.•. LEITURA 1.2 . ..

OS 5 Ps DA ESTRATEGIA~

A natureza human a insiste em uma definiyao para todosos conceitos. Mas a palavra estrategia ha muito tern sidousada implicitamente de vanas maneiras, mesmo que te-nha side definida tradicionalmente em apenas uma. 0 re-conhecimento explicito de multiplas definiyoes pode aju-dar as pessoas a manobrar pensamentos atraves deste di-ficil campo. Assim sendo, cinco definiyoes de estrategiaestao sendo apresentadas aqui - como plano~ pretexto,padrao, posiyao e perspectiva - apos 0 que alguns deseus inter-relacionamentos sac considerados.

Para qualquer urn que voce pergunte, estrategia e urn pIa-no -algum tipo de curso de ayao conscientemente en-gendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) paralidar com uma determinada situayao. Vma crianya ternuma "estrategia" para pular uma ceca, uma corporayao

* Publicado originalmente no California Management Review (outono ame-ricano), © 1987 do Conselho da Universidade da California. Reimpressocom cortes e autorizacao da California Management Review.

........~ ................................................•••••••• .............

estrateoia para dominar urn mercado. Par estatern uma I::> , • •. -0 as estrategias tern duas caractenstIcas essencl-defi01ya , " _ .

. . - preparadas prevlamente as ayoes para as quaIs sealS.sao ., d l'b d. e sao desenvolvftlas conSClente eel era amente.aphcarn . .

'n'e de definir-oes em uma vanedade de camposVrna se Y'.-0 reforr-a este ponto de vIsta. Por exemplo:de a9a , y

T na area militar: a estrategia trata do "planejamen-to do plano de guerra, moldando as campanhas. e,dentro destas, tomando d~cisoes sabre os engaJa-mentos individuai"s" (Von Clausewitz, 1976: 177);

T na teoria de jogos: a estrategia e "urn plano com-pleto que especifica quais 0P90es serao feitas [pelojogad~r] em cada situayao possivel" (von New-man e Morgenstern, 1944:79);

T na administrayao: " A estr<rtegia e urn plano unifi-cado, ab~angente e integrado ... com a finalidadede assegurar que as objetivos basicos do empre-endimento sejam alcanyados" (Glueck, 1980:9).

Como planas, as estrategias podem ser genericas ou es-pecificas~Existe urn uso ~ara a palav:a no sentido especi-fico que precisa ser identIficado aqUl. Como plano, urnaestrategia pode ser urn pretexto, tambem, e realmenteapeqas uma "manobra" especifica com a finalidade de en~ganar a concorrente ou 0 competidor. 0 garoto poderausar a cerca como pretexto para atrair urn marginal paraseu quintal, onde seu Doberman aguarda os intrusos. Damesma forma, uma empresa talvez ameace expandir a ca-pacidade da f~brica para desencorajar urn concorrente deconstruir uma nova fabrica. Aqui, a estrategia real (isto e,como plano, a intenyao real) e a ameaya, nao a expansaoem si, e como tal e urn pretexto, urn blefe.

Com efeito, existe uma literatura em expansao nocampo da administrayao estrategica, assim como no pro-cesso geral de negociayao, que enc~ra a estrategia destamaneira e, assim, enfoca sua atenyao nos seus aspectosmais dinfunicos e competitivos. Por exemplo, em seu fa-moso Iivro, Competitive Strategy, Porter (1980) dedica urncapitulo a "Sinais de Mercado" (incluindo uma discussaosabre os efeitos de anunciar as manobras, 0 uso de "mar-ca de confronto" e 0 uso de amea9as de processos anti-truste particulares) e outro capitulo intitulado "ManobrasCompetitivas" (incluindo ayoes de preempyao contra area~o da concorrencia). E Schelling (1980) dedica a maiorparte de seu famoso livro, The Strategy of Conflict, aot6pico de pretextos para iludir os rivais em uma situayaocompetitiva ou de negociayao.

