ORGANIZACOES&CINCOCONFIGURACOES

MCO-06 - Org. em 5 configuraes*MODELOS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERGProfa. Dra. Maria Virginia LlatasProf. Ms. Jos Antonio Ulha C. Ferreira

MCO-06 - Org. em 5 configuraes

MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Estrutura em cinco configuraes


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Descrio

Ncleo OperacionalEnvolve operadores que executam o trabalho bsico diretamente relacionado fabricao dos produtos e prestao dos servios.Cpula EstratgicaAssegura que a organizao cumpra sua misso de modo eficaz e tambm que atenda s necessidades dos que a controlam.Linha IntermediriaConecta a cpula estratgica ao ncleo operacional pela cadeia de gerentes intermedirios que possui autoridade formal.Tecnoestrutura

Assessoria de ApoioOs analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de padronizao da organizao.

D apoio organizao fora do fluxo de trabalho operacional.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Primeiro tipo Estrutura SimplesGrande amplitude de controle na cpula estratgica, nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante na linha intermediria


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Primeiro tipo Estrutura Simples

Principal mecanismo de coordenaoSuperviso diretaParte chave da organizaoCpula estratgicaPrincipais parmetros para delinearCentralizao; estrutura orgnica

Fatores situacionaisPequena e jovemSistema tcnico pouco elaboradoAmbiente simples e dinmicoCpula da organizao briga pelo poderNo acompanha a moda


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Principais caractersticas (1)Pouco elaborada pequena ou nenhuma tecnoestrutura.

Reduzida diviso do trabalho e pequena especializao.

Pequena hierarquia administrativa.

Mnimo uso do planejamento.

Pouco formalizada.

No exatamente uma estrutura.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Principais caractersticas (2)Coordenao exercida pela superviso direta.

Poder de deciso centralizado nas mos do principal executivo.

Comunicaes fluem informalmente.

Fluxo de trabalho flexvel.

Tomada de deciso gil e flexvel nas mos do principal executivo (utilizao da intuio)


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Condies para a Estrutura SimplesO ambiente tende a ser simples e dinmico (a tomada de deciso realizada por uma nica pessoa e no existe muita padronizao)

Sistema tcnico pouco sofisticado.

Muito presente em organizaes novas (sem tempo para elaborar estruturas administrativas).

Costumam ser autocrticas (em funo das necessidades pessoais de poder)


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*ProblemasCentralizao leva a conflitos entre problemas estratgicos e operacionais;

Vulnervel pois depende de um nico indivduo;

Dificuldade em lidar com ambientes complexos;

Pouco estimuladora para os funcionrios.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*segundo tipo Burocracia MecanizadaEstrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e as grandes unidades operacionais, na linha intermediria para refletir a hierarquia de autoridade vertical


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*segundo tipo Burocracia Mecanizada

Principal mecanismo de coordenaoPadronizao dos processos de trabalhoParte chave da organizaoTecnoestruturaPrincipais parmetros do DesignFormalizao do comportamento, especializao por funo, grandes unidades operacionais, centralizao vertical, descentralizao horizontal, planejamento das aes

Fatores SituacionaisOrganizao antigaSistema tcnico regulado e no automatizadoAmbiente simples e estvelControle externoNo segue a moda


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Principais Caractersticas (1)Trabalho operacional rotineiro, normatizado, simples e repetitivo requer poucas habilidades e treinamento

Alta especializao;

Grandes ncleos operacionais;

Hierarquia de autoridade claramente definida;

Poder relativamente centralizado;

Surgiu em decorrncia da Revoluo Industrial;


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Principais Caractersticas (2)Ntida diviso entre linha e assessoria;

Muita formalizao e pouco ajustamento mtuo no ncleo operacional;

Estrutura administrativa altamente elaborada:Linha intermediria: acima do nvel operacional e diferenciada das unidades funcionais;Responsvel pela soluo de conflitos entre trabalhadores; exercem papel de intermedirios com a tecnoestrutura; do suporte ao fluxo vertical.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Principais caractersticas (3)Tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que esta responsvel por um dos elementos chave deste tipo de estrutura: a padronizao;

