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i OTIMIZAÇÃO DOS MÉTODOS DE GESTÃO DOS FLUXOS DE IMPORTAÇÃO, EXPORTAÇÃO E CO-PACKING Marina dos Santos Barreto Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Ricardo Manfredi Naveiro Rio de Janeiro Novembro 2018
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OTIMIZAÇÃO DOS MÉTODOS DE GESTÃO DOS FLUXOS DE IMPORTAÇÃO, EXPORTAÇÃO E
CO-PACKING
Marina dos Santos Barreto
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Ricardo Manfredi Naveiro
Rio de Janeiro
Novembro 2018
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OTIMIZAÇÃO DOS MÉTODOS DE GESTÃO DOS FLUXOS DE IMPORTAÇÃO, EXPORTAÇÃO E
CO-PACKING
Marina dos Santos Barreto
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA
DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE
DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
Prof. Ricardo Manfredi Naveiro
Prof. Lino Marujo
Rio de Janeiro
Novembro 2018
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Dos Santos Barreto, Marina
Otimização dos métodos de gestão dos fluxos de
importação, exportação e co-packing/Marina dos Santos
Barreto. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2018.
VII, 57 p.: il.; 29, 7cm.
Orientador: Ricardo Manfredi Naveiro
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia de Produção, 2018.
Referências Bibliográficas: p. 58.
1. Otimização. 2. Indústrias Agroalimentares.
3. Produção-Gestão. I. Manfredi Naveiro, Ricardo. II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica,
Curso de Engenharia de Produção. III. Título.
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Agradecimentos
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer à Nestlé France e a todos os funcionários com quem
tive a oportunidade de trabalhar durante a realização desse projeto, mais especificamente a toda
equipe de Previsão de Demanda & Supply Planning Chocolate / Bebidas Achocolatadas pelo
acolhimento e bom humor. Agradeço também ao meu tutor de estágio, Mathieu Nartz, que me
forneceu o acompanhamento e apoio necessário para poder me desenvolver nos âmbitos
pessoal e profissional.
Além disso, eu gostaria de agradecer à Equipe de Demanda & Supply Planning Café, à Equipe
de Logística, aos Recursos Humanos, à empresa terceirizada responsável pelo co-packing, aos
empregados das fábricas e a todos os estagiários da Supply Chain, que ajudaram a tornar essa
experiência a melhor possível.
Gostaria também de agradecer ao meu coordenador do projeto no programa BRAFITEC, Ricardo
Naveiro, que tornou possível esta minha experiência de intercâmbio, à Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) que financiou meus estudos na França
no período que antecedeu o meu estágio e ao meu coordenador de curso na UTT, Lionel
Amodeo, que me concedeu seu apoio durante todo o período de intercâmbio na França.
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
OTIMIZAÇÃO DOS MÉTODOS DE GESTÃO DOS FLUXOS DE IMPORTAÇÃO, EXPORTAÇÃO E
CO-PACKING
Marina dos Santos Barreto
Novembro 2018
Orientador: Ricardo Manfredi Naveiro Curso: Engenharia de Produção
Este projeto foi realizado na empresa Nestlé France, no setor de Demanda, Planejamento de
Suprimentos e Eventos no ramo de Chocolates e Bebidas achocolatadas. Consistiu em
gerenciar o fornecimento dos componentes e garantir a disponibilidade dos produtos acabados,
a fim de atender aos objetivos das taxas de atendimento ao cliente, otimizando os custos de
produção e distribuição. Tal projeto foi mantido em sua forma original em francês, assim como
foi apresentado para a banca na Université de Technologie de Troyes em julho de 2018.
As diferentes missões realizadas durante o estágio na Nestlé France foram:
Apropriação das funções de Supply Network Planner e co-packing através do
acompanhamento operacional de uma carteira de produtos;
Gerenciamento de dois projetos de melhoria contínua para o planejamento do fluxo de co-
packing.
O desafio é, portanto, a confiabilidade do plano de produção e a redução do tempo de valor não-agregado do processo.
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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Engineer
FLOW MANAGEMENT OPTIMIZATION METHOD FOR IMPORT, EXPORT AND CO-PACKING
PRODUCTS
Marina dos Santos Barreto
November 2018
Advisor: Ricardo Manfredi Naveiro
Course: Industrial Engineering
This project was developed at Nestlé France, in the Demand, Event and Supply Planning sector,
responsible for the chocolates and dairy products in France. This project consists in managing
the supply of components and ensure the availability of finished products in order to meet the
objectives of customer service rates, optimize production and distribution costs. This project
remains in its original form in French, as it was presented to the board at the University of
Technology of Troyes in July 2018.
The steps performed for such study were:
Appropriation of Supply Network Planner and co-packing functions through the operational
follow-up of a portfolio of import and co-packing products;
Continuous improvement project: proposal of two improvement initiatives to manage the
production planning of promotional products.
The challenge is therefore to ensure the reliability of the co-packing production plan and the
reduction of the non-aggregated value of the process.
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Sumário
Resumo estendido ........................................................................................................................................................ 8
Anexo 1 ....................................................................................................................................................................... 14
Introduction ................................................................................................................................................................ 14
Glossaire ...................................................................................................................................................................... 15
1. Présentation de l’entreprise ............................................................................................................................... 16
1.1. Le Groupe Nestlé ......................................................................................................................................... 16
1.1.1. Historique .......................................................................................................................................... 16
1.2. Nestlé France .............................................................................................................................................. 17
1.3. Supply Chain Management (SCM): ............................................................................................................. 18
1.4. Présentation de l’équipe ............................................................................................................................. 19
1.4.1. Demand, Event and Supply Planning .................................................................................................. 19
1.4.2. DESP Chocolat/Boissons Chocolatées ................................................................................................. 19
1.4.3. L’équipe DESP Choc/Boissons Chocolatées ......................................................................................... 20
2. Stage ................................................................................................................................................................... 21
2.1. Le sujet du stage ......................................................................................................................................... 21
2.2. Rectification du sujet de stage .................................................................................................................... 21
2.3. Les outils utilisés ......................................................................................................................................... 21
2.4. La partie CO-PACKING ................................................................................................................................. 22
2.4.1. Définition ........................................................................................................................................... 22
2.4.2. Le plan de co-packing ......................................................................................................................... 24
2.4.3. Le cycle hebdomadaire ....................................................................................................................... 28
2.4.4. Le cycle Long-Terme ........................................................................................................................... 28
2.4.5. Projet d’Amélioration du Processus de Vérification des Composants .................................................. 29
2.4.6. Les KPIs les plus importants ................................................................................................................ 35
2.4.7. Club SPIC ............................................................................................................................................ 36
2.5. Pilotage de Flux ........................................................................................................................................... 37
2.5.1. Supply Network Planner Export .......................................................................................................... 37
2.5.2. Supply Network Planner Import ......................................................................................................... 50
3. Conclusion .......................................................................................................................................................... 54
4. Bibliographie ...................................................................................................................................................... 55
5. Annexes .............................................................................................................................................................. 56
5.1. Annexe 1 : Produits ..................................................................................................................................... 56
5.2. Annexe 2 : Calcul des Alertes pour le fichier de disponibilité de composants ............................................ 56
5.3. Code VBA pour le fichier de disponibilité de composants .......................................................................... 57
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Resumo estendido
O trabalho que se segue trata da otimização de processos e métodos usados pela empresa Nestlé France ao planejar a produção dos produtos co-paking. Esse trabalho foi desenvolvido durante meu período de estágio obrigatório para a realização do projeto Brafitec no acordo de Duplo Diploma com a universidade francesa Université de Technologie de Troyes. O trabalho original se encontra em anexo, conservando a língua francesa em seu texto.
De início, é apresentada a empresa de forma global. Com sede na Suíça, a Nestlé tem mais de 150
anos de história e está presente em mais de 189 países. O grupo conta com mais de 2 000 marcas e
323 000 colaboradores pelo mundo. Um breve histórico dos acontecimentos mais importantes relativos
à empresa desde 1866 é apresentado em seguida com o intuito de mostrar o desenvolvimento e
crescimento da empresa ao longo dos anos. Num segundo momento, detalha-se a Nestlé France, seus
principais números e o funcionamento do departamento de Supply Chain na empresa francesa. Após
apresentação do organograma da área de Supply Chain, aprofunda-se a descrição do setor de
Demanda, Eventos e Planejamento de Suprimentos (DESP), que foi a equipe na qual realizei o estágio.
As equipes de DESP simplificam e aprimoram os processos da Cadeia de Suprimentos, antecipando e
planejando a entrega do produto certo, no momento certo, no lugar certo, pelo preço certo, controlando
os custos em toda a cadeia.
A equipe DESP Chocolates/Achocolatados divide-se em sub-grupos, cada um com uma missão
específica. A área de eventos é responsável por coordenar o lançamento de novos produtos, tanto para
importação, como para exportação; os previsionistas são responsáveis pela previsão de vendas,
monitoramento e controle de qualidade de suas previsões; o planificador de produção é responsável
pelo plano de produção à médio e longo prazo da fábrica, e pela revisão do plano à curto prazo junto
com a fábrica, o planificador de reabastecimento gerencia o reabastecimento do depósito. Além dessas
áreas, existe uma área específica para produtos de fim de ano e páscoa e para produtos promocionais
co-packing. Como missão de estágio, assumi a função de Supply Planner para exportação e
importação. O papel do Supply Network Planner é gerenciar faltas de estoque e monitorar a cobertura
de estoque. Em particular, firma acordos com os produtores sobre a política de estoques, garante que
as entregas ocorram sem problemas e participa da otimização dos caminhões. Seu papel é importante
porque ele está em contato com os planejadores, fornecedores e fábricas. Tal cargo pode ser voltado
para a importação dos produtos europeus para os centros de distribuição franceses, ou exportação dos
achocolatados produzidos na França, para mercados na Europa e África. Dessa forma, tive a chance
de intervir em várias funções da cadeia logística à montante (abastecimento de suprimentos) e à jusante
(produção, expedição e distribuição). Em paralelo a essas missões, durante os seis meses de estágio
fui responsável pela planificação da produção dos produtos promocionais co-packing. As três missões
de estágio são aprofundadas no corpo do texto, mas o destaque especial é dado para a missão de
planificação co-packing, visto que os projetos de melhoria contínua foram a respeito dessa missão.
As ferramentas de TI utilizadas no cotidiano para rastrear produção, estoque, pedidos, previsões de
vendas e planos de carregamento são: Sistema SAP, que permite uma relação direta entre fábricas e
seus mercados (Centros de Distribuição Nestlé na Europa e fora da Europa). Ele permite a realização
do planejamento da produção co-packing, a criação de caminhões para exportação, o acompanhamento
das previsões de vendas, coberturas de estoque, planos de carregamento, rupturas de estoque na
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fábrica e em cada centro de distribuição. Tal sistema é usado de forma integrada com o Excel, através
do SAP BO Analysis for Office (AFO), que é um suplemento para Excel e Powerpoint e fornece recursos
de relatório SAP. O Excel possibilita armazenar e processar as extrações diretas do SAP, de forma a
atualizar os indicadores automaticamente. Por fim, o ATLAS é um programa que funciona como um
Excel integrado, em que informações sobre novos lançamentos, switchs, produtos com risco de ruptura
e produtos a serem encerrados tem suas informações atualizadas de maneira integrada na rede.
Após a parte introdutória do documento, entra-se à fundo no que se refere ao Co-packing.
Primeiramente, é importante descrever essa atividade. O co-packing, ou, no português, co-embalagem
de um produto é feito quando a empresa se utiliza de uma empresa terceirizada para realizar o processo
de embalagem. No caso da Nestlé, as embalagens são feitas na própria fábrica, mas para produtos
promocionais, que exigem embalagens mais específicas e complexas, essa tarefa é terceirizada pelo
fato de as fábricas não possuírem tecnologia adequada para tal.
Dessa forma, o produto produzido na empresa terceirizada é considerado um novo SKU, formado por
um ou mais produtos, chamados de componentes, que são enviados pelas fábricas da Nestlé e ficam
em estoque nos centros de distribuição franceses e podem ser vendidos como produtos finais ou como
componentes de um outro produto final.
