Os Indicadores Os indicadores para as para empresas as ... · Os indicadores de sustentabilidade...

Os indicadorespara asempresas

Os Indicadoresparaas Empresas

Indicadores paraas Empresas

A Fundação Santander Central Hispano não seresponsabiliza pelas opiniões emitidaspelo autor deste caderno.

A reprodução total ou parcial desta publicação éproibida sem autorização da empresa editora.

© 2006. Fundação Santander Central Hispano. Todosos direitos reservados. © do texto:José Luis Blasco

Desenho editorial: Bactéria

Hoje já ninguém questiona que uma empresa seja uma ligação essencial do desenvolvimento sustentável.Na história recente, a inclusão do mundo empresarial nesta nova forma de entender e fazer negócios marcaráuma linha relevante e possivelmente irreversível. As entidades que procuram ser simultâneamente“economicamente viáveis”, “socialmente benéficas” e “ambientalmente responsáveis”, iniciam com estetriplo objectivo uma prometedora etapa, benéfica não só para elas, mas também para a sociedadee o ambiente onde desenvolvem as suas actividades.

Perante este estimulante envolvimento das empresas, independentemente da sua dimensão, objecto sociale posição, às formas de gestão relevantes para a sustentabilidade, o Banco Santander quis dedicar estapublicação aos indicadores de sustentabilidade para a empresa.

Com esta publicação pretendemos, tanto manifestar o nosso apoio e reconhecimento às entidades que jáestão a trabalhar de forma relevante para a sustentabilidade, como motivar as que ainda não iniciaram estecaminho para que o empreendam com ânimo e decisão. Para todas elas, esta Publicação recolhe umaextensa e actual informação que acreditamos ser de grande utilidade e interesse.

A realização desta publicação esteve a cargo de José Luis Blasco, um profissional idóneo para cumprir comsucesso esta missão. O resultado foi, como o leitor verificará, para além de proveitoso, altamente motivadore preciso. A Fundação Santander Central Hispano deseja homenageá-lo e agradecer-lhe o seu excelentetrabalho. Agradecemos também, de forma especial, a Allen L. White o facto de ter tido a gentilezade o prefaciar. O seu prestígio e saber, enriqueceram sem dúvida esta Publicação.

Esperamos que os leitores retirem destas páginas alguma utilidade e que as mesmas os motivem, ou queos certifiquem, na necessária viagem até à sustentabilidade.

Fundação Santander Central Hispano

Prólogo..................................................................................................................................... 6

Apresentação............................................................................................................................. 8

Introdução ao conceito “desenvolvimento sustentável”......................................................10

Significado empresarial do conceito “sustentável”...............................................................16

Identificar o que é relevante ………........................................................................................24

O sistema de indicadores ..........................................................................................................38

Comunicar através de um relatório...........................................................................................65

Verificação................................................................................................................................79

Índice

Os Indicadores para as Empresas

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Prólogo

Allen L. WhiteSenior Fellow, Tellus Co-Fundador do Institutoe antigo CEO, Global Reporting Initiative

No campo da responsabilidade empresarial,poucas tendências na década passadarivalizam com a rápida evolução dos indi-cadores de sustentabilidade e poucas pessoasse podem comparar com a profundidadede José Luis Blasco no entendimentodo conceito e na prática dos referidos indi-cadores. Indicadores para a Empresa é umimportante testemunho, tanto do movimentodos indicadores como de um dos seus pensa-dores líderes.

Apesar de uma mão cheia de empresaspioneiras já terem experimentado, no iníciodos anos noventa, os indicadores de susten-tabilidade, por motivos tanto de gestão internacomo de comunicação externa, os esforçosmais sérios e difundidos entre as empresasaumentaram notavelmente nos últimos cincoanos. O trabalho pioneiro da ONG norte--americana CERES na criação de relatóriosambientais normalizados, foi refor-çado pelosprogramas governamentais sobre relatóriosambientais e pelo nascimento dos relatóriosde sustentabilidade. Estes últimos surgemcomo um fenómeno identificável com o lança-mento do GRI (Global Reporting Initiative) nosfinais de 1997. Depois de quatro anos a desen-volver o conceito através de um processointernacional e multistakeholder, o GRIconstituiu-se, em Abril de 2002, como umainstituição independente nas Nações Unidas.A sua missão: desenvolver, difundir e melhorar

de forma contínua um marco de criaçãode relatórios de sustentabilidade aceite,de forma generalizada e globalmente aplicável.

Visto no seu contexto evolutivo, a históriados relatórios de sustentabilidade faz partede uma maior e contínua luta para definir -- e redefinir - a natureza, direitos e obrigaçõesdas empresas. A sociedade outorga àsempresas a licença para operar. Mas, o quese deveria exigir em troca? A sustentabilidade,como se faz ênfase em diferentes ocasiõesdesta Publicação, tem que ver com a res-ponsabilidade individual e institucional e comas gerações actuais e futuras. Os indicadoresde sustentabilidade são a ferramenta crucialque permite às empresas identificar, medire comunicar a forma de colocar em práticaesta responsabilidade. No século XXI a pres-tação de contas já não é uma opção; é umaexpectativa e, no futuro imediato, provavel-mente uma obrigação.

A par dos indicadores financeiros, os indica-dores de sustentabilidade têm uma naturezadinâmica. Definir as suas diversas dimensões- materialidade, tipo, âmbito geográfico,horizonte temporal - é uma tarefa que seencontra em curso. Pode identificar-se umaconvergência em algumas áreas, tais comonos indicadores ambientais, mas é muito menornoutras, como nos indicadores sociais.É precisamente esta qualidade dinâmica,necessária para que uma instituição possatornar credível o seu objectivo de servir,a longo prazo, como regedor do processotécnico e multi-stakeholder, que conduz a umamelhoria contínua do sistema de indicadoresde comportamento e à criação de relatórios.Este é precisamente o papel do GRI.

Nota: “Multistakeholder” ou “Multi-Stalkholder”.


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Nesta Publicação, José Luis Blasco captahabilmente a riqueza, o valor, o compromissodos indicadores de sustentabilidade e a cria-ção de relatórios. Recordo uma reuniãodo GRI em Boston, há vários anos, quandoo programa estava nas fases de desen-volvimento iniciais. José Luis apresentou-se,a meu convite, perante um grupo de em-presas, sociedade civil, Governo e outrosstakeholders para criticar alguns dos primeirosindicadores que tinham surgido do processoGRI.

Numa demonstração inesquecível de intelecto,dom e amplitude, teceu uma crítica cons-trutiva dos indicadores e com múltiplas fa-cetas que a audiência aplaudiu e agradeceuprofundamente.

Esta Publicação é outro exemplo do entusias-mo e conhecimento que José Luis traz a esteaspecto tão crítico da responsabilidadeempresarial. Graças ao seu esforço, as empre-sas serão melhores cidadãos, melhores orga-nismos de ajuda aos stakeholders e o públicomelhor controlador do futuro global.


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de riqueza económica. Tanto assim é quecomeçaram a fazê-lo independentementedos direitos de outras pessoas, do seupresente e, em muitos casos, do seu futuro.

As regras tiveram de ser rigorosas. Maislegislação, mais coacção, mais transparênciacom a finalidade destas entidades criadaspara servir as pessoas se comportem comotal. Como numa história de ficção científica,as empresas são convertidas em máquinasautónomas no esplendor do desenvolvimentocapitalista do século XX, com escasso controloe inspiradas pela inteligência mais poderosada Terra: a ambição humana.

O ser humano é uma das espécies sobrea Terra com maior facilidade de adaptação.A sua capacidade de sobrevivência baseia--se na habilidade para interpretar os sinaisdo ambiente, processá-los e produzirrespostas que permitam o seu desenvol-vimento e bem-estar.

De igual forma, muitas empresas, as quemelhor se adaptam para sobreviver e de-senvolver, deram-se conta de que a suasobrevivência futura estava ligada à suacapacidade de gerar valor para as sociedadesque servem, precisamente para preservaros interesses futuros daqueles que participamno seu capital.

Esta corrente vai mais além, de modo a repartirparte dos benefícios entre um número maiorde participantes. Envolve um desenho de ne-gócios capaz de produzir alterações positivasnas condições de vida das pessoas quecompram os seus produtos ou serviços, e nodas gerações futuras.

Apresentação

José Luis BlascoDirector, KPMG

Em meados do século XIX, durante a con-quista do oeste norte-americano, os conces-sionários não podiam fazer frente aos impor-tantes riscos que envolviam a construçãode grandes infra-estruturas como eramas dos caminhos-de-ferro, as concessõesmineiras, etc. Até então, as pessoas queas empreenderam tinham como único avalo seu próprio património e aqueles que partici-pavam nelas deviam responder por ele, casoas coisas não corressem bem. Hoje em dia,empresas como a seguradora Lloyd´sou a cadeia de distribuição C&A continuama seguir este modelo.

Ainda que a figura da sociedade anónima sejaanterior, a necessidade de assumir maioresriscos levou o mundo dos negócios da épocaa criar uma figura jurídica que tivesse os atri-butos de uma pessoa física e, com isso,as suas responsabilidades ficariam limitadasaos seus actos e ao seu património. Estalimitação da responsabilidade na empresatornou possível o nascimento das Inc.( Incorporated ) , entidades constituídascorporativamente capazes de vender, comprar,ceder, penhorar, etc., direitos, bens, recursose outros. Figuras que foram concebidas paratornar mais eficiente a produção, o cresci-mento e a criação de riqueza.

Durante o século XX, estas entidades foramsendo desenvolvidas e aperfeiçoadas até fazerdelas o instrumento mais eficiente de criação


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Durante os últimos cinquenta anos, as em-presas cresceram de forma grandiosa e foramentrando nas nossas vidas. Para competira nosso favor, tiveram de fazer avançara tecnologia, que tanto precisam para nossurpreender sistematicamente. As suasmarcas fazem parte do nosso estilo de vida,utilizamo-las para que digam coisas de nós,formando parte dos sonhos materializadosde muita gente. Mas as diferenças são cadavez mais facilmente imitáveis e necessitam,para serem reconhecidas, de uma imagemprópria, e o que é cada dia mais importante,um comportamento próprio semelhanteà nossa forma de pensar, inclusivamentecapaz, de actuar a favor das crenças dos seuspróprios clientes.

Esta conjuntura foi determinante para queo conceito de “sustentabilidade”, ou “respon-sável”, integrado na gestão empresarial, setenha desenvolvido no mundo dos negóciosconvertendo-se, em poucos anos, na senhade identidade da empresa do novo século.Como se de uma película de ficção científicase tratasse, as empresas necessitam agorade “ter um coração”.

Sobre esta Publicação

Esta Publicação pretende ser de utilidade paraaqueles que trabalham em empresas, queidentificam os riscos e as oportunidadesreputacionais em ambientes dinâmicos e quenecessitam de informação elementar, que lhespermita conhecer as principais ferramentasde análise e a colocação em práticade estratégias empresariais, capazes de captu-rar as vantagens da integração do conceitode “desenvolvimento sustentável” na gestão.

O seu conteúdo inclui inúmeras fontesde informação que analisam boa parte dosconceitos tratados. Muitas delas, alémde referências, são fonte permanente de co-nhecimentos que os interessados, nestamatéria, poderão ter em conta no futuro.


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de oferecer este nível de bem-estar a um meiocada vez mais interrelacionado e de recursoslimitados e, por último, experimentar diferentessoluções capazes de conquistar equilíbriosentre necessidades e capacidades de formaduradoura.

O desafio pressupõe proporções incalculáveis,no entanto, o conhecimento que a sociedadedo nosso tempo possui sobre as capacidadesfuturas do planeta e as condições de vidados seus habitantes, fizeram do modelosustentável uma aspiração incontestável.

O vector da sustentabilidade

O termo “desenvolvimento sustentável”subentende uma definição conceptual de ummodelo de desenvolvimento, que vai maisalém do crescimento económico. Esta novadefinição do modelo de desenvolvimento temem conta que as necessidades das geraçõesactuais e futuras1 não serão satisfeitas, senão conseguirmos gerar equilíbrios perdu-ráveis que permitam, por um lado, conservarrecursos naturais capazes de oferecer salu-bridade, segurança e crescimento económicoe que, por outro, facilitem o acesso aos direi-tos fundamentais como cidadãos livres.

Esta visão de desenvolvimento sustentável,como resultante de diferentes equilíbrios, temvirtudes interessantes, já que nos permiteavançar na compreensão prática do termo,

1 A incorporação do conceito de solidariedade entre gerações introduznovas responsabilidades sobre a utilização dos recursos das geraçõesactuais com respeito às futuras e convida ao planeamento a longoprazo, transcendendo os âmbitos vitais e portanto, os interessesparticulares daqueles que tomam as decisões.

Introdução ao conceito“Desenvolvimento sustentável”

“É aquele que satisfaz as necessidades dasgerações actuais, sem colocar em perigoa satisfação das necessidades das geraçõesfuturas.”“O Nosso Futuro Comum”, 1987

Em busca da utopia

Muitos pensam que o conceito “sustentável”devolve, a uma sociedade em crise de valores,a possibilidade de uma nova utopia, pondomesmo em discussão o conceito de realidade.Poderíamos dizer, inclusivamente, que o con-ceito define o modelo através do qual a socie-dade deste novo século deseja avançar.

Desde que foi adoptado em 1987, foi inter-pretado de múltiplas formas. A força do con-ceito fez com que, apesar de ser um termocontrário às regras do marketing moderno,complexo, não auto-explicativo, confuso,aumenta de dia para dia o número dos queencontram nele razões para gerar mudanças.

O uso de expressões pouco concretas, como“satisfazer necessidades” ou “geraçõesfuturas”, deu lugar a que encontremos poucosexemplos, num determinado projecto humano,que suscite consenso sobre a classificaçãosustentável.

Aprofundar o significado do termo leva-nosa determinar, em primeiro lugar, quais sãoas necessidades legítimas, já não apenasbásicas, dos habitantes do planeta; emsegundo lugar, quais são as possibilidades


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observando assim que existem três tiposde valores a preservar:

• Valor económico: Criação de riqueza comvalor monetário transaccionável no mer-cado.

• Valor ambiental: Criação de biodiversidadecom valor de carácter permanente parao equilíbrio dos ecossistemas.

• Valor social: Facilidade de acesso aos di-reitos fundamentais, com valorizaçãodos direitos do ser humano.

Dimensões do vector dasustentabilidade

Um vector tem o atributo da representaçãográfica do significado de “desenvolvimentosustentável”. As três dimensões do vector,económica, social e ambiental, ajudam-nosa pensar no equilíbrio a que se refere o con-ceito. Cada indivíduo de uma comunidade,em função das suas expectativas pessoaise das que deseja para as futuras gerações,tem uma ideia do lugar ideal onde se podeencontrar o equilíbrio. Da mesma forma,as comunidades acordam em conceber o seupróprio modelo ou o modelo proposto pelosseus representantes, pelas regiões, pelospaíses, etc.

Assim, os indivíduos, as organizações,os Estados, etc., têm uma função e desem-penham-no desenvolvendo assimetricamenteas dimensões do vector. Se, por exemplo,uma empresa colocar a dimensão económicaà frente de qualquer outra, sem oposição(legislação, pressão das organizações, etc.)o equilíbrio acabaria dando origem a des-compensações que, por vezes, podem durar

décadas. Da mesma forma, se as orga-nizações ou as regras impedissem que asempresas se desenvolvessem, a dimensãoeconómica tornar-se-ia débil, uma vez queas empresas deslocar-se-iam para outroslocais, tornando impossível o equilíbrio.

Ambiental

Social

Económico

Vectorde Sustentabilidade(económico,ambiental, social)

Desta forma poderíamos dizer que um modelode desenvolvimento é sustentável se procuraralcançar um ponto ideal resultante, “capazde satisfazer as necessidades das geraçõesactuais, sem colocar em perigo a satisfaçãodas necessidades das gerações futuras”.

As condições de partida e de equilíbriosustentável de cada comunidade numdeterminado território são diferentes. Destaforma, as comunidades com rendimentosmuito baixos, localizadas em meios muitoricos em biodiversidade requerem um graumais importante de desenvolvimentoda dimensão do valor económico, já queo desvio entre o valor económico do equilíbriosustentável e o actual é maior que, porexemplo, o desvio no valor ambiental. Assim,


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para este caso, o programa de acção “maissustentável” será o que desenvolve de formaprioritária o crescimento económico, da formamais inócua para o meio ambiente.

Esta questão não está isenta de polémica.As condições culturais e sociais de cadacomunidade num determinado território fazemcom que este ponto “ideal” seja diferentee que inclusivamente se modifique como tempo. Este aspecto é importante, já queexistem detractores do desenvolvimentosustentável que pensam que este modeloé pernicioso, enquanto utilizado como pretextode desenvolvimento ou inclusivamente comoagente homogeneizador global do sistemade desenvolvimento ocidental.

Por isso, devemos pensar que as comuni-dades devem definir o seu modelo ideal comojá considerado na definição da Agenda 21,desenvolvida na Cimeira do Ambientee Desenvolvimento celebrada no Rio de Janei-ro (Brasil) em 1992.

A tradução para instrumentos concretos, comoas Agendas 21 locais ou outro tipo deinstrumentos, pode ser útil. Tratar-se-ia daconcepção de uma variante do planoestratégico, a longo prazo, de uma deter-minada comunidade, que tem como objectivoservir de ferramenta para que aqueles queaspiram à gestão pública proponham aosseus cidadãos as soluções que lhes parecemmais adequadas.

Assim concebidas, as Agendas 21 deveriamtambém poder servir para avaliar os resultadosa longo prazo dos diferentes gestorespúblicos. No entanto, nos últimos temposcomprovamos que estas não se utilizam

de forma adequada e são muitas vezesutilizadas pelas administrações locais parajustificar programas de acção municipala curto prazo, em vez de directrizes parao desenvolvimento adequado.

A análise de desvios (gaps) entre as condiçõesde partida e as condições relevantes paraa sustentabilidade poderia ser consideradacomo diagnóstico e as acções que promo-veram estes equil íbrios poderiam serconsideradas como promotoras da sustenta-bilidade. Quando falamos de projectosde desenvolvimento sustentável, entendemosque são projectos que permitem avançar nadirecção do modelo e, portanto, tratamde diminuir o diferencial entre a situaçãode partida ou da prática comum e a situaçãoideal. O cálculo desta linha de base devepermitir-nos avaliar se um projecto promoveo desenvolvimento sustentável, observandocomo esta influência no seu caminho atéao ideal sustentável concebido.

O pós progressismo de Daniel Innerarity

Existe um número crescente de pen-sadores que colocam em questãoa concepção actual de progresso. Umexemplo que podemos encontrar no pen-samento do professor Innerarity na suaobra La sociedad invisible2, prémio Ensaio2004. Neste trabalho, considera-sea crise da concepção clássica do pro-gresso, onde este era um futuroplanificado, desresponsabilizado, queliberta os cidadãos do difícil deverde eleger e da responsabilidade pessoal,


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já que a tecnologia era capaz de solu-cionar todos os problemas.

Neste progresso as coisas parecem serfeitas sem os cidadãos, basta estar àaltura dos tempos. No entanto, paraInnerarity a responsabilidade pelo futuropoderá voltar a envolver a existênciahumana, que a fé no progresso auto-mático havia vulgarizado. A questão daresponsabilidade perante as geraçõesfuturas deveria estar no centro do quepoderia denominar-se “uma ética dofuturo”. Trata-se de passar de umaresponsabilidade das relações curtas(Ricoeur) a outra cuja regra seja “as coisasmais distantes” (Nietzsche).

Daniel Innerarity é professor de Históriae de Filosofia na Universidade de Saragoça.

O papel dos diferentes agentes sociais

Numa comunidade, os diversos agentes têmpapéis distintos e actuam de forma diferentesobre a resultante que denominamos “vectorde desenvolvimento”. Desta forma, as em-presas têm como principal missão criar valoreconómico e espera-se que reforcem a dimen-são económica da sociedade que servem,principalmente em termos de rentabilidade.

As ONG's, por sua vez, são uma manifestaçãoda sociedade civil, organizada com o fimde quebrar subsidiariamente um determinadodesequilíbrio entre a situação a que se aspirae a actual. Neste contexto, a sociedade civilpromotora da ONG não esperará que gereimportantes rentabilidades, enquanto issodesenvolve o seu papel de forma adequadae trata de atenuar a situação na medidadas suas possibilidades.

Outros actores como as administrações locais,a comunidade académica, os meios de comu-nicação ou magistrados, desempenham umafunção e portanto são responsáveis solidários,da resultante do “vector do desenvolvimento”actual da comunidade.

Para ajudarmos a visualizar a importânciadesta acção conjunta, recorreremos ao estudode cenários desenvolvido pelo WBCSD -World Business Council for SustainableDevelopment3 em 1998, a área de serviçosde informação da Royal Dutch/Shell, o qualnos permite observar o papel de cada actorna concepção do futuro. Neste modeloexistiam três concepções:

• Cenário da inactividade ou da rã. Nestecenário não se identifica o ponto de sus-tentabilidade como aspiração colectivae o desenvolvimento está condicionadoà criação de lucro, ignorando as conse-quências. Neste cenário, tal como uma rãao aquecer-se com água numa panela,

2 Innerarity, D. (2004): La Sociedad invisible, Espasa Calpe. 3 Estudo disponível em www.wbcsd.org


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a humanidade iria adaptando-se a umasituação global cada vez mais insustentávelaté sucumbir. Não nos esqueçamos quea espécie humana é uma das maispreparadas para a adaptação ao meioenvolvente e, por isso, somos capazesde viver com mais pessoas num lugar ondeo ar é cada vez mais poluído, o solo estámais contaminado, existe menos águae mais insalubridade, etc., acreditando quea nossa qualidade de vida e consumoaumentem, até desaparecer.

• Cenário geopolítico. A humanidade observao ponto até onde tem que caminhar.No entanto, para poder caminhar numadeterminada direcção, são necessáriasregras globais e organizações que as façamcumprir. Esta missão é depositada emlegisladores globais. Neste cenário existeum jogo que todos devemos jogar e ondeas regras são claras. Um “meta governo”,ou governo global, segundo parâmetrosdemocráticos, defende que os diferentespaíses se alinhem em torno das referidasregras e estabeleçam as compensaçõespara poder gerar um desenvolvimentosustentável global.

• Cenário jazz. Cada um dos actores sociaispersegue a mesma meta desenvolvendocada um, a sua função de forma eficientee responsável. Neste cenário, comportamo--nos como os músicos que interpretamseparadamente a sua partitura, mas o re-sultado da união é harmónico, como numabanda de jazz. Desta forma, cada um dosagentes trata de se “afinar” com o resto,mantendo a sua própria identidade comoinstrumento “social”.

Estes cenários pretendem evidenciar umsegundo desafio: uma vez descoberto o pontoonde desejamos ir, qual é a forma maiseficiente de o atingir.

(i) Pode encontrar mais informação sobre o processode elaboração destes cenários em www.shell.come em www.wbcsd.org

Necessidade de afinar a orquestra

As utopias começam sempre por definir ideaise aspirações e terminam a produzir umadiscussão acerca do que entendemos porrealidade, o que é possível e quais são asnossas margens de acção (Innerarity, 2004).