Mas se as estrategias podem ser pretendidas (seja comoplanas gerais ou pretextos especificos), certamente tam-bem podem ser realizadas. Em outras pa1avras, definir aestrategia como plano nao e suficiente; precisamos tam-bem de uma definiyao que abranja 0 comportamento re-sultante. Assim, propoe-se urna terceira definiyao: a es-trategia e urn padrao - especificamente urn padrao emurn fluxo de ayoes (Mintzberg e Waters, 1985). Por estadefiniyao, quando Picasso pintou em azul durante algumtempo, isso era uma estrategia, assirn como foi 0 compor-tamento da Ford Motor Company quando Henry Ford ofe-receu seu Modelo T sornente na cor preta. Em outras pa-lavras, par esta definiyao, a estrategia e consistencia nocomportamento, quer seja pretendida au no.o.

Isso pode parecer uma definiyao estranha para urnapalavra que esteve tao ligada ao livre arbitrio ("strategos",em grego, a arte do general de exercito [Evered 1983]).Mas a questao e que, conquanto quase ninguem definaestrategia desta forma, muitas pessoas parecem usa-1a vezpor outra. Veja esta citayao de urn executive de negocios:"Aos poucos, as abordagens bem-sucedidas se fundem emurn padrao de ayao que se torn a nossa estrategia. Certa-mente nao temos uma estrategia geral para isto" (citadoem Quinn, 1980:35). Este comentario e inconsistente ape-nas se nos restingirmos a uma definiyao de estrategia: 0

que esse homem parece dizer e que sua empresa tern aestrategia como padrao, mas nao como plano. Considere,ainda, este comentario na revista Business Week sobre uma

joint venture entre a General Motors e a Toyota:

o provavel neg6cio daToyota talvez seja a1tamente sig-nificativo porque e outro exemp10 de como a estrategiada GM se resume em fazer urn pouco de tudo, ate que 0mercado decida para onde vai. (Business Week, 31 deoutubro de 1983).

Urn jornalista inferiu urn padrao no comportamento deuma empresa e 0 rotulou de estrategia.

A questao e que toda vez que urn jornalista atribuiuma estrategia a uma empresa ou a urn governo, e toda vezque urn gerente faz a mesma coisa com relayao a urn con-corrente ou mesmo a cupula de sua propria firma, essaspessoas estao implicitamente definindo a estrategia comopaddlo em ayao - isto e, inferindo consistencia de com-portamento e rotulando-a de estrategia. Isso pode, e claro,ir rnais alem e atribuir intenyao a essa consistencia - istoe, presumir que existe urn plano por tras do padrao. Porem,isso e uma suposiyao que podera provar-se falsa.

Assim, as definiy6es de estrategia como plano ecomo paddio podem ser bem independentes uma da ou-tra: os pIanos podem nao ser atingidos, enquanto que ospadr6es poderao surgir sem suspeita. Para parafrasearHume, as estrategias poderao resultar de atos humanos,mas nao de designs humanos (veja Majone, 1976-77). Serotularmos a primeira definiyao como estrategia preten-dida e a segunda como realizada, conforme. mostra a Fi-gura 1, poderemos distinguir estrategias deliberadas, nasquais as inteny6es que existiam anteriormente foran; rea-lizadas, de estrategias emergentes, nas quais os padr6esse.desenvolveram na ausencia de inteny6es ou a despeitodelas (queniio foram realizadas).

Para que uma estrategia seja realmente deliberada- isto e, para que urn padrao tenha side pretendido exa-tamente conforme realizado - e,de sup or que tenha ori-ginado de uma 'ordem de grande importancia. Intenr;:oesprecisas devem ter side estabelecidas de antemao pela li-deranya da organizayao; essas inteny6es devem ter sideaceitas por todos como se originaram e, em seguida, rea-lizadas sem a interferencia das foryas politicas, tecnolo-gicas ou~de mercado. Da mesma forma, uma estrategiarealmente emergente e tambem uma ordem importante,exigindo consistencia nas ay6es sem qualquer sugesillode intenyao. (Nenhuma consistencia significa estrategia-zero:' ou pelo menos estrategia nao-realizada). No entan-to, algumas estrategias chegam perto 0 suficiente de qual-quer u~a das formas, enquanto outras - provavelmentea maioria - permanecem no continuum que existe entreos dois, refletindo aspectos deliberados bem como emer-gentes. A Tabela 1 relaciona varios tipos de estrategias aolongo desse continuum.

ESTRATEGIAS SOBRE 0 QUE?

