comparação a um aluno com um bomboletim para mostrar aos pais, o empregado impõe a sio dever de manter, regularmente, seu relatório de ativi-dades. Os superiores gostam de conhecer as realizaçõesprofissionais de seus empregados e sua progressão naempresa. Durante uma reunião de trabalho, se a ocasiãose faz presente, a apresentação escrita das realizaçõesaté o momento e daquelas previstas para a continuaçãode um projeto preciso produz um bom efeito. Um rela-tório de atividades bem construído abre muitas portas.Além disso, o jogo do boletim constitui um excelentemeio de responder com diligência e autoconfiança aosquestionamentos freqüentemente inesperados de seusuperior com relação a suas últimas realizações.Minimizando as possibilidades de omissão de certas re-alizações profissionais, esse jogo revela-se como um fortealiado durante a preparação de encontros anuais de ava-liação de rendimento.

O jogo do tamborimA difusão sutil e hábil de suas realizações pessoais

revela-se como um jogo de poder muito apreciado pe-los gestores preocupados em assegurar sua ascensão.Efetivamente, 38 gestores (41,8%) mencionaram ter uti-lizado esse jogo. Segundo eles, é bom apresentar, de for-ma escrita ou oral, suas realizações à empresa como umtodo. Para isso, é necessário divulgar ingênua e humil-demente seus últimos atos de destemor às pessoas, depreferência estrangeiras a esses, mas que demonstremuma boa visibilidade - por exemplo, as secretárias deseu departamento. A informação deverá, em princípio,se propagar rapidamente. Pode-se também utilizar o jor-nal da empresa para enviar informações importantessobre si. O elemento fundamental a ser respeitado paraque esse jogo funcione é jamais comunicar diretamente

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suas realizações aos principais interessados, como, porexemplo, a seu superior hierárquico. É importante ja-mais ser identificado como a fonte de emissão das boasnotícias a seu próprio respeito. Torna-se necessário, en-tão, intercalar um intermediário entre o gestor e o desti-natário. Passando por um intermédio qualquer, a infor-mação permanece credível e o autor das realizações nãopode ser taxado de fátuo.

O jogo do corredorTreze gestores (14,3%) mencionaram que sua ascen-

são profissional tinha sido facilitada pelo fato de elesterem realizado um percurso sem erros. A pesquisa e aobtenção de pequenos sucessos, no âmbito de suas ca-pacidades e de seus recursos, permitiram-lhes escalar,um a um, os degraus do poder hierárquico. De acordocom esses 13 gestores, é importante ser prudente naprogressão da carreira. Uma pessoa com pouco poderdisponível não pode se permitir cometer muitos erros,sobretudo erros significativos. Um passo de cada vezdeveria ser considerado como o principal lema daqueleque se utiliza desse jogo. Essa tática tem por objetivoevitar decepcionar as pessoas de seu entorno. A acumu-lação de sucessos, bem modestos, permite forjar umareputação. Um bom conhecimento do potencial próprioe dos recursos disponíveis é crucial nesse jogo. Conse-qüentemente, algumas vezes, pode ser judicioso recu-sar certos mandatos excessivamente pesados. Mesmo queseja um fator importante do sucesso profissional, a am-bição deve coabitar permanentemente com o realismo.Em uma perspectiva de carreira a médio e longo prazo,a adoção de uma trajetória de carreira, balizada por eta-pas claramente definidas, apresenta-se como um meioeficaz de evitar os efeitos nocivos de uma exposição pro-longada a um estresse negativo e aos tormentos do es-gotamento profissional. Saber passar o bastão e recusaras luzes exultantes dos holofotes quando as demandasde projetos excedem a capacidade de oferecer um trata-mento adequado, exige muita sabedoria e maturidade.Então, não é surpreendente constatar que são geralmenteos empregados mais jovens que enfrentam mais dificul-dades em utilizar esse jogo.