Diferentes tipos de operações estão incluídas no processo de co-packing:
Boxing: colocação de uma caixa com aberturas que une os produtos em grupos para facilitar a
exposição dos produtos no mercado;
Etiquetagem: colagem de uma etiqueta promocional auto-adesiva;
Filme plástico: agrupa e embala produtos com filme plástico;
Flowpack: adição de uma embalagem hermeticamente selada na qual um ou mais produtos são
dispostos.
O objetivo do plano de produção é gerar pedidos no local de recebimento do produto final que cubra as
necessidades. O dilema de qualquer gerente é ter uma taxa de serviço de 100% para satisfazer os
clientes e ter o menor custo de armazenamento. Por esse motivo, é necessário focar na gestão
otimizada de estoques.
A Nestlé France utiliza dois centros de distribuição na França para armazenar chocolates importados e
bebidas achocolatadas. O Centro de Distribuição de Saint Georges d'Esperanche se situa no mesmo
endereço da empresa terceirizada que realiza o co-packing. Além desse, o Centro de Distribuição de
Fontenay se localiza mais ao norte da França, distante do co-packer. Se precisarmos de um produto
que não esteja em estoque no DC Saint George d'Esperanche, é necessário solicitar o stock balancing,
que visa reequilibrar o estoque passando produtos de um centro de distribuição para outro.
Primeiramente é importante mencionar que a previsão é feita nos horizontes de curto prazo, que leva
em consideração cinco semanas seguintes a partir da semana em curso. A longo prazo, o sistema
trabalha com dezoito meses de duração total.
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O primeiro passo para a realização do plano de produção de produtos promocionais consiste na análise
de necessidades e produções no sistema SAP. Para isso, utiliza-se uma visão ASAP (Planejamento
Agregado da Área de Suprimentos) que permite a análise dos estoques de cada produto de forma
integrada, ou seja, uma visão da quantidade em estoque dos dois centros de distribuição franceses
juntos. A melhor visão dos estoques pode ser obtida na segunda-feira pois nenhum consumo foi feito.
Para o co-packing, os estoques de antecipação e a demanda futura são levados em consideração,
sendo necessário analisar as previsões de demanda no sistema.
O trabalho consiste em planejar a produção semanal a fim de enviá-la ao co-packer. O plano a longo
prazo encontra-se salvo no sistema SAP e é revisado toda segunda-feira. Para isso, ajusta-se
manualmente as ordens de produção no horizonte congelado levando em conta as previsões de vendas
atualizadas daquela semana através de uma operação SAP automática que é executada no primeiro
dia da semana (segunda-feira, se não houver nenhum feriado na semana). Em seguida, o planificador
de produção analisa as alterações na previsão de vendas feita na semana anterior, observando se o
valor atribuído antes para o plano permanece relevante ou se é necessário realizar alterações de curto
e longo prazo.
Para fazer o plano, além da previsão de vendas, é preciso analisar o estoque final teórico e a cobertura
de estoque, que pode ser medida por quantos dias meu estoque é capaz de cobrir minha solicitação. É
importante considerar que os produtos são divididos em categorias de produção e têm quantidades a
serem respeitadas durante o planejamento, como a quantidade mínima de lotes que devem ser
produzidos por produto, a quantidade de caixas/pallets e a quantidade de componentes de cada produto
acabado, que devem ser verificados em uma planilha Excel, assim como restrições de datas de
produção, definidas pela empresa terceirizada. Depois que o plano é concluído, é feita uma extração
de um arquivo Excel ordenado por produto e por semana.
Antes de enviar o plano ao co-packer, deve-se assegurar que todos os componentes estarão
disponíveis no meu estoque antes de realizar a operação. Para isso, utiliza-se uma transação do SAP
que retorna a lista de materiais que compõem o produto para embalar. Em seguida, altera-se a visão
do SAP de ASAP para Interativo, afim de obter a quantidade de componentes em cada um dos
depósitos, separadamente.
Levando-se em consideração o quesito da proximidade entre a empresa terceirizada e o centro de
distribuição, analisa-se, primeiramente, a quantidade em estoque no depósito de St Georges. Em
seguida, verifica-se se há alguma quantidade de produto em trânsito com previsão de chegada na
semana em questão. Caso o estoque de componentes previsto para St Georges não seja suficiente
para garantir a produção da semana seguinte, verifica-se se a quantidade em estoque no depósito de
Fontenay é suficiente para cobrir as necessidades da próxima semana ou se há alguma quantidade em
trânsito com chegada prevista para a semana em curso. Caso ainda não seja suficiente, checa-se se
há um plano de carga previsto para ser enviado a St Georges e, caso contrário, o mesmo é feito para
Fontenay. Essa parte do plano de produção é a tarefa mais dispendiosa e operacional, que não traz
valor agregado para o processo de planejamento da produção. Por essa razão, me foi proposto como
projeto encontrar uma maneira mais rápida e automatizada de verificar a disponibilidade de
componentes dos produtos promocionais. O projeto de otimização para este processo será detalhado
após a finalização da definição das etapas do planejamento da produção.
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Uma vez que a verificação dos componentes necessários para a produção S + 1 está completa, o plano
de produção é enviado para a empresa terceirizada a fim de que a capacidade das linhas de produção
seja verificada. Modificações podem ser propostas pelo co-packer, de acordo com sua capacidade
naquela semana, para avançar ou retardar a produção, ou mudanças na quantidade produzida. Dessa
forma, em caso de mudanças, deve-se verificar, novamente, as disponibilidades de componentes para
confirmar a viabilidade dessas modificações.
Após alterações no plano, pode-se converter os pedidos em pedidos de compra. Dessa forma, o centro
de distribuição de St Georges reserva o estoque de componentes necessário para a produção da
semana seguinte.
Durante a semana, o co-packer envia um cronograma de alocação de cada produto, para que seja
possível acompanhar o plano de produção e identificar a data de finalização de cada produto final. Um
dos muitos desafios no planejamento e no cronograma da produção é acompanhar as mudanças nos
pedidos e gerenciar os riscos da produção. Por exemplo, quando ocorre a chegada de um novo pedido
não previsto ou se a fábrica tem um problema de qualidade com o componente e sua data de chegada
é alterada. Mudanças como essa ocorrem podem ocorrer com frequência e o plano de produção deve
ser ajustado para corresponder aos novos dados e a empresa terceirizada deve ser informada.
Em relação ao projeto de Verificação da Disponibilidade de Componentes, o mesmo foi divido em
etapas. Inicialmente, foi necessário um período de formação em planificação da produção co-packing e
em SAP, a fim de conhecer as transações que poderiam ser úteis nesse processo. Em seguida, foi
importante compreender o problema, para então iniciar o estudo de possíveis soluções. Dessa forma,
foi feita uma primeira reunião de validação com os envolvidos pelo processo, a fim de validar a ideia
inicial e realizar modificações no esboço. Por conseguinte, iniciou-se a criação de ferramentas para
automatização do processo, padronização da ferramenta de forma a permitir o seu uso em diferentes
negócios da empresa e, por fim, o projeto foi apresentado em reunião de equipe para ser integrado no
processo de planejamento da produção co-packing em diferentes negócios.
As soluções propostas para o problema se dividiram em duas partes. A primeira é, de fato, a mudança
do processo, com o intuito de obter um gerenciamento automático de alertas e reduzir a quantidade de
trabalho manual sem valor agregado a ser feito. A segunda parte, acrescentada posteriormente, analisa
data de disponibilidade de cada lote para que não seja possível utilizar na produção co-packing
componentes em estoque com data de expiração próxima. De acordo com as regras internas da
empresa, é necessário considerar uma porcentagem mínima fixa de vida restante para que o lote de
produtos promocionais seja vendido.
O principal objetivo do projeto é economizar tempo para o planificador da produção de produtos
promocionais, permitindo a automação de determinadas tarefas, a fim de dedicar mais tempo às
análises com real valor agregado. É também uma maneira de reduzir erros de planejamento de
produção, quando comparado à verificação manual.
Após a criação do esboço do projeto, foi feita uma reunião de validação com outros colegas impactados
no processo de planejamento co-packing para validar as fórmulas usadas no cálculo da disponibilidade
de componentes.
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Graças ao arquivo, não é mais necessário verificar cada componente manualmente nas três plantas
diferentes. Os componentes são obtidos através da transação BOM, no SAP, e utiliza-se a transação
PBVIEWER, com uma variante criada especificamente para esse novo processo, a fim de obter todos
os dados necessários para realizar o cruzamento de dados no excel. Em seguida, executa-se a macro
VBA no novo arquivo padrão em que a extração é colada. O arquivo possibilita verificar quais
componentes estão em situação de risco e focar na criação de um plano de ação para tratar o alerta
em questão. Os cálculos dos alertas são apresentados no apêndice do texto.
Os alertas informam:
ALERTA 1: Componente disponível no Centro de Distribuição de St Georges na semana anterior
à produção;
ALERTA 2: Componente atualmente em trânsito para o Centro de Distribuição de St Georges.
Fornece a data prevista de recebimento;
ALERTA 3: Componente disponível no Centro de Distribuição de Fontenay. Informa a
necessidade de realizar o balanceamento de estoque e estima uma possível data de recepção
no Centro de Distribuição de St Georges;
ALERTA 4: Componente atualmente em trânsito para o Centro de Distribuição de de Fontenay.
Fornece a data prevista de recebimento;
ALERTA 5: Plano de carga previsto para o Centro de Distribuição de St Georges. Fornece a
possível data de recepção;
ALERTA 6: Plano de carga previsto para o Centro de Distribuição de Fontenay. Fornece a
possível data de recepção;
ALERTA 7: Plano de expedição previsto para o Centro de Distribuição de St Georges. Fornece
a possível data de recepção;
ALERTA 8: Plano de expedição previsto para o Centro de Distribuição de Fontenay. Fornece a
possível data de recepção.
Para formalizar a modificação do processo geral e aprovação pela equipe interna de TI, um guia padrão
foi adicionado ao arquivo com o intuito de padronizar o processo para outros negócios da empresa. O
arquivo foi apresentado em reunião com o objetivo de transmitir informações sobre seu uso a todos os
responsáveis pelo plano co-packing.
Este novo modelo traz uma forma mais sintética e visual de analisar a disponibilidade dos componentes.
A equipe pode saber exatamente qual componente ainda não está disponível e se estará disponível
durante a semana em curso. O novo arquivo fornece a data de disposição do produto e em qual centro
de distribuição ele estará disponível.
A partir dos resultados encontrados, é possível concluir que o projeto obteve bastante êxito e foi muito
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bem aceito pelos funcionários da empresa. Foi possível obter uma taxa de 100% sobre a fiabilidade da
informação gerada pela verificação de disponibilidade de componentes em estoque e reduzir o tempo
de valor não-agregado realizado no processo em aproximadamente 93%.
Além disso, um segundo projeto de melhoria contínua denominado “Planejamento da Produção Co-
packing através da utilização de Heurísticas Infinitas no SAP” foi realizado durante a segunda metade
do estágio. Esse projeto não está detalhado no texto abaixo visto que foi realizado após a entrega do
projeto final para a UTT. Consistiu em um projeto de estudo das transações existentes no sistema SAP
e compreensão do funcionamento da heurística infinita para gerar planos de produção à médio e longo
prazo (horizonte de doze meses), levando em consideração as mudanças nas previsões de venda a
cada semana. O desafio de implementar esse tipo de heurística é garantir que o plano de produção
permaneça preciso no longo prazo. Dessa forma, é necessário ter uma visão global e não local das
soluções a serem fornecidas. Para estabelecer um plano de produção consistente a longo prazo, é
preciso conhecer os níveis de estoque de maneira confiável, sem que essa quantia mude a cada
semana. Anteriormente, esse plano era modificado manualmente, sem um padrão definido para a
frequência da sua modificação. Dessa forma, foi necessário criar meios para reagir rapidamente às
mudanças na previsão de vendas à longo prazo.
