Organizao, RecursosHumanos e Planejamento

OS NOVOS DESAFIOS DA EMPRESADO FUTURO

Jos Ernesto Lima GonalvesProfessor do Departamento de Administrao Geral

e Recursos Humanos da EAESP/FGV.

RESUMO: O futuro pertence s empresas que conseguem explorar o potencial da centralizao nos seus proces-sos. A reengenharia e outras iniciativas destinadas a dar forma aos negcios e s organizaes j transformaramo processo de trabalho; agora necessrio transformar as pessoas que trabalham nelas para conseguirem umconjunto capaz de desempenho superior. Geralmente a responsabilidade pelos assuntos relacionados aos recur-sos humanos nas empresas tem sido atribuda rea de RH. E exatamente essa rea que precisa enfrentar umadas mais difceis partes do desafio na modernizao das empresas. Parece que as armas convencionais e toda aexperincia reunida pelo pessoal de recursos humanos no sero suficientes para resolver a questo. Este artigosugere que ser necessrio romper com o passado, deixar de lado alguns conceitos e experincias tradicionais ecriar novidades e solues criativas para dotar as empresas do futuro dos recursos humanos de que elas iroprecisar.

ABSTRACT: The future will belong to companies that can fufly explore process centering. Reengineering and otherinitiatives bound to give new shape to organisations have already transformed the work to be done in companies.Now it is time to transform people that work in them, as to have teams capable of superior performance. In general,the subjects related to human resources are the responsability of the HR function. This is the very part of thecompany that needs to face the most difficult part of the modernization chaflenge. It seems, however, that theconventional weapons and accumulated experience of HR people may not be enough to settle the question. Theartic/e suggests that it will be necessary to break up the past, to leave some old concepts and experiences behindand to propose new creative solutions to give companies of the future the human resources they will need.

KEY WORDS: human resources, chaflenges, modernization, future, organisations.

PALAVRAS-CHAVE: recursos humanos, desafios, modernizao, futuro, organizaes.

10 RAE- Revista de Administrao de Empresas So Paulo, v. 37, n. 3, p. 10-19 Jul./Set. 1997

OS NOVOS DESAFIOS DA EMPRESA DO FUTURO

A organizao orientada para processos!est surgindo como a forma organizacionaldominante para o sculo XXF As organiza-es somente podero obter o alinhamento e odesempenho necessrios num ambiente decompetio global e mudana permanente seconseguirem se focar nos seus processos.' Ofuturo vai pertencer s empresas que consigamexplorar o potencial da centralizao nos seusprocessos.

A reengenharia e outras iniciativas desti-nadas a dar nova forma aos negcios" e s or-ganizaes j transformaram o trabalho reali-zado nas empresas. Agora necessrio trans-formar as pessoas que trabalham nelas, de for-ma a conseguir um conjunto capaz de desem-penho superior.

Geralmente a responsabilidade pelos assun-tos humanos nas empresas tem sido atribuda rea de RH.5 l que vamos encontrar os seto-res especializados em gesto de pessoal, recru-tamento e seleo, treinamento e desenvolvi-mento, benefcios, avaliao de desempenho,servio social e planejamento de pessoal. E exatamente essa rea que precisa enfrentar umdos mais difceis desafios na modernizao dasempresas. Os profissionais da rea esto pro-curando mapear esse desafio para que possamresponder adequadamente s demandas impos-tas pela nova situao.

Parece, no entanto, que as armas conven-cionais e toda a experincia reunida pelo pessoalde recursos humanos no sero suficientes pararesolver a questo. O texto que se segue sugerea necessidade de romper com o passado, dei-xar de lado algumas experincias tradicionais ecriar novidades e solues criativas para dotaras empresas do futuro dos recursos humanos deque elas iro precisar.

A EMPRESA DO FUTURO

A empresa do sculo XXI ser organizadaem torno de seus processos e centrar seus es-foros em seus clientes. Ela ser gil e enxuta,seus jobs" exigiro conhecimento do negcio,autonomia, responsabilidade e a habilidade natomada de decises. Nela, no haver lugar paraos empregados tradicionais, aqueles que asempresas prepararam durante tanto tempo e quehoje tripulam as nossas organizaes.

Os modelos antigos de empresa, tanto doponto de vista da estrutura organizacional,como da gesto das pessoas e do negcio no

funcionam mais.' As organizaes tradicionaisforam projetadas com base em pressupostosantigos," como a constncia e regularidade doambiente externo - que permitia empresaisolar-se dentro de suas fronteiras -, a versati-lidade da empresa - que permitia que ela pro-duzisse tudo o que pudesse a custos inferioresaos de um fornecedor externo -, a eficinciadecorrente da especializao e a conseqenteestruturao em unidades especializadas estan-ques, alm da prescrio detalhada dos proce-dimentos e metas pessoais, de modo a superara limitao de conhecimentos e de capacidadedos empregados.

As organizaes dos ltimos cinqenta ousessenta anos foram desenhadas a partir de prin-cpios organizacionais como aqueles apresen-tados no quadro 1 e que no so mais vlidos.?Hierarquia, especializao por funes, unida-de de comando, pagamento proporcional posi-o hierrquica, perodos operacionais anuaise amplitude de controle eram as diretrizesgerais bsicas que orientaram o desenho dasorganizaes desde que foram definidas na d-cada de 30.

