Os Desafios dos dirigentes na integração das culturas e ... Antonio... · Aos meus pais, Carmela...
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO PUC - SP MARCO ANTONIO SANSON OS DESAFIOS DOS DIRIGENTES NA INTEGRAÇÃO DAS CULTURAS E PESSOAS NOS PROCESSOS DE FUSÃO E AQUISIÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO SÃO PAULO 2016
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC - SP
MARCO ANTONIO SANSON
OS DESAFIOS DOS DIRIGENTES NA INTEGRAÇÃO DAS CULTURAS E
PESSOAS NOS PROCESSOS DE FUSÃO E AQUISIÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
SÃO PAULO
2016
MARCO ANTONIO SANSON
OS DESAFIOS DOS DIRIGENTES NA INTEGRAÇÃO DAS CULTURAS E
PESSOAS NOS PROCESSOS DE FUSÃO E AQUISIÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Dissertação apresentada à Banca
Examinadora da Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo, como exigência
parcial para obtenção do título de Mestre em
Administração. Orientador: Prof. Dr. Luciano
Antônio Prates Junqueira.
SÃO PAULO
2016
BANCA EXAMINADORA
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Aos meus queridos pais pelo incentivo, A minha amada esposa Carla por seu apoio,
Ao meu adorado filho Vinicius pela sua existência.
AGRADECIMENTOS
À Carla, minha querida esposa, pelo companheirismo, dedicação e incentivo,
pelas entediantes revisões dos textos e às suas críticas e contribuições.
Aos meus pais, Carmela e Antonio, e ao meu filho, Vinicius, pelo apoio
incondicional nas muitas horas difíceis.
Ao Prof. Dr. Luciano Antônio Prates Junqueira, meu orientador, pela confiança,
pelas suas críticas sempre construtivas, pelos seus comentários sobre como eu
poderia melhorar a qualidade de meu trabalho e com paciência esteve presente
em todas as etapas desta jornada.
Aos membros da Banca de Qualificação, Profa. Dra. Neusa Maria Bastos F.
Santos (PUC-SP) e Profa. Dra. Andrea Leite Rodrigues (USP-SP), por suas
valiosas contribuições.
Em especial, minha gratidão à empresa BDO RCS Auditores Independentes,
que aceitaram participar deste estudo, e aos seus representantes Raul Corrêa
da Silva, Alfredo Ferreira Marques Filho, Esmir de Oliveira, José Santiago da
Luz, Julian Clemente e Vitor Almeida, que dedicaram horas preciosas de suas
agendas para oferecer as informações que necessitei, sem as quais este
trabalho não teria sido possível.
Resumo
O fenômeno da globalização tem causado várias mudanças no cenário mundial, trazendo uma maior integração entre empresas de diferentes nacionalidades, bem como a expansão de seus negócios em todo o mundo. A fim de assegurar o crescimento contínuo e competitividade em seus mercados as empresas têm adotado vários métodos, sendo fusão e aquisição um de seus principais, já que esta estratégia é responsável pelo aumento do poder de mercado, ganho de economias de escala, o acesso às inovações tecnológicas. A partir de tais constatações o presente estudo foi concebido junto a uma empresa nacional, que realizou a fusão com outra do mesmo setor. Buscou-se compreender o papel assumido pelos dirigentes e os desafios enfrentados no processo de integração, com foco na cultura organizacional e a gestão de pessoas.
A pesquisa é de natureza quantitativa e qualitativa mediante a realização de estudo de caso. A amostra foi composta de duas categorias profissionais: dirigentes e colaboradores, que participaram do processo de fusão e que permaneceram na empresa até a data da pesquisa. O estudo foi composto por 6 entrevistas semiestruturadas com dirigentes da empresa e de 43 questionários aplicados aos colaboradores. Nesta pesquisa foram feitas análises estatísticas utilizando o software SPSS 17.0 (testes de Mann-Whitney e Kruskal Wallis) e o programa SPAD 4.1(análises léxica e semântica). Os principais desafios e problemas superados pelos dirigentes na integração das empresas foram a formação de “panelinhas” entre os colaboradores e a resistência inicial das equipes em adotarem uma metodologia de trabalho mais complexa e burocrática. Destaca-se que os problemas encontrados durante o processo de pós-fusão da empresa, relacionam-se a integração das pessoas e culturas. Isso confirma o discutido no referencial teórico em que, esses problemas continuam sendo os mais sensíveis e requerem maior preocupação por parte dos dirigentes para que o processo de fusão e aquisição seja bem-sucedido. Os resultados do estudo demonstram que quando há participação efetiva dos dirigentes na integração da cultura e das pessoas, os problemas ocasionados pelo processo são superados com mais celeridade, o que reduziu o stress dessa operação e gerou maior credibilidade no trabalho dos dirigentes. Essa credibilidade nos dirigentes foi fundamental para o sucesso do pós-fusão. Palavras–chave: Fusão e Aquisição, Cultura organizacional, Gestão de Pessoas,
Dirigentes
Abstract
The phenomenon of globalization has caused many changes in the world scene, bringing greater integration between companies of different nationalities, and the expansion of its business worldwide. In order to ensure the continued growth and competitiveness in their markets the companies have adopted various methods, being mergers and acquisitions one of its main, since this strategy is responsible for the market power, the scale economies gain and the access to technological innovations. From these findings the present study was designed with a national company, which held merger with another of the same sector. He sought to understand the role played by the leaders and the challenges faced in the integration process, focusing on organizational culture and people management. The research has a quantitative and qualitative nature by conducting case study. The sample was composed of two professional categories: partners and employees, who participated in the merger process and have remained in the company until the date of the survey. The study was composed of 6 semi-structured interviews with company partners and 43 questionnaires with others employees. In this research were made statistical analysis using SPSS 17.0 software (Mann-Whitney and Kruskal Wallis) and the SPAD program 4.1 (lexical and semantic analysis). The main challenges and problems overcome by the leaders in the integration of the companies were caused by the formation of "cliques" among employees and the initial resistance of the teams to adopt a more complex and bureaucratic work methodology. It is noteworthy that the problems encountered during the process of post-merger company, were relate to the integration of people and cultures. This confirms the points presented in the theoretical framework in which these problems are still the most sensitive and require greater concern among leaders for ensure the success in a merger and acquisition process and achieve the proposed objectives. The study results show that when there is effective participation of leaders in the integration of culture and people, the problems caused by the process are overcome more quickly, which reduced the stress of this operation and generated more credibility in the work of leaders. This credibility in leadership was the key-factor to the success of the post-merger. Keywords: Merger and Acquisition, Organizational Culture, People Management,
Leaders
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Evolução do processo de F&A no Brasil ...................................... 16
Gráfico 2 – Situações críticas encontradas no processo de integração ........ 51
Gráfico 3 – Situações críticas no processo de integração no Brasil ............... 51
Gráfico 4 – Evolução em faturamento ............................................................ 69
Gráfico 5 – Evolução do número de colaboradores ........................................ 69
Gráfico 6 – Médias das respostas das ações realizados dos dirigentes ........ 95
Gráfico 7 – Média das respostas sobre as mudanças ..................................101
Gráfico 8 – Média das respostas sobre a avaliação dos dirigentes ............. 107
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Diferentes tipos de combinações estratégicas ............................... 21
Figura 2 – Instrumentos de coleta de dados ................................................... 54
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Fusões, Aquisições e Associações – referencias conceituais .... 21
Quadro 2 – Classificação dos tipos de F&A ................................................... 24
Quadro 3 – Histórico da evolução dos processos de F&A .............................. 25
Quadro 4 – Histórico da evolução dos processos de F&A no Brasil ............... 27
Quadro 5 – Fatores associados ao sucesso das F&A .................................... 33
Quadro 6 – Diferentes tipologias de integração da cultura..............................43
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Origem dos colaboradores ........................................................... 88
Tabela 2 – Gênero dos participantes .............................................................. 89
Tabela 3 – Faixa etária dos participantes ....................................................... 89
Tabela 4 – Grau de escolaridade dos participantes ....................................... 90
Tabela 5 – Área em que trabalham ................................................................ 91
Tabela 6 – Tempo de trabalho na empresa .................................................... 91
Tabela 7 – Percepções das ações realizadas pelos dirigentes ...................... 94
Tabela 8 – Média das respostas das ações realizadas pelos dirigentes ........ 95
Tabela 9 – Percepções sobre as mudanças e a sensações vivenciadas .... 100
Tabela 10 – Média das respostas sobre as mudanças ................................ 101
Tabela 11 – Avaliação do papel dos dirigentes ............................................ 106
Tabela 12 – Média das respostas da avaliação do papel dos dirigentes ..... 107
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
F&A – Fusão e Aquisição
IAB – International Accounting Bullet
ILP – International Liaison Partner
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
IBRACON - Instituto dos Auditores Independentes do Brasil
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO…………….....…………………………………….....…...........13
1.1. JUSTIFICATIVA.....................................................................................16
1.2. OBJETIVOS......………….....……………………………………...............18
1.2.1. Objetivo Geral………………...….…………………….……...........18
1.2.2. Objetivos Específicos………………………………….…….........18
2. REFERENCIAL TEÓRICO…….………………………………….…..............19
2.1. FUSÕES E AQUISIÇÕES.........….….......................…......…….……...19
2.1.1. Conceitos de fusão e aquisição...............................................20
2.1.2. Tipos de fusões e aquisições...................................................23
2.1.3. Histórico da evolução das fusões e aquisições.....................25
2.1.4. Razões e motivos das fusões e aquisições............................28
2.1.5. Fusões e aquisições: sucessos e fracassos..........................31
2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL.....................……………....…………...34
2.2.1. Conceitos e definições..............................................................34
2.2.2. Cultura organizacional nas fusão e aquisição........................36
2.2.3. Choques entre culturas nas fusões e aquisição.....................38
2.2.4. Minimizando os choques entre as culturas.............................40
2.2.5. Estratégias de integração das culturas....................................41
2.3. GESTÃO DE PESSOAS: O PAPEL DOS DIRIGENTES.......................44
2.3.1. Conceitos e características dos dirigentes..............................44
2.3.2. O papel do dirigente nas fusão e aquisição..............................46
2.3.3. O papel dos dirigentes na integração das culturas e pessoas48
2.3.4. A percepção dos dirigentes quanto ao fator humano na F&A 50
3. METODOLOGIA…………………………………………................................53
3.1. TIPO DE PESQUISA.........................................................………........53
3.2. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DA COLETA DE DADOS.................54
3.2.1. Análise de documentos.....................…………….....................55
3.2.2. Entrevista...................................................................................55
3.2.3. Questionário..............................................................................56
3.2.4. Pré-teste do questionário.........................................................57
3.3. POPULAÇÃO E AMOSTRA................................................................58
3.4. ANÁLISE DOS DADOS........................................................................59
3.4.1. Análise Qualitativa....................................................................59
3.4.2. Análise Quantitativa..................................................................60
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS...............................61
4.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA......................................................61
4.1.1. Empresa ....................................................................................61
4.1.2. Perfil da empresa......................................................................62
4.1.3. Histórico da empresa...............................................................63
4.2. RESULTADOS E DISCUSSÕES SOBRE OS DADOS.......................77
4.2.1. Caracterização dos dirigentes................................................77
4.2.1.1. Procedimento e análises.................................................77
4.2.2. Caracterização do perfil dos colaboradores ........................88
4.2.2.1. Percepções sobre o papel dos dirigentes........................92
4.2.2.2. Percepções sobre as mudanças e sensações
vivenciadas............................................................................97
4.2.2.3. Avaliação do papel dos dirigentes na F&A.....................104
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................108
6. REFÊRENCIAS.........................................................................................112
APÊNDICES
Apêndice 1: Roteiro de Entrevistas...........................................................118
Apêndice 2: Questionário de fusão e aquisição........................................119
Apêndice 3: Caracterização dos participantes das entrevistas...........................123
Apêndice 4: Percepção dos colaboradores sobre o papel dos dirigentes125
Apêndice 5: Percepções sobre mudanças e sensações vivenciadas.......127
Apêndice 6: Avaliação sobre o papel dos dirigentes na F&A.....................130
Apêndice 7: Tabela das questões 1 e 2 das entrevistas.................................132
Apêndice 8: Tabela da questão 3 das entrevistas..........................................133
Apêndice 9: Tabela das questões 4 a 6 das entrevistas.................................134
Apêndice 10: Tabela da questão 7 das entrevistas........................................136
Apêndice 11: Tabela da questão 8 das entrevistas...........................................137
ANEXOS
Anexo 1: Parecer do Comitê de Ética – CEP-PUC/SP.............................138
Anexo 2: Autorização para a realização da pesquisa...............................139
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1 - INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas vêm ocorrendo grandes transformações no
ambiente das organizações em todo o mundo. Essas constantes alterações dos
ambientes (interno e externo) são devidas ao aumento da velocidade das
mudanças e, da agressividade competitiva.
As pressões geradas pelo mundo globalizado têm despertado o
interesse de vários estudiosos, que buscam mapear os desafios que esse
ambiente mutável gera, segundo Rodrigues (2004) que identifica os quatro
desafios, resumindo-os em: (i) pressões ligadas à globalização; (ii) pressões
relativas ao controle de custos; (iii) pressões que se referem às relações de
confiança entre os stakeholders e (iv) demandas sobre o comportamento ético e
a responsabilidade corporativa. Esses quatro desafios estão ligados a alguns
dos paradoxos que as empresas enfrentam atualmente.
Os desafios supracitados são enfrentados por todas as empresas que,
na era da globalização da economia e o consequente aumento da
competitividade, fazem com que as empresas busquem cada vez mais aprimorar
seus processos, cortando custos, aumentando a produtividade e buscando obter
uma participação cada vez maior em seus mercados de atuação. Um dos
caminhos mais comuns para atingir esses objetivos são as fusões e as
aquisições; essas operações tornaram-se importantes alternativas estratégicas
para o crescimento e a manutenção dos negócios das empresas, mantendo-as
competitivas e auxiliando-as na acirrada concorrência gerada pelo processo de
globalização.
Segundo Barros (2003), as duas últimas décadas do século XX foram
marcadas por um crescente aumento das operações de fusões e aquisições,
envolvendo empresas de diferentes países e de tamanhos variados. Essas
transações têm causado profundas mudanças, alterando os padrões de
gestão, produção e emprego no mundo. No Brasil, o tema F&A ganha
importância no início da década de 90, quando o número de operações começa
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a aumentar, em decorrência da redução das barreiras de entrada de capital
estrangeiro e da inserção do país no mercado global.
As fusões e aquisições constituem uma estratégia importante para
adequação da estrutura organizacional às demandas da conjuntura econômica
mundial. Essas operações tornaram-se um meio significante para a realocação
de recursos na economia global e para a execução das estratégias
corporativas. A opção por fusões e aquisições tem como principais
motivações a economia de escala, o acesso a inovações tecnológicas e
produtos, o aumento do poder de mercado e a possibilidade de alavancagem
de capital (COPELAND; KOLLER; MURRIN, 2002).
No Brasil o retrato não é diferente; as empresas nacionais estão cada
vez mais pressionadas a apresentarem bons resultados e maior grau de
profissionalização. É por esse motivo que temos acompanhado nos últimos
anos várias operações de fusão ou aquisição, onde há grande foco na
integração de processos e custos, sem, no entanto, existir a mesma
preocupação na integração de pessoas e na construção de uma nova cultura
organizacional, onde haja o aproveitamento dos pontos fortes das duas
empresas.
Nas operações de fusão e aquisição há preocupação inicial excessiva
com os processos produtivos, financeiros e os custos, deixando o fator humano
e a integração cultural para um segundo plano. Isso acaba gerando pontos
críticos da fusão e aquisição; esses processos mal conduzidos podem trazer
perdas e consequências irreparáveis como: a perda de produtividade,
retrabalhos, alto turnover da equipe e, consequentemente, impactos nos custos
operacionais e no lucro das empresas.
Conforme Barros (2003), a cultura e a gestão de pessoas ocupam um
papel fundamental nos processos de fusões e aquisições, na medida em que
a capacidade de adaptação das organizações depende, em grande parte,
de que os seus integrantes incorporem essas novas estratégias.
15
Devido à grande importância do processo de fusão e aquisições no
cenário atual das empresas, há a necessidade de que os dirigentes estejam
preparados e qualificados para enfrentar os desafios dos processos de transição
e/ou transformação da cultura organizacional, da gestão das pessoas, das
sinergias e todo o trabalho complexo que esta operação exige.
Neste contexto, a presente dissertação visa analisar o desafio dos
dirigentes, no processo de F&A entre a RCS Auditoria Independente e a BDO
International Limited, criando a BDO RCS Auditores Independentes, que é uma
empresa brasileira de sociedade simples, uma companhia limitada por garantia
do Reino Unido, e que faz parte da rede internacional BDO de firmas membro
independentes. O desafio que se coloca aos dirigentes1 é relativo ao fator
humano, buscando garantir a integração (pós-aquisição) das culturas e a gestão
das pessoas, de forma eficiente, com a perspectiva de integrar os aspectos
competitivos de cada empresa, a fim de tornar-se a empresa líder no setor de
auditoria e consultoria de empresas no mercado de Middle Market, funcionando
como uma alternativa às grandes empresas de auditoria e consultoria, sendo
referência no mercado quanto à excelência na qualidade dos trabalhos.
Em relação à estruturação, esta dissertação será composta de cinco
capítulos. O primeiro cuidará da introdução, justificativa da pesquisa e objetivos:
geral e específicos. No segundo capítulo, estará o referencial teórico que aborda
o tema fusão e aquisição, cultura organizacional e gestão de pessoas. No
terceiro capítulo serão especificadas as diretrizes da pesquisa e a metodologia
adotada. No quarto capítulo será apresentada a empresa, realizada a análise
dos dados e discutidos os resultados da pesquisa; todo esse processo é
realizado à luz dos conceitos encontrados na literatura e elencados no segundo
capítulo. Por fim, no quinto capítulo será apresentado um sumário do estudo com
as conclusões obtidas e sugestões para pesquisas futuras.
1 O termo dirigente é definido por Tanure (2011) como a soma do perfil do gestor, que possui cargo formal de chefia e é o responsável por outras pessoas, com o perfil do líder que através de sua capacidade e ações consegue mobilizar de forma voluntária as pessoas da empresa.
16
1.1 JUSTIFICATIVA:
O fato de as empresas no Brasil utilizarem a estratégia de Fusões e
Aquisições para crescerem nos últimos anos, demonstra uma preocupação dos
dirigentes em atingir um patamar de crescimento e fortalecer suas marcas no
mercado global. Esse fenômeno mostrou-se forte em anos passados conforme
demonstrado pela pesquisa da KPMG, publicada no primeiro semestre de 2016,
que revelou um crescimento considerável no número de fusões e aquisições
ocorridas entre os anos de 1996 e 2015. Segundo essa pesquisa, nesse período
foram realizadas 9.821 transações de fusões e aquisições, sendo que 5.407
tiveram investimento de capital estrangeiro (Gráfico 1).
Gráfico 1: Evolução dos processos de fusão e aquisição no Brasil
Fonte: KPMG, 2016
Apesar de o Brasil estar atualmente diante de um momento econômico
menos favorável, as empresas, ainda assim, têm buscado cumprir suas
estratégias de negócios por meio de fusões e aquisições, seja para expansão
ou para fortalecimento de seus negócios.
24© 2016 KPMG Corporate Finance Ltda., a Brazilian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent
member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.
Evolução anual do número de transações Annual evolution by number of transactions
total de transações / total transactions
domestic
cross border
1996328
167
161
1997372
204
168
1998351
221
130
1999309
208
101
2000353
230
123
2001340
194
146
2002227
84
143
2003230
114
116
2004299
199
100
2005363
213
150
2006473
290
183
2007699
348
351
2008663
284
379
2009454
235
219
2010726
393
333
2011817
407
410
2012816
474
342
2013796
431
365
2014818
487
331
2015773
504
269
1996 – 2015
17
Dentro deste cenário econômico é imprescindível um planejamento
prévio dos dirigentes, analisando como o processo de fusão e aquisição pode
impactar as organizações e principalmente os colaboradores que estão
trabalhando nessas empresas.
Após pesquisas feitas no Brasil, demonstrou-se que os impactos
negativos do processo de fusão e aquisição nos indivíduos podem começar por
meros sentimentos de raiva e ressentimentos em relação à empresa, incluindo
o aumento da resistência em participar das iniciativas da própria organização,
passando pelas quedas na criatividade, na capacidade de inovação, no
desempenho e de produtividade individual, chegando à diminuição do
comprometimento e da atitude empreendedora, resultando na perda da
confiança na própria empresa (WOOD, VASCONCELOS; CALDAS, 2004).
Diante das diversas expectativas, formadas pelo processo de F&A, ora
dos acionistas das empresas, ora dos colaboradores, os dirigentes assumem um
papel fundamental, já que possuem habilidade para planejar e articular os
métodos que serão utilizados, a fim de engajar os colaboradores no projeto de
mudança, construindo uma nova empresa e direcionando os caminhos para um
futuro promissor.
Considerando que o fator humano é um fator chave para muitos
processos de F&A, essa pesquisa busca analisar como esse fator é visto pelos
dirigentes quando ocorre um processo de F&A, levando em consideração: a
cultura organizacional e a gestão das pessoas.
No que diz respeito ao objeto desta pesquisa, quer-se verificar como as
ações realizadas no processo de F&A da empresa BDO pela empresa RCS
foram vistas e entendidas pelos seus dirigentes. Este estudo torna-se relevante
para a gestão da empresa envolvida, já que ela adota, como estratégia, o
processo de F&A como um meio de crescimento contínuo no seu mercado.
Esse estudo torna-se importante no meio acadêmico, já que o tema vem
sendo discutido constantemente em pesquisas, devido a sua propensão em
18
contribuir para o crescimento e fortalecimento das empresas em um mercado
cada vez mais globalizado e competitivo, principalmente em função dos fatores
humanos envolvidos nos processos de F&A.
1.2 OBJETIVOS:
1.2.1 Geral:
Analisar o papel dos dirigentes e os desafios no processo de pós-fusão
quanto à integração da cultura e à gestão das pessoas na empresa BDO RCS
Auditores Independentes.
1.2.2. Específico:
O estudo proposto tem como objetivos específicos:
• Verificar a visão dos dirigentes no processo de F&A e a sua
participação na integração das culturas e das pessoas, no
período de pós-fusão.
• Verificar a visão dos colaboradores quanto à participação dos
dirigentes no processo de integração das culturas e das
pessoas.
• Mapear os problemas decorrentes desse processo, bem como,
as ações corretivas, quanto aos choques culturais e a gestão das
pessoas.
• Identificar junto aos dirigentes, possíveis estratégias e ações
positivas que poderão ser adotadas em um futuro processo de
F&A, quanto à integração de pessoas e culturas.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO:
Neste capítulo são apresentados o referencial teórico sobre o processo
de fusão e aquisição (F&A), bem como os conceitos, os tipos, o histórico e a
evolução do processo, as razões, as motivações e os resultados nessas
operações. Na sequência são introduzidos os conceitos da cultura
organizacional, bem como a sua importância nos processos de F&A, os choques
culturais e as estratégias de integração. Finalizando com a gestão de pessoas,
trata do papel dos dirigentes nas F&A quanto às integrações das culturas e
pessoas e a evolução da visão dos dirigentes quanto à importância do fator
humano nos processos de F&A.
2.1 FUSÕES E AQUISIÇÕES:
Globalização é essencialmente uma expressão abrangente para
designar vários processos pelos quais ideias, informações, pessoas, dinheiro,
mercadorias e serviços cruzam fronteiras internacionais numa velocidade sem
precedente. Juntos, esses processos criaram uma economia global muito mais
integrada através do comércio, do investimento estrangeiro direto, do fluxo de
capital em larga escala, pela construção de cadeias de suprimentos globais,
inovações na tecnologia das comunicações e pela migração em massa
(BREMMER, 2010).
Os efeitos da forte e expansiva concorrência no mercado globalizado
têm levado as empresas a utilizarem as fusões e aquisições como um
instrumento de alavancagem e de melhoria na gestão dos seus negócios.
Rossetti (2001) afirmou na década passada que o ritmo de fusões e
aquisições seria acelerado em virtude de fatores como:
I. A intensificação de privatizações em áreas em que o setor público
ainda possuía presença marcante.
II. Estabilidade monetária.
III. Um número grande de empresas familiares envolvidas em processos
20
sucessórios complexos.
IV. Crescente participação dos fundos de pensão no patrimônio
empresarial do país.
V. Retomada do crescimento econômico, em bases sustentáveis.
Os fatores apresentados pelo autor colaboraram em muito com o
crescimento dos processos de fusão e aquisição durante a década passada;
essas convicções podem ser confirmadas pelo número elevado dos processos
de fusão e aquisição realizados no período.
A partir do início desta década com as crises internacionais, em especial
nos últimos três anos com o agravamento da crise no Brasil, algumas empresas
com estratégias mais agressivas de crescimento, estão utilizando-se do
processo de fusão e aquisição para enfrentar o período de estagnação
econômica, que diminui investimentos e mercados. O movimento aguerrido
dessas empresas permite que elas entrem em novos mercados e até consigam
eliminar algumas empresas concorrentes que estavam em dificuldades
econômicas.
Conforme pesquisa da KPMG (2016) demonstrada (Gráfico 1), houve
uma diminuição de 5,5% nos processos de fusão e aquisição no ano de 2015.
Apesar da queda percentual, as empresas continuam utilizando as operações de
F&A como meio de viabilizar crescimento, mesmo em um período de crise,
reforçando assim, a visibilidade e a importância da economia brasileira no
cenário mundial.
2.1.1. Conceitos de fusão e aquisição
Embora utilizados de maneira abrangente os termos fusão e aquisição precisam ser devidamente diferenciados. Conforme Braz, Maranhão e Ituassu (2015) existem várias possibilidades de associações entre as empresas, dependendo do interesse a que se propõem. Rossetti (2001) retrata seis delas, representadas no Quadro 1.
21
Quadro 1: Fusões, Aquisições e Associações – Combinações estratégicas:
Fonte: Rossetti (2001, pp.72)
Ainda tratando desses referenciais, Barros (2003) explica que esses
formatos de operação podem evoluir em um continuum que vai do simples
licenciamento, passando por aliança e parceria, joint venture, até as operações
de F&A, conforme demonstrado na Figura 1.
Figura 1. Diferentes tipos de combinação estratégica
Fonte: Barros (2003, pp.19)
No mesmo estudo Barros (2003), conceitua individualmente cada tipo de
combinação estratégica, conforme descrito:
Descrição
Aliança Associação entre duas ou mais empresas que empenham recursos comuns para juntamente desenvolverem uma nova atividade.