Tal projeto tem por objetivo fornecer informações de longo prazo mais precisas às fábricas e, ao mesmo
tempo, evitar o preenchimento manual de um plano de produção denso, que passa por mudanças a
cada semana. Após testar diferentes parâmetros, foi definido o melhor padrão a ser utilizado para rodar
a heurística infinita no SAP de forma precisa. Os parâmetros de cada produto co-packing foram
modificados no sistema e, por fim, foi criado um manual de explicação do novo processo: a cada
semana, juntamente com o plano de produção à curto prazo, é necessário rodar a heurística infinita
para o plano à longo prazo. Utilizando as variáveis criadas no SAP, o processo é rápido e atualiza, com
apenas alguns cliques, o plano de todos os produtos a serem produzidos no horizonte definido.
Pode-se dizer que os dois projetos foram bem-sucedidos e tiveram contribuição efetiva para a
otimização do processo de criação do plano de produção e aplicação não somente no departamento
DESP Chocolates/Achocolatados, mas também em diferentes negócios da empresa. Na página
seguinte está em anexo o trabalho original na língua e formatos em que foi concebido.
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Anexo 1
Introduction
Afin d'obtenir un double diplôme, j'ai fait trois ans et demi d'études à l'Université Fédérale de Rio de Janeiro, au
Brésil, et deux autres à l'Université de Technologie de Troyes, en France. La formation m’a permis de développer
mes connaissances en gestion, en production, en amélioration et optimisation des systèmes industriels. Pour
mettre en pratique mes connaissances théoriques, la formation contient également un stage professionnel.
Ce présent rapport rend compte du travail effectué durant mon stage de fin d’études au sein de l’entreprise
Nestlé France, dans le département Demand, Event & Supply Planning Chocolat/Boissons Chocolatées.
Dans un premier temps, je vais présenter l’entreprise et le secteur dans lequel j’ai évolué. Dans un second temps,
je préciserai le déroulement de mon stage, les travaux réalisés, les difficultés rencontrées et les solutions
proposées. Enfin, je terminerai par les conclusions des études menées.
Mes réalisations lors de ce stage ont été les suivantes:
- Appropriation du métier SNP/co-packing au travers du suivi opérationnel d’un portefeuille de produits import
et co-packing (planification, pilotage des flux, gestion des stocks)
- Pilotage de flux export pour l’usine de Pontarlier
- Amélioration continue : proposition de deux initiatives d’amélioration pour le pilotage de flux co-packing et/ou
import.
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Glossaire ASAP : Aggregated Supply Area Planning BL : bon de livraison DA : demande d’achat DC : Distribution Center DOR : Daily Operational Review DP : Demand Planner DRP : Daily Replenishment Planner DESP : Demand, Event and Supply Planner IDP : Incoming Dispatch Plan ILP : Incoming Load Plan KPI : Key Performance Indicator LGO : Aide à la résolution de problème informatique MPS : Master Planning MPR : Monthly Production Review MSA : Master Schedule Atteinment NDR : Net Dispatch Requirement NRR : Besoins Nets de Réception PO : Purchase Order Projet Globe : Projet mondial visant à implanter dans chaque pays les mêmes méthodes de travail avec les mêmes outils. Il est déjà valide pour l’Europe PV : Prévision de Ventes Routine Early Shipment : s'applique lorsque les affiliés Nestlé envoient des actions toujours en statut restreint à d'autres filiales Nestlé, qui peuvent garantir que le stock ne sera pas envoyé aux clients tant que la qualité n'aura pas été diffusée. (GROUPE NESTLE, 2017) SAP: Systems, Applications and Products for data processing – progiciel de gestion intégré SKU : Stock Keeping Unit, code de produit fini SNP : Supply Network Planner SU : co-packer WPR : Weekly Production Review
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1. Présentation de l’entreprise
1.1. Le Groupe Nestlé
L’entreprise Nestlé a son siège à Vevey, en Suisse, où elle a été fondée il y a plus de 150 ans. Le Groupe est la plus
importante société d’aliments et de boissons au monde, présent dans plus de 189 pays. En 2017 le groupe a
réalisé un chiffre d’affaires de 89,8 milliards d’euros et comptait environ 2 000 marques et 323 000 collaborateurs
à travers le monde. (NESTLE FRANCE, Annual Review FR. 2017)
Figure 1 : Présence globale Nestlé - Source : Document Interne Présentation Corporate Courte
Les 4 axes de développement de la société sont d’ajouter de la valeur nutritionnelle à ses produits, de développer
la recherche pour mieux comprendre les interactions entre alimentation et santé, de bien communiquer pour
guider le consommateur dans l’établissement d’un équilibre alimentaire, et d’élever le niveau de connaissances
en nutrition de l’ensemble de ses collaborateurs.
1.1.1. Historique
Voici quelques dates clés pour l’entreprise :
1866 : Fondation de l'Anglo-Swiss Condensed Milk Company, en Suisse.
1867 : Henri Nestlé, un pharmacien allemand, commence à commercialiser sa farine lactée à Vevey. Il impose
rapidement son logo devenu iconique, le petit nid (Nest en allemand), comme signe distinctif de la marque.
1905 : Anglo-Swiss et Nestlé fusionnent pour créer la Nestlé & Anglo-Swiss Milk Company.
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1914 : L'entreprise achète des sites de production aux États-Unis et en Australie pour remédier aux restrictions
sur le commerce lié à la guerre.
1921 : la Société Guigoz s’établit en France et lance sa gamme de produits diététiques pour bébés.
1929 : Crash de Wall Street en 1929, réduction du pouvoir d'achat du consommateur. (NESTLE SUISSE, Histoire.
2018)
1939 : Nestlé lance Nescafé en France.
1947 : la société ajoute les soupes et condiments Maggi à sa palette de produits, suite à une fusion, et se rebaptise
Nestlé Alimentana.
1953 : Lancement de RICORE en France.
1961 : Lancement de Nesquik en France.
1963 : Nestlé lance Mousline.
1970 : Lancement de Kit Kat. La société se diversifie et se lance dans l'industrie pharmaceutique et cosmétique.
1986 : Acquisition de Herta.
1988 : Acquisition de Buitoni, Perugina, Rowntree Mackintosh (confiseries et chocolats).
1989 : Lancement du cône Extrême.
1990 : Constitution de la société CPF : Cereal Partners France, joint-venture de Nestlé et de General Mills.
1991 : Lancement de Nespresso en France.
1996 : Installation de Nestlé France SA et de ses unités opérationnelles à Noisiel (77 – Seine et Marne), dans
l’ancienne chocolaterie Menier.
1997 : Création de Nestlé Clinical Nutrition.
2000 : cession de la marque Findus. Création de Nestlé Home Care (spécialiste de l’assistance nutritionnelle à
domicile).
2003 : L’activité dédiée à l’animal de compagnie prend le nom de : Nestlé Purina PetCare France.
2006 : Création de la joint-venture Lactalis Nestlé Produits Frais et lancement de NESCAFE® Dolce Gusto®
2014 : Création de Nestlé Skin Health qui prend les rênes de la joint-venture de dermatologie, Galderma, créée
en 1981 avec L’Oréal. (NESTLE FRANCE, Histoire. 2018)
1.2. Nestlé France
Le Groupe Nestlé est présent en France depuis 1868. Aujourd’hui, l’entreprise est le premier marché européen
et le troisième marché pour le Groupe Nestlé. Ses produits sont consommés chaque jour par 25 millions de
français. L’entreprise possède environ 13 000 collaborateurs et représente un chiffre d’affaires de 4,85 Milliards
d’€. (NESTLE FRANCE, Présentation Corporate Courte Nestlé. 2017)
Recherche et développement :
- 23 sites industriels
- 5 centres de recherche
- 1/3 des productions exportées
Sièges Sociaux dont :
- Siège mondial des Eaux à Issy-Les-Moulineaux
- Nestlé France (Food) à Noisiel
- Nestlé Waters à Vélizy
18
- Nespresso à Paris
- Nestlé Purina
- Cereal Partners Worldwilde
Figure 2 : Usines en France - Source : Document Interne
1.3. Supply Chain Management (SCM):
La mission du département de Supply Chain Nestlé est d’assurer le taux de service maximal (>99,1%) en
optimisant l’utilisation des outils industriels et en minimisant les coûts de transports, stocks, packagings etc.
Pour garantir sa mission, elle s’organise en différents niveaux :
Figure 3 : Organigramme de la Supply Chain - Source : Document Interne de la Supply Chain
Sachant que le département Demand & Supply Planning était celui de mon stage, nous reviendrons plus en
détail sur ses activités dans les paragraphes suivants.
19
1.4. Présentation de l’équipe
1.4.1. Demand, Event and Supply Planning
Les équipes DESP simplifient et améliorent en continu les processus de la Supply Chain en anticipant et
planifiant la livraison du bon produit, au bon moment, au bon endroit, au bon prix, en maitrisant les coûts
tout au long de la chaîne. Ainsi, elles ont la responsabilité indirecte de favoriser la croissance de chacune des
marques Nestlé en étant attentives aux opportunités du business.
Le rôle du Pilote de Flux est de gérer les approvisionnements des composants et packaging permettant la
production des produits finis. C’est lui qui est responsable de la gestion des ruptures de stocks et du suivi de
la couverture des stocks. Il passe notamment des accords avec les producteurs concernant la politique de
stocks, s’assure du bon déroulement des livraisons et participe à l’optimisation des camions. Son rôle est
primordial car il est en contact à la fois avec les planificateurs, les fournisseurs et les usines. Ceci étant le sujet
de mon stage, nous reviendrons en détail sur ses missions tout au long de ce rapport.
L’évent manager doit coordonner les différents services (Marketing, Ventes, Achats, Supply, Usines) afin de
permettre la réalisation de projets d’innovation (lancement de nouveaux produits) et de rénovation
(changements de recettes, de packaging, etc).
Le Daily Replenishment Planner gère le réapprovisionnement des entrepôts. Au quotidien, le DRP fait du stock
balancing entre les deux entrepôts français afin que Nestlé puisse honorer chaque commande passée par les
clients. Il a également un rôle d’alerte en suivant les produits qui ont une faible couverture de stock et les
prochaines livraisons prévues. Il gère notamment les stocks bloqués pour des raisons logistiques ou de
qualité, et les DLUO des produits stockés.
Le Master Planning Schedule est responsable du calcul du plan de production à moyen terme et de la révision
avec l’usine du plan détaillé à court terme.
Le Demand Planner est responsable de l’établissement des prévisions de ventes sur tout le portefeuille, et
également du suivi et du contrôle de la qualité de sa prévision.
Comme nous ne sommes pas tous dans le même bureau, nous nous retrouvons chaque matin lors de la DOR
(Daily Operational Review). Cette réunion est planifiée pour être rapide, d’une durée d’environ 20 minutes.
Nous exposons les problèmes rencontrés la veille, et nous suivons les indicateurs des ventes, des stocks, des
ruptures et l’avancement des projets Event.
1.4.2. DESP Chocolat/Boissons Chocolatées
Fière de son histoire et passionnée par ses produits, l’équipe Chocolat se donne pour mission principale de
défendre la qualité du Chocolat Nestlé face à ses consommateurs et clients. Nous vendons deux catégories
de produits : confiseries et dairy. (NESTLE FRANCE, Chocolats et confiseries. 2018)
20
Figure 4 : Chocolats et confiseries - Source : Document Interne
1.4.3. L’équipe DESP Choc/Boissons Chocolatées
Le rôle de chaque personne dans l’équipe DESP Chocolat/Boissons Chocolatées au sein de Nestlé France est
représenté dans le graphique suivant :
Figure 5 : Organigramme DESP Chocolats/Boissons Chocolatées - Source : Document Interne
DESP Confectionery and Dairy France
Stagiaire
Stagiaire
Stagiaire Stagiaire
Pontarlier
DP
Tablets, Retail
Copacking Event Manager Export
Produits Pâque / Fin
d'annéeSNP Export
DP
Tablets, RetailEvent Import MPS Export
SNP Import
DESP Manager
21
2. Stage
2.1. Le sujet du stage
Le sujet du stage proposé a été divisé en deux parties.