Quadro 1

Hierarquia

Diviso do

Valor de acordo com posio hierrquica

Comunicao

Esses princpios levaram adequao dasempresas para as dcadas seguintes: bemestruturadas, claramente organizadas, altamenteeficientes na produo de determinados bensmateriais em quantidades cada vez maiores ebastante estveis em termos de resultados. Noentanto, esse modelo de empresa certamenteno mais adequado ao atendimento das ca-ractersticas mutantes do mundo contempor-neo.

1997, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV,So Paulo, Brasil.

1. No original process-orientedorsnisetion, no sentido de umaorganizao estruturada em funo deseus processos fundamentais.

2. HAMMER, Michael. Towards tttetwenty-first centoty enterptise (folheto).Boston: Hammer & Co., 1996.

3. No sentido aqui empregado, "processo" o conjunto de atividades realizadasnuma seqncia lgica e Que gera umproduto Que tem valor para umdeterminado grupo de clientes.

4. SHAPIRO, Eileen. Fad surting in tneboardroom. Addison-Wesley, 1995.

5. A sigla RH ser utilizada neste texto parareferncia genrica s diversas formas darea responsvel pelos recursos humanosnas empresas.

6. "Joo" uma palavra rtqulssirna,podendo significar cargo, tarefa, empregoou papel, dependendo do contexto. Nestepargrafo, preferimos utiliz-Ia em ingls.

7. GONALVES, Jos Ernesto Lima. Anecessidade de reinventar as empresas.EAESP/FGV, 1996.

8. DREYFUSS, Cssio. A organizao doano 2000: a reengenharia, a tecnologia eo resultado dos negcios. In:GONALVES, Jos Ernesto Lima (ed.).Reengenharia das empresas: passandoa limpo. So Paulo: Atlas, 1995.

9. NDLAN, Richard e CRDSDN, David.Creative destruction. s.l., HarvardBusiness School Press, 1996.

10. Adaptado de Nolan & Croson. Op. cit.

11

Transformar asempresas de hoje em

organizaes como elasdevem ser implica

transformar empregadosexecutantes de tarefasem profissionais de

processos.

11. Adaptado de Nolan & Croson. Op. cit.

12. As conversas do Prof. Moyses Sznifer,da EAESP/FGV com o autor voexatamente nesta linha.

13. HANDY, Charles. The age otunreason. s.l., Harvard Business SchoolPress, 1989.

14. Esta preocupao tem estado presentenas perguntas dos participantes dosseminrios de Gesto da TransformaoOrganizacional realizados pela EAESP/FGVem So Paulo.

12

Alm disto, esses princpios baseavam-senas caractersticas especficas da tecnologiagerencial da poca e nos valores e estilos ge-renciais ento vigentes. No apenas a tecnolo-gia moderna facilitou a coleta, a organizao, aconsolidao, a transmisso, a armazenagem ea anlise das informaes operacionais dasempresas, mas a maneira de gerenciar os recur-sos, em geral, e as pessoas, em particular, mu-dou fundamentalmente. Com isso, as organiza-es modernas passam a ser projetadas combase em novos princpios, como os apresenta-dos no quadro 2, mais adequados tecnologiae ao estilo gerencial contemporneos. Entreesses novos princpios, temos o da alocao derecursos em tempo real, o da comunicao pon-to a ponto, o da organizao do trabalho emtimes e projetos, o da avaliao de desempe-nho por resultados e o das fronteiras orgnicas.

Quadro 2

Coordenao

A centralizao das empresas em seus pro-cessos levar a desenhos organizacionais mui-to diferentes dos que conhecemos. O primeiroestgio, no apenas previsvel, mas que j estsendo adotado em muitas empresas, o deredistribuir os recursos humanos e tcnicos dasempresas ao longo dos processos de negcios.As parcerias e as redes de empresas esto sur-gindo como um segundo estgio desse movi-mento de reforma conceitual, sendo que nemtodos os recursos essenciais para a operao daempresa encontram-se dentro dela e nem per-tencem a ela.

de se prever, no entanto, que essa renova-o prosseguir por caminhos ainda mais radi-CaiS.12 O fim das relaes durveis entre em-

presa e empregados, o realinhamento constan-te dos recursos para a adaptao aos desafiosinternos e externos e a redefinio do modelode distribuio de responsabilidades e poderesnas organizaes levaro a modelos organiza-cionais que podemos apenas imaginar. 13

OS NOVOS DESAFIOS

As empresas modernas j esto procuran-do funcionar com caractersticas mais adequa-das aos novos tempos. Geralmente so empre-sas com quadro de pessoal enxuto, nmeromuito menor de nveis hierrquicos, novas for-mas de estrutura organizacional, inclusive comuso o intenso da terceirizao e desenhoorganizacional baseado nos processos de ne-gcio, o que exige profunda redistribuio dastarefas dentro das empresas.