Joint venture Associação de empresas para o desenvolvimento e execução de projetos específicos, sem caracterizar sociedade ou nova companhia.
Consórcio Grupo de empresas formado para a aquisição de outra empresa, execução de uma obra ou financiamento de um projeto de grande envergadura.
Contrato de longa duração Acordo, pacto ou convenção entre empresas para a execução de atividade comum.
Fusão União de duas ou mais companhias que formam uma única empresa, geralmente sob controle administrativo da maior ou da mais próspera.
Aquisição Compra de controle acionário de uma empresa por outra
E & G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 4, n. 8, p. 25-48, dez. 2004 27
Relacionando o motivo da aquisição com diferentes processos de integração cultural
do de Minas Gerais (no qual a estratégia se baseou na necessidade de ampliar oseu mercado de atuação especialmente no Estado de Minas Gerais).
Esse resultado é confrontado com o caso do Banco Real, adquirido pelo ABN-Amro, cuja integração se deu via pluralidade, uma vez que a adquirida gozava deboa situação financeira e, apesar de aparentemente o mercado ser o fator motiva-dor maior, esse foi acrescido de know-how, uma vez que o ABN-Amro não detinhaconhecimento da operação de varejo no Brasil. Além disso, o tamanho tão maiorda adquirida revelava que a adquirente não tinha corpo gerencial suficiente paraimplementação de outra estratégia de integração (BARROS, 2001).
CONCEITUANDO AQUISIÇÕES
Os processos de aquisição, com papel crescente na economia globalizada, envol-vem empresas de diferentes portes e países, e respondem às necessidades com-petitivas das grandes empresas, regidas por nova lógica produtiva. Esses forma-tos organizacionais implicam diferentes tipos de estrutura e de relacionamentoentre empresas, que se deslocam do chamado “posicionamento competitivo” paraa “cooperação competitiva” (DUPAS, 2001; SILVA JR., RIBEIRO, 2001).
Nessa nova lógica produtiva global, diversas formas de relacionamento, quevão desde um relacionamento transacional até a unificação entre empresas, assu-mem crescente proporção tanto em nível internacional como local. Esses relacio-namentos podem se caracterizar por diferentes tipos de combinação estratégicaque variam do network relativamente informal até as operações de fusão e aqui-sição. Cada tipo de relacionamento exige investimentos de vários níveis, tem for-mato legal específico e, sobretudo, causa impacto diferenciado nas pessoas. Segun-do Barros (2003), esses novos formatos de operação podem evoluir em um conti-nuum que vai do simples licenciamento, passando por aliança e parceria, jointventure, até as operações de F&A, conforme mostra a Figura 1.
Licença Aliança/Parceria JV Fusão Aquisição
InvestimentoControle
Baixo Impacto AltoIntegraçãoDificuldade
Reversibilidade
Figura 1. Diferentes tipos de combinação estratégica (BARROS, 2003, p. 19).
X
W
22
Licença:
É representada inicialmente pela venda de um serviço com algum tipo
de relacionamento entre as empresas, que, com o passar do tempo,
pode avançar para um licenciamento de serviços ou produtos.
Aliança estratégica ou parceria:
Essa combinação depende do empenho e dedicação das duas ou
mais empresas para atingir um objetivo estratégico comum. A aliança
é realizada entre concorrentes, enquanto a parceria é realizada entre
a empresa e os seus fornecedores ou clientes, dentro da lógica da
cadeia de valor.
Joint venture:
Ocorre quando duas ou mais empresas se reúnem para criar outra,
formalmente separada das demais, com governança, força de
trabalho, procedimentos e cultura próprios.
Fusão:
Resulta na completa combinação de duas ou mais empresas que
deixam de existir legalmente para formar uma terceira, com nova
identidade, teoricamente sem predominância de nenhuma das
empresas anteriores. Segundo a autora, na prática esse processo
acaba não ocorrendo, pois, na realidade, o número de fusões
"autênticas” é muito baixo, o que, para propósitos práticos, a
expressão fusão e aquisição basicamente significa aquisição.
Aquisição:
Constitui a operação no extremo do continuum; implica em um alto
grau de investimentos e de controle, com um maior impacto sobre a
gestão, processo de integração mais complexo e menor possibilidade
de reversibilidade.
23
Neste estudo será adotado o termo fusão e aquisição (F&A) para referir-
se a qualquer uma das formas de combinações estratégicas descritas acima. De
acordo com os autores Tanure, Evans e Pucik (2007), após a assinatura do
acordo, a maioria das associações ou fusões se parecem muito com aquisições,
tendo sua importância na intenção estratégica, e não no nome que a transação
recebe.
No caso das fusões, Freire et al. (2010) descreve que esses processos
ocorrem quando há o encontro de interesses entre empresas, sem ocorrer
obrigatoriamente a contrapartida financeira, mas quando elas se juntam para
atuarem no mercado sob uma única direção, unindo forças, para superar a
concorrência e fortalecer sua posição no mercado.
Para Fabretti (2005) “a aquisição de uma empresa dá-se quando o
comprador adquire todas as ações ou quotas de capital da adquirida, assumindo,
assim, seu controle total”.
Para Camargos e Barbosa (2003), F&A são processos diferentes, devido
à forma de concretização do negócio2: fusões envolvem permuta de ações e
outros ativos; e aquisições são feitas através de transferência de ações, títulos,
ou pagamento em dinheiro.
2.1.2. Tipos de Fusão e Aquisição:
Os processos de fusão e aquisição têm como objetivo remodelar os
ativos das empresas, através da expansão dos negócios ou do desenvolvimento
e da ampliação de novas linhas de produtos e serviços.
2 Segundo a definição do artigo 228 do capítulo XVIII da Lei das Sociedades Anônimas no. 6.404 de 1976 – “fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações”.
De acordo com a definição do artigo 227 do capítulo XVIII da Lei das Sociedades Anônimas no 6.404 de 1976 a incorporação ou aquisição – “é a operação pela qual uma ou mais sociedades são absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações. “
24
Para Gitman (2004) há duas razões para as empresas expandirem seus
negócios por meio dos processos de fusões e aquisições: razões estratégicas e
razões financeiras. As razões estratégicas consistem no aproveitamento da
economia de escala, com a intenção de eliminar algumas funções redundantes,
melhorando o acesso a matérias-primas e a distribuição de seus produtos. As
razões financeiras, por sua vez, consistem na melhora da rentabilidade e fluxo
de caixa em virtude do processo de reestruturação.
Ainda tratando das razões estratégicas, podemos citar a classificação
utilizada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES,
1999), em que são descritos os tipos de operações de F&A, considerando a
natureza da relação das empresas combinadas e os possíveis objetivos
pretendidos, como apresentado no Quadro 2.
Quadro 2: Classificação dos tipos de F&A pelo BNDES:
Fonte: BNDES (1999, pp. 2)
Conforme citado, no tópico anterior, os processos de fusão e aquisição,
dependendo da estratégia adotada pela empresa, capacidade financeira e visão
de mercado, possuem inúmeros formatos e podem conter várias combinações
estratégicas de crescimento e envolvimento entre as empresas.
25
Quanto a utilização do tipo e ao tempo da concretização da fusão ou
aquisição, depende da estratégia da empresa, da sua capacidade financeira e
da sua visão de mercado. Segundo Camargos e Barbosa (2003), os processos
de fusões e aquisições se efetivam em épocas de alta atividade econômica,
quando os mercados estão aquecidos. Porém, o momento de prospecção por
oportunidades de fusão e aquisição ocorre em tempos de baixa atividade,
normalmente época em que as empresas buscam associações para melhorar
seus resultados. Dessa forma, pode-se verificar que as decisões são baseadas
em uma estratégia de longo prazo, enquanto o momento da concretização é
normalmente definido pelas condições financeiras de curto prazo.
Para o melhor entendimento das F&A, faz-se necessário conhecer o
histórico evolutivo desse processo, desde o inicio das ondas das F&A até os dias
atuais e como esse processo vem evoluindo no Brasil.
2.1.3 Histórico da Evolução das Fusão e Aquisição
As operações de fusões e aquisições surgiram do final do século XVIII e
início do século XIX com a concentração de capitais, proporcionada pela
Revolução Industrial.
A evolução do estudo de fusões e aquisições se apresenta no tempo
através de “ondas” de maior ou menor intensidade, conforme poder-se-á verificar
pelo Quadro 3.
Quadro 3: Histórico da evolução dos processos de F&A
Ondas Características
The Great Merger Wave
(1897 – 1904)
Transformou e concentrou vários segmentos econômicos, com o
predomínio de fusões horizontais que visaram criar grandes
monopólios, além de importantes avanços tecnológicos. Pode ser
considerada a mais importante, devido ao seu forte impacto
econômico de concentração industrial e criação de monopólios
(GREGORIOU e RENNEBOOG, 2007);
26
The Merger Movement
(1916-1929)
Consolidou vários segmentos econômicos, promovendo inovação e
avanços em setores de utilidade pública, na legislação antitruste e
predomínio de fusões por integração vertical, que visavam o poder
de oligopólio;
The 1960s Conglomerate
Merger Wave
As aquisições foram influenciadas pelo boom do mercado de
capitais, encorajadas por inovações nos mecanismos financeiros.
Predominaram operações que visavam a diversificação do tipo
conglomerado, com a união de empresas de diferentes atividades.
Os resultados financeiros desfavoráveis dessa onda começaram a
ser revertidos em menos de uma década, com nível de
desinvestimento atingindo aproximadamente 50% em cinco anos
(KATZ; SIMANEK e TOWNSEND, 1997), continuando nas décadas
subsequentes;
The Wave of The 1980s Foi impulsionada pelo baixo valor das empresas no mercado de
capitais e influenciada por mudanças na economia mundial,
avanços tecnológicos na comunicação e informação e novos
instrumentos dos mercados financeiros. Trata-se da década dos
grandes negócios, na qual predominaram transações entre firmas
de mesmo porte, diferentemente das ondas precedentes;
The Wave of the 1990s Caracterizada por mudanças tecnológicas, crescimento e
acirramento da competição global, desregulamentação de
mercados, internacionalização empresarial entre outros fatores.
F&As foram realizadas sob um forte enfoque estratégico, visando,
na maioria dos casos, o aumento da riqueza dos acionistas.
Primeira década do século
XXI
A atividade de F&A continuou com sua trajetória de crescimento,
com pequena redução dos volumes anuais transacionados em 2001
(ataques terroristas nos Estados Unidos), em 2003 (estouro da
bolha de negócios da internet) e em 2008 (crise financeira global),
destacando-se o ano de 2007, no qual o volume de operações
mundiais de F&As atingiu o recorde de US$ 4,4 trilhões (THOMSON
FINANCIAL REUTERS, 2009).
Fonte: Extraído de Camargos e Carmargos (2010)
Como justificativa para as ondas dos processos de F&A, pode-se afirmar
que os mesmos ocorrem principalmente em períodos de alta atividade
econômica, estando assim diretamente relacionados aos mercados de capitais.
Os motivos econômicos mais comuns para a realização de F&A são: o rápido
desenvolvimento da tecnologia e os rápidos movimentos nos preços das ações.
27
No Brasil até os anos 90, as operações de fusões e aquisições eram
incipientes e, quando ocorriam eram realizadas por empresas de grande porte;
com o início da globalização essas práticas passaram a ser mais comuns,
tornando-se nos dias de hoje mecanismo de crescimento das empresas.
Em análise realizada na pesquisa da KPMG (2016), é possível verificar
a evolução destes processos no país, conforme Quadro 4:
Quadro 4: Histórico da evolução das fusões e aquisições no Brasil
Período Fatos ocorridos
Até 1993 Marcado pela abertura da economia, onde se registra grandes fusões e aquisições em setores considerados básicos, como produtos químicos, metalurgia e siderurgia.
De 1994 á 1997 Marcado pelo plano real e a concentração de negócios financeiros, eletroeletrônicos e autopeças.
De 1998 á 2000 Os setores que mais concentraram negociações foram telecomunicações e tecnologia da informação.
De 2001 á 2008
Beneficiado pela estabilidade econômica, refletida nos baixos índices de inflação e do risco-país, que se encontrava em menor patamar do que nos anos anteriores. O momento de crescimento da economia mundial também foi um fator determinante para esse salto no volume de processos F&A.
A partir de 2009
Marcado pela crise internacional de 2008, o país sofreu uma redução das F&A em 2009, porém apresentou uma retornada a partir de 2010, com um aumento significativo das operações de F&A, demonstrando um ambiente de negócios dinâmico e sofisticado, consolidando essa cultura nas estratégias de crescimento das empresas.
Fonte: adaptado pelo autor, KPMG, (2016).
No atual momento do Brasil, devido a uma crise política e econômica
que o país vem enfrentando, as empresas vêm adotando uma postura mais
conservadora, reduzindo seu ritmo de investimento e analisando as
oportunidades no mercado para, no momento da retomada do crescimento
econômico, realizarem sua estratégia de fusão e aquisição.
Essa estratégia das empresas reforça o referencial teórico de Camargos
e Barbosa (2003), pois comprova que o interesse e análise de viabilidade
ocorrem em momentos de retração econômica, enquanto, os processos de
fusões e aquisições se efetivam em épocas de alta atividade econômica, quando
28
os mercados estão aquecidos e as empresas têm seu planejamento de longo-
prazo efetivado e buscam o fortalecimento no mercado.
Camargos e Barbosa (2003), também explicam que a teoria das F&A, embora o
foco de atenção de inúmeras ciências sociais como Administração, Economia,
Contabilidade e Direito, ainda necessita de maior entendimento e
sistematização. Apesar disso, muitas empresas vêm adotando esse processo
por diversas razões e motivos para obter seu crescimento.
2.1.4 Razões e Motivos das Fusões e Aquisições:
Os motivos para a realização de fusões e aquisições estão
fundamentados de acordo com Camargos e Camargos (2010) em duas teorias:
a) Teoria neoclássica da maximização da riqueza: em que as forças do
mercado incentivam os dirigentes a tomarem decisões que maximizem a
riqueza dos acionistas;
b) Teoria da maximização da utilidade gerencial: as fusões e aquisições são
utilizadas como instrumentos que servem aos interesses dos dirigentes,
que em muitos casos motivam estimativas equivocadas de sinergias e
criação de valor, aumento do tamanho da empresa e das compensações
dela decorrentes.
Segundo Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005), normalmente, uma
fusão ou aquisição tem como principal finalidade resolver deficiências ou
carências em termos mercadológicos, tecnológicos ou de talentos para a gestão
do negócio.
Para Ashkenas, Francis e Heinick (2011), as empresas participam de
fusões e aquisições, por muitas outras razões como: (i) aumentar o volume e
margens, (ii) diversificar as fontes de receita, (iii) entrar em novos mercados, (iv)
expandir o alcance global, (v) ganhar acesso a novos produtos e tecnologias.
Para esses autores, a obtenção de resultados mensuráveis nesse processo é
considerada uma grande realização, pois tem-se a oportunidade de acompanhar
29
o desenvolvimento da empresa durante todo esse processo e conduzi-la para
um retorno econômico por muitos anos.
Ao tratar da função das operações de fusões e aquisições, Barros (2003)
também enumera várias razões explicando que as empresas que se envolvem
nesses processos buscam aumentar o volume e margens, diversificar as fontes
de receita, entrar em novos mercados, expandir o alcance global, ganhar acesso
a novos produtos e tecnologias, e assim por diante. Explica a autora, que a
literatura de F&A identifica duas grandes lógicas para a compra de empresas. A
primeira, ligada à maximização do valor da empresa, tem como principal motivo
o aumento do valor para o acionista, imprimindo sinergia por meio de economia
de escala ou transferência de conhecimento. A segunda, devido a fortes
motivações do corpo diretivo, está apoiada na lógica de mercado, no aumento
de market share, no prestígio da direção e na redução do nível de incerteza.
Como já foi apresentado anteriormente, são vários os fatores que
motivam uma decisão de aquisição ou fusão de empresas; Caixeta (2010, pp. 5)
corrobora os motivos citados anteriormente e amplia a lista acerca das razões
para a aquisição de uma empresa:
I. “Irracionalidade individual nas decisões de dirigentes: justificativa
hipotética para as fusões, segundo a qual, sob condições de incerteza,
os indivíduos nem sempre tomam decisões racionais; essa
irracionalidade é diluída ou anulada quando considerada de forma
agregada na interação dos vários agentes econômicos.
II. Compensações e incentivos tributários: advindos de créditos
tributários, relativos ao fato de prejuízos acumulados por uma das
firmas envolvidas poderem ser compensados em exercícios futuros
pela outra firma que venha apresentando lucros.
III. Custos de reposição e valores de mercado: situação existente quando
os custos de reposição dos ativos de uma firma forem maiores que o
seu valor de mercado.
30
IV. Busca de economias de escala e escopo: advindas de possíveis
reduções nos custos em função do aumento do nível de produção,
maior racionalização do esforço de pesquisa e desenvolvimento, uso
conjunto de insumos específicos não divisíveis e transferência de
tecnologia e conhecimento (know-how).
V. Efeitos anticompetitivos e busca do poder de monopólio: advindos de
ganhos com o aumento da concentração de mercado e da
consequente redução da competição.
VI. Redução do risco de insolvência: advinda da fusão entre duas ou mais
firmas com fluxos de caixa sem correlação perfeita (F&As
conglomerado e co-seguro).
VII. Razões Gerenciais: as F&As podem ocorrer visando tanto o aumento
do bem-estar dos diretores das firmas, mesmo que a operação cause
impacto negativo no valor de mercado de suas ações, como a
substituição de diretores que não estejam maximizando o valor de
mercado de suas firmas.
VIII. Capacidades adicionais e sinergias: decorrentes do crescimento da
demanda e da expectativa de aumento na riqueza dos acionistas como
resultado da fusão”.
As motivações de um processo de F&A provêm das estratégias definidas
por cada empresa e seus dirigentes e, dependendo da qualidade do diagnóstico
da situação e escolha dos meios, podem gerar tomadas de decisões muitas
vezes equivocadas e precipitadas, ocasionando frustrações e a não obtenção
dos objetivos iniciais de uma fusão e aquisição. Essas frustrações e a perda do
objetivo inicial, foram as razões que atraíram alguns autores a pesquisar as
razões dos sucessos e fracassos nesses processos.
31
2.1.5 Fusão e aquisição: sucessos e fracassos:
Neste mundo globalizado e competitivo, onde os recursos são sempre
escassos para atender a todas as demandas internas e externas das empresas,
utilizar bem as ferramentas que possibilitem a priorização da aplicação dos
recursos, faz a diferença entre o sucesso e o fracasso.
A consultoria Hay Group, realizou no ano de 2012 uma pesquisa
intitulada Dangerous Liaisons: How to keep Intangible Assets from becoming
M&A Liabilities, demonstrando ser de apenas 9% os processos de fusões e
aquisições que atingiram plenamente seus objetivos, e que a maioria das
questões que causaram 91% da perda dos objetivos não estavam ligadas aos
problemas encontrados no balanço ou em outros processos de due diligence
mensuráveis. Essa pesquisa verificou que um número elevado dos problemas
estava ligado aos ativos intangíveis, aqueles relacionados ao capital humano,
organizacional e relacional.
Para que o processo de fusão e aquisição possa ser avaliado pelos
pesquisadores, se os objetivos foram alcançados e surtiram o efeito desejado ou
não, vários fatores relacionados ao processo são analisados. De acordo com
Barros (2003), uma das inquietações que nortearam a realização de pesquisas
sobre os processos de fusões e aquisições é a alta taxa de fracassos dessas
operações, se considerada a expectativa de retorno do investimento realizado.
Analisando as questões de fracasso de um processo de F&A, Cartwright
e Cooper (1996, apud PIRES, 2011, pp.61), citando um texto do British Institute
of Management relacionam dezesseis fatores para os fracassos dos processos
de F&A e destacaram oito fatores como os principais:
I. “Subestimar a dificuldade de fusão de duas culturas;
II. Subestimar o problema de transferência de habilidades;
III. Desmotivação dos funcionários da empresa adquirida;
32
IV. Saída de pessoas-chave da companhia adquirida;
V. Muita energia dispendida em “fazer acontecer” e não suficiente para
o planejamento e integração pós-aquisição;
VI. Atraso na tomada de decisão decorrente da falta de clareza das
responsabilidades e conflitos pós-aquisição;
VII. Negligência com a manutenção dos negócios existentes da firma
adquirida;
VIII. Pesquisa insuficiente sobre a empresa adquirida“.
Conforme mencionado por Cartwright e Cooper, boa parte dos
problemas, que ocasionam os fracassos, está relacionada à gestão de pessoas,
envolvendo fatores como falta de planejamento e acompanhamento
inadequado no quesito integração das pessoas, consideração da cultura da
empresa adquirida e a necessidade de uma liderança ativa, que deve estar
presente em todas as fases do processo e principalmente na fase de pós-fusão
e aquisição, que é o período mais crítico do processo.
Deve ser destacado também que, apesar dos fracassos, existem casos
de sucesso. Mesmo que em um percentual menor, esses casos também foram
estudados e através deles podem-se identificar quais fatores estão associados
com o êxito no processo de fusão e aquisição. O Quadro 5 apresenta diversos
fatores que são associados às causas de sucesso que estão presentes na
literatura.
33
Quadro 5 – Fatores associados ao sucesso das F&A:
Tópicos Autores Conceitos Gerente de mudanças Kitching (1967) Qualidade do talento dos dirigentes é importante.
Habilidade para a tarefa Kitching (1967) A soma das habilidades dos dirigentes precisa ser
maior do que as tarefas dos dirigentes em juntar
as organizações.
Transferências de
responsabilidades
de dirigentes
Pribilla (2002)
Importante
Relação entre os
dirigentes
Kitching (1967) Importante
Posicionamento Kitching (1967) Existência ou não de uma estratégia para
crescimento e diversificação. Critérios efetivos
de aquisição Kitching (1967) Existência de critérios efetivos de aquisição, que
sejam consistentes e rigorosamente aplicados. Análise das
necessidades futuras Kitching (1967) Análise das necessidades futuras,
particularmente dos recursos financeiros, e do
retorno projetado. Cooperação Pribilla (2002) Importante
Compartilhamento da
utilização dos recursos
Pribilla (2002) Importante
Habilidades tais como o
desenvolvimento de know-
how
Pribilla (2002)
Importante
Foco no cliente Pribilla (2002) Importante
Forte liderança
McKinsey (apud
KOCH, 2002)
Necessária para tomar claras e rápidas decisões
em questões fundamentais, reiterando as decisões
na estrutura organizacional e a definição de áreas
de responsabilidade por meio dos apontamentos
do staff central.
Elevado nível de aspiração
McKinsey (apud
KOCH, 2002) Companhia deve tomar vantagens de todos os
potenciais sinérgicos disponíveis e estabelecer
objetivos ambiciosos para si mesma desde o início
do processo.
Integração Cultural McKinsey (apud
KOCH, 2002) Fator frequentemente subestimado e, portanto, não
diretamente endereçado.
Fonte: Extraído de Pires, 2011.
34
Dos fatores apresentados no Quadro 5, deve-se destacar que boa
parte deles são consequência de um planejamento bem estruturado e
acompanhado de dirigentes engajados à sua equipe. Outro ponto que se destaca
é a integração cultural que deve estar em sintonia com todo o processo.
Esses fatores fazem toda a diferença no processo de F&A, porque o
dirigente possui as informações necessárias ao processo, o que gera
comunicação direta e transparente, reduzindo as incertezas e inseguranças dos
colaboradores e contribuindo para o respeito à cultura da empresa adquirida num
processo mais efetivo de integração entre as culturas organizacionais.
Conforme exposto neste capítulo, um dos principais fatores dos
insucessos das F&A está relacionado à cultura organizacional; dessa forma faz-
se necessário o aprofundamento sobre os conceitos da cultura organizacional,
como também, resgatar a sua importância nos processos de F&A,
principalmente no que se refere à integração e aos resultantes culturais desse
processo.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
O número crescente de fracassos de fusões e aquisições, nos últimos
anos, tem chamado a atenção para a importância da cultura organizacional, no
aspecto de que o sucesso ou fracasso dessas operações estão intimamente
ligados a importância que os responsáveis pelo processo de F&A dão à cultura
organizacional.
2.2.1 Conceito e Definições:
O conceito de cultura é necessário e muito utilizado porque atende a
várias necessidades e a vários interesses da sociedade e dos próprios
pesquisadores. A cultura implica estabilidade, enfatiza demonstrações
conceituais, serve como fator aglutinador para levar os membros do grupo em
direção ao consenso, implica dinâmica e padronização.
35
Em 1962 foram identificadas 164 definições diferentes do conceito de
cultura e esse número vem crescendo. O termo cultura é muito utilizado. Essa
palavra possui inúmeros significados, todos derivados de sua raiz latina, que se
refere à plantação no solo. Em muitas línguas ocidentais, cultura significa
civilização ou refinamento da mente e, em particular, os resultados desse
refinamento, como educação, arte e literatura.
Segundo Santos (2000), o termo cultura tem sido definido na literatura
organizacional pelos diferentes autores como:
“...cultura organizacional consiste em um conjunto de símbolos, cerimônias
e mitos que comunicam os valores e crenças subjacentes da organização
aos seus empregados. Estes rituais concretizam aquilo que, do contrário,
seriam ideias esparsas e abstratas, dando-lhe vida de modo a que tenham
significado e impacto para um novo empregado”. (OUCHI, 1981, pp. 35);
“...cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com seus
problemas de adaptação externa e de integração interna, e que funciona
suficientemente bem para serem considerados validos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a
esses problemas” (SCHEIN, 1984, pp. 9);
“... cultura inclui crenças, entre outras coisas, a respeito dos objetivos
organizacionais, critérios de desempenho, distribuição de autoridade,
legitimidade das bases de poder, orientação para tomada de decisões,
estilos de liderança e motivação” (QUINN, McGRATH, 1985, pp. 51);
“...os valores e crenças compartilhadas pelos membros de uma
organização, a qual funciona como um mecanismo de controle
organizacional, informalmente aprovando ou proibindo comportamentos e
que dá significado, direção e mobilização para os membros da organização.
(SANTOS, 2000, pp. 38);
36
“... ora a cultura é vista como um elemento residual, uma variável possível
de ser neutralizada, ora é vista como um elemento estrutural nas
organizações – capaz de “moldar” os indivíduos que nelas atuam e de levá-
los ao sucesso ou ao fracasso – ou, mais raramente, como “algo” que a
organização “é”. (BARBOSA, 2011, pp. 107).