Pour la partie co-packing, je suis responsable du processus autour de la planification du co-packing et
également de la coordination des plans d’action et d’amélioration des outils.
Pour la partie SNP Import, ma mission consiste à gérer un portefeuille usine import (planification, pilotage
des flux, gestion des stocks), optimiser les outils de suivi du pilotage de flux import, et piloter la roadmap
stocks Chocolats/Bchoc.
2.2. Rectification du sujet de stage
Compte-tenu des mouvements au sein de l’équipe, un mois après mon arrivée, je suis invitée à remplir le
poste de Supply Network Planner Export pour l’usine de Pontarlier suite à un départ dans l’équipe. En raison
de cela, la mission de Supply Network Planner Import a été reportée de quelques mois.
De cette façon, j’ai eu la chance de pouvoir intervenir dans plusieurs fonctions de la chaîne
logistique (YALAOUI et al., 2012):
- Amont : approvisionnement
- Aval : production, expédition, distribution
2.3. Les outils utilisés
Un Pilote de Flux a besoin au quotidien d’utiliser des outils informatiques pour suivre la production, les stocks,
les commandes, la prévision de ventes et les plans de chargement.
AFO (SAP BO Analysis for Office) : c’est un complément à Excel et Powerpoint qui offre des fonctions de
reporting de SAP.
Excel : Associé à AFO, il permet de stocker et de traiter les extractions directes de SAP, et donc de pouvoir
mettre à jour les indicateurs de façon automatique.
SAP (Projet Globe) : C’est l’outil que j’utilise le plus. Cet outil permet un lien direct entre les usines et ses
marchés (DC Nestlé en Europe et hors Europe). Il me permet de faire la planification co-packing, créer les
camions pour l’export, suivre les prévisions, les couvertures de stock, les plans de chargement, les ruptures
de l’usine productrice et de chaque centre de distribution.
ATLAS : Ma formation à l’outil Atlas a débuté dès la première semaine de mon stage. Il contient cinq onglets
pour suivre les produits.
22
L’onglet Lancement peut être rempli par le DP ou l'Event. Il permet de savoir si nous ne voulons pas vendre
le code avant une certaine date ou si le stock n'est pas disponible, de prévenir les clients en cas de rupture
lorsque le code est commandé trop tôt et de suivre l'arrivée du stock sur le DC.
Les Arrêts peuvent-être renseignés par le DP ou le SNP. Cet onglet permet le suivi d’un code qui va s’arrêter.
L’onglet Switch est rempli par le SNP et suivi par DRP, il registre les dates de début et fin de switch entre deux
produits.
L’onglet Cockpit doit être mis à jour pour le SNP. Il permet de montrer les ruptures à venir et permet de
communiquer aux clients la date de disponibilité du produit quand un code est en rupture.
L’onglet Quotas est renseigné par le DRP et permet de suivre les codes sous quota.
2.4. La partie CO-PACKING
2.4.1. Définition
Le co-packing d’un produit est fait lorsque le sous-traitant réalise le processus de conditionnement.
Figure 6 : Processus co-packing - Source : Document Interne
Nestlé France utilise deux centres de distribution en France pour stocker les chocolats importés et boissons
chocolatées produits en France. Le DC de Saint Georges d'Espéranche se trouve à côté du co-packer et le DC
de Fontenay se trouve plus loin. Si nous avons besoin d’un produit pour le co-packing qui n’est pas en stock
dans le DC de Saint Georges d'Espéranche, nous faisons du Stock Balancing, qui a pour objectif de rééquilibrer
le stock en faisant transiter les produits qui sont co-packés.
Différents types d’opérations sont englobées dans le processus de co-packing :
- Boxing : création d’une boîte pour faciliter l’exposition des produits sur le marché.
23
Figure 7 : Exemple de Boxing - Source : Document Interne
- Stickage : collage d’une étiquette promotionnelle autocollante.
- Film plastique : regroupage des produits avec du film plastique pour emballer.
- Flowpack : ajout d’un sachet de conditionnement fermé hermétiquement dans lequel un ou plusieurs
produits sont disposés.
Figure 8 Exemple de Flowpack - Source : Document Interne
En plus du co-packing, d'autres types d’activités sont faites par le co-packer :
- Re-packing, lorsqu’il transforme un produit fini dans un autre format.
- Le co-filling : il s'agit de demander au fournisseur de s'approvisionner en matières premières, de
mélanger les poudres, d'acheter tout ou partie des matériaux d'emballage et d'emballer le produit
provenant de l’usine Nestlé.
- Co-manufacturing, lorsque le sous-traitant réalise les processus de fabrication et de conditionnement
d’un produit fini.
24
2.4.2. Le plan de co-packing
Le dilemme de tout gestionnaire est d’avoir un taux de service de 100% pour satisfaire les clients et avoir un
coût de stockage le plus bas. Pour cette raison, il faut focaliser dans une gestion optimisée des stocks
(YALAOUI et al., 2012).
L’objectif du plan de co-packing est de générer des ordres sur le site de réception du produit fini qui couvrent
les besoins.
La première étape est la mise à jour du plan de co-packing à travers l’analyse des besoins et des productions
dans SAP. Pour cela, nous utilisons le planning book du SAP dans une vue ASAP pour analyser les stocks de
chaque produit. La vue ASAP (Aggregated Supply Area Planning) analyse les deux entrepôts françaises
ensemble. Nous avons la meilleure vue des stocks le lundi car aucune consommation n’est encore faite.
(GROUPE NESTLE, Ensuring Supply. 2017).
Pour le co-packing, nous prenons en compte les stocks d’anticipation, permettent d’anticiper une demande
future. Pour cela, nous nous utilisons de prévisions de la demande dans le système (YALAOUI et al., 2012).
Ci-dessous, nous pouvons observer le fonctionnement de la planification : la ligne consensus plan de besoins
m’informe de la prévision de ventes faite par le commerce. Le planificateur co-packing doit remplir la ligne
Plan d’expéditions entrantes en prenant en compte la PV et le stock final théorique. Nous devons aussi
analyser la ligne de couverture de stock théorique, que permet de mesurer pour combien de jours mon stock
est capable de couvrir ma demande.
Figure 9 : Planning book ASAP co-packing court terme - Source : Capture d’écran du système SAP
Mon travail consiste alors à planifier la production pour envoyer au SU. Avant de créer une demande d’achat
d’un produit dans le système, il est possible de simuler la production dans le planning book pour visualiser
les besoins, de manière à ne pas avoir de stock sur le co-packer (s’il n’y a pas de demande à venir). Il est
25
important de savoir que les produits sont ordonnés par catégorie de produit :
- BOX AUTO
- BOX AUTO MB4
- BOX PAL
- BOX SEMI AUTO
- CHOCOBOX
- DECREC
- ETIQUETAGE
- FLOWPACK
- NESQUIK
- SOLLAS
- SUNDY
Par catégorie, les produits ont des quantités à respecter pendant la planification, comme la quantité de lots
minimale qui doit être produite à chaque fois, la quantité de caisses/palettes et les composants de chaque
produit fini qui sont à vérifier dans un tableau Excel :
Figure 10 : Liste d’articles - Source : Document Interne Co-packing
Une fois que le plan est fait, je l’extrais à travers d’un fichier Excel ordonné par produit et par semaine.
Figure 11 : Plan de Production Co-packer - Source : Capture d’écran du Plan de Production Co-packer
Avant d’envoyer le plan au co-packer, il faut s’assurer que tous les composants seront disponibles sur le site
avant la réalisation de l’opération. Pour cela, j’utilise la transaction BOM (Bill of Material) sur SAP qui permet
de définir la composition du produit à co-packer. Ensuite, je change la vue de ASAP vers Interactive pour
constater si j’ai la quantité suffisante de composants dans chaque entrepôt.
Premièrement, je regarde mon stock sur le DC de St Georges ou s’il y a quelques quantités en transit pour
arriver dans la semaine en question vers ce DC. Si je n’ai pas la quantité suffisante sur St Georges, je vérifie si
le stock sur mon deuxième DC, à Fontenay, est suffisant pour couvrir le besoin de la semaine suivante ou s’il
y a quelque quantité en transit. Si c’est encore insuffisant, je regarde s’il y a un plan de charge entrant prévu
d’arriver à St Georges, et sinon, à Fontenay. Selon ce processus, nous devons vérifier le besoin dépendant
pour envoyer au co-packer, et vérifier si c’est viable de le produire dans S+1 en regardant les volumes sur St
Georges et Fontenay, ce qui me donne une grande quantité de travail manuel à faire.
Attrib. 1 Attrib. 2code
Produit Fini
Libellé
Produit FiniEA / PAL EA / CS CS / PAL
Min Lot Size
isolé
Min Lot Size
regroupé
code
Mi-Fini
Libellé
Mi-Fini
BOX AUTO BTQUE ND 12329999 DESSERT Tab5VarBtq168Pce58,24kg PR N1 FR4 1 4 200 80 43863872 DESSERT Amande Tab 2x180g PR FR
43863871 DESSERT LAIT Tab 2x170g PR FR
43863870 DESSERT PRALINE Tab 2x170g PR FR
43863839 DESSERT Lt CaramelTab 2x170g PR FR
43863873 DESSERT BLANC Tab 2x180g PR FR
SKU Product view: Periodic W 18 (30.04) W 19 (07.05) W 20 (14.05)
12128966 12128966 / NESQUIK Box 96x1.1kg FR / 9014 284,000 0,000 0,000
12275555 12275555 / DSRT NOIR ShopMP 120(3x205g)N1 PR SEB FR / 9014492,000 0,000 732,000
12363484 12363484 / DESSERT Noir Absolu 16(3x170g) PR FR / 90141 600,000 0,000 0,000
12367857 12367857 / NEST LRLAMilkAsst4TabShop60.84kgOGourmFR / 901444,000 0,000 0,000
26
Figure 12 : Vue du Planning book Interactive - Source : Capture d’écran du système SAP
Cette partie du plan co-packing est la tâche qui me prend le plus de temps. Je trouve cela réellement
dommage de passer autant de temps sur une partie « opérationnelle » au détriment de l’analyse qui elle
seule apporte de la valeur ajoutée. C’est pour cette raison également que mon maître de stage, qui partage
le même point de vue que moi à ce sujet, m’a proposé de trouver une façon plus optimale de vérifier la
disponibilité de composants. Le projet d’optimisation de ce processus sera décrit dans les paragraphes
suivants.
Une fois que la vérification des composants nécessaires pour faire la production en S+1 est terminée, nous
envoyons le plan de production au SU pour qu’il puisse vérifier sa capacité de co-packer selon les lignes et
quantités requises. Normalement, il propose une série de modifications, d'avancer ou retarder la production,
ou des modifications dans la quantité produite, et encore une fois nous devons vérifier les composants pour
confirmer la viabilité de ces changements.
Après échange d'e-mails et de modifications dans le plan, nous recevons l’accord du sous-traitant pour
convertir les demandes d’achat en commandes. Enfin, nous envoyons les POs et le plan co-packing à jour au
SU. Tous les mardis, le DC de St Georges fait le BL pour mettre les composants à disposition du co-packer
pour que la production puisse commencer la semaine suivante sans soucis.
Le fichier ci-dessous est responsable de la bonne gestion des BLs des mi-finis :
27
Figure 13 : Fichier de suivi de BL composants - Source : Capture d’écran du fichier Plan Production co-packer
Pendant la semaine, le co-packer nous envoie son planning d’allocation de chaque produit, pour que nous
puissions non seulement vérifier que tout est bien planifié, mais aussi savoir la date de libération de chaque
produit et informer le DRP en cas d’urgence.