A anlise dos diversos fatores de mudanaorganizacional, tanto internos como externos,tem gerado apreenso e curiosidade por partedos executivos das empresas modernas. 14 Mui-tas perguntas surgem a respeito da evoluo dopapel das funes organizacionais nas empre-sas do futuro e sobre o que esperar dos profis-sionais dessas funes bsicas. Em particular,as perguntas demonstram uma preocupaoconcentrada no futuro da rea de recursos hu-manos.

medida que as empresas se centram emseus processos, as demandas colocadas sobreo pessoal de linha de frente mudam drastica-mente. O pessoal deve ir de um ambiente defoco estreito e superviso cerrada para um am-biente que enfatiza os clientes, o trabalho emtimes e a iniciativa dos empregados. Por outrolado, se os "gerentes" ou coordenadores soelementos fundamentais na gesto dos recur-

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OS NOVOS DESAFIOS DA EMPRESA DO FUTURO

sos humanos da empresa, eles devem estar de-vidamente preparados para essa funo.

Do ponto de vista dos recursos humanos, ogrande desafio a ser enfrentado desenvolverempregados de todos os nveis para a empresabaseada em processos. Em princpio, para pro-mover a transformao das empresas como hojeas conhecemos, dentro de organizaes, emcomo elas devem ser necessrio:

transformar empregados de tarefas emprofissionais de processo; repensar os papis dos administradores 15e dos empregados nas empresas estruturadaspor processos ; reinventar os sistemas de gesto de re-cursos humanos, desde o treinamento at osesquemas de reconhecimento dos esforos;

Quadro 3

fazer com que o aprendizado seja partedo dia-a-dia dos negcios da empresa;

moldar uma nova cultura que d supor-te nova maneira de trabalhar.Alm disso, tambm h a necessidade de

estruturar empresas com pouca gente, quadrosenxutos e muito ajustados, definio difusa deatribuies, poli valncia, poucos nveis hierr-quicos, novas formas de estruturaorganizacional, redistribuio de tarefas, es-truturao dinmica.

No quadro 3, so apresentados algunsexemplos dos desafios trazidos s empresaspelas novas caractersticas operacionais queas organizaes devem apresentar para o seuajuste s condies previstas para a virada dosculo.

Empresas com pouca gente;quadro enxuto

- proporcionar treinamento nas novas funes

- treinar empregados polivalentes e gruposmultifuncionais

- definio difusa das atribuies

- desenvolver formas de treinamento sem afastamento

- desenvolvimento da polivalncia

Empresas com menor nmerode nveis hierrquicos

- renovar idia do plano de carreira

- disseminar novas ferramentas de comunicao

- criar novos esquemas de reconhecimento/remunerao

- prover melhor preparo/viso dos lderes

Quadro de pessoal maisajustado

- dar apoio a quem fica depois das dispensas

- desenvolver tcnicas de como dispensar

- prover apoio para quem sai

Novas estruturasorganizacionais; uso intenso

de terceirizao

- divulgao e discusso dessas idias

- preservao do clima e cultura

Estruturao dinmica - desenvolvimento da polivalncia

- novos mecanismos de ambientao

- competncia em gesto da mudana

- desenvolvimento eficaz de lideranas

Organizao porprocessos: redistribuiode tarefas e recolocaode pessoal

- realizar estudos e operao de benefcios

- ajudar o responsvel pela redistribuio

- desenvolver programas de retreinamento

- facilitar a recomposio dos grupos

- manter banco de dados de oportunidades

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15. A prpria palavra "administrador"dever ser redefinida para englobar tantoa funo gerencial como o espritoempreendedor. No temos, em portugus,uma palavra abrangente como"msnser", que abrange todas asposes que gerenciam as pessoas etarefas da sua rea de responsabilidade.

13

os responsveis pela gesto das empresasprecisaro redesenhar os sistemas e redefiniros critrios com os quais as empresas soadministradas e caber aos especialistas emrecursos humanos dar o apoio necessriopara esse esforo de reestruturao.

O trabalho nas empresas modernas en-volve produzir em organizaes virtuais,pressupondo o emprego das novas tecnolo-gias, a realizao de trabalho em ambientede rede e estabelece que o modo normal deproduo a execuo de tarefas em gru-pos e em clulas de pessoas.

Em particular, ser importante investirboa dose de esforo e tempo no projeto dotrabalho, 16 de maneira a explorar novas for-mas de realizar as funes caractersticas daorganizao e a aperfeioar os esquemas detrabalho que envolvem diversas pessoas. Afalta de pessoas especializadas no projetodo trabalho possivelmente sugere que partedessa responsabilidade deva passar para opessoal de RH,17 que precisa ser preparadopara desempenhar essa funo de forma ade-quada.

Ao contrrio do que ocorreu durante as d-cadas do perodo de fartura," a empresa mo-

16. Projeto do trabalho a definio bsicadas regras e procedimentos gerais aserem observados na execuo dastarefas rotineiras nas empresas. Pode serrealizado em diversos niveis de detalhe,em funo das necessidades especificase dos objetivos do estudo.