O jogo do “dar e retirar” ou o retorno do elevadorDezesseis gestores (17,6%) estimam que seu sucesso

profissional seja atribuído ao retorno do elevador. Mui-tos desses gestores (11 pessoas) utilizam a expressão “dare retomar” para indicar que o sucesso profissional de-pende totalmente de uma troca de bons procedimentos.De acordo com esses 16 gestores, a progressão no âmbi-

to da empresa necessita do estabelecimento e do respei-to de um equilíbrio entre aquilo que se obtém da em-presa e aquilo que se restitui. Cada vez que se recebealgo da empresa, deve-se dar algo em troca às pessoasque se situam na base desse sucesso. É assim, por exem-plo, que a obtenção de uma promoção está ligada à ex-pressão de gestos de gratidão, podendo ir desde simplesagradecimentos públicos até a outorga de certos proje-tos apreciados pelas pessoas que apóiam tal obtenção.Mesmo que o princípio do retorno do elevador se apli-que a todos, ele é fundamental para quem tenta conso-lidar sua posição hierárquica. A maioria das relaçõessociais do ser humano é instrumental. De acordo comum processo altamente sumário e subjetivo de cálculomental, o ser humano avalia constantemente aquilo quedeverá normalmente receber por suas contribuições àrealização de atividades coletivas. Ele inscreve suas açõesem uma espécie de contrato psicológico implícito. Mes-mo que suas expectativas mais profundas e, subjetiva-mente, as mais legítimas sejam raramente verbalizadas,elas não são, por isso, menos reais e importantes. Umdeslize nesse sentido pode romper o elo de confiançaentre os membros da relação interpessoal. Assim, o jogodo “dar e retirar” constitui uma regra não-escrita em quea violação pode atrapalhar, consideravelmente, uma tra-jetória de carreira.

O jogo do “ruído dasengrenagens” ou das leves queixas

A formulação de queixas com a finalidade de melho-rar sua situação permite, de acordo com 31 entrevista-dos (34,1%), obter recursos e, assim, consolidar seupoder organizacional. Esses gestores sustentam que podeser muito judicioso, para uma pessoa desprovida de re-cursos, queixar-se, tal como uma roda ruidosa por faltade lubrificante. As queixas não devem jamais ser cargasvirulentas contra a empresa, nem tampouco críticas quefiram certas pessoas. Sempre se referindo ao alcance dosobjetivos da empresa, pode-se especificar, regularmen-te, aquilo que falta em matéria de recursos para realizaradequadamente seus mandatos. Essa empreitada deveser ponderada. É preferível ser diplomaticamente tenazdurante um longo período de tempo a ser espontanea-mente intransigente (Pfeffer e Salancik, 1978; Starling,1996). O jogo do “ruído das engrenagens” apresenta-separticularmente eficaz em uma cultura organizacionalmecanicista. Efetivamente, uma burocracia mecanicistae, em certa medida, uma burocracia profissional funcio-nam por meio de normas impessoais cuja única razãode ser é assegurar o funcionamento e a manutenção de

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um sistema anônimo de produção. A formulação polidae atenciosa de queixas repetitivas, plenamente motiva-das pela nobre frustração de não poder responder con-venientemente aos imperativos superiores do sistema deprodução, constitui um poderoso mecanismo de eleva-da influência em uma cultura essencialmente obnubiladapelo alcance dos objetivos.