Para Marks e Mirvis (2010), a cultura abrange uma maneira como as
coisas são feitas em uma organização. Os autores retratam a cultura
organizacional como um iceberg, onde somente a parte da superfície podemos
ver mais facilmente, sendo essa retratada como as manifestações físicas e os
símbolos da empresa (suas instalações, logomarca, comunicados oficiais, etc.).
A parte de baixo da superfície é representada por suas funções e normas, suas
crenças e valores que moldam a sua filosofia empresarial e suas práticas.
De acordo com Freitas (2010) é através da cultura organizacional que se
define e se transmite o que é importante, os comportamentos que são
considerados apropriados nos ambientes interno e externo. Para as empresas,
é através dos elementos culturais que elas se apresentam como um centro de
excelência, engajados na sua missão e no seu projeto de crescimento e atuação
no mercado global.
Com base nos autores pesquisados, pode-se interpretar que a cultura
organizacional de um modo geral, é como um território das empresas, onde são
definidos seus valores, crenças e são transmitidos os comportamentos culturais
que são importantes para aquela empresa. Em muitas vezes, essa cultura é
utilizada como mecanismo de controle, a fim de moldar as relações cotidianas,
causando uma sensação de grupo e de segurança, para que os indivíduos
atinjam os objetivos propostos pelas empresas.
2.2.2 Cultura Organizacional na fusão e aquisição:
As pesquisas sobre cultura organizacional vêm se intensificando em
decorrência de diversos acontecimentos mundiais, como a globalização, as
alianças estratégicas e as fusões e aquisições. Neste cenário mundial,
37
destacam-se os processos de F&A, os quais visam ganhar sinergias financeiras
e tecnológicas, aumento na sua produção em escala, ampliação do seu mercado
geográfico, sendo todos esses fatores combinados decisivos para o aumento de
participação no mercado.
Nas pesquisas analisadas, destacam-se as questões relativas aos
relacionamentos humanos como fatores-chave para o sucesso dos processos
de reestruturação. Nos mercados mundiais, dois fatores foram avaliados como
atividades críticas no plano de integração: integração de culturas e gestão das
pessoas.
A integração é considerada a fase de ajuste de planejamento, estratégia,
pessoas, processos e culturas. A forma de integração (pós-aquisição) deriva das
razões que motivaram o processo de fusão e aquisição, pelo tamanho das
empresas envolvidas, pela capacidade gerencial instalada da adquirente, pela
necessidade de manutenção do corpo social e pela situação financeira da
empresa adquirida (BARROS, 2003). Quando as expectativas não são
alcançadas, a avaliação concentra-se na revisão dos fatores que antecederam
as decisões. Dessa forma, podem existir aspectos relacionados aos fatores
humanos que podem determinar o sucesso ou fracasso da fusão e aquisição.
Segundo Souza (2012), a questão cultural assume um papel importante
nos processos de fusão e aquisição, tendo em vista a função decisiva que ocupa
para que obtenham sucesso. Para a autora, um dos maiores desafios é o
surgimento da insegurança entre os colaboradores. Esse sentimento é causado
pelo risco da perda de emprego, reestruturação de responsabilidades,
interrupção de carreiras e redução de poder. Dessa forma, o temor deriva do
desejo de manter a própria identidade, não querendo se adequar à nova.
De acordo com Copeland, Koller e Murrin (2002), as F&A geram um
sentimento de incerteza e stress nas organizações envolvidas. Quando a
transação é anunciada, muitos colaboradores ficam ansiosos e temem perder
seus empregos e, com isso, perdem o entusiasmo pelo trabalho. Geralmente o
tempo levará a uma maior calma, mas é importante definir rapidamente o nível
38
administrativo superior para minimizar a perturbação. Também é essencial que
a alta administração identifique as pessoas críticas para a continuação do
processo e acione um plano de retenção desses colaboradores para que
permaneçam na organização. Eles geralmente são bem conhecidos pelos
concorrentes e são vulneráveis à atração para outras empresas. Uma vez
convencidos dos benefícios trazidos pela transação, eles podem ser
representantes úteis em toda a organização.
Segundo Senn (1992), quanto mais cedo uma aparência de certeza do
destino da organização puder ser comunicada, mais cedo as pessoas se
acalmarão. Por isso é fundamental manter uma comunicação constante e franca
com os colaboradores, pois ajudará na redução do medo e do ressentimento que
podem ser gerados pela falta de transparência. Uma vez criada uma nova visão
para a empresa e estabelecidos os novos objetivos, as pessoas podem focar
suas energias para o futuro.
As empresas que estão no processo de fusão têm histórias únicas,
culturas e formas diferentes de conduzir o negócio. Quando uma fusão ou
aquisição reúne duas empresas, é uma reação natural das pessoas comparar o
seu próprio grupo com o outro e fazer distinções entre eles, o que muitas vezes
precipita um choque entre as culturas (MARKS; MIRVIS, 2010).
2.2.3 Choque entre Culturas Organizacionais na fusão e aquisição:
Quando duas empresas iniciam uma aproximação para realizarem um
processo de fusão ou aquisição, muitas características são levadas em
consideração, como por exemplo: seus produtos, mercado de atuação, formas
de gerir seus negócios e suas histórias de sucesso. Porém, em alguns casos, as
culturas organizacionais das empresas são negligenciadas em um primeiro
momento, mas acabam aparecendo durante o processo de integração das
empresas. No momento da integração, as pessoas reparam principalmente nas
diferenças das culturas entre as duas empresas.
39
Conforme Viana, et al. (2014), mesmo com a importância do
planejamento na etapa de integração, a maioria das empresas não o faz. Barros
(2003, pp. 31) afirma que “os compradores comportam-se como tubarões no
frenesi de se alimentar; uma vez apanhada a presa, perdem o interesse em
comê- la”.
Diante disso, pesquisas realizadas por Barros (2001) e Marks e Mirvis
(2010), constataram que os choques culturais quando não detectados
inicialmente ou não resolvidos, podem desdobrar-se através de várias etapas ou
estágios:
Primeiro estágio é aquele que as empresas ainda não estão operando
conjuntamente e a administração é feita separadamente e acompanhada em
uma determinada distância. As diferenças não são notadas.
Segundo estágio é aquele que se caracteriza pelas manifestações das
diferenças. Elas são notadas nos estilos diferenciados de liderança e dos
rituais típicos de cada cultura.
Terceiro estágio se caracteriza pelo aumento das diferenças. As pessoas se
agrupam com base nas suas culturas e algumas manifestações são
interpretadas como forma de ampliar as diferenças existentes, ficando
evidente o conceito de “nós e eles”. Nesse estágio, é frequente ocorrerem
os “estereótipos”, ou seja, as pessoas começam a estigmatizar os
profissionais da empresa adquirida (ex.: “pica-pau” – profissional com pouca
experiência) ou da empresa adquirente (ex.: cavaleiro do apocalipse).
Quarto estágio é aquele que ocorre através de uma gestão de pessoas
eficiente, colocando as diferenças na escala real, de modo que seria
possível aprender com as diferenças e gerir a diversidade.
Conforme os autores supracitados, na maioria dos casos o quarto
estágio não ocorre, pois com grande frequência os profissionais da empresa
“adquirente” tendem a colocar-se em uma posição de superioridade e
desqualificar os outros. Quando a empresa “adquirida” chega a esse estágio,
40
inicia-se um sentimento de perda e um descontentamento. Essa tensão entre
profissionais acaba gerando uma posição defensiva e aumentando a resistência
à integração das culturas e a saída daqueles que acreditam estar na parte
perdedora.
2.2.4 Minimizando os choques as culturais
A melhor maneira de controlar essa situação é a empresa “adquirente”
agir de forma explícita e transparente no novo processo decisório. O dirigente da
empresa adquirente não pode cair na tentação de utilizar-se da figura do
“vencedor” ou passar a ideia de que sua cultura é mais “moderna” ou “mais
eficiente”; caso isso venha a ocorrer, a chance de agravamento da situação é
enorme.
Nos casos de sucessos de aculturamento relatados por alguns autores,
o que chama a atenção é que não há uma fórmula ou um caminho seguro a ser
trilhado, e sim, um trabalho árduo do dirigente e de sua equipe no continuo
planejamento, da comunicação (de forma rápida e direta, reduzindo assim as
expectativas de ambos os lados), o enfrentamento das decisões difíceis desde
o início do processo (equalizações de recursos humanos) e manter-se flexível
quanto aos problemas e situações que podem ocorrer durante o processo.
“Os estudos mostram que no mínimo 75% do tempo dos dirigentes deve
ser destinado à comunicação, seja falando, interagindo, lendo, ouvindo: isto é,
sob as lentes de sua cultura, o sucesso dessas interações depende de como os
atores interpretam os fatos, decodificam todos os sinais emitidos por pessoas
que, neste mundo cada vez mais global, têm referencias culturais diversas. A
habilidade de decodificar diferentes culturas está presente no perfil do executivo
bem-sucedido dos novos tempos”, Barros (2001, pp.112).
41
Para Mota (2009, pp.38) alguns pontos essenciais devem ter destaque
para ampliar o sucesso na integração humana em processos de fusão ou
aquisição:
• Liderança coesa e preparada: os líderes precisam estar unidos, com uma
visão clara da direção a seguir e das mudanças a serem feitas,
reconhecendo a importância das pessoas;
• Clareza na comunicação: transmitir informações seguras o mais
rapidamente possível;
• Clareza na missão, estratégia e objetivos: trabalho a fim de que sejam
reconhecidos pelos profissionais como motivadores e direcionadores das
decisões;
• Conhecimento dos valores dos profissionais: deixar claras as
expectativas, tanto no que se refere ao desempenho como em relação
aos valores em cujos comportamentos estarão baseados;
• Estabelecimento de sistemas de avaliação: claros, justos e objetivos,
vinculados aos objetivos e à estratégia da empresa;
• Busca de pontos em comum entre as culturas que compõem a nova
cultura: trabalhar para que uma nova cultura nasça;
• Estímulo ao trabalho em equipe: desenvolver equipes que trabalhem com
o mesmo foco, construindo em colaboração e união projetos que
implementem as mudanças necessárias.
Como apresentado, não há uma fórmula de sucesso ou um manual de
“best-practices” para ser seguido, para dessa forma atingir o sucesso na
integração de culturas. O que pode ser realizado, desde que, respeitadas as
culturas organizacionais das empresas envolvidas, é um planejamento eficiente
e flexível, devendo a empresa possuir uma liderança coesa e preparada para os
desafios desse processo.
2.2.5 Estratégia de Integração das culturas:
Senn (1992,) destaca que uma das grandes preocupações dos
processos de F&A deve ser quanto ao lado humano e os resultados para
gerenciar a cultura pós-integração.
42
Marks e Mirvis (2010) identificam que a opção pelo tipo de integração
entre as organizações nos processos de F & A é fundamentada na estratégia
que motivou a operação.
Tanure, Evans e Pucik (2007), utilizando-se como referência Marks e
Mirvis (1998), elenca as diferentes tipologias de integração da cultura, conforme
descrito:
Assimilação: essa estratégia de integração é a que mais causa
ansiedade nas pessoas, pois, remodela seus processos para absorver
a empresa adquirente e, no tempo mais curto possível, modificando
sua cultura; é a estratégia utilizada na maioria dos processos de
aquisições. Suas características são: alto grau de mudança para a
empresa adquirida e baixo grau de mudança para a empresa
adquirente;
Mescla: comum em fusões e joint ventures, busca complementaridade
de competências. Nesse caso, a tarefa do dirigente deve ser a de
identificar talentos que deve reter e gerar conhecimentos cruzados.
Suas características são: moderado grau de mudança para a empresa
adquirida e moderado grau de mudança para a empresa adquirente;
Pluralidade: preserva a cultura e o modelo de gestão da empresa
adquirida e da adquirente. Normalmente é utilizada para os casos em
que a compra é motivada pela aquisição de competências e tem como
objetivo manter praticamente intacta a cultura e o modelo de gestão
das empresas envolvidas. Suas características são: baixo grau de
mudança para a empresa adquirida e baixo grau de mudança para a
empresa adquirente;
Movimento reverso: menos frequente, ocorre se a cultura da adquirida
é mais forte e mais adequada para o modelo de competição que se
espera no futuro; nesse caso a empresa adquirida dita as regras. Suas
características são: baixo grau de mudança para a empresa adquirida
e alto grau de mudança para a empresa adquirente;
43
Transformação: mudança significativa do modelo de gestão da
empresa adquirida e adquirente; é mais comum nas fusões e joint
ventures. Ocorre quando os modelos de ambas não estão totalmente
adequados ao que se espera do futuro e um executivo de fora é
chamado para gerenciar a integração entre as empresas. Suas
características são: alto grau de mudança para a empresa adquirida e
alto grau de mudança para a empresa adquirente.
Os mesmos autores classificam as formas de integração conforme seu
maior e menor grau de mudança na cultura da empresa adquirente e da
adquirida, da seguinte forma (Quadro 6):
Quadro 6: Diferentes tipologias de integração da cultura:
Fonte: Tanure, Evans e Pucik (2007, pp. 88)
Para Barros (2003), os processos de fusão e aquisição, tanto do ponto
de vista de gestão, quanto do negócio, podem ser considerados amigáveis ou
hostis, dependendo da posição ocupada pelas pessoas. Na concepção do
processo, as fusões hostis são aquelas em que a empresa comprada não tem
desempenho suficiente para sobreviver e, mesmo contra a vontade da alta
direção, a aquisição é feita. Nesses casos, todas as fases e sentimentos
relacionados anteriormente, de dor e sofrimento, da sensação de existirem
perdedores e ganhadores são potencializados.
47
Quadro 2 - Estratégias de integração segundo o grau de mudança das empresas envolvidas
Alto Assimilação Empresa adquirida sujeita-se à empresa adquirente
Transformação Cultural Ambas as empresas encontram novas formas de operação
Grau de mudança da empresa adquirida
Mescla Melhor de ambas Somatório das duas empresas
Baixo
Pluralidade Empresa adquirida
mantem-se independente
Movimento reverso Empresa adquirida dita as regras do jogo (Caso incomum)
Baixo
Grau de mudança da empresa adquirente
Alto
Fonte: Adaptado de TANURE , 2003 , p. 33.
Tanure, Evans e Pucik (2007) esclarecem cada uma das estratégias de
integração tendo em vista os aspectos culturais e os impactos na gestão das
pessoas. Na assimilação, gestão de pessoas deve remodelar seus processos para
absorver a empresa e, no tempo mais curto possível, modificar sua cultura; é a
estratégia utilizada na grande maioria dos processos de aquisições. De acordo com
os autores, outra forma de integração, a mescla, busca complementaridade de
competências. É muito comum em casos de fusões ou de joint ventures, em que a
área de recursos humanos deve estar preparada para gerenciar os conhecimentos
cruzados e a coordenação, melhorar o processo de confiança e a identificação dos
talentos que deve reter. A pluralidade é utilizada para os casos em que a compra é
motivada pela aquisição de competências e tem como objetivo manter praticamente
intacta a cultura e o modelo de gestão das organizações envolvidas.
Já a estratégia menos comum é a do movimento reverso, em que o processo
de mudança ocorre na compradora tendo em vista, principalmente, a cultura da
adquirida ser mais forte e mais adequada, na avaliação do comprador, para o
modelo de competição que será utilizado no futuro. Na transformação, existe uma
44
Neste capítulo, buscou-se demonstrar a importância da cultura
organizacional, bem como, a integração da cultura através dos estudos
expostos. Além disso, as empresas devem preocupar-se em planejar-se para a
realização das integrações, não se esquecendo de outro ponto importante, os
dirigentes. Os dirigentes serão os responsáveis pelo acompanhamento de todo
processo; eles devem estar capacitados a desenvolverem seus papéis
corretamente, a fim de liderarem a integração da cultura e da gestão das pessoas
de forma adequada para que os objetivos iniciais da F&A sejam alcançados com
êxito.
2.3 GESTÃO DE PESSOAS: O PAPEL DOS DIRIGENTES
Conforme mencionado no capitulo anterior, a cultura organizacional é
influenciada por uma série de elementos. Dentre os autores que já discorreram
sobre o assunto, Schein (2010), afirma que o fundador, proprietário ou dirigente
da empresa são os que contribuem mais significativamente para a formação e a
formatação da cultura da empresa. Dessa forma, as empresas vêm exigindo de
seus dirigentes uma nova visão empreendedora e uma rápida adaptação aos
dias atuais. Dentro deste cenário, pesquisadores vêm realizando estudos para
conceituar e analisar esse dirigente e qual o seu papel nos processos de
integração das culturas e pessoas nas F&A.
2.3.1 Conceito e características dos dirigentes
Em pesquisa realizada por Tanure em conjunto com um grupo da
Wharton University, da London Business School, e com Soares (2011), foi
mencionado um novo conceito para os gestores no ambiente do século 21.
Esses gestores foram definidos em três papéis importantes e distintos entre si,
conforme a autora:
• Gestor: profissional que tem um cargo formal de "chefia" e é
responsável por outras pessoas. Um bom gestor é eficiente na criação
de bases para resultados empresariais sustentáveis, na articulação e
viabilização dos componentes mais racionais da gestão de uma
45
empresa.
• Líder: profissional que opera com a energia que mobiliza a empresa.
Seu foco está na dimensão mais emocional da gestão, formada por
pessoas, liderança e cultura. O líder é legitimado por seus liderados,
que o seguem voluntariamente. A essência da liderança é a capacidade
de construir e sustentar esse relacionamento, que envolve troca,
influência e persuasão.
• Dirigente: É um gestor que consegue somar, em seu perfil e em sua
ação, suas capacidades com as do líder. O conceito de dirigente ou líder
transformador, não está relacionado com topo de hierarquia. Pessoas
de qualquer nível hierárquico podem ser dirigentes em sua esfera de
atuação.
Neste estudo será atribuído o conceito de dirigente aos sócios da
empresa BDO RCS; tal fato deve-se ao seu grau de responsabilidade, as ações
realizadas no processo de F&A e a liderança exercida pelos mesmos na
empresa.
Na mesma pesquisa Tanure (2011), apresentou as características mais
frequentes dos dirigentes ao redor do mundo, são elas:
• Visão de futuro: o dirigente tem um propósito, que são os sonhos, e a
capacidade de compartilhá-lo e de criar significado. Os dirigentes
conseguem imaginar o futuro e transportá-lo para oportunidades reais,
interpretando sinais do ambiente que são imperceptíveis para os demais.
Essa característica exige uma escuta ativa, empatia e inteligência
organizacional e emocional.
• Credibilidade: o dirigente age inspirado por valores como justiça e gera
confiança. Essa característica é construída primeiramente entre líderes e
liderados e não é possível sem a coerência entre seus pensamentos e suas
atitudes.
46
• Relacionamento mobilizador: ao relacionar-se, o executivo tem a
capacidade de mobilizar o coração e a alma das pessoas, e para isso um
dos principais requisitos é a comunicação competente. Essa característica
demanda uma comunicação influenciadora para o compartilhamento de
ideias, visões e para a articulação de parcerias e alianças.
• Comportamento “agridoce”: o dirigente gera sofrimento, mas ajuda a cuidar
dele. Ele deve combinar os opostos, de um lado a necessidade
permanente de melhoria do desempenho operacional e produtividade, do
outro lado a necessidade de expansão e contínua revitalização da
estratégia, das pessoas e tudo isso misturado com a cultura organizacional
da empresa.
• Elevado grau de autoconhecimento: o dirigente ouve sua voz interior,
conhece e reconhece seus pontos fracos. Essa característica exige a
ampliação da capacidade de perceber e julgar os elementos ao redor e da
flexibilidade comportamental para lidar de maneira adequada com
situações e pessoas diferenciadas. É um aprendizado que envolve
capacidades emocionais e racionais.
Todas essas características e responsabilidades exigidas dos dirigentes
no cotidiano das empresas acabam se ampliando quando a empresa participa
de um processo de fusão e aquisição. O dirigente deve conjugar suas
responsabilidades diárias com o papel fundamental nos processos de fusão e
aquisição.
2.3.2 O Papel do dirigente na fusão e aquisição
O dirigente deve possuir várias características pessoais conforme
mencionadas anteriormente para gerir o processo de fusão e aquisição. Além
disso, deve estar preparado para um aumento substancial de suas
responsabilidades, atribuições, tempo dedicado à empresa e uma capacidade
de gerenciar várias equipes simultaneamente.
47
Conforme Ashkenas, Francis e Heinick (2011), as integrações criam
ambientes temporários para o aumento da capacidade de execução. Há muitas
tarefas que já são realizadas pelos dirigentes e sua equipe no dia a dia, porém
dentro deste processo essas equipes absorvem uma nova carga de trabalho que
deve ser feita em colaboração com pessoas relativamente estranhas em um
ambiente de alta pressão emocional e por um tempo limitado, em que a obtenção
de resultados é uma necessidade absoluta. As equipes devem mobilizar-se
rapidamente, desenvolver planos de trabalho, e priorizar tarefas e tempo, entre
outras habilidades de execução. Todo esse trabalho deve ser planejado e
coordenado pelo dirigente.
Santos e Arbex (2011), acrescentam que os dirigentes podem contribuir
para o processo de fusão e aquisição quando adotam uma postura mais pró-
ativa e dinâmica, e dessa forma, conseguem desempenhar novos papéis dentro
da empresa:
“Diagnosticar os riscos e as oportunidades para a saúde corporativa, construir
uma nova equipe de cúpula, reconfigurar e comunicar a história a corporação,
estabelecer uma cultura de desempenho para a nova companhia, interagir
com novos stakeholders, empreender o aprendizado decisivo da integração
e definir uma agenda de aprendizado para o período pós-integração, traduzir
suas ideias de uma fusão saudável para a linguagem de integração, e
simplesmente conviver com a complexidade e o ritmo extenuante da
integração – tudo isso iria certamente distender ao máximo as capacidades
de desenvolvimento de liderança; é esse o ritmo que a situação impõe”
(SANTOS e ARBEX, 2011, pp. 16).
Sales, Cançado e Tanure (2013), resumem o papel do dirigente como
ele não sendo um decisor no sentido habitual da expressão. A sua ação exige
possuir um nível mais elevado: trata-se, de moldar as condições organizacionais,
políticas, cognitivas, psicológicas que produzam uma ação estratégica
suficientemente ordenada para preservar a estabilidade da empresa.
Para alguns dirigentes todos esses processos não são novidades e,
através de experiências anteriores, eles conseguem maximizar seu trabalho a
48
ponto de ser um elo facilitador do processo. De acordo com Osarenkloe (2015)
os dirigentes que possuem experiências anteriores em outros processos de
fusão e aquisição, aprenderam com os erros e possuem uma "estrela guia".
Dessa forma, possuem um estilo de liderança participativo com um viés para a
ação e o envolvimento de toda a equipe na tomada de decisão, possuem uma
comunicação aberta e honesta com os colaboradores e, assim, tendem a facilitar
sua trajetória e buscar o sucesso no processo.
2.3.3 O Papel dos dirigentes na integração das culturas e pessoas
Na integração das culturas, o dirigente tem papel importante, porém,
antes de iniciar os processos, ele deve certificar-se de que conhece bem sua
própria cultura, para que consiga rapidamente identificar incompatibilidades com
a cultura da outra organização. Deve estar preparado e disposto para decodificar
a outra cultura e se envolver em atividades que demonstrem as crenças,
percepções, sentimentos, emoções e reações em várias situações, (BRAZ,
MARANHÃO E ITUASSU, 2015).
Para Zamboni (2013), o grau de aculturação de cada empresa é um fator
indispensável a ser analisado pelo dirigente e deve ser considerado na definição
dos preceitos das mudanças, de forma a ser harmonizável com os desafios nos
casos de fusões, em que haverá a criação de uma nova unidade organizacional,
ou nas aquisições, para que possa resistir a interferência da outra empresa nas
decisões da empresa adquirida.
Como já apresentado por Tanure, Evans e Pucik (2007), os processos
de integração nas culturas das fusões e aquisições podem ocorrer em cinco
formatos diferentes e contendo níveis de imposições diferentes: (i) assimilação
cultural; (ii) mescla cultural; (iii) pluralidade cultural: (iv) movimento reverso; e (v)
transformação. Todos esses formatos devem ser de conhecimento do dirigente
para uma escolha consciente do formato que será aplicado no processo de
integração da cultura, e sempre levando em conta a melhor alternativa possível
para cada caso especifico e que as decisões tomadas produzam o menor
impacto negativo possível no processo.
49
Por sua vez, Farinazzo et al. (2008) elucida que não existe um modelo
perfeito de integração cultural, porém na visão do autor esta decisão é um fator
crítico para o processo e, se algo der errado, a empresa perde valor.
Outro fator muito importante para uma empresa, que está no processo
fusão e aquisição, é a integração de pessoas ou a gestão de pessoas. Vários
autores têm estudado a complexidade e os desafios impostos ao dirigente neste
processo. Nesse sentido, Cascio (2010) e Knilans (2009), elencam alguns
desafios que os dirigentes enfrentaram no decorrer do processo e que, bem
conduzidos e resolvidos, podem facilitar o andamento do processo:
I. Captar as informações que tenham ruídos e gerem dúvidas,
esclarecendo-as e evitando assim confusões;
II. Manter as mensagens de forma simples, clara e que ocorram na
velocidade e momento corretos.
III. Reconhecer que nem todas as perguntas têm respostas.
IV. Colocar as pessoas de forma justa na nova empresa.
V. Reter os colaboradores valiosos que podem ajudar a suavizar a
transição.
VI. Fornecer serviços de transição para aqueles que não se encaixam em
novos papéis na nova empresa.
Nesse contexto, os desafios podem ser minimizados e até superados,
deixando o processo de integração de uma forma mais segura. De acordo com
Homem, Oltramari e Bessi (2009), os processos de integração bem geridos,
ajudariam a preservar o senso de ligação do colaborador com a nova empresa
e poderiam ter repercussões positivas sobre a redução do medo, ansiedade e
incerteza.
Ainda falando do papel do dirigente F&A, Viana, et al (2014) explicam
que:
“O líder tem um papel vital, pois ele é apresentado como facilitador na gestão
de pessoas nas fusões e aquisições, já que através do seu conhecimento e
de forma transparente, tem o potencial de reduzir os impactos causados no
50
processo. O líder ainda deve impulsionar a equipe para um clima de
motivação, objetivando diminuir os contrastes culturais” (VIANA, et al,
2014, pp. 14).