Figure 14 : Plan de Production Detaillé Co-packer - Source : Capture d’écran du fichier Plan Production co-packer
L’un des nombreux défis que posent la planification et l’ordonnancement de la production réside dans le suivi
des changements apportés aux commandes et la gestion des aléas de production. Par exemple, si le DRP nous
28
communique l’arrivée d’une nouvelle comande client ou si l’usine a un problème qualité avec le produit et
nous ne pouvons pas l’utiliser. Les changements surviennent tous les jours et le plan de production doit être
ajusté pour concorder avec les nouvelles données et le personnel de l’entreprise sous-traitant doit en être
informé (PRODHON, 2016).
2.4.3. Le cycle hebdomadaire
Le plan co-packing est revu chaque lundi. Pour cela, nous devons ajuster manuellement les ordres dans
l’horizon figé en tenant compte de la prévision mise à jour chaque lundi à travers une opération automatique
de SAP qui tourne le premier jour de la semaine (lundi, s’il n’y a pas de jour férié dans la semaine). Ensuite,
le planificateur co-packing peut analyser les changements de prévisions par rapport à semaine précédante
en constatant si la valeur attribuée avant reste pertinente ou s’il y a lieu de faire des modifications à court et
long terme. Chaque lundi, les semaines précédentes les plus récentes sont analysées, en particulier la
dernière.
2.4.4. Le cycle Long-Terme
Le plan de production à long terme a pour but d’assurer l’adéquation entre les ressources et les demandes,
de manière à être capable de fournir les clients au bon moment et à moindre coût (PRODHON, 2016). A
l’horizon de 12 mois, la prévision est faite différemment. Au sein du DESP Choc, nous planifions la partie long-
terme à la main, en regardant la proposition du système et les ruptures de stocks à venir dans le cas où la
planification ne serait pas faite. Ils sont calculés en automatique pour le système SAP. L’heuristique infinie
est utilisée dans les autres secteurs pour faire en sorte que les ordres soient automatiquement placés sur le
reste de l’horizon. Le défi de la mise en oeuvre de ce type d’heuristique est de garantir que le plan de
production reste précis à long terme.
Il faut avoir une vision globale et non locale des solutions à apporter : réduire les coûts ne signifie pas réduire
la qualité qui impacterait la satisfaction des clients et le volume des ventes. Pour établir un plan de production
cohérent à long terme, il faut également connaître les niveaux de stock de manière fiable, sans que cette
quantité change à chaque semaine. Il faudra mettre en place des moyens permettant de réagir rapidement
(PRODHON, 2016). Comme ma deuxième initiative d’amélioration continue, je vais travailler sur
l’implémentation de l’heuristique au sein du DESP Choc dans la deuxième partie de mon stage.
Ci-dessous, nous pouvons constater que la ligne en orange est une proposition du système pour mon plan de
co-packing à long terme.
29
Figure 15 : Planning book ASAP co-packing long terme - Source : Capture d’écran du système SAP
2.4.5. Projet d’Amélioration du Processus de Vérification des Composants
2.4.5.1. Description du Processus
Dans le cadre de la planification co-packing, j’ai pu créer et partager un outil qui permet d’analyser la
disponibilité des composants. Pour commencer ce projet, j’ai dû dans un premier temps être habitué à l’outil
SAP. Pendant le période de ma formation, j’ai été à l’écoute, pour être capable de comprendre le
fonctionnement du processus de vérification de disponibilité des composants. Dans un deuxième temps, avec
quelques connaissances des informations que j’ai pues extraire du SAP, j’ai trouvé un moyen de rassembler
toutes les données que j’avais besoin d’analyser à travers une extraction Excel. Après avoir fait des réunions
pour connaitre et synthétiser les attentes vis-à-vis de l’outil à construire, j’ai créé un fichier Excel en utilisant
des formules pour gérer différents types d’alertes par rapport à la disponibilité de produits. Enfin, j’ai pu le
partager pour assurer sa pérennité.
30
2.4.5.2. Gantt du Projet d’Amélioration
Figure 16 : Gantt du Projet d’Amélioration - Source : Elaboration propre
2.4.5.3. Etude des solutions
Les solutions à proposer au problème doivent consister en deux parties. La première est, effectivement, le
changement du processus pour arriver à une forme de gestion automatique des alertes et réduire la quantité
de travail manuel à faire. Cette partie représente le besoin le plus visible à court terme.
La deuxième partie, que nous avons ajouté à posteriori, est d’analyser aussi la date de disponibilité de chaque
lot afin de ne pas utiliser un composant qui va expirer bientôt dans la production, selon les règles internes
(avant la production co-packing il faut un minimum de 66% de durée de vie restante pour que le lot soit
vendu). Pour cela, j’ai trouvé une transaction SAP me donnant des informations de date de fabrication et de
date de pérennité, et en utilisant des formules dans une extraction Excel j’ai réussi à créer des alertes de
durée de vie.
Ce nouveau modèle apporterait une vision plus synthétique des composants à vérifier. L’équipe pourrait
savoir exactement quel composant n’est pas encore disponible, et s’il va être disponible au cours de la
semaine. Le fichier me donne la date de disposition du produit et sur quel entrepôt il sera disponible.
31
L’objectif principal est un gain de temps pour le planificateur co-packing, en permettant l’automatisation de
certaines tâches afin de consacrer plus de temps aux analyses à réelle valeur ajoutée. C’est également un
moyen de réduire les erreurs par rapport au travail manuel.
Voici les alertes que le fichier me permet d’analyser :
- ALERTE 1 : Disponibilité du composant pour le BL le mardi matin de S sur St Georges
- ALERTE 2 : Transit de composant en cours vers St Georges -> date de réception prévue
- ALERTE 3 : Disponibilité du composant sur Fontenay -> stock balancing + date de réception prévue
- ALERTE 4 : Transit de composant en cours vers Fontenay -> date de réception prévue
- ALERTE 5 : Incoming Load Plan programmé sur St Georges -> date de réception prévue
- ALERTE 6 : Incoming Load Plan programmé sur Fontenay -> date de réception prévue
- ALERTE 7 : Incoming Dispatch Plan programmé sur St Georges -> date de réception prévue
- ALERTE 8 : Incoming Dispatch Plan programmé sur Fontenay -> date de réception prévue
32
Figure 17 : Alertes Disponibilité Composants – Co-packing - Source : Elaboration propre
2.4.5.4. Réunion de validation
Nous avons fait une réunion de validation avec d’autres collègues impactés pour le processus de planification
co-packing afin de valider la façon proposée de calculer la disponibilité de composants.
Figure 18 : Alerte 1 - Source : Elaboration propre
Stock Disponible le mardi de S sur
St Georges
Stock Initial du mardi de S
- Commandes clients Mardi
- Commandes clients Mercredi
- Commandes clients Jeudi
-Dependant Demand du vendredi
de S sur co-packer
ALERTE 1 : Disponibilité du
composant pour le BL le mardi
matin de S sur St Georges=
33
Après explication des calculs et formules et quelques discussions par rapport aux informations données par
SAP, nous avons noté que la façon de calculer la première alerte ne prenait pas en compte le remonté de
besoins dans les dômes au cours de la semaine. De cette façon, nous avons construit ensemble une autre
formule pour avoir l’information la plus complète possible sur la disponibilité de composant sur St Georges.
Les alertes utilisées et leurs calculs sont présentés en annexe.
2.4.5.5. Analyse et création des outils
Grâce au fichier, nous n’avons plus besoin de vérifier chaque composant à la main sur les 3 sites différents.
Nous trouvons les composants avec la transaction BOM sur SAP, et nous utilisons ces composants dans la
transaction PBVIEWER, en utilisant une variante spécifiquement créée pour ce nouveau processus. Cette
dernière transaction va me donner l’extraction d’un fichier Excel avec toutes les informations dont j’ai besoin.
Ensuite je fais un copier/coller du fichier dans mon fichier standard et je fais tourner la macro VBA. Le fichier
va me donner la vision des alertes à vérifier comme dans l’exemple suivant :
Figure 19 : Tableau des Alertes - Source : Elaboration propre
Dans ce cas, je ne vais pas avoir de réception du premier produit, sachant que toutes les alertes sont en rouge.
De cette manière, je dois vérifier si c’est possible de reporter la production pour la semaine suivante et, en
parallèle, créer des plans d’action pour bien avoir les composants la semaine suivante.
Le deuxième produit arrête les alertes à l’alerte 4. C’est-à-dire que j’ai un transit prévu pour arriver à Fontenay
dans la semaine. Il faut donc vérifier la date d’arrivée de ce transit et organiser du stock balancing.
La troisième ligne me montre un arrêt dans l’alerte 3, ce qui signifie que je n’ai pas de stock composant sur
St Georges, mais je les ai sur Fontenay. Il faut donc faire du stock balancing.
2.4.5.6. Standardisation d’un nouvel outil
Pour formaliser la modification du processus général, j’ai dû additionner un onglet standard dans le fichier
(en annexe), pour que le document soit approuvé par l’équipe interne d’informatique et pour qu’il puisse
être standardisé pour les autres business.
Produit ALERTE 1 ALERTE 2 ALERTE 3 ALERTE 4 ALERTE 5 ALERTE 6 ALERTE 7 ALERTE 8
12347326 X X X X X X X X
12347338 X X X
12347325 X X
12327395
12205563
12191076
12290994
12298503
12337710
12291031
12347327
12266403
12348235
12260190
34
Figure 20 : Fichier Standard - Source : Document Interne
2.4.5.7. Réunion de Présentation du nouvel outil au Club SPIC
Le fichier sera présenté au prochain Club SPIC (Supply Planner Import et Co-packing) pour transmettre
l’information par rapport à son utilisation à tous les responsables pour le plan co-packing.
35
2.4.6. Les KPIs les plus importants
Pour mesurer la performance du co-packer :
Charge machine équipe/semaine : il est important pour constater si nous avons des semaines sous chargées
et surchargées au cours de l’année. En cas de surcharge, cela signifie que la production ne pourra pas être
entièrement assurée. Un lissage de la production devra alors être réalisé. L’idée est de décaler les tâches à
réaliser sur des périodes où la ligne de production est en sous-charge. Il s’agit d’une anticipation, c’est-à-dire,
la charge est décalée sur la gauche du planning, afin de satisfaire les besoins en temps voulu. Si le client peut
tolérer un retard sans grande pénalité, il faut considérer un décalage à droite pour éviter le coût de stockage
(PRODHON, 2016).
Figure 21 : Charge machine équipe/semaine - Source : Capture d’écran du fichier de performance co-packer
- MSA / Semaine (%) : Atteinte de la production prévue : l'usine fait une prédiction le lundi de S-1 et
regarde en fin de S combien elle a produit finalement
MSA = quantité realisée en S / quantité planifiée le lundi de S - 1
- Taux de Réalisation /Semaine (%) : quantité realisée en S / quantité planifiée (prendre en compte les
altérations en S-1)
36
Figure 22 : Taux de réalisation / MSA - Source : Capture d’écran du fichier de performance co-packer
Dans l’équipe, il y a deux indicateurs principaux à suivre :
- Taux de service : mesure la qualité des approvisionnements des fournisseurs (livraison non
honorées), l’efficacité de la livraison par rapport aux clients et le nombre de ruptures de stock.
(YALAOUI et al., 2012)
TS = Nombre de commandes reçues / Nombre de commandes attendues
- Couverture de stock : quantité de jours durant laquelle nous pouvons couvrir la demande.
CV = nombre de jours dans l’année / Taux de rotation
Taux de rotation = Consommation annuelle / Stock moyen
2.4.7. Club SPIC
De façon mensuelle a lieu la réunion du Club SPIC à laquelle tous les pilotes de flux participent. Il s’agit d’une
réunion de 2h pendant laquelle tous les départements partagent leurs façons de travailler, leurs «
découvertes » et présentent le résultat de projets transverses. Le but est d’échanger sur les bonnes pratiques
de prévisions à adopter.
37
2.5. Pilotage de Flux Ma deuxième mission de stage se trouve dans le pilotage de flux import/export. Ce poste fait le lien entre
l’usine productrice et le marché receveur afin d’assurer la disponibilité des produits finis, tout en optimisant
les niveaux du service à la clientèle.