Rotular estrategias como pianos ou. padr6es ainda pedeuma-questao basica: estrategias sobre 0 que? Muitos es-critores respondem ao discutir 0 desenvolvimento de re-cursos, mas a questao permanece: quais recursos e paraque finalidade? Qualquer militar pode reduzir 0 numerode pregos em suas botas, ou uma empresa pade par empratica urn padrao de marketing somente com produtospintados de preto, mas is~o mal atende ao imponente ro-tulo de "estrategia". Ou sera que sim?

Como a palavra nos foi herdada dos militares, "es-trategia" refere-se a coisas importantes, "taticas" aos de-talhes (mais formalmente, "a tatica nos ensina 0 uso deforyas armadas no engajamento, estrategia, 0 uso do en-gajamento para 0 objetivo da guerra", yon Clausewitz,1976: 128). Pregos nas botas e cor dos carros sac certa-

mente detalhes. 0 problema e que em retrospecto os de-talhes podem as vezes se provar "estrategias". Mesmo naarea militar: "Por falta de urn Prego, a Bota se perdeu;por falta de uma Bota, 0 Cavalo se perdeu ...", e assim pordiante 0 cavaleiro e 0 general perderam a batalha, "tudopor falta de Cuidados com 0 Prego de uma Bota" (Frank-lin, 1977:280). Na verdade, urn dos motivos pelos quaisHenry Ford perdeu sua batalha contra a General Motorsfoi que ele se recusou a pintar seus carros em uma cor quenao fosse a preta.

Rumelt (1979) assinala que "as estrategias de umadeterminada pessoa sac as taticas de outra - 0 que e es-trategico depende de onde voce esta situado". Dependetambem de quando voce se situa; 0 que parece ser taticohoje pode provar-se estrategico amanha. A quesillo e querotulos nao devem ser usados para inferir que algumasquest6es sac inevitavelmente mais importantes que ou-tros. Existem ocasi6es em que e vantajoso gerenciar osdetalhes e deixar que as estrategias suIjam por si. Ha urnborn motivo para referir-se as quest6es como relativamente"estrategicas", em outras palavras, relativamente "impor-tantes" em algum contexto, seja como pretendido antesde agir ou como pretendido depois disso. Da mesma for-ma, a resposta a pergunta estrategias sobre 0 que? e a se-guinte: em potencial sobre qua}quer coisa - sobre pro-dutos e processos, clientes e cidadaos, responsabilidadessociais e auto-interesses, controle e cor.

Dois aspectos do conteudo das estrategias devem,entretanto, ser individualizados porque sac de particularinteresse.

A quarta definiyao e que a estrategia e uma posil;30 -especificamente, ,uma maneira de colocar a organizayaono que os teoricos da organizayao gostarn de charilar de"ambiente". Por esta definiyao, a estrategia se torna a for-ya de mediayao - ou "harmonizayao", segundo Hofer eShendel, (1978:4) - entre a organizayao e 0 ambiente,isto e, entre os contextos interno e externo. Em termosecologicos, a estrategia se torna urn "nicho"; em termoseconamicos, urn local que gera "aluguel" (isto e, "retor-nos por [estar em] local exclusivo" (Bowman, 1974:47);em termos administrativos, de maneira formal, urn "do-minio" do mercado de produtos (Thompson, 1967), 0 lo-cal no ambiente no qual os recursos estao concentrados.

Note que esta definiyao de estrategia pode ser com-pativel com uma ou com todas as definiyoes precedentes;uma posiyao pode ser pre-selecionada e pretendida atra-yes de urn plano (ou trama)"e/ou pode ser alcanyada, ate

FIGURA 1Estrategias Deliberadas e Emergentes

ESTRATREALI

EstrategiaDeJiberada

TABELA 1VariasTipas de Estrategias, de Um Tanto Deliberadas a Em Grande Parte Emergentes*

Estrategia Planejada: intenyoes precisas sao fonnula-das e articuladas por uma lideranya central e apoiadaspor controles fonnais para garantir sua implementayaolivre de surpresas em urn ambiente benigno, controhi-vel ou previsivel (para assegurar que nao haja distoryaode intenyoes); essas estrategias sac altamente delibe-radas.

Estrategia Empresarial: as intenyoes existem como avisao pessoal e nao-articulada de urn unico lider e sao,portanto, adaptaveis a novas oportunidades; a organi-ZayaOesta sob 0 controle pessoal do !ider e colocadaem urn nicho protegido de seu ambiente; essas estra-tegias sac relativamente deliberadas, mas podem sertambem emergentes.