O jogo do mentorPor fim, 51 gestores (56%) estimam que sua ascen-

são hierárquica é atribuída a preciosos conselhos deum mentor. De acordo com esses gestores, é sábio eaconselhado, para uma pessoa que disponha de pou-cos ascendentes e trabalhe com indivíduos bem-inten-cionados, empreender ações para se tornar pupilo deum mentor. É importante escolher uma pessoa respei-tada, que conheça bem a cultura organizacional daempresa. Seus concelhos judiciosos permitirão aper-feiçoar a compreensão da dinâmica das redes sociaisinformais. Além disso, o mentor iniciará seu pupilo emcertos rituais específicos da vida simbólica da empre-sa. O deciframento desses rituais, em que a significa-ção nunca é totalmente evidente, permite aos inicia-dos transcender a simples materialidade das coisas ese inscrever no registro sagrado, ditando a justificaçãoda existência das coisas. O protegido do mentor dis-põe, conseqüentemente, de um acesso privilegiado aosvalores fundamentais da empresa: sua missão, os mi-tos de sua fundação, as explorações realizadas por seuspais fundadores, o sistema de crenças e de atitudes parapromover sua missão, os tabus e as interdições. Elebeneficia-se, então, de uma vantagem em sua progres-são profissional, com relação a um colega ignorante daquestão simbó l ica. De todos os jogos de poderrepertoriados até então, este é o que é tratado pela co-munidade científica (Houde, 1995; Kram, 1985).

ESTRATÉGIA DE PROTEÇÃO DE POSIÇÃO

A estratégia de proteção de posição, que convém par-ticularmente bem a um ator que disponha de poucopoder e está limitado a trabalhar em um contexto orga-nizacional desfavorável, engloba 12 jogos de poder. Sãoeles os jogos (1) da raposa, (2) do homem de sete horas,(3) do homem-sanduíche, (4) do arrombador de portasabertas, (5) do padrão mnemônico, (6) do bilhete parapassear, (7) do cuco, (8) da batalha de honra, (9) dopato cambaleante, (10) da neblina, (11) da conformida-de às regras e (12) do balé diplomático.

Procedamos à descrição dos 12 jogos de poder quepermitem a utilização de uma estratégia de proteção.

O jogo da raposaSomente três (3,3%) dos 91 gestores identificados

como políticos declararam ter neutralizado os ataquesde seus adversários incitando-os a explorar um filãoenganoso. Essa estratégia defensiva é designada de “jogoda raposa”. O jogo torna-se muito precioso quando umgrupo de indivíduos, conhecendo sua vulnerabilidade,decide maltratar uma pessoa. Na maior parte do tempo,esse jogo é utilizado em uma cultura organizacionaltribal, ou seja, uma cultura centrípeta, isolada do mun-do externo e baseada na prática repetitiva e ostentativade uma deferência servil a certas figuras de autoridade.Esse tipo de cultura é freqüentemente encontrado emempresas familiares. Os membros da tribo detestam adiferença. Se alguém sustenta idéias diferentes ou exibecomportamentos que se distanciam da norma da tribo,estará em perigo. O jogo da raposa consiste em colocarseus assediadores em uma pista falsa, induzindo sutil-mente alguns a pensarem que o utilizador desse jogo évulnerável em um projeto em particular. Enquanto seusdetratores caem na armadilha, como um matilha de cãesenraivecidos, cansando-se em vão para o encurralar emum projeto sólido, o usuário do jogo pode respirar econsolidar sua posição defensiva.

O jogo do homem de sete horasDesprovidos de recursos e confrontados com a ad-

versidade, nove gestores (9,9%) mencionaram ter uti-lizado o jogo do homem de sete horas. Esse jogo con-siste em chamar a atenção das pessoas que procuramquerela para a presença de uma ameaça externa à em-presa. A ameaça pode ser real ou virtual. Deve-se, en-tão, ficar informado da evolução do ambiente externoda empresa. Quais são os últimos desenvolvimentos emmatéria de legislação governamental, de eventuais fu-sões, de acirramento da concorrência, dos gostos dosconsumidores, das novas tecnologias, de provisões fu-turas etc.? O jogo do homem de sete horas revela-separticularmente eficaz no contexto de uma cultura or-ganizacional introvertida, em que as preocupações re-caem fundamentalmente sobre o funcionamento inter-no da empresa. Porque a empresa se esforça constan-temente em preservar seu modo tradicional de funcio-namento artesanal, protegendo-se da influência nega-tiva de tendências na moda, a cultura tribal apresenta-se como um terreno propício para a utilização frutíferadesse jogo de poder.