O contributo para o desenvolvimento sus-tentável de um determinado projecto/agentedifere, dependendo da análise da situaçãode partida. Em comunidades ricas, eco-nomicamente falando, deparamo-nos comuma dimensão económica mais desenvolvidae serão necessários projectos de susten-tabilidade que reforcem o seu equilíbrioambiental e/ou social. Em comunidadescom importantes recursos naturais, mas comescassos recursos económicos e qualidadede vida, deve promover-se o desenvolvimentosustentável daqueles que gerem crescimentoe equidade, conservando o delicado equilíbrioda envolvente.

Continuando com o cenário da orquestrade jazz, os músicos, como agentes de trans-formação, afinam a sua actuação de for-ma diferente em cada momento e lugar.Não necessitam de partitura, mas devemestar atentos à evolução dos seus


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companheiros de grupo - obviamente partesinteressadas - para que a actuação conjuntaseja harmoniosa.

Desta forma, os agentes que operam nos mer-cados, as administrações, as ONG ou os ci-dadãos como consumidores e utilizadoresde bens, têm responsabilidades no projectofinal. Um projecto sustentável no qual pareceque nada se encontra comandado já que,como disse do nosso tempo Freeman,“nobody is in charge” (ninguém está a coman-dar nem é o único culpado ou benfeitor), masé a interacção, a nossa banda de música,quem produz a música resultante.

Daí a importância da acção conjuntados agentes sobre o terreno, acções coorde-nadas de dois ou mais agentes que permitemresultados que envolvam uma produçãode bem-estar sustentável de maior velocidade.Processos catalizados por agentes com-plementares trabalham conjuntamente,desenvolvendo dimensões da sustentabili-dade.

As parcerias foram um dos principais sucessosda Cimeira Mundial para o DesenvolvimentoSustentável celebrada em Joanesburgo em20024 . Na referida Cimeira observou-se, pelaprimeira vez, todos os agentes como parteda solução, em vez de causa de problemas.Foi com especial interesse que se viu o pro-tagonismo que teve o mundo dos negócios.A alteração produz-se quando é estabelecidoum clima de confiança mútua, em que as

empresas são encaradas, não como a causados problemas, mas como importantes fontesde soluções, por parte das organizaçõesgovernamentais e não governamentais.

A partir da Cimeira Mundial para o Desen-volvimento Sustentável desenvolveram-senumerosas iniciativas que tratam de juntaresforços de diferentes agentes sociais, como fim de trabalhar de forma coordenada emmodelos de desenvolvimento sustentável.Muitos deles são citados nesta Publicação,mas neste ponto devemos destacar a iniciativado WBCSD e a sua Comissão de desenvol-vimento de comunidades sustentáveis(sustainable livelihoods). Nas páginas rela-tivas a esta Comissão encontra-se uminteressante compêndio de iniciativas con-juntas (www.wbcsd.org).

Em Setembro de 2005 e 2007 tiveram e terãolugar as revisões dos acordos alcançadospara a consecução dos objectivos do milénioe da Cimeira Mundial para o DesenvolvimentoSustentável de Joanesburgo e poderão serobservados os progressos realizados nestecampo. Os eventos podem ser consultadosem www.un.org.

4 Denominados “acordos tipo II”, as parcerias entre Governos e actoresda sociedade civil, incluindo as empresas. Exemplos de parceriaspodem ser encontrados nas páginas resumo da Cimeira Mundial parao Desenvolvimento Sustentável em www.un.org

Total mundial

Ásia Ocidental

Ásia Pacífico

Europa Central e de Leste

África

América Latina

América do Norte

Europa Ocidental

Médio Oriente

49%

49%

52%

57%

49%

42%

27%

37%

52%

46%

56%

53%

67%

48%

52%

57%

38%

52%


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Significado empresarial doconceito “sustentável”

A empresa como “unidade de organizaçãodedicada a actividades industriais, comerciaisou de prestação de serviços com finslucrativos”, vem sendo o ponto central do po-der empresarial e a fonte de riqueza dasnações. Nesta definição dada pela RealAcademia Espanhola é concedida à unidadeempresarial um papel meramente lucrativo,conceito sujeito a alteração com basena situação actual que se verificou até agora.A referida alteração trouxe consigo a análiseda posição empresarial relativamente àseconomias mundiais e ao seu papel no pro-gresso económico e social dos países.

Alterações na envolvente competitiva

Muitos factores se alteraram nos últimostempos: a concorrência aumentou conside-ravelmente e diminuíram as possibilidadesde criação de vantagens competitivaspersistentes. A generalização do capitalismopopular, onde os fundos de pensões de todosnós movimentam já quase uma quarta partedo mercado mundial de acções da bolsa,a necessidade da marca para obter confiança,veja-se o fenómeno das franquias, a libera-lização dos mercados, o grandioso aumentoda dimensão das grandes empresas, unidosao rápido desenvolvimento dos meios de co-municação globais, a ligação que permitefazer uma difusão global de qualquer factode uma parte a outra do planeta, etc., fizeramcom que o mundo dos negócios e as empre-sas façam parte do quotidiano e em conse-quência, devam atender a expectativasde públicos cada vez mais vastos.

As empresas têm demasiado poder eresponsabilidade ou apenas respondemàs pressões do meio envolvente?

Respondem às pressões Demasiado poder e responsabilidade

Segundo este estudo realizado peloFórum Económico Mundial (WorldEconomic Forum), os cidadãos europeuspensam que as empresas têmactualmente demasiado poder eresponsabilidade, enquanto que os norte-americanos acreditam que estasrespondem às pressões de terceiros.

(i) Para encontrar mais informação sobre este assunto consultea secção de responsabilidade empresarial em www.wef.org


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Fala-se de empresas que não têm pátriadefinida, que respondem a interesses queo cidadão comum que compra os seus pro-dutos, trabalha nelas ou que se encontraà sua volta não compreende, mas que estácada vez mais convencido do seu poder,tornando assim as suas responsabilidadespaulatinamente maiores.

Definitivamente, algumas empresas alcan-çaram um crescimento que muitos rotulamde especulativo, que na mudança de séculocom a explosão das empresas tecnológicase os escândalos financeiros deram lugara uma observação à lupa de qualquer acçãolevada a cabo pelas empresas, em qualquerparte do mundo.

Facturação das principais empresasdo mundo

Facturação anual em milhões de dólares

Wal-Mart Stores 287.989,00BP 285.059,00Exxon Mobil 270.772,00Royal Dutch/Shell Group 268.690,00General Motors 193.517,00Daimler Chrysler 176.687,50Toyota Motor 172.616,30Ford Motor 172.233,00General Electric 152.866,00Total 152.609,50ChevronTexaco 147.967,00ConocoPhillips 121.663,00Repsol YPF 44.857,50Telefónica 38.188,00Santander Central Hispano 31.803,60Endesa 21.969,80BBVA 21.335,50Cepsa 15.650,00ACS 14.152,90Iberdrola 12.828,80

Fonte: Fortune, 25 Julho 2005

Produto Interno Bruto 2001 em milhões de dólares

Áustria 255.900,00Grécia 226.000,00Suécia 255.400,00Suíça 251.900,00Portugal 188.775,00Noruega 183.000,00Dinamarca 174.400,00Finlândia 151.200,00Marrocos 134.600,00Irlanda 126.400,00Eslovénia 39.410,00Costa Rica 37.970,00Paraguai 29.930,00Lituânia 26.530,00Honduras 18.790,00

Fonte: Banco Mundial 2005

Se compararmos a facturação das prin-cipais empresas do mundo, constata-mos que é equivalente ao produto internobruto de países de grande dimensão.Os bancos espanhóis, por exemplo, têmuniversos de clientes superiores à popu-lação espanhola.

Novas preocupações, novasresponsabilidades

Esta situação originou que empresas criadassegundo os cânones do princípio do século XX,tenham experimentado uma lenta, mas sensíveltransformação. Os seus gestores, concentradosna procura do benefício económico para os ac-cionistas, constataram como a consciênciade cidadania foi gradualmente reconhecidapelos políticos, transformando-a em normase legislação que tratam de equilibrar o rendi-mento obtido com a preservação de direitos,primeiro dos trabalhadores e posteriormentede outros intervenientes sociais.


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(Accountability)

Âmbitos de preocupação das empre-sas até à segunda metade do século XX

Na figura representa-se como as respon-sabilidades se encontram desconexasnesta fase de evolução empresarial.Os factores externos negativos produ-zidos pela procura do progresso eco-nómico são cobertos através de gastose investimentos não produtivos.

Actualmente podemos dizer que esta primeirageração de empresas, que procura a qualquerpreço o rendimento económico das acti-vidades que realizam, possui um valor inferiorao das que respeitam a legislação. Cumprira legislação é hoje um padrão de gestão.Os accionistas sabem que não cumprir as re-gras do jogo coloca em grave risco os seusinvestimentos.

Tudo isto se agravou pela maturidade de mui-tos mercados, naqueles em que a captaçãode vantagens competitivas se torna cada vezmais difícil. Nesta procura falamos de novosempresários que encontram novas formasde compromisso com a sociedade, que tratamde criar valor com activos mais difíceis

EconómicoAmbiental

Social

de imitar. As referidas formas de compromissobaseiam-se em expectativas de novos grupos,que procuram na empresa uma maiorimplicação na transformação positiva,sustentável, das sociedades em que operam.

Outros, pelo contrário, encontram o mesmocaminho procurando minimizar os riscos quesurgem nos seus negócios, fruto de uma maiorpressão sobre os recursos ou o acesso a di-reitos daqueles com os quais estão rela-cionados. Estes são conhecedores queas suas responsabilidades não se limitamapenas aos tribunais, mas também quese encontram sob o escrutínio públicoe o decisivo juízo da opinião públicae procuram por isso novas formas de avaliaros riscos e incorporar sistemas de detecçãoprecoce.

A focalização dos gestores evoluiu,durante a segunda metade do século XX,da atenção única do desejo dos accio-nistas em aumentar os seus dividendos,à necessidade de contar com as regrasdo meio onde uma legislação, cada vezmais madura, faz com que as empresas

O que se alterou?

Baseadono benefício

Baseado nocumprimento

Baseado naPrestaçãode Contas

Económico Legal Moral


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Os negócios do novo século

O conceito de desenvolvimento sustentávelfundamenta-se, entre outras coisas, na pro-cura de equilíbrio entre as sociedades comdiferentes graus de desenvolvimento, sempreque adaptemos o nosso objectivo às neces-sidades das economias emergentes, ondeo mercado ainda está por explorar. C.K.Prahalad sustenta no seu artigo Selling forthe poor o grande número de possibilidadesque nos oferecem os países em vias dedesenvolvimento, de abrir novas áreas de ne-gócio para as empresas. A dificuldade estána adaptação dos produtos às necessidadesdos países e aos preços dos mesmos. Paraisso é necessário investigar e alterar os pro-dutos já desenvolvidos tornando-os acessíveisà sociedade, onde pretendam criar mercado.

Um dos casos ilustrativos é o da empresaGrameen Telecom´s. O sucesso da sua ope-ração reside na necessidade de ligar as zonasrurais do Bangladesh com a rede móvel,através de parcerias com empresários locaisque funcionam como facilitadores do negócio.O sucesso do negócio residiu na participaçãodos empresários locais, na sua maioriamulheres que, através de um empréstimoda Grameen Bank, puderam comprar os tele-fones que os habitantes utilizavam pararealizar as chamadas que antes implicavamuma deslocação.

Há que destacar que o Bangladesh é um paísexportador e a necessidade de comunicarcom os clientes que se encontram noutroscontinentes é fundamental para o seudesenvolvimento. O acesso ao telefonesignificou para os empresários da zona, nãosó um aumento nas comunicações com os

não se apropriem de forma oportunistados recursos adjacentes. Nos últimosanos, as empresas estão conscientesda necessidade de prestar contas sobreo seu comportamento a novos detentoresdo capital das mesmas. Nesta situação,o julgamento da opinião pública é impla-cável e diário. Actualmente, clientes,trabalhadores, administradores, forne-cedores, etc. com múltiplas fontes de in-formação avaliam o comportamentoe actuam em consequência disso.As suas decisões fazem parte do valorda empresa.

Na economia da atenção todos os actoressociais se esforçam por desempenhar umpapel que seja considerado relevante.

Uma empresa que extraia um recurso naturalvalioso sabe hoje que o seu valor não residesó nos seus clientes e no consentimento dosseus accionistas. A capacidade para operarno futuro ou para ampliar o seu negóciode forma geográfica, dependerá da confiançaque os governos e as comunidades locaispossuem na actuação correcta, isto é, sus-tentável.

Do mesmo modo, outras empresas em quea mão-de-obra é o factor de risco do seu ne-gócio, compreenderam que a forma de conti-nuar a crescer é estabelecer parcerias comas comunidades locais que lhes permitamdesenvolver as sociedades em que fabricamos seus produtos.


seus clientes, como também o acesso a me-lhores preços na obtenção de produtos.

Existem novas responsabilidades empresa-riais que são, cada vez mais notórias.Não é apenas importante a rentabilidadeeconómica, mas também a forma de atingi-la e de contribuir para o desenvolvimentodas comunidades onde as empresas operam.

(i) Pode encontrar mais informação sobre experiências deste tipo em

www.digitaldivide.org.

À procura da confiança

“As empresas não podem ter sucesso em so-ciedades que falham”, Björn Stigson ,Presidente do World Business Council forSustainable Development (WBCSD).

Com esta frase, o WBCSD estabelece umargumento fundamental para promovero envolvimento da comunidade empresarialno movimento a favor de possibilitar um de-

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senvolvimento sustentável. O envolvimentodas empresas na melhoria da qualidadede vida das comunidades, em que desen-volvem os seus negócios, é um factorde sucesso real.

As empresas são boas para o desenvol-vimento sustentável e o desenvolvimentosustentável é bom para as empresas, e umclaro exemplo é a variedade de índicesda bolsa que publicam os seus resultados.Pertencer a estes índices equivale a um seguroa longo prazo para os accionistas.

Este novo modelo de empresa é uma novaforma de evolução do capitalismo, Capitalismo2.0, que vincula as empresas com agentessociais, que têm interesses diferentes, nãonecessariamente opostos, ao crescimentoeconómico da empresa. Pressupõe uma formasegura de realizar negócios, cuja sobrevivênciaa longo prazo esteja garantida.

Gerações empresariais

Primeira GeraçãoMinimização de externalidades negativas

Segunda GeraçãoO duplo dividendo

Económico

Social

Ambiental

Ecoeficiência

Desenvolvimento

Segurança

Terceira GeraçãoOs benefícios de gerir bens intangíveis

Responsabilidadeempresarial

Económico

Social

Ambiental


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Com a finalidade das agendas das empresas,de marcado carácter económico e as de ou-tros actores sociais, denominados “partesinteressadas”, “grupos de interesse” ou“stakeholders” sejam não só compatíveis, mastambém sinérgicas. As empresas distinguiramno desenvolvimento sustentável um conceitode gestão de grande utilidade.

As empresas começaram a ter consciênciados benefícios produzidos pela adopçãode estratégias que pensam no bem-estarda sociedade que servem. Viram no conceito“desenvolvimento sustentável” uma fontede vantagens competitivas persistentes, quese apoiam nos benefícios que contribuempara as dimensões deficitárias do vectorde sustentabilidade.

Estes benefícios podem ser observados a cur-to ou a longo prazo. Na maior parte dos casos,quando falamos de benefícios a curto prazoda aplicação de estratégias de susten-tabilidade estamos a falar de gestão do risco.É a identificação e correcta gestão dos intan-gíveis que oferece às empresas a possi-bilidade de obter uma maior vantagemcompetitiva perante os agentes de mudançado mercado.

A correcta definição da estratégia da empresapermite evitar desequilíbrios no vectorde sustentabilidade, desequilíbrios que dariamlugar a conflitos que poderiam ocasionarproblemas para continuar a operar numa zona,ou problemas de reputação com gravesconsequências. A longo prazo, os benefícioseconómicos são consequência clara de umagestão sustentável; o envolvimento coma sociedade em que se opera, a eficiênciana gestão dos recursos ou condições laborais

atractivas, são factores de sucesso evidentesque geram novas oportunidades de negócioe diferenciação.

O carácter local do desenvolvimentosustentável

A extensão da responsabilidade empresarialao longo da cadeia de valor é real. Ligaçõesdistantes na geografia fazem parte principaldo negócio como nunca antes tinha sucedido.Desde uma pequena empresa até à maiordas multinacionais, são poucas as empresascapazes de se absterem deste fenómeno.Podemos dar o exemplo de uma pequenaoficina de reparação de electrodomésticos,uma loja de alimentação ou uma loja têxtile em todas elas, seguramente, verificamosque a maior parte dos bens negociados, foramfabricados a vários milhares de quilómetrose igualmente, que o seu pessoal, é cada vezmais de diversas proveniências.

Se falarmos da empresa que trabalha paraum desenvolvimento sustentável, teremos deconsiderar o “efeito borboleta” da acção dasempresas quando actuam no mercado. Noentanto, a focalização sustentável perde-seà medida que vai aumentando o âmbitoespacial considerado. Desta forma, quandoampliamos o foco, as dimensões do desen-volvimento sustentável emergem cada vezmais complexas e por isso precisamos queas acções/programas tenham necessa-riamente três dimensões (económica, sociale ambiental) para poderem ser consideradasexternamente como sustentáveis. Nãodevemos esquecer que as acções sãoconsideradas sustentáveis em função da suasociedade e das necessidades da mesma.


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os seus produtos. Empresas que fazem parteda cadeia de valor de grandes ciclosprodutivos, mas que localmente são motoresde desenvolvimento especialmente valiosos.Um número crescente de PME's estáa valorizar nas formulações de contratosa sua capacidade de diminuir riscos paraa empresa cliente, riscos que poderiam derivarde incumprimentos laborais ou práticas am-bientais incorrectas. Pequenas empresascapazes de reforçar o compromisso e os va-lores dos seus clientes.

PME's inovadoras

A capacidade de inovação é um activo queparece não ser considerado quando falamosde pequenas e médias empresas. A capaci-dade dos pequenos negócios para apresentarsoluções de maior eficiência do que os siste-mas standarizados são de grande interesse,especialmente quando se tratam de melhoriasno serviço ou na exploração de recursoslocais. Podemos encontrar casos deste tipoem experiências clássicas como o turismorural, mas também em experiências bemsucedidas nos serviços financeiros atravésde microcrédito a empreendedores locais,determinados sistemas de regalias ou novosserviços de reciclagem e reutilização.

Vantagens competitivas

A captura de vantagens competit ivassustentáveis a curto prazo encontra-se,basicamente, na capacidade da empresa emse associar a uma promessa de benefíciofuturo. Deste modo, a capacidade de captaçãoé directamente proporcional à dimensão

Por isso, a acção social de uma empresa,num determinado lugar, pode ser partede uma estratégia de sustentabilidade vastaque englobe outras acções noutros lugarese uma vez analisadas as dimensões do vectorde sustentabilidade da comunidade localobjecto, considera-se que esta acção é amais adequada para impulsionar o equilíbriosustentável nessa envolvente em particular.

O comportamento sustentável de umaorganização é a soma dos seus compor-tamentos sustentáveis em cada uma dascomunidades em que opera e não daacção indiscriminada em que conside-ramos dimensões do desenvolvimentosustentável.

Importância para as pequenasempresas

A realidade local do desenvolvimentosustentável deve ser tida em consideraçãodo ponto de vistas das PME's. Estamoshabituados a pensar que a responsabilidadeempresarial é um movimento reservadoapenas às grandes empresas quando,no entanto, estas são sustentadas no tecidodas pequenas e médias empresas.

Ligação local de grandes ciclosde produção

Devemos considerar que a reputaçãoe o comportamento sustentável de muitasempresas encontram-se nas mãos de pe-quenas empresas que fabricam, distribuem,acondicionam e inclusivamente reciclam


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do bem intangível. Muitas das pequenasempresas pensam que a sua intangibilidadeé muito pequena, no entanto, não é assim.Uma pedreira que explora recursos naturais,ou uma exploração agrária com mão-de-obraintensiva, têm um intangível reputacionalelevado. Um exemplo disso pode ser en-contrado nas campanhas de boicotede determinados produtos agrícolas espanhóispor parte de grandes clientes do centro daEuropa, com acusações de utilização de mão--de-obra não regular. A capacidade de relaçãocom a sociedade ou o conhecimento das ex-pectativas dos grupos de interesse que fazemparte do valor são, entre outras características,parte fundamental da continuidade e cresci-mento do negócio das PME's, sendo-lhestotalmente aplicáveis os princípios básicosque se relacionam nesta Publicação.


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Identificar o que é relevante

“Quando desejamos conhecer todas as res-postas, damo-nos conta que se alteraramas perguntas.”Mario Benedetti

Um dos fundamentos que temos analisadoé a proximidade ao terreno do conceitosustentável e assim poderíamos dizer queé, na verdade, um conceito real a nível local.Em consequência disto, as organizações quetrabalham para um desenvolvimento susten-tável, fazem-no enquanto contribuem parao equilíbrio das comunidades locais das socie-dades em que operam.

A primeira dificuldade com que se deparamas empresas, é conhecer onde se encontrao equilíbrio sustentável dos locais ondeoperam e assim as suas principais res-ponsab i l i dades /opo r tun idades pa rao promover e as vantagens competitivasque advêm deste movimento.

Para este exercício, as empresas utilizamo que denominaremos um proxy, uma iniciativade ligação que permite identificar riscose oportunidades de carácter geral, atravésde directrizes ou de princípios normalmenteimpulsionados por instituições internacionais,das quais falaremos mais à frente (GlobalCompact, Global Reporting Initiative, etc.).

A utilização deste tipo de ferramentasé importante mas, no entanto, não é capazde capitalizar vantagens para as empresase estas necessitam de avançar de uma formaanaliticamente mais precisa, através da iden-

tificação e caracterização dos aspectosque realmente devem ser considerados riscosda extensão da responsabilidade e portanto,influenciar no presente e no futuro as condi-ções de vida das sociedades que servem.

Os aspectos da responsabil idadeempresarial que geram riscos devemestar integrados nos sistemas de gestãoda empresa.

Por outro lado, existem outros aspectos quegeram oportunidades e reforçam as vantagenscompetitivas das empresas e estas precisamde enfoque estratégico e não de gestão. Paraisso é necessário incorporá-los no processode planeamento em paridade com outroselementos da envolvente.

Os aspectos da responsabi l idadeempresarial que geram oportunidadesdevem estar integrados no planeamentoestratégico da empresa.

A construção de indicadores deve permitirenriquecer não só os sistemas de gestãoda empresa como também a estratégia. Porisso começaremos por identificar, atravésde uma verificação sistemática, os aspec-tos que são realmente importantes paraa empresa, do ponto de vista do risco e daoportunidade que estes geram.


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Riscos e oportunidades

Definimos como “material” a informação quepor ser omitida, não conhecida, ou erróneaque poderia conduzir a interpretações erradasdaquele que é o comportamento de umaorganização e assim influenciar negativamenteas conclusões, decisões e avaliações quepossam fazer dela determinados gruposde interesse, como é o caso dos accionistas.Esta influência pode ocorrer devido ao factode não se dispor de informação com precisão,ou devido a um evento desconhecido, inclusi-vamente para os gestores, que possa colocara empresa em risco. A materialidade, assimentendida, podia levar-nos a pensar quaisdos aspectos da responsabilidade empresarialpoderiam ser capazes de influir desta formasignificativa.

A identificação da materialidade, en-tendida como relevância contingente,é o processo estratégico chave do pro-jecto sustentável da organização. Permiteobservar a envolvente e disponibilizarinformação para o projecto estratégico.