17. GONALVES, Jos Ernesto Lima. Umnovo O&M para recuperar o tempoperdido. RAE Lighf, So Paulo: FundaoGetlio Vargas, v. 2, n. 3, mai~un 1995.

18. A economia americana viveu quasetrs dcadas ("The Go/den Years ") deimensa fartura e grande desenvolvimentologo aps a Segunda Guerra Mundial,enquanto as economias da Europa e Japose reconstruiam. Guardadas aspropores e devido ao modeloamericano de gesto que adotam, oscomentrios so vlidos tambm para asempresas instaladas no Brasil.

14

As novas formas de organizao que es-to surgindo tambm exigem o desenvolvi-mento de novos modelos de administrao.Tem crescido muito a importncia da admi-nistrao de pessoal, incluindo elementoscomplicadores como a reorganizao das li-nhas de poder e a recomposio dos quadros.Os projetos de redefinio estratgica dasempresas tm exigido a implementao demudanas organizacionais em larga escala.Essas caractersticas das novas organizaestrazem novos desafios para a rea de recur-sos humanos, como mostra o quadro 4.

Nota-se que grande parte desses desafiosest ligada diretamente s habilidades eresponsabilidades do que se convencionouchamar de "rea de recursos humanos" dasempresas. No entanto, as "reas de recursoshumanos" no esto preparadas nemestruturadas para enfrentar esses desafioscom sucesso. Afinal, foram concebidas eestruturadas para resolver outro tipo de de-safios.

As caractersticas das novas formas derealizar o trabalho tambm oferecem novosdesafios rea de recursos humanos, comomostra o quadro 5. De maneira geral, todos

Quadro 4

nfase na administrao daspessoas

- redefinir o contrato social entre a empresa e osempregados

- moldar novo sistema de valores que motivem eorientem

- melhorar a qualificao dos gerentes para desafios

- desenvolver mecanismos de gesto mais modernos

- desenvolver novos padres no gerenciamento decarreiras

Implementao de mudanasem larga escala

- mudana como projeto de recursos humanos

- preparar a massa trabalhadora para a nova empresa

- monitorar o clima organizacional

- desenvolver viso de mdio e longo prazos

- definir o papel de RH na administrao da mudana

Reorganizao das linhas depoder

- propor novas estruturas organizacionais

ir apoio aos grupos de mudana

- prover orientao a chefes e supervisores

- desenvolver novos padres de seleo de pessoal

- garantir apoio na seleo de pessoal

Recomposio dos quadros

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OS NOVOS DESAFIOS DA EMPRESA DO FUTURO

Quadro 5

Trabalho em organizaesvirtuais

- desenvolver treinamento remoto

- apoio na criao de novos mecanismos gerenciais

- preservao do clima e cultura

- criao de novos esquemas de reconhecimento/remunerao

- disseminao de novas ferramentas de comunicao

Novos usos detecnologia e uso denovas tecnologias

- promover a aproximao com a tecnologia

- pesquisar impactos da tecnologia e oportunidades

- orientar o desenho de novas funes

- explorar uso de ferramentas intelectuais (como acriatividade)

Trabalho em ambiente derede

- familiarizao com novas tecnologias

- apoio na criao de novos mecanismos gerenciais

- desenvolvimento de capacidade de trabalho emequipe

- desenvolvimento de novos esquemas de trabalho

Trabalho em grupo e clulasde produo como um modonormal de operao

- criar novos esquemas de avaliao dedesempenho

- desenvolver capacidade de trabalho em equipe

- adotar novos esquemas de screening

- elaborar novos esquemas de descrio de cargos

- criar novos esquemas de reconhecimento/remunerao

derna dever ser muito competente em todasas suas atividades, aperfeioando permanente-mente suas caractersticas operacionais. A ca-pacidade da empresa de aprender com sua ex-perincia certamente ser um fator de crescen-te importncia para o desenvolvimento de seusmecanismos de aperfeioamento. A idia queas empresas saibam aprender com todas as ex-perincias a que tiverem acesso, tomando-se oque se chama "learning organisation". Na pr-tica, os programas de demisso voluntria es-to demonstrando a fragilidade das organiza-es que temem perder as pessoas que detm oseu know-how, por no serem, em geral, orga-nizaes competentes para aprender. 19

A internacionalizao das empresas e a ope-rao em tempo real trazem o desafio de lidarcom a variedade e com a complexidade dosnovos modelos de gesto." Introduzem vari-veis diferentes, como a mobilidade social deseu pessoal, a gesto de empresas internacio-

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nais, regras que incentivam cada vez mais aintegrao do pessoal e a diversidade culturalno ambiente de trabalho. Provocam o rompi-mento com premissas fundamentais dos mo-delos anteriores: jornada de trabalho, fusos ho-rrios, ciclos mensais e anuais.

A internacionalizao das empresas e aglobalizao de suas operaes tambm tmtrazido novos desafios para as reas tributria,contbil e trabalhista das empresas modernas.Afinal, no faz sentido estruturar e gerir em-presas internacionais atravs de prticas atre-ladas s regras trabalhistas locais, ou restringira estratgia financeira de um grupo empresarialinternacional particular legislao tributriade um nico pas.