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O jogo do homem-sanduícheSeis gestores entrevistados (6,6%) mencionaram que,

quando se está em uma situação precária, é sempre bomaproximar-se de seus amigos e refugiar-se de seus ini-migos. Semelhante a um lutador de boxe em dificulda-de na arena, o utilizador desse jogo deve reduzir a dis-tância que o separa de seus adversários. Esses seis ges-tores precisam resistir aos ataques de seu entorno orga-nizacional tornando-se o porta-estandarte da empresa.De acordo com eles, um empregado com pouco poderdisponível, confrontado com um clima hostil, tem mui-to interesse em mostrar publicamente as cores do grupoou da empresa. Ele deve se transformar rapidamente emhomem-sanduíche e fazer ampla promoção dos valoresda maioria. Ele pode se encarregar, por exemplo, da or-ganização do torneio anual de golfe, da preparação dafesta de natal, da campanha de recolhimento de fundospara centros de ajuda à população carente, do planeja-mento de exercícios de evacuação em caso de incêndio,etc. Durante as reuniões de trabalho, ele deve manifes-tar seu consentimento com relação a seus colegas, pormeio de leves balanços verticais de cabeça e de um levesorriso aprovador. Se a ocasião se apresenta, ele pode selevantar e ir ao quadro para sintetizar o teor das idéiasprovenientes das conversas entre seus colegas. Devido àreceptividade pelo pensamento dominante, seus cole-gas podem cessar de percebê-lo como um ameaça à in-tegridade do grupo. O jogo do homem-sanduíche exigemuita paciência e domínio de si mesmo. Suas ações de-vem ser percebidas como naturais e sinceras. Esse jogode poder funciona bem, não obstante a cultura corpora-tiva na qual ele deve evoluir.

O jogo do arrombador de portas abertasVítimas de uma traquinada no passado, ou seja, de

uma factícia reunião de trabalho em que a verdadeiraagenda eram seus processos, quatro gestores (4,4%) re-lataram ter assegurado convenientemente sua defesamonopolizando o tempo de fala com a finalidade derestringir a margem de ação de seus assediadores. Con-forme esses quatro gestores, quando se é acuado, a tá-tica do arrombador de portas abertas é eficaz, pois per-mite limitar ao máximo os estragos. Não se deve, deforma alguma, entrar no jogo dos adversários e reagira suas provocações. Eles esperam que o gestor percasua compostura para, em seguida, melhor desacreditá-lo. Esse jogo de poder consiste em tomar o tempo defala o mais prolongadamente possível, para, em defini-tivo, não dizer nada. Não se trata de engenhar umamensagem coerente suscetível de responder inteligen-

temente às intervenções de seus protagonistas, já quea razão não pode geralmente nada contra a má-fé. Con-servando sua calma, esse jogador deve basear sua in-tervenção em uma formulação de grandes princípios,geralmente admitidos por todos. Utilizam-se os advér-bios de afirmação, o pronome pessoal “nós” e orienta-se o discurso para o futuro. Por exemplo, “efetivamen-te, sabemos que somente a melhoria da performancepode nos permitir alcançar os objetivos da empresa.Nesse sentido, todos nós trabalhamos pela promoçãodos interesses superiores de nossa empresa”. Dessamaneira, acusa-se o recebimento de seus comentários(emprego de um advérbio de afirmação), reduz-se adistância psicológica que os separa do interlocutor (re-curso ao pronome pessoal “nós”) e demonstra-se umaatitude proativa (referência ao futuro). Agindo-se as-sim, desempenha-se um belo papel. É sempre difícilpara quem quer que seja se opor à virtude.