Autoridade delegada aos gerentes de linha;

Normas e regulamentos permeiam toda a organizao;

A tomada de deciso tende a seguir a cadeia formal de autoridade;

Ntida diviso do trabalho.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Principais Caractersticas (4)Tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que esta responsvel por um dos elementos chave deste tipo de estrutura: a padronizao;Autoridade delegada aos gerentes de linha;Normas e regulamentos permeiam toda a organizao;A tomada de deciso tende a seguir a cadeia formal de autoridade;Ntida diviso do trabalho.Obsesso pelo controle com o intuito de eliminar incertezas (fechado para influncias externas) e conflitos.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Principais caractersticas (5)Gerentes da cpula estratgica preocupados com a eficincia de suas mquinas burocrticas;So tambm responsvel por manter a estrutura unida, engarrafando os conflitos;Focam a superviso direta;do nvel mdio;Grande parte do poder permanece na cpula estratgica definies estratgicas ocorrem de cima para baixo cpula planeja e linha implementa;Utilizao da racionalidade para definio de estratgias;


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Condies para a Burocracia MecanizadaAmbientes simples e estveis;

Facilmente encontrada em organizaes maduras, com grande volume de trabalho operacional passvel de padronizao);

O sistema tcnico funcional como regulador ao padronizar o trabalho;

Muito comum em empresas de produo em massa (grande porte mas no somente);

Tentam reduzir a incerteza ambiental atravs de tentativas de controlar as foras de suprimento e demanda (centralizao vertical)


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Problemas (1)O sistema operacional criado para gerar eficincia ocasionou diversas formas de resistncia do trabalhador (absentesmo, altas taxas de rotatividade, greves e sabotagens);

A elevao do nvel de instruo da populao desenvolve a necessidade por auto realizao, o que afasta estas pessoas da aspereza do trabalho da burocracia mecanizada;

Existncia das buropatologias:preos mais elevados, mo-de-obra inferior, clientes tratados com indiferena valorizao dos meios em detrimento dos fins.

Isto leva a mais controle que promove mais buropatologias

Grande conflito entre engenharia da eficincia e a satisfao pessoal do indivduo.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Problemas (2)A estrutura administrativa da burocracia mecanizada inapropriada para a utilizao do ajustamento mtuo, o que ocasiona conflitos e os impede de ser resolvidos surgimento da politicagem;

As funes rigidamente definidas e estreitas geram terreno frtil para a construo de imprios particulares disputa entre gerentes;

Seus problemas de coordenao no so resolvidos pelo ajustamento mtuo, mas sim pela padronizao e normalizao dos procedimentos e pela superviso direta;

Quando o ambiente torna-se mais instvel, os gerentes da cpula estratgica ficam sobrecarregadas.

As informaes que chegam cpula estratgicas so lentas e pouco confiveis. Isto dificulta a ao dos gerentes.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Problemas (3)Existe uma dicotomia entre as pessoas que planejam e as que executam. Para que a cpula estratgica possa planejar, fundamental que ela tenha informaes precisas e seguras e a situao deve ser bastante estvel, variveis que nem sempre se comportam desta maneira.

Deficincia das estratgias.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*terceiro tipo Burocracia ProfissionalEstrutura achatada, linha intermediria estreita e uma assessoria de apoio plenamente elaborada


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*terceiro tipo Burocracia Profissional

Principal mecanismo de coordenaoPadronizao das habilidadesParte chave da organizaoNcleo operacionalPrincipais parmetros de DesignTreinamento, especializao horizontal das tarefas, descentralizao vertical e horizontalFatores SituacionaisAmbiente estvel e complexo; sistema tcnico no regulado e no sofisticado; acompanha a moda


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Principais Caractersticas (1)Organizaes burocrticas, porm descentralizadas;

Trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controlado diretamente pelo trabalhador que a executa;

Utilizao de mecanismos de coordenao que permite a padronizao e a descentralizao concomitantemente (padronizao das habilidades);

Para operar apiam-se nas habilidades e conhecimentos de seus operadores profissionais (universidades, hospitais, consultorias...), que produzem bens e servios padronizados;

Os profissionais operam com relativa independncia em relao aos seus colegas.