Algumas ferramentas bsicas de adminis-trao de recursos humanos j no fazem sen-tido (at atrapalham), mas esto firmemente in-corporadas filosofia de gesto contempor-nea e expectativa das pessoas em geral: as

19. Este perodo, de 1996 a 1997, estsendo muito rico em programasgovernamentais de demisso voluntriae as diretrizes desses programas e aspreocupaes de seus idealizadores, emtermos de limitar o nmero de candidatose de impedir que os ocupantes dedeterminados cargos se inscrevam temexatamente este sentido.

20. RHINESMITH, Stephen. A manager'sguide to globalization. s.l., Irwin, 1996.

15

conseqncias tm sido terrveis para as em-presas americanas e para aquelas projetadas eadministradas pelo modelo americano, comoocorre com as brasileiras: a perda da capacida-de de competir, a acomodao e a falta de agi-lidade. Uma das maneiras eficazes de comba-ter essa atitude to profundamente enraizada nasempresas por meio da criao de uma doseadequada de ansiedade, que arranque as pes-soas da passividade." No h como levar aspessoas da complacncia produtividade semuma profunda mudana de mentalidade. Acriao dessa dose de ansiedade e a conseqentemonitorao do nvel de ansiedade so esfor-os que exigem muita competncia e preparoem lidar com as pessoas.

Estamos procurando identificar os fatoresexternos e internos que levam a empresa a terum desempenho superior. As empresas tm sededicado ao tratamento das foras externas,desenvolvendo novos modelos de gesto es-tratgica e novas tcnicas de anliseorganizacional. Entre os fatores internos, en-contramos a qualidade de vida no trabalhe" ea motivao do seu pessoal. Algumas forasinternas provocam boa parte da presso pormudanas: o nvel mdio de escolaridade cadavez melhor e preparo do pessoal, bem como acorrespondente expectativa de participar dasdecises, dos resultados e do futuro da orga-nizao.

21. SOLOMAN, Charlene. Como lidar coma nova gerao de administradores. SoPaulo: Fundao Getlio Vargas, RAE, v.34, n. 2, mar./abr. 1994.

22. PEREIRA FILHO, Joo Lins e WOODJR., Thomas. Remunerao estratgica.So Paulo: Fundao Getlio Vargas, RAELight, v. 2, n. 4, 1995.

23. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Premiarno a soluo. So Paulo: FundaoGetlio Vargas, RAE Light, v. 2, n. 1,1995e KOHN, AIIie. Porque os planos deincentivo no funcionam. So Paulo:Fundao Getlio Vargas, RAE, v. 35, n.6, nov./dez. 1995.

24. BLAKSTAD, Michael. Promover onico caminho? Management, v. 1, n. 1,mar./abr. 1997.

25. HAMMER, Michael. Beyondreengineering. s.l., Harper Collins, 1996.

26. O assunto surge em conversas doautor com Cssio Dreytuss e nas obrasde James Brian Quinn e Don Tapscott.Essa rede (network) de coordenao aprpria essncia da estruturaorganizacional em alguns tipos deempresa.

27. LlPNACK, Jessica. The age ot thenetwork. s.l., Omneo, 1994.

28. No original, o termo ''entitlement''refere-se atitude de quem acha que noprecisa ganhar o que recebe, que cr querecebe pelo que e no pelo que faz.

29. BARDWICK, Judith. Danger in thecomtort zone. s.l., Amacon, 1995.

30. Tambm chamada de "qualityolwOrklife".

16

noes de carreira e de progresso vertical,descrio de cargos, a periodicidade na pro-gresso, a avaliao de desempenho individualetc. As profundas transformaes que as em-presas vm sofrendo exigem novos esquemasde remunerao." Nas empresas caracteriza-das por sistemas de trabalho diferenciados (c-lulas de produo, empregados multifuncio-nais e poucos nveis hierrquicos) no faz sen-tido recompensar a contribuio individual, oumesmo a coletiva, com base apenas na descri-o de atribuies e responsabilidades." Osmecanismos de promoo e premiao fre-qentemente adotados pelas empresas tmsido muito questionados, havendo pesquisasque levam concluso de que premiar no asoluo para a motivao do pessoal," nempromover a melhor alternativa do ponto devista da empresa."

No incio da dcada de 80, estava na modaa automao de escritrios. Quando o uso decomputadores passou a diminuir o tempo ne-cessrio para a realizao das tarefas do es-critrio e o tempo dos empregados comeousobrar, os gerentes foram chamados agerenciar. Foi necessrio redistribuir tarefaspara rebalancear a carga da equipe, acompa-nhar seu pessoal em novas atividades, buscarnveis adequados de capacitao para seu pes-soal, repensar a dinmica do trabalho de suaequipe. Mais recentemente, com as preocu-paes que levaram reengenharia dos pro-cessos e redefinio dos negcios das em-presas, os gerentes esto sendo deslocadospara a zona de contato com os clientes, o quemuitas vezes implica em olhar para a partemais baixa do organograma convencional.Alguns gerentes estiveram tanto tempo longede qualquer tipo de trabalho substantivo, queperderam qualquer contato com ele e com asua realidade. 25

Basicamente, a estrutura das empresas dofuturo ter dois grandes nveis de organizao,com caractersticas bem diferentes: os proces-sos operacionais a que j nos referimos e a redede coordenao," tanto interna, quanto exter-na. Para que esse modelo funcione adequada-mente, ser necessrio desenvolver nas pes-soas a habilidade de trabalharem em rede."