Dessa forma, pode–se dizer que o dirigente possui atualmente
importante papel em todo o processo de F&A e principalmente na integração
da cultura e das pessoas. Porém, na literatura nem sempre os dirigentes
assumiram este papel de protagonistas nestas integrações, e receberam
várias criticas pelos seus comportamentos de delegar e de se distanciar das
principais decisões sobre a integração da cultura e das pessoas.
Essa visão do dirigente distante das principais decisões das
integrações vem transformando, segundo Souza (2012), a visão dos
dirigentes direcionada às situações críticas das integrações, que passam
principalmente pelas integrações da cultura e das pessoas.
2.3.4 A percepção dos dirigentes quanto ao fator humano na fusão e
aquisição
Alguns autores realizaram pesquisas nas últimas décadas sobre o tema
integração de cultura e a gestão de pessoas nos processos de F&A. Nessas
pesquisas, as conclusões que predominavam eram que, na fase de pós-fusão e
aquisição, as situações relacionadas às pessoas e à cultura, não receberam dos
dirigentes das empresas a mesma atenção dada à estrutura organizacional.
Com o propósito de verificar se houve alguma alteração na percepção
dos dirigentes sobre as situações críticas encontradas no processo de integração
das empresas em processos de fusão e aquisição, Souza (2012) realizou uma
pesquisa com o objetivo de identificar os motivos pelo quais as empresas
decidem por fusões e aquisições e como ocorre o processo de integração (pós-
integração); essa pesquisa visou estabelecer um quadro comparativo entre os
resultados da autora, com o obtido no estudo de mesma natureza realizado por
Betânia Tanure em 2001. A pesquisa contou com a participação de 82 executivos
51
que, nos últimos cinco anos, haviam participado de processos de fusão e
aquisição.
Entre outros resultados, a pesquisa confirmou que mesmo transcorridos
11 anos entre os dois estudos, os fatores relacionados a pessoas, como
aceitação dos corpos gerenciais e de colaboradores, bem como, as diferenças
entre culturas, continuam a ser consideradas críticas no período de pós-fusão e
aquisição, (Gráfico 2 e 3).
Gráfico 2 - Situações críticas encontradas no processo de integração (2012)
Fonte: Souza (2012, pp. 81).
Gráfico 3 - Situações críticas encontradas no processo de integração (2001)
Fonte: TANURE, (2003, pp.48).
52
De acordo com Souza (2012), os dois gráficos apresentados demonstram
que os aspectos relacionados à cultura e às pessoas sempre são e serão
sensíveis em processos de fusão e aquisição e, por essa razão, precisam ser
alvo de atenção contínua.
Outra pesquisa, que avaliou a perspectiva dos dirigentes e profissionais
envolvidos neste tipo de transações, foi realizada pela consultoria americana
Mercer3 (2016), que entrevistou e analisou as respostas dos profissionais
envolvidos em 847 transações em que a consultoria executou trabalhos, em
diversos países no mundo durante o ano de 2015.
Essa pesquisa ratificou as preocupações destacadas por Souza (2012),
pois, identificou que 46% dos participantes do estudo identificaram como focos
críticos e de atenção no processo de integração: a equipe de liderança (corpo
gerencial), a retenção de talento (aceitação dos funcionários) e a cultura. Um fator
novo destacado nesta pesquisa foi a preocupação dos vendedores com as
questões relativas aos fatores humanos, pois, no entendimento desses
dirigentes, os fatores bem gerenciados reduzem o risco e maximizam o valor do
negócio.
As conclusões dessa pesquisa corroboram com a literatura apresentada
no referencial teórico em que os principais problemas apontados no processo de
integração na F&A estão relacionados aos fatores humanos: culturas das
empresas e pessoas. Porém, as pesquisas indicam uma preocupação crescente
com o tema e uma tendência de mudança de estratégia dos dirigentes, não mais
relegando os estudos dos fatores humanos para um segundo plano, mas
iniciando seu processo no mesmo momento em que são realizadas as demais
integrações (financeiras, contábeis, operacionais).
3 Mercer é uma consultoria global voltada à área de Recursos Humanos, sendo líder em talentos, saúde, previdência, investimentos e especializada em integração pós-fusão.
53
3. METODOLOGIA:
Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos
usados no estudo, a fim de alcançar os objetivos definidos. A primeira parte
caracteriza o tipo de pesquisa realizada. A segunda parte apresenta técnicas e
instrumentos de coleta de dados. A terceira parte, a população e a amostra. E,
por fim, a quarta parte apresenta a análise dos dados.
A pesquisa foi aprovada pelo Comitê de Ética em Pesquisa da Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo – CEP-PUC/SP através do processo CAAE:
52506115.5.0000.5482 e Parecer número 1398309, concluído no dia 29 de
janeiro de 2016, conforme ANEXO 1.
3.1. TIPO DE PESQUISA
A pesquisa buscou levantar e conhecer as opiniões e percepções das
pessoas envolvidas na F&A, para o processo de integração da cultura
organizacional e a gestão de pessoas, visando avaliar e identificar se os
dirigentes incumbiram-se do seu papel nesse processo e conduziram o mesmo
de forma a atingirem o objetivo inicial.
Nesse estudo foi empregada a combinação de duas estratégias de
pesquisa: quantitativa e qualitativa. Essa junção de métodos justifica-se pela
possibilidade de melhor compreensão do fenômeno com o alcance de um maior
aprofundamento de análise e na tentativa de analisar o fenômeno na sua
totalidade, pois não é possível separar a quantidade da qualidade, pois todo
fenômeno qualitativo tem uma dimensão quantitativa e vice-versa.
A metodologia desse trabalho foi a de estudo de caso (YIN, 2001), uma
vez que ela permite maior aprofundamento da análise do objeto de pesquisa,
sendo essa sua maior vantagem. Segundo Yin (2001), esse método representa:
“... a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por
que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando
o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum
54
contexto da vida real, em que os limites entre o fenômeno e o contexto não
estão claramente definidos” (YIN, 2001, pp.19).
Ainda Yin (2001) afirma que:
“O estudo de caso se permite uma investigação para se preservar as
características holísticas e significativas da vida real, tais como ciclos de vida
individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas
em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de alguns fatores”
(YIN, 2001, pp.32).
Yin (2001) salienta que muitos pesquisadores demonstram certo
descrédito em relação à estratégia de estudo de caso, devido (a) a falta de rigor
nas investigações; (b) a ausência de base para generalizações e, (c) o consumo
de muito tempo. Apesar das críticas e limitações, o estudo de caso é o método
mais adequado para conhecer em profundidade todas as nuances de um
determinado fenômeno organizacional.
3.2. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DA COLETA DE DADOS
Conforme Yin (2001) a coleta de dados em estudos de casos pode se
basear em muitas fontes de evidências: documental, entrevistas, observação
direta, observação participante e artefatos físicos, sintetizados na Figura 2:
Figura 2: Instrumentos de coleta de dados
Fonte: Adaptado de Yin (2001)
Instrumentos de coleta de dados
Observação
direta
Entrevista
Observação participante
Artefatos
físicos
Consulta em arquivos e análise de
documentos
55
Conforme definido por Yin (2001), as informações dos documentos e a
consulta nos arquivos podem assumir muitas formas e constituem uma
ferramenta importante para valorizar as evidências oriundas de outras fontes. A
entrevista é uma das mais importantes fontes de informações em estudo de
casos, pois a maioria delas trata de questões humanas. A observação direta trata
de observar os comportamentos ou condições ambientais relevantes a partir das
visitas realizadas às empresas. Quanto à observação participante, ela ocorre
quando o observador não permanece na posição passiva, ele participa de
eventos que estão sendo analisados, sempre evitando o aspecto tendencioso.
Outra maneira de levantar evidências consiste em analisar os artefatos físicos,
ou seja, observar, o layout da área administrativa, a “distinção” de elevadores
sociais e de serviço, o que pode fornecer subsídios relevantes para o estudo de
caso.
Como os estudos descritivos não se limitam a apenas um método de
coleta de dados, nesse trabalho utilizou-se a combinação de três técnicas:
pesquisa e análise documental; entrevistas semiestruturadas e questionário
fechado. Isso possibilitou a diminuição das limitações encontradas em cada
técnica.
3.2.1 Análise de documentos:
A primeira técnica utilizada no presente estudo foi a de consultas a fontes
internas da empresa a fim de compreender o histórico das F&A, missão, visão,
valores, segmentos de atuação (ANEXO 2). Além das fontes externas, através
da consulta em jornais, pesquisas de mercado e outras mídias.
3.2.2 Entrevista:
A segunda técnica utilizada foi a entrevista semiestruturada, tomando o
cuidado para ser um instrumento que não tomasse mais que 30 minutos dos
sócios da empresa. O objetivo foi estabelecer um contato mais íntimo com os
entrevistados, visando aprofundar os elementos da pesquisa. A flexibilidade da
técnica permitiu o alcance de respostas muito mais ricas e muito mais próximas
56
da complexidade das situações e acontecimentos. As entrevistas foram
aplicadas pelo próprio pesquisador com o objetivo de garantir a uniformidade do
processo e foram gravadas e transcritas para não perder nenhuma informação
importante.
O roteiro da entrevista utilizado abordou oito questões e seu conteúdo
procurou explorar qual foi o papel dos dirigentes no processo de F&A da
empresa. Nesse sentido, buscou-se identificar as ações dos dirigentes no que
tange à integração da cultura organizacional, na gestão das pessoas e os
principais desafios enfrentados. O roteiro da entrevista encontra-se no apêndice
1.
3.2.3 Questionário:
A terceira técnica utilizada foi o questionário, tomando o cuidado para
ser um instrumento que não tomasse mais que 15 a 20 minutos dos gerentes e
dos demais profissionais seniores, coordenadores, auditores e consultores,
chamados de “staff”.
O questionário utilizado contém 10 questões, sendo 3 de múltipla
escolha, sendo empregada a escala de Likert de concordância, nas perguntas 8
e 10 variando de “concordo plenamente” a “discordo plenamente” e na pergunta
9, variando de “aumento considerável” a “redução considerável”.
Esta escala transforma a pergunta em uma afirmação e pede ao
colaborador para indicar seu nível de concordância com a afirmação. A
vantagem é que várias afirmações diferentes podem ser fornecidas em uma lista
que não toma muito espaço e é simples para o colaborador completar bem como
para o pesquisador analisar. (COLLIS E HUSSEY, 2005, pp. 174).
Quanto ao seu conteúdo, o questionário investigou três dimensões: (1)
dados pessoais dos participantes em relação a: gênero, faixa etária,
escolaridade, área em que trabalha e a origem do colaborador, ou seja,
pertencente a RCS ou a BDO; (2) o papel do dirigente no processo de F&A,
57
compreendendo aspectos como: ações praticadas na gestão de pessoas,
integração da cultura e as dificuldades encontradas e (3) a avaliação dos
dirigentes no pós-fusão como: dirigentes preparados para o processo, ambiente
de trabalho e dirigentes aptos para realizarem uma nova F&A. Buscou-se
conhecer a percepção dos colaboradores em relação ao papel desempenhado
pelos dirigentes no processo de aquisição. Os itens utilizados para medir as
dimensões acima citadas foram apresentados na forma de Escala Likert onde os
resultados a cada um dos itens variavam entre 1 (discordo totalmente) e 5
(concordo totalmente).
O questionário foi desenvolvido na ferramenta de aplicação do Google
Forms, sendo encaminhado a cada participante pertencente à população do
estudo e cujo convite para preenchimento foi enviado por e-mail. O formulário do
questionário encontra-se no apêndice 2.
Para a consistência interna do questionário foi usado para medir a
precisão, que emprega a escala de Likert, o coeficiente alfa, através do
estimador Alfa de Cronbach, obtendo-se o resultado de 0,87. Esse coeficiente
de confiabilidade é considerado altamente satisfatório, tomando-se por
referência que quanto mais próximo de 1.0 estiver Alfa, maior a precisão do
instrumento.
3.2.4 Pré-teste do questionário:
Após a elaboração do questionário, foi realizado um pré-teste com o
sócio Vitor de Almeida e aplicado a uma amostra intencional de 11 (onze)
colaboradores pertencentes à população do estudo, cujo convite para
preenchimento foi enviado por e-mail. O questionário do pré-teste foi respondido
por 9 (nove) colaboradores, durante o período de 29/03/2016 a 31/03/2016.
Tendo como base os comentários recebidos, o formulário foi aprovado na íntegra
sem adições e nem inserções.
58
3.3. POPULAÇÃO E AMOSTRA:
A organização pesquisada possui, em dezembro de 2015, uma
população de 1.300 colaboradores e 50 sócios. A seleção da amostra seguiu
alguns critérios. Primeiro, os colaboradores dos questionários e os participantes
das entrevistas deveriam ter vivenciado o processo de F&A desde sua fase inicial
e serem profissionais natos da empresa RCS e da empresa BDO, ocupantes de
cargos nos diferentes níveis da empresa. Segundo, os colaboradores deveriam
estar trabalhando na empresa no momento da realização da pesquisa que
ocorreu entre 29 de março de 2016 a 30 de maio de 2016.
Após as filtragens anteriores, foram selecionados os grupos dos sócios
que faziam parte da sociedade na época da F&A e que continuam na empresa,
no total de 10 sócios. E o grupo dos colaboradores que estavam trabalhando na
época da F&A e continuam trabalhando na empresa, no total de 68
colaboradores.
Quanto ao tipo de amostragem que foi adotada nas entrevistas, optou-
se por selecionar 60% dos sócios que estavam na sociedade no período da F&A
e que representavam as áreas da empresa, ou seja, 6 sócios. Dessa forma,
foram selecionados os sócios responsáveis pelas áreas: Presidência; Auditoria
e Consultoria Tributária; Consultoria Trabalhista; Controladoria e Contabilidade
e Gerenciamento de risco. As entrevistas foram agendadas por telefone, dentro
da disponibilidade de cada sócio e ocorreram na sede da empresa.
Quanto ao questionário, foram convidados 100% da população que
participou do processo de fusão, ou seja, 68 colaboradores. Destes, cerca de
56% dos questionários enviados foram preenchidos e entregues na data
marcada, o que corresponde a 88% do total de questionários respondidos. Um
dos problemas mais significativos foi a não resposta dentro do prazo combinado.
Para tentar reduzir e resgatar a maior parte dos questionários, o prazo foi
estendido para mais uma semana. Nesse período, conseguiu-se resgatar mais
12% dos questionários respondidos. Finalmente, a amostra foi composta de 43
questionários válidos, entre os 68 colaboradores selecionados para a pesquisa.
59
3.4. ANÁLISE DOS DADOS:
A Análise dos dados foi executada de forma descritivo-interpretativa,
com abordagem qualitativa e quantitativa. Com a possibilidade dos dois
tratamentos dos dados foi possível a sua melhor compreensão. No caso
especifico, a base teórica e a análise dos dados qualitativos foram a solução
para a compreensão estatística dos mesmos.
3.4.1. Análise Qualitativa:
A Análise qualitativa foi realizada pela técnica de análise de conteúdo.
Segundo Bardin (2011), trata-se de um processo que torna possível
compreender a realidade a partir da interpretação de depoimentos que tenham
vínculo com esta mesma realidade, o que permite enriquecer a pesquisa.
Os procedimentos desta análise foram: pré-análise, exploração do
material, tratamento dos dados, inferência e interpretação.
Na etapa de pré-análise foram desenvolvidas as operações
preparatórias para a análise propriamente dita. Consistiu na definição do corpus
de análise e a formulação dos objetivos da análise.
A exploração do material consistiu no processo através do qual os dados
brutos são transformados sistematicamente e agregados em unidades, as quais
permitem uma descrição exata das características pertinentes ao conteúdo
expresso no texto.
Nesta etapa de tratamento dos dados, teve início com a aplicação das
análises léxica e semântica (BARDIN, 2011) no conteúdo das respostas, visando
à construção das categorias.
As respostas às entrevistas semiestruturadas foram processadas pelo
programa SPAD (Système portable d’Analyse des Données). Esse programa
permitiu, em primeiro lugar, a identificação de palavras-chave no discurso dos
60
entrevistados e o levantamento dos segmentos de frases que utilizaram tais
palavras. Em segundo lugar, foi possível fazer o cruzamento das respostas
abertas com características dos seus respectivos sujeitos. Nesse sentido foram
identificadas as respostas mais características dos entrevistados por empresa
que representa e por tempo que trabalham nessas empresas. Após essa análise
foi realizada a inferência e interpretação do discurso dos dirigentes, onde
destacou-se as informações da análise, através da quantificação simples.
A análise e interpretação dos dados possibilitaram o entendimento do
papel dos dirigentes na F&A e os desafios que foram superados ou não, na
integração da cultura e da gestão de pessoas. Além disso, foi realizado o
cruzamento dos discursos dos dirigentes pelas variáveis empresa e tempo de
sociedade para verificar as correlações entre as visões dos dirigentes.
3.4.2. Análise Quantitativa:
Na análise quantitativa o primeiro passo foi a extração da tabulação dos
questionários através da ferramenta Google Forms e a seleção dos
questionários válidos.
O tratamento estatístico dos dados obtidos através dos questionários foi
realizado através dos programas SPSS (Statistical Package of Social Sciences)
17.0 e Excell.
O primeiro passo consistiu na construção de tabelas simples e alguns
gráficos para a descrição da amostra observada. A seguir, foram utilizados testes
estatísticos para verificar a relação entre variáveis. A escolha de tais testes foi
determinada pelo nível de mensuração das variáveis e pelo tamanho da amostra.
Por ser uma amostra pequena, foram aplicados testes não paramétricos. Os
testes de Mann Whitney e Kruskal Wallis foram usados para comparar duas ou
mais amostras independentes em relação às respostas aos itens das variáveis
de intervalo (escalas). Por outro lado, através do programa SPAD foi usada uma
análise multivariada, utilizando todas as respostas aos itens das três escalas.
Esse trabalho consistiu na construção de uma tipologia de respostas através de
61
uma Classificação Hierárquica para composição de ‘Clusters’. O nível de
significância utilizado nesta pesquisa foi de 0,05.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo, estruturado em duas partes, tem-se por finalidade
apresentar a empresa e os resultados desse estudo. Na primeira parte trata-se
de descrever o caso da empresa BDO RCS Auditores Independentes, da sua
fundação aos dias atuais. Na segunda parte, trata-se da análise e discussão dos
dados qualitativos e quantitativos da pesquisa.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA:
Na primeira parte é apresentada a empresa BDO RCS Auditores
independentes na época atual, após 5 anos do processo de F&A. Na segunda
parte o perfil da empresa quanto a sua missão e valores. Na terceira parte, o
histórico da empresa RCS, da sua constituição, passando por algumas F&A até
a última fusão ocorrida com a BDO. E na última parte, é apresentado o
direcionamento estratégico da empresa e o seu modelo de gestão das pessoas.
4.1.1. Empresa:
A BDO RCS Auditores Independentes é uma empresa nacional do setor
de serviços, cuja atividade é de auditoria e consultoria. A empresa é membro da
BDO International Limited, que é a 5a maior empresa de auditoria mundial,
conforme o ranking da International Accounting Bullet 4(IAB). No Brasil, a
empresa possui 21 escritórios em território nacional e desenvolve um portfólio
diversificado de serviços auditoria e consultoria. A operação no Brasil segue
alinhada com a estratégia da rede BDO International e do mercado mundial,
consolidando a BDO RCS como uma das maiores firmas de auditoria e
consultoria do país, reforçando sua posição no grupo das “Big 5”. A empresa
4 International Accounting Bullet: É um Boletim Internacional de Contabilidade, sendo a única revista global, que cobre serviços profissionais pelo mundo. Concentrando-se em questões de negócios que afetam a contabilidade das empresas, redes e associações, é uma fonte confiável para as principais notícias sobre a contabilidade.
62
conta com 50 sócios e 1.300 colaboradores, juntando a experiência e a juventude
de diferentes gerações.
4.1.2 Perfil da empresa:
Missão
Atitude para formar equipe com excelência e auxiliar as empresas na
busca e implementação das melhores soluções para uma gestão de sucesso.
Atuando com:
• Responsabilidade
• Credibilidade
• Soluções
Visão
• Conceito
Ser a mais conceituada empresa de auditoria e consultoria do
Brasil.
• Serviços
Prestar serviços ágeis, corretos e personalizados.
• Equipe
Desenvolver a responsabilidade social corporativa, mantendo os
elevados padrões éticos e contribuindo na formação dos
profissionais mais capacitados do mercado.
63
Valores
• Integridade
Atuar como parceiro dos clientes e profissionais, sem ocultar,
mentir ou omitir dados relevantes.
• Ética
Manter elevados padrões de ética, sem estabelecer concorrência
desleal para angariar clientes ou profissionais.
• Comprometimento
Entregar o serviço contratado, independentemente do valor
acertado.
• Simplicidade e praticidade
Desenvolver soluções personalizadas, simples e práticas que
contribuam para o desenvolvimento dos negócios dos clientes.
• Visão institucional
O vínculo dos clientes é com a BDO antes de ser com seus
profissionais.
• Visão e Estratégia Global
Acompanhar o dinamismo do mercado com uma estratégia global
proativa.
• Desenvolvimento de talentos
Oferecer à equipe constante aperfeiçoamento e crescimento
através de treinamento e coaching.
4.1.3 Histórico da empresa:
Em 2001, ao vender a Terco Auditoria e Consultoria e fundar a RCS, o
sócio Raul Corrêa da Silva, ficou fora do mercado de auditoria por força de um
contrato de não competição até o final de 2004. Naquele período, esteve
trabalhando com finanças corporativas, o que acabou trazendo um
conhecimento importante sobre ferramentas gerenciais, que implantou com sua
equipe a partir de 2005. Durante esse período, a empresa foi membro da Moore
Rowland International (MRI) e, como estratégia de crescimento, contratou três
64
profissionais experientes do mercado que foram convidados a fazerem parte do
quadro de sócios da empresa. A empresa até 2004 crescia anualmente em um
ritmo muito elevado, entre 30% a 40% ao ano. Nesse ano os números fornecidos
pela empresa foram:
• Faturamento anual: R$ 1.500.000,00
• Número de sócios: 04
• Número de colaboradores: 50
• Escritórios: 02
• Ranking das auditorias nacionais: 8a empresa
Direcionamento estratégico para F&A
A empresa RCS Auditoria Independente, através de seus sócios, sempre
teve os processos de F&A de empresas integrados à estratégia de expansão dos
seus negócios. Nesse modelo de negócio a empresa passou por cinco fusões
entre os anos de 2005 a 2011, ano em que realizou sua quinta fusão com a BDO.
A primeira F&A ocorreu em 2005 com uma empresa de auditoria e
contabilidade que atuava há 30 anos no mercado, e que trazia consigo uma
carteira de 180 clientes em todo o território nacional. Conforme informado à
época, a estratégia das empresas era de introduzir um modelo de auditoria de
desempenho, no qual a empresa de auditoria traçava uma radiografia completa
de seu cliente, a começar pelo cumprimento de sua visão e missão. Segundo o
presidente da empresa Raul Corrêa da Silva, “...o auditor de desempenho pode
avaliar todos os ângulos da companhia, detectando riscos e oportunidades
relacionadas à eficiência, rentabilidade e participação no mercado”, alguns
números gerados nesta F&A:
• Faturamento anual: R$ 2.100.000,00
• Número de sócios: 04
• Número de colaboradores: 57
• Escritórios: 02
• Ranking das auditorias nacionais: 8a empresa
65
A segunda fusão aconteceu com o escritório, Clemente Associados, no
ano de 2007. Na estratégia dessa nova fusão, a empresa buscou além de
aumentar seu volume de clientes e consequentemente o incremento de sua
participação no mercado, um novo know-how na área de construção civil,
incorporações imobiliárias e due-diligence.
Com a expansão da empresa, ela determinou seu foco em auditoria,
auditoria de desempenho e corporate finance, sendo uma referência na
implantação de planos estratégicos em pequenas e médias companhias. Alguns
números gerados desta F&A:
• Faturamento anual: R$ 8.000.000,00
• Número de sócios: 07
• Número de colaboradores: 124
• Escritórios: 07
• Ranking das auditorias nacionais: 8a empresa
A terceira F&A foi com a empresa Crowe Horwath Tufani, Reis & Soares
Auditores Independentes no ano de 2009. A nova empresa chamada de Crowe
Horwarts RCS Auditores Independentes, estreou como a sétima maior empresa
do setor. O principal objetivo, assim como para as demais empresas de auditoria,
era a implementação dos International Financial Reporting Standars (IFRS),
norma de contabilidade que entrou em vigor no ano de 2010. Outros
investimentos foram realizados na empresa como a consultoria na área de
sustentabilidade e empresas esportivas, nesta última sendo a empresa uma das
pioneiras na época.
A partir desta F&A a empresa mudou sua marca de Moore Rowland
International (MRI/Praxity) para Crowe Horwath International, uma das dez
maiores redes independentes de auditoria do mundo – composta por 142
empresas, 558 escritórios, 26 mil profissionais e staff em 102 países. Alguns
números gerados desta F&A:
66
• Faturamento anual: R$ 25.500.000,00
• Número de sócios: 11
• Número de colaboradores: 220
• Escritórios: 07
• Ranking das auditorias nacionais: 7a empresa
A quarta F&A foi com uma empresa de Consultoria no ano de 2010,
sendo a nova empresa especializada em serviços de auditoria e consultoria
contábil e fiscal. Conforme seu presidente Raul Corrêa da Silva, na época, “... a
fusão foi consequência da concentração de mercado no setor e a união das duas
empresas criou um potencial de crescimento”. Nesse período a auditoria contava
com especialidade em vários segmentos, como instituições financeiras,
construção civil, operadoras de plano de saúde, comércio, indústria, prestação
de serviços e terceiro setor. Alguns números gerados nesta F&A:
• Faturamento anual: R$ 31.300.000,00
• Número de sócios: 11
• Número de colaboradores: 255
• Escritórios: 07
• Ranking das auditorias nacionais: 7a empresa
Esse processo de F&A não foi considerado bem-sucedido, pois, após
um ano da fusão das empresas elas se separaram. Conforme Raul Corrêa da
Silva “ ... entre os fatores que levaram ao insucesso dessa operação está o
choque das culturas e a forma de trabalhar das empresas; um dos problemas
detectados na época foi a não unificação dos seus escritórios e das equipes no
início do processo”. Durante um ano as empresas trabalharam em escritórios
separados e cada qual atendendo seus clientes com suas equipes de trabalho,
no ano de 2011 após uma tentativa frustrada de reunificar os escritórios e as
equipes, os sócios, em comum acordo, resolveram realizar uma cisão das
empresas.