O jogo do padrão mnemônicoTrês (3,3%) dos 91 gestores classificados como polí-

ticos dizem ter se protegido de pessoas hostis utilizan-do um psitacismo - a técnica do papagaio - engenhoso ebem dosado. O jogo do padrão mnemônico consiste emtomar emprestado das pessoas que possuem poder edemonstram um forte potencial de perigo expressõesconsagradas pelo establishmen da empresa ou extratosde suas proposições, com a finalidade de legitimar suasintervenções e consolidar sua aparência de veracidade.O empréstimo sutil e ingênuo de certas passagens dosdiscursos passados de seus adversários aproxima consi-deravelmente o utilizador desse jogo daqueles. Com efei-to, a retomada ingênua de certas falas, expressões ousituações permite penetrar no passado das pessoas cita-das e reavivar nelas a lembrança de eventos significati-vos. Trata-se, de fato, de uma incursão na história daspessoas visadas pela intervenção. O jogo do padrãomnemônico revela-se particularmente apropriado quan-do se deve compor com uma pessoa paranóica, pois estase sentirá assegurada pelas propostas calcadas sobre suaspróprias palavras.

O jogo do “bilhete para passear”ou da benevolência interessada

Ao estar em uma posição vulnerável, 20 gestores in-dicaram ter pactuado com seus adversários para assegu-rar sua proteção. Conforme esses gestores, a melhormaneira de neutralizar um inimigo consiste emtransformá-lo em parceiro. Esses gestores estimam queo ser humano é mais sensível aos interesses do que aos

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princípios. Então, é pelo negócio que é possível amor-tecer os antagonismos. O jogo do “bilhete para passear”consiste em solicitar a ajuda de uma pessoa ameaçadorapara finalizar um trabalho importante e, assim, permitirque ela obtenha o mérito. Esse jogo exige muita maturi-dade e visão de longo prazo, pois não é fácil oferecer,gratuitamente, a um adversário um bilhete permitindo-lhe viajar nas esferas do reconhecimento social e da es-tima de si mesmo. Mas, algumas vezes, é sábio aproxi-mar-se das pessoas hostis ou que poderiam se tornarhostis. Conceder hoje para sobreviver amanhã, tal é oprincípio na base desse jogo. O jogo do “bilhete parapassear” é bem indicado quando se convive com umcolega narcisista ou paranóico. Há a possibilidade dedizer que se pode perder momentaneamente de vista osamigos, mas a perda de contato com os inimigos, esta, éperigosa!

O jogo do cucoA análise das entrevistas semi-abertas permitiu-nos

identificar no discurso de dez gestores (19,9%) a pre-sença do jogo do cuco, ou seja, de deslastrear os atribu-tos avidamente buscados pelas pessoas poderosas denatureza vaidosa ou venal. Quando alguns de seus bensou prerrogativas são cobiçados por pessoas mais pode-rosas que você, é sábio distanciar-se, durante um certotempo, do objeto cobiçado. Esse jogo assemelha-se umpouco à tática do “bilhete para passear”. Como o cuco,que deposita seus ovos no ninho de um outro pássaro,deve-se algumas vezes confiar projetos importantes acolegas mais poderosos. Esses colegas não são necessa-riamente opositores. Eles servem, antes de mais nada,como uma família que acolhe seu bebê. Em culturas or-ganizacionais orgânicas onde se intrigalham um bomnúmero de primas-donas de egos hipertrofiados, fre-qüentemente é oportuno buscar o socorro de um prote-tor. É raro que personalidades narcisista aceitem que umapessoa dotada de pouco poder possa administrar proje-tos importantes. Então, não é bom se situar entre elas eo sol. Frente a essas pessoas, não é tanto o que se fazque importa, mas o que se é, para pretender poder as-sumir mandatos importantes. Além disso, quando a si-tuação se deteriora, a solução do pai adotivo é um exce-lente meio de proteção.

