Este documento tem por objetivo apresentar algumas experiências de Estados que, ao implementarem um processo robusto de Planejamento Estratégico com consequente Gestão da Estratégia, conseguiram gerar resultados muito antes do que se poderia, naturalmente, esperar. Quando se fala em Planejamento Estratégico e Gestão da Estratégia no Setor Público, alguns aspectos se fazem notar: O PPA como instrumento de planejamento. Sem dúvida, ao tratar de planejamento, é natural que se estabeleça uma conexão com o PPA , uma vez que a ideia original, quando de sua implementação, era de realmente prover as condições para que as diversas estruturas do Estado refletissem sobre quais as prioridades a serem trabalhadas, numa visão de médio prazo (4 anos), de forma, ainda, a permitir um certo grau de continuidade, uma vez que o último ano do PPA coincide com o primeiro ano da gestão seguinte. Nos últimos anos, contudo, temos percebido que a construção do PPA deixou de ser um processo de reflexão das prioridades de médio prazo, capaz de representar as prioridades de governo e construído sob uma abordagem mais sistêmica e mais integradora. O PPA passou a ser uma espécie de consolidação de diversas Iniciativas e Ações originadas a partir de um entendimento parcial, pelas diversas secretarias acerca dos desafios, todos eles complexos, que devem ser enfrentados, para que se tenha maior efetividade na execução das políticas públicas. A urgência por resultados É comum, também, ter-se a percepção de que o processo de planejamento e gestão da estratégia, mesmo quando bem trabalhado, só gera resultados no médio e longo prazos, com a efetiva execução das ações ali traçadas. Em síntese, diante da decisão por realizar planejamento estratégico e gestão da estratégia, o setor público demonstra estas duas principais preocupações: como compatibilizar o plano estratégico com o plano plurianual e quanto tempo levará para resultados concretos serem vistos. São ambas legítimas e pertinentes. Durante os últimos anos, no entanto e a despeito de tais preocupações, diversas iniciativas têm sido observadas, nos mais diversos Estados e Ministérios, no sentido de reforçar este processo de Planejamento e Gestão da Estratégia. Talvez os mais conhecidos, e já duradouros, sejam, dentre outros, o Estado de Minas Gerais e a Prefeitura de Porto Alegre que estão seguindo, já há mais de 10 anos, com persistência, a execução de um processo robusto de formulação e gestão das prioridades de longo prazo, de forma contínua e transversal à máquina estatal. Da mesma forma, neste último ciclo que se iniciou em 2011, a partir do último pleito realizado em 2010, se percebe que diversas experiências têm sido desenvolvidas neste mesmo sentido, já investindo-se em soluções que compatibilizam o plano estratégico com o PPA vigente.

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OS RESULTADOS DE CURTO PRAZO DE UM PROCESSO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA

NO SETOR PÚBLICO

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Tomamos dois exemplos: Pará e Tocantins. Estes estados tomaram a decisão de implementar um processo robusto e permanente de planejamento e gestão da estratégia. Em comum, apresentavam o fato de que iniciaram o processo de planejamento estratégico no mesmo momento, em que deveriam, cumprindo prazos legais, inclusive, elaborar os seus PPA. Os processos caminharam em paralelo durante boa parte de suas atividades (o desenvolvimento do PPA de forma tradicional, e o desenvolvimento de um planejamento estratégico de Governo). Esta concomitância determinou a necessidade de um esforço de alinhamento entre os produtos gerados por ambos os processos, e a consequente aferição dos impactos e resultados que a integração entre os artefatos dos dois processos poderiam gerar, uma vez que submetidos a uma abordagem mais integradora e holística, com a visão da atuação governamental como um todo. Este modelo de gestão da estratégia com a visão do Governo como um todo está pautado em dois pilares, representados na figura abaixo: O primeiro destes pilares é o estabelecimento de um FOCO ÚNICO para os resultados que deverão ser gerados por um determinado governo, durante o seu ciclo de gestão. Obviamente, e idealmente, este foco a ser estabelecido deve estar a serviço de uma Visão de longo prazo, como a contribuição possível, daquele Governo, para a geração de resultados transformadores e sustentáveis. Em resumo, significa dizer que é fundamental que um governo tenha um foco único ou Visão bem definida (Visão de médio prazo – para 04 anos) e que esta esteja alinhada à Visão maior do Estado estabelecida para um período que supera um mandato (Visão de longo prazo). O segundo pilar é a TRANSVERSALIDADE que consiste no planejamento das prioridades que deverão ser trabalhadas, alinhadas ao FOCO ÚNICO, de uma forma transversal às estruturas da Organização, condição esta, essencial para se conseguir imprimir maior efetividade na execução e implementação das diversas iniciativas e políticas públicas. O processo de elaboração dos planos – Plano Estratégico e PPA é um passo muito importante