67
A quinta F&A foi com a empresa BDO International no ano de 2011; esse
processo ocorreu de uma forma totalmente diferenciada das demais F&A.
A BDO Trevisan em 2011 era a quinta maior empresa no setor de
auditoria no Brasil e conforme divulgado pelos meios de imprensa na época, a
empresa de auditoria e consultoria internacional KPMG, anunciou a compra de
100% da operação brasileira da BDO, antiga Trevisan Auditores. Nessa
operação a KPMG incorporou a carteira de clientes da Trevisan Auditores, os
sócios e os profissionais da empresa. Durante esse processo um dos sócios da
BDO não migrou para KPMG e foi o responsável pelo processo de busca e
transição de um novo membro para fazer parte remanescente da rede global de
auditoria BDO Brasil.
No processo de escolha e transição da marca BDO Brasil para uma nova empresa nacional, um grupo de sócios da BDO Internacional se deslocaram para o Brasil a fim de unirem-se ao sócio responsável pela marca no Brasil e realizarem a seleção e escolha da nova empresa membro no Brasil, que por sua vez assumiria a marca BDO Brasil e os seus clientes referidos (clientes internacionais que são atendidos pelos membros da BDO Internacional pelo mundo e que orientam sua subsidiárias brasileiras a adotarem a mesma empresa de auditoria da matriz). No final deste processo que contou com a participação de aproximadamente quatro empresas interessadas na marca BDO Brasil, a empresa RCS Auditores Independentes, foi escolhida para ser a nova representante da marca no Brasil. Um dos pontos destacados pelo sócio Raul Corrêa da Silva foi a transparência e a lisura em que todo o processo ocorreu por ambas as partes. Desta forma, a partir de 01 de abril de 2011, a empresa realizou F&A e mudou sua razão social para BDO RCS Auditores Independente. Alguns números gerados desta F&A:
• Faturamento anual: R$ 40.000.000,00
• Número de sócios: 13
• Número de colaboradores: 371
• Escritórios: 09
• Ranking das auditorias nacionais: 5a empresa
68
Efeitos obtidos na fusão
A RCS Auditores Independentes, sempre buscou um crescimento de
suas atividades pela ampliação dos serviços prestados. Com a demanda
crescente pelos seus trabalhos e como a montagem e desenvolvimento de sua
equipe de profissionais não estava sendo ágil o suficiente para atender tal
demanda, a empresa partiu para uma estratégia de F&A que foi sendo
incorporada durante sua historia.
“...a estratégia de fusão sempre fez parte da nossa história de crescimento,
dentro de uma política de vida de que ninguém faz nada sozinho. Ao longo
da história da empresa a gente sempre teve uma associação com alguém,
pois para você crescer tem que ter os melhores talentos para poder ter força”.
(Entrevistado 1)
Essa busca por F&A de empresas, que pudessem alavancar a sua
participação nesse mercado, fez com que a empresa atingisse o patamar de 5a.
maior empresa brasileira do seu segmento, conforme ranking da IAB.
Na dimensão econômico-financeira a BDO RCS considera que o seu
objetivo foi plenamente alcançado. A empresa fechou o exercício fiscal de 2015,
quatro anos após o processo de F&A com um faturamento quatro vezes superior
ao faturamento do ano de 2011 (gráfico 4); quanto ao número de colaboradores,
esse cresceu três vezes e meia (gráfico 5), acompanhando o crescimento
proporcionalmente em termos de faturamento.
69
Gráfico 4: Evolução do Faturamento (BR/m)
Fonte: Adaptada pelo autor das informações disponibilizadas pela IAB
Gráfico 5: Evolução do número dos Colaboradores
Fonte: Adaptada pelo autor das informações disponibilizadas pela IAB
Na dimensão da aquisição do conhecimento, também foram alcançados
os objetivos esperados, pois a empresa conseguiu incorporar e aprimorar várias
práticas nas áreas de auditoria, auditoria de desempenho, consultorias tributária,
trabalhista e previdenciária, finanças corporativas, esporte total,
sustentabilidade, tecnologia da informação e comunicação, fraudes,
recuperações e disputas e recursos humanos. Esse crescimento só foi possível
0,90 1,20 1,50 2,10 4,20 8,00 10,0025,50 31,30
40,10
71,0091,20
112,30
160,00
0,0020,0040,0060,0080,00100,00120,00140,00160,00180,00
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
13 18 50 57 74124 156
220 255371
623
815
1.023
1.300
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
70
devido ao forte investimento que a empresa adota nos treinamentos e incentivos
dados aos profissionais.
“... nós investimos muito em treinamento das pessoas tanto na metodologia
como na forma de trabalhar. Durante nossa história nós sempre acreditamos
muito em treinamentos tanto é que 13% do nosso orçamento são destinados
aos treinamentos para nossa equipe. Esse treinamento vai desde a
qualificação técnica e pessoal, através de incentivos aos profissionais para a
formação como bacharéis, mestres e doutores. A empresa tem uma estrutura
muito organizada para esses treinamentos e todos seguem a risca o
calendário anual de treinamento da companhia” (Entrevistado1).
Quanto a perdas de profissionais ocorridas durante o processo, foram
consideradas dentro da normalidade nas estatísticas de turnover da empresa.
Entretanto, a BDO RCS considera que a integração não se deu plenamente
devido a algumas saídas de colaboradores.
“Mesmo com nossa preocupação, nós tivemos algumas saídas devido à
adaptação da equipe em relação à cultura e aos costumes da nova empresa.
Porém, nós temos hoje muitas pessoas em cargos de destaque que vieram
de fusões que realizamos ao longo do tempo”. (Entrevistado 1)
Na dimensão do reconhecimento no mercado a BDO RCS passou a ser
considerada a 5a maior empresa de auditoria no Brasil, sendo considerada pelas
grandes empresas de capital aberto e pelos empresários do país como mais um
player do mercado, para competir com propostas das chamadas “Big Four” (as
quatro maiores empresas de auditoria) e não só para os trabalhos de auditoria,
mas também em quaisquer outras necessidades nas áreas de consultoria.
Direcionamento estratégico e modelo de gestão de pessoas
A empresa substituiu sua marca para BDO no mesmo mês em que o
acordo foi concluído. As empresas fusionadas passaram a operar com o nome
BDO RCS Auditoria Independente. Nesse período a empresa adotou, como
estratégia de divulgação de sua nova marca, uma campanha de marketing
agressiva nos meios de comunicação e concomitantemente, com a participação
71
dos seus principais profissionais, organizou e programou visitas junto aos seus
clientes para comunicar oficialmente a mudança da marca e esclarecer possíveis
dúvidas desse processo.
“O maior desafio foi reverter as informações divulgadas pela KPMG sobre a
aquisição da BDO Trevisan. Na verdade, a KPMG adquiriu a empresa
Trevisan e não a marca BDO e isso acabou confundindo o mercado, que
imaginou que a BDO havia encerrado suas atividades no Brasil. Desta forma,
tivemos que investir muito na parte de marketing para comunicar ao mercado
que a marca permanecia mais forte do que antes, devido à fusão com a RCS.
Também neste período íamos aos clientes explicar o processo de F&A e
assegurar a continuidade dos trabalhos e a manutenção da qualidade a que
os clientes estavam acostumados”. (Entrevistado 4)
Com relação ao novo sócio responsável pela marca BDO International
no Brasil, o mesmo foi convidado a fazer parte do comitê executivo da nova
empresa e juntou-se aos demais sócios que participavam deste comitê gestor da
empresa.
Organizacionalmente, todos os sócios assumiram áreas de atuação
específicas e por especialidades, reproduzindo, de certa forma, a estrutura com
que cada empresa atuava, não havendo dessa forma situações de conflitos e
desgastes entre os mesmos.
“Hoje nós temos um comitê gestor com a participação de alguns sócios e,
além disso, cada sócio ficou responsável por uma determinada área, ou seja,
nós não temos dois gestores em uma mesma área. O que aconteceu na F&A
foi que quando tínhamos dois sócios cuidando da mesma área, um deles
assumia a junção das carteiras de clientes, sendo que o outro assumia novos
clientes. Além dos clientes que são atendidos por cada sócio, eles também
têm suas funções e responsabilidades na administração, como na área
comercial, financeira, RH entre outras”. (Entrevistado 5)
Com referência à estratégia de integração dos profissionais das equipes
através da mescla, buscou-se a complementaridade de competências entre as
duas equipes. Dessa forma a empresa se preparou para identificar talentos,
gerar conhecimentos cruzados, o que facilitou o processo de confiança, a
72
coordenação e o gerenciamento das equipes.
“A RCS tínhamos um grupo de pessoas para atender nossos clientes e a BDO
tinha um grupo de pessoas para atender os seus clientes. Depois de um mês
começamos a mesclar essas equipes, sendo que os gerentes da BDO
atendiam seus clientes com a equipe da RCS e os gerentes da RCS atendiam
seus clientes com a equipe BDO. A partir daí iniciamos a mescla gradativa
entre os profissionais das equipes, a fim de não prejudicar os trabalhos nos
clientes e conseguimos de uma maneira progressiva difundir a nova cultura”
(Entrevistado 3).
Quanto à dificuldade ao realizar o processo de F&A entre as empresas,
constatou-se que não havia espaço físico suficiente para reunir todo o grupo em
uma mesma área. Pelo seu crescimento, o escritório já tinha dificuldade para
comportar as equipes próprias e, então, optou-se por alugar um novo andar no
mesmo edifício e manter os grupos em andares distintos, o que contrariava a
filosofia da empresa e dificultava a integração entre as equipes. A solução
encontrada foi a mudança para um novo escritório, mais amplo e que comportava
toda a estrutura da empresa e atendia as condições exigidas na época de manter
as equipes por especialidades e integradas.
“Tivemos alguns problemas com as equipes no inicio do processo de F&A
devido a algumas “panelas“ de profissionais da mesma empresa. Nós fomos
investigar e detectamos que o problema se originava muito mais pela
estrutura física das nossas instalações do que de relacionamento
propriamente dito. A solução foi mudarmos a nossa sede para uma sede mais
ampla e juntarmos as equipes por especialidade independente da empresa
que o profissional se originava. Desta forma através da junção de equipes por
especialidades e a mescla das equipes pela programação dos clientes nós
conseguimos equacionar os problemas de relacionamento entre as equipes”.
(Entrevistado 2)
“Outro ponto importante que nós levamos como aprendizado de outros
processos de F&A é que para que a fusão realmente aconteça as pessoas
precisam estar juntas, ou seja, na mesma estrutura física, caso contrario não
acontecerá a fusão, muito menos a integração das pessoas e cultura”.
(Entrevistado1)
73
Em relação às metas da empresa, foram utilizados os objetivos
habitualmente fixados em orçamento, que são relacionados à venda de serviços
e às margens de lucro. Quanto ao crescimento da empresa, foi proposta a
manutenção da 5a colocação no ranking das empresas de auditoria brasileira,
porém, com um faturamento de 50% da quarta colocada até 2019. Além disso,
a empresa vem desenvolvendo um plano estratégico de Recursos Humanos
para, em 2019, ocupar uma posição de destaque na lista da revista Exame como
uma das melhores empresas para se trabalhar. A empresa acredita que essa
certificação dará um reconhecimento de todo trabalho realizado e um diferencial
para atrair novos talentos para a empresa.
“Nossa meta de crescimento até 2019 é atingirmos 50% do faturamento da
quarta colocada no ranking das auditorias no Brasil e essa meta tem como
uma das estratégias mantermos a política de F&A de outras empresas”
(entrevistado 2).
“Temos como objetivo em 2019 estarmos entre as 100 melhores empresas
para se trabalhar, esse objetivo faz com que busquemos a melhoria nas
práticas de RH e o aperfeiçoamento da nossa equipe” (Entrevistado 1).
A integração e a retenção de conhecimento
Todo o foco inicial dos dirigentes quanto à gestão de pessoas e às
medidas adotadas para a integração e transferência de conhecimento, estava
voltado para a integração das equipes, a metodologia dos trabalhos e a retenção
dos talentos, de ambas empresas.
Desde o início das negociações, a lógica da fusão estava baseada na
absorção das equipes já integradas de forma que pudessem dar continuidade ao
atendimento de seus clientes recorrentes e que pudessem ser aproveitadas nos
projetos que viriam a ser vendidos.
Durante esse processo de integração a empresa realizou treinamentos
referentes à metodologia de trabalho da BDO, que foi implantada para a área de
auditoria, consolidando dessa forma uma única maneira de realização dos
74
trabalhos a serem executados, independente da equipe de profissionais que
atenderiam os clientes, do porte e do segmento deste cliente. Em contrapartida,
realizaram-se treinamentos referentes à metodologia de trabalho da RCS, que
fora implantada para as áreas de consultorias; além destes, foram oferecidos
treinamentos quanto às normas internas e políticas da empresa, fazendo com
que todas as equipes de auditores, consultores e da área administrativa tivessem
o conhecimento necessário para realização dos seus trabalhos.
Apesar da preocupação dos dirigentes quanto à parte de treinamento,
da capacitação técnica e da forma de atuação das equipes junto aos clientes, os
mesmos compartilhavam principalmente a responsabilidade da retenção das
pessoas. Dessa forma todos os sócios realizaram reuniões regulares com suas
equipes durante o processo de integração, a fim de posicioná-los quanto ao
processo e discutir abertamente as dúvidas e possíveis inseguranças causadas
pela integração das equipes. Os eventuais casos diagnosticados como
problemáticos eram tratados com mais atenção pelos dirigentes, através de
conversas individuais.
“Já tínhamos passado por experiências de choque de culturas e como
poderíamos nos adaptar mais rapidamente às novas metodologias e aos
processos de trabalho. Além disso, como lidarmos com as pessoas, suas
inseguranças e as formas que elas se protegem, através da criação de grupos
ou “panelas”. E com toda essa experiência adquirida em outras F&A,
tínhamos uma percepção que com o envolvimento dos gestores, poderíamos
solucionar uma boa parte dos problemas” (Entrevistado 2).
Embora a empresa tenha utilizado os mecanismos de retenção de
pessoas disponíveis e atuado de forma frequente na gestão de pessoas durante
o pós-integração, alguns desligamentos foram inevitáveis e ocorreram com
maior frequência a partir do segundo ano da F&A; atualmente a empresa conta
com 25% dos profissionais que iniciaram o processo de integração, cuja maioria
possui cargo de gerente e de coordenador.
75
“Mesmo com nossa preocupação, nós tivemos algumas saídas devido a
adaptação da equipe em relação à cultura e aos costumes da nova empresa.
Porem, nós temos hoje muitas pessoas que continuaram na companhia e
estão em cargos relevantes” (Entrevistado 1).
“Mesmo na integração bem-feita as saídas prematuras fazem parte do
processo de F&A e vão ocorrer mesmo, não temos como evitar tais
situações”. (Entrevistado 5).
“Podemos dizer que aprendemos muito durante esses processos com nossos
acertos. E muito mais com nossos erros e como fazer para que eles não mais
aconteçam nas próximas F&A” (Entrevistado 2).
Políticas de gestão de pessoas
Na época da absorção das equipes, houve um processo de análise da
qualificação das pessoas para o seu enquadramento nas posições das
estruturas de cargos e de salários da RCS. Foram realizadas tanto análises de
currículo dos profissionais, como entrevistas para determinar a posição mais
adequada naquelas estruturas.
Nessa fase procurou-se manter o equilíbrio nos enquadramentos com os
critérios estabelecidos e já praticados para os demais colaboradores, mas como
o processo estava associado à negociação e à continuidade no atendimento aos
clientes da carteira, acabou-se gerando algumas distorções. Alguns profissionais
da BDO estavam com salários superiores aos praticados pela RCS para as
qualificações que possuíam. Nesses casos, procurou-se negociar junto aos
profissionais da RCS a aplicação da política da empresa, sendo firmado um
compromisso de se atingir o equilíbrio no momento da avaliação anual da
empresa, que ocorreria após três meses. O processo foi fundamentado pela
análise de desempenho de cada profissional, durante o período a ser avaliado,
dessa forma mantendo a política de meritocracia da empresa.
Através desta medida os problemas de comparações entre as equipes
foram reduzidos, porém, não solucionados completamente, visto que, alguns
profissionais descontentes, uns poucos casos, preferiram deixar a empresa.
76
“Quanto à equiparação dos profissionais, inclusive salarial, o número foi
pequeno. A estratégia foi conversar com o staff e demonstrar que em um
curto espaço de tempo - que seria até a próxima avaliação e promoção – esse
assunto seria resolvido” (Entrevistado 5).
“A solução foi conversarmos individualmente com cada profissional,
explicando o seu papel dentro da organização e que a maioria dos problemas
relativos aos cargos e aos salários se daria na próxima avaliação, que
ocorreria a poucos meses após o processo de F&A. Essa estratégia deu
certo, tanto que perdemos poucos profissionais para o mercado e para os
concorrentes” (Entrevistado 2).
Outros benefícios da F&A
Ainda que não estivesse entre os objetivos primários do processo, a
BDO RCS já esperava conquistar um patamar de diferenciação de seus
colaboradores em comparação com outros profissionais de empresas
concorrentes. Esse diferencial foi adquirido através de uma melhora no
desenvolvimento técnico da equipe de auditoria e o maior envolvimento de
especialistas das áreas tributária e trabalhista. Esses investimentos nos
colaboradores geraram ganhos na qualidade final dos relatórios entregues aos
clientes, bem como o apreço e a fidelização dos clientes por receber um produto
diferenciado e de valor agregado dos demais concorrentes do mercado.
“Os trabalhos de auditoria começaram a receber o apoio dos especialistas
nas áreas tributárias e trabalhistas para auxiliar nos fechamentos dos
trabalhos, garantindo um maior valor agregado aos nossos clientes. No inicio
foi difícil passar essa cultura aos profissionais, mas com o tempo eles
vislumbraram os ganhos destes especialistas na qualidade e na confiança
que era depositada pelos clientes” (Entrevistado 4).
Em relação ao trabalho executado de reposicionamento da sua marca e
imagem, a empresa em pouco tempo recebeu o reconhecimento do mercado e
da mídia especializada através do Prêmio DCI - Empresas Mais Admiradas,
patrocinado pelo Jornal Diário do Comércio e da Indústria (DCI), nos anos de
2012 e 2013. Essa premiação é destinada às empresas mais admiradas dos 31
setores de maior peso na economia brasileira. A pesquisa contou com a de
77
votação de 4.911 participantes entre executivos, empresários, economistas e
assinantes do jornal. A BDO RCS foi vencedora no setor de Auditoria,
Consultoria e Contabilidade. Segundo o sócio presidente Raul Corrêa da Silva,
o prêmio se destaca por ser um resultado de um reconhecimento entre as demais
empresas do setor. Além de trazer maior visibilidade para a empresa, houve o
aumento da credibilidade perante nossos clientes.
4.2 RESULTADOS E DISCUSSÕES SOBRE OS DADOS:
Neste capítulo são apresentadas as análises e as discussões deste
estudo. Na primeira parte, as análises qualitativas dos dados. Na segunda
parte, as análises quantitativas dos dados.
4.2.1 Caracterização dos dirigentes:
Quanto à análise qualitativa, ela foi baseada no processo de entrevistas,
foram selecionados seis sócios da empresa.
Visando resguardar a identidade dos dirigentes entrevistados, optou-se
pela não utilização dos nomes dos mesmos, sendo assim, foi adotado um código
para cada participante: Entrevistado 1, Entrevistado 2 e assim sucessivamente
até o Entrevistado 6; a qualificação técnica e a responsabilidade de cada
dirigente estão descritas no apêndice 3.
4.2.1.1 Procedimentos e análises:
O procedimento da análise trata do conteúdo das entrevistas. Segundo
Bardin (2011), trata-se de um processo que torna possível compreender a
realidade, a partir da interpretação de depoimentos que tenham vínculo com esta
mesma realidade.
Após a realização das entrevistas, foi feita uma leitura do seu conteúdo,
identificando as categorias de maior relevância, para posterior análise. Quanto
aos entrevistados, foi possível extrair as categorias centrais desse estudo,
78
agrupando-as em categorias de relevância. As categorias foram: ações iniciais,
relação entre os dirigentes, papel dos dirigentes, desafios na integração da
cultura e pessoas, aprimoramento do processo para o futuro.
Ações iniciais do processo de fusão:
Esta variável procurou explorar junto aos entrevistados quais foram as
estratégias adotadas e os motivos para o processo de fusão, bem como, quanto
tempo durou esse processo.
De acordo com os entrevistados, o interesse pelo processo de fusão
ocorreu após a aquisição da BDO Trevisan por uma concorrente a KPMG. Neste
processo a empresa KPMG incorporou apenas a empresa Trevisan, deixando a
marca BDO International sozinha no mercado. A empresa na época Crowe
Horwart RCS interessou-se pela marca, pois a marca BDO é reconhecidamente
a 5a maior empresa de auditoria mundial, além de eles terem recebido um convite
para participarem do processo de seleção. Após um processo de seleção
realizado pela BDO International a empresa RCS assumiu a marca e iniciou o
processo de fusão com a integração dos processos, da cultura e das pessoas.
Quanto ao tempo do processo de integração da cultura e das pessoas, não
houve um entendimento específico entre os participantes, devido às
peculiaridades de cada área e equipe, porém, ele variou de um ano a dois anos
após a fusão da empresa.
“Na época a RCS possuía a marca da Crowe Horwart e não estava
conseguindo crescer na velocidade desejada dentro do mercado de auditoria.
Nesta época apareceu a oportunidade da marca BDO, que havia passado por
um processo de cisão recentemente. Então para nós foi uma ótima
oportunidade de mudarmos para uma marca mais forte, que era a sexta no
mercado de auditoria e juntos montarmos um planejamento estratégico para
crescermos” (Entrevistado 4).
“Nós nos interessamos pela marca BDO porque era uma marca mais forte e
de maior visibilidade em relação a marca que nós tínhamos que era a Crowe
Horwart. Não que a Crowe Horwart não fosse uma boa marca, mas a BDO
nos traria uma maior visibilidade perante o mercado, pois ela era a 5a maior
79
empresa de auditoria no mercado. Outro ponto importante é que a marca
estava livre no mercado após a cisão da marca com a Trevisan, que foi
adquirida pela KPMG. Como a marca BDO ficou á procura de um novo
parceiro no mercado, nós neste momento entramos no processo de seleção
juntamente com outros cinco concorrentes. Felizmente conseguimos a
marca, pois a BDO estava interessada em uma estrutura forte que a RCS já
possuía e o nosso tamanho no mercado” (Entrevistado 2).
“Esse processo durou algo perto de 90 dias a 120 dias para a negociação e
para a integração da cultura e das pessoas das empresas durou um ano”
(Entrevistado 3).
“Esse processo de negociação e integração durou no máximo 24 meses. A
negociação foi muito rápida, menos de 3 meses. Quanto a integração das
culturas e das equipes, entendo que demorou mais devido a implantação de
novas práticas e metodologias e as formas de condução dos trabalhos”
(Entrevistado 5).
Do resultado das análises léxicas (extraídas com o auxílio do software
SPAD), das questões 1 e 2 das entrevistas dos dirigentes foram extraídas 10
palavras-chave mais recorrentes, que foram: BDO, empresa(s), marca, mercado
forte, pessoa(s), processo(s), equipe(s), mês(es) e integração (Apêndice 7).
Neste sentido, pode-se verificar que o objetivo dos dirigentes foi de realizar uma
fusão com a empresa BDO do Brasil, pois esta possuía uma marca mais forte no
mercado de auditoria o que alavancaria seu crescimento. O processo de
negociação até integração das pessoas foi considerado rápido, sendo a
negociação realizada em torno de 3 meses e a integração em torno de 24 meses.
Quanto à visão dos dirigentes sobre o processo de fusão, elas
convergem com a literatura sobre o assunto, conforme Martelanc, Pasin e
Cavalcante (2005); as empresas que buscam os processos de F&A, têm como
principal finalidade resolver deficiências ou carências em termos
mercadológicos, tecnológicos ou de talentos para a gestão do negócio. Nesse
processo, as duas partes sentiram-se satisfeitas com o fechamento do negócio,
já que a RCS conquistou uma marca mais forte nos mercados nacional e
mundial, devido à BDO ser considerada no ranking das empresas de auditoria
80
como a 5a maior empresa deste segmento, desfrutando dessa forma de uma
maior visibilidade, uma metodologia de trabalho e de ferramentas diferenciadas
de trabalho no mercado e o reconhecimento pelo mercado de seu diferencial
técnico. Em contrapartida, a BDO conquistou uma empresa com as
características que buscava para uma parceira nacional, através de sua
representatividade no mercado nacional, sua qualificação técnica e sua rede de
escritórios.
No que diz respeito ao tempo das negociações até a integração das
culturas e das pessoas, na visão dos dirigentes, elas ocorreram em um prazo de
até dois anos dependendo da área da empresa, sendo que os primeiros 90 dias
dizem respeito ao prazo de negociações. Como antes de dois anos, em média,
ainda não se conclui a integração de empresas (BARROS, 2003), considera-se
satisfatório que os efeitos esperados já tenham sido alcançados pela empresa.
Relação entre os dirigentes:
Esta variável buscou conhecer qual foi a relação dos dirigentes no
processo de fusão.
Quanto à relação entre os dirigentes no processo de fusão, os
entrevistados foram taxativos que não houve problemas ou animosidades entre
eles. Primeiro, pela empresa ter sócios experientes e que já haviam passado por
outros processos de F&A. Segundo, devido ao número reduzido de sócios que
ingressaram na sociedade, não houve disputas ou problemas de
relacionamento, sendo que o novo sócio foi convidado a participar do comitê
executivo da empresa quando do seu ingresso, garantindo a participação e
transparência em todo o processo.
“O processo foi muito calmo, pois, o sócio da BDO demonstrou ser muito
tranquilo. Desta forma, como a RCS era uma empresa que já contava com
dez sócios e ele veio sozinho, a adaptação foi muito rápida” (Entrevistado 4).
81
“O processo entre os sócios ocorreu de forma bem tranquila e transparente,
e um dos motivos é que nós montamos um time bem legal, onde todos se
cobram e ninguém guarda o que pensa. A gente assume que todos estão
com boa intenção e todos falam o que pensam e não temos retaliação ou
problema entre nós. Tudo é resolvido dentro deste grupo e procuramos
preservar essa convivência” (Entrevistado 1).