Deveremos identificar portanto, em primeirolugar, os aspectos materiais da respon-sabilidade empresarial que podem serconsiderados como riscos. Não devemos es-quecer que esta influência poderia surgir daomissão ou da incorrecta avaliação. Naavaliação do risco existem três conceitosfundamentais: o tipo, a frequência e o evento.Quando falamos de responsabilidade empre-sarial, podemos saber claramente quais sãoas fontes de perigo?

Por outro lado, a identificação de aspectosmateriais ajuda-nos a conhecer e estudartambém oportunidades empresariais da res-ponsabilidade empresarial.

Em ambos os casos, risco e oportunidade,deparamo-nos com um problema principal:o fenómeno da delimitação das organizações.Isto pressupõe que as empresas, na suamaioria, não se encontram preparadas paraavaliar os riscos e identificar as oportunidadesdevido, principalmente, à responsabilidadeempresarial não entender como estas seorganizam mas sim como funcionam.

Directriz de identificação dos riscoséticos, sociais e ambientais

O crescente interesse suscitado pelaresponsabilidade empresarial e o bomgoverno levou a que múltiplos bancosde investimento tivessem necessidadede proporcionar aos seus investidoresinformação sobre o comportamentosocial, ambiental e ético das empresasonde vão aplicar o seu investimento.

Um claro exemplo disso é a ABI, queconsidera que a análise destes critériospressupõe um benchmark para analisaro nível de desenvolvimento do conceitonas empresas, objecto de investimento.Recomenda-se a utilização da norma AA1000 com o objectivo de conhecer asexpectativas e necessidades das partesinteressadas da empresa.

Entre os critérios da ABI existem reco-mendações para o controlo dos riscosderivados das actividades da empresa,


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presarial. Desta forma, quem deseja iniciaro caminho tem nestes documentos umaimportante ajuda para conhecer o seu com-portamento e compará-lo com o seu meioenvolvente.

Estas iniciativas podem ser de grande ajudapara efectuar um diagnóstico inicial, muitasempresas iniciam o seu caminho na integraçãode critérios relevantes para a sustenta-bilidade nas suas políticas através da reali-zação de relatórios de sustentabilidade, res-ponsabilidade social, responsabilidadeempresarial, etc.

Iniciar-se através destes exercícios tem umavantagem importante, já que permitem sermovidos de forma unilateral por depar-tamentos da empresa, como podem seras unidades ambientais, evoluindo desdea realização de relatórios ambientais, os depar-tamentos de comunicação, evoluindo desdeos relatórios sociais ou anuais, de recursoshumanos, que pretendem valorizar os progra-mas que realizam, etc.

bem como outras destinadas ao conteúdodos relatórios anuais das empresas.

(i) Pode encontrar mais informação sobre a iniciativa emwww.abi.org.uk

Fonte: ABI

Este fenómeno é bastante comum. O depar-tamento de recursos humanos trabalha maisdependente dos recursos do que dos huma-nos, o do meio ambiente, mais do meio quedo ambiente, o de satisfação de clientescentra-se mais na métrica do que nos clientes,etc... As organizações têm dificuldade emobservar o que está a acontecer lá forae verificar de imediato como melhorar dentro.

Consequência da delimitação é a falta de co-municação entre os diferentes departamentos.A responsabilidade empresarial ultrapassaestas fronteiras departamentais e deve colocara funcionar órgãos da empresa, para alémdo funcionamento que já tem. É uma grandebarreira, mas um dos primeiros benefíciosimportantes que as organizações obtêm.

Para organizarmos devemos saber quaisos aspectos em que nos devemos concentrar,qual será a forma de elaborar um diagnósticoda situação que nos permitirá conheceros aspectos que realmente são materiais.Este diagnóstico deveria permitir-nos ainda,avaliar os riscos de uma forma adequadae identificar as oportunidades mais ajustadasà nossa organização.

Para seguir este caminho são de grande ajudainiciativas globais que estabelecem princípios,ou directrizes que permitem avaliar os aspec-tos significativos da responsabilidade em-


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Iniciativas de responsabilidade social empresarial

Norma de responsabilidade social. www.cepaa.org

Modelo de qualidade total para empresas promovido pela European Foundationfor Quality Management. www.efqm.org

Norma de pr incíp ios para garant ia da informação não f inanceira.www.accountability.org.uk.

Iniciat iva das Nações Unidas de adesão voluntária a 10 princípios.www.unglobalcompact.org ou www.pactomundial.org.

Iniciativa para o estabelecimento de códigos de conduta para o desenvolvimentode melhorias das condições de trabalho das cadeias de abastecimento.www.ethicaltrade.org

Directriz para a elaboração de relatórios de sustentabilidade. www.globalreporting.org

Capitalização bolsista de empresas avaliadas como sustentáveis. www.sustainability-indexes.com www.ftse.com/ftse4good/index.isp

Organização responsável pela melhoria das condições de transparência dosmercados e fortalecimento das instituições. Ver iniciativas como EITI.www.transparency.org

Empresas do sector petrolífero que procuram diminuir o impacto dos trabalhos deexploração e produção. www.theebi.org

Iniciativa norte-americana que desenvolveu numerosas ferramentas de diagnósticoe ajuda para empresas que se iniciam neste processo. www.gemi.org

Associação global de grandes empresas que procuram desenvolver o compromissoda sustentabilidade empresarial através do debate e da acção conjunta.www.wbcsd.org

Instituto brasileiro promotor de experiências empresariais em coordenação como tecido social onde se inserem. www.ethos.org.br

SA8000

Modelo EFQM

AA 1000

UN Global Compact

Ethical Trading Initiative

Global Reporting Initiative (GRI)

Dow Jones SustainabilityÍndex FTSE4Good

Transparency International

EBI

GEMI

WBCSD

Ethos

Uma vez iniciado o processo, o primeiro es-forço implica a participação de outrosdepartamentos e portanto, a implementaçãode mecanismos de colaboração para a obten-ção da informação com os benefícios que istoacarreta, com a finalidade de rompera “delimitação” dentro da organização.

Estes exercícios permitem-nos avaliar riscose oportunidades das organizações de formageral e corporativa. No entanto, temos referido

que o papel sustentável das organizaçõesrealiza-se a nível local e está muito ligadoà actividade da empresa. Por isso é necessário:

• Identificar localmente os riscos associadospara a empresa, se esta não contribuir ouimpedir o desenvolvimento sustentável dascomunidades em que opera.

• Identificar as vantagens competitivasde carácter permanente que permitama diferenciação no panorama competitivo.


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Como identificar os aspectos materiaisda responsabilidade empresarial

Temos assistido durante os últimos anos,a uma profusão de normas e directrizes quetêm ajudado, como temos observado,a começar a organizar estes aspectos nasempresas. No entanto, neste momentodescobrimos que esta profusão gerounecessidades nas empresas que não parecemestar enquadradas com a estratégia dasmesmas.

Se a empresa não trabalha no desen-volvimento das suas relações sustentáveise estas não enriquecem o seu posicionamentoestratégico, os indicadores implementadosnão terão utilidade, já que acabarão pordesaparecer por não se encontrarem ligadosàs variáveis do negócio da empresa.

ISO 14001

Global ReportingInitiative

World BusinnesCouncil for Sust. Dev.

ILO Core Conventions

Global Compact

OECD Guidelines

Ethical TradingInitiative

SA 8000

AA1000

Iniciativas com maior grau de implemen-tação pelos Administradores Executivos

Fonte: Banco Mundial

Percentagem de respostas

A sistematização da materialização dos as-pectos da responsabilidade empresarial temsido desenvolvida até à data, por diferentesautores. Pela novidade que propõe, adap-tamos para esta Publicação os trabalhosrecentes, levados a cabo pela Accountabilityno desenvolvimento da norma AA 10005.

Impactos directos do presenteincumprimento da norma

Tratam-se de aspectos não financeiros quese encontram directamente relacionados comincumprimentos conhecidos ou desconhe-cidos da norma existente, ou de aplicaçãoa curto prazo. Exemplos disso teríamos aanálise da afectação da organização por umadirectiva de solos contaminados, na entradaem vigor do comércio de direitos de emissão.

Pelo lado social deveríamos ter em consi-deração, por exemplo, incumprimentosna contratação de pessoal ou nas suascondições laborais.

Temos um exemplo evidente em Espanha,na obrigatoriedade de empregar cerca de 2%de incapacitados, ou efectuar compras, emvalor equivalente, a organizações queos empreguem. Outros exemplos podem serencontra-dos na legislação ambiental e nalegislação de prevenção de riscos laborais.Estes aspectos existem desde sempre, não

5 Consultar www.accountability.org.uk . A comissão de responsa-bilidade social de AECA publicou no mês de Maio de 2005 umdocumento sobre esta matéria que pode ser consultado em www.aeca.es


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são novos. Estão ligados a normas existentes,têm responsabilidade limitada, podem seridentificados e quantificados economicamentee geram riscos/oportunidades a curto prazo.

Novos tempos e responsabilidadesATCA

Alien Tort Claims Acts (ATCA) é umanorma de protecção relativa aos abusoslaborais das empresas. Trata de detectarsituações de tortura, raptos, maus-tratosfísicos, trabalhos forçados. Esta lei jáexiste há dois séculos e tem sido degrande utilidade nos tribunais dosEstados Unidos para a defesa desituações abusivas em ambiente laboral.

(i ) Mais informação sobre Alien Tort Claims Act em www.globalpolicy.org

Para além da legislação

Em Novembro de 2004, a empresaSustainability editou, em conjunto comoutras organizações, The ChangingLandscape of Liability. Nesta publicaçãoanalisa-se como os tradicionais riscosderivados da legislação adquiriram novasformas, para as quais existe poucafamiliaridade por parte das empresas.Esta análise descreve dois tipos de res-ponsabilidades liabilities: por um lado,as hard, ligadas aos incumprimentosde obrigações locais, nacionais ou inter-nacionais; por outro, as soft, que se en-contram ligadas às expectativas moraise éticas das partes interessadas e deque forma o negócio se encontra expostoa elas.

Existe uma crescente convergência entreambas as responsabilidades e para issosão analisados quatro casos parti-cularmente interessantes: as alteraçõesclimáticas, a obesidade, os direitoshumanos e o legado das empresas.

Uma mensagem chave desta inves-tigação é que o longo debate sobre anecessidade de requisitos voluntários eobrigatórios pode considerar-se de formacrescente como limitado ao âmbitoacadémico. Verificámos como em muitasáreas que os aspectos hard e soft daresponsabilidade se estão a convertere a misturar. Os padrões da RSE (Res-ponsabilidade Social Empresarial) estãoa alterar-se progressivamente de códigosde conduta voluntários para regulamen-tação e legislação. A responsabilidademoral das empresas está a ser utilizadanos tribunais de opinião pública. O cum-primento legal é, na sua essência, umaporta de entrada para as empresas queestão a fazer negócio em qualquer partedo mundo. No entanto, o cumprimentolegal não será suficiente no futuro. Asempresas que se comprometam comcumprimento técnico das normas sucum-birão aos julgamentos da opinião pública,embora tenham sucesso nos verdadeirostribunais. Pelo contrário, é preferível umafocalização proactiva, firmemente basea-da num profundo entendimento das ex-pectativas emergentes para um compor-tamento responsável.


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Impactes directos do incumprimentodos códigos e princípios estabelecidos

As empresas encontram-se ligadas a umavariedade de códigos e princípios que emdeterminadas ocasiões são subscritos pelosbenefícios mediáticos que estes envolvem,mas não se tem conhecimento se sãocumpridos ou não por parte da organizaçãosubscrita.

Estas adesões podem gerar incumprimentosmateriais que supõem riscos importantes paraa credibilidade da empresa. É necessário tê--los em conta e estabelecer sistemas quepermitam identif icar e monitorizar osrequisitos.

Outro exemplo é o estabelecimento decódigos de conduta e princípios de acção.Poucas são as organizações que estabelecemsistemas para o acompanhamento documprimento de códigos de conduta. Estesaspectos são, também, materiais e têm umaimportância radical na reputação dasempresas, especialmente na credibilidade dagestão relativamente aos colaboradores.

BHP Billiton e Global Compact

Entre as empresas que aderiram aoGlobal Compact, encontra-se uma dasmaiores empresas mineiras do mundo:BHP Billiton. Foi protagonista, durante oano de 2003, de uma controvérsia sobreo respeito dos direitos laborais, rela-cionada, concretamente, com o respeitoao direito de acordos colectivos dos seus

empregados, em algumas das suas minasda Austrália Ocidental.

A polémica sobre se a empresa fazia umautilização oportunista de iniciativasinternacionais como o Global Compacte Global Reporting Initiative manteve-sedurante os meses seguintes.

O Sindicato Australiano informou oescritório do Global Compact, sendoGeorge Kell, o seu director executivo,que se dirigiu à empresa assinalandoquais as expectativas que o GlobalCompact tem relativamente às práticasdas empresas aderentes.

O Global Compact carece de um poderdecisivo vinculativo, para além da possi-bilidade de excluir uma organização dalista de subscritores. De facto, o GlobalCompact anunciou que aquelas empresasque, dois anos depois da assinatura, ouem Junho de 2005, não informarem sobreo progresso na adopção dos com-promissos, serão excluídas da lista desubscritores. Por isso, no caso do BHPBilliton, o Global Compact foi convocadopara arbitrar o conflito, o que sem dúvidacontribuirá para a sua credibilidade e parao reforço da sua integridade.

Fonte: www.ecores.org


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Normas de comportamento do sectorou da concorrência

Até agora temos identificado aspectosque são conhecidos pelas organizações,mas que em determinados momentos nãose encontram adequadamente geridos.Agora trataremos outros aspectos que ne-cessitam de uma observação simplese da avaliação interna. Em primeiro lugar de-vemos estudar as normas de comportamentoe/ou códigos, escritos ou não, que a con-corrência implementa.

A não adesão a determinados princípios oucódigos não exclui que o nosso compor-tamento seja observado a partir do padrãodo sector, embora a nossa organização nãoo tenha subscrito. Um caso muito interessantefoi o da publicação das remunerações dosadministradores após entrada em vigor da leiespanhola de transparência. Existem empre-sas que publicaram nos seus relatórios asremunerações que os seus administradoresrecebem individualmente, outras de formaagrupada por comissões e outras emconjunto. É possível que num futuro muitopróximo todas as empresas publiquem estesdados de forma individual, é apenas umaquestão de tempo. As empresas pioneirasganharam credibilidade com isso, enquantoque outras empresas preferiram não fazê-lo.

Encontramos outros casos, por exemplo, nasempresas do sector de petróleo e gás com ainiciativa de transparência no pagamento aosEstados publish what you pay, na política dasempresas de cosmética com os testes emanimais, etc.

Quando o sector ou empresas da mesmadimensão ou condição seguem numdeterminado sentido, devemos conhecer quaissão as implicações para a nossa organizaçãocom o objectivo de, o quanto antes, poderadoptar uma postura e explicá-la.

Expectativas das partes interessadas

Durante muito tempo, este foi considerado oteste de materialidade principal. No entanto,conforme se foram aperfeiçoando asmetodologias que avaliam estas expectativas,as organizações deram-se conta das limi-tações que a identificação destas teve nosmodelos analíticos.

Em primeiro lugar, descrevemos as dificul-dades da identificação de partes interessadase a obtenção de informação valiosa para osistema. As empresas tendem a representar-se no centro dos mapas das partes interes-sadas. No entanto, a empresa faz parte dasociedade e portanto está sujeita à sua dinâ-mica. Este “narcisismo corporativo” traduz-se também na tendência das empresas emidentificar colectivos que consideram como“partes interessadas” de forma genérica.

Estas duas aproximações são tanto comunscomo ineficientes. A taxonomia das partesinteressadas e a análise das suas preocupa-ções são básicas e requerem uma exposiçãomais exaustiva, que transcende o objectodesta Publicação.


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Conhecimento de expectativas e acçãocoordenada no terreno

Muitas organizações pensam quetrabalhando com determinados gruposque consideram representativos a nívelinstitucional, conhecem as expectativasdas partes interessadas. Geralmente estagestão efectua-se de forma indepen-dente, por grupos de interesse e níveisorganizativos.

O grau de conhecimento das diferentespartes interessadas é, para a empresa,muito distinto em matéria de respon-sabilidade empresarial. A importânciaque tem para a Direcção deve ser emfunção do valor que cada uma delaspossui, relativamente ao valor total daempresa, como vimos anteriormente.

• Dispersão geográfica dos grupos deinteresse. Em cada comunidade emque a empresa opera encontramo-noscom proprietários de valor. No entanto,a interlocução não se encontra no terri-tório. Um exemplo claro são os forne-cedores. O departamento de comprasde uma empresa pode ter fornecedoresem diferentes países, da mesma formaque a empresa por exemplo poderiater clientes, trabalhadores e outrosgrupos de interesse. No entanto, a ges-tão é feita por canais distintos. As deci-sões, em muitos casos, não se tomamtendo em conta as relações que estestêm no terreno, desperdiçando a ges-tão desse valor capital.

Cada nível organizativo deve ter clarasas consequências para outros grupos deinteresse chave no sucesso do negócio.

• Dispersão da interlocução. Quandofalamos de accionistas, clientes, cola-boradores ou fornecedores como parteinteressada, a quem nos referimos?Os processos comerciais complexostêm, seguramente, segmentados osclientes em centenas de tipologiase os de compras nos diferentes grausde homologação. Estes grupos sãoanalisados de forma crescente atravésde estudos de satisfação, que permi-tem monitorizar as suas expectativassobre diferentes aspectos tanto namédia como na grande empresa.Podemos encontrar um exemplo nocaso da obesidade, onde as empresasde comida rápida se esqueceram deperguntar aos seus cl ientes seconsideravam que os alimentos quecomercializavam estavam ou nãorelacionados com o excesso de peso,até que o tema saltou para os meiosde comunicação. O jornal britânicoThe Sunday Times intitulava, em Julhode 2003, “A comida é o novo tabaco”e perguntava-se se os consumidoresexigiriam às empresas de alimentação,no futuro, responsabilidade pelasconsequências do colesterol nas suasartérias depois da visita a uma casade hambúrgueres.

Para grupos difusos como meios de co-municação, líderes de opinião e, inclu-sivamente ONG's, devem ser utilizadas


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outras ferramentas. Os estudos de identi-ficação de prescritores, observatórios,análise de percepção, os estudos de re-putação ou inclusivamente sistemas maiscomplexos como a avaliação de intangí-veis, oferecem bons resultados.

A análise das preocupações das partesinteressadas é um tema cada vez mais impor-tante, pelo que a utilização de ferramentasrigorosas é essencialmente necessária paraidentificar correctamente e estabelecer, nocontexto, a posição relativa da percepção damarca/empresa.

Os padrões globais ofereceram, durante anos,informação valiosa sobre estes aspectos, jáque, ao serem incluídos entre os seusrequisitos, demonstraram a sua importânciapara a empresa a nível global. Neste momento,é necessário dar um passo em frente com oobjectivo de se ser mais eficaz na análiserisco/oportunidade. Por isso, as empresasestão a avançar na adaptação e focalizaçãodas suas análises, levando-as aos terrenosem que operam.

De outra forma seria incompleto, já que, comotemos visto, o vector de sustentabilidade élocal e a empresa estará ligada ao seudesenvolvimento sustentável, apenas no casoque considere que está a contribuir em cadaterritório, para as expectativas das partesinteressadas.

Em 2005 foram publicados dois interessantestrabalhos que contribuem com novas ideiasna teoria de grupos de interesse e quemerecem ser consultados: a norma AA 1000

SES (Stakeholder Engagement Statement) eo primeiro volume dos trabalhos solicitadospelo Programa das Nações Unidas para oMeio Ambiente sobre compromisso com osgrupos de interesse.

Origem da palavra stakeholder

Alguns fixam a origem da palavrastakeholder no distante oeste americano,quando as caravanas que atravessavamos territórios com os novos colonostinham que percorrer grandes distânciasaté aos locais onde se situavam asparcelas que lhes haviam sido atribuídas.Ao chegar ao local indicado, os novosproprietários deixavam a caravana comuma bandeira.

Quando o grupo se afastava com asfamílias que aguardavam a distribuiçãoda sua parcela, o colono ficava no terrenocom a sua bandeira e podia ver à suavolta os seus stakeholders com as suasbandeiras à volta. As pessoas que iamser mais do que seus vizinhos.

A água que os rios transportavam, quebanhavam a sua propriedade, os cami-nhos que a atravessavam, a segurançados que a habitavam, etc., dependiamtambém destas pessoas que as rodea-vam e sem dúvida, das relações que comeles estabelecia eram parte fundamentalpara o seu presente e para o seu futuro.


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A tradução em português6 desta palavraé actualmente motivo de debatesacadémicos. Alguns preferem o termo“grupos de interesse”, outros “partesinteressadas”, “contribuintes” ou “novosproprietários”, esta última numa versãomais livre, que o autor deste Cadernogosta de utilizar.

O grupo de responsabilidade socialempresarial de AECA trabalhou, em dife-rentes documentos, sobre a utilização determos neste campo, que podem ser deinteresse -www.aeca.es.

Ambos os trabalhos foram levados a cabopor www.accountability.org.uk

Normativo emergente

Os testes anteriores podem ser estabelecidosde formas muito diferentes. Na sua elaboraçãopodem ter-se em conta aspectos de curtoprazo e outros em que são adiantadosaspectos emergentes. Em todo o caso, deveter-se em consideração que a sua realizaçãoestá mediatizada pelo momento em que estesse realizam e no âmbito que se considere.

Por este motivo, considera-se importante terem conta que existem temas emergentes quepodem afectar a análise da materialidade.

O primeiro deles é o tempo. Existem neste

momento um número muito significativo deorganizações, em todo o mundo, que seencontram a trabalhar sobre diferentesaspectos da responsabilidade empresarial. Amaturidade e o sucesso das referidas inicia-tivas é, muitas vezes, incerto, mas torna-senecessária a sua análise. Muitas vezes asevidências são maiores, como pode ser oanúncio da entrada em vigor de uma deter-minada lei, que deve ser tida em conta nãoquando aparece no Boletim Oficial (Diário daRepública em Portugal), mas no momento emque temos notícias que o legislador trabalhasobre o tema.

O segundo provém da exposição sectorialdos negócios e das responsabilidades. Muitasvezes, processos que foram levados a caboem sectores paralelos afectam o nosso.Temos um exemplo nas directivas ambientaisde resíduos e reciclagem, onde a responsabi-lidade do produtor é cada vez maior. É impor-tante monitorizar a legislação de sectoresanálogos.

Outra consequência desta análise é anecessidade de ter em conta estes aspectosem momentos de compra, venda e fusão deempresas, onde a materialidade dos referidosaspectos é muitas vezes desconhecida pelocomprador e torna-se necessário um estudorigoroso.

6 “Castelhano” na versão original


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A maturidade das expectativas dos grupos de interesse

O terceiro provém da alteração de âmbitogeográfico. Uma empresa que realiza os seustestes de materialidade para o seu país deorigem, tem geralmente uma fotografiacompletamente parcial e incompleta que gerauma falsa segurança. Por outro lado, a expan-são a novos territórios torna necessário incluirnovas análises.

Em qualquer dos casos, os testes de materia-lidade, tal como se encontram aqui descritos,têm uma validade média de seis meses,passados os quais se torna necessária a suarepetição.