O jogo da batalha de honraEm situações críticas, nas quais se devem defender

projetos que suscitam oposição de vários colegas de tra-balho, sete gestores (7,7%) disseram ter se transforma-do em defensores cândidos de grandes princípios filan-

trópicos. Sua vibrante intervenção servia, de fato, comolubrificante para passar os projetos que lhes eram caros.O jogo da batalha de honra é particularmente utilizadoem reuniões de trabalho ou de apresentação de proje-tos. Quando se deseja defender um projeto importantee o poder é fraco, esse jogo revela-se muito eficaz. Elefunciona somente quando se insere o projeto importan-te em um pleito mais geral, englobando a defesa de cau-sas perdidas de antemão. Deve-se sustentar a defesa des-sas causas moribundas a partir de grandes princípioshumanistas. Importa, nesse jogo, ser o apóstolo da vir-tude. A defesa deve ser nobre, mas, sobretudo, ponde-rada. Não se pode se engajar em uma requisição ardenteque possa machucar a suscetibilidade dos interlocuto-res. Não se trata, nesse jogo, de lutar para ganhar, maspara mostrar a magnitude de seus princípios. Enquantose enxugam os reversos sucessivos, deve-se demonstraruma certa aflição por meio de comportamentos não-ver-bais. De fato, está se montando a mesa para a defesa deum projeto importante. Quando se apresentam muitosprojetos – e alguns fracos ou perdidos de antemão –, émuito raro, para os que estão na platéia, que se estejasempre errado (Moscovici, 1979). A defesa infrutífera,mas ainda assim heróica, de projetos inexatos aumentaas chances de valerem certos pontos importantes do ver-dadeiro projeto inscrito em sua agenda escondida. Seexistem, entre seus oponentes, pessoas relativamente mo-deradas e de boa-fé, seus adversários mais intransigen-tes sentirão uma pressão dessas pessoas para serem com-placentes. Inicialmente, sabe-se que os outsiders – pro-váveis perdedores - conseguem sempre atrair uma certaafeição popular. Essa inclinação fica bem ampliada quan-do aqueles desempenham corajosamente o papel de de-fensor da viúva e do órfão.

O jogo do pato cambaleanteA análise das entrevistas semi-abertas revela-nos que

28 gestores (30,7%) asseguraram sua proteção mostran-do serem dotados de uma personalidade terna e insípi-da. Tal como o imperador romano Cláudio, esses gesto-res, adotando uma aparência anódina, conseguem seesquivar de vários perigos de seu ambiente de trabalho.O jogo do pato cambaleante é muito eficaz em uma cul-tura organizacional orgânica ou quando se é confronta-do com uma pessoa altamente narcisista. Em ambas assituações, é arriscado anunciar seu sucesso quando sedetém pouco poder. Vale escolher um perfil discreto paraprojetar ao outro uma imagem que não seja ameaçado-ra. O efeito do jogo é ainda mais forte caso se aparentebem pequenino ou insignificante aos olhos de uma pes-

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soa narcisista. Portanto, evitar toda e qualquer exube-rância e ser modesto representam vantagens nesse jogo.Permanecendo eficaz, o gestor apresenta-se como alguémque deve trabalhar muito para alcançar seus objetivos.Comporta-se, então, de maneira que a pessoa narcisistaacredite que nada é fácil para esse gestor. No limite,pode-se incitar a compaixão, aumentando assim a mar-gem de manobra frente àquele tipo de pessoa. É raroque uma pessoa narcisista ataque alguém que ela julguemenos talentosa do que ela própria (Ouimet, 1991,1993, 1996). Além disso, os patinhos cambaleantes nãoconstituem alvos dignos para ela. Ela jamais se rebaixa-rá a atacar uma ambulância. Em suma, essas personali-dades são convencidas de que ao “vencer sem perigo,triunfa-se sem glória”.

O jogo da neblinaFalar o mínimo sobre si permitiu a 33 gestores (36,7)

