Página | 1

NNo competitivo mundo

corporativo, a capacidade de inovação

e/ou de se reinventar é apontada por

muitos estudiosos como sendo um dos

principais fatores críticos de sucesso

para a conquista e/ou manutenção de

uma posição de liderança de longo

prazo.

Inclusive, é possível observar que

a trajetória de diversas empresas

multinacionais bem sucedidas contribui

para corroborar com essa

argumentação.

Contudo, apesar disso, verifica-se também que se por um lado a capacidade de

inovação foi fundamental para alavancar algumas empresas ao sucesso, por outro, não

foi suficiente para mantê-las em posição de liderança por tempo indeterminado e, em

alguns casos, até mesmo para a sua perenidade.

O posicionamento mercadológico de empresas inovadoras chega a adquirir

tamanha força que frequentemente elas são admiradas não somente por seus

consumidores, mas em muitos casos também por seus pares, de acordo com as listas

anuais de empresas mais admiradas tanto no Brasil quanto internacionalmente (Carta

Capital e Fortune).

Retrocedendo apenas 07 anos no tempo verifica-se que as 10 empresas mais

admiradas da Fortune eram as seguintes na ocasião:

1 – General Electric 2 – FedEx

3 – SouthWest Airlines 4 – Procter & Gamble

5 – Starbucks 6 – Johnson & Johnson

7 – Berkshire Hattaway 8 – Dell

9 – Toyota Motor Company 10 – Microsoft

Destas 10 empresas posicionadas no topo da pirâmide em 2006, somente 04

delas continuam presentes nesta relação dos top ten atualmente (Starbucks | SouthWest

Airlines | Berkshire Hattaway | FedEx), enquanto que outras 04 caíram para o grupo

intermediário posicionado até a 30ª posição (General Electric | Procter & Gamble |

Microsoft | Toyota Motor Company) e, por fim, as duas remanescentes (Johnson &

Johnson | Dell) não figuram nem entre as 50 mais admiradas da mesma lista da Fortune.

Ainda nesta linha de raciocínio, observa-se também que em outros momentos

diversas empresas já ocuparam este olimpo, mas em virtude de um misto de falta de

Página | 2

visão de longo prazo que não lhes permitiu vislumbrar o surgimento de novas

tendências mercadológicas ou de comportamento do consumidor, decisões estratégicas

equivocadas, surgimento de novos players ainda mais inovadores e agressivos, entre

outros fatores, as fizeram perder seu brilho (isso naturalmente quando não se apagaram

por completo). Este rol inclui as seguintes empresas (embora esta lista não tenha a

pretensão de ser a mais abrangente possível):

1 – 3M 2 – Alta Vista

3 – AOL 4 – Blackberry

5 – Casio 6 – Kodak

7 – Netscape 8 – Nokia

9 – Nortel 10 – Palm Inc.

11 – Polaroid 12 – Sharp

13 – Silicon Graphics 14 – Xerox

Entre estes exemplos acima relacionados, seguramente daria para elaborar

artigos sobre cada uma delas analisando detalhadamente os fatores que provocaram seu

ocaso. No entanto, para evidenciar os riscos embutidos na inovação, vou ater-me a

somente uma das empresas (Palm Inc.), pois considero que em termos conceituais a

análise não seria tão distinta assim das demais corporações.

No final dos anos 1980, o então estudante de biofísica na Universidade da

Califórinia (EUA), Jeff Hawkins, desenvolveu um algoritmo para reconhecimento de

escrita manual em tela de computadores, o qual foi batizado de PalmPrint.

Alguns anos depois (mais precisamente em 1996) este desenvolvimento

culminou no surgimento do Palm Pilot, inaugurando assim uma nova categoria de

produtos: PDA – Personal Digital Assistant. Esta categoria de produtos viria a

revolucionar completamente o mundo corporativo e também a computação pessoal na

medida em que ela conferia total mobilidade à computação e a um custo bastante

acessível já que na ocasião os notebooks ainda eram extremamente caros e bastante

pesados também (só para ter uma ideia, os modelos top de linha pesavam “apenas” 2,5

kg). Alguns especialistas denominavam estes dispositivos também como handhelds pelo

fato de praticamente caberem na palma da mão.

Ao longo da segunda metade dos anos 1990 e até meados dos anos 2000 a Palm

Inc. reinou praticamente soberana neste território e tornou-se até sinônimo da categoria.