Fonte: KPMG

Nível dematuridade

Sinais

EvidênciaSistema de

compromisso

ExpectativasÂmbito da

responsabilidade

Latente

Emergente

Estável

Institucional

Assunto exploratório,tema de investigaçãobaseado empercepções, nãoexistem evidências

Desenvolvem-seinvestigaçõesdetalhadas, mas nãoconclusivas

Existem evidênciassólidas emergentes

Evidência aceite

Opinião de líderessociaisInteresses activistas

Pressão das ONG's.Atenção dos meios decomunicação. Osrepresentantespolíticos têm opinião

Parcerias de váriossectores (ex. GRI,Global Compact)Associações (ex.Responsible Care)

Acção políticaAcção judicial

Não existeregulamentação.Expectativaslimitadas

Expectativascrescentes.Regulamentação dasociedade civil

Expectativas dosgrupos de interessecoerentes. Existeminiciativas de auto--regulamentaçãoou regulamentaçãomultilateral

Fortes expectativas.Existeregulamentação

Âmbito indeterminadocom um debate muitolimitado

O âmbito encontra-seem processo dedefinição

Existem exemplos

Bem definido


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uma melhoria simultânea em pelo menos duasdas três dimensões do desenvolvimentosustentável.

Os aspectos identificados nos testes podemser classificados em quatro grupos:

• Vantagens competitivas. Primeiro grupo quecontribui com vantagens competitivasevidentes, já que a sua gestão correctagera, por exemplo, eficiências na gestão,como podem ser grande parte dos aspectosambientais. Outros não são tão evidentes,já que podem oferecer vantagens competiti-vas diferentes apenas se trabalhar em todaa organização. Mas em todo o caso estas

vantagens são tangíveis e quantificáveis.• Vantagens potenciais. Segundo grupo sobre o que a empresa pressente que

gera vantagens competitivas, mas des-conhece quais e não está em condiçõesde quantificá-las.

• Riscos potenciais. Um terceiro grupo éformado pelos aspectos que por não seremcontrolados podem ser fonte de problemaspara a empresa. Nesta secção incluem-seaqueles aspectos dos testes relacionadoscom o cumprimento legal, código ou expec-tativas, especialmente quando se consideraque o comportamento da nossa empresanão é líder no sector. Esta categoria poderiasubdividir-se em função de diferentes grausde importância do risco.

• Risco/oportunidade baixa. Não se verificaque estes aspectos possam envolvervantagens ou riscos para a empresa, já quese consideram inócuos para a organização.Os aspectos que compõem este quartogrupo podem ser derivados de matériasque sejam consideradas inerentementesuperadas (por exemplo, uma certificaçãopor uma norma de qualidade).

Utilidade dos testes de materialidade

Como temos verificado, o principal objectivode efectuar testes de materialidade encontra-se na oportunidade de identificar os aspectosque a empresa deve ter em consideração naaltura de analisar a concepção da sua estra-tégia de responsabilidade empresarial.

Esta identificação dos aspectos é fundamentale é a base, por um lado, da concepção es-tratégica e por outro, do sistema de indicado-res de sustentabilidade da empresa.

Se a análise for efectuada exclusivamente anível corporativo, a informação será valiosapara estabelecer programas de acção quereforçam as vantagens competitivas daempresa e a sua posição global, reforçandotambém o sistema de informação e oenquadramento da organização.

Por outro lado, se esta análise for efectuadaa nível dos territórios em que opera, serámuito mais apertada e portanto, mais útil nomomento de estabelecer parcerias comdetentores de capital, para estabelecer planosde crescimento de capitais identificados.

Identificando o importante

Os testes de materialidade ofereceram-nosum resultado sobre os aspectos que podemosconsiderar materiais. O desafio seguinte écomo converter estes aspectos em indicado-res que nos permitam desenvolver estratégiasde duplo resultado, ou seja, que permitam


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Quando se classificam os resultados do testede materialidade nestes aspectos, podem-seconstruir mapas de relevância para asorganizações, nos quais se mapeiam os temasque, de facto, têm maior importância paracada empresa.

Estabelecidos os aspectos, aqueles que foremconsiderados como vantagens competitivasdevem ser incorporados no planeamentoestratégico, utilizando um método semelhanteao que se utiliza no planeamento estratégicotradicional da empresa.

As empresas mais avançadas incorporam eintegram a análise estratégica da envolventee os aspectos da responsabilidade empre-sarial, reforçando a marca e enriquecendo deforma considerável. Aquelas que se encontramem estados anteriores precisam da parti-cipação dos grupos da empresa, que lhespermitam classificar os aspectos determi-nados, em cada categoria e extrair aquelesque são capazes de contribuir com vantagenscompetitivas.

As que contribuem com vantagens compe-titivas devem servir de base para analisar osplanos de acção do planeamento estratégicoda empresa, para que sejam reforçados eno caso de não existirem os referidos planos,sejam concebidos e desenvolvidos.

Os aspectos que forem considerados riscospotenciais, pelo contrário, devem ser incor-porados nos sistemas de gestão, de forma aque a sua identificação permita a sua revisãoe aperfeiçoamento. É importante ter em aten-ção as vertentes. Por um lado, as acções pro-activas que reforçam as vantagens identi-ficadas e conduzem a uma comunicação líder

e por outro, as acções reactivas que são ne-cessárias para manter a salvo a reputação daempresa.


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Geralmente, esta segunda vantagemencontra-se mais desenvolvida do que aprimeira. Por isso, muitas vezes as empresasdesconhecem a materialidade dos aspectosrelevantes para a sustentabilidade da suaorganização e precisam de desenvolversistemas de informação para elaborarrelatórios de sustentabilidade ou responsabili-dade social empresarial, resultantes darecolha anual de informação relativamente aum sistema de indicadores.

Formar um sistema de indicadores

Como observámos anter iormente, aidentificação da materialidade dos aspectosdo desenvolvimento sustentável evita odinamismo de modas e iniciativas que, comocantos de sereia, confundem a mente dosresponsáveis das organizações para seguiressa ou outra iniciativa, tendo assim de alteraros sistemas de informação da empresa.

As organizações, com rigorosos sistemas deidentificação da materialidade no processoestratégico, poupam tempo e recursos, sendocapazes de liderar e desenvolver um perfildiferenciador próprio, que gera avançossustentáveis claros e vantagens competitivasduradouras para a organização.

Se se considerar o processo de identificaçãoda material idade como um processoestratégico que posiciona a empresa nomercado, devemos utilizar ferramentas domesmo tipo para a sua definição.

7 O termo accountability é traduzido e utilizado como prestação de contas

O sistema de indicadores

Tipicamente, as organizações implementamprocessos de recolha de informação sobreaspectos da sua gestão sustentável, à medidaque necessitam de informação. Isto é, se umaorganização está a conceber o seu relatóriode sustentabilidade de acordo com asdirectrizes da Global Reporting Initiative,interpretará os aspectos da directriz comoindicadores e deverá recolhê-los anualmentepara reflectir a informação no relatório.

Não devemos confundir este processo coma existência de um sistema de indicadores.Os sistemas de indicadores de sustentabilida-de têm como primeiro objectivo disponibilizarinformação útil para os processos de tomadade decisão e de prestação de contas sobreaspectos chave da empresa relacionadoscom as suas responsabilidades relevantespara a sustentabilidade.

O sistema, como podemos ver, tem duas van-tagens principais. Por um lado, influenciar natomada de decisão, isto é, que faz parte dosaspectos a ter em conta na actividade quotidi-ana da organização. Como tal, podemconsiderar-se desde a viabilidade de um in-vestimento aos incentivos dos colaboradores.

A segunda, a prestação de contas7, permiteà empresa disponibilizar informação fiávelaos órgãos de governo e às partes interessa-das sobre os aspectos relevantes para asustentabilidade.


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Sistema de indicadores concebidoa partir dos princípios do BalancedScorecard

A integração dos aspectos relacionados como desenvolvimento sustentável no processoestratégico traz grandes vantagens para umaorganização. A primeira delas e a principal, éque desta forma o sistema de gestão dosaspectos relevantes para a sustentabilidadenão segue em paralelo com o resto dossistemas da empresa mas, pelo contrário,reforça as capacidades estratégicas daempresa.

O Balanced Scorecard é um modelo de gestãoque tem como função facilitar a implemen-tação de objectivos estratégicos transferindo--os para um plano de acção.

Este modelo foi desenvolvido por RobertKaplan e David Norton8 que em 1992 criaramuma ferramenta que permitiria gerir mais alémdos indicadores f inanceiros de umaorganização.

O Balanced Scorecard, assim concebido,permite o planeamento estratégico, enca-deando relações de causalidade entre osresultados financeiros e as competênciasintangíveis das organizações (mapasestratégicos).

É uma das ferramentas de maior utilidade naelaboração de estratégias de desenvolvimentosustentável,é sustentado na análise doconhecimento da envolvente, na forma comoesta informação se integra na melhoria dos

processos e no modo como a organizaçãosat is faz as expectat ivas das partesinteressadas, com especial interesse nosaccionistas. Esta é, definitivamente, a melhormedida das vantagens competitivas atribuídaspelo conceito sustentável à empresa.

Diz-me o que medes e eu te direi…

Os sistemas de medição numa organi-zação disponibilizam informação sobre ograu de importância que os diferentesassuntos assumem para a direcção damesma.

• Perfil oportunista. Mede e gere osaspectos financeiros que têm impactosobre a conta de resultados anual.

• Perfil crescimento. Centra-se na contade resultados dos três próximos anos.Incorpora alguns indicadores de riscossociais e ambientais (cumprimento).

• Perfil futuro. Trata de identificar opor-tunidades relacionadas com o valorque podem adicionar os diferentesgrupos com que se relaciona, com umaperspectiva de longo prazo.

Esta ferramenta encontra-se muito dissemi-nada nas empresas e é uma grande aliadapara a integração sustentável, já que se tratade um instrumento concebido para potenciara obtenção de resultados económicos,utilizando o potencial da informação nãofinanceira.

Um bom quadro integrado de indicadoresconta a história da sua estratégia de negócio.As principais dificuldades, na hora de motivara integração da responsabilidade social

8 Para conhecer melhor esta interessante ferramenta pode consultar oslivros How to Apply the Balanced Scorecard to Corporate Strategy, deRobert S. Kaplan, Harvard Business School, ou Gestão estratégica emedição, o CMI como complemento do Balanced Scorecard, do professorLópez Viñegla, editado por AECA.


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empresarial no processo estratégico, surgemda convicção, por parte de muitas empresas,que os aspectos da referida responsabilidadenão são estratégicos. Para que seja eficiente,é necessário introduzir nos objectivos estra-tégicos (ou mapa estratégico) da empresarelações causais reais entre os riscos//oportunidades sustentáveis e os resultadosda empresa. Desta forma, o desenvolvimentodo mapa ver-se-á já envolvido na avaliaçãodos aspectos materiais identificados e nãoresultará de uma aproximação falsa e poucoeficiente.

A elaboração de um Balanced Scorecardsustentável depende do sucesso com que deter-minamos as relações causais que nos ajudarãoa atingir os objectivos a que nos propusemos.A divisão por perspectivas permite-nos maior

capacidade no desenvolvimento de acções, jáque os aspectos intangíveis reforçam o alcancedos objectivos tangíveis. Conseguir relaçõesclaras e mensuráveis é a base do sucesso.

O processo lógico parte, assim, da análise dematerialidade proposta e contínua no estabele-cimento de objectivos para cada um dosaspectos identificados, estudar como estes serelacionam com o resultado económico, e con-ceber as respostas adequadas para medir asua evolução.

As respostas identificadas, em forma de indi-cadores, devem gerar e promover alterações,já que a medição deve motivar comportamentospositivos. São particularmente importantesaqueles que apoiam a organização a um cons-tante ambiente de mudança.

Desdobramento sustentável dos Balanced Scorecard (BS)

Balanced Scorecard convencional Balanced Scorecard sustentável

Perspectiva financeira

Perspectiva dos clientes

Perspectiva de negócio sustentável

Perspectiva das partes interessadas

Perspectiva dos processos internos

Perspectiva da aprendizagem e do conhecimento

Indicadores pressão-estado-respostano Balanced Scorecard

As chaves da concepção na implementaçãoestratégica de aspectos relevantes para asustentabilidade encontram-se de forma geral na:

Correcta identificação dos aspectosmateriais. Aspectos principais que são origemde risco ou oportunidades sustentáveis paraa organização. Concepção dos mapas de causalidade

dos aspectos identificados. Objectivos cujoenquadramento nos permite saber quando

(i) Pode encontrar mais informação sobre o Balanced Scorecard aplicadoao desenvolvimento sustentável na Escola de Negócios INSEADwww.insead.edu/cmer/research/strategy/sbsc.htm, e na FundaçãoSuíça para a Economia e a Ecologia Oikos www.oikos-stiftung.unisg.ch


se cumprem as metas estabelecidas pelaorganização.Para isso definem-se como directrizes asquatro dimensões (conhecimento, processos,partes interessadas, resultados). Procura de ligações com os resultados

financeiros a curto e longo prazo. Nas etapasiniciais devemos procurar causalidades,especialmente para curto prazo, em funçãoda sua contribuição para os resultados da

Exemplo Objectivo estratégico: aumento das vendas em países de grande rentabilidade

Perspectiva Objectivo Respostas tipo Indicadores tipo

Financeira

Partes interessadas

Processos Internos

Aprendizagem e tecnologia

Aumentar as vendas.

Melhoria da reputação. Asnossas partes interessadastêm mais confiança na nossamarca.

Condições de contrataçãode fornecedores. O sistemade gestão garante ascondições de trabalho noslocais de trabalho dosnossos fornecedores.

Atenção aos aspectosrelevantes da função socialda empresa. Conhecemos deforma dinâmica oscompromissos que temoscom a comunidade.

Plano de marketing,identificação de novosnichos de mercado;Parceria para um novodesenvolvimento;Lançamento de serviçospara segmentos de baixarentabilidade.

Concepção de um sistemade informação que permitaatingir especialmente osmeios de comunicação,clientes e investidores.

Plano de verificação externadas condições de trabalhodos fornecedores deprimeiro e segundo nível.Rotura das relaçõescomerciais com osfornecedores que nãocumprem.

Formação de compradores.Formação de fornecedores.Observatório dematerialidade dos aspectossociais.

Aumento das vendas;Notoriedade ou preferência.

Número de apresentações;Produtos etiquetados cominformações;Impactos da campanhapublicidade específica;Notas de imprensa.

% dos fornecedores cobertospelo sistema;% de incumprimentos;Contratos anulados depois doincumprimento de planos deacções correctivas.

Número de horas de formação;% do grupo de compradoresformado;% dos fornecedores formadosRevisão de processos.

empresa. Concepção de respostas que oferecem

resultados objectivos. A chave encontra-sena adequação das acções propostas comorespostas (planos de acção) aos objectivospropostos.

Finalmente, os indicadores, servem de medidapara o desenvolvimento das respostas.

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Sistema de indicadores concebido apartir de um metasistema deindicadores

Esta técnica de concepção é uma adaptaçãodos sistemas de indicadores clássicos. Surgeda consideração que os aspectos materiaisdevem ser determinados em cada um dosníveis organizativos das empresas. Este tipode conceito é compatível e ao mesmo tempoindependente do anterior. Trata-se de umafocalização técnica independente da focaliza-ção estratégica, pelo qual, na ausência doanterior, continua a ser válido, mas com asua força, evidentemente, diminuída.

Parte da ideia de considerar que a contribui-ção sustentável das empresas apenas é realse esta tiver lugar a nível local. Poderíamosdizer que uma empresa que deseja contribuirintegralmente para o desenvolvimentosustentável deveria fazê-lo em todas e cadauma das comunidades em que opera. Umaorganização com filiais em vários locais e/ou

Aspectoscorporativos

Aspectossignificativosa nível do sector

Aspectosidentificadoscomo principaispara o equilíbriosustentável local

Preocupaçõesglobais

Preocupaçõessectoriais

Preocupaçõeslocais

Novos temasemergentes

Impactos acurto prazo

Cumprimentode princípios

e códigos

Tendênciada concorrência

Expectativasdas partes

interessadas

que desenvolve actividades diferentes deveriaanalisar a materialidade em cada um.

Desta forma, a análise do vector de sustenta-bilidade local levar-nos-ia, através do diálogocom a comunidade, à determinação da mate-rialidade dos aspectos a cobrir localmente.

Do nível local ao nível corporativo.Aplicação do teste de materialidade

Os primeiros aspectos, os locais, encontram--se determinados pelo vector de susten-tabilidade local. Estes devem ser concebidosa partir da realização do teste de materialidadeou da consulta à Agenda 21 local. Este sistematem a virtude de incorporar as especificidadeslocais, tais como indicadores de biodiversida-de local, aspectos culturais locais, protecçãode determinados direitos.


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Um set modelo de indicadoressectoriais: compromisso de progresso

Numa empresa, podem ser levadas acabo actividades muito díspares que têmaspectos materiais comuns e que inte-ressa comparar a nível sectorial. Nalgunscasos, os indicadores foram definidospelos sectores, de forma que sãofacilmente comparáveis e demonstramum compromisso de progresso, como éo caso do sector químico com a iniciativaResponsible Care.

Trata-se de um set de indicadores relativoao comportamento ambiental, saúde esegurança, bem como respostas em casode emergência das empresas do sector,as quais chegaram a um acordo para in-formar conjuntamente dos seus avançosnestes âmbitos. Esta iniciativa foi lançadano Canadá em 1985 e actualmente de-senvolve-se em cinquenta e dois países.

Os códigos de práticas de gestão doprograma encontram-se disponíveis emwww.feique.org

O segundo nível de indicadores sintetizaaqueles que são comuns ao sector, actividadeou departamento, em alguns casos ao país,permitindo um seguimento e benchmark degrande interesse.

Neste segundo nível, a identificação da mate-rialidade realiza-se adaptando-a ao nível dainterlocução da actividade sectorial. Os aspec-tos são recolhidos a nível local e são reporta-dos por actividade sectorial ou empresarial.

As empresas encontram-se cada vez maisdiversificadas e realizam actividades denatureza muito diferente, pelo que precisamde consolidar a nível corporativo indicadoresde actividades muito distintas. Este terceironível considera o subconjunto de indicadorescorporativos, directamente ligados a respos-tas a problemas comuns do mercado em queestão inseridos, que são cada vez maisglobais.

Consensos sobre indicadores globais

Os conjuntos de indicadores definidos, porconsensos globais, são de grande utilidadeporque funcionam como directrizes dosaspectos mais relevantes que preocupam eorientam, as políticas globais dos organismosinternacionais.

Poderíamos dizer que cada um dos códigosou princípios internacionais poderia dar lugara um set de indicadores globais igualmenteválido, mas o certo é que na maior parte doscasos tratam-se de aspectos e não deindicadores.

Podemos encontrar exemplos no GlobalReporting Initiative, em muitos casos oferecediferentes opções de indicadores para ummesmo aspecto, Global Compact ou emmuitas outras iniciativas onde são trabalhadosaspectos, sobre os quais são necessáriasrespostas das organizações, mas nãoindicadores quantitativos.

Iniciativas mais concretas neste aspecto são,por exemplo, os objectivos do milénio dasNações Unidas, as reduções de emissões de


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gases de efeito estufa ou de substâncias queprejudicam a camada de ozono, ou os objec-tivos de desenvolvimento sustentável da UniãoEuropeia.

Estas iniciativas permitem-nos conceberindicadores normalizados, de forma maissimples, que possibilitam a comparaçãoposterior. O exemplo de compromisso deprogresso da indústria química, anteriormentecitado, é o antecedente da iniciativa que osector do cimento tomou para aspectos seme-lhantes (mais informação em www.wbcsd.org,Cement Sustainable Initiative).

Pode encontrar mais informação sobre osobjectivos do milénio das Nações Unidas emwww.un.org/millenniumgoals/, sobre mediçõesde gases de efeito estufa para diferentessectores em www.ghgprotocol.org e sobreIndicadores da Agência Europeia do Ambienteem www.eea.eu.int.

Indicadores da UE sobredesenvolvimento sustentável

Um caso que merece especial atenção, jáque não é muito conhecido, mas sim degrande utilidade, é a revisão anual dosindicadores de sustentabilidade da UniãoEuropeia. A estratégia europeia para umdesenvolvimento sustentável, adoptada emGotemburgo pelo Conselho Europeu em 2001,estabelecia a necessidade de contar com umsistema de indicadores capaz de medir osprogressos da UE, em matéria de desen-volvimento sustentável. Estes resumem-seanualmente numa comunicação ao Conselhoda Primavera da UE.

Os aspectos informados sobre os quais sedesenvolvem indicadores concretos são dez:desenvolvimento económico, pobreza e ex-clusão social, distribuição etária da população,saúde pública, alterações climáticas e energia,padrões de produção e consumo, gestão dos

Esquema da pirâmide de indicadores

Consideram a mater ia l idade dos aspectos locais,colaboradores, administrações locais, vizinhos e envolvente.

Aspectos globais

Aspectossectoriais

Aspectos locais recolhidos ao nível da empresa

Consideram a materialidade das partes interessadas globais,e principalmente, investidores e clientes.

Consideram a materialidade de sectores de actividade e assuas partes interessadas, bem como investidores ecolaboradores e, em menor escala, os clientes.


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recursos naturais, transporte, boa governaçãoe parcerias globais.

(i) Pode encontrar mais informação sobre estes indicadores naComunicação do Comissário Almunia aos membros da ComissãoEuropeia, SEC(2005) 161 final, de 9 de Fevereiro de 2005.

Construção do metasistema

A construção do metasistema de responsa-bilidade empresarial pode ser levado a cabopor diferentes vias.

A primeira e seguida pela maioria das empre-sas, é beneficiar do sistema de ajuda que asiniciativas internacionais proporcionam, quenos permitem conceber o nosso sistemabaseado, geralmente em aspectos relacio-nados com a gestão do risco. Por isso, nestasecção serão revistos os metasistemasconcebidos com base em aspectos identi-ficados por iniciativas globais, que chegarama estabelecer códigos, normas, princípios oudirectrizes baseados em consensos de ma-terialidade de carácter global, simples deadaptar e que denominaremos “metasistemasglobais”. Por se tratarem de aspectos que segerem noutros sistemas da organização e quesão adoptados a nível global, devemos adap-tá-los às envolventes locais.

• Principais vantagens: Simplicidade na cons-trução. Comparabilidade. Prestígio derivadopor seguir padrões globais.

• Principais inconvenientes: Dificuldade deadaptação dos aspectos/indicadores aenvolventes concretas. Baseados, principal-mente, na gestão do risco. Contribuem comvantagens facilmente imitáveis.

Uma segunda via é orientar a identificaçãode aspectos de responsabilidade empresarial,baseando-se numa análise das expectativasdas partes interessadas, consideradas prin-cipais para a organização.

• Principais vantagens: Simplicidade naconstrução. Personalizado e adaptável.Capaz de contribuir com vantagens compe-titivas, se as expectativas forem analisadascorrectamente. Capacidade de comparaçãoparcial.

• Principais inconvenientes: Considera aspartes interessadas como colectivosdesconexos. Favorece a estanquecidadedos departamentos da empresa. Apenasse concentra nos esforços dos mesmos.Dificulta a capacidade da organização paragerar acções integradas.

As organizações que seguem este caminhodão-se rapidamente conta que se centramna gestão do risco. No entanto, este processonão é suficiente para poder promover melho-rias competitivas e precisam de concebersistemas que permitam a gestão da ma-terialidade dos aspectos relacionados com aresponsabilidade empresarial, para lá dospadrões globais.