Coordenao tambm apoiada por treinamentos (por organizaes especializadas e no trabalho) e doutrinao;

Trabalho especializado horizontalmente e descentralizado verticalmente;


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Principais Caractersticas (2)Coordenao: se d pela estabelecimento de padres que predeterminam o que deve ser feito;

Os padres so muitas vezes originados fora da estrutura da organizao, muitas vezes em instituies de ensino profissional;

Apia-se na autoridade de natureza profissional, apoiada na percia;

Os resultados do trabalho profissional no podem ser facilmente medidos, o que dificulta a formalizao;

So funes do profissional: diagnosticar as necessidades dos clientes (rotular) e executar um programa para satisfaz-las.

Apia-se tanto na estrutura funcional quanto na estrutura por mercado;


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Principais Caractersticas (3) O ncleo operacional a parte chave deste tipo de organizao;

A assessoria de apoio tambm de grande importncia, pois d suporte aos profissionais;

A tecnoestrutura e linha intermediria no so altamente elaboradas, pois no exercem funo de reguladores / coordenadores;

A linha intermediria encontra-se estreitada nesta estrutura.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Principais caractersticas (4) uma estrutura altamente descentralizada, verticalmente e horizontalmente;

O poder do profissional deriva da complexidade de seu trabalho, que o impede de ser supervisionado ou padronizado por gerentes, e da grande procura;

uma estrutura bastante democrtica, pois os profissionais no s controlam seu prprio trabalho como buscam o controle pelas decises administrativas (participao em comisses que decidem sobre fatores que influenciaro seu trabalho) estrutura administrativa democrtica


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Principais caractersticas (5)A democracia existe, no entanto, entre os profissionais. Outras partes da estrutura (apoio, por exemplo), so controlados de perto hierarquias administrativas paralelas;

Confia grandemente no ajustamento mtuo como elemento de coordenao;

Os executivos, nesta estrutura, perdem poder de deciso e controle, mas ganha na resoluo de conflitos e na soluo de problemas organizacionais;


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Principais Caractersticas (6) Exercem papel de interlocutor entre os profissionais de dentro e as partes interessadas fora da organizao, o que torna os profissionais dependentes destes executivos;

O administrador, nesta estrutura, conserva seu poder enquanto os profissionais o percebem como servindo eficazmente a seus interesses.

A noo de estratgia como um modelo nico para toda a organizao perde fora. Comea-se a pensar em termos de estratgia pessoal para cada profissional que, por sua vez, so influenciadas pelas associaes profissionais;


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Condies para a Burocracia Profissional Aparece em organizaes onde o ncleo operacional dominada por profissionais que utilizam procedimentos difceis de aprender;

Ambiente ao mesmo tempo complexo e estvel;

Neste tipo de estrutura fatores como idade e porte no so relevantes;

A tecnologia da organizao (sua base de conhecimento) sofisticada, mas seu sistema tcnico no (organizao de servios pessoais agrupamento de pessoas com conhecimento tcnico especfico);

As indstrias artesanais so bons exemplos de burocracia profissional, uma vez que dependem das habilidades de seus artfices;

Atende aos interesses dos trabalhadores: democrtica e d autonomia.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Problemas (1)Virtualmente no h controle do trabalho e, assim, no h nenhuma forma de controlar as deficincias que os profissionais preferem omitir;

A padronizao das habilidades mostra-se uma ferramenta de coordenao ineficiente, tanto entre os profissionais e a assessoria de apoio, quanto entre os prprios profissionais dificuldade de dar respostas apropriadas ao mercado;

Este tipo de estrutura no est preparada para lidar com profissionais incompetentes ou inescrupulosos, que possam prejudicar os resultados da organizao.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Problemas (2)Profissionais ignoram as necessidades dos clientes e das organizaes.