A complacncia da administrao que vi-gorou durante dcadas aps a Segunda Guerralevou as empresas a serem tolerantes com amediocridade e permitiu que nelas se instalas-se uma filosofia do "direito adquirido"." As

TRANSFORMANDO AS PESSOAS

Transformar a fora de trabalho passou aser o maior desafio estratgico enfrentado pe-las empresas que esperam ter sucesso no prxi-mo sculo. E, como a transformao das pes-soas d-se atravs da educao, o desafio prin-cipalmente de educao e reeducao de todosos nveis e grupos dentro das empresas.

Os processos modernos alavancam forte-mente as competncias individuais das pes-soas que os executam. Durante muito tempo,as empresas no se preocuparam com acapacitao do seu pessoal, depois passaram avalorizar o treinamento do pessoal operacional,inclusive como recurso para a reduo de errose de custos de produo e, mais recentemente,tm passado a se preocupar com a capacitaodo pessoal que gerencia os seus recursos e pro-duz atravs desses mesmos recursos.

Por outro lado, a capacitao do pessoalgeralmente se deu de maneira pontual, freqen-

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OS NOVOS DESAFIOS DA EMPRESA DO FUTURO

temente fora do ambiente de trabalho e compequena abrangncia. O que se exige hoje acapacitao pelo aprendizado contnuo, incor-porando a experincia e os novos conceitos spessoas e ao know-how da empresa de maneirapermanente.

Praticamente todos ns fomos aos poucosaprendendo e incorporando princpios e conhe-cimentos que no funcionam mais. H trintaou quarenta anos, as pessoas passariam a suavida profissional aprendendo e utilizando umnico conjunto de conhecimentos e tcnicas eas novas tcnicas seriam ensinadas para a ge-rao seguinte. Atualmente o conjunto de tc-nicas e conceitos muda vrias vezes de manei-ra completa ao longo de uma vida profissional.Como fazer para que as pessoas desaprendamas prticas passadas? Certamente, as tcnicasconvencionais, que agregavam conhecimentosnovos aos antigos no so mais adequadas.Talvez precisemos de uma escola de"desaprendizado"."

,E sintomtico notar quea moderna bibliografiainternacional sobre

gesto, transformaoorganizacional e

mudanas praticamenteno faa referncia rea funcional deadministrao derecursos humanos.

Muitas empresas tm obtido resultados no-tveis organizando-se em funo de processose projetos, agrupando seu pessoal em times edando a eles autonomia sem precedentes. Noentanto, trabalhar eficazmente em grupos no intuitivo. Para terem sucesso em suas novastarefas, os empregados precisaro de novosconhecimentos, novas habilidades e novoscomportamentos, desde a compreenso de pro-cessos inteiros at a soluo de problemas e ademonstrao de iniciativa. Precisaro, tam-bm, aprender a trabalhar em grupos da ma-neira mais eficaz possvel.

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Por outro lado, os novos empregados noaceitam nem precisam das formas tradicio-nais de superviso e gerncia." Em vez dis-to, eles precisam de coaching" e orientao,que, infelizmente, a maioria dos gerentestradicionais no est preparada para prover.Assim, alm de novos trabalhadores, devere-mos preparar novos gerentes e administrado-res para desafios que eles ainda esto come-ando a enfrentar.

A transformao dos empregados no serautomtica, rpida, e nem mesmo fcil. Ela de-safia um sculo de tradies e requer que a or-ganizao v contra a corrente da nossa culturacontempornea. Em princpio, a agenda detransformao das pessoas que tripularo asempresas do futuro inclui:

como desenvolver e gerenciar o pessoalpara os novos papis que devero assumir;

como utilizar novos modelos de avalia-o de desempenho, remunerao e educa-o do pessoal; como criar uma organizao em quecada pessoa esteja voltada criao de va-lor para os clientes;

como saber empregar tcnicas parareformular a cultura, adequando-a ao novomundo dos negcios.Estamos assistindo montagem de uma for-

ma de "meritocracia", observada nas empresasque baseiam seu sucesso na atrao, seleo emanuteno de quadros compostos quase queexclusivamente por pessoas brilhantes. Algu-mas pesquisas indicam que a inteligncia umdos melhores indicadores de sucesso numaampla gama de cargos de todos os nveis emtodos os tipos de organizao." Os indivduosbrilhantes constituem um grupo particularmentedesafiador para a realizao das atividades queestamos mencionando aqui.

UM NOVO RH OU NENHUM?