Finalmente, a construção do metasistemabaseado na materialidade é uma técnica daúlt ima geração que gera importantesbenefícios, já que se baseia na análise decomo a organização pode promover aspectosdo desenvolvimento sustentável da formamais eficiente.

• Principais vantagens: Completamente adap-tável. Capaz de contribuir com vantagenscompetitivas duradouras. Completamente


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integrado na estratégia e nos sistemas degestão. Capacidade de comparação parcial.

• Principais inconvenientes: Dificuldades nasua construção. Necessidade de participa-ção de numerosas partes da organizaçãohorizontal e verticalmente. Não existedirectriz, deve ser explorado e adaptadode forma dinâmica.

Metasistema “global”

Atribui-se aos irmãos Saatchi a célebre frase“Pensa global e actua local”, quando tentavammostrar à sua organização a importância deobservar as grandes tendências, ao mesmotempo que se conserva ambos os pés nochão. Durante a década de noventa esta frasefoi muito utilizada para significar que nãoestamos alheios ao efeito borboleta e assim,ao mesmo tempo que pensamos nosproblemas globais, é necessário actuarlocalmente.

O fenómeno da sustentabilidade é local. Asorganizações podem estudá-lo e promovê-loe serão organizações que trabalham a favorde ambientes relevantes para a sustentabi-lidade, portanto, os aspectos materiais devemser estabelecidos, preferencialmente, a nívellocal.

Actividades similares em envolventes diversaspossuem aspectos materiais diferentes. Cadaempresa, em função da localização terá,portanto, aspectos materiais comuns comoutras empresas da mesma natureza, noentanto, contará com aspectos que sãopróprios do território e comunidade onde sesitua. Isto permite avaliar a contribuição paraum desenvolvimento sustentável da comuni-

dade e compará-lo com a contribuição deoutros agentes, com o fim de conhecer a suacontribuição para a mudança.

Estes aspectos locais, em comunidades quedesenvolveram Agendas 21 sólidas, podemosconsiderá-los como um exercício de materiali-dade dos aspectos que afectam a comunidadee podem ser de grande interesse tomá-loscomo referência no momento de desenvolveraspectos -indicadores que permitam a com-paração.

(i) Pode encontrar mais informação sobre como se realiza o processode elaboração de uma agenda local 21 em www.iclei.org

Por outro lado, devemos ter em conta as-pectos que podem ser considerados materiaisde uma forma comum para uma actividadesectorial. Existem iniciativas, a partir do pontode vista sectorial, de grande interesse, quemostram como gerir aspectos sectoriais paraque estes sejam comparáveis. A sua materiali-dade foi estudada com este carácter sectorial.

Um exemplo é o já citado Responsible Care,na qual se incluíram indicadores comuns àsempresas do sector, dando lugar a um sistemade gestão que permite gerar dados agregadose comparáveis para os seus membros, o queajuda a melhorar. Outro caso é a metodologiaBSCI (Business Social Compliance Initiative),que trata de homogeneizar os indicadoresque permitem avaliar as condições sócio-laborais de fornecedores intensivos em mão--de-obra.

Ambas as iniciativas oferecem-nos sistemasde gestão de aspectos com carácter sectorial.

(i) Pode encontrar mais informação sobre os protocolos técnicos daBSCI em www.bsci-eu.int, sobre o compromisso de progresso a nívelinternacional (Responsible Care) em www.responsiblecare.org e aonível espanhol em www.feique.es


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Por último, devemos ter em conta aspectosque são considerados de carácter global. Agestão de determinados recursos ou a re-percussão sobre o cumprimento dos direitoshumanos tem carácter global. Este é o casode iniciativas como o Global Compact, osobjectivos do milénio ou o Global Reporting,que permitem aderir o nosso sistema aconsensos globais, que por sua vez nos possi-bilitam informar e gerir os indicadores deforma estandardizada e, portanto, comparável.

A utilização de indicadores a nível local,relativos à empresa e aos riscos e oportunida-des sustentáveis para o negócio afasta-nos,no entanto, do objectivo de comparabilidade.Os consensos sectoriais ou globais (iniciativasproxy), permitem avançar na identificação deaspectos chave e portanto na comparação.

Desta forma, numa empresa situada numadeterminada comunidade, os aspectos quedeve incluir no seu sistema têm que estarrelacionados com a sustentabilidade local, osaspectos sectoriais correspondentes à suaactividade fixados num ambiente de diálogosectorial e aqueles que se encontram ligadosaos consensos globais.

Aspectos do metasistema “global”

Podem-se contabilizar em mais de seiscentasas iniciativas de diferentes tipos e focalizaçãoque tratam de estabelecer aspectos e indica-dores em matéria de desenvolvimentosustentável. Existem diferentes trabalhos quedesenvolvem as intersecções, no que se referea aspectos de diferentes iniciativas inter-nacionais.

O compêndio de iniciativas de indicadores desustentabilidade encontra-se em:www.iisd.org/measure/compendium/searchinitiatives.aspx

Nesta referência podem procurar-se asiniciativas existentes, desde o nível global aolocal, em diferentes âmbitos. É uma dasiniciativas mais completas sobre o tema.Muitas têm sido referidas neste trabalho, alémdas citadas, destacam-se as cinco seguintes:

• Indicadores de desenvolvimento sustentáveldas Nações Unidas. Sistema de 58 indica-dores chave:

www.un.org/esa/sustdev/natinfo/indicators/isd.htm

Materialidade versus Comparabilidade

MaterialidadeCapacidade dosindicadores em monitorizaraspectos relacionados comos riscos e as oportuni-dades significativas parauma empresa.

ComparabilidadeCapacidade dosindicadores empermitir comparaçõesentre empresas.

Oportunidades

Númerode aspectos

Riscos

Nível Local Nível Sectorial Nível Global


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• Banco Mundial. Indicadores de desenvol-vimento. Sistema de 800 indicadores:

www.bancomundial.org• Indicadores de seguimento de susten-

tabilidade da empresa Hydro Québec: www.hydro.qc.ca• Indicadores para tomada de decisões

concretas. Institut System und Innovations-forschung: www.isi.fhg.de

• Grau de sustentabilidade por países.Dashboard of Sustainability. IISD:

www.iisd.org/cgsdi/dashboard.asp

Definição de indicadores do sistema

Uma vez determinados os aspectos materiais,as organizações deparam-se com um segundoproblema: traduzir os aspectos em indicadoresque se integrem num sistema. Devemos fixar-nos neste ponto, já que não se está a recorrera sistemas existentes para construir o sistemade indicadores relevantes para a sustenta-bilidade. É desejável que esta utilização serealize numa etapa posterior.

A tradução dos aspectos materiais emindicadores pode ser definida como oprocesso de identificação de respostas,por parte da organização. Por exemplo, seuma organização identifica como materiaisas condições de trabalho da sua cadeia defornecedores, a resposta da organização po-de ser controlar: a idade dos trabalhadores,a legalidade dos seus contratos, as condiçõeshigiénicas, a duração dos dias de trabalho,etc., ou todas elas. Os programas que aorganização implementa para controlar oufavorecer o cumprimento de determinadospadrões são a resposta concebida pelaorganização, medindo os indicadores a

evolução promovida pela referida resposta.Também podemos encontrar indicadoresprecursores, ao emitirem uma resposta quealcança um determinado ponto principal.

Vemos que o indicador tem utilidade quandoestá ligado a uma resposta. Se não ajuda àgestão, a informação que nos facilita não éútil.

Atributos de um bom indicador

Existem diferentes interpretações sobre ascaracterísticas que os indicadores devemreunir. Resumem-se a seguir os atributos quese consideraram mais relevantes:

• Relevante e neutro. Trata-se da sua qualida-de principal: capacidade de informar sobreo aspecto que se deseja monitorizar, dificul-dade em ser manipulado e reflectir o âmbitocorrecto da forma mais económica.

• Simples. De fácil obtenção.• Comparável. Com capacidade de ser

replicado dentro e fora da organização.• Disponível. Acessível sem restrições nos

períodos que a empresa determina.• Fiável. Procedente de fontes de informação

fiáveis e consistentes, com os sistemas decontrolo interno adequados.

• Simples e preciso. Com capacidade deidentificar as diferentes situações e detectaralterações significativas.

• Verificável. Transparente e com facilidadeem determinar da sua fiabilidade e rigor.

Recomenda-se que a concepção do sistemasiga a lógica planeada, para que realmenteatenda aos aspectos relevantes e sejam


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observadas alterações de acordo com osobjectivos que a empresa persegue. Muitasorganizações perguntam o que fazer com avariedade de sistemas que já têm implemen-tados e se o caminho até à sustentabilidadelhes vai requerer um novo.

As tendências mais modernas e flexíveispartem do princípio inverso: como a identifi-cação da materialidade pode fornecerinformação valiosa aos sistemas de gestãoexistentes e como podemos fazê-los actuarde uma forma mais integrada.

A determinação dos aspectos materiais dodesenvolvimento sustentável apenas inclui,na maior parte das organizações geridas deforma adequada, novos requisitos no métodode informação da actividade empresarial,especialmente na informação relativa aonegócio, à acção social e a criação de valordirecto e indirecto. O verdadeiro desafio situa-se na flexibilidade dos sistemas da orga-nização para introduzir novos aspectos eincorporá-los nos processos de tomada dedecisões.

Passos chave na construção do sistema de indicadores

Análisedo meioenvolvente

Determinaçãode aspectosmateriais

Definiçãodas respostasda organização

Concepçãode sistemade indicadores

Concepção doplaneamentoestratégico

Concepção deplanos de acção

Seguimento,avaliaçãoe tomada dedecisões diária

Conselho

Muitos aspectos das directrizes GlobalReporting Initiative que são referidos nosseguintes epígrafes, foram desenvolvidospor empresas que decidiram elaborarrelatórios de sustentabilidade denomi-nados “in accordance” , traduzindo-osem indicadores. Assim, pode ser útil aconsulta dos relatórios, existentes nabase de dados de relatórios, emwww.globalreporting.org.

Aspectos relacionados com a dimensãoeconómica

A maior parte das organizações consideraque os indicadores económicos do seudesempenho se encontram abrangidos pelosindicadores financeiros. No entanto, estes


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centram-se principalmente na rentabilidadede uma organização, com o objectivo deinformar a sua direcção e os seus accionistas.Os indicadores económicos, pelo contrário,estudam o modo como as organizaçõesafectam as partes interessadas com queinteractuam de forma directa e indirecta.Portanto, a prioridade das medidas dedesempenho económico é a de assinalarcomo influência o nível económico das partesinteressadas, em consequência das activi-dades da organização, mais do que comomudam em consequência das condiçõesfinanceiras da mesma empresa. Em certoscasos, estas avaliações podem encontrar-senos indicadores financeiros já existentes.Noutros, no entanto, podem ser necessáriasmedidas distintas, como a reformulação dainformação financeira tradicional, para realçaro impacto nas partes interessadas. Nestecontexto, consideram-se os accionistas comouma das muitas partes interessadas.

A GRI estabelece impactos económicosdirectos e indirectos:

Impactos económicos directos

Os indicadores económicos sobre osimpactos directos centra-se no cálculo dosfluxos monetários entre a organização e assuas principais partes interessadas e emassinalar como as circunstâncias económicasdas referidas partes são afectadas pelaorganização.

Estes devem reflectir o âmbito geográficoonde ocorrem as entradas, como a distribui-ção dos fluxos económicos directos da

empresa. Este aspecto é mais importantequanto maior for o gap de rentabilidade dascomunidades em que opera.

Impactos económicos indirectos

Em linhas gerais, o impacto económico totalde uma organização engloba os impactosindirectos causados por factores externosque afectam as comunidades como os custosou benefícios resultantes de uma transacção,que não se reflectem totalmente no valormonetário da mesma. Considera-se comuni-dade todo um conjunto de indivíduos, desdeum colectivo a um país, ou inclusivamente auma comunidade de interesses, como porexemplo, um grupo minoritário dentro de umasociedade.

A dimensão económica tratada pela avaliaçãodas empresas integrantes de Dow JonesSustainabil ity Indexes (DJSI) tem umaorientação distinta. Esta avaliação baseia-seprincipalmente em aspectos da qualidade dagestão. A análise realiza-se a partir de umquestionário que inclui aspectos gerais eespecíficos de cada sector.

Aspectos gerais da dimensão económica daDJSI:

• Governo corporativo.• Relações com os investidores.• Planeamento estratégico.• Sistemas de medição para a gestão.• Gestão do risco e das crises.• Códigos de conduta.• Gestão das relações com clientes.


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Fluxos monetários de Aracruz

Geração de riqueza de 1989 a 2001(milhões de $)

Maquinaria, equipamentoe floresta2.898,1

Reinvestimento2.898,1

Fornecedores2.333,7

Compra de materiais e serviços

2.33,7

Fluxode

efectivo299,7

Caixa299,7

Impostos492,2

Comunidade586,7

Trabalho1.179,8

Remuneraçãode capital1.525,5

Custosfinanceiros

1.092,6

Infra-estrutura66,4

Doações28,1

Salários596,5

Obrigaçõessociais 318,1

Benefícios sociais voluntários

265,2

Dividendos430,9

Fonte: Aracruz

Depois de uma primeira geração desistemas de indicadores sem que fossemacrescentados novos indicadoreseconómicos aos financeiros da empresa,impuseram-se novas formas de ver osaspectos económicos das empresasbaseadas nos fluxos económicos dasdiferentes partes interessadas. Exemplosinteressantes desta representação podemencontrar-se numa das primeiras empre-sas que utilizou este modo de represen-tação: a celulose brasileira Aracruz.

(i) Pode encontrar mais informação sobre a Aracruz em www.aracruz.com

Deste modo podemos considerar duas formasde ver a criação de valor económico. Seguindoa focalização clássica proposto pelo DJSI, oscolectivos que geram valor directo à empresasão prioritários (clientes e accionistas), o restodos mesmos são observados como indirectose são centrados nas implicações sociais eambientais da sua relação. Esta focalização,do ponto de vista dos analistas de investimen-to, pretende detectar a credibilidade que aorganização tem para a sua continuidade nofuturo.

Indicadores de gestão empresarial

Diferentes agências de rating desenvol-veram indicadores de gestão empresarialque nos podem ajudar a interpretar a ma-terialidade dos aspectos relacionadoscom este tema, cada vez mais importante.

Um exemplo é o rating elaborado pelaAgência Standard&Poor´s, que concebeuum ranking de empresas melhor geridas,cujos indicadores, divididos em quatrosecções, encontram-se disponíveis emwww.standardandpoors.com.

Novos indicadores económicos

Este é um tema de grande interesse, já queas empresas não se encontram satisfeitascom as tendências predominantes. Muitasempresas alegam que na visão GRI, ao trataras partes interessadas de forma individua-lizada, os aspectos e indicadores derivadosnão são homogéneos.


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A primeira dificuldade encontra-se na focali-zação nos stakeholders da dimensão económi-ca o que gera uma distorção na definição deindicadores para muitas empresas, quepreferem desenvolver uma focalização pordimensões.

A segunda é de carácter conceptual. Levadoao absurdo, uma empresa que melhora atéao infinito os rendimentos das partes inte-ressadas poderia chegar ao ponto de repartirtudo o que representa e desaparecer com elaa capacidade de criação de riqueza futura.

A terceira é de carácter formal. Os lucros dis-tribuídos com as diferentes partes interessa-das encontram-se em diferentes posições dademonstração de resultados e do balanço.Muitas organizações opõem-se a oferecer,por exemplo, somas agregadas de tributospagos e imposto de sociedades segundo oepígrafe de taxas e impostos atribuídos ao(s)Estado(s), já que poderia dar lugar a confusãopara um observador financeiro.

Valor razoável dos activos intangíveis

Existem numerosas definições de activointangível que convergem em definir comotal, aqueles que são uma origem provávelde benefícios económicos futuros, quecarecem de matéria física e que sãocontrolados pela empresa como resultadode eventos anteriores ou transacções(Cañibano, García-Ayuso e Sánchez, 1999).

É inquestionável a importância crescentedos recursos e activos intangíveis nosucesso empresarial dos nossos dias.De facto, a incorporação do conceito

sustentável trata de dar valor a muitosdestes, debaixo de um guarda-chuvacomum. Embora o estudo deste interes-sante campo transcenda o objectivodesta Publicação, como prova da suaimportância e actualidade, podemos citaros avanços realizados nas novas normasinternacionais de contabilidade.

Esta nova norma contabilística paraempresas cotadas introduz novidades navalorização incipiente destes activos, jáque estima a necessidade de conhecero valor razoável e o conceito de valorrecuperável. Os avanços neste camposervem de directriz para os próximosanos e servirão de impulso à gestão desustentabilidade. Para conhecer maissobre este interessante campo de estudopodem ser consultados os trabalhosrealizados por:

• Escola de negócios ESADEwww.esade.edu

• Associação Espanhola de Contabilidade (AECA) www.aeca.es• Instituto de Análise de Intangíveis• Foro de Reputação Empresarial www.reputacioncorporativa.org Valorizações nas Normas Internacionais

de Contabilidade (NIC) www.iasb.org• NIC 36 sobre deterioração do valor dos

activos (IAS 36 nas suas siglas eminglês)

• NIC 38 sobre activos intangíveis (IAS38 nas suas siglas em inglês)

Na visão DJSI, a informação que é necessáriapara gerir os referidos aspectos, geralmente


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encontra-se completa nos relatórios anuaisdas sociedades cotadas e portanto suportadapor sistemas de gestão e indicadores. Emempresas mais pequenas, de igual forma,estes aspectos encontram-se geridos e fazemparte do management, caso contrário nãoexistem.

A tendência futura é que os aspectoseconómicos clássicos venham a perderterreno surgindo de forma emergente novosaspectos mais interrelacionados com asdimensões social e ambiental, prognos-ticando-se uma geração seguinte de relatóriosmuito mais integrados.

Embora os impactos indirectos derivados dasactividades económicas da empresa tenhamdificuldades diferentes, podemos encontraraspectos materiais na:

• Contribuição para o emprego nas comuni-dades locais.

• Investigação e desenvolvimento.• Contribuição para o bem-estar através de

produtos e serviços que se lançam nomercado.

• Contribuição para melhorar o funcionamentodas instituições.

• Transparência nas contribuições às adminis-trações públicas e nas políticas face aosuborno e corrupção.

• Criação de valor para a comunidade a partirdas infra-estruturas da empresa.

Aspectos relacionados com a dimensãoambiental

Quando, em finais dos anos 90, se começoua conceber a Global Reporting Initiative (GRI),tanto a CERES (Coalition for Environmentally

Responsible Economies) e o Instituto Tellus,como a maior parte das pessoas queintegraram as equipas de redacção, provinhamda área ambiental. A primeira directriz detrabalho do ano 2000, de facto, tinha comoprincipal problema estar muito orientado paraos aspectos ambientais. Às outras iniciativasque partiram de organismos diferentesocorreram questões semelhantes, no entanto,é certo que os aspectos ambientais dasorganizações têm um nível de maturidadesuperior e portanto, são conceptualmentemais simples de conceber. Isto não quer dizerque sejam fáceis de traduzir em indicadores.

Maturidade das respostas

A definição dos indicadores e a sua utilidadeencontram-se ligadas, em grande medida, àmaturidade das respostas que a empresapossui, no que diz respeito aos aspectosmateriais. Devemos começar por dispor deum objectivo e de uma resposta para planearum indicador. Isto é, devemos, pelo menos,dispor de um sistema e de uma política paraque este, também, tenha utilidade.

Mas ainda que pareça surpreendente, a maiorparte das empresas que possuem indicadoresnão são capazes de entrar em consenso comos objectivos de melhoria. Isto na práticasignifica que as respostas das empresas aosdesafios do desenvolvimento sustentávelencontram-se, ainda, numa etapa incipiente.Existem múltiplas empresas que já desenvol-veram políticas, existe um número menor quetem planos de acção com objectivos concre-tos e o número reduz-se ainda mais quandopensamos naquelas que, além disso, possuem


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um sistema de indicadores que permite amelhoria contínua nas três dimensões dodesenvolvimento sustentável, de forma homo-génea e disponível ao público.

Normas como ISO 14001, ou o regulamentode ecogestão e ecoauditoria europeu (EMAS),ISO 14031 ou 14064, deram um importantecontributo para o progresso na determinaçãoda materialidade e exactidão dos indicadoresambientais a nível local, pelo que não seráaqui aprofundado este aspecto.

Convém realçar que cada vez em maior me-dida, os indicadores da dimensão ambientalvão sendo influenciados pelo aparecimentode novos indicadores, que não se restringemao paradigma clássico pressão-estado--resposta (ver página 46).

Indicadores ambientais básicos daUnião Europeia

A Agência Europeia do Ambienteencomendou numerosos trabalhos queestudam di ferentes s is temas deindicadores. Em 2005 a Agência publicoua directiva de indicadores ambientaisbásicos da União Europeia (TechnicalReport Nº 1/2005).

(i) Pode encontrar mais informação sobre modelos de indicadoresambientais clássicos e a sua determinação em função de dife-rentes métodos em www.eea.eu.int/indicators

Fonte: Agência Europeia do Ambiente

Novos indicadores na dimensãoambiental

O desenvolvimento dos indicadores am-bientais esteve ligado, em grande medida, àprodução de contaminantes de substânciasperigosas para a saúde humana e ambiental.Sem prejuízo da necessidade de reforçar amedição dos efeitos no ambiente das substân-cias que utilizamos, a capacidade de transferirum contaminante de um meio para outro,deixou parcialmente invalidados estes in-dicadores como ferramentas de gestãoempresarial, científica. Um efluente de umafábrica pode ser evaporado transformando oefeito poluente local em efeito global comoé, por exemplo, o caso dos gases precursoresdo aquecimento global que serão emitidos acentenas de quilómetros, na central energéticaque gerou a electricidade para evaporar o ditoresíduo.

Nos anos 80 iniciaram-se os primeiros estudossobre indicadores que integram os efeitosacumulativos, ligados à quantidade demateriais e energia necessária para produziro bem e o serviço que presta (MIPS, MaterialIntensity Per unit of Service. WuppertalInstitute). Esta nova geração de indicadoresligados ao ciclo de vida dos produtos tem-sevindo a desenvolver de forma experimentaldesde então, podendo-se agora encontrardesenvolvimentos conceptuais muito inte-ressantes.


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Exemplos de indicadores de ecoeficiência utilizados por empresas

TEPCO (Tokyo Energy Power Co)Indicador=Vendas / Carga ambiental +Consumo de combustíveis fósseis

(i) Pode encontrar mais informação sobre os indicadores na

TEPCO em www.tepco.co.jp

Procter and GambleIndicador= Quantidade de materiaisvendidos/materiais comprados

(i) Pode encontrar mais informação sobre indicadores de eco

eficiência na Procter and Gamble em www.pg.com

dez abr ago dez abr ago dez abr ago dez abr ago dez00 01 01 01 02 02 02 03 03 03 04 04 04

250

200

150

100

50

0

Mau

Melhorável

Aceitável

Bom

Excelente

Outros aspectos de interesse nos indicadoresambientais são as novas abordagensrelacionados com esta temática, que seencontram para lá das questões do sistemaprodutivo clássico, mas que são assuntosmateriais importantes do comportamentoambiental da empresa, tais como:

• O impacto ambiental das matérias-primasutilizadas pelos seus fornecedores ou pelosseus produtos.