resistir aos ataques de certas pessoas malévolas. Essesgestores mostram no trabalho somente seu “eu profis-sional”. Seu discurso gravitava unicamente em relação àtarefa a ser realizada. Eles falavam unicamente para trans-mitir informações fatuais e objetivas referentes a suasobrigações profissionais. Confrontados com a adversi-dade, esses gestores decidiram renunciar ao falar porfalar. De acordo com eles, quando se atua em um climade trabalho desfavorável e o poder se revela tênue, ointeresse de ser inapreensível é forte. Quanto menos osadversários souberem sobre sua vida em geral, mais elesterão dificuldade em captar seus pontos fracos. Aliás,foi o jogo da neblina que permitiu a Ulisses abusar dociclope Polifemo, fazendo-o crer que seu nome era Pes-soa. Assim, importa dizer o mínimo possível sobre avida privada e deter-se estritamente nas informaçõesde ordem profissional. Quando questionado sobre avida privada, pode-se ser vago e explorar uma conversadescontínua. Enfim, pode-se evitar revelar por meio demarcas pessoais seus investimentos afetivos. Então, nãoé recomendável colocar sobre as paredes do escritóriofotos do cônjuge e dos filhos.

O jogo da conformidadeàs regras ou do respeito à lei

O recurso às regras formais permitiu que 40 gestoresentrevistados (43,9%) se protegessem quando a situa-ção exigia. De acordo com esses gestores, uma pessoa,dispondo de poucos meios de se fazer valer e devendocompor com um contexto desfavorável, tem alto inte-resse em respeitar escrupulosamente as diretivas e osprocedimentos. O escudo protetor – e sobretudo legíti-

mo – das regras permite aumentar a proteção e evoluirmais facilmente em uma cultura organizacional mecani-cista ou com pessoas de personalidade analítica. A ob-servância rigorosa destas revela-se como o valor cardi-nal desse tipo de cultura ou de indivíduos (Cardon,1992; Ouimet, 1999). Além disso, pode-se constatar queo jogo da “conformidade às regras” se apresenta como omeio de defesa mais eficaz nas burocracias mecanicistae profissional. O respeito indefectível das regras pres-critas pelos membros em posição de autoridade permiteproteger-se e legitimar suas ações defensivas. Ademais,aumenta-se a proteção à medida que se orientam suasintervenções para um enfoque empírico, baseado emfatos e dados estatísticos. Procede-se por seqüência eenfatiza-se a lógica formal. A argumentação é cartesiana,privilegiando os desenvolvimentos analíticos dedutivos.Enfim, permanece-se calmo e paciente.

O jogo do balé diplomáticoVinte e três gestores (25,3%) mencionaram ter en-

frentado momentos difíceis, tendo de buscar apoio forade seu departamento. Uma maior visibilidade no âmbi-to da empresa, o desenvolvimento de alianças com ou-tros colegas e a retirada episódica de um ambienteestressante permitiu-lhes resistir à adversidade, aguar-dando dias melhores. O jogo do balé diplomático é in-dicado quando se evolui em um contexto de trabalhodifícil ou claramente patológico. Pode ser lucrativo es-tabelecer alianças externas a seu grupo de problemáticaorigem. Todavia, deve-se ser prudente e discreto nessesempreendimentos. A aproximação com outros parcei-ros pode ser freqüentemente percebida como uma trai-ção, sobretudo se o gestor é membro de uma culturatribal ou se os opositores são habitados por tendênciasà paranóia. Então, convém camuflar essa estratégia deproteção, inscrevendo-a em um projeto intersetorial quetenha obtido o consentimento prévio dos superiores.Escondido em um pára-vento profissional, dispõe-se dapossibilidade de se fazer conhecer e de desenvolver afi-nidades com outras pessoas importantes. A criação dealianças extramuros solidifica sua posição defensiva emrelação a seus adversários imediatos e permite, ao mes-mo tempo, reenergizar-se psicologicamente, encontran-do pessoas simpáticas, agradáveis e honestas.

CONCLUSÃO

O presente estudo constitui uma tentativa de classifi-cação dos jogos de poder em função de duas estratégias

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políticas: a estratégia de consolidação de poder e a deproteção de posição. Após o exame do conteúdo dasentrevistas com gestores «políticos» que conheceram,durante sua trajetória profissional, períodos em que seupoder era pouco intenso, foi possível identificar e clas-sificar jogos de poder próprios a cada uma dessas estra-tégias políticas.