Estrategia Ideol6gica: as intenyoes existem como a visaocoletiva de todos os membros da organizayao, contro-ladas atraves de fortes nonnas compartilhadas; a orga-nizayao e, muitas vezes, reagente vis-a-vis seu ambien-te; essas estrategias sac relativamente deliberadas.

Estrategia Guarda-Chuva: uma lideranya com controleparcial das ayoes da organizayao define metas estrate-gicas ou limites dentro dos quais ou outros precisamagir (por exemplo, que todos os novos produtos de-yam ter preyos altos na vanguarda tecnol6gica, embo-ra 0 que esses produtos devam e ficar por conta daemergencia); como conseqiiencia, as estrategias saoparcialmente deliberadas (as fronteiras) e parcialmenteemergentes (seus padroes intrinsecos); essa estrategiatambem pode ser chamada de deliberadamente emer-gente, na medida em que a lideranya pennite proposi-talmente a outros a flexibilidade de manobra e de for-mar padroes dentro de suas fronteiras.

Estrategia de Processo: a lideranya controla os aspectosprocessuais da estrategia (quem e admitido e, portan-to, tern a oportunidade de influenciar a estrategia, comquais estruturas intrinsecas vai trabalhar, etc.), deixan-do 0 contexto da estrategia em si para outros; as estra-tegias sac outra vez parcial mente deliberadas (relati-vamente ao processo) e parcialmente emergentes (noque se refere ao conteudo) e deliberadamente emer-gentes.

Estrategia Desconectada: os membros das subunidades,pouco ligados ao resto da organizayao, produzem pa-droes nos fluxos de suas pr6prias ayoes, na ausenciade ou em contradiyao direta das intenyoes comuns oucentrais da organizayao como urn todo; as estrategiaspodem ser deliberadas para aqueles que as originam.

Estrategia de Consenso: atraves de ajuste mutuo, van osmembros convergem em padroes que penneiam a or-ganizayao na ausencia'de intenyoes centrais ou co-muns; essas estrategias sac urn tanto emergentes emsua natureza.

Estrategia Impos'ta: 0 ambiente externo dita padroesem ayoes, ou atraves de imposiyao direta (digamos,por urn proprietario externo ou por urn cliente exi-gente) ou atraves de preempyao implicita ou aindapelo cerceamento das opyoes da empresa (como emuma grande empresa aerea que precisa operar comaeronaves grandes apenas para'se manter viavel);essas estrategias sao organizacionalmente emergen-tes, em bora possam ser interiorizadas e tornadas de-liberadas.

mesmo encontrada, atraves de urn padrao de comporta-mento.

Do ponto de vista da teoria militar e de jogos sobreestrategia, a posiyao e geralmente usada no contexto doque e chamado de "jogo de duas pessoas", mais conhe-cido nos neg6cios como concorrencia frontal (na qualas tram as sac especial mente comuns). A definiyao deestrategia como posiyao, entretanto, permite-nos abririmplicitamente 0 conceito por completo aos chamadosjogos de n pessoas (isto e, muitos jogadores), e alemdisso. Em outras palavras, conquanto a posiyao possaseinpre ser definida com relayao a urn unico competidor(literalmente assim tamMm na area militar), onde a po-siyao se torn a 0 local da batalha, po de tambem ser defi-nida no contexto de uma serie de competidores ou sim-plesmente com relayao a mercados ou ao ambiente comourn todo. Todavia, a estrategia como posiyao pode se es-tender tarribem alem da concorrencia, quer seja ela eco-n6mica ou nao. De fato, qual e 0 significado da palavra"nicho" se nao uma posiyao a ser ocupada para evitar aconcorrencia? Desta forma, podemos nos transportar dadefiniyao empregada pelo General Ulysses Grant na de-cad a de 1860 - "Estrategia e 0 posicionamento dos re-curs os a nossa disposiyao de maneira que apresente amaior probabilidade de derrotar 0 inimigo", - para ado Professor Richard Rumelt na decada de 80 - "Es-trategia e criar situayoes para retornos econ6micos edescobrir maneiras de sustenta-Ias" (Rumelt, 1982),-isto e, qualquer posiyao viavel, quer seja ou nao direta-mente competitiva.