Figure 23 : Tableau des Alertes - Source : Document Interne
L’objectif du pilote de flux est de planifier les approvisionnements de chaque point d’expédition de manière
à maintenir la couverture de stock optimale, répondre aux objectifs de taux de service client, tout en
optimisant les coûts de production et de distribution.
Ces activités-clés abordés sont listés ci-dessous et peuvent être faites pour le SNP producteur et/ou receveur.
Dans la partie plus spécifique, elles seront définies avec plus de précisions (Super Users, 2018) :
- Déterminer les niveaux de stock nécessaires dans les DC pour satisfaire la demande
- Calculer le besoin net nécessaire pour maintenir les niveaux de stock,
- Planifier les expéditions pour satisfaire ces besoins nets,
- Gérer les écarts vis-à-vis des couvertures de stock définies (« exceptions »),
- Gérer le réapprovisionnement des partenaires IMSP (Inter Market Supply Planning).
2.5.1. Supply Network Planner Export
Compte-tenu des mouvements au sein de l’équipe, je suis invitée pour remplir le poste de Supply Network
Planner Export pour l’usine de Pontarlier pendant deux mois.
38
La mission principale de ce poste est de satisfaire notre client, tout en respectant les contraintes de
production de l’usine de Pontarlier. Pour cela, la bonne communication est une exigence pour que l’usine
puisse planifier sa production en respectant les besoins de ses marchés receveurs (en Europe et hors Europe).
Pour les marchés receveurs en Europe, nous avons une même boîte de réception SAP, ce qui permet la mise
à jour automatique de l’information. Par contre, la bonne vision des stocks et besoins de nos clients hors
Europe est assurée de façon hebdomadaire à travers un système de réception de messages mis à jour chaque
semaine qui sera détaillé plus loin.
En plus du marché, le Supply Network Planner Export a un contact direct avec le planificateur de production.
C’est au pilote de flux de communiquer les demandes du marché aux MPS, envoyer les alertes de couverture
de stock et mettre à jour les indicateurs de performances hebdomadaire.
2.5.1.1. L’usine de Pontarlier
Située dans l’est de la France, cette usine est spécialisée dans la production de Nesquik, de café, de produits
Nestlé Professionnel et de quelques produits de nutrition infantile.
Figure 24 : Produits à Pontarlier - Source : Document Interne
Pontarlier est la première usine Nesquik en Europe en termes de volumes et la deuxième dans le monde. Elle
dispose d’un centre d’excellence pour la production de boîtes plastiques et est une usine stratégique pour la
production de Nesquik spécifique. Actuellement, l’usine se démarque par la grande variété de marchés
receveurs : Pontarlier envoie 60% de ses produits à l’interco, en totalisant 58 marchés, 1846 camions, 82878
palettes et 201 containers pour l’exportation au niveau mondial (hors Europe) en 2017 (DESP Bchoc
Pontarlier, 2018).
39
Figure 25 : Localisation de l’usine de Pontarlier Figure 26 : Pontarlier - Source : Document Interne Book Usines FR
2.5.1.1.1. Organisation de la production
Figure 27 : Lignes de fabrication Pontarlier - Source : Document Interne
Figure 28 : Schéma lignes de production Pontarlier - Source : Document Interne
Les formats existants de boîtes :
40
Boîte 10x250g
Boîte 15x250g
Boîte 12x350g
Boîte 15x300g
Boîte 10x300g
Boite 12x400g
Boîte 12x490g
Boîte 12x500g
Boîte 10x500g
Boîte 12x600g
Boîte 6x700g
Boîte 8x900g
Boîte 12x1kg
Boîte 6x1kg
Boîte 12x1,1kg
Boîte 6x1,1kg
Boîte 6x1,3kg
Boîte 6x1,2kg
Les différentes recettes de poudres chocolatées :
Nesquik FR
Nesquik DE
Nesquik UK
Nesquik Fraise
Nesquik Banane
Nesquik Moins de sucre
Nesquik Moins de sucre DE
Mon premier Nesquik
Nesquik Noisette
Nesquik Extra-Choco
Babicao
Babivanille
Les formats existants de café :
Toyo 1 :
Spécial Filtre x25
SpecialFiltre DK x25
SpecialFiltre DK x25
stand out
Spécial Filtre x25
stand out x300
Spécial Filtre x25
stand out x12
Spécial Filtre x25
stand out x6
Original 6 x20
Espresso x25 T1
Toyo 2 :
Gold x100
Serenade DK x100
Nescafé Spray 2g
x2000
Nescafé Nes 2g
x2000
Vrac Ricoré
Sélection 300 + DK
Nescoré 3g x240 T2
Toyo 3 :
Espresso x25
Espre x25 stoutut
Espressox25 x6 SO
EspresIntSO 12x25
Nes x25 stand out
Mocca x20x6 SO
Espresso x15 T3 SO
Lyo x15 Créma
Ricoré 3g x 20
Toyo 4 :
Nesquik 13,5g x 240
Nesquik 13,5g x12
Cailler vrac 96
Le Chocolat Cailler
étuis
Elidose SP
Elidose Sélection
Elidose Nescoré et
Tradicoré
Ricoré lait 14g x10
Ricoré lait 14g x204
(DESP Bchoc Pontarlier, 2018)
2.5.1.2. Cycle hebdomadaire du SNP Export
2.5.1.2.1. Alertes de Couverture de Stock
Les usines françaises ont normalement 5 jours ouvrés par semaine. Sachant que Nestlé est une entreprise
multinationale et que toute l’Europe est connectée au même système à travers le projet Globe, nous avons
d’autres usines et d’autres pays qui ont 7 jours ouvrés par semaine. De ce fait les prévisions de la semaine
sont mises à jour pendant la nuit du dimanche, pour que tout le monde puisse avoir une bonne vision de la
nouvelle demande du marché le lundi matin.
En prenant en compte cette nouvelle vision, le SNP producteur doit mettre à jour les alertes couvertures de
ses marchés clients, afin d’analyser la situation et de communiquer les urgences au planificateur de la
41
production, pour qu’un plan d’action puisse être mis en pratique pendant la semaine. Une production peut
être ajoutée et d’autres supprimées par exemple pour mieux répondre aux besoins du marché.
Sachant que Pontarlier a un gros marché à gérer, j’ai souvent été amenée a répondre à une grande quantité
de mails de mes marchés receveurs qui demandaient de faire des changements de production et de plans de
chargement. J’ai ainsi proposé un fichier pour organiser toutes les informations en ordonnant les infos par
date d’arrivée, marché demandeur, code produit et commentaire du client. Il y a aussi une cellule qui permet
au MPS de mettre en place ses commentaires et la date de résolution de la demande client.
Figure 29 : Couverture de Stock Interco - Source : Capture d’écran du fichier de Couverture de Stock Interco
Figure 30 : Fichier des Demandes du Marché- Source : Elaboration propre
2.5.1.2.2. Le plan de déploiement
Après avoir reçu les alertes de couverture de stock et les demandes du marché, les planificateurs de
production sont prêts à communiquer les modifications d’urgence à faire par l’usine pour planifier la
production à long terme.
Les MPS ont la responsabilité de faire le plan de production hebdomadaire. Ils doivent respecter le cycle de
production de chaque ligne de fabrication et de chaque produit, ainsi que la capacité de l’usine. Ils sont en
contact direct avec l’usine, qui est responsable de la planification journalière.
Site SKU Productréf pour le
cockpit
réf en sous-
stock
réf en sur-
stock
réf en
rupture
Projected
OOS Quantity22.2018 23.2018 24.2018
CU0004782902 12361553 NESCAFE GOLD Stk Sgnt 12(25x1,8g) XEX 0 67 60 53
CU0002743750 12264240 NESTLE ALEGRIA CacaomixLacté Pch10x1kgXIX X X 254 8 1 0
CU0002743750 12286390 NESQUIK Boîte Plastique 15x250g N2 X5X X X X 118 16 9 2
CU0002743734 12273253 NESQUIK Boîte Plastique 12x490g X5X X X 26 0 0 0
CU0000741072 12286279 NESQUIK Boîte Plastique 15x250g N3 X4X X X 116 19 12 5
CU0000741072 12359785 NESCAFE SPFT Stick Sgnt 12(25x2g) FRX X 0 0 43 36
CU0000032204 12286320 NESQUIK Boîte Plastique 12x490g N1 X4X X 0 42 35 28
A230 12244038 NESTLE Cacao Mix Milky Poche 10x1kg XEX X X X 96 0 44 39
A230 12286143 NESQUIK Boîte Plastique 12x500g N5 GRX X X X 840 0 52 47
8784 12136202 NESTLE MILANO Chocolat Poche 10x1kg XEX X X 11 4 0 0
8573 12271454 NESTLE Cacao Mix Milky Pch(50x150g)N1 FRX 0 24 32 33
8573 12264240 NESTLE ALEGRIA CacaomixLacté Pch10x1kgXIX X X 1346 7 0 0
8573 12136202 NESTLE MILANO Chocolat Poche 10x1kg XEX X X 1856 0 0 0
Demande DatePays Code Description Demande Commentaires Erik Resolu ? Date Resolution
11/04/2018 Hollande 12286014 NESCAFE ESPRESSO Stick 6(25x1,8g) N7 NLReduire la prod en S17 et S19 cafe est déjà dans le stock. Si pas de prod dépréciation du caféNon
11/04/2018 Hollande 12212903 NESCAFE CAFE MOCCA Stick6(20x3,5g) N3 NLReduire la prod long term déjà reduit ; cycle de prod 6 semaines Oui
11/04/2018 Hollande 12340202 NESCAFE AZERA Esp Inso Stk 12(25x1,8g)NLEnvoyer jusqu'un S32 S30 et S31 USINE SERA FERME - prod decalé pour S27Oui
11/04/2018 Hollande 12355610 NESCAFE GOLD Stick Sgnt 6(25x1,8g) N1 XEReduire la prod - envoyer en S17 3500 et en S18 3500suite à demande equilibre plan à maitenir. Report des production aprés s20Oui
11/04/2018 Fontenay 12063189 NESCAFE SELECTION Stick 300x2g N3 FRProd Lundi 09/04 Reunion avec l'usine Oui 13/04/2018
11/04/2018 Fontenay 12360073 NESCAFE SPFT Sgnt Sch (50x15g) FRProd Jeudi 12/04 Reunion avec l'usine Oui 13/04/2018
12/04/2018 Nordics 12355639 NESCAFE GOLD DECAF Sgnt Stick(100x2g) XLSuprimer la prod de S17 / Produit dedicated Nordic SKU / Besoin jusqu'un S26? En s15 il manquait la demande suisse. Suite echange plan maintenu laissé s17.Oui 18/04/2018
11/04/2018 Egypt 12324949 NESCAFE AZERA Espresso Stk 12(25x1,8g)XIRevoir le plan sur le long terme - Reduire la prodl'ordre de s18 a été diminué de moitié et la prod suivante a été retradéeOui 17/04/2018
12/04/2018 Suisse 12369487 / 12211579NESCAFE GLDL Stick12(15x2g) CHAvancer l'envoi pour S22 En fait, le code qu'on envoie à Suisse c'est le 12361555, et votre copacker fait la transformation du code 12361555 en 12369487. On a une prod prevue pour S19 et S21. Donc, ouiOui 17/04/2018
42
Après la production, les produits sont prêts pour être expédiés vers leurs marchés respectifs. Le stock qui
reste dans l’usine est du capital immobilisé, en attente d’être produit ou vendu. En conséquence, nous avons
la politique de « stock minimal » chez Pontarlier. Cette politique est définie et revue en fonction des risques
liés aux :
- Ventes vs prévisions
- Approvisionnements de matières premières et packagings
- Productions
- Qualités
- Stratégies sur ce produit
Le plan de déploiement détermine quels besoins peuvent être comblés par les approvisionnements
disponibles à date. Il est créé dans la nuit de mercredi automatiquement pour le système SAP selon le mode
de déploiement paramétré. C’est un plan d’expédition à long terme sur un horizon de 78 semaines (18 mois)
qui ne tient pas compte des contraintes de chargement. (Super Users, 2018).