A burocracia profissional uma estrutura inflexvel, bem adequada para produzir seus resultados padronizados, mas inadequada para se adaptar produo de novos resultados.

Novos problemas so analisados a partir de velhas rotulaes. Novos problemas exigem novas formas de pensar sobre eles.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*quarto tipo Forma DivisionalizadaO escritrio central mostrado em 3 partes: uma pequena cpula estratgica formada pelos altos dirigentes; uma pequena tecnoestrutura esquerda, envolvida no design e na operao do sistema de controle de desempenho e um grupo maior de assessores de apoio direita. Quatro divises aparecem abaixo do escritrio central representadas como Burocracias Mecanizadas


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*quarto tipo Forma Divisionalizada

Principal Mecanismo de CoordenaoPadronizao dos resultadosParte chave da OrganizaoLinha intermediriaPrincipais parmetros de DesignAgrupamento baseado no mercado, sistema de controle do desempenho, descentralizao vertical limitadaFatores situacionaisMercados diversificados; empresa antiga e de grande porte; necessidade de poder dor gerentes intermedirios; acompanha a moda.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Caractersticas da Forma Divisionalizada (1)Forma intermediria entre uma organizao integrada e entidades quase autnomas, acopladas por meio de uma estrutura central administrativa;

As entidades autnomas, nesta estrutura, so as unidades na linha intermediria, ou divises;

Fluxo de poder: do topo para a base;

Mais presente no setor privado da economia;

Difere das demais uma vez que no constitui uma estrutura completa, da cpula estratgica ao ncleo operacional. Constitui-se de estruturas sobrepostas cada diviso tem sua prpria estrutura;

Enfoca a relao escritrio central x divises


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Caractersticas da Forma Divisionalizada (2)As divises so criadas de acordo com o mercado que servem, assumindo o controle sobre as operaes funcionais;

Apresenta pronunciada descentralizao do escritrio central, no entanto, internamente diviso ele pode apresentar-se centralizada;

Alguma forma de controle exigida entre escritrio central e diviso este controle recai sobre os resultados, enquanto dada autonomia s divises para que tomem suas prprias decises (controle aps o fato)Unidades baseadas no mercado, no topo da linha intermediria

Descentralizao paralela vertical para aquela unidade;

Padronizao dos resultados daquela unidade, por meio de sistemas de controle de desempenho


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Caractersticas da Forma Divisionalizada (3)Superviso direta: mecanismo de suporte acionado quando a diviso opera com problemas, substituindo o poder do gerente divisional;

Pode ser superposta a qualquer outra configurao. No entanto, ela funciona melhor se combinada burocracia mecanizada;

Cada diviso deve ser tratada como um nico sistema integrado, com um nico e adequado conjunto de metas, sendo que estas devem ser conduzidas para medidas quantitativas de controle de desempenho;

A forma divisionalizada , de fato, a mais descentralizada?


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Caractersticas da Forma Divisionalizada (4)Ntida diviso de papis entre escritrio central e divises;

Comunicaes formais entre eles, com a preocupao de manter a autonomia divisional para definir suas estratgias e controlas suas operaes;

Funes do escritrio central: administra a carteira estratgicaAloca recursos financeiros globais;Delineia o sistema de controle de resultados;Substitui e designa gerentes das divisesMonitora o desempenho das divisesProv servios coletivos de suporte para as divises.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Condies para a Forma Divisionalizada (1)A diversidade de mercados, de forma a trat-los de forma diferenciada;

O sistema tcnico, principalmente suas economias de escala. Quando o investimento no sistema tcnico muito alto, as organizaes tendem a no optar por uma estrutura divisionalizada em funo dos altos custos da duplicidade;

O ambiente: mais eficiente em ambientes nem muito complexos (que prejudiquem a possibilidade de controle dos resultados), nem muito dinmicos;


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Condies para a Forma Divisionalizada (2)A competio: mercados competitivos tendem a agilizar a adoo de estruturas divisionalizadas.