• A ocupação e a utilização do território porparte das empresas.

• A protecção da biodiversidade.

Indicador de comportamentoambiental da Ferrovial

Avaliado por:

Fonte: Ferrovial

O Índice de Comportamento ambiental(ICM) da Ferrovial valoriza simultanea-mente o impacto ambiental da actividadenos centros de produção, medido

segundo um sistema de indicadoresvalidado pela Universidad Rey Juan Carlosde Madrid, o estabelecimento de objec-tivos ambientais quantificados, rela-cionados principalmente com a ecoeficiência das obras e o seu nível deexecução e o nível de cumprimento dalegislação aplicável e a implicação dosexpedientes administrativos sancionado-res de carácter ambiental. O algoritmodo ICM tem sido validado pela Universida-de Rey Juan Carlos e conta com o apoioinstitucional da Cátedra Unesco de MeioAmbiente. A sua evolução históricamensal pode ser consul tada emwww.ferrovial.com/medioambiente

(i) Pode encontrar mais informação sobre o indicador integrado da Ferrovial em www.ferrovial.es


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Indicadores de protecção dabiodiversidade da indústria petrolífera

Em 2002, um grupo de empresas dosector petrolífero iniciou o desenvolvi-mento de polít icas e sistemas deactuação do sector, em âmbitos onde abiodiversidade é material em actividadesde exploração e desenvolvimento.

Biodiversity Indicators for MonitoringImpacts and Conservation Actions é uma

das directrizes desenvolvidas, de grandeinteresse pelo seu conteúdo e metodo-logia para a concepção de indicadoresde biodiversidade, para o controlo doimpacto e as acções de conservação naindústria de exploração e produção depetróleo e gás.

(i) Pode encontrar mais informação sobre os indicadores de

impacto na biodiversidade em www.theebi.org

Aspectos relacionados com a dimensãosocial

Existe actualmente um grande interesse pelodesenvolvimento dos indicadores sociais,dado que até finais dos anos 90 o contextoestava centrado, fundamentalmente, emquestões ambientais e de prevenção de riscoslaborais. As normas e directrizes adoptadaspelas organizações internacionais continuama ser a principal referência para as empresasno momento de publicar a sua actuaçãosocial.

Os aspectos da dimensão social introduzidospelos principais padrões procuram respostasprincipalmente em:

• Formação e desenvolvimento profissionalde capacidades.

• Direitos humanos.• Saúde e segurança.• Contribuições à comunidade.

Nesta secção vai ser relatado o desenvolvi-mento de indicadores que ultrapassam osdados numéricos tradicionalmente gerados.

A BP e as alterações climáticas queproduzem os seus produtos

De onde procedem asemissões de gasesde efeito estufa?

24 500 milhõesde toneladas (Mton)

procedem dautilização de energia

fóssil*

1 376 Mton deutilização dos produtosvendidos pela BP

82 Mton das operaçõespróprias da BP

732 Mton da gasolina

586 Mton dos combus-tíveis e lubrificantes

58 Mton dos produtosquímicos

* Agência Internacional de Energia, 2002. Administração Americanade informação sobre energia.

(i) Pode encontrar mais informação sobre indicadores de contribuiçãopara alteração climática da BP em www.bp.com


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Aspectos que se podem encontrarindicados nas Directrizes GRI 2002

EmpregoRelação empresa/trabalhadoresSaúde e segurançaFormação e educaçãoDiversidade e oportunidadeEstratégia e gestãoNão discriminaçãoLiberdade de associação e negociação colectivaTrabalho infantilTrabalho forçado e obrigatórioMedidas disciplinaresMedidas de segurançaDireitos HumanosContribuições para a comunidadeCorrupção e subornoContribuições políticasConcorrência e preçosSaúde e segurança do clienteProdutos e serviçosPráticas publicitáriasRespeito pela intimidade e protecção de dados

Aspectos valorizados no Dow JonesSustainability Index

Práticas laboraisDesenvolvimento de capital humanoAtracção e retenção do talentoGestão do conhecimentoPadrões nos fornecedoresCompromisso e diálogo com os grupos de interesseInformação anual de temas sociaisSaúde e segurança no trabalhoFilantropia e enquadramento com o negócio

em atender as necessidades dos investidores,quando era muito mais fácil encontrar umbanco para financiar um projecto do que en-contrar pessoas dispostas a cumprir osobjectivos do mesmo.

O capital humano, a atenção e a capacidadede atracção do talento são capitais importan-tes das empresas que, cada vez em maiornúmero, estão a desenvolver respostas maisadequadas.

Nestes aspectos, podem-se destacar por umlado os indicadores de desenvolvimento decapital intelectual e por outro, os de retornodo investimento na formação.

Skandia e as suas medições de capitalintelectual

A estratégia da Skandia baseia-se emtrês áreas principais: o investimento notalento, o desenvolvimento da cultura daempresa e a valorização do talento daspessoas da organização. Esta empresadesenvolveu em 1998 o primeiro relatórioanual sobre capital intelectual, com oconsequente desenvolvimento estratégi-co e de indicadores que foi precursor domovimento na gestão empresarial.

O capital intelectual surge da interacçãoentre o capital humano e o estrutural,onde a renovação contínua transforma oconhecimento individual em valor para aorganização.

O esquema Skandia de valor demonstraque o capital intelectual é formado pelo

Formação e desenvolvimentoprofissional

Recentemente, o professor Gosham declarouà Financial Times, que não entendia por queé que as empresas estavam tão centradas


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capital humano e pelo capital estrutural(Capacidade de relação com os seusclientes e capacidade organizativa paraa adaptação ao ambiente). O capitalintelectual avalia-se descontando doexcesso de rentabilidade da empresa,em comparação com os seus concor-rentes, o valor presente.

(i) Pode encontrar mais informação sobre a Skandia Navigatorem www.skandia.com, secção investidores, relatórios de 1998Human Capital Transformation.

Outros aspectos materiais desta dimensão,no âmbito do desenvolvimento profissional,referem-se aos indicadores relacionados comaspectos derivados da gestão de:

• Políticas de captação de talento.• Formação de quadros.• Gestão do conhecimento.• Gestão por competências.• Remuneração e incentivos.

Exemplos de modelos emdesenvolvimento

Value ExplorerModelo desenvolv ido por Danie lAndriessen, que trata de definir compe-tências essenciais de uma empresa coma finalidade de identificar indicadorescom os quais estrutura relatórios de capi-tal intelectual. Ver também “IntellectualCapital Benchmarking System” (ICBS).

(i) Consulte os trabalhos sobre ICBS do professor Josep MaríaViedma, Internacional Journal of Technology Management2000, Vol 20 N 5/6/7/8 pp. 799-818

Monitor de activos intangíveisDesenvolvido por Karl Erik Sveiby, baseia--se em considerar a composição dosactivos intangíveis como a estrutura exter-na, a estrutura interna e as competênciasdas pessoas, desenvolvendo indicadoresde crescimento e desenvolvimento, indi-cadores de eficiência e indicadores deestabilidade.

(i) Existem numerosos indicadores, descritos pelo professor Sveiby,para a medição de aspectos relacionados com o capital intelectual,que são de grande interesse, em www.sveiby.com

Também convém destacar o desenvolvimentode indicadores em temas emergentes e degrande interesse como:

• Satisfação dos colaboradores. Exemplos:Relatório de sustentabilidade de Endesa2004 e Relatório de responsabilidade social2004 da Repsol YPF

• Conciliação da vida profissional e familiar.Exemplo: Relatór io anual de E.onwww.eon.com

• Diversidade de modelos. Exemplo: Relatóriode sustentabilidade do Cooperative Bank2002, 2003 e 2004.

• Polít icas de remuneração. Exemplo:Relatório anual 2004 da BHP Billitonwww.bhpbilliton.com

Direitos humanos

As empresas são, por diversas vezes, palcodas críticas da sociedade que acredita que oseu comportamento possa conter situaçõesem que se violam os direitos humanos.


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Principais aspectos sociais que as empresas têm em consideração nos seus relatóriosde responsabilidade empresarial. Estudo internacional sobre relatórios de responsabilidadeempresarial da KPMG (2005)

Princípios fundamentais do trabalho

Tema %

Diversidade 68Igualdade de oportunidades 61Direitos humanos 51Negociação colectiva 33Trabalho infantil / Trabalhos sob coação 30Liberdade de associação 27

Participação na comunidade

Tema %

Programas de educação e formação 65Implicação de empregados (voluntariado) 58Programas médicos 40Sida/HIV 29Projectos de fornecimento de água 11

Condições de trabalho

Tema %

Prevenção de riscos laborais 72Formação 72Condições de trabalho 62Satisfação do empregado 32

Filantropia

Tema %Altruísmo 74Fundações 47

A % refere-se à proporção de relatórios tratados por cada aspecto(i) O estudo está disponível em www.kpmg.es

Estes aspectos têm especial relevâncianaquelas organizações que produzem,distribuem ou têm os seus fornecedores empaíses com instituições débeis.

As convenções internacionais de direitoshumanos, bem como as convenções daOrganização Internacional do Trabalho, sãoos elementos de referência mais utilizadosna elaboração de padrões e códigos deconduta.

(i) Pode encontrar mais informação sobre indicadores de condiçõeslaborais na Organização Internacional do Trabalho www.ilo.org

A norma SA8000

A norma SA 8000 foi criada em 1997 pelaorganização norte-americana hojedenominada Social Accountabi l i tyInternacional (SAI), procurando garantiros direitos básicos dos trabalhadores,princípios éticos e sociais. Esta norma ébaseada nas Convenções da OrganizaçãoInternacional do Trabalho, na DeclaraçãoUniversal dos Direitos Humanos, naConvenção das Nações Unidas sobre os


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Direitos da Criança e tudo isso sustentadosob um sistema de gestão que segue osmodelos ISO.

Tem nove áreas principais sobre as quaisse fixam os requisitos para a política, pro-cedimentos e práticas da empresa: traba-lho infantil, trabalhos sob coacção, saúdee segurança, liberdade de associação edireito à negociação colectiva, discri-minação, medidas disciplinares, horáriode trabalho, remuneração e sistemas degestão.

A grande novidade desta norma é que,aqueles que desejam obter a certificação,têm de garantir que os seus fornecedorese contratados também a cumprem,estendendo desta forma a responsa-bilidade a toda a cadeia de valor.

(i) Pode encontrar mais informação SA8000 em www.cepaa.org

Muitas vezes esquecemo-nos de que o res-peito pelos direitos humanos nos paísesdesenvolvidos também tem importância. Umexemplo encontra-se na vigilância das condi-ções laborais dos fornecedores e empresasem sectores críticos, como o da construção,o têxtil e o agro-alimentar, especialmente sim-ples e que podem levar a situações injustas.

(i) Para encontrar mais informação sobre indicadores sociais relacionadoscom os direitos humanos em países desenvolvidos, visite o relatóriode responsabilidade social da Inditex (www.inditex.com) ou Eroski(www.eroski.es).

Saúde e segurança

O princípio 1 da Declaração do Rio diz que“os seres humanos são o centro das preocu-pações do desenvolvimento sustentável. Elessão os protagonistas de uma vida saudávele produtiva em harmonia com a natureza”.

A saúde e a segurança das pessoas quedesenvolvem o seu trabalho profissional naorganização são tarefas básicas. A maior partedos sistemas de monitorização e melhoriacontínua têm como principais indicadores osque a lei determina.

(i) Pode encontrar mais informação sobre indicadores, materialidadee boas práticas na Agência Europeia para a Segurança e a Saúde,no trabalho www.agency.osha.eu.int. Destaca-se que o número 54da sua publicação (FACTS) dedica-se à relação entre aspectosmateriais da prevenção de riscos laborais e a responsabilidade socialdas empresas.

Um dos problemas principais em organizaçõestransnacionais é a heterogeneidade doscritérios existentes para o cálculo dosindicadores e que pode dar lugar a problemasde fiabilidade dos resultados.

Assuntos

Organizacionais,relacionados com aestrutura e compromissoda empresa

Técnicos, relacionados coma execução dos programas

Económicos, relacionadoscom o custo dos programas

Normativos, relacionadoscom o cumprimento dasnormas

Aspectos

Segurança industrial

Higiene industrial

Medicina preventivae do trabalho

Expedientes, sanções,queixas


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Simplicidade e contundência: zeroacidentes

A importância de assuntos como a segu-rança das pessoas que trabalham nasinstalações da nossa empresa requer me-didas contundentes e simples. Podemosencontrar inúmeros exemplos em diferen-tes indústrias, como a do petróleo, aquímica ou a farmacêutica, onde o objec-tivo exigido é zero acidentes. Este tipode indicadores, facilmente compreensíveise que procuram a perfeição do sistema,encontram-se ligados aos incentivos dosque trabalham nas instalações de formadirecta. Deste modo, a empresa dispõede forma genérica de duas ferramentas,que são utilizadas de diferentes formasde acordo com a cultura da empresa.Uma prática cada vez mais comum ligao objectivo ao bónus dos directores etécnicos, não ao dos operários. Casoocorram acidentes, do próprio pessoalou contratado, os salários variáveis ficamreduzidos numa percentagem. Uma se-gunda modalidade é a bolsa de incentivo

que, decorrido um período, será repartidaentre os trabalhadores de acordo comuma tabela relativa ao risco ou perigosi-dade, responsabilidade, etc...

(i) Para encontrar mais informação sobre empresas com objectivode acidentes zero pode consultar:

www.bp.com, www.statoil.com ou www.endesa.es

Deveríamos estar convencidos, nesta alturada leitura desta Publicação, que as contri-buições da empresa para a comunidade sãofeitas em diferentes dimensões. As contri-buições filantrópicas de carácter monetário,emcerta medida, deveriam situar-se na dimensãoeconómica e não social.

As contribuições filantrópicas encontram-se,em grande parte, separadas da actividade daempresa, já que em demasiadas ocasiões,não respondem a uma estratégia previamenteestabelecida pela empresa, se não se desen-volverem com um carácter discricional. Emcertos momentos, esta circunstância provémdas unidades de negócio da empresa, quetratam de utilizar estes fundos para estabele-cer ou melhorar relações com determinadosagentes, enquanto noutros momentos trata--se simplesmente de prurido dos gestoresdestes fundos. O certo é que as contribuiçõesmonetárias à comunidade são uma parterelevante da sua relação e assim seria desejávelcontar com uma estratégia comum e sinérgicaem áreas da eficiência.

Identificaram-se dois atributos principais nagestão das contribuições à comunidade.O primeiro deles é a clareza de objectivos.O dilema surge quando, por um lado, deveresponder a necessidades reais das

Contribuições à comunidade

Uma das principais dificuldades no desen-volvimento inicial da responsabil idadeempresarial numa empresa, encontra-se emfazer a organização compreender que o ca-minho a empreender tem como fim principalvalorizar a contribuição monetária com quea empresa acredita devolver parte dos benefí-cios económicos que obtém à sociedade.

mas em países em vias de desenvolvi-mento e quantificação do impacto real.

•Objectivos: http://www.un.org/spanish/millenniumgoals• Indicadores:

http://www.undp.org/spanish/mdgsp/mdgtablesp.pdf

•Recursos e referências úteis:http://spanish.millenniumcampaign.org


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comunidades em que operamos e, por outro,deve ser identif icável para poder sercomunicado.

Quando o importante são as necessi-dades básicas das comunidades emque operamos: Objectivos do milénio

Em Setembro de 2000, dirigentes de todoo mundo reuniram-se na sede central dasNações Unidas em Nova Iorque como propósito de fixar uma ambiciosaagenda, que tivesse como finalidadepaliar as principais carências queimpedem o desenvolvimento dos paísesmais pobres. A este respeito fixaram-seos conhecidos como “Objectivos domilénio”.

Estes objectivos compreendem: reduzirpara metade a pobreza extrema e a fome;conseguir o ensino básico universal e aigualdade entre os sexos, reduzir a mor-talidade de menores de cinco anos e amortalidade materna, em duas terçaspartes e em três quartas partes respecti-vamente; travar a propagação do HIV//SIDA e o paludismo e garantir a susten-tabilidade do meio ambiente. Tambémcompreendem o objectivo de fomentaruma associação mundial para o desen-volvimento, com metas para o apoio, ocomércio e o alívio da carga das dívidas.

Uma característica interessante destesobjectivos é que se encontram traduzidosem indicadores quantificáveis, que sãoseguidos anualmente em todo o mundo,com os quais se constituem valiosasreferências para a execução de progra-

Voluntariado corporativo

Uma interessante prática emergente é aligação entre as pessoas da empresa eas contribuições sociais que esta leva acabo. As empresas tratam de fazerparticipações aos funcionários, mediantea sua contribuição, com tempo remunera-do em acções de voluntariado corpo-rativo. A empresa apoia geralmente estasacções com contribuições monetárias eem espécie através das horas cedidas.As ONG locais ficam beneficiadas porcontar com pessoal qualificado parareal izar acções e fundos para odesenvolvimento de projectos. Os funcio-nários da empresa que participamvoluntariamente, consideram, geralmente,estas acções como incentivadoras ecapazes de desenvolver novas com-petências, que também são úteis para aempresa.

Pontos-chave para o estabelecimento deprogramas de voluntariado corporativo:


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• Credibilidade: é necessário contar comuma estratégia clara de responsabili-

dade empresarial que reflicta os valoresda empresa, enquadrada com a estra-tégia de negócio, a visão e a missãoda empresa.

• Informação: é necessário contar comas ferramentas de comunicaçãoadequadas para obter o interesse, oreconhecimento e a participação dosfuncionários.

• Liderança: os programas com maissucesso são apadrinhados peloslíderes das empresas, que participamnos programas juntamente com osfuncionários.

• Infra-estrutura: as empresas necessitamde saber como vão operar, definindoum programa e os recursos que vãoser destinados. Existe a convicção depensar que o voluntariado corporativolimita-se a doar horas excedentes.

• Formação: a acção na comunidade, ouno meio ambiente, requer uma forma-ção prévia. Os programas devem incluirsessões formativas especializadasantes de entrar em acção.

• Reconhecimento: a empresa deveapoiar os programas tratando de obterretornos da relação em termos demotivação e desenvolvimento de deter-minadas capacidades nos colaborado-res da empresa, mas também devereconhecer o esforço e a contribuiçãodestes de forma constante, especial-mente nos momentos de promoçãointerna.

• Avaliação: os programas devem serconstantemente aval iados pelaempresa, os colaboradores que

participam e as organizações que osacolhem, de forma a que o conheci-

mento empresarial da melhoria contínuase reflicta também nestes programas.

• Parcerias com as ONG: as empresasdevem estabelecer uma relação deconfiança mútua, transparência e coor-denação nos programas, de forma queestes se desenvolvam conjuntamente.

(i) Iniciativas interessantes

Fundação Chandra. Programas de voluntariadode diferentes empresas como VIPs, DKV Segurosou ONOwww.voluntariado.orgPrograma de voluntariado para funcionários.Comunidade Valencianahttp://www.solidaridadyvoluntariado.org/planestrategico.jspPrograma de voluntariado corporativo da Telefónicahttp://www.fundacion.telefonica.com.ar/voluntariado/Prémios Codespa de voluntariado corporativowww.codespa.org

Não é o objectivo desta Publicação em de-senvolvimento conceptual para resoluçãodeste dilema, mas ao analisar empresas domeio pode verificar-se a extensão desteproblema.

O segundo grande desafio é a transparência.Muitas vezes as contribuições à comunidade,quer seja em bens, infra-estruturas oucontribuição monetárias, podem ter utilidadesou interpretações indevidas. Assim, éimportante contar com uma política queestabeleça como se levam a cabo, secontrolam e se informam da sua realização.Isto é especialmente importante em relaçãoàs contribuições a grupos com interesses


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competitivos concorrentes, como partidospolíticos ou grupos religiosos, bem como nocaso de administrações públicas, interme-diários ou lobby.

EITI. Iniciativa para a transparênciadas indústrias extractivas

A Iniciativa para a Transparência dasIndústrias Extractivas tornou-se públicapelo Primeiro-Ministro do Reino Unido,Tony Blair, na Cimeira Mundial para oDesenvolv imento Sustentável deJoanesburgo, em Setembro de 2002.O seu objectivo é aumentar a transpa-rência nos pagamentos das empresasaos Governos e a transparência dascontribuições recebidas pelos mesmosGovernos.

Esta iniciativa pretende incentivar, atra-vés da transparência, que as receitasprocedentes das empresas mineiras,petrolíferas e de gás na forma de impos-tos, royalties, antes das assinaturas decontratos e outros pagamentos, repre-sentem um importante motor financeiropara o crescimento económico e para odesenvolvimento social nos países emdesenvolvimento e em transição.

Os países subscritores comprometem--se a:

• Levar a cabo auditorias independentesdos pagamentos recebidos pelasempresas.

• Publicar os pagamentos recebidos pe-las empresas e estas pelos Governos.

• Assegurar que o processo inclui todasas empresas que operam no país.

• Assegurar que as ONG se encontramenvolvidas no processo.

• Levar a cabo um plano de trabalho quegaranta estas condições a longo prazo.

Países assinantes (Junho 2005): Ospaíses fundadores foram Azerbeijão,Gana, República de Quirguistão e Nigéria.Encontram-se em negociações Angola,Chade, República do Congo, Gabão, SãoTomé e Príncipe, Perú e Trinidade eTobago.

Esta iniciativa foi impulsionada emconjunto com o Governo Britânico e pelaorganização Transparency Internacional,e a elaboração de relatórios como oÍndice de percepção de corrupção (CPI),Pagamento de subornos (BPI) ou oBarómetro global de corrupção.

(i) Mais informação sobre a iniciativa EITIhttp://www.eitransparency.org

Pode encontrar políticas de comportamento empresarial, nocaso de contribuições à comunidade em www.transparency.org


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Comunicar através de umrelatório

As estratégias de desenvolvimento sustentávelempresarial têm como principal desafio obtera confiança das partes interessadas nummodelo de negócio que favoreça os seusinteresses. De forma simplificada, poderíamosdizer que, para tornar real esta posiçãoprecisamos de dois componentes óbvios. Porum lado, de um comportamento que respondaàs inquietudes e expectativas, questão quetivemos oportunidade de analisar sumariamen-te durante a análise de materialidade e respos-ta e por outro, uma comunicação adequadaque permita tornar visível e fiável a mensagem.

Reputação =comportamento x comunicação

As empresas adaptam este binómio à suacultura empresarial de formas muito distintas.Existem empresas cujo comportamento é,por natureza, compatível com os princípiosdo desenvolvimento sustentável e que, optampor um perfil comunicativo, enquanto osesforços de comunicação para outras éinsignificante.

Dependendo da cultura e posicionamentoclássico das empresas, reflexo da vontade edos princípios de quem as dirige, estasadoptam posturas que correspondem deforma simplificada a quatro fenótipos.

Existem organizações que estão a fazerimportantes esforços para adicionar valorao seu compromisso responsável (líde-res), mas são uma minoria. A maior partedo tecido empresarial está ausente destacorrente e com isso perderá competiti-vidade no futuro próximo. Muitos dosgestores queixam-se da variedade deempresas que, com um fraco desem-penho, fazem grandes esforços decomunicação e fazem pensar que odesenvolvimento sustentável é para asempresas uma moda na gestão (piratas).Este fenómeno retrai muitas empresas,com bons fundamentos de começarema aplicar os seus valores para a conta deresultados. Desta poderíamos dizer quecriarão riqueza a curto prazo para os seusaccionistas e para a sociedade queservem.