Algumas empresas j esto eliminando suasreas de recursos humanos, mais ou menoscomo fizeram com seus departamentos de O&Mem meados da dcada de 80 e com suas asses-sorias de planejamento estratgico no incio dosanos 90.35 Provavelmente o modo de organiza-o, o tipo de solues propostas e a forma pelaqual essas reas funcionavam j no eram maiscompatveis com os desafios enfrentados pelasempresas. As empresas esto procurando ma-neiras radicalmente novas de resolver seus de-

31. A empresa do ano 2020. Managemen~vaI. 1, n. 1, mar./abr. 1997.

32. SOLOMAN, Charlene. Como lidar coma nova gerao de administradores. SoPaulo: Fundao Getlio Vargas, RAE, v.34, n. 2, mar./abr. 1994.

33. A palavra "coschin" se refere atuao do lider dos grupos, anloga do treinador tcnico de um time de futebol("coach'); quando ele prepara osjogadores, define suas posies de jogo,escolhe a estratgia de atuao eacompanha o resultado do jogo.

34. Microsoft big advanlage - hiringon/y lhe supersmsrt. Fortune, November25,1996.

35. GONALVES, Jos Ernesto Lima. Anecessidade de reinvenfar as empresas.EAESP/FGV, 1996.

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logia de informao h uns cinco anos, o recur-so humano muito importante para ser deixa-do exclusivamente a cargo da rea de RH.

Apenas como exemplo, a utilizao de sis-temas informatizados inicialmente alterou asrotinas de trabalho da rea: cadastro de pessoal,preparao de folha de pagamento, registroe controle de freqncia. Depois passou a serutilizada para auxiliar a tomada de decises:programao de frias e licenas, simulao devalores em negociaes, planejamento de car-reira etc." Mais recentemente, a utilizao desistemas integrados e de tecnologias mais avan-adas tem permitido fazer anlises sofisticadasde perfil psicolgico de empregados, candida-tos e concorrentes, anlise de desempenho dechefias etc., o que muda a forma de trabalhardo pessoal que lida com seleo de pessoal, nachefia de grupos. Com tudo isso, a rea de re-cursos humanos tem mudado, no apenas emtermos de atribuies, mas tambm em termosde composio e organizao interna.

medida que as pessoas mudam, todos ossistemas da rea de recursos humanos deveroser repensados a partir do zero. As antigas pr-ticas de recrutamento e avaliao, remunera-o e desenvolvimento tero pouco valor nessanova situao. As empresas precisam de siste-mas que encorajem o aprendizado e a iniciati-va, que facilitem o crescimento pessoal e moti-vem todos a centrar seus esforos no cliente.

Os sistemas administrativos das empresasdevero ser totalmente redesenhados para re-forar uma orientao na direo do aprendi-zado, com nfase especial na mensurao dodesempenho e na compensao dos emprega-dos, com a viso de trabalho em times." Ossistemas de gesto do desempenho e de com-pensao devem dar suporte aos programas demudana das empresas. muito freqente en-contrar empresas em que os melhores esfor-os de modernizao das formas de trabalho eda montagem de equipes de alto desempenhoso sabotados por mecanismos antiquados deavaliao de desempenho individual ou porfalta de uma poltica de desenvolvimento in-tegrado dos recursos humanos. So muitas asempresas em que a modernizao da rea derecursos humanos limitou-se substituio dapalavra "empregado" pela palavra "colabora-dor" nos discursos internos.

Novos cargos vo sendo criados, cada vezmais distantes da descrio convencional."No apenas surgem cargos com ttulos inova-

36. ASTIZ, Ana. RH vira consultoriainterna. Folha de So Paulo. 16 de outubrode 1994.

37. PEREZ, Luis. Integrao de softwareaperfeioa RH. Folha de So Paulo. 6 deagosto de 1995.

38. KATZENBACH, Douglas. The wisdomof teams. Cambridge: Harvard BusinessSchool Press, 1994.

39. MARIN, Denise Chrispim. Empresasinventam novos cargos. Folha de SoPaulo. 16 de outubro de 1994.

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safios. Em algumas empresas, como a Eleva-dores Atlas, do grupo Villares, a antiga rea derecursos humanos foi transformada em umaequipe de consultoria interna." Antigos analis-tas (de cargos e salrios, de treinamento, de re-crutamento e seleo) tendem a tomarem-semais consultores do que tcnicos, realizando es-tudos em relaes humanas e dando suporte paraos ocupantes de cargos gerenciais em progra-mas de produtividade e reengenharia. Nas em-presas modernas, a execuo da maioria das ta-refas que eram caractersticas da rea de RHpassou para as demais reas da empresa, comorientao, suporte e treinamento da equipedeRH.

sintomtico notar que a moderna biblio-grafia internacional sobre gesto, transforma-o organizacional, mudanas e outros tpicosque se relacionam com profundas alteraes namaneira de envolver, conduzir e orientar as pes-soas praticamente no faa referncia reafuncional de administrao de recursos huma-nos. Alis, esses trabalhos sempre apresentamessas funes como desafios da administraodas empresas como um todo ou de certos pa-pis individuais bem identificados.