Astley e Fombrun (1983), com efeito, assumem 0

passo 16gico seguinte ao introduzirem a ideia de estrate-gias "coletivas", ou seja, a estrategia procurada para pro-mover a cooperayao entre as organizayoes, ate mesmoprovaveis concorrentes (equivalente em biologia a ani-mais reunindo-se em grupos em busca de proteyao). Taisestra!egias podem estender-se "de providencias informaise discussoes a dispositivos formais, como diretorias in-terligadas,joint ventures e fusoes" (p. 577). Realmente,se consideradas sob urn fmgulo ligeiramente diferente, es-sas providencias podem, as vezes, ser descritas como es-trategias politicas, isto e, estrategias para subv~rter foryaslegitimas da concorrencia.

Enquanto a quarta definiyao de estrategia olha para fora,procurando posicionar a organizayao no ambiente, a quintaolha para dentro, na verdade para dentro das cabeyas dosestrategistas, coletivamente, mas com uma visao mais am-

pIa. Aqui, a estrategia e uma perspectiva, seu conteudoconsistindo nao apenas de uma posiyao escolhida, mas deuma maneira enraizada de ver 0 mundo. Ha organizayoesque priorizam 0 marketing e constroem toda uma ideolo-gia em tome disto (urna IBM, por exemplo); a Hewlett-Packard desenvolveu 0 "a maneira H-P." com base emsua cultura de engenharia, enquanto a rede McDonald'sse tomou famosa pela sua enfase em qualidade, serviyo easselO.

A estrategia, neste particular, e para a organizayao 0

que a personalidade e para 0 individuo. De fato, urn dosmais antigos e influentes escritores sobre estrategia (pelomenos, pelo fato de suas ideias terem sido refletidas emescritos mais populares) foi Philip Selznick (1957:47),que escreveu sobre 0 "carater" de uma organizayao -"comprometimentos distintos e integrados as maneiras deagir e reagir" nela embutidos. Uma serie de conceitos deoutros campos tambem capta esta ideia; an,trop610gos sereferem a "cultura" de uma sociedade e os'soci6Iogos, asua "ideologia"; os te6ricos militares falam da "grandio-sa estrategia" dos exercitos, enquanto te6ricos da admi-nistrayao tern usado termos como "teoria dos neg6cios" esua "forya impelente" (Drucker, 1974; Tregoe e.Zimmerman, 1980); os alemaes, talvez, tenham captadoa ideia melhor com sua palavra "Weltanschauung", lite-ralmente "visao mundial", significando intuiyao coletivasobre como 0 mundo funciona.

A quinta definiyao sugere, acima de tudo, que a es-trategia e urn conceito. Isso representa uma imt'li'.:ayaoimportante, ou seja, que todas as estrategias sa .tra-yoes que existem apenas na mente das pessoas i: 3sa-das. E importante lembrar que ninguem jamais ..... umaestrategia ou tocou nela; toda estrategia e uma invenyao,uma quimera na imaginayao das pessoas, quer tenha sideconcebida como uma intenyao para regular 0 comporta-mento antes que aconteya ou inferida como padroes paradescrever urn comportamento ja ocorrido.

o que e de primordial importfmcia sobre esta quintadefiniyao, todavia, e que a perspectiva e compartilhada.Conforme inferido nas palavras Weltanschauung, culturae ideologia (com relayao a uma sociedade), mas nao apalavra personalidade, a estrategia e uma perspectiva com-partilhada pelos membros de \tma organizayao atraves desuas intenyoes e/ou pelas suas ayoes. Na realidade, quan-do estamos falando de estrategia neste contexto, estamosentrando no campo da mente coletiva - individuos uni-dos pelo pensamento comum e/ou comportamento. Umaquestao principal no estudo da formayao da estrategia setorna, portanto, como interpretar essa mente coletiva -compreender como as intenyoes se difundem atraves dosistema chamado organizaya9 para se tornarem compar-

1L. ,L_ I"".'--I,...<"..,.-. I,-Ir7 I~.'-I~:

'-- I~ ,

IIII-- .,I.-I,-'v;rl

~.I. '.

'lhadas e como as a~6es passam a ser exercidas em umat1 .base coletiva e, no entanto, conslstente.