Seus produtos (e a empresa naturalmente) eram muito admirados e cada novo

lançamento era altamente aguardado pelo mercado, já que ela sempre superava os

modelos antecessores com a incorporação de novas tecnologias e recursos.

No entanto, apesar de sua confortável posição de liderança lastreada por sua

constante capacidade de inovação, lamentavelmente a empresa falhou em não perceber

a tempo o surgimento de uma nova tendência tecnológica: a chegada dos smartphones

Página | 3

que, na verdade, congregavam grande parte das funcionalidades já presentes em seus

próprios PDA’s com a então emergente telefonia móvel celular.

Consequentemente, em pouco mais de três anos (entre meados de 2006 e final de

2009) ela partiu de um então confortável market share de 36% em âmbito global para

apenas 7%, enquanto o Blackberry atingiu 40% e o iPhone 30% ao final deste mesmo

período. Poucos anos depois a empresa foi adquirida pela HP (Hewlett-Packard) e

praticamente desapareceu sem deixar vestígios.

Sendo assim, a partir deste cenário, avalio que é possível constatar que, não

obstante os inegáveis benefícios e vantagens competitivas da capacidade de inovação,

ela também embute alguns riscos sérios. Primeiramente, na medida em que ela contribui

para que a empresa conquiste uma posição de liderança e ditadora de tendências em

determinada categoria de produtos, pode acontecer que este sucesso ofusque sua visão e

a habilidade de perceber com a devida clareza o surgimento de novas tendências e/ou o

crescimento de novos players (exemplos deste fenômeno incluem: Alta Vista | Kodak |

Netscape | Nortel | Polaroid | Xerox).

Em segundo lugar, este mesmo sucesso alcançado por intermédio da inovação

pode criar também uma zona de conforto que congela a capacidade de ousadia da

empresa no sentido de que ela não promove mais destruições criativas (conforme

conceituado pelo economista austríaco Joseph Schumpeter em 1942) em suas próprias

inovações como uma forma de se blindar contra o crescimento e/ou surgimento de

novos players. Ou seja, ao invés de ficar à mercê dos movimentos estratégicos da

agressividade da concorrência, ela mesma deveria continuar a ditar as tendências do

segmento que outrora ela mesma havia inaugurado e liderado.

Por fim, esta capacidade inovadora cria uma forte pressão sobre a empresa de tal

forma que o mercado sempre espera novos lançamentos cada vez mais inovadores.

Naturalmente que manter um ritmo de criação de inovações cada vez mais

revolucionárias de forma constante é pouco provável e factível a longo prazo. Desta

forma, a manutenção da aura de empresa inovadora pode dar-se por intermédio de

lançamento de inovações incrementais ao invés de revolucionárias o tempo todo.

Portanto, da mesma forma que a história corporativa é pródiga em exemplos de

empresas que trilham o caminho da ascensão e queda por intermédio da inovação

(evidenciando assim seus riscos), elas também sinalizam os caminhos para evitar que

outras caiam nas mesmas armadilhas.

Luiz Valério P. Trindade – 22.12.2013

Página | 4

Referências

Collins, James C.; Porras, Jerry I. Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas

visionárias. Rocco, 8ª ed., 1995

Dalmazo, L. Um ícone em declínio. Exame. Ed. 956, 12/11/2009, p. 151-154

Fortune. America’s most admired companies 2006. Disponível em:

http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2006/top20/ (Consulta em 15/12/2013)

Fortune. Word’s most admired companies 2013. Disponível em:

http://money.cnn.com/magazines/fortune/most-admired/ (Consulta em 15/12/2013)

Moreira, T.; Borges, A.; Brigatto, G.; Rahal, M. Companhias de TI entre o céu e o inferno.

Valor Econômico. Caderno Empresas, p. B3, 10/07/2009

Santos, R. Zire 71, o palmtop que põe música e foto no bolso. Jornal da Tarde. Caderno

Informática. p. 8, 19/06/2003

Secches, P. As empresas e os líderes mais admirados do Brasil. Carta Capital. 28/10/2013.

Disponível em: http://www.cartacapital.com.br/mais-admiradas/as-empresas-e-os-lideres-mais-

admirados-7429.html (Consulta em 15/12/2013)

Terzian, F. A reinvenção da Palm. Foco, 01/07/2007, p. 38-39