Provavelmente necessrio redefinir a mis-so da rea de recursos humanos das empresas.Outra estratgia eliminar a rea de RH de umavez. O paralelo com a situao da Informticae da Tecnologia de Informao marcante: atuma determinada poca, no existiam nas em-presas reas especializadas para tratar dessesassuntos. Depois sugiram reas que no apenasse especializaram, como tambm cresceram,sofisticaram-se e passaram a ter o monopliodos assuntos ligados informtica dentro dasempresas. Era como se as demais pessoas notivessem nada a ver com a informtica nem comos assuntos de recursos humanos. Mais recen-temente, no entanto, a informtica passou a serferramenta do dia-a-dia das pessoas e os assun-tos de recursos humanos vo pelo mesmo ca-minho. Por analogia, a soluo pode ser envol-ver todas as reas da empresa no planejamentodos assuntos ligados com recursos humanos,capacitar o maior nmero possvel de empre-gados para o uso das ferramentas especficas emanter um ncleo tcnico muito pequeno paraas tarefas tcnicas altamente especializadas epara a consultoria interna. No mais possvelaceitar monoplios e reservas de mercado des-se tipo nas empresas que precisam se moderni-zar profundamente. Como j foi dito da tecno-

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OS NOVOS DESAFIOS DA EMPRESA DO FUTURO

dores, como lder de grupo, facilitador de pro-cessos, otimizador de desempenho etc., comoas descries desses cargos e de outros socada vez mais abrangentes e pouco detalha-das.

Nesse contexto, no existe mais espaopara a rea de RH convencional. As outrasreas das empresas esto se modernizando ra-dicalmente, reavaliando sua atuao e suas tc-nicas. At mesmo conceitos seculares estosendo escrutinizados e abandonados, quandono mais conseguem se justificar. No pos-svel, em mbito de uma unidade da empresaou da organizao como um todo, continuar achamar as pessoas de recursos e trat-las comouma "commodity". O RH precisa urgentemen-te de alguma forma de reposicionamento, seno quiser seguir o caminho das reas de0&M.40

Algumas ferramentasbsicas de

administrao derecursos humanos jno fazem sentidoapesar de estarem

firmementeincorporadas filosofia

de gestocontempornea e

expectativa das pessoasem geral.

A TRANSiO PARA AORGANIZAO DO FUTURO

As empresas que fazem a transio paraformas organizacionais baseadas em proces-sos devem no apenas ir mudando sua prti-cas de gesto, como tambm redefinindo a suacultura e as obrigaes mtuas entre elas e seusempregados. Essas empresas esperam que seusempregados apresentem iniciativa em vez depura aceitao e que demonstrem compromis-so em lugar de simples lealdade." Foi o que

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ocorreu quando a GTE americana fez a transi-o para uma forma organizacional centradaem processos.

A GE Fanuc, uma empresa americana es-pecializada em produtos para automao in-dustrial, conquistou seu sucesso nos negcioscom base em empregados entusiasmados. Re-centemente, o Departamento do Trabalho ame-ricano escolheu a GE Fanuc como uma dasdez melhores companhias para se trabalhar. Aempresa conseguiu esses resultados reorgani-zado-se por processos e projetos, organizandoseu pessoal em times de trabalho e dando aeles autonomia sem precedentes. Os nveis ad-ministrativos foram reduzidos em 70% e a em-presa ocupa posio de liderana no seu setorde atuao.

As empresas esto passando a adotar pro-gramas de gesto de recursos humanos basea-dos na estratgia de oferecer menos garantiasaos empregados, mas dando a eles a oportuni-dade de avanar mais na carreira pessoal e deganhar mais. o caso da Owens Corning, em-presa industrial americana que tambm atuano Brasil.

A transformao dos empregados da linhade frente em profissionais de processo impli-ca em ajudar os empregados a entender os de-safios, a economia e a estratgia da empresa.Tambm exige que os empregados entendamos processos fundamentais da-empresa e loca-lizem-se nesses processos, em termos de loca-lizao e contribuio para o resultado. Paraterem sucesso em suas novas ocupaes, osempregados precisaro de novos conhecimen-tos, novas habilidades e novos comportamen-tos, compreendendo processos inteiros e exi-bindo iniciativa.

As nossas empresas esto vivendo o de-safio de redefinir os seus mecanismos de fun-cionamento, sem necessariamente incorrer emsituaes traumticas, e de viabilizar todauma nova tica do trabalho vencendo as bar-reiras da desconfiana e da perda da lealda-de.? Elas esto tendo que redefinir seu neg-cio e se reconstruir sem interromper sua jor-nada em direo ao sucesso. Todos esses gran-des desafios dependem essencialmente dacapacitao e do envolvimento do seu pes-soal. indispensvel reequipar a empresacom novas ferramentas para lidar com suaspessoas. Neste momento, conhecer o cami-nho no suficiente: necessrio ir por elecom determinao. CJ

40. GONALVES, Jos Ernesto Lima. Umnovo O&M para recuperar o tempoperdido. RAE Lghl So Paulo: FundaoGetlio Vargas, v. 2, n. 3, maio/jun. 1995.

41. HAMMER, Michael. Transforming lheworkforce (folheto). Boston, Hammer &Co., 1996.

42. Reestruturao atinge cargosexecutivos, TheEconomist, traduzido porGazeta Merr:anlil, 16 de abril de 1993.

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