-• • • • • • • • • e·.

i;ter-relacionando os Ps

Conforme sugerido anteriormente, a estrategia, tanto comoerspectiva quanta posi~ao, pode ser compativel como pla-

~o e/ou padrao. Na realidade, porem, a rela~ao entre es-sas duas defini~6es po de ser mais envolvente. Por exem-plo, conquanto alguns considerem a persp.e~tiva com~,umplano (Lapierre, 1980, descreve as estrateglas como so-nhos em busca da realidade"), outros a descrevem como .danda margem a pianos (por exemplo, como posi~6es e/ou padr6es em algum tipo de hierarquia implicita). Mas 0

conceito de estrategia emerg€nte e que urn padrao podeemergir e ser reconhecido de modo a provocar urn planoformal, talvez dentro de uma perspectiva gera!.

Podemos perguntar como surge a perspectiva em pri-meiro lugar. Talvez atraves de experiencias anteriores: aorganiza~ao tentou varios expedientes em seus anos deformat;:aoe, aos poucos, consolidou uma perspectiva emtomo do que funcionava. Em outras palavras, as organ i-'zat;:6esaparentemente desenvolveram "carater", assimcomo as pessoas desenvolveram personalidade - ao in-teragir com 0 mundo a medida que encontram esse cara-ter arraves de suas habilidades inatas e pendores naturais.Desta forma, 0 padrao pode tarnbem dar margem a pers-pectiva. Assim tambem eo caso da posit;:ao. Testemunhea discussao de Perrow (1970: 161) sobre a dedica~ao dos"homens do algodao" e os "homens da seda" do setor tex-til, pessoas que desenvolveram uma dedicat;:ao quase reli-giosa as fibras que produziam.

Independentemente de como aparet;:am, entretanto,existe urn motive para acreditar que, conquanto os pianose asposi~6es possam ser dispensaveis, as perspectivas sacimutaveis (Brunsson, 1982). Em' outras palavras, uma vezestabelecidas, as perspectivas se tornam dificeis de seremalteradas. Com efeito, a perspectiva podera tornar-se taoprofundamente enraizada no comportamento de uma or-ganizat;:aoque as crent;:as associadas podem tornar-se sub-conscientes nas mentes de seus membros. Quando issoacontece, a perspectiva pode vir a se parecer mais comopadrao do que plano '-- em outras palavras, ver-se-a queestani mais presente na consistencia dos comportamen-tos do que na articula~ao das inten~6es.

:E claro que, se a perspectiva e imutavel, a mudant;:ano plano e na posi~ao dentro da perspectiva e facilmentecompanivel a mudan9a de perspectiva. Neste particular, einteressante notar 0 caso de Egg McMuffin. Esse produ-to, quando novo - 0 breaJifast americano em uma broa

-, foi uma mudan9a estrategica para a rede McDonald's?Apresentado nas classes do MBA, essa questiio dilace-rante (au pelo menos dilacerante para 0 estomago) pro-vocou, inevitavelmente, debates acalorados. Os proponen-tes (geralmente simpatizantes do fast food) argumentamque naturalmente foi: trouxe 0 McDonald's para urn novomercado, 0 do cafe da manha, estendendo 0 usa das insta-lat;:6es existentes. Os oponentes retrucam que isso e bo-bagem, nada mudou a nao ser alguns ingredientes: era amesma "papinha" em uma embalagem diferente. Os doislados, e claro, estao certos - e errados. Tudo depende decomo voce define estrategia. As posi96es mudaram; asperspectivas permaneceram as mesmas. Com efeito - eesta e a questao - a posi9ao poderia ser alterada facil-mente porque era compativel com a perspectiva existen-te. Egg McMuffin e McDonald's puro, nao apenas no pro-duto e na embalagem, como tambem na produ9ao e nadivulga9ao. Imagine, porem, uma mudan9.a na posit;:ao daMcDonald's que exigisse uma mudan9a de perspectiva- digamos, introduzir urn jantar a luz de velas com aten-dimento personalizado (seu McDonald's a la Orange pre-parado a pedido) para atrair os consumidores de fim denoite. Nao precisamos dizer mais nada, a nao ser talvezrotular isso de "sindrome do Egg McMuffin".