“Quando você chega, você já tem seu estilo de trabalho, como os demais
sócios tinham cada um seu estilo próprio, a partir daí você vai conhecendo o
grupo e se integrando. Ao meu ver, todo o processo foi muito tranquilo, fui
muito bem recebido por todos. Alguns sócios eu já conhecia por trabalharmos
juntos no passado e os demais me conheciam por ter ouvido falar, a
integração foi rápida e tranquila” (Entrevistado 6).
Do resultado das análises léxicas (extraídas com o auxílio do software
SPAD), da questão 3 das entrevistas dos dirigentes foram extraídas 05 palavras-
chave mais recorrentes, que foram: BDO, sócio(s), nós, comitê e cliente
(apêndice 8). Neste sentido, pode-se verificar que o objetivo dos sócios foi de
recepcionar bem e integrar ao comitê executivo o novo sócio advindo da fusão
com a BDO do Brasil, a fim de preservar a manutenção do atendimento com
celeridade e qualidade a todos os clientes da carteira.
Nesse sentido, deve-se destacar a observação de Pires (2011), que um
dos fatores que favorecem o sucesso das F&A é o bom relacionamento entre os
dirigentes. Conforme os entrevistados, o relacionamento entre os sócios que
participavam da empresa e os que vieram a participar, sempre foi de muito
respeito, profissionalismo e focado para o bem comum da sociedade. Além
desses aspectos, a empresa conta com um Comitê Executivo, do qual fazem
parte os sócios mais experientes, representantes de todas as empresas que, ao
longo dos anos, realizaram F&A com a RCS. A função desse comitê é definir a
direção estratégica, bem como sua implementação, estabelecer a política
corporativa, definir as prioridades e as decisões de governança da empresa.
Dessa forma, a empresa se mantém focada em seus objetivos e metas,
ocasionando um bom ambiente de trabalho para todos os dirigentes e
consequentemente aos seus colaboradores.
82
Desafios na integração da cultura e de pessoas:
Nesta variável procurou-se tomar conhecimento dos maiores desafios
enfrentados pelos dirigentes no processo de pós-fusão e como foram
superados.
De acordo com os entrevistados, os principais desafios foram: realizar
em um curto espaço de tempo o treinamento das equipes em uma nova
metodologia de trabalho, com a mescla de conhecimentos entre a auditoria e
os especialistas das consultorias; conduzir a integração da cultura e das
pessoas, evitando assim a criação de “panelinhas” entre as equipes; unificação
das equipes de trabalho por área e especialidades em um mesmo local físico
facilitando a integração entre as equipes.
Os entrevistados destacaram a importância e a agilidade na condução
de todos os processos elencados, pois, no caso dos treinamentos foi oferecida
aos colaboradores uma grade especial de cursos para aprendizado e
desenvolvimento nas novas ferramentas de trabalho; quanto às “panelinhas”, a
empresa mudou seu escritório para um espaço mais amplo, dividindo- o por
áreas e especialidades, auxiliando assim na integração das equipes, além de
mesclar as equipes de trabalho com profissionais das duas empresas no
atendimento aos clientes.
“ O desafio foi manter as equipes, porque em um processo de F&A existe
sempre a insegurança, principalmente do profissional que é absorvido, mas,
também temos a insegurança da equipe que esta absorvendo, pois, eles vão
trabalhar lado a lado com outras equipes e vão se sentir comparados. Um
dos fatos que amenizou essa situação é que a gente tinha muito trabalho
para ser feito e poucos braços para realizá-los, desta forma esse processo
de medo e resistência acabava ficando para um segundo plano”
(Entrevistado 3).
“... outro desafio foi eliminar as “panelinhas” de profissionais de ambas as
empresas, no início foi muito trabalhoso, devido à própria estrutura física da
empresa, pois, os profissionais da BDO e da RCS ficavam em andares
diferentes. Quando da mudança da sede, a maior preocupação foi a mescla
83
das equipes, evitando assim a manutenção dessas “panelinhas”. Outro
ponto é que os dirigentes incentivavam as equipes de campo a serem
mescladas por profissionais das duas empresas, eliminando assim barreiras
pessoais entre os profissionais. Dessa junção das equipes, podemos dizer
que tivemos ganhos de qualidade nos trabalhos, muito devido ao
relacionamento das equipes e do conhecimento mutuo das pessoas”
(Entrevistado 2).
“Nós não tivemos muitos problemas com a integração, pois, a equipe que
veio para a RCS foi inicialmente pequena. Não observamos um choque de
cultura relevante no processo, como ocorreram em outras empresas que
foram adquiridas no mesmo período. Diferente de outros processos, no
nosso processo não houve uma imposição da cultura mais forte, pois, não
foi uma acquisition e sim uma mescla ou junção de equipes, metodologias e
formas de trabalho, como ocorre em uma fusão ou parceria. Dessa forma
ficou muito mais tranquila a integração. Nosso maior desafio ocorreu quando
da união física das equipes, para que não se formassem “feudos” ou
“panelas” entre as equipes. Para evitar esses problemas todos os sócios
participaram ativamente, principalmente o presidente que cobrava de todos
a integração entre as equipes” (Entrevistado 6).
Do resultado das análises léxicas (extraídas com o auxílio do software
SPAD), das questões 4 a 6 das entrevistas dos dirigentes foram extraídas 15
palavras-chave mais recorrentes, que foram: equipe(s), nós, profissional(is),
empresa(s), gente, processo(s), metodologia, pessoas, integração, problema(s)
e forma (Apêndice 9). Neste sentido, pode-se verificar que os desafios dos
dirigentes foram de realizar o processo de aperfeiçoamento e de treinamento da
nova metodologia de trabalho junto aos seus profissionais, além de realizar a
integração das culturas e das pessoas quando da união física das mesmas,
através do um novo espaço físico que acomodou todas as equipes de forma
harmoniosa e da mescla das equipes de trabalho, minimizando assim, o
problema da formação de grupos ou “panelinhas” na empresa.
A empresa utilizou como estratégia de integração a mescla das culturas,
que segundo Tanure, Evans e Pucik (2007) e Marks e Mirvis (2010), é muito
comum em fusões, pois, busca complementaridade de competências. Nesse
caso a tarefa do dirigente deve ser a de identificar talentos que deve reter e gerar
84
conhecimentos cruzados. Nesse sentido, a literatura foi confirmada, pois, o
processo de integração através da mescla gerou a oportunidade para a troca de
conhecimentos entre as equipes, no que diz respeito à troca de metodologias e
às ferramentas de trabalho, que ocorreram por meio de treinamentos e no seu
cotidiano, através da mescla das equipes de trabalho.
Apesar de os entrevistados mencionarem a dedicação e o tempo
investido na integração das culturas e das pessoas, foi destacado em todas as
entrevistas o problema que eles denominaram “panelinhas” ou a formação de
grupos de profissionais que não se misturavam com os demais, que ocorreram
principalmente no inicio do processo e devido à dificuldade de alocar os novos
colaboradores no mesmo espaço físico dos demais. Segundo Orsi (2006), os
preparativos para a integração física, bem como do layout, são considerados
importantes instrumentos para a comunicação das mudanças para toda a
organização. É através deste instrumento que se dá a proximidade entre os
profissionais das empresas fusionadas e se estabelece a troca de informações,
o estabelecimento de uma linguagem comum e auxilia a eliminar as restrições
de cultura organizacional. A solução encontrada para superar esse desafio foi a
mudança da sede da empresa para um espaço maior e, dessa forma, foi possível
dimensionar as áreas por especialidades e afinidades técnicas, além da mescla
das equipes de trabalhos.
Papel dos dirigentes no processo de fusão:
Esta variável procurou saber qual foi o papel dos dirigentes no processo
de integração e sua atuação.
Devido ao número reduzido de colaboradores, que ingressaram na
BDO RCS inicialmente, a empresa optou por não constituir um comitê de
integração formal, sendo que, o sócio presidente da RCS e o sócio da BDO
foram responsáveis pela condução do processo e contaram com o auxilio dos
demais sócios quanto aos treinamentos de metodologia, mescla das equipes
nos trabalhos, reuniões com suas equipes e reuniões individuais para tirar
dúvidas dos processos e reduzir as inseguranças, atuaram como facilitadores
85
no processo de integração entre as equipes, independentemente da área de
atuação do sócio.
“O papel dos dirigentes foi de agir sobre os conflitos, mesmo não sendo um
volume elevado, foram os intermediadores dessa mudança e muitas vezes
agindo como facilitadores e árbitros quando era necessário. Outro ponto
importante foi de mesclar as equipes e quando necessário mediar e
solucionar os conflitos” (Entrevistado 3).
“A posição dos dirigentes foi de alinhar as expectativas dos profissionais que
estavam chegando e dos profissionais da casa. Além de alinhar as
expectativas dos clientes em relação a nova empresa. A BDO RCS, em um
período muito curto de tempo, cresceu muito e com uma diversidade grande
de clientes e de equipes, desta forma, os dirigentes foram responsáveis pela
administração dos trabalhos e da integração das pessoas e dos problemas
que eventualmente pudessem ocorrer” (Entrevistado 5).
“Meu papel e dos demais sócios durante todo o processo foi de mentor de
alguns profissionais e de mediador nos conflitos que por ventura ocorriam.
Realizei várias reuniões com os profissionais sempre procurando atuar como
um facilitador e deixando que os profissionais entendessem a sua importância
e o seu papel na organização. Desta forma auxiliávamos os profissionais a
reverem suas percepções e expectativas, a fim de eliminarmos juntos os
aparentes conflitos” (Entrevistado 4).
Do resultado das análises léxicas (extraídas com o auxílio do software
SPAD), da questão 7 das entrevistas dos dirigentes foram extraídas 05 palavras-
chave mais recorrentes, no caso foram: profissional(is), equipe(s), gestor(es),
problema(s) e conflito(s) (Apêndice 10). Neste sentido, pode-se inferir que o
papel dos sócios foi de orientar e informar as equipes de trabalho e aos demais
profissionais o acompanhamento do andamento do processo de F&A, além de
trabalharem como mediadores dos conflitos quando os mesmos ocorriam, e,
como mentores dos profissionais que atuavam em sua área. Desta forma os
dirigentes buscavam minimizar as inseguranças causadas no processo de F&A.
Devido a empresa ter participado de outros processos de F&A e
contando com dirigentes experientes no trato e no relacionamento junto as suas
86
equipes, eles conheciam bem a importância de seu papel no processo de
integração da cultura e das pessoas. Conforme Mota (2009), alguns pontos
essenciais fazem parte do sucesso na integração humana nos processos de
fusão ou aquisição, dentre eles: a liderança coesa e preparada, comunicação
clara e transparente, conhecimento dos valores e crença da empresa, sistema
justo de avaliação, estimulo ao trabalho em equipe e a busca de pontos comuns
entre as culturas, facilitando assim a criação de uma nova cultura. No tocante
aos pontos levantados por Mota, todos os entrevistados ressaltaram a
preocupação em alcançá-los, utilizando-se dos treinamentos oferecidos,
reuniões entre as equipes e conversas individuais.
Aprimoramento do processo para o futuro:
Nesta variável identificou-se o aprendizado dos dirigentes neste
processo de fusão e o que poderia ser aperfeiçoado para os novos casos de
F&A.
De acordo com os entrevistados, serão levados como aprendizado a
ser utilizado em novos processos de F&A: a agilidade nos processos de
integração, levando-se em conta as rotinas do dia a dia, além das atribuições
do processo de F&A e os treinamentos iniciais, que devem atuar de forma
conjunta com a mescla dos colaboradores nas equipes de trabalho nos clientes.
“Todas as experiências que passamos nas diversas F&A colaboraram de
alguma forma para facilitar nosso papel no decorre deste processo. Já
tínhamos passado por experiências de choque entre culturas, como
adaptarmos mais rapidamente as novas metodologias e processos de
trabalhos, como lidarmos com as pessoas e suas inseguranças e como elas
se protegem através da criação de grupos ou “panelinhas”. Com toda essa
experiência acumulada, tínhamos uma percepção maior de como
solucionarmos os problemas. Entendo que todas essas experiências os
novos processos de F&A e de integração de pessoas, tendem a ser mais
planejados e tranquilos. Nossa meta de crescimento é sermos 50% da
quarta empresa no ranking de auditoria no Brasil e essa meta tem como
base estratégica novas F&A” (Entrevistado 2).
87
“Eu acho que você deve investir o que for preciso para difundir o mais rápido
possível a cultura e os valores da empresa. Quando eu falo em investir, falo
em investir em treinamento, na proximidade dos dirigentes com os
profissionais para gerar credibilidade com a equipe. Quando você tem
credibilidade da equipe o trabalho de integração fica mais fácil. Outro ponto
importante para os processos de F&A realmente aconteçam é que as
pessoas precisam estar juntas ou seja na mesma estrutura física, caso
contrario não acontecerá a fusão, muito menos a integração das pessoas”
(Entrevistado 1).
Do resultado das análises léxicas (extraídas com o auxílio do software
SPAD), da questão 8 das entrevistas dos dirigentes foram extraídas 05
palavras-chave mais recorrentes, que foram: profissional(is), gestor(es), F&A,
trabalho(s) e treinamento (Apêndice 11). Neste sentido, pode-se verificar que
na visão dos dirigentes, existe o interesse em dar continuidade á estratégia de
realizar novas F&A para o crescimento da empresa e neste sentido, dar
continuidade ao trabalho de integração das culturas e na gestão dos
profissionais através de treinamentos, da mescla das equipes de trabalho e a
harmonização dos interesses de seus gestores.
Quanto ao aprimoramento do processo para o futuro, pode-se destacar
que a experiência, agilidade, transparência, persistência e a paciência, são
fatores- chave para o sucesso de uma fusão. Outro ponto importante é que não
se deve considerar somente os processos de integração financeira, econômica
e das pessoas, mas também a parte da integração física dos colaboradores,
pois esse pode ser um fator muito relevante para a integração das equipes,
conforme mencionado pelo entrevistado 1 “... as pessoas precisam estar juntas,
ou seja, na mesma estrutura física, caso contrário não acontecerá a fusão, muito
menos a integração das pessoas”.
De acordo com Osarenkloe (2015), os dirigentes que possuem
experiências anteriores em outros processos de F&A, aprenderam com os erros
e possuem uma "estrela guia". Dessa forma, possuem um estilo de liderança
participativo com um viés para a ação e têm uma comunicação aberta e honesta
88
com os colaboradores, o que tende a facilitar sua trajetória para alcançar o
sucesso no processo.
4.2.2 Caracterização do perfil dos colaboradores:
Neste item a caracterização dos colaboradores foi feita de maneira
quantitativa. As variáveis que integram esta caracterização dos participantes da
pesquisa são: gênero, faixa etária, grau de escolaridade, área em que trabalha,
tempo de trabalho na empresa e origem do colaborador, ou seja, se é
proveniente da empresa RCS ou proveniente da empresa BDO.
Procedência:
Entre os colaboradores participantes da pesquisa, 60,5% são
provenientes da empresa RCS e 39,5% são provenientes da empresa BDO.
Tendo em vista que os dois grupos de colaboradores responderam o
questionário, optou-se por apresentar sua caracterização separadamente para
observar possíveis posições diferenciadas nas suas percepções (Tabela 1):
Tabela 1: Origem dos colaboradores
Origem dos Colaboradores F f(%)
RCS 26 60,5
BDO 17 39,5
Total 43 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Gênero:
Quanto ao gênero não houve predominância de sexo, seja masculino ou
feminino, entre os colaboradores nas duas empresas, (Tabela 2):
89
Tabela 2: Gênero
Gênero RCS BDO
F f(%) F f(%)
Masculino 12 46,2 9 52,9
Feminino 14 53,8 8 47,1
Total 26 100,0 17 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Faixa Etária:
Na análise da idade dos colaboradores, a predominância é da faixa de
25 a 35 anos nas duas empresas. Uma das explicações para essa
predominância é a atividade que a empresa exerce, auditoria e consultoria, que
é para muitos jovens universitários o primeiro emprego e/ou a porta de entrada
para esse mercado, já que a empresa oferece um plano de carreira estruturado
e treinamentos mensais para o desenvolvimento dos profissionais (Tabela 3):
Tabela 3: Faixa etária
Faixa Etária RCS BDO
F f(%) F f(%)
de 18 a 24 anos 4 15,4 3 17,6
de 25 a 35 anos 20 76,9 11 64,7
de 36 a 45 anos 2 7,7 3 17,6
de 45 a 55 anos - - - -
a partir de 55 anos - - - -
Total 26 100,0 17 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Grau de escolaridade:
Na análise de grau de escolaridade a predominância é do colaborador
formado ou cursando o ensino superior (Tabela 4). Essa é uma exigência da
empresa e da profissão dos auditores, decorrente da legislação e certificações
90
para emissão de pareceres, bem como do programa de educação continuada
exigida pelo Conselho Federal de Contabilidade e realizado pelo Ibracon5.
Além das exigências legais, a empresa investe no treinamento e
desenvolvimento de todos os seus colaboradores com cerca de 13% do seu
orçamento anual, concedendo os benefícios de reembolso de faculdade, cursos
de pós-graduação e de línguas, além de manter um calendário anual de cursos
e treinamentos para os colaboradores das áreas de auditoria e consultoria.
Tabela 4: Grau de escolaridade
Grau de escolaridade RCS BDO
F f(%) F f(%)
Ensino médio - - - -
Ensino Superior 19 73,1 11 64,7
Pós Graduação (lato-sensu) 7 26,9 6 35,3
Mestrado/doutorado - - - -
Total 26 100,0 17 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Área em que trabalha:
Os colaboradores que participaram da pesquisa trabalham
predominantemente nas áreas de Auditoria e Consultoria (Tabela 5). Tal fato
deve-se ao turnover normal desse mercado e a política da empresa em oferecer
algumas vagas para a equipe administrativa para transferências nas áreas de
auditoria e consultoria.
5 O Ibracon - Instituto dos Auditores Independentes do Brasil tem a função de discutir, desenvolver e aprimorar as questões éticas e técnicas da profissão de auditor e de contador e, ao mesmo tempo, atuar como porta-voz dessas categorias diante de organismos públicos e privados e da sociedade em geral. Alinhado com as normas de Ensino da IFAC (Federação Internacional de Contadores) o programa de Educação Continuada do CFC (Conselho Federal de Contabilidade), do qual o Ibracon é capacitador, oferecendo cursos modulares e treinamentos voltados para melhoria do desempenho profissional dos auditores e contadores.
91
Tabela 5: Área em que trabalha:
Área em que trabalha RCS BDO
F f(%) F f(%)
Auditoria e Consultoria 19 73,1 15 88,2
Administração 7 26,9 2 11,8
Total 26 100,0 17 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Tempo de trabalho na empresa:
Na análise do tempo de trabalho, a faixa predominante na empresa RCS
é de 6 a 8 anos, ao passo que na BDO a faixa que predomina é de 0 a 5 anos
(Tabela 6). Essas informações se justificam, pois, a RCS foi a empresa que
recebeu os colaboradores da BDO quando da sua fusão. Dessa forma, os
colaboradores da BDO foram aqueles que ingressaram na nova empresa
resultante da fusão e continuaram exercendo as suas funções.
Tabela 6: Tempo de trabalho nas empresas pós-fusão:
Tempo de trabalho na empresa RCS BDO
F f(%) F f(%)
de 0 a 5 anos 3 11,5 14 82,4
de 6 a 8 anos 18 69,2 2 11,8
de 9 a 12 anos 5 19,2 1 5,9
acima de 12 anos - - - -
Total 26 100,0 17 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Resultado:
O quadro dos colaboradores participantes da pesquisa está formado de
ambas as empresas, tendo uma pequena predominância dos colaboradores da
RCS, sem predominância de sexo. Quanto à idade varia de 18 a 35 anos e com
curso superior; 79% dos colaboradores trabalham nas áreas técnicas de
auditoria e consultoria e trabalham na empresa há mais de 8 anos.
92
4.2.2.1 Percepções sobre o papel dos dirigentes:
Os aspectos pesquisados foram: ações realizadas pelos dirigentes, suas
percepções sobre as mudanças e as sensações vivenciadas, bem como a
avaliação do papel dos dirigentes no processo pós-fusão.
Ações realizadas pelos dirigentes:
Esta variável procurou compreender as percepções dos colaboradores
sobre o papel desenvolvido pelos dirigentes no processo de pós-fusão. Foram
apresentadas seis questões envolvendo: a preocupação com a integração, a
busca pela integração, incentivo aos treinamentos, orientação aos
colaboradores, comprometimento com as metas e avaliação justa dos trabalhos.
Foram apresentadas cinco opções de respostas com a orientação para indicar
somente uma.
O processamento dessas questões foi objeto de elaboração de seis
tabelas que consolidam as opiniões dos colaboradores. Essas Tabelas (Tabela
I, Tabela II, e assim sucessivamente até a Tabela VI), encontram-se no apêndice
4.
Preocupação com a integração:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em todos os níveis, sendo
que 34,9% concordaram plenamente; 48,8% concordaram parcialmente; 11,6%
consideraram indiferente e a discordância parcial e plenamente foi de apenas
2,3% (Tabela I).
Busca pela integração das culturas:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em todos os níveis, sendo
que 39,5% concordaram plenamente; 41,9% concordaram parcialmente; 11,6%
consideraram indiferente e as discordâncias parcial e plenamente foram 4,7% e
2,3% respectivamente (Tabela II).
93
Incentivo aos treinamentos:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em quatro níveis sendo que
55,8% concordaram plenamente; 34,9% concordaram parcialmente; 4,7%
consideraram indiferente e a discordância parcial foi de apenas 4,7% (Tabela III).
Orientação e aconselhamento quanto ao processo:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em quatro níveis, sendo que
41,9% concordaram plenamente; 44,2% concordaram parcialmente; 11,6%
consideraram indiferente e a discordância parcial foi apenas 2,3% (Tabela IV).
Comprometimento com as metas:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em todos os níveis sendo
que 37,2% concordaram plenamente; 34,9% concordaram parcialmente; 18,6%
consideraram indiferente e as discordâncias, parcial e plena, foram 4,7% e 2,3%
respectivamente (Tabela V).
Avaliação justa dos trabalhos:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em todos os níveis sendo
que 23,3% concordaram plenamente; 48,8% concordaram parcialmente”; 11,6%
consideraram indiferente e as discordâncias, parcial e plena, foram 14,0% e
2,3% respectivamente (Tabela VI).
Na análise das respostas às seis questões propostas, observou-se que
tanto os colaboradores da empresa RCS como da empresa BDO, em sua imensa
maioria, concordaram com as afirmativas propostas, conforme demonstrado na
coluna P da tabela 7; nesses casos os níveis de significância foram superiores a
0,05, o que indica a não existência de diferença significativa entre as respostas
dos dois grupos.
94
Tabela 7: Análise das respostas das questões 8
Ranks
Empresa N
Ordem Média
Soma das ordens
Mann-Whitney U p
8.1 Demonstrou preocupação com a integração dos profissionais
BDO 17 23,65 402,00
193,000 ,448 RCS 26 20,92 544,00
Total 43
8.2 Buscou promover aceitação e integração das culturas
BDO 17 23,06 392,00
203,000 ,630 RCS 26 21,31 554,00
Total 43
8.3 Incentivou a participação nos treinamentos sobre as normas e a metodologia]
BDO 17 22,85 388,50
206,500 ,684 RCS 26 21,44 557,50
Total 43
8.4 Orientou e aconselhou quando surgiram dúvidas quanto à performance, posição e carreira.
BDO 17 21,32 362,50
209,500 ,755 RCS 26 22,44 583,50
Total 43
8.5 Valorizou o comprometimento dos profissionais para atingir as metas
BDO 17 22,29 379,00
216,000 ,896 RCS 26 21,81 567,00
Total 43
8.6 Realizou avaliações dos trabalhos de forma justa e orientada ao desenvolvimento
BDO 17 20,62 350,50
197,500 ,531 RCS 26 22,90 595,50
Total 43
Fonte: Dados dos questionários
A concordância presente nas seis questões (conforme as tabelas do
apêndice 4) pode ser justificada pela média das respostas apresentadas na
Tabela 8 e também representada no Gráfico 6, mediante a realização do cálculo
da média, utilizando-se a totalidade das respostas dos colaboradores, que
atribuíram uma nota: 5 para as respostas “concordo plenamente”, 4 “concordo
parcialmente”, 3 “indiferente”, 2 “discordo parcialmente” e 1 “discordo
plenamente”.
95
Tabela 8: média das respostas sobre as ações realizadas pelos dirigentes
Fonte: Dados dos questionários
Gráfico 6: média das respostas sobre as ações realizadas pelos dirigentes
Fonte: Dados dos questionários
Quanto às ações realizadas na integração da cultura e das pessoas a
maioria dos participantes concordou com a conduta adotada pelos dirigentes,
independentemente de serem da empresa BDO ou da empresa RCS. Nesse
caso, apresenta-se como resultado positivo o papel desempenhado pelos
dirigentes. Isto também é reiterado pela percepção dos colaboradores para
quem os dirigentes demonstraram preocupação com a integração dos
profissionais, buscando promover junção das culturas das empresas e das
Demonstrou preocupação com a
integração dos profissionais
Buscou promover aceitação e
integração das culturas
Incentivou a participação nos
treinamentos sobre as normas e a metodologia]
Orientou e aconselhou quando surgiram dúvidas
quanto a performance,
posição e carreira.
Valorizou o comprometimento dos profissionais para atingimento
das metas
Realizou avaliações dos trabalhos de
forma justa e orientado ao
desenvolvimento
BDO 4,18 4,18 4,47 4,18 3,94 3,65RCS 4,08 4,08 4,38 4,31 3,96 3,85Total 4,12 4,12 4,42 4,26 3,95 3,77
Autonomia e independência nos
trabalhos
Pressão por resultados
Oportunidades de desenvolvimento (treinamento, etc.)
Relacionamento cordial, com os
colegas de trabalho
Comunicação foi reduzida e
burocratizada]
Oportunidades de crescimento na
carreira]
BDO 3,76 3,76 3,65 3,65 3,06 3,47RCS 3,50 3,73 3,54 3,58 3,35 3,00Total 3,60 3,74 3,58 3,60 3,23 3,19
Gestores das áreas estavam
preparados para atuar no processo
de fusão e na integração
A integração foi concluída e julgo
positivo o ambiente de trabalho.
Na sua percepção, os gestores
atingiram o êxito esperado na F&A
Após o processo de F&A, a empresa é
vista como uma das principais empresas
de auditoria.