Em primeiro lugar, empresas “líderes” queanalisam a realidade do seu meio, antecipamas estratégias de posicionamento das empre-sas de um sector, ou de um mercado, quesão geralmente marcados pelas empresas

Tipologias de informadores

Comunicação

Comportamento Proprietáriosde tesouros

Ausentes Piratas

Líderes


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encontramos importantes capacidades paragerar duplos dividendos, assim como parautilizar o vector de sustentabilidade comoveículo para se modernizarem e liderarem.

Um terceiro tipo de empresas, que deno-minaremos afectuosamente de “piratas”, incluiaquelas que mantêm posições de liderançae que adoptaram uma pose sustentávelharmonizando-se com o ambiente que visuali-zam apenas a curto prazo. Estas empresasacreditam que o desenvolvimento sustentávelé uma moda e portanto, não valerá a penarealizar investimentos transformacionais, nemalinhamentos estratégicos, já que com umadose importante de comunicação são capazesde se tornar momentaneamente credíveis eassim passar mais uma onda de gestão, semalterar o curso na direcção do leme. Estasempresas são mais facilmente identificáveisdo que seria suposto pensar, já que anotoriedade que procuram não é correspon-dida com a consistência das soluções queimplementam e o seu compromisso fica redu-zido às efémeras palavras de um presidente,numa conferência.

Em quarto lugar poderíamos nomear um tipode empresas que se encontram “ausentes”do movimento. Esta ausência pode respondera modelos de negócio depredatórios ou decurto prazo.

Muitas vezes tendemos a imaginar asempresas como entes ausentes de “alma”,mas não devemos esquecer que as empresassão dirigidas por pessoas que têm nomes eapelidos e que são remuneradas em funçãodo sucesso do projecto. Os investidores e osanalistas conhecem-no bem e consideram acapacidade da equipa de direcção comochave para a valorização das empresas.

líderes em magnitude e sucesso. Quando secriam características de liderança e desen-volvimento de estratégias relevantes para asustentabilidade no mercado, o efeito multi-plica-se e são geradas correntes, catalisadaspor estas empresas líderes. Este é o caso dasempresas que pertencem aos principaisíndices relevantes para a sustentabilidade,como FTSE4Good ou Dow Jones Sustaina-bility Indexes, já que se tratam de empresasque, pela sua dimensão, podem ser considera-das global players, ao mesmo tempo que sãoanalisadas e distinguidas como empresas quetrabalham a favor de um modelo de desen-volvimento mais sustentável. Mas esta posiçãopode ser também alcançada por outrasempresas no mesmo segmento, em ambientesgeográficos mais reduzidos ou nichos de mer-cado mais especializados. Em Espanha de-paramo-nos com caixas económicas ouarmazéns que poderiam ser consideradosmiddle market e que desejam manter umaposição deste tipo.

Quando as empresas não possuem vocaçãopara liderança, ainda que o comportamentoem matéria de compromisso sustentável sejabom ou mesmo excepcional, optam geral-mente por um perfil de comunicação inferior.Ter vocação para liderar não quer dizer queo ostentem no mercado. A vocação paraliderar faz parte da cultura da empresa,independentemente da posição no rankingque apresente em cada momento.

Estas empresas são denominadas como“proprietárias de tesouros”. Possuemqualidades semelhantes ou superiores àsempresas líderes, mas no geral correspondema perfis de direcção mais conservadores quenão desejam antecipar tendências. Nestas


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Uma fórmula interessante para conhecer oquanto a sustentabilidade está integrada naorganização de uma empresa é analisar ossistemas de incentivo da mesma. Cada vezmais, um maior número de empresas espa-nholas introduz indicadores baseados namaterial idade na aval iação dos seusdirectores. Geralmente estas empresasadaptam os seus sistemas de valorizaçãoincorporando indicadores de capital, até agoraconsiderados como intangíveis para os seusquadros de direcção. Casos conhecidos dasprincipais empresas energéticas do nossopaís, estão a oferecer uma nova visão decomo enquadrar estratégias para além dovector financeiro.

Fórmulas empresariais com aparente ausênciade capacidades de sustentabilidade latentes,alteram as suas estratégias ao mudar deequipas de gestores e tratam de potenciar acriação de valor sustentável como elementode compromisso com o sucesso real.

Estas empresas encontram no desenvol-vimento sustentável um aliado para gerarmudanças e criar estilos de direcção motiva-dores, capazes de recuperar a ilusão. Umexemplo disso é o número crescente deempresas de sectores de grande maturidade,tais como o mineiro ou o cimenteiro, queestão a incorporar o conceito sustentável//responsável no seu modelo de negócio.

Perca de confiança

No final dos anos noventa, a unidade deestudos de Royal Dutch Shell8 realizou umasérie de estudos, alguns mencionados nestetrabalho, que contr ibuíram de formasignificativa para contextualizar estratégiasbaseadas em elementos de reputação. Osinvestigadores da petroleira sofreram na pelea perda de confiança, depois da crise docolapso da plataforma Brent Spar e encon-travam-se em plena reestruturação.

Para conceber as alterações, analisaram aevolução das mensagens que conseguirammanter uma empresa líder como a Shell asalvo de controvérsias importantes e comoos erros cometidos serviriam para melhorar.

Observaram que durante muitos anos, asinformações elaboradas internamente pelaempresa bastavam para ganhar a confiançados consumidores e investidores, principaispartes interessadas da empresa. Este nívelde auto-confiança que se respira em muitasmult inacionais é muito comum, estáfundamentado no prestígio da marca e emque muitos dos seus engenheiros e directoresali iniciaram as suas carreiras profissionais apartir da base, sem nunca terem visto omercado de outro prisma que o da sua própriaempresa, o que levava a pensar que elesostentavam a razão e que o resto do mundose encontrava enganado.

8 Os trabalhos destes anos, realizados pela Shell, aparecem citadosem inúmeras publicações. Recomenda-se a visita às páginas web daempresa onde são detalhados os princípios de reporting e o caminhoempreendido. Tem especial interesse a ferramenta “Tell Shell”, ondea empresa faz participações aos visitantes da web, dos comentáriosque lhe chegam sobre o seu comportamento, de forma directa e semfiltros. Visite Tell Shell Forum em www.shell.com


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Os investigadores deram conta de como essacomunicação com o meio se circunscrevia anoticias ocasionais por bons ou maus motivos.Quando os momentos maus começaram asuperar os bons, a empresa percebeu que asituação começava a parecer um interrogatórioconstante e que era necessário informar oque se realizava no dia-a-dia, para podercontrariar a perda de confiança motivada porepisódios esporadicamente maus.

Começaram a proliferar os relatórios e comisso a divulgar informação sobre a criação devalor em numerosas acções que se realizaramna empresa e que não aparecem de formahabitual nos meios de comunicação. Estemovimento foi seguido por múltiplas em-presas, e muitas delas apoiaram com fotos epapel couché comportamentos que mais tardeforam considerados reprováveis, com a conse-quente gradual perda de confiança do públicoe portanto, dos relatórios.

A empresa tratou de melhorar a credibilidadedas suas acções sustentáveis, verificandoexternamente os dados que incluíam nosrelatórios, tratando assim de diferenciaraqueles que encontravam no relatório umsubterfúgio e não a prestação de contas deum compromisso.

Este conceito de prestação de contas é umconceito chave quando falamos de reporting.Trata-se de oferecer uma visão cabal dosaspectos que merecem ser conhecidos pelaspartes interessadas, isto é, dos aspectos quedenominamos materiais.

Como vimos, a participação é um elementochave tanto da fase de análise como daimplementação de uma estratégia de susten-

tabilidade. Esta fase é muito importante, jáque gera compromissos concretos aos quaisa empresa tem que responder.

Enquanto a informação pública se baseia naanálise documental, no seguimento de pa-drões ou directrizes, no benchmark com oscompetidores ou na criação de valor pela em-presa nas dimensões da sustentabilidade, oscompromissos que se adquirem, poderemosdizer que são unilaterais. Nestas questões, éa empresa que, por vontade própria, assumecompromissos que ao não cumpri-los defrau-

Lost in Translation

Uma das perguntas que habitualmentese fazem às empresas é como denominaro relatório.

Uma primeira dificuldade que encontramé que os termos, como vimos nosprimeiros capítulos, distam de estaramadurecidos e portanto encontramosalguma dispersão.

Os relatórios de sustentabilidade e deresponsabilidade empresarial respondem,geralmente, aos princípios das directrizesGRI e seguem padrões semelhantes,ainda que com diferente nome eorientação.

Outros nomes utilizados são: Relatóriode cidadania empresarial (Ford, ExxonMobil ou Microsoft), Responsabilidadesocial (Gap), Stakeholders Report (BCBiotech, f i l iais de BHP Bil l iton oudepartamentos da administração britânicae norte-americana), entre outros.


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relevantes da contribuição sustentável domundo privado, especialmente de empresas.

A principal vantagem do GRI foi, desde o seuinício, o carácter aberto, transparente eintegrador do processo. A vontade e vocaçãodos seus criadores é chave para entender oque actualmente a GRI representa.

Para poder obter o máximo das DirectrizesGRI devemos entender o objectivo para queforam projectadas. Em primeiro lugar, a suautilização pode ser progressiva, isto é, asempresas não têm de conceber o seu sistemade indicadores com base no GRI, desde oprimeiro dia, mas devem seguir paulatina-mente os seus princípios.

Além disso, a directriz foi concebida combase no que poderíamos denominar “umestudo de materialidade colectivo”, baseadono consenso global de pessoas provenientesde diferentes sectores, lugares e culturas, epor isso fala de aspectos que estãorelacionados com temas globais. Isto querdizer que para uma empresa ou organizaçãolocal, o GRI pode-lhe dizer muito ou nada,dependendo de como interprete os princípiosda directriz.

Mesmo assim, para uma empresa de carácterregional é difícil ser representada nosindicadores da GRI. A adaptação às PME'sda organização GRI pode servir de orientação,mas se procurarmos apenas o cumprimentoda norma perderemos a parte mais útil doprocesso, a dos aspectos relevantes e, o queé mais importante, encontrar as respostas.

da de forma colectiva, mas em grande medidainócua. No entanto, a participação e o envolvi-mento com agentes sociais concretos leva acompromissos concretos, locais e quantifi-cáveis, cujo incumprimento pode originar ris-cos importantes para a empresa. Como osbenefícios do estabelecimento destescompromissos não são claros para a grandemaioria das empresas, a participação daspartes interessadas é incipiente.

Bem ao contrário do que muitas vezes sepensa, a participação das partes interessadasno estudo dos aspectos materiais dasempresas estará mais ligada aos benefíciosque estas podem obter, que aos prejuízosque as suas reivindicações poderiam causarna reputação das empresas. Esta fase exigeesforço e visão por parte do mundo dos negó-cios, mas também das organizações represen-tantes do tecido social.

Directrizes para o reporting

As organizações que não seguiram o caminhoda identificação de aspectos materiais e odesenvolvimento de sistemas de indicadorestêm como ajuda, para relatar relativamenteao seu comportamento sustentável, diferentesinstrumentos de grande valor.

As Directrizes Global Reporting Initiativeconverteram-se, de facto, num padrão paraa realização de relatórios que comunicam osprogressos das empresas nas dimensões dodesenvolvimento sustentável. Estas directrizesrecolhem um consenso global de aspectoselaborados por especialistas de diferentespartes do mundo, com a finalidade de ajudaras organizações a identificar as matérias mais


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Global Reporting Initiative, o início

Em 1989, depois da publicação dosprincípios da CERES (Coalit ion forEnvironmentally Responsible Economies),Bob Mases o seu director, começou a suadifusão por todo o mundo. A pequenaFundação, com sede em Boston, tinhacomo principal missão avaliar as empresasem que se incluíam diferentes igrejas econgregações religiosas da costa Estedos EUA e lançou estes princípios com oobjectivo de poder facilitar a tarefa deanálise.

Durante a fase de difusão, estes princípiosfortaleceram-se. Muitas empresas vêemuma fórmula mais fácil para informar, eempresas importantes começaram aconfiar no esquema proposto pela CERES.

Em meados dos anos noventa e especial-mente após a Cimeira do Rio de Janeiro,o conceito sustentável despertou interessenas organizações e iniciaram-se ostrabalhos para conceber princípios maisamplos, aproveitando o movimento e umaprocura crescente das empresas nestesentido.

Os primeiros fundos foram provenientesda Global Environmental Facility, um fundodas Nações Unidas que investe emprogramas que apoiam o Programa dasNações Unidas para o Meio Ambiente(PNUMA), e com isso elaborou-se umprimeiro esboço em 1998 e uma primeiradirectriz que oficialmente viu a luz naprimavera de 2000.

A equipa de desenvolvimento liderado porAllen White que dirigiu Tellus Institute con-

seguiu, brilhantemente, um grande con-senso, através de um processo amplo,multi-regional e fundamentalmente aberto,que aglutinou muitas vontades e o entu-siasmo de pessoas muito valiosas.

Com o aparecimento da directriz, umavintena de empresas começaram adesenvolver relatórios seguindo a mesma.Nesta versão da directriz, a dimensãoambiental era a mais predominante, já queera herdeira dos princípios da CERES,pelo que nos anos seguintes tentou-seintroduzir elementos na equipa quetornassem a parte social mais relevante,internamente ao nível dos colaboradores,e a nível externo com o compromissocom a sociedade.

O resultado deste novo consenso foiapresentado em 2002, durante a Cimeirade Joanesburgo, constituindo um sucessocom o qual finalizava uma etapa épica decriação de uma iniciativa que, sem dúvida,ficará para a história.

Após a Cimeira, a iniciativa, emboraformalmente sob a protecção da PNUMA,torna-se independente da CERES, elegenova equipa executiva e directiva emuda-se para Amesterdão, onde continuaum trabalho muito importante paraa comunidade empresarial.

Uma nova versão da directriz foi publicadaem 5 de Outubro de 2006. Os desafiosda informação XBRL, (extensible BusinessReporting Language), a era post Enron eos novos desafios globais ocupam grandeparte dos debates da sua elaboração.

(i) Pode encontrar mais informação sobre a GRI em:www.globalreporting.org

(i) Sobre a nova directriz GRI 3G consulte www.gri3g.org


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Suplementos sectoriais, directrizestécnicas e para PME's em GRI

A Global Reporting conta com directrizessectoriais que permitem uma maior adaptaçãoàs necessidades das partes interessadas nosreferidos sectores. Existem suplementosespecíficos para os sectores automóvel,

serviços financeiros, mineiros e metais,agências públicas, operadores turísticos etelecomunicações. Estão a ser desenvolvidosoutros para certos artigos têxteis, logística etransporte, bem como para o sector eléctrico,do petróleo e gás.

As directrizes técnicas tiveram um menordesenvolvimento. Existem na actualidadealgumas sobre trabalho infantil, balanço

Sistemas de indicadores globais

Global Compact

Ethos

Comunicação do progresso de cumprimento dos princípios do GlobalCompact. 2004

Entidade brasileira que desenvolveu uma directriz para a elaboraçãode relatórios de sustentabilidade. 2001

www.unglobalcompact.org

www.ethos.org.br

Sistema de ecogestão e ecoauditoria. Nasce em 1993

Normas ISSO 14031 e 14064 para o desenvolvimento de indicadoresambientais. Surgem em 1999

Measuring Up. Para um marco de informação ambiental empresarialcomum

Informação sobre emissões de gases de efeito estufa. Esta iniciativainicia as suas actividades em 2000

Compromisso de progresso da industria química. Inicia as suasactividades em 1985.

“Publish what you pay” iniciativa contra a corrupção

Relatórios sobre os aspectos relevantes para a sustentabilidade dacadeia de fornecedores

Sistemas de indicadores parciais

União Europeia

ISO

World ResourcesInstitute

World BusinessCouncil forSustainableDevelopment

ICCA

TransparencyInternational

BSCI

www.europa.eu.int/env

www.iso.ch

www.wri.org

www.ghgprotocol.org

www.responsiblecare.org

www.publishwhatyoupay.org

www.bsci-eu.org


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Bases de dados de relatóriosde sustentabilidade

Global Reporting Initiativewww.globalreporting.org

World Business Council for SustainableDevelopmentwww.sdportal.org

Corporate RegisterNext Stepwww.corporateregister.com

Sustainability ReportsVan der Molen Environmental InternetServiceswww.sustainability-reports.com

Fundamentos para a concepção dainformação

Partimos da base que a organização temdesenvolvido capacidades de identificaçãoda materialidade e tem digerido a referidainformação concebendo respostas adequadas.Quando isto tiver acontecido serão desenvolvi-das capacidades competitivas persistentes,que trabalharão a favor da conta de resultadosda empresa.

Devemos ter em consideração que a informa-ção a que nos referimos tem como desti-natários diferentes grupos de interesse. Ocomportamento sustentável das empresasalimenta-se do compromisso das pessoas daorganização. Por isso, relativamente à comuni-cação, o colectivo deveria ocupar, em grande

energético e consumo de água. Encontram--se em desenvolvimento a directriz sobre oslimites dos relatórios que nos referiremosno capítulo seguinte e outro sobre saúde esegurança.

Para as pequenas e médias empresas o GRIelaborou, em 2004, uma directriz denominadaHigh5¡ que reduz o processo de elaboraçãode relatórios de sustentabilidade em cincopassos, os quais são sustentados sobreprincípios básicos de melhoria na empresa(preparar, planificar, conceber, informar emelhorar).

Às empresas que baseiam o relato da suainformação nas directrizes, sem análise dasua materialidade, surgem-lhes problemasimportantes na concepção das respostas, jáque os directores das empresas não entendemporque se deve actuar num aspecto paramelhorá-lo, quando não houve estudo porparte da empresa dos benefícios envolvidos.Se perguntam, logicamente, se apenas ousamos para colocá-lo num relatório, é pre-ferível que não apareça em lugar de investirna sua melhoria.

Por outro lado, muitos dos aspectos dorelatório GRI apenas se relatam uma vez porano, o que significa um grande esforço paraa organização com pouca utilidade. Se apenasse relata um aspecto anualmente, é claro quenão existe uma gestão do mesmo e a suautilidade morre com o relatório.

(i) Pode encontrar mais informação sobre directrizes, protocolos e outros apoios em www.globalreporting.org


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medida os nossos esforços, podendo a infor-mação dividir-se em duas secções:

Sistemas internos

Trata-se de informação não financeira ligadaàs consequências das decisões que a empre-sa toma no meio e pretendem oferecer sinaisclaros de incentivo para comportamentossustentáveis. Desta forma, encontramosquadros indicadores de sustentabilidade esistemas de remuneração por objectivos daspessoas da organização ligadas a estes, entreoutros.

Sistemas externos

Tratam de identificar pessoas individuais, quedenominamos partes interessadas, emdiferentes colectivos. Tradicionalmente, estesgrupos de interesse repartiam-se por entida-des colectivas (accionistas, fornecedores,meios de comunicação, administrações, etc.).Esta divisão levanta problemas de identifi-cação das expectativas. Por exemplo, seidentificarmos as organizações não gover-namentais como partes interessadas,deveríamos perguntar quais são e onde seencontram. Uma vez identificadas, deveríamosaveriguar quantos sócios têm, que influênciapossuem, com que conhecimentos contamavaliar o nosso comportamento, que interes-ses perseguem, como elegem os seusdirigentes, qual é a coerência dos seuscomportamentos, como são financiados edepois a pergunta mais complicada: comquem devemos falar para sabermos o que

esperam de nós? Mas sendo este um pro-cesso longo e dispendioso, pode parecer-nosinútil quando, uma vez terminado, nos depa-ramos com partes interessadas que têm maissinais de identidade comuns, por âmbitoterritorial que pela sua procedência.

Esta questão, que parece lógica, não é comumna análise que as organizações levam a cabo.No âmbito local, encontramo-nos com admi-nistrações locais, vizinhos, organizaçõesambientais ou sociais, à volta de uma mesmainstalação, preocupados com o nosso com-portamento em aspectos mais semelhantesentre si. Quanto maior é a empresa e a suadispersão territorial, maiores são as diferençasentre as expectativas das suas partes interes-sadas no âmbito local e global.

Communication on Progress , umrelatório sobre o cumprimento doscompromissos do Global Compact

Anualmente, todas as empresas assi-nantes do Global Compact das NaçõesUnidas têm de tornar público, e incluir napágina web do Global Compact em NovaIorque, os progressos das suas empresasna implementação e na aplicação dos dezprincípios do Global Compact.

Este relatório é a constatação formal queas empresas avançam no sentido que secomprometem e o tornam público, sendorecolhidos todos os relatórios de pro-gresso na página web do Global Compact:www.unglobalcompact.org

Uma organização ambientalista global pergun-tará pela actuação da empresa em matéria

Referências

Directivas da GRIConsulta com os grupos deinteresseOutros (Por ex. leis e normasnacionais)Orientações empresariaisA Norma A1000Avaliação de riscos

% de relatórios

4021

18

3<1<1


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de alteração climática, enquanto que umalocal questionará sobre a contaminação dorio numa determinada região. O investidorque avalia o comportamento ambiental daempresa fá-lo a nível global embora tambémo preocupe as alterações climáticas, enquantoque a administração local se preocupa como rio ou com os resíduos gerados. Um sistemade informação adequado deve ter emconsideração que, para construir de modosimples relações que nos tragam informaçãoe confiança na organização, estas devem serconstruídas em função das necessidades deinformação mais homogéneas, as quais seencontram em primeiro lugar a nível territorial.

Como vimos no capítulo dedicado aos sistemasde indicadores, um sistema robusto de indicado-res deve permitir construir informação com basena obtida a nível local. Esta informação, permite--nos desenvolver sistemas rigorosos a nívelsectorial por actividades, a nível de país, regiãoou globais para toda a empresa.

Devemos seleccionar as ferramentas maisadequadas para a nossa organização. Se somosuma organização local e estamos a informar,

com um relatório baseada no GRI, é porquedesejamos por exemplo mostrar compromisso,registar tendências, despertar admiração, e nãoporque a directriz reflicta os aspectos maisrelevantes para as nossas partes interessadas.

Como seleccionam as empresaso conteúdo dos seus relatóriosde responsabilidade empresarial

Estudo Internacional KPMG sobre relatórios deresponsabilidade empresarial 2005.

(i) www.kpmg.es

À medida que os sistemas de indicadores setornam mais robustos, será mais simplesdesenvolver relatórios a nível local de trêsdimensões, já que o seu custo de elaboraçãodiminuirá de forma considerável.

Esta focalização levar-nos-á a utilizar melhoro relatór io como uma ferramenta decomunicação com uma dupla orientação.Estes canais permitem-nos, em muitasocasiões manter actualizados, os nossostestes de materialidade.

Partes Interessadas

Locais

Sectoriais

Globais

Respostas

DiálogoAlertasComissões consultivas

Conferências ecomunicaçõesEstudos de percepçãoObservatóriosBenchmark

Boletins de InformaçãoRelatórios


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Na procura da comparação e o desafiode XBRL

As previsões, na revisão das directrizesGRI, que verão a luz em 2006, levam aum padrão mais fechado da directriz de2002. Neste caminho, está a trabalhar-senum software que permita a compa-tibilidade da nova directriz GRI com alinguagem XBRL (extensible BusinessReporting Language), que está a surgircom força na informação empresarial.