A Necessidade de Ecletismo na Defini<;ao

Conquanto existam varios relacionamentos entre as vaDasdefini96es, nenhum relacionamento isolado nem qualquerdefini9ao unica, no que diz respeito ao assunto, assumeprecedencia sobre os demais ..De algumas maneiras, essasdefini96es competem (no sentido de que podem se revezarentre si) mas, talvez de maneira mais importante, elas secomplementam. Nem todos os pIanos se tornam padr6es etampouco nem todos os padr6es que se desenvolvem sacplanejados; algumas tram as sac menos que pOSi~6es, en-quanto outras estrategias sac mais que posit;:6es, contudo,sac menos que perspectivas. Cad a defini~ao acrescenta ele-mentos importantes a nossa compreensao de estrategia e,com efeito, encoraja-nos a encarar quest6es fundamentaissobre as organiza96es em gera!.

Como plano, a estrategia trata de como os liderestentam estabelecer orienta9ao para as organiza<;6es, paradireciona-las em determinados modos de·atua~ao. A es-trategia como plano tambem levanta a questiio fundamen-tal de percep9ao - como as inten96es sac concebidas nocerebro humane em primeiro lugar, e, na realidade, 0 queas intent;:6es realmente significam. 0 caminho para 0 in-ferno neste campo pode s~r pavimentado por aqueles queaceitam as inten96es declaradas pelo seu valor de face.

Ao estudar a estrategia como plano, precisamos de certamaneira entrar na mente dos estrategistas para descobriro que realmente esta sendo intencionado.

Como preteito, a estrategia nos leva para 0 reino daconcorrencia direta, no qual ameayas e es~atagemas e umaserie de outras manobras sac empregados para obter van-tagens. Isso coloca 0 processo de formayao da estrategiaem seu palco mais dinamico, com manobras provocandocontramanobras e assim por diante. lronicamente, no en-tanto, a estrategia em si e pm conceito enraizado nao na'mudanya, mas na estabilidade - em pIanos e em padroesestabelecidos. Como, entiio, reconhecer as ideias dinami-cas da estrategia como pretexto com as ideias estaticas daestrategia como padrao e outras formas de pIanos?

Como padrao: a estrategia enfoca a ayao, lembran-do-nos de que 0 conceito e vazio se nao levar em conta 0

comportamento. A estrategia como padrao tambem intro-duz a ideia de convergencia, a realizayao de consistenciano comportamento de uma organizayao. Como e' que seforma essa consistencia e de onde vem? Estrategia reali-zada, quando considerada ao lado de estrategia pretend i-da, encoraja-nos a considerar a ideia de que a estrategiapode emergir assim como ser deliberadamente imposta.

Como posiyao, ela encoraja-nos a visualizar as or-" ganizayoes em seu ambiente competitivo - como encon-

tram suas posiyoes e como se protegem a fim de enfr~ntara con~orrencia, evita-Ia ou subverte-la. Isso nos permitepensar nas organizayoes em termos ecologicos, como or-ganismos em nichos que lutam pela sobrevivencia em urn

mundo de hostilidades e de incertezas, assim como siro;'bioses.

Finalmente, como perspectiva, a estrategia lev,m' .questoes intrigantes sobre intenyoes e comportamentosno contexte coletivo. Se definimos a organizayao comoayao coletiva na busca de uma missao comum (urna rna-neira fantasiosa de dizer que urn gropo de pessoas sob urn""rotulo em comum - seja a General Motors ou a Acade-mia de Estetica Luigi - de alguma forma, encontra urnmeio de cooperar na produyao de produtos especificos eserviyos), entao a estrategia como perspectiva levanta aquestao de como as intenyoes se difundem atraves de urngropo de pessoas para se tomar compartilhada como nor-mas e val ores, e como padroes de comportamento se tor-nam profundamente integradas no gropo.

Desse modo, a estrategia nao e apenas uma ideiade como lidar com urn inimigo em urn ambiente de con-correncia ou de mercado, como e tratado em grandeparte da literatura e em seu uso popular. Isso tambemnos leva as questoes mais fundamentais sobre organi-zayoes como instrumentos para percepyao coletiva eayao.

Para conduir, grande parte da confusao neste cam-po advem de usos contraditorios e indevidos do termcestrategia. Ao explicar detalhadamente e pelo uso das va.rias definiyoes, poderemos evitar parte dessa confusao e.desta forma, enriquecer nossa habilidade oe compreen·der e administrar os processos pelos quais :;;5 estfategia:se formam.