Na sua percepção os gestores estão aptos para futuras
F&A
BDO 3,53 3,71 3,76 4,00 3,82RCS 3,38 3,46 3,65 3,96 3,54Total 3,44 3,56 3,70 3,98 3,65
Report
ReportMean
Mean
ReportMean
,00
,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Demonstroupreocupaçãocomaintegraçãodosprofissionais
Buscoupromoveraceitaçãoeintegraçãodasculturas
Incentivouaparticipaçãonostreinamentossobreasnormaseametodologia]
Orientoueaconselhouquandosurgiramdúvidasquantoaperformance,posiçãoecarreira.
Valorizouocomprometimentodosprofissionaisparaatingimentodasmetas
Realizouavaliaçõesdostrabalhosdeformajustaeorientadoaodesenvolvimento
Açõesrealizadaspelosdirigentes -médias
BDO
RCS
96
pessoas através do incentivo aos treinamentos e da difusão das normas
estabelecidas pela empresa resultante da fusão.
Quando surgiam dúvidas e inseguranças quanto à performance dos
colaboradores e à progressão de suas carreiras, os dirigentes atuavam
orientando-os mediante conversas individuais, agindo como mentores e
valorizando seus feitos, para o atingimento das metas. Conforme os
colaboradores, os dirigentes realizaram avaliações justas e orientadas ao
desenvolvimento de suas carreiras.
Essa visão é reiterada por Souza (2012), para quem a questão cultural
assume um papel importante nos processos de F&A, tendo em vista a função
decisiva que ocupa para que obtenha sucesso. De acordo com a autora, um
dos maiores desafios a serem solucionados é o surgimento da insegurança
entre os colaboradores. Esse sentimento é causado pelo risco da
reestruturação de responsabilidades, interrupção de carreiras e redução de
poder.
Dessa forma, a atuação incisiva dos dirigentes, junto aos
colaboradores, foi fundamental para reduzir o stress, causado pelo sentimento
de insegurança quanto à perda do poder e do crescimento na carreira.
De acordo com Copeland, Koller e Murrin (2002), é essencial que a alta
administração identifique as pessoas críticas para a continuação do processo e
acione um plano de retenção desses colaboradores para que permaneçam na
organização. Nesse sentido, Barros (2001) também reitera que os dirigentes
devem gastar boa parte do seu tempo para cuidar da gestão de sua equipe:
“Os estudos mostram que no mínimo 75% do tempo gerencial deve ser
destinado à comunicação, seja falando, interagindo, lendo, ouvindo: isto é,
sob as lentes de sua cultura, o sucesso dessas interações depende de como
os atores interpretam os fatos, decodificam todos os sinais emitidos por
pessoas que, neste mundo cada vez mais global, têm referencias culturais
diversas. A habilidade de decodificar diferentes culturas está presente no
97
perfil do executivo bem-sucedido dos novos tempos” (BARROS, 2001,
pag.112).
4.2.2.2 Percepções sobre as mudanças e sensações vivenciadas:
Esta variável procurou compreender as percepções dos colaboradores
sobre as mudanças ocorridas na rotina de trabalho dos colaboradores no
processo de pós-fusão. Foram apresentadas seis questões envolvendo:
autonomia e independência, pressão por resultados, oportunidades de
desenvolvimento, relacionamento, burocratização na comunicação,
oportunidades de crescimento na carreira, mudanças nas normas, competição
entre os colaboradores e conflitos nos trabalhos. Foram apresentadas cinco
opções de respostas com a orientação para indicar somente uma.
O processamento dessas questões foi objeto de elaboração de seis
tabelas que consolidam as opiniões dos colaboradores. Essas Tabelas (Tabela
VII, Tabela VIII, e assim sucessivamente até a Tabela XV), encontram-se no
apêndice 5.
Autonomia e independência:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em quatro níveis, sendo que
para 11,6% houve um aumento considerável; 39,5% aumento parcial”; para
46,5% foi indiferente e para apenas 2,3% a redução foi parcial (Tabela VII).
Pressão por resultados:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em três níveis, sendo que
para 18,6% houve um aumento considerável, para 37,2% aumento parcial e para
44,2% foi indiferente (Tabela VIII).
98
Oportunidade de desenvolvimento:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em quatro níveis, sendo que
para 11,6% houve aumento considerável; para 39,5% aumento parcial; para
44,2% foi indiferente e para apenas 4,7% a redução foi parcial (Tabela IX).
Relacionamento entre os colaboradores:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em quatro níveis, sendo que
para 16,3% houve aumento considerável; para 32,6% aumento parcial; para
46,5% foi indiferente e para apenas 4,7% a redução foi parcial (Tabela X).
Burocratização da comunicação:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em todos os níveis, sendo
que para 9,3% houve aumento considerável; para 25,6% aumento parcial; para
46,5% foi indiferente, para 16,3% a redução parcial e para apenas 2,3% a
redução considerável (Tabela XI).
Oportunidades de crescimento na carreira:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em todos os níveis, sendo
que para 9,3% houve aumento considerável; para 25,6% aumento parcial; para
48,8% foi indiferente, para 7,0% redução parcial e para 9,3% redução
considerável (Tabela XII).
Mudança nas normas:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em todos os níveis, sendo
que para 7,0% houve aumento considerável; para 25,6% aumento parcial; para
62,8% foi indiferente, para 2,3% redução parcial e para apenas 2,3% redução
considerável (Tabela XIII).
99
Competição entre os colaboradores:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em quatro níveis, sendo que
para 11,6% houve aumento considerável; para 46,5% aumento parcial; para
39,5% foi indiferente e para apenas 2,3% a redução parcial (Tabela XIV).
Conflitos entre os colaboradores:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em três níveis, sendo que
para 14,4% houve aumento considerável; para 46,5% aumento parcial e para
39,5% foi indiferente (Tabela XV).
Na análise das respostas às nove questões propostas, observou-se que
tanto os colaboradores da empresa RCS como da empresa BDO, em sua imensa
maioria, concordaram com as afirmativas propostas, conforme demonstrado na
coluna P da Tabela 9; nestes casos os níveis de significância foram superiores
a 0,05, o que indica a não existência de diferença significativa entre as respostas
dos dois grupos.
100
Tabela 9: Percepções sobre as mudanças e a sensações vivenciadas
Fonte: Dados dos questionários
A concordância presente nas nove questões (conforme as tabelas do
apêndice 5) pode ser justificada pela média das respostas apresentadas na
Tabela 10 e também representada no Gráfico 7, mediante a realização do cálculo
da média, utilizando-se a totalidade das respostas dos colaboradores, que
atribuíram uma nota: 5 para as respostas “aumento considerável”, 4 “aumento
parcial”, 3 “indiferente”, 2 “redução parcial” e 1 “redução considerável”.
Questão 9 EmpresaN
Ordem Média
Somadas ordens
Mann-Whitney U p
BDO 17 24,32 413,50
RCS 26 20,48 532,50
Total43
BDO 17 22,09 375,50
RCS 26 21,94 570,50
Total43
BDO 17 23,26 395,50
RCS 26 21,17 550,50
Total43
BDO 17 22,74 386,50
RCS 26 21,52 559,50
Total43
BDO 17 20,09 341,50
RCS 26 23,25 604,50
Total43
BDO 17 24,76 421,00
RCS 26 20,19 525,00
Total43
BDO 17 24,65 419,00
RCS 26 20,27 527,00
Total43
BDO 17 22,91 389,50
RCS 26 21,40 556,50
Total43
BDO 17 21,41 364,00
RCS 26 22,38 582,00
Total43
205,500 ,674
211,000 ,786
,738
188,500 ,389
174,000 ,209
176,000 ,193
9.8 Crescimento da competição entre os profissionais
9.9 Conflitos entre os profissionais das empresas quanto a forma de trabalho e a metodologia
208,500
9.7 Mudança nas normas disciplinares
219,500 ,968
199,500 ,563
9.2 Pressão por resultados
9.3 Oportunidades de desenvolvimento (treinamento, etc.)
9.4 Relacionamento cordial, com os colegas de trabalho
9.5 Comunicação foi reduzida e burocratizada]
9.6 Oportunidades de crescimento na carreira]
9.1 Autonomia e independência nos trabalhos 181,500 ,283
101
Tabela 10: média das respostas sobre as mudanças
Fonte: Dados dos questionários
Gráfico 7: média das respostas sobre as mudanças
Fonte: Dados dos questionários
Quanto às mudanças ocorridas na integração da cultura e das pessoas
na pós-fusão, a média dos colaboradores considerou que não houve alterações
significativas e sim, pequenas mudanças parciais em suas rotinas que ambas as
equipes já vivenciavam. Dessa forma, apresenta-se como resultado positivo a
condução dos dirigentes quanto à ambientação das equipes e ao trabalho de
integrá-las sem desordená-las ou causar-lhes interferências nos seus trabalhos
e perspectivas de crescimento.
Demonstrou preocupação com a
integração dos profissionais
Buscou promover aceitação e
integração das culturas
Incentivou a participação nos
treinamentos sobre as normas e a metodologia]
Orientou e aconselhou quando surgiram dúvidas
quanto a performance,
posição e carreira.
Valorizou o comprometimento dos profissionais para atingimento
das metas
Realizou avaliações dos trabalhos de
forma justa e orientado ao
desenvolvimento
BDO 4,18 4,18 4,47 4,18 3,94 3,65RCS 4,08 4,08 4,38 4,31 3,96 3,85Total 4,12 4,12 4,42 4,26 3,95 3,77
Autonomia e independência nos
trabalhos
Pressão por resultados
Oportunidades de desenvolvimento (treinamento, etc.)
Relacionamento cordial, com os
colegas de trabalho
Comunicação foi reduzida e
burocratizada]
Oportunidades de crescimento na
carreira]
Mudança nas normas
disciplinares
Crescimento da competição entre os
profissionais
Conflitos entre os profissionais das
empresas quanto a forma de trabalho e
a metodologia BDO 3,76 3,76 3,65 3,65 3,06 3,47 3,53 3,71 3,71RCS 3,50 3,73 3,54 3,58 3,35 3,00 3,19 3,65 3,77Total 3,60 3,74 3,58 3,60 3,23 3,19 3,33 3,67 3,74
Gestores das áreas estavam
preparados para atuar no processo
de fusão e na integração
A integração foi concluída e julgo
positivo o ambiente de trabalho.
Na sua percepção, os gestores
atingiram o êxito esperado na F&A
Após o processo de F&A, a empresa é
vista como uma das principais empresas
de auditoria.
Na sua percepção os gestores estão aptos para futuras
F&A
BDO 3,53 3,71 3,76 4,00 3,82RCS 3,38 3,46 3,65 3,96 3,54Total 3,44 3,56 3,70 3,98 3,65
Report
ReportMean
Mean
ReportMean
,00
,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00Autonomiaeindependêncianostrabalhos
Pressãoporresultados
Oportunidadesdedesenvolvimento(treinamento,etc.)
Relacionamentocordial,comoscolegasdetrabalho
Comunicaçãofoireduzidaeburocratizada]Oportunidadesdecrescimentonacarreira]
Mudançanasnormasdisciplinares
Crescimentodacompetiçãoentreosprofissionais
Conflitosentreosprofissionaisdasempresasquantoaformadetrabalhoeametodologia
Mudançasesensaçõesvivenciadas-médias
BDO
RCS
102
Segundo Zamboni (2013), o grau de aculturação de cada empresa é um
fator indispensável a ser analisado pelo dirigente e deve ser considerado, na
definição dos preceitos das mudanças, de forma a ser harmonizável com os
desafios no caso de fusão, com a criação da nova unidade organizacional, ou
nas aquisições, para acomodar a interferência da outra empresa nas decisões
da empresa adquirida.
Esse resultado pode ser confirmado através do Gráfico 7 e na Tabela
10 das médias, o que permite interpretar que: a autonomia das equipes nos
trabalhos sofreu baixa interferência dos dirigentes; isso deve-se ao grau de
experiência das equipes e aos treinamentos oferecidos quanto à metodologia
aplicada e às ferramentas de trabalho; além disso, é verificado um percentual
ligeiramente superior nas equipes da BDO; essa diferença deve-se à inclusão
dos especialistas das áreas tributárias e trabalhistas nos trabalhos de auditoria,
fato este que já era rotineiro nas equipes da RCS.
Quanto à pressão por resultados, ela mantém-se com baixa
interferência dos dirigentes, pois, dentro da rotina das equipes e dos dirigentes,
são realizados planejamentos anuais dos trabalhos de cada cliente, em que
cada membro da equipe conhece sua tarefa, o tempo que será destinado a ela,
a forma de demonstrar os resultados e a qualidade que será exigida; desta
forma a equipe consegue se programar e reduzir a pressão pelos resultados.
No caso de oportunidades de desenvolvimento o nível de interferência
manteve-se baixo, pois, a empresa conta com um calendário anual dos
treinamentos, por níveis hierárquicos, que são oferecidos aos seus
colaboradores. O pequeno aumento apresentado no gráfico 7 deve-se aos
treinamentos iniciais quanto à metodologia e às ferramentas de trabalho que
foram implantadas por ocasião da pós-fusão.
Quanto ao relacionamento cordial com os colegas, nota-se que as
médias das empresas estão muito próximas e com pequena alteração; isso
deve-se ao esforço dos dirigentes em mesclar as equipes e a mudança da sede,
103
o que facilitou o convívio das equipes, o conhecimento e a integração das
mesmas.
Para a comunicação, não houve a percepção de mudança para a equipe
da BDO, em contrapartida, a equipe da RCS teve a percepção de que ela se
tornou um pouco mais burocrática; tal fato foi observado através das entrevistas
com os sócios da RCS, pois, a ferramenta de trabalho adotada na pós-fusão é
mais complexa e burocrática e, mesmo após os treinamentos, as equipes
passaram a utilizar um tempo maior para finalizar seus trabalhos. Essa
percepção não ocorreu na equipe da BDO, uma vez que eles já trabalhavam com
essa ferramenta.
Quanto à oportunidade de crescimento na carreira, houve uma
percepção maior da equipe que foi da BDO quanto às chances de
desenvolvimento e crescimento. Esse fator pode ser explicado, pois a empresa
utilizou-se das políticas de Recursos Humanos da RCS a qual contemplava a
política de cargos e salários, onde os colaboradores são avaliados anualmente
e promovidos. No caso dos colaboradores da RCS não houve mudança na
percepção, pois estes já conheciam as políticas de Recursos Humanos da RCS.
Para as normas disciplinares, a percepção de mudanças dos
colaboradores da BDO foi maior devido às políticas de Recursos Humanos
adotadas pela empresa. Dentro dessa política faz parte a orientação quanto ao
manual do código de conduta, quando são apresentadas as normas de
convivência, disciplina e o dress- code da empresa.
No caso de crescimento da competição entre os colaboradores, esse
manteve-se na média para ambas as empresas e reflete um pequeno aumento.
Tal fato reflete o clima organizacional e o ambiente de trabalho dos
colaboradores, já que a própria atividade da empresa proporciona uma
competição entre os colaboradores, pois o plano de carreira propõe ao
colaborador, como ultima faixa de crescimento, o ingresso como sócio.
Conforme a política interna, essa competição é encorajada pelos dirigentes e
deve ocorrer dentro de um limite de respeito e ética profissional.
104
Quanto ao conflito dos colaboradores quando da integração das
metodologias, esse manteve-se na média para as duas empresas refletindo um
pequeno aumento. Nesse caso, ambos os colaboradores quando da integração
das metodologias, tiveram a percepção de um pequeno aumento dos conflitos
devido às mudanças implantadas na pós-fusão. Na equipe da RCS foram
implantadas novas ferramentas de trabalho o que ocasionou aumento do tempo
de aprendizado e assimilação dos processos, gerando um stress por ocasião da
junção das equipes. Em contrapartida, a equipe da BDO recepcionou novos
colaboradores em suas equipes de trabalho, com a entrada de especialistas nas
áreas tributária e trabalhistas da RCS, o que, na percepção das equipes BDO,
deixou os trabalhos mais morosos, devido à dependência técnica quanto a
assunto complexos, além da redução das horas destinadas à auditoria, devido à
transferência dessas horas para as consultorias. Esses conflitos foram
solucionados com treinamentos específicos e reuniões conduzidas pelos
dirigentes.
4.2.2.3 Avaliação do papel dos dirigentes na F&A:
Nesta variável procurou-se compreender as percepções dos
colaboradores sobre o papel dos dirigentes no processo de pós-fusão e a
avaliação de sua participação. Foram apresentadas cinco questões envolvendo:
dirigentes preparados para o processo, integração finalizada, dirigentes
atingiram o objetivo no processo, visão do colaborador quanto ao crescimento
da empresa e dirigentes aptos para futuros processos de F&A. Foram
apresentadas cinco opções de respostas com a orientação para indicar somente
uma.
O processamento dessas questões foi objeto de elaboração de cinco
tabelas que consolidam as opiniões dos colaboradores. Essas Tabelas (Tabela
XVI, Tabela XVII, e assim sucessivamente até a Tabela XX), encontram-se no
apêndice 5.
105
Dirigentes preparados para o processo:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em todos os níveis, sendo
que 11,6% concorda plenamente; 46,5% concorda parcialmente; para 18,6% é
indiferente; 20,9% discorda parcialmente e apenas 2,3% discorda plenamente
(Tabela XVI).
Integração da cultura e gestão de pessoas foi concluída e positiva:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em todos os níveis, sendo
que 16,3% concorda plenamente; 44,2% concorda parcialmente; para 20,9% foi
indiferente; 16,3% discorda parcialmente e apenas 2,3% discorda plenamente
(Tabela XVII).
Dirigentes atingiram os objetivos no processo:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em todos os níveis, sendo
que 16,3% concorda plenamente; 48,8% concorda parcialmente; para 25,6% foi
indiferente; 7% discorda parcialmente e apenas 2,3% discorda plenamente
(Tabela XVIII).
Visão do colaborador quanto ao crescimento da empresa:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em quatro níveis, sendo que
30,2% concorda plenamente; 48,8% concorda parcialmente; para 9,3% foi
indiferente e 11,6% discorda parcialmente (Tabela XIX).
Dirigentes aptos para os processos de F&A e:
Nesta questão foram geradas 43 respostas em todos os níveis, sendo
que 23,3% concorda plenamente; 46,5% concorda parcialmente; para 4,7% foi
indiferente; 23,3% discorda parcialmente e apenas 2,3% discorda plenamente
(Tabela XX).
106
Na análise das respostas às cinco questões propostas, observou-se que
tanto os colaboradores da empresa RCS como da empresa BDO, em sua imensa
maioria, concordaram com as afirmativas propostas, conforme demonstrado na
coluna P da tabela 11; nestes casos os níveis de significância foram superiores
a 0,05 o que indica a não existência de diferença significativa entre as respostas
dos dois grupos.
Tabela 11: Avaliação do papel dos dirigentes
Fonte: Dados dos questionários
A concordância presente nas cinco questões (conforme as tabelas do
apêndice 6) pode ser justificada pela média das respostas apresentadas na
Tabela 12 e também representada no Gráfico 8, mediante a realização do calculo
da média, utilizando-se a totalidade das respostas dos colaboradores, que
atribuíram uma nota: 5 para as respostas “concordo plenamente”, 4 “concordo
parcialmente”, 3 “indiferente”, 2 “discordo parcialmente” e 1 “discordo
plenamente”.
Questão 10 EmpresaN
Ordem Média
Somadas ordens
Mann-Whitney U p
BDO 17 23,26 395,50
RCS 26 21,17 550,50
Total43
BDO 17 23,76 404,00
RCS 26 20,85 542,00
Total43
BDO 17 22,41 381,00
RCS 26 21,73 565,00
Total43
BDO 17 22,53 383,00
RCS 26 21,65 563,00
Total43
BDO 17 23,91 406,50
RCS 26 20,75 539,50
Total43
Q9 EmpresaN
Ordem Média
Somadas ordens
Mann-Whitney U p
BDO 17 24,32 413,50
RCS 26 20,48 532,50
Total43
BDO 17 22,09 375,50
RCS 26 21,94 570,50
Total43
BDO 17 23,26 395,50
RCS 26 21,17 550,50
Total43
BDO 17 22,74 386,50
RCS 26 21,52 559,50
Total43
BDO 17 20,09 341,50
RCS 26 23,25 604,50
Total43
BDO 17 24,76 421,00
RCS 26 20,19 525,00
,738
188,500 ,389
174,000 ,209
208,500
219,500 ,968
199,500 ,563
9.2 Pressão por resultados
9.3 Oportunidades de desenvolvimento (treinamento, etc.)
9.4 Relacionamento cordial, com os colegas de trabalho
9.5 Comunicação foi reduzida e burocratizada]
9.6 Oportunidades de crescimento na carreira]
,570199,500
,388188,500
,431191,000
9.1 Autonomia e independência nos trabalhos
,809212,000
,851214,000
10.5 Na sua percepção os gestores estão aptos para futuras F&A
181,500 ,283
Ranks
10.1 Gestores das áreas estavam preparados para atuar no processo de fusão e na integração
10.2 A integração foi concluída e julgo positivo o ambiente de trabalho.
10.3 Na sua percepção, os gestores atingiram o êxito esperado na F&A
10.4 Após o processo de F&A, a empresa é vista como uma das principais empresas de auditoria.
107
Tabela 12: média das respostas sobre a avaliação do papel dos dirigentes
Fonte: Dados dos questionários
Gráfico 8: média das respostas sobre a avaliação dos dirigentes
Fonte: Dados dos questionários
Quanto às percepções dos colaboradores se os dirigentes estavam
preparados para novos processos de F&A, a média considerou que eles estavam
preparados. No entanto, o processo e a participação dos dirigentes poderiam ser
aperfeiçoados, mesmo assim, esse resultado pode ser considerado positivo, pois
foi pequeno o número de colaboradores que discordaram das cinco questões
apresentadas.
Conforme a percepção dos colaboradores quanto ao atingimento das
metas propostas na fusão, a média considerou que a meta foi alcançada e a
Gestores das áreas estavam
preparados para atuar no processo
de fusão e na integração
A integração foi concluída e julgo
positivo o ambiente de trabalho.
Na sua percepção, os gestores
atingiram o êxito esperado na F&A
Após o processo de F&A, a empresa é
vista como uma das principais empresas
de auditoria.
Na sua percepção os gestores estão aptos para futuras
F&A
BDO 3,53 3,71 3,76 4,00 3,82RCS 3,38 3,46 3,65 3,96 3,54Total 3,44 3,56 3,70 3,98 3,65
ReportMean
,00
,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Gestoresdasáreasestavampreparadosparaatuarnoprocessodefusãoenaintegração
Aintegração foiconcluídaejulgopositivooambientedetrabalho.
Nasuapercepção,osgestoresatingiramoêxitoesperadonaF&A
ApósoprocessodeF&A,aempresaévistacomoumadasprincipaisempresasde
auditoria.
Nasuapercepçãoosgestoresestãoaptospara futurasF&A
Dirigentes prerarados para o processo - médias
BDO
RCS
108
empresa é vista como um dos principais players do mercado de auditoria e
consultoria atualmente, sendo que seus dirigentes estariam preparados para
realizarem novos processos de F&A.
Conforme Braz, Maranhão e Ituassu (2015), o dirigente tem papel
fundamental no aculturamento, mas, antes de iniciar os processos, ele deve
certificar-se de que conhece bem sua própria cultura, para que consiga
rapidamente identificar incompatibilidades com a cultura da outra organização.
O dirigente deve estar preparado e disposto a atuar nos casos em que se faça
necessário, além de envolver-se em atividades que demonstrem as crenças,
percepções e sentimentos, garantindo uma maior empatia com as equipes para
conquistar a credibilidade das mesmas.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo demonstrou que o papel assumido pelos dirigentes nas
integrações da cultura e das pessoas, foram consideradas bem-sucedidas,
sendo que, na percepção dos dirigentes e dos colaboradores a atuação foi
considerada essencial para alcançar os objetivos da F&A. Os objetivos da
integração podem ser evidenciados pelo crescimento da empresa na pós-fusão,
através do faturamento que quadruplicou em quatro anos e, o número de
colaboradores que no mesmo período triplicou, além de a empresa ser
reconhecida pelo mercado e consolidar-se como a quinta maior empresa de
auditoria no ranking nacional.
A combinação estratégica utilizada para formalizar essa operação foi o
contrato de longa duração ou parceria, sendo a fusão considerada do tipo
horizontal, que é definida como uma fusão dentro de um mesmo segmento. Todo
esse processo, do início das negociações até o anúncio da fusão, ocorreu em
um curto espaço de tempo, aproximadamente 60 dias, essa celeridade deveu-
se ao fato de as empresas serem reconhecidas como players de sucesso em
seu segmento de mercado.
109
Pode-se destacar como pontos positivos desta fusão: (i) a forte liderança
de seus dirigentes, (ii) a integração entre as culturas; (iii) o fortalecimento da
relação entre os dirigentes; (iv) o aprimoramento da metodologia de trabalho
entre as empresas; (v) a cooperação entre as equipes; (vi) o foco no cliente; (vii)
o elevado nível de aspiração da empresa para seu crescimento e a consolidação
de sua marca como a 5a. maior empresa de auditoria no mercado nacional.
Existiram pontos negativos que foram trabalhados e superados durante
o processo de fusão; a resistência inicial das equipes da RCS em adotarem a
metodologia de trabalho mais complexa e burocrática, bem como, a inclusão nas
equipes da BDO de especialistas tributários e trabalhistas da RCS, nos trabalhos
de auditoria. Essas resistências geraram um stress inicial nas equipes devido a
burocratização e o maior volume de horas gastas nos trabalhos, ocasionando a
saída de alguns colaboradores que não se adaptaram ao novo processo.
O balanço entre os pontos positivos e negativos no processo de pós-
fusão foi considerado pelos dirigentes como bem-sucedido, pois os pontos
negativos foram superados em um curto espaço de tempo e o índice de saída
dos colaboradores no primeiro ano foi considerado muito baixo, tendo em vista
o processo de fusão.
A cultura organizacional assumiu um papel importante nos processos de
F&A, sendo que um dos principais desafios dos dirigentes era transmitir
segurança aos colaboradores durante o processo. Diante deste desafio, os
dirigentes se prepararam realizando um planejamento de comunicação junto ao
seu público interno e externo. Esse processo foi realizado mediante treinamentos
recorrentes, integrando as equipes das duas empresas fusionadas e realizando
reuniões frequentes com suas equipes e de forma individual com alguns
colaboradores, tendo como finalidade a elucidação do processo e a capacidade
de crescimento da empresa.