No âmbito da estratégia de consolidação de poder,foi possível sintetizar sete jogos de poder. Os mais po-pulares, conforme sua seleção pelos gestores “políticos”(freqüência nominativa), são: o jogo do mentor (51menções), o jogo do tamborim (38 menções) e o jogodo ruído de engrenagens (31 menções).

Com relação à estratégia de proteção de posição, 12jogos de poder emergem das entrevistas. As mais popu-lares são: o jogo da conformidade às regras (40 men-ções), o jogo da neblina (33 menções) e o jogo do patocambaleante (28 menções).

Por outro lado, a análise da composição da subamostrade gestores “políticos” (91 dos 103 entrevistados) indi-ca que 68 dos 71 gestores de sexo masculino (95,8%)mencionaram ter utilizado jogos políticos, em compa-ração com 23 dos 32 gestores de sexo feminino (71,8%).Os homens que participaram deste estudo apresentam,então, uma propensão mais elevada que a das mulherespara a utilização de estratégias políticas.

Mesmo sendo potencialmente promissor no plano dateorização da dinâmica global do poder organizacional,este estudo exploratório – visando descrever os jogosde poder e, subseqüentemente, o estabelecimento deuma tipologia de estratégias políticas – comporta limi-tações apreciáveis.

Em primeiro lugar, a metodologia não diz respeito auma seleção aleatória de indivíduos. Os gestores foramescolhidos unicamente no contexto de estudo de casostratando de estilos de liderança e devendo servir ulte-riormente a fins pedagógicos. Revela-se, então, impos-sível generalizar os resultados obtidos a um conjuntomais amplo de gestores.

A identificação de jogos de poder foi feita de modopuramente qualitativo, interpretando-se a significaçãodos segmentos de entrevistas. As expressões e as pala-vras utilizadas pelos indivíduos durante as entrevistassemi-abertas foram avaliadas em função de seu teorsinonímico. A subjetividade do pesquisador durante aanálise das seqüências discursivas não foi controlada pormeio de uma verificação consensual implicando, nomínimo, três outros pesquisadores independentes.

Por fim, a freqüência nominativa dos diferentes jogosde poder não foi explorada estatisticamente com a fina-

lidade de estabelecer a popularidade e a adequação dosjogos em relação a condições organizacionais específi-cas – cultura organizacional, ciclo organizacional e per-sonalidade dos indivíduos. O estabelecimento de dife-renças entre essas condições, por meio de estatísticasparamétricas, exigiria a orientação prévia das respostasdos entrevistados, a fim de cobrir sistematicamente asvariáveis inerentes a tais condições. Ora, como o objeti-vo original do estudo era o de analisar os estilos de lide-rança, as questões da entrevista semi-aberta não foramconstruídas para apreender sistematicamente as infor-mações relativas às condições organizacionais nas quaisse atualizam os diferentes jogos de poder.

Texto traduzido por Eduardo Davel.Artigo recebido em 29/06/2001. Aprovado em 16/05/2002.

Nota

O autor agradece a Eduardo Davel, doutorando na HEC-Montreal, pelaexcelente qualidade de seu trabalho de tradução. Sua grande disponibi-lidade bem como seus comentários judiciosos permitiram reproduzir,da forma mais fiel possível, o teor da análise realizada pelo autor. Alémdisso, a tradução deste artigo foi possível graças a um substancial apoiofinanceiro da Direção de Pesquisa e do Centro de Estudos em Adminis-tração Internacional (Cetai) da HEC-Montreal. O autor expressa-lhestoda sua gratidão.

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Gérard OuimetProfessor de Psicologia Organizacional e de Administração e Diretor do Programa Acadêmico de Certificado da HEC Montréal -École des Hautes Études Commerciales de Montreal. Ph.D. em Ciência Política e Mestre em psicologia, ambos pela Universitéde Montreal. Interesses de Pesquisa em Liderança, estresse, psicopatologia organizacional, mudança e comunicação.E-mail: gerard.ouimet@hec.caEndereço: HEC Montreal - 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine - Montreal (Québec) - Canada H3T 2A7