La disponibilité pour le déploiement est calculée par rapport :
- Au stock à utilisation libre
- Au stock en transit
- Aux plans d’expédition et de chargement entrants
- Aux plans de production
- Au stock en contrôle qualité (à la date de disponibilité)
Si la disponibilité est suffisante pour répondre aux besoins exprimés, le plan de déploiement est une
confirmation du besoin net calculé.
Plan d’expédition sortant de l’usine = NDR (Net Dispatch Requirement).
Dans le cas contraire, le système calcule un plan de déploiement en fonction des disponibilités du site
expéditeur. Les besoins non couverts sont reportés sur les périodes avec disponibilité. Plan d’expédition
sortant de l’usine ≠ NDR (Net Dispatch Requirement)
Le calcul du Net Dispatch Requirement est réalisé en prenant en compte les besoins nets de réception (NRR)
du marché, ses stocks et prévisions, comme décrit ci-dessous :
- STOCK FIN = ENTREE + STOCK DEBUT DE PERIODE – PV
- NRR = MAX(0, STOCK MIN – STOCK FIN)
- NDR(S) = NRR (S+1)
43
Figure 31 : Explication du Calcul du NDR - Source : Document Interne
Le paramétrage du délai qualité sur le site producteur détermine la mise à jour des caractéristiques des lots
et va avoir un impact sur la disponibilité des produits. Le champ Early Shipment indique si les lots peuvent
être expédiés sur un autre site avant leur libération du contrôle qualité.
- Si non coché : lot disponible à la date de disponibilité
- Si coché : lot disponible à la date de déplacement autorisé (éventuellement avant l’expiration du délai
qualité)
Les données de base utilisées pour gérer le délai qualité ont un impact sur la date d’expédition
- Temps de maturation
- Temps de réception de l’usine (stock en contrôle qualité sans early shipment)
- Nombre de jours avant déplacement de l’usine (stock en contrôle qualité avec early shipment)
Chaque marché et/ou produit est paramétré avec un type de mode de déploiement, soit par flux tiré, soit
flux poussé par les besoins, flux poussé par quotas ou flux tiré/poussé.
Le flux tiré attribue l’approvisionnement au site receveur en fonction de sa demande. Il est normalement
utilisé pour produits multi-destinations pour lesquels le reliquat de stock est conservé chez le producteur. Au
contraire, le flux poussé par les besoins attribue l’approvisionnement disponible immédiatement au site
receveur en fonction de la demande exprimée sur tout l’horizon. Un tel flux est utilisé quand il s'agit des
produits multi-destinations pour lesquels le stock est expédié chez le receveur. Un autre brin de ce flux est le
flux poussé par les quotas, qui attribue l’approvisionnement disponible entièrement aux sites receveurs en
fonction des quotas définis, ce qui fait que le déploiement est indépendant de la demande du marché. Son
44
utilisation est plus fréquente dans des cas comme ceux des produits mono-destination pour lesquels le stock
est expédié chez le receveur. Le dernier type utilisé chez Pontarlier est le flux tiré/poussé, où
l’approvisionnement disponible est tiré vers les destinations en flux tiré et poussé vers celles en flux poussé.
Un exemple de ce type d’application est le cas de l’envoie des produits français aux marchés interco. Au lieu
de tout pousser vers la France, l’usine conserve une partie de stock chez elle pour optimiser le coût de
stockage et pousser le reste vers le DC Français (Super Users, 2018).
Chaque semaine, dans la nuit du mercredi, les plans d’expédition de la semaine suivante sont convertis en
plans de chargement, en prenant en compte les contraintes de chargement de chaque produit selon son
paramétrage.
Il est inutile de planifier trop à l’avance puisque les demandes futures sont souvent prévisionnelles et risquent
fort de changer. De plus, un grand horizon engendre des calculs peu utiles, vu que si la demande change, les
calculs ne sont plus valables. Il faut donc trouver un compromis entre visibilité permettant une bonne
réactivité et pertinence des données (PRODHON, 2016).
Figure 32 : Vue Transports TLB - Source : Capture d’écran de la transaction TLB sur SAP
2.5.1.2.3. Le Plan de Chargement
2.5.1.2.3.1. Same Box
Le paramétrage automatique du système permet de convertir des plans d’expédition en plans de chargement
regroupant des produits allant d’un site particulier à un autre par le même moyen de transport. Ces plans de
chargement sont définis selon des contraintes afin d’optimiser les moyens de transport.
Plan de déploiement vs
- Mono produit
- Sans contrainte de chargement
Plan de chargement
- Multi produits
- Avec contrainte de chargement
45
Les contraintes prises en compte pour réaliser un plan qui soit conforme aux besoins sont :
- Les besoins de productions (découlant des prévisions de ventes des clients par article)
- Les tailles de lots minimum ou maximum (par article / format packaging / recette)
- Les capacités des lignes de production
- Les enchaînements de production (certains pouvant être préférentiels, d’autres interdits)
- Les délais d’approvisionnement matière (ex : production avec un complexe imprimé spécifique
pas en stock : délai de 6 semaines d’impression)
Les plans de chargement calculés de nuit sont révisés manuellement le jeudi matin par le SNP Export.
Selon les couvertures de stock de chaque marché et les demandes respectives de disponibilité des
produits par rapport à la date de libération après la production, le SNP Export fait les modifications
manuelles nécessaires de la quantité qui va être envoyée à chaque marché et de la date d’envoi. Il doit
alors trouver une façon d’optimiser les camions, soit en reportant l’envoi pour la semaine suivant, soit
en avançant un envoi proposé pour le système afin que nous n’envoyions pas un camion presque vide.
Un fichier avec les quantités de camions à envoyer pour chaque marché et les commentaires d’urgence
à envoyer à l’usine pour qu’ils puissent transformer la demande d’achat en un purchase order.
Le fichier de couverture de stock est mis à jour pour vérifier quels sont les marchés en situation de
risque après le plan de chargement, afin de trouver des plans d’action pour que le marché ne soit pas
en rupture. Un exemple de plan d’action peut être de trouver un marché proche qui a du stock sur ce
produit et de demander aux DCs de faire du stock balancing.
Enfin, voici un graphique qui résume le processus de création du plan de chargement et l’interaction
avec les autres secteurs :
Figure 33 : Cycle Hebdomadaire du SNP - Source : Document Interne
46
2.5.1.2.3.2. Box to Box
Pour les marchés hors Europe, la création des containers est faite le vendredi. En raison de la distance
entre la France et les marchés hors Europe, le fichier est remplit une fois par mois et l’envoi est prévue
à long terme.
Une fois par semaine, nous recevons des informations à jour par rapport aux prévisions et stocks du
marché extérieur. La planification de chargement doit regrouper les produits pour l’envoie dans un
même bateau ou container afin de communiquer au planificateur de production le période à produire
et d’optimiser le transport.
2.5.1.2.4. Paramétrages dans SAP
Une mission parallèle de ce poste est également d’assurer le paramétrage des nouveaux articles et des
switchs de produits dans SAP. Je crée le produit dans SAP avec ses paramétrages respectifs et ensuite
la ligne de transport entre l’usine et le marché receveur. Dans le cas d’un switch, mon rôle est de
m’assurer que le paramétrage de l’ancien produit soit transmis vers le nouveau produit. Nous devons
garantir aussi que la prévision sur l’ancien produit s’arrête à la date d’épuisement prévue et que la
prévision continue sur cette même date pour le nouveau produit, afin de ne pas fausser la vision du
planificateur de production.
Cette mission, qui, à première vue, semble simple, est en réalité complexe et source de responsabilités
importantes. Toute erreur de manipulation peut ainsi avoir de graves conséquences.
Il faut prendre en compte de cycle de production de chaque produit pour définir la couverture de stock
minimale. Elle doit être suffisamment grand pour couvrir le stock jusqu’à prochaine production. Par
contre, il n’y a pas vraiment de couverture de stock maximale (PRODHON, 2016)
Au même titre que le paramétrage d’un nouveau produit, la création de la ligne de transport est
extrêmement importante pour assurer le bon fonctionnement du système et le transport des produits
entre un « site source » et un « site de destination ».
Les contraintes sont définies selon trois critères :
- Le volume
- Le poids
- L’emplacement palette sol
Chaque contrainte est définie selon une limite inférieure et une limite supérieure. Toutes les limites
supérieures sont respectées et le respect d’une seule limite inférieure permet de créer un plan de
chargement valide.
Chaque ligne doit définir: le calendrier de transport, la durée du transport, le profil taille de lot, le
coefficient de gerbabilité et les contraintes de chargement affecté à une ligne de transport et à un
moyen de transport.
47
Figure 34 : Exemples de Gerbabilité par 2 et par 3 - Source : Document Interne
2.5.1.2.5. Nettoyage dans le passé
Il y a des mouvements qui restent bloqués dans le passé pour différentes raisons :
- Il y a des problèmes dans le Middleware
- Des commandes clients non mises en livraison et non annulées
- Livraisons partielles non soldées à la réception
- Des transits jamais réceptionnés
- Création de nouveaux loads sans supprimer les anciens
- Le batch de nettoyage des demandes d’achats dans APO qui subit une anomalie
- Nous avons enlevé un article d’une supply area sans nettoyer les ordres
Ces mouvements, qui restent dans l’historique, ont un impact sur la qualité de la planification, car elles
donnent une mauvaise information sur le stock et génèrent un mauvais calcul de déploiement. Il est
ainsi difficile de comprendre les résultats de la planification et la variabilité des plans lors des actions
de nettoyage non coordonnées. Cette fausse information est responsable aussi de la détérioration de
la qualité des reportings, crée des ruptures artificielles et diminue le taux de service ce qui augmente
le niveau de stock.
Pour cette raison, il faut nettoyer toutes les semaines les ordres dans le passé, de préférence le
Vendredi et le Lundi avant que le nouveau cycle de batchs ne tourne. Les mouvements concernés sont
tous les mouvements same box entrants, tous les mouvements IMSP, tous les mouvements entrants
et sortants vers les clients, tous les mouvements dont la date de disponibilité ou de besoin se situe
entre le jour courant – 7 jours et la date actuelle. La vue besoin dans SAP nous donne tous les
mouvements historiques concernés de l’usine productrice. C’est au SNP Export d’analyser quels
mouvements ne sont plus valides et de les supprimer du système. C’est à nous aussi d’avertir l’usine
et le marché quand nous trouvons des mouvements dans l’historique concernés de l’autre côté du
flux, pour qu’ils puissent être nettoyés.
48
2.5.1.3. Les indicateurs
- Taux de service : % de quantités non livrées sur quantités commandées. Objectif : 99,2%
Figure 35 : Taux de Service Pontarlier - Source : Capture d’écran du fichier Taux de Service Pontarlier
- DSA : % Quantités livrées par rapport aux quantités prévues en expédition. Il mesure le respect
du plan de prévision. Objectif : DSA = 70%
Figure 36 : DSA - Source : Capture d’écran du fichier DSA Pontarlier
- Stock Service : Pourcentage de SKU entre le Min et le Max pour tous les marchés. Objectif :
40%
Figure 37 : Stock Service - Source : Capture d’écran du fichier Stock Service Pontarlier
- MSA : quantité realisée / quantité planifiée
49
Figure 38 : MSA - Source : Capture d’écran du fichier MSA Pontarlier
2.5.1.4. Weekly Production Review
Chaque semaine, le SNP Export et le MPS font la réunion WPR (Weekly Production Review) afin
d’analyser les indicateurs de la semaine précédente et de revoir les problèmes de la supply chain en
cours, comme les plus grandes ruptures, problèmes de qualité dans la ligne de production ou
problèmes d’approvisionnement de matières premières qui sont nécessaires à la production. Cela
permet aussi d’établir les plans d’actions agréés à partir de la révision de la production de la semaine
précédente et du planning des semaines à venir.