Porte: quando uma organizao aumenta seu porte, tende a diversificar e, posteriormente, divisionalizar.

Em relao idade, o tempo trs novos competidores para o mercado, obrigando as empresas a diversificarem sua atuao e, conseqentemente, buscarem formas divisionalizadas


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*VantagensEncoraja a alocao eficaz de capital;

Auxilia a treinar gerentes gerais, atravs de cursos e treinamentos e rodzio entre as divises;

Expande seus riscos ao longo de mercados divergentes e d apoio aos negcios em dificuldade;

Responde estrategicamente, livrando-se de negcios antigos e ineficazes e buscando novos negcios.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Problemas (1)O escritrio central tende a usurpar o poder de certas deciso sobre produto-mercado das divises;

Os gerentes das divises podem sonegar informaes para o escritrio central, camuflando problemas;

Seus sistemas de controle desencorajam a inovao;


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Problemas (2)

Os sistemas de controle do desempenho impulsionam as divises para se tornarem mais burocrticas do que seriam caso fossem corporaes independentes;

Existem foras que as impulsionam para a centralizao do poder: iluso proporcionada pelos SIGs; as divises, juridicamente, encontram-se acopladas; necessidade de poder dos executivos do escritrio central

A forma divisional pura no funciona adequadamente fora do setor privado


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*quinto tipo AdhocraciaAdhocracia com suas partes combinadas em uma massa amorfa.Adhocracia Operacional inclui uma linha intermediria, assessoria de apoio, a tecnoestrutura e o ncleo operacional.Adhocracia Administrativa inclui todos esses, exceto o ncleo operacional, que mantido parte em uma estrutura burocrtica separada


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*ADHOCRACIAAd hoc Equipe de projetos - Fora tarefaTermo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organizaes que so por definio temporrias. uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos. Adhocracia freqentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos.


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*quinto tipo Adhocracia

Principal mecanismo de CoordenaoAjustamento mtuoParte-chave da OrganizaoAssessoria de apoio (na Adhocracia Administrativa e junto ao ncleo operacional na Adhocracia Operacional)Principais parmetros de DesignInstrumentos de interligao, estrutura orgnica, descentralizao seletiva horizontal, especializao do trabalho, treinamento, agrupamentos funcional e baseado no mercado que concorrem entre si.Fatores situacionaisAmbiente complexo e dinmico;Jovem;Sistema tcnico sofisticado e muitas vezes automatizadoSegue a moda


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Caractersticas da Adhocracia (1)Capaz de inovaes sofisticadas, uma vez que mistura peritos de diferentes especialidade em equipes de projetos ad hoc

Grandemente orgnica;

Pouca formalizao do comportamento;

Grande especializao horizontal baseada no treinamento formal;

Apoio nos instrumentos de interligao para encorajar o ajustamento mtuo, como mecanismo de coordenao;


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Caractersticas da Adhocracia (2)Descentralizao seletiva.

No aceita qualquer tipo de padronizao da coordenao, pois isto vai contra ao processo inovativo;

Mudam freqentemente sua forma interna;

Demonstra pouca afinidade com os princpios clssicos da administrao, especialmente a unidade de comando;


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Caractersticas da Adhocracia (3)A adhocracia deve dar poder aos peritos, porm se padronizar suas habilidades

Os peritos juntas suas foras em equipes multidisciplinares, cada uma formada ao redor de um projeto ou uma inovao cientfica

Tende a usar as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial;


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Problemas da AdhocraciaSuas ambigidades e as reaes das pessoas que devem conviver com elas;

Suas ineficincias a adhocracia no competente para fazer coisas comuns;

sua tendncia a fazer transies inapropriadas para outras configuraes


MCO-06 - Org. em 5 configuraes*Dimenses das cinco configuraes (1)


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