A empresa adotou como estratégia de integração entre as culturas a
forma de mescla, onde busca a complementaridade de competências. Nesse
caso a atribuição dos dirigentes foi de identificar talentos que deveriam reter e
110
gerar conhecimento cruzado para ambas as equipes. No caso da estratégia de
mescla, as mudanças são consideradas moderadas para ambas as equipes.
A empresa BDO RCS passou pelos quatro estágios dos choques
culturais durante o processo de integração, sendo o mais relevante o terceiro
estágio, onde as diferenças entre as equipes apareceram e as equipes para se
protegerem começaram a formar “panelinhas”. Esse processo foi revertido
através da participação dos dirigentes em treinamentos, das reuniões que
ocorriam com regularidade junto as suas equipes e através de conversas
individuais com os colaboradores; a finalidade dessas reuniões era colocar as
diferenças na escala real de modo que todos aprendessem com as diferenças e
pudessem conviver com as diversidades.
Em relação as mudanças ocorridas no processo de integração da cultura
e principalmente na gestão das pessoas, elas ocorreram de forma organizada e
harmônica, não interferindo de forma abrupta na vida pessoal dos colaboradores
e nos seus trabalhos. Neste caso, os desafios impostos aos dirigentes eram de
conduzir as mudanças de forma que não acarretassem uma ruptura brusca nos
processos e nos trabalhos, e na manutenção e retenção de seus talentos durante
a fase inicial do processo de pós-fusão.
Vale destacar que as situações mais críticas encontradas durante o
período de integração, segundo os dirigentes, relacionam-se a pessoas e
culturas. Isso confirma o discutido no referencial teórico em que, passados vários
anos desde o primeiro estudo sobre o assunto, esses problemas continuam
sendo os mais sensíveis e requerem maior preocupação para que o processo de
fusão seja bem-sucedido e atinja os objetivos propostos.
Quanto aos dirigentes estarem preparados para futuros processos de
F&A e a avaliação dos mesmos quanto ao processo de integração das culturas
e das pessoas, a maioria dos colaboradores concordaram que os dirigentes
estão aptos a conduzir novos processos de F&A e essas percepções são
ratificadas pelos dirigentes, que consideraram seu papel exitoso devido à
experiência adquirida em outros processos F&A e a relação harmoniosa entre
111
eles. Apesar de considerarem que o processo de integração foi bem-sucedido,
eles destacaram que a integração da cultura e a gestão das pessoas sempre
podem ser melhorados e aperfeiçoados nos futuros processos de F&A.
As contribuições do estudo buscaram compreender o papel dos
dirigentes na integração da cultura e na gestão de pessoas em um processo de
F&A. Essas conclusões poderão informar futuros estudos através das limitações,
uma vez que é um estudo de caso de fusão de empresa no setor de serviços e
na atividade de auditoria e consultoria. Esse ramo de atividade pode contrastar
se comparado com outros setores de atividades, tendo em vista o seu alto grau
de exigência junto a Órgãos Regulamentadores Governamentais e não
Governamentais.
Os resultados, contudo, sugerem a continuidade da pesquisa para
aprofundar aspectos pouco explorados como a experiência de empresas de
outros setores, bem como a associação de motivos de venda/aquisição ao
processo de integração, buscando identificar novas percepções.
112
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118
APÊNDICE 1
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1) Quais as suas percepções das estratégias adotadas na época do processo de
fusão entre a RCS e a BDO? Quais os motivos que determinaram os processos?
2) Quanto tempo durou este processo, do início das negociações até a integração
das equipes? Na sua percepção o processo está encerrado?
3) Como foi a relação entre os dirigentes no processo de decisão das duas
empresas?
4) Quais os desafios encontrados? Como foram solucionados?
5) Foi constituído um comitê para gerenciar o processo de integração das equipes?
De que forma foi feito o processo?
6) Quais foram os conflitos que ocorreram na integração das equipes? E como
foram solucionados?
7) Na sua percepção qual o papel dos dirigentes durante o processo de integração?
E qual foi o seu papel como dirigente?
8) Atualmente como você vê o papel dos dirigentes no pós-integração? O que está
funcionando e o que ainda pode ser melhorado para um futuro processo de F&A?
119
APÊNDICE 2
16/07/2016 Questionário de Fusão e Aquisição (F&A)
https://docs.google.com/forms/d/1btRuNNW7-d1mjXnzKR-Lz6y6OrSpOsX20XvKs58SxTY/edit 1/4
Questionário de Fusão e Aquisição (F&A)Meu nome é Marco Antonio Sanson, e estou realizando o Programa de PósGraduação em
Administração na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUCSP).
Este questionário é parte integrante de um estudo que estou realizando sobre O Desafio dos
Gestores nos Processos de Fusão e Aquisição (F&A) de Empresas.
Solicito a sua colaboração no sentido de respondêlo com base em suas convicções e vivência
profissional.
Esta atividade levará aproximadamente 5 minutos, os dados serão utilizados exclusivamente para
pesquisa e elaboração de Dissertação de Mestrado em Administração e não serão divulgados
isoladamente
Agradeço a participação e colocome à disposição para esclarecimentos necessários.
Marco Antonio Sanson
Email: [email protected];
Telefone: (11) 983317703
*Obrigatório
I CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE:Indique:
1. 1 Seu primeiro nome:
2. 2. Seu o seu gênero: *Marcar apenas uma oval.
Masculino
Feminino
3. 3. Qual a sua idade: *Marcar apenas uma oval.
de 18 a 24 anos
de 25 a 35 anos
de 36 a 45 anos
de 46 a 55 anos
a partir de 55 anos
4. 4. Qual o seu grau de escolaridade: *Marcar apenas uma oval.
Ensino Médio
Ensino Superior
Pósgraduação (lato sensu)
Mestrado/Doutorado
120
16/07/2016 Questionário de Fusão e Aquisição (F&A)
https://docs.google.com/forms/d/1btRuNNW7-d1mjXnzKR-Lz6y6OrSpOsX20XvKs58SxTY/edit 2/4
5. 5. Em qual área que você trabalha? *Marcar apenas uma oval.
Área de Auditoria
Área de Consultoria
Área Administrativa
Outro:
6. 6. A quanto tempo trabalha na empresa *Marcar apenas uma oval.
de 0 á 5 anos
de 6 a 8 anos
de 9 a 12 anos
acima de 12 anos
7. 7. Você é proveniente da: *Marcar apenas uma oval.
Empresa BDO
Empresa RCS
II – PERCEPÇÕES NO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
8. 8. Qual a sua percepção do trabalho dos gestores durante o processo de integração,indique o seu nível de concordância, com as afirmativas abaixo: *Marcar apenas uma oval por linha.
Concordo
Plenamente
Concordo
ParcialmenteIndiferente
Discordo
Parcialmente
Discordo
Plenamente
8.1 Demonstrou
preocupação com a
integração dos
profissionais
8.2 Buscou
promover aceitação
e integração das
culturas
8.3 Incentivou a
participação nos
treinamentos sobre
as normas e a
metodologia
8.4 Orientou e
aconselhou quando
surgiram dúvidas
quanto a
performance,
posição e carreira.
8.5 Valorizou o
comprometimento
dos profissionais
para atingimento
das metas
8.6 Realizou
avaliações dos
trabalhos de forma
justa e orientado ao
desenvolvimento
121
16/07/2016 Questionário de Fusão e Aquisição (F&A)
https://docs.google.com/forms/d/1btRuNNW7-d1mjXnzKR-Lz6y6OrSpOsX20XvKs58SxTY/edit 3/4
III Mudanças no processo de pósintegração
9. 9. Quais as mudanças na sua rotina de trabalho após o processo de integração, indique oseu nível de concordância, com as alternativas abaixo: *Marcar apenas uma oval por linha.
Aumento
Considerável
Aumento
Parcial
Não aumentou,
nem reduziu
Redução
Parcialmente
Redução
Considerável
9.1 Autonomia e
independência nos
trabalhos
9.2 Pressão por
resultados
9.3 Oportunidades
de
desenvolvimento
(treinamento, etc.)
9.4
Relacionamento
cordial, com os
colegas de
trabalho
9.5 Comunicação
foi reduzida e
burocratizada
9.6 Oportunidades
de crescimento na
carreira
9.7 Mudança nas
normas
disciplinares
9.8 Crescimento
da competição
entre os
profissionais
9.9 Conflitos entre
os profissionais
das empresas
quanto a forma de
trabalho e a
metodologia
IV O desafio dos gestores no pósintegração
122
16/07/2016 Questionário de Fusão e Aquisição (F&A)
https://docs.google.com/forms/d/1btRuNNW7-d1mjXnzKR-Lz6y6OrSpOsX20XvKs58SxTY/edit 4/4
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10. 10. Como você avalia os gestores no pósintegração, indique o seu nível de concordância,com as afirmativas abaixo: *Marcar apenas uma oval por linha.
Concordo
Plenamente
Concordo
ParcialmenteIndiferente
Discordo
Parcialmente
Discordo
Totalmente
10.1 Gestores das
áreas estavam
preparados para
atuar no processo
de fusão e na
integração
10.2 A integração
foi concluída e julgo
positivo o ambiente
de trabalho.
10.3 Na sua
percepção, os
gestores atingiram o
êxito esperado na
F&A
10.4 Após o
processo de F&A, a
empresa é vista
como uma das
principais empresas
de auditoria.
10.5 Na sua
percepção os
gestores estão
aptos para futuras
F&A
123
APÊNDICE 3
CARACTERIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES DAS ENTREVISTAS
Visando resguardar a identidade dos entrevistados, optou-se pela não utilização
dos nomes dos entrevistados, sendo adotado um código para cada participante:
• Entrevistado 1
o Cargo que ocupa: Presidente da empresa
o Tempo em que participa da sociedade: 15 anos
o Área de atuação e responsabilidades: Presidente do comitê
executivo, conduz a elaboração e execução dos planos
estratégicos e operacionais, em todas as áreas da empresa,
coordenar as negociações para aquisições, fusões, associações,
com outras empresas e conduz os processos de mudanças na
cultura da organização.
• Entrevistado 2
o Cargo que ocupa: sócio da área de auditoria e tributária
o Tempo em que participa da sociedade: 12 anos
o Área de atuação e responsabilidades: atua como sócio em
trabalhos de auditoria e responsável técnico da área de consultoria
tributária, foi o responsável pela área de treinamento e
programação dos trabalhos no processo de fusão.
• Entrevistado 3
o Cargo que ocupa: sócio da área trabalhista e previdenciária
o Tempo em que participa da sociedade: 12 anos
o Área de atuação e responsabilidades: atua como sócio em
trabalhos de consultoria trabalhista e previdenciária é responsável
técnico da área trabalhista e previdência, é o responsável técnico
pelo treinamento da área. Atual ILP (International Liaison Partner).
124
• Entrevistado 4
o Cargo que ocupa: sócio da área de auditoria e controles contábeis
o Tempo em que participa da sociedade: 9 anos
o Área de atuação e responsabilidades: atua como sócio da área de
auditoria e responsável técnico pela área de controles contábeis e
dos controles administrativos de alguns clientes.
• Entrevistado 5
o Cargo que ocupa: sócio da área de auditoria e da área de fraudes,
investigações e disputas (FID),
o Tempo em que participa da sociedade: 7 anos
o Área de atuação e responsabilidades: atua como sócio da área de
auditoria e responsável técnico pela área de fraudes, investigações
e disputas (FID).
• Entrevistado 6
o Cargo que ocupa: sócio da área de auditoria e atendimento de
clientes internacionais
o Tempo em que participa da sociedade: 5 anos
o Área de atuação e responsabilidades: atua como sócio da área de
auditoria e responsável pelo atendimento dos clientes
internacionais e atuou como ILP (International Liaison Partner).
125
APÊNDICE 4
Percepção dos colaboradores sobre o papel dos dirigentes:
Tabela I: Preocupação com a integração do colaborador
Demonstrou preocupação com a integração dos
profissionais n %
Concordo Plenamente 15 34,9
Concordo Parcialmente 21 48,8
Indiferente 5 11,6
Discordo Parcialmente 1 2,3
Discordo Plenamente 1 2,3
Total 43 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Tabela II: Promover a aceitação das culturas
Buscou promover aceitação e integração das culturas n %
Concordo Plenamente 17 39,5
Concordo Parcialmente 18 41,9
Indiferente 5 11,6
Discordo Parcialmente 2 4,7
Discordo Plenamente 1 2,3
Total 43 100,0
Fonte: dados dos questionários
Tabela III: Incentivo aos treinamentos
Incentivou a participação nos treinamentos sobre as
normas e a metodologia n %
Concordo Plenamente 24 55,8
Concordo Parcialmente 15 34,9
Indiferente 2 4,7
Discordo Parcialmente 2 4,7
Discordo Plenamente - -
Total 43 100,0
Fonte: Dados dos questionários
126
Tabela IV: Orientação aos colaboradores
Orientou e aconselhou quando surgiram dúvidas quanto a
performance, posição e carreira. n %
Concordo Plenamente 18 41,9
Concordo Parcialmente 19 44,2
Indiferente 5 11,6
Discordo Parcialmente 1 2,3
Discordo Plenamente - -
Total 43 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Tabela V: Comprometimento com as metas
Valorizou o comprometimento dos profissionais para
atingimento das metas n %
Concordo Plenamente 16 37,2
Concordo Parcialmente 15 34,9
Indiferente 8 18,6
Discordo Parcialmente 2 4,7
Discordo Plenamente 2 4,7
Total 43 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Tabela VI: Avaliação justa dos trabalhos
Realizou avaliações dos trabalhos de forma justa e
orientado ao desenvolvimento n %
Concordo Plenamente 10 23,3
Concordo Parcialmente 21 48,8
Indiferente 5 11,6
Discordo Parcialmente 6 14,0
Discordo Plenamente 1 2,3
Total 43 100,0 Fonte: Dados dos questionários
127
APÊNDICE 5
Percepções sobre as mudanças e a sensações vivenciadas:
Tabela VII: Autonomia e Independência
Autonomia e independência nos trabalhos n %
Aumento Considerável 5 11,6
Aumento Parcial 17 39,5
Indiferente 20 46,5
Redução Parcial 1 2,3
Redução Considerável - -
Total 43 100,0
Fonte: Dados dos questionários
Tabela VIII: Pressão por resultados
Pressão por resultados n %
Aumento Considerável 8 18,6
Aumento Parcial 16 37,2
Indiferente 19 44,2
Redução Parcial - -
Redução Considerável - -
Total 43 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Tabela IX: Oportunidade de desenvolvimento
Oportunidades de desenvolvimento (treinamento, etc.) n %
Aumento Considerável 5 11,6
Aumento Parcial 17 39,5
Indiferente 19 44,2
Redução Parcial 2 4,7
Redução Considerável - -
Total 43 100,0
Fonte: Dados dos questionários
128
Tabela X: Relacionamento entre a equipe
Relacionamento cordial, com os colegas de trabalho n %
Aumento Considerável 7 16,3
Aumento Parcial 14 32,6
Indiferente 20 46,5
Redução Parcial 2 4,7
Redução Considerável - -
Total 43 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Tabela XI: Burocratização da Comunicação
Comunicação foi reduzida e burocratizada n %
Aumento Considerável 4 9,3
Aumento Parcial 11 25,6
Indiferente 20 46,5
Redução Parcial 7 16,3
Redução Considerável 1 2,3
Total 43 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Tabela XII: Oportunidade de crescimento
Oportunidades de crescimento na carreira n %
Aumento Considerável 4 9,3
Aumento Parcial 11 25,6
Indiferente 21 48,8
Redução Parcial 3 7,0
Redução Considerável 4 9,3
Total 43 100,0
Fonte: Dados dos questionários
129
Tabela XIII: Mudança nas normas disciplinares
Mudança nas normas disciplinares n %
Aumento Considerável 3 7,0
Aumento Parcial 11 25,6
Indiferente 27 62,8
Redução Parcial 1 2,3
Redução Considerável 1 2,3
Total 43 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Tabela XIV: Competição entre os colaboradores
Crescimento da competição entre os profissionais n %
Aumento Considerável 5 11,6
Aumento Parcial 20 46,5
Indiferente 17 39,5
Redução Parcial 1 2,3
Redução Considerável - -
Total 43 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Tabela XV: Conflito entre os profissionais
Conflitos entre os profissionais das empresas quanto a
forma de trabalho e a metodologia n %
Aumento Considerável 6 14,0
Aumento Parcial 20 46,5
Indiferente 17 39,5
Redução Parcial - -
Redução Considerável - -
Total 43 100,0 Fonte: Dados dos questionários
130
APÊNDICE 6
Avaliação do papel dos dirigentes na F&A:
Tabela XVI: Gestores preparados para a F&A
Gestores das áreas estavam preparados para atuar no
processo de fusão e na integração N %
Concordo Plenamente 5 11,6
Concordo Parcialmente 20 46,5
Indiferente 8 18,6
Discordo Parcialmente 9 20,9
Discordo Plenamente 1 2,3
Total 43 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Tabela XVII: Ambiente de trabalho
A integração foi concluída e julgo positivo o ambiente de
trabalho. N %
Concordo Plenamente 7 16,3
Concordo Parcialmente 19 44,2
Indiferente 9 20,9
Discordo Parcialmente 7 16,3
Discordo Plenamente 1 2,3
Total 43 100,0 Fonte: Dados dos questionários
Tabela XVIII: Atingimento do objetivo da F&A
Na sua percepção, os gestores atingiram o êxito esperado
na F&A N %
Concordo Plenamente 7 16,3
Concordo Parcialmente 21 48,8
Indiferente 11 25,6
Discordo Parcialmente 3 7,0
Discordo Plenamente 1 2,3
Total 43 100,0
Fonte: Dados dos questionários
131
Tabela XIX: Visão da empresa pelo mercado
Após o processo de F&A, a empresa é vista como uma das
principais empresas de auditoria. N %
Concordo Plenamente 13 30,2
Concordo Parcialmente 21 48,8
Indiferente 4 9,3
Discordo Parcialmente 5 11,6
Discordo Plenamente - -
Total 43 100,0
Fonte: Dados dos questionários
Tabela XX: Dirigentes aptos para futuras F&A
Na sua percepção os gestores estão aptos para futuras F&A N %
Concordo Plenamente 10 23,3
Concordo Parcialmente 20 46,5
Indiferente 2 4,7
Discordo Parcialmente 10 23,3
Discordo Plenamente 1 2,3
Total 43 100,0 Fonte: Dados dos questionários
132
APÊNDICE 7
Tabela das questões 1 e 2: Tabela da Questão 1 das entrevistas dos dirigentes |----------------------------------------------------------------| | | | FORMES LEXICALES PAR ORDRE DE FREQUENCE | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | | | | | | NUM. | MOTS EMPLOYES | FREQUENCES | LONGUEURS | | | | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | 163 | BDO | 21 | 3 | | 172 | EMPRESA | 17 | 7 | | 295 | MARCA | 15 | 5 | | 233 | FORTE | 11 | 5 | | 302 | MERCADO | 9 | 7 | | 173 | EMPRESAS | 5 | 8 | | 378 | PESSOAS | 3 | 7 | | 404 | PROCESSO | 3 | 8 | | 377 | PESSOA | 1 | 6 | |-------|------------------------------|------------|------------|
Fonte: Palavras-chave extraídas da análise léxica da Questão 1 das entrevistas dos dirigentes
Tabela da Questão 2 das entrevistas dos dirigentes
|----------------------------------------------------------------| | FORMES LEXICALES PAR ORDRE DE FREQUENCE | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | | | | | | NUM. | MOTS EMPLOYES | FREQUENCES | LONGUEURS | | | | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | 266 | PESSOAS | 12 | 7 | | 283 | PROCESSO | 10 | 8 | | 39 | BDO | 10 | 3 | | 176 | INTEGRACAO | 8 | 10 | | 120 | EQUIPE | 7 | 6 | | 205 | MESES | 6 | 5 | | 121 | EQUIPES | 6 | 7 | | 111 | EMPRESA | 5 | 7 | | 284 | PROCESSOS | 2 | 9 | | 112 | EMPRESAS | 2 | 8 | | 201 | MES | 2 | 3 | | 155 | FORTE | 1 | 5 | |-------|------------------------------|------------|------------| Fonte: Palavras-chave extraídas da análise léxica da Questão 2 das entrevistas dos dirigentes
133
APÊNDICE 8
Tabela das questões 3: Tabela da Questão 3 das entrevistas dos dirigentes |----------------------------------------------------------------| | | | FORMES LEXICALES PAR ORDRE DE FREQUENCE | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | | | | | | NUM. | MOTS EMPLOYES | FREQUENCES | LONGUEURS | | | | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | 48 | BDO | 22 | 3 | | 365 | SOCIOS | 15 | 6 | | 257 | NÓS | 14 | 3 | | 364 | SOCIO | 9 | 5 | | 69 | COMITE | 4 | 6 | |-------|------------------------------|------------|------------| Fonte: Palavras-chave extraídas da análise léxica da Questão 3 das entrevistas dos dirigentes
134
APÊNDICE 9
Tabela das questões 4, 5 e 6: Tabela da Questão 4 das entrevistas dos dirigentes |----------------------------------------------------------------| | | | FORMES LEXICALES PAR ORDRE DE FREQUENCE | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | | | | | | NUM. | MOTS EMPLOYES | FREQUENCES | LONGUEURS | | | | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | 132 | EQUIPE | 9 | 6 | | 224 | NÓS | 7 | 3 | | 269 | PROFISSIONAIS | 6 | 13 | | 267 | PROCESSO | 6 | 8 | | 126 | EMPRESA | 5 | 7 | | 165 | GENTE | 5 | 5 | | 209 | METODOLOGIA | 4 | 11 | | 253 | PESSOAS | 3 | 7 | | 159 | FORMA | 2 | 5 | | 133 | EQUIPES | 2 | 7 | | 266 | PROBLEMAS | 2 | 9 | | 270 | PROFISSIONAL | 2 | 12 | | 210 | METODOLOGIAS | 1 | 12 | |-------|------------------------------|------------|------------|
Fonte: Palavras-chave extraídas da análise léxica da Questão 4 das entrevistas dos dirigentes
Tabela da Questão 5 das entrevistas dos dirigentes |----------------------------------------------------------------| | | | FORMES LEXICALES PAR ORDRE DE FREQUENCE | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | | | | | | NUM. | MOTS EMPLOYES | FREQUENCES | LONGUEURS | | | | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | 96 | EMPRESA | 8 | 7 | | 106 | EQUIPE | 7 | 6 | | 229 | NOS | 6 | 3 | | 273 | PROCESSO | 6 | 8 | | 275 | PROFISSIONAIS | 6 | 13 | | 258 | PESSOAS | 5 | 7 | | 204 | METODOLOGIA | 4 | 11 | | 181 | INTEGRACAO | 4 | 10 | | 107 | EQUIPES | 4 | 7 | | 151 | FORMA | 2 | 5 | | 97 | EMPRESAS | 2 | 8 | | 274 | PROCESSOS | 2 | 9 | | 162 | GENTE | 1 | 5 | | 276 | PROFISSIONAL | 1 | 12 | | 205 | METODOLOGIAS | 1 | 12 | | 272 | PROBLEMAS | 1 | 9 | |-------|------------------------------|------------|------------| Fonte: Palavras-chave extraídas da análise léxica da Questão 5 das entrevistas dos dirigentes
135
Tabela da Questão 6 das entrevistas dos dirigentes |----------------------------------------------------------------| | | | FORMES LEXICALES PAR ORDRE DE FREQUENCE | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | | | | | | NUM. | MOTS EMPLOYES | FREQUENCES | LONGUEURS | | | | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | 453 | PROFISSIONAIS | 22 | 13 | | 360 | NOS | 20 | 3 | | 424 | PESSOAS | 13 | 7 | | 188 | EMPRESA | 12 | 7 | | 198 | EQUIPE | 11 | 6 | | 199 | EQUIPES | 11 | 7 | | 254 | FORMA | 8 | 5 | | 189 | EMPRESAS | 8 | 8 | | 448 | PROCESSO | 8 | 8 | | 447 | PROBLEMAS | 6 | 9 | | 446 | PROBLEMA | 5 | 8 | | 338 | METODOLOGIA | 3 | 11 | | 454 | PROFISSIONAL | 2 | 12 | | 296 | INTEGRACAO | 2 | 10 | | 263 | GENTE | 2 | 5 | | 449 | PROCESSOS | 1 | 9 | |-------|------------------------------|------------|------------| Fonte: Palavras-chave extraídas da análise léxica da Questão 6 das entrevistas dos dirigentes
136
APÊNDICE 10
Tabela da questão 7: Tabela da Questão 7 das entrevistas dos dirigentes |----------------------------------------------------------------| | | | FORMES LEXICALES PAR ORDRE DE FREQUENCE | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | | | | | | NUM. | MOTS EMPLOYES | FREQUENCES | LONGUEURS | | | | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | 407 | PROFISSIONAIS | 20 | 13 | | 181 | EQUIPES | 16 | 7 | | 180 | EQUIPE | 9 | 6 | | 397 | PROBLEMAS | 8 | 9 | | 242 | GESTORES | 8 | 8 | | 98 | CONFLITOS | 6 | 9 | | 408 | PROFISSIONAL | 5 | 12 | | 241 | GESTOR | 2 | 6 | | 97 | CONFLITO | 2 | 8 | | 396 | PROBLEMA | 1 | 8 | |-------|------------------------------|------------|------------| Fonte: Palavras-chave extraídas da análise léxica da Questão 7 das entrevistas dos dirigentes
137
APÊNDICE 11
Tabela da questão 8 das entrevistas: Tabela da Questão 8 das entrevistas dos dirigentes |----------------------------------------------------------------| | | | FORMES LEXICALES PAR ORDRE DE FREQUENCE | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | | | | | | NUM. | MOTS EMPLOYES | FREQUENCES | LONGUEURS | | | | | | |-------|------------------------------|------------|------------| | 306 | PROFISSIONAIS | 11 | 13 | | 184 | GESTORES | 9 | 8 | | 158 | F&A | 9 | 3 | | 368 | TRABALHO | 6 | 8 | | 373 | TREINAMENTO | 5 | 11 | | 369 | TRABALHOS | 3 | 9 | | 307 | PROFISSIONAL | 1 | 12 | |-------|------------------------------|------------|------------| Fonte: Palavras-chave extraídas da análise léxica da Questão 8 das entrevistas dos dirigentes
138
ANEXO 1
Parecer do Comitê de Ética em Pesquisa da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – CEP-PUC/SP
139
ANEXO 2
Autorização para a realização da pesquisa