La performance de l’usine est aussi analysée à travers d’un suivi par code comme
- MSA = Quantité de production prévue/Quantité de production réelle
- Poids relatif des causes = ABS (Plan – réel) /∑ Résultats
Figure 39 : MSA par produit Pontarlier - Source : Capture d’écran du fichier de MSA Pontarlier
- Taux de réalisation = (1 – Programmé/Ecart Absolu)*100
50
Figure 40 : Taux de Réalisation Pontarlier - Source : Capture d’écran du fichier Taux de Réalisation Pontarlier
Une réunion mensuelle, MPR (Monthly Production Review), est aussi faite pour revoir la situation Client
(Taux de service, évolution des volumes), analyser les indicateurs usines (Production / MSA / Qualité),
revoir les capacités des différentes lignes de production et réviser les projets en cours et les
approvisionnements critiques.
2.5.2. Supply Network Planner Import
2.5.2.1. Formation
Le rôle du SNP Import est de déterminer les niveaux de stocks nécessaires dans les DC pour satisfaire
en toute circonstance la demande, en prenant en compte la fluctuation des ventes, les problèmes sur
les lignes de production, les problèmes de qualité produit et la fiabilité des moyens de transport.
Ma mission comme SNP Import a été reportée début juin mais j’ai participé à la formation SNP
Export/Import pour maîtriser les deux rôles avant de débuter ma mission dans l’import. Le fait d’être
toujours en contact avec le marché de l’autre côté avec le SNP export a facilité la compréhension de
mes missions de SNP Import avant même le démarrage de celles-ci.
2.5.2.2. L’importation de chocolat vers la France
2.5.2.2.1. Les usines
Les usines qui m’ont été confiées somment en totalité 130 types de produit différents à importer pour
les DCs français. L’usine de Zora, San Sisto et Hamburgo.
51
Figure 41 : Usines pour Import FR - Source : Document Interne
2.5.2.2.1.1. L’usine de Hamburgo
La France importe environ 80 produits de Hamburgo, tels que After Eight, Smarties et Kit Kat.
2.5.2.2.1.2. L’usine de San Sisto
Pour l’Italie, nous importons environ 40 codes SKU différents, comme par exemple Kit Kat, Crunch,
Galak.
2.5.2.2.1.3. L’usine de Zora
L’usine de Zora est la plus petit, nous importons environ 10 produits, comme Smarties et Nestlé
Dessert.
2.5.2.3. Le cycle hebdomadaire
2.5.2.3.1. Analyse des stocks
Les alertes couvertures de chaque produit reçues pour la France doivent être mises à jour pour le SNP
Import, afin d’analyser la situation, de détecter les nouvelles situations à risque et de relancer les
urgences au SNP Export pour qu’un plan d’action puisse être mis en pratique pendant la semaine. Si le
marché est surstocké, le SNP Import doit aussi communiquer à l’usine productrice et demander de
couper la production ou parvenir à comprendre la raison pour laquelle la couverture de stock est plus
haute que la couverture maximale. Par exemple, une fermeture de l’usine pendant quelques semaines
va altérer le cycle de production de l’usine et va obliger d’avancer quelques productions pour ne pas
prendre le risque de rupture sur le marché.
Un autre point à vérifier quand nous sommes sous stockés ou sur stockés par l’usine est lié au
changement de prévision. Nous utilisons la transaction DER dans le planning boucle SAP qui permet de
garder un historique des prévisions précédents. Cela permet de voir si les prévisions ont beaucoup
changé entre les semaines. De cette façon, il faut comprendre la situation de changement avec le DP.
52
Figure 42 : Vue des variations de prévisions par semaine - Source : Capture d’écran de la transaction DER sur SAP
2.5.2.3.2. Cockpit
Le plan de déploiement entrant vers le receveur est l’image du plan d’expédition sortant établi chez le producteur. Au même titre que le SNP Export, le SNP Import doit analyser la couverture de stock de chaque produit et demander à l’usine productrice de faire les ajustements dans les plans de chargement si cela est nécessaire. Le fichier cockpit permet de détecter les nouvelles situations à risque. Il doit être rempli par le SNP
Import en expliquant le motif de rupture de ce produit.
- Critique <= 5 jours
- 5 jours > Risque <=8 jours
- A Surveiller < couverture minimale en fonction du business et de l'usine
- Résolu >10 jours : à supprimer du cockpit la semaine suivante
Les reasons codes sont mis automatiquement dans les commandes en cas de rupture et ils expliquent
la raison de la rupture (un problème qualité, un manque de capacité dans l’usine, un gros changement
de PV etc.)
Figure 43 : Cockpit - Source : Capture d’écran de l’onglet Cockpit sur ATLAS
53
2.5.2.3.3. Switch
Le switch est le changement d’un code par rapport à un changement de recette, code EAN, packaging,
cluster, etc. Il peut être un switch à jour ou à écoulement.
- Switch à jour : le switch a une date spécifique pour arrêter la consommation d’un ancien code
et initier la vente du nouveau code.
- Switch à écoulement : le changement pour le nouveau code sera fait quand le stock de l’ancien
code sera fini.
Trois mois avant l'arrêt ou à partir du moment où l'information est connue, il faut mettre à jour les
dates de début et fin de switch à jour dans ATLAS ou à écoulement, quand il y a changement.
Figure 44 : Switch - Source : Capture d’écran de l’onglet Switch sur ATLAS
2.5.2.3.4. Arrêts
Les étapes du cycle de vie d’un produit :
Figure 45 : Cycle de vie d’un produit - Source : Document Interne
Trois mois avant l'arrêt ou à partir du moment où l'information est connue, il faut mettre un reason
code DL ( = arrêt produit) lorsqu'il n'y a plus de stock. C’est au SNP Import de communiquer au DRP
pour prévenir les clients s’il y a rupture et d’écouler le stock au maximum. Lorsque l’article est en Z4,
il faut prendre les procédures pour arrêter le produit et changer son statut pour passer en Z5 dans le
système.
Figure 46 : Arrêts - Source : Capture d’écran de l’onglet Arrêts sur ATLAS
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2.5.2.3.5. Paramétrages dans SAP
Comme le SNP Export, une mission parallèle du SNP Import est de gérer le nouveau produit et la
nouvelle ligne de transport interne au marché. Le SNP Export doit faire les paramétrages de la cote
usine, pendant que pour l’import, il doit être crée et suivi en fonction des DCs français.
Dans le cas d’un switch, le SNP Import doit avertir son prévisionniste d’arrêter la prévision sur l’ancien
produit à la date d’épuisement prévue et de fixer la continuation de la prévision à partir de cette même
date au nouveau produit, afin de ne pas fausser la vision du SNP Export pendant les plans de
chargement.
C’est au SNP Import de définir ses couvertures minimales et maximales et de valider sa décision avec
le SNP Export.
2.5.2.3.6. Nettoyage de l’historique
Le même type de problème se pose du côté du receveur. Comme le SNP Export, le SNP Import doit
analyser quels mouvements ne sont plus valides et les supprimer du système dans la vue entrée.
3. Conclusion
Travailler chez Nestlé m’a permis de découvrir une entreprise multinationale, mais aussi de visiter
l’entrepôt et l’entreprise sous-traitante ou de participer à des événements comme des conventions de
supply chain et des présentations des autres services, ce qui n’aurait pas été possible au sein d’une
entreprise de plus faible envergure.
Grâce au changement de ma mission de stage, j’ai pu avoir encore plus de responsabilités dans mon
travail, prendre connaissance d’autres métiers, être en contact avec plusieurs pays en Europe et hors
Europe et construire un large réseau professionnel. Je noterai aussi tout particulièrement que
l’essentiel des démarches professionnelles passent par le contact et les rapports humains. A travers
cette expérience, j’ai pu constater que le relationnel tient une part primordiale dans la vie quotidienne
d’une entreprise. La prise de contacts avec tous les corps de métiers que j’ai pu rencontrer était très
enrichissante pour moi et m’a aidée à développer ma communication et mes qualités relationnelles.
Les différentes missions qui m’ont été confiées et les projets sur lesquels j’ai travaillé ont clarifié
plusieurs points dans ma formation. J’ai la sensation d’avoir pris mon poste en main, notamment avec
la création de mes propres fichiers de suivi et d’optimisation de processus.
La bienveillance des collaborateurs m’a beaucoup frappée. Le travail se fait en équipe, et tout le monde
a un but commun et avance dans le même sens. Finalement, j’ai beaucoup apprécié cette période de
stage chez Nestlé et ma mission comme pilote de flux.
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4. Bibliographie
DESP Bchoc Pontarlier, Document Interne. Guide des ways of working SNP Export Pontarlier - Usine de Pontarlier. 2018.
DESP Bchoc Pontarlier, Document Interne. Présentation Pontarlier Poudres Chocolatées. 2018.
DESP Bchoc Pontarlier, Document Interne. Taille de lot. 2018.
GROUPE NESTLE, Document Interne. Advanced ATP – Early Shipment. 2017.
GROUPE NESTLE, Document Interne. Presentation Ensuring Supply. 2017.
NESTLE FRANCE. Chocolats et confiseries. [Consulté le 6 juin 2018]. Disponible sur : https://www.nestle.fr/nosmarques/chocolatconfiseries
NESTLE FRANCE. Histoire Nestle France. [Consulté le 5 mai 2018]. Disponible sur : https://www.nestle.fr/nestleenfrance/histoire%20de%20nestle%20en%20france
NESTLE FRANCE, Document Interne. Annual Review FR. 2017.
NESTLE FRANCE, Document Interne. Book usines Nestlé France. 2015.
NESTLE FRANCE, Document Interne. Présentation Corporate Courte Nestlé. 2017.
NESTLE SUISSE. Histoire Nestle Suisse. [Consulté le 5 mai 2018]. Disponible sur : https://www.nestle.ch/fr/nestlesuisse/histoire
PRODHON, Caroline, Organisation et gestion de la production. Polycopié de cours GP06. Troyes, 2016.
SUPER USERS SNP ET SUBCO, Document Interne. Formation “DECOUVERTE DE SNP”. 2018.
YALAOUI A., CHEHADE H., YALAOUI F., AMODEO L., Optimisation en Logistique, Méthodes et techniques, Hermès Science Publishing, ISBN 978-2-7462-3896-1, 2012.
56
5. Annexes
5.1. Annexe 1 : Produits
Figure 47 : Produits par Business - Source : Document Interne
5.2. Annexe 2 : Calcul des Alertes pour le fichier de disponibilité de
composants
Figure 48 : Calcul des Alertes - Source : Elaboration propre
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5.3. Code VBA pour le fichier de disponibilité de composants Sub ALERTES() Sheets("Calcul des alertes").Select Range("e2:at10000").Select Selection.Clear Sheets("COLLER PBVIEWER").Select Range("A1").Select Range(Selection, Selection.End(xlToRight)).Select Range(Selection, Selection.End(xlDown)).Select Selection.Copy Sheets("Calcul des alertes").Select Range("E2").Select ActiveSheet.Paste Range("a4:d10000").Select Selection.Clear Range("au4:bk10000").Select Selection.Clear Var = Range("E2") LIGNE = 3 Do While Var <> "" LIGNE = LIGNE + 1 Var = Cells(LIGNE, 5) Loop Range("A3:D3").Select Selection.Copy ActiveSheet.Range(Cells(3, 1), Cells(LIGNE - 1, 4)).Select ActiveSheet.Paste Application.CutCopyMode = False Range("au3:bk3").Select Selection.Copy ActiveSheet.Range(Cells(3, 47), Cells(LIGNE - 1, 63)).Select ActiveSheet.Paste Application.CutCopyMode = False Sheets("CONSOLIDATION").Select Range("E10").Select ActiveSheet.PivotTables("Tableau croisé dynamique1").PivotCache.Refresh
Do While Var <> "" LIGNE = 10 LIGNE = LIGNE + 1 Var = Cells(LIGNE, 1) Loop ActiveSheet.Range(Cells(11, 1), Cells(LIGNE - 1, 9)).Select Selection.Copy ActiveSheet.Range(Cells(11, 11), Cells(LIGNE - 1, 19)).Select Selection.PasteSpecial Paste:=xlPasteValues, Operation:=xlNone, SkipBlanks _ :=False, Transpose:=False Application.CutCopyMode = False End Sub