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requer grande investimento das equipes envolvidas, mas, como mostrou as experiências de Tocantins e Pará, o processo de gestão da estratégia, ou seja o processo de acompanhamento e gestão dos conteúdos trazidos e explicitados pelos planos. Neste sentido 04 questões devem ser colocadas no centro das preocupações das equipes e, a fim de garantir que após a elaboração dos planos o processo continue vivo, dinâmico e permanentemente retroalimentado. Resumidamente, a principais questões trabalhadas são: 1. ALINHAMENTO DAS EXPECTATIVAS de resultados a serem alcançados durante um

determinado Governo. Em ambas as experiências observadas, esta etapa foi construída seguindo o método do Balanced Scorecard- BSC (Robert Kaplan e David Norton);

2. CONTRATUALIZAÇÃO DE RESULTADOS junto às diversas Secretarias, o que permite ter, com clareza, as contribuições esperadas de cada uma das partes que compõem os respectivos Estados, definidas, formalizadas e acordadas entre o Governador e os seus respectivos Secretários;

3. EXECUÇÃO das ações, com uma grande preocupação em aprimorar as competências e ferramentas de Gestão de Projetos, seguindo os conceitos do PMI (Project Management Institute);

4. ACOMPANHAMENTO E GESTÃO do plano estabelecido, num processo contínuo de atenção à execução da estratégia com a realização das diversas reuniões, necessárias, monitoramento de indicadores, ações de coordenação, reajustes e correções de rumo, a fim de dar agilidade e consistência às decisões a serem tomadas.

A figura abaixo mostra a relação entre as quatro questões discutidas. Os resultados de curto prazo alcançados pela implementação deste processo de planejamento e gestão da estratégia auferidos nos casos de Tocantins e Pará foram verificados logo no início do processo no final do desenvolvimento das atividades relacionadas à primeira questão, ou seja, na etapa de ALINHAMENTO DAS EXPECTATIVAS quanto aos resultados a serem alcançados.

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Como falado anteriormente, em ambos Estados foi utilizado os conceitos do Balanced Scorecard para explicitar estes resultados. De acordo com o BSC, de forma resumida, a explicitação dos resultados se dá em três passos: Pela identificação de um conjunto de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS que se organizam

esquematicamente segundo uma relação de causa e efeito (constituindo o chamado MAPA ESTRATÉGICO do governo);

pela definição de INDICADORES e METAS para cada um destes objetivos de forma a tangibilizar os resultados a serem alcançados e

pela definição do conjunto de PROJETOS que deverão ser conduzidos com o objetivo de se alcançar as metas estabelecidas.

A imagem mais emblemática desta ferramenta é o que os seus criadores (Norton e Kaplan) chamam de MAPA ESTRATÉGICO, o qual permite uma visualização clara e objetiva da sequencia de ações que a organização deverá realizar, a fim de alcançar sua Visão de futuro dando indicações inequívocas das prioridades a serem assumidas neste intento. Abaixo são apresentadas versões ilustrativas e não oficiais, dos mapas do Pará e de Tocantins:

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Uma vez desenvolvido os mapas e de definidos os diversos indicadores e metas que ajudam a tangibilizar os resultados que deverão ser alcançados, se iniciou um processo de identificação das Iniciativas necessárias para o seu alcance. Foi neste momento que se deu a integração com o trabalho de construção do PPA, nos moldes tradicionais. O primeiro passo foi o de correlacionar, em conjunto com as equipes do Governo, as iniciativas que haviam sido definidas pelas diversas Secretarias, durante o processo de construção do PPA, aos objetivos e metas estabelecidos e traduzidos nos Mapas Estratégicos. O segundo passo foi o de realizar um processo de avaliação de suficiência e de priorização do conjunto das Iniciativas correlacionadas. Neste ponto, os dois estados utilizaram conjuntos diferentes de variáveis para realizar esta reflexão. No caso de Tocantins, foi construída uma matriz que levou em consideração dois critérios: 1. Contribuição para a Estratégia: indica o potencial de contribuição de cada iniciativa estratégica no

sentido de se alcançar os resultados esperados por cada um dos objetivos diretamente relacionados;

2. Potencial de contribuição Político-Social: leva em consideração a avaliação de uma cesta de critérios que avaliam a complexidade de realização de uma determinada iniciativa. Esta cesta está apresentada no quadro abaixo:

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Desta forma, quando analisado o conjunto de iniciativas propostas para o PPA de Tocantins, foi necessário realizar dois processo de priorização. No primeiro processo de priorização, ainda na fase de estabelecer as correlações entre as iniciativas propostas no PPA (na primeira versão, contando com um total de, aproximadamente, 143) e os objetivos estratégicos, se percebeu que as iniciativas estavam muito fragmentadas e com características pouco transformadoras. Neste momento se decidiu realizar sessões de construção de iniciativas transformadoras, de forma participativa, integrando as diversas Secretarias em reuniões conjuntas. Estas atividades geraram um total de 77 Iniciativas transformadoras, as quais passaram pelos critérios acima definidos, gerando o seguinte gráfico:

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Ao analisar o resultado deste gráfico, numa reunião em conjunto com os diversos Secretários, foi possível identificar que, do conjunto das 77 iniciativas, era possível identificar aquelas que têm maior potencial de contribuição. Desta forma, chegou-se à priorização de 39 iniciativas, que representam, aproximadamente, 70% do orçamento originalmente solicitado para investimentos. Ou seja, com esta análise foi possível identificar 30% do orçamento inicialmente solicitado que poderiam ser aproveitados para outras finalidades com maior potencial de contribuição. Da mesma forma, no caso do Governo do Pará, as variáveis utilizadas para a priorização das iniciativas, foram mais simples, e estão apresentadas a seguir: 1. Contribuição para a Estratégia: indica o potencial de contribuição de cada iniciativa estratégica no

sentido de se alcançar os resultados esperados por cada um dos objetivos diretamente relacionados (igual ao utilizado em Tocantins);

2. Quantidade de Objetivos Estratégicos impactados por cada uma das iniciativas. Além disso, após realizar esta avaliação, foi realizado um segundo nível de priorização, que foi a avaliação do grau de contribuição das ações que integram cada uma das iniciativas. Desta forma, neste caso do Pará, partiu-se de um total de, aproximadamente, 63 iniciativas e 669 ações, gerando-se os seguintes gráficos de prioridade das Iniciativas e do conjunto das ações:

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Gráfico de priorização das Iniciativas

Gráfico da análise de prioridade do conjunto de ações

De posse destas duas informações, e realizando um processo de análise cruzada das mesmas, foi realizada uma reunião, também com o grupo de Secretários e o próprio Governador, onde se identificou a possibilidade de se liberar, aproximadamente, 20% do orçamento originalmente solicitado para ser investido em ações de maior potencial de contribuição. Desta forma, avaliando estes resultados alcançados por ambos os casos, foi possível observar os seguintes ganhos com relação ao processo tradicional de construção dos PPAs: 1. Maior clareza nos resultados a serem alcançados pelo Governo, como um todo; 2. Maior grau de alinhamento entre as diversas Secretarias; 3. Entendimento das contribuições necessárias entre as Secretarias, assim como o grau de integração

e coordenação necessários;

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4. Liberação de recursos orçamentários entre 20% e 30%, para a alocação em Iniciativas com maior poder de contribuição.

Estas experiências parecem, desta forma, ratificar o potencial de contribuição que o processo de planejamento estratégico tem numa das tarefas mais importantes das equipes de governo que é a definição das prioridades a serem trabalhadas no sentido do alcance da visão de Governo e consequentemente da Visão de Estado.

Rogério Caiuby

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