Trata-se de uma meta linguagem pro-veniente do XML (extensible Mark upLanguage), que permite emitir e receberdigitalmente a situação financeira ouqualquer outro tipo de informação deforma normalizada, facilitando a sua distri-buição e utilização. O sistema facilita acomunicação de relatórios completos emvez de utilizar parcelas. Desta forma épossível procurar num documento XBRLe retirar conceitos individuais que permi-tam análises particulares.

A XBRL é uma organização internacionalsem fins lucrativos, que procura odesenvolvimento profissional dos negóciosque permita uma mudança no sistemade informação que as empresas oferecem,não por ser uma nova linguagem maspor oferecer uma nova forma dos sis-temas, anteriormente independentes, seentenderem.

(i) Pode encontrar mais informação sobre a linguagem XBRL emwww.xbrl.org.es. Existem tutoriais à sua disposição sobre ofuncionamento de XBRL em www.kpmg.com/xbrl

Criação de relatórios

Poder-se-ia dizer que existem três geraçõesde relatórios de sustentabilidade ou responsa-bilidade social empresarial. Esta classificaçãoé um reflexo do grau de integração do conceitosustentável na estratégia da empresa.

Primeira geração

Os relatórios de primeira geração caracteri-zam-se por uma estrutura fragmentada, reflexoda colocação de valor de comportamentosda empresa que até agora não se reflectiamem nenhum relatório. Esta primeira geração,sem integração, é um reflexo da versão 2002da GRI, onde a integração de indicadores émuito limitada. Estes relatórios necessitamde recolhas de dados muito trabalhosas, jáque as pessoas que os elaboram seguem,geralmente, padrões que obrigam o relato deindicadores, que não contam com sistemasde acompanhamento adequados.

Nesta geração de relatórios apenas sediferenciam no índice os comportamentosambientais, sociais e económicos, seguindoo padrão da Directriz GRI. Outra forma defocalizar relatórios de primeira geração ésegmentar a informação por grupo de interes-se, de forma que a organização da empresaresponda por departamento aos indicadoresda directriz.


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Quem são os destinatários do nossorelatório?

Um erro muito comum nos relatórios desustentabilidade/responsabilidade social éa sua falta de destaque. Neste caso, a suautilidade é baixa já que em muitas situaçõessão feitos como reacção a um concorrente.São trabalhos elaborados, geralmente, pordepartamentos que solicitam informação adiversos departamentos, os quais tratamde o criar de acordo com uma directriz. Esteprocesso consome muita energia à orga-nização. Por um lado, porque a empresadedica grande parte do trabalho das equipasde RSE na elaboração do relatório, e poroutro, porque a debilidade dos sistemas derecolha de informação nas organizaçõesfaz com que esta seja um trabalho árduoem muitos departamentos.

Objectivos e estratégias claras, com partesinteressadas definidas que ajudem naintegração do conceito nos departamentos,são aliados importantes no momento deaperfeiçoar os relatórios.

Segunda geração

A integração começa por actuar, regra geral,nos duplos dividendos do desenvolvimentosustentável. Desta forma, deparamo-nos comrelatórios em que o importante não é relatarcomo lidam com os factores externos nega-tivos que ocorrem nas suas actividades, mascomo os seus produtos e serviços se enqua-dram nos modelos sustentáveis de desenvol-vimento. Informam como cumprem os seuscompromissos no campo da eco-eficiência

nos seus processos e produtos, de desenvolvi-mento das comunidades, de contribuição parao melhor funcionamento das instituições e dasociedade, de como fazem cumprir os seuscódigos de conduta.

Por fim, indicam como executar. Identificaramo que é material e tornaram robustos os seussistemas de informação. Existe uma evoluçãoda organização e a orientação da direcçãotorna-se patente.

Regra geral, esta evolução vem acompanhadada certeza de que é necessário publicar doistipos de relatórios, um de carácter local nosseus principais mercados e outro global daempresa, cujo principal leitor será o investidor.

Terceira geração

Quando a integração do conceito sustentávelna organização é efectiva os sistemas conven-cionais da empresa recolhem informação,tanto financeira como não financeira, relativaàs consequências das decisões sobre aspartes interessadas. A comunicação não selimita a relatórios anuais e actualizaçõessemestrais, mas sim que nos elementos decomunicação da empresa se encontreintegrado o conceito e as decisões deconcepção sejam coerentes com o mesmo.

Para estas empresas a preocupação é tornar,em cada dia, a sua mensagem mais credível,e com isto aumentar a confiança, através daidentificação de fórmulas que levem àparticipação, de um número cada vez maissignificativo de pessoas, na estratégia e nocompromisso da empresa.


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Tendências

As principais tendências nos próximos anospoder-se-iam resumir em cinco:

• Normalização, com uma aceleração daaplicação de padrões globais cujo principalexponente será o GRI. Teremos novos desen-volvimentos sectoriais, novas directrizes eprotocolos técnicos que permitirão uma maiorhomogeneidade no momento de estabelecero sistema de indicadores para as grandesempresas.

• Consolidação da linguagem que é utilizadanos relatórios, com o que se gerará uma maiorconfiança nos textos e na forma de proceder.Os sistemas de recolha de informação serãochave para oferecer versatilidade e modosde proceder homogéneos.

• A verificação será convertida num padrãonecessário a curto prazo.

• Emerge com força a necessidade de umaregulação para a realização de relatórios. NaEuropa têm-se generalizado legislaçõesobrigando as empresas a relatar.

• Integração dos relatórios corporativos dasempresas apenas num relatório para inves-tidores e relatórios concretos para outraspartes interessadas, bem como relatórios defiliais e subsidiárias.

Conselhos para uma organização quese está a iniciar na elaboração derelatórios *

• Descreva a sua empresa de forma aque as considerações ambientais esociais sejam correctamente definidas.

• Defina qual é a sua visão e o seu com-promisso com o desenvolvimentosustentável de forma ambiciosa,contudo realista.

• Identifique os destinatários dos rela-tórios, defina porque são importantese as suas necessidades de informação.

• Descreva as políticas, os sistemas e aorganização existente para a gestãodos aspectos não financeiros.

• Descreva os impactos e desafios ma-teriais, ambientais e sociais que tem oseu sector e a sua empresa.Materialidade.

• Analise as respostas que a sua empresadesenvolveu para os ditos desafios,bem como os sistemas que as gerem.Obtenha informação dos indicadores.

• Descreva as principais iniciativas quea sua empresa tem colocado em mar-cha para mitigar os impactos e promo-ver melhorias.

• Analise os custos, investimentos e resul-tados que as melhorias têm reportado.

• Descreva as metas e objectivos que asua empresa estabeleceu para o próxi-mo ano.

• Procure uma forma efectiva de apre-sentar o seu comportamento de formaclara e que atenda às necessidades deinformação das partes interessadas.Este é o momento de recorrer, se assimse considera, aos padrões de informa-ção sustentável.

* Adaptação com base em trabalhos da American Society for Quality, GRI e Accountability.


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Estes relatórios SERÃO OBRIGATÓRIOSno futuro?

É claro que esta pergunta terá uma respostaafirmativa a curto prazo. Enquanto nos EstadosUnidos, US Securities a Exchange não conseguiuo acordo para pautar a forma como a informaçãosocial e ambiental deveria ser apresentada, naEuropa temos já exemplos de legislação im-pulsionadora. No Reino Unido, a Secretaria deComércio e Indústria emitiu legislação que obrigaas empresas a relatar sobre estes aspectosElaboração de uma norma que entrou em vigorno ano fiscal de 2005, que inclui a obrigaçãode informar sobre determinados aspectos atra-vés do relatório anual das empresas cotadas,que são cerca de 1 290, no Reino Unido.

Em Espanha está a ser preparada uma iniciativa

País

ÁustriaBélgicaDinamarcaFinlândiaFrançaAlemanhaItáliaNoruegaSuéciaHolandaReino Unido

Tipo

VoluntárioObrigatórioVoluntárioObrigatórioObrigatórioObrigatórioVoluntárioObrigatórioObrigatórioVoluntárioObrigatório*

Âmbito

Desenvolvimento sustentávelSocial (estrangeiros)Social e ético. Ambiental obrigatórioAmbientalDesenvolvimento sustentávelApenas fundos de pensõesIncentivos regionaisAmbientalApenas fundos de pensõesRSC. Ambiental obrigatórioSocial, ambiental e ético

Informação do comportamento social, ambiental e ético das empresas cotadas

* Apenas para empresas cotadas

promotora de Responsabilidade Social nasempresas que estão a estudar este aspectodetalhadamente.

(i) Pode encontrar mais informação sobre esta iniciativa do governo britânicoem www.dti.gov.uk/cld/financialreview.htm

(i) Pode encontrar mais informação sobre o processo de elaboração destainiciativa em www.mtas.es


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Verificação

A exigência na consistência da informaçãodos relatórios, tem tornado a verificaçãoexterna uma necessidade, especialmente notempo em que a confiança na informação queas empresas oferecem é reduzida. As organi-zações consideram que o esforço de realiza-ção de um relatório, bem como a necessidadede diferenciação, merecem contar com umaopinião externa sobre a fiabilidade e consis-tência dos dados.

De acordo com os dados do estudo Risk &Opportunity, Best Practice in Non-FinancialReporting, estudo periódico que o Programade Nações Unidas realiza para o Ambiente(UNEP), conjuntamente com a Sustainabilityem 2005, pela primeira vez com a Standardand Poor´s, 78% dos que tinham sidocatalogados como os cinquenta relatóriosmais bem realizados, contam com uma garan-tia externa, uma vez que existe uma grandediversidade de formas das empresas os reali-zarem.

Como primeira abordagem, as verificaçõestêm dois benefícios principais para as orga-nizações, por um lado, permitem fortaleceros sistemas de indicadores e por outro, geramuma maior confiança na organização e naque-les que lêem os relatórios sobre a fiabilidadedos dados em que se baseiam.

9 Risk & Opportunity, Best Practice in Non- Financial Reporting. TheGlobal Reporters 2004, Survey of Corporate Sustainability Reporting(2004). Programa das Nações Unidas para o Ambiente (UNEP)(www.unep.org) , Sustainability (www. Sustainability.com), Standardand Poor´s (www.standardpoors.com).

As principias dificuldades no momento derealizar uma verificação externa, têm a suaorigem na rigidez dos sistemas que recolhema informação. Os principais pontos críticosna concepção destes processos na empresasão:

• A recolha de dados. Para muitos dos indica-dores que constam no relatório, a recolhade dados pode incluir: imprecisões impor-tantes provenientes das pessoas que osrecolhem, das métricas, dos procedimentose das unidades utilizadas. Exemplos típicosencontram-se na estimativa que muitasempresas fazem dos gastos ou investi-mentos na comunidade, ou na métrica emindicadores de prevenção de riscos laborais,de acordo com diferentes países, entreoutros.

• Estimativas e cálculos. Muitas vezes, asorganizações não dispõem de dadosdirectos e têm de realizar cálculos ouestimativas para disponibilizar a informação.A realização deste tipo de práticas supõe,por vezes, uma primeira abordagem ao valore noutras a forma de conhecer os dados.As fórmulas de estimativa devem ser claraspara o leitor.

• Âmbito da recolha de dados. É uma fontede erro muito sensível e os dados devemestar claramente definidos no texto dorelatório. Os perímetros de consolidaçãodas empresas podem mudar substancial-mente de um ano para o outro. O que serepercute sobre diferentes rácios que devemser tidos em consideração. Exemplos clássi-cos podem ser encontrados nas diferençasde âmbito dos dados económicos e ambien-tais, ou na revisão dos dados históricosquando existem alterações nos limites.

• Sistema de consolidação. As imprecisões

anteriores devem separar-se das incorridaspela consolidação dos dados. Em muitoscasos, isto leva-se a cabo uma vez por anoe de forma manual. O estabelecimento deprocedimento de validação ao longo da cadeiade responsabilidade é importante no momentode estabelecer controlos internos relativos aesta informação.

Estes aspectos acentuam-se em empresas queestão a modernizar os limites para áreas deinfluência da empresa na cadeia de valor. Umcaso interessante pode ser encontrado norelatório de sustentabilidade da BP 2003(www.bp.com), no qual se reportam os dadosdas emissões de gases de efeito estufa daempresa e dos produtos que comercializam,em comparação com as emissões totais destetipo de gases.


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Informando adequadamente a influênciaque a organização tem sobre o meio

Onde se encontramos limites do âmbito informático?

Produtoresde matérias-primas

FornecedoresSub-fornecedores

OperaçõesLogística

ComerciantesDistribuidores

RetalhistasConsumidores

Gestores do produtoem final de vida.

Organização

Débil

Controloforte

Influênciaforte

Débil

Águasacima

Cadeiade valor

Águasabaixo

A segmentação aqui mencionada é um exemplo

Fonte: GRI

O GRI está a trabalhar num protocolo técnicoque auxilia o debate sobre qual o âmbito maisadequado para determinar o limite de reportingde uma empresa. Esta directriz estabelece,de forma simples, uma metodologia em cincopassos, baseada em critérios de significânciae controlo por parte da entidade relatora decada uma das actividades que realiza.

Passo 1: identificar riscos e impactoPasso 2: analisar a importânciaPasso 3: analisar o controlo e influênciaPasso 4: determinar o âmbitoPasso 5: justificação

(i) Pode encontrar mais informação sobre os protocolos técnicos do GRIem www.globalreporting.org

Global Reporting Initiative in accordance

As primeiras verificações tiveram comoobjectivo promover a consolidação dasDirectrizes GRI entre as empresas relatoras eque os seus princípios fossem aplicados deforma adequada. Estas verificações têm umcarácter testemunhal e não oferecem qualquersegurança sobre os dados incluídos nosrelatórios.

Estas práticas podem conduzir a confusões,já que existem organizações que as exibemcomo verificações de informação contidas norelatório, quando apenas se tratam decomprovações de requisitos de cumprimentos,que o GRI denominou na directriz 2000 inaccordance, aos quais se circunscrevemaspectos formais da elaboração dos mesmos.

Para poder clarificar esta questão, a GlobalReporting Initiative desenvolveu, em 2004 uma


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nota clarificadora da condição “de acordocom os princípios da GRI” (in accordance).Esta clarificação faculta exclusivamente ainstituição GRI a oferecer esta qualificação,gratu i tamente oferec ida a todas asorganizações que desejem enviar os seusrelatórios à organização, inclusivamente antesde serem publicados.

(i) Pode encontrar mais informação sobre a GRI in accordance emwww.globalreporting.org

(i) Consulte os novos critérios em in accordance da GRI emwww.gri3g.org

A série de normas AA1000

Paralelamente ao processo de elaboração dadirectriz GRI, o instituto britânico Accoun-tability, dirigido por Simón Zadek, desenvolveunos finais dos anos noventa, uma primeiradirectriz que propunha fórmulas que ajudavama melhorar a credibilidade dos relatórios finan-ceiros nas empresas.

Enquanto a informação financeira se baseavaem convenções com mais de cem anos deidade, actualmente temos que reportar sobreaspectos com menos de uma década, comose não existissem quaisquer preocupações.

A série de normas AA1000 trata de realçar asdificuldades de garantia deste tipo de in-formação e oferece uma directriz de “códigoaberto” com a finalidade de estabelecer acredibilidade dos relatórios. A parceria es-tabelecida entre a Accountability e a GlobalReporting Initiative, faz-nos crer que o seudesenvolvimento terá paralelismos a curtoprazo.

Esta directriz torna o compromisso cada vezmais consistente com a transparência das

organizações através de três compromissosjá comentados:

• Compromisso com a relevância (materia-lidade). O compromisso da organizaçãopara identificar e entender o comportamentoe o impacto social, económico e ambientale a percepção das diferentes partesinteressadas.

• Compromisso com a resposta adequada.Considerar e responder coerentemente àsaspirações e necessidades das partesinteressadas nas suas políticas e práticas.

• Compromisso com o rigor. Oferecer umaprestação de contas adequada sobre asdecisões, acções e impactos.

(i) Pode encontrar mais informações sobre a série de normas AA1000em www.accountability.org.uk

ISAE 3000

A Federação Internacional de Contabilistas(IFA) e o seu Comité principal - InternationalAuditing and Assurance Standards Board(IAASB), começaram a trabalhar no princípiode 2000, no que hoje é uma normainternacional para a realização de revisões decomportamento da organização, que não


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foram auditadas ou com revisão dainformação não financeira coberta pelas céle-bres Normas Internacionais de Contabilidade(IAS), ou pelas Normas de Revisão deContratos de Auditoria (ISRE).

Os profissionais e empresas que realizam otrabalho de verificação têm um desafio impor-tante neste contexto, já que os critériosempregues pelas empresas, os sistemas que

Um mesmo objectivo, diferentesabordagens

Existem organizações, especialmente forade Europa, que e legeram comofornecedores de garantia para os seusrelatórios, organizações sem fins lucrativos,bem como sistemas mistos entre ONG everificadores convencionais. Novas formasde colaboração, onde as ONG estabelecema materialidade e avaliam a resposta dasorganizações, enquanto entidades deverificação, fazem-no sobre o rigor efiabilidade dos dados expostos no texto.

Outras seguem os padrões de garantiafinanceira e utilizam uma ou duas empresasde auditoria convencional, para levar a caboeste trabalho, como é caso das principiaspetrolíferas mundiais. Algumas, paraoferecer maior independência, seleccionamuma empresa diferente da que realiza aauditoria financeira.

A Federação Europeia de EspecialistasFinanceiros desenvolveu diferentestrabalhos de análise, e elaborou documentossobre o estado das questões de interesse.

(i) Para encontrar mais informação sobre a Federação Europeia de

Especialista Financeiros consulte www.fee.be

suportam os dados, os controlos internos ea qualidade da informação são muito va-riáveis. O risco é no entanto cada vez maiselevado, já que as informações que constamneste relatório têm como receptores osanalistas financeiros do mercado.

Esta norma utiliza terminologia como “garantiarazoável” e “garantia limitada” para distinguirdois tipos de verificação que as empresas deverificação podem oferecer. O objectivo doprimeiro é reduzir o risco de revisão de siste-mas que se encontram nas empresas, na suamaioria com um nível de segurança baixo,mas que oferecem uma garantia descrita notermo positivo do tipo, “na nossa opinião, ocontrolo interno é eficaz nos aspectos mate-riais, baseado nos critérios XYZ”.

A garantia limitada reduz o risco da revisãoquando os sistemas não permitem ofereceruma conclusão formulada em termospositivos. Este é o caso quando as conclusõeselaboradas são do tipo “baseado no trabalhoque temos realizado, nada chamou a nossaatenção para acreditar que o controlo não éefectivo em todos os aspectos materiaisidentificados, baseados nos critérios XYZ”.

Kasky contra Nike. Um caso para ahistória da RSC

Este caso judicial realçado pela impor-tância das empresas que realizaram asverificações da informação não financeira,quando nos anos noventa a Nike se en-controu no centro do debate sobre ascondições de trabalho dos seus fornece-dores.


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Com o objectivo de responder aos ata-ques, a empresa desenvolveu uma sériede acções para difundir as práticas decontrolo e seguimento do comportamentodos seus fornecedores, bem como dosprogramas de melhoria que haviam sidocolocados em prática.

Os cépticos da consistência das acçõesda empresa denunciaram-na. Este foi ocaso de Marc Kasky, que interpôs umprocesso em 1998, perante o TribunalSupremo do Estado da Califórnia porconcorrência desleal e publicidade falsa.Durante vários anos esta causa foi passa-ndo por diferentes trâmites, sub-dividindo--se em diferentes sub causas. Uma delastratava de procurar a protecção da liberda-de de expressão, enquanto outras deriva-vam do incumprimento das leis comerciais.

Não foi possível conhecer a decisão dotribunal, já que em Setembro de 2003,Marc Kasky e Nike anunciavam o acordopara que esta oferecesse um valor de 1.5milhões dólares à ONG, com sede emWashington “Fair Labor Association”,abrindo assim uma nova era da exigênciade responsabilidades das empresas sobreas af i rmações relat ivas aos seuscomportamentos não financeiros, queafectam o valor da mesma perante osconsumidores.

Esta questão ampliou a sua importânciaa partir do momento em que os inves-tidores e accionistas, assim como osclientes, figuram como partes destina-tárias dos relatórios de RSC e estes sãoentregues nas Assembleias Gerais Accio-nistas. As consequências de disponibilizarinformação incorrecta ao mercado de valo-res, pode levar a sanções importantes e

perdas de credibilidade de alcanceincalculável.

As equipas mais avançadas já dominammetodologias capazes de combinar as trêsiniciativas aqui mencionadas, utilizando oscritérios da Directriz GRI e dos seus suple-mentos técnicos, em conjunto com a normaAA1000 para definir a materialidade e a res-posta da empresa, enquanto a normaISAE 3000 permite estabelecer práticas,relativamente ao terceiro principio de AA1000,o rigor.

(i) Pode encontrar mais informações sobre a norma ISAE 3000 emwww.ifac.org

O desafio

Os avanços da garantia da informação nãofinanceira que as organizações oferecem têmsido muito importantes. Os principais encon-tram-se nos sistemas, em andamento nasempresas, em primeiro lugar para poder teruma segurança razoável sobre a informaçãoque se inclui nos relatórios de responsabili-dade social empresarial e nos relatórios desustentabilidade.

Contudo, a preocupação das empresas deverificação encontra-se principalmente noaumento do risco da profissão de verifi-cador/auditor nos últimos anos, e estes estãoconscientes que as cartas de verificaçãoelaboradas possuem importantes limitações,do ponto de vista da clarificação das partesinteressadas.


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O próximo desafio encontra-se em poderoferecer cartas de verificação que permitam,por um lado, limitar o risco para as empresasde verificação de forma adequada às compro-vações realizadas, e por outro lado, que osleitores dos relatórios considerem estesesclarecimentos suficientes para se sentiremconfortáveis e seguros com o nível de garantiaoferecido.


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Agradecimentos

Em primeiro lugar, à oportunidade proporcio-nada pela Fundação Santander Central Hispano,esperando que satisfaça a curiosidade de alguns,alimente a imaginação de outros e convide auma acção de um maior número de leitorespossível.

A mim, admirou-me Allen White, pai e inspiradordo espírito que levou ao triunfo da GlobalReporting Initiative, pelas suas amáveis palavrasno prólogo, que não mereço.

Também à minha filha Lúcia e à María, pelassuas ideias, correcções e paciência. Deveriafigurar como co-autora desta Publicação, comofaz sem dúvida parte da minha vida.

José Luis Blasco


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O conceito de sustentabilidade ou responsabilidade integrada na gestãoempresarial converteu-se no bilhete de identidade da empresa do novo século.As entidades já não procuram ser apenas economicamente viáveis, mas tambémsocialmente benéficas e ambientalmente responsáveis, iniciando com estetriplo objectivo uma prometedora etapa, vantajosa para estas e também paraa sociedade e meio onde desenvolvem as suas actividades. Perante estaestimulante inclusão das empresas às formas de gestão sustentável, a FundaçãoSantander dedica este número aos Indicadores de sustentabilidade para aempresa, a ferramenta que permite identificar, medir e comunicar como asempresas colocam em prática a sua responsabilidade com as gerações presentese futuras. O seu autor, José Luis Blasco, resume, antes de mais uma extensainformação básica e numerosas fontes de documentação adicional.

Os Indicadores para as Empresas é impresso em papel Inaset Plus Offset 100g/m2, produzido pela Portucel, empresacertificada pela NP EN 9001/2000 e NP EN ISO 14001/1999

Os Indicadores Os indicadores para as para empresas as ... · Os indicadores de sustentabilidade...

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