Grupo 04 Alcance do controle e Nveis Administrativos Integrantes: Daniele, Juliana, Mauri, Rodrigo e Thays.

Grupo 04 - alcance do controle e nveis administrativos

acadmicos: daniele vier, juliana strieder kern, mauri angst, rodrigo morschbacher e thays theobald.

CAPTULO 5 - ALCANCE DO CONTROLE

CONSIDERAES INICIAISO Princpio do alcance do controle procura focalizar o nmero de subordinados que um administrador pode dirigir eficientemente. Uma pesquisa levada a efeito pela American Management Association, em 1961, envolvendo 100 grandes empresas, mostrou que a amplitude de controle nas organizaes raramente obedece, na prtica, aos limites de trs a seis subordinados. Nessas 100 companhias, o nmero mdio era de nove.

Luther Gulick defende o princpio do alcance do controle por meio da seguinte expresso:

Exatamente como a mo do homem s pode alcanar um nmero limitado das teclas do piano, assim tambm a mente e a vontade humana s podem alcanar um nmero restrito de contatos administrativos.

TEORIA DE GRAICUNAS

O princpio do alcance do controle atinge seu clmax, no trabalho de V.A.Graicunas, consultor francs de administrao. Nesse trabalho, analisado o problema das relaes entre supervisores e os subordinados, surgindo uma frmula matemtica para ressaltar a complexidade de se administrar medida que aumenta o nmero de subordinados.

A teoria de Graicunas identificou trs tipos distintos de combinao entre superiores e subordinados:

Relaes simples diretas: so as que todo superior mantm com seus auxiliares imediatos. Se A tem trs subordinados B, C e D, existem 3 (n) relaes simples diretas.a=n

Relaes cruzadas: so as criadas pela necessidade natural dos auxiliares de superior comum, de se comunicarem uns com os outros. No exemplo dos trs subordinados B,C e D, as relaes aparecem num total de seis:

B a C; B a D; C a B;C a D; D a B; D a C.

A forma aplicvel seria, nesse caso:

b= n (n-1)

Relaes grupais diretas: so as apresentadas entre o superior e cada uma das possveis combinaes de subordinados. Se A tem trs subordinados, essas relaes podem advir da seguinte forma:

com B na presena de Ccom B na presena de Dcom B na presena de CD etc...

Haver, um nmero total de nove relaes grupais diretas. Onde n o nmero de pessoas subordinadas.c=n (2n-1-1)

Das relaes simples diretas, grupais diretas e cruzadas, Graicunas props a seguinte frmula, para dar o nmero de todos possveis tipos de relaes que interessam ao administrador:

f=n (2n-1 + n-1)

Apesar da estrutura lgica do raciocnio de Graicunas, o nmero ideal de subordinados que um gerente capaz de supervisionar, de maneira eficaz, no pode ser determinado pela aplicao de sua teoria. Depende de um diagnstico organizacional, influindo: a personalidade e estilo do executivo, seu posicionamento na hierarquia, a capacidade profissional dos subordinados, o estilo de superviso, entre outros. Herbert Simon, um dos precursores da escola behaviorista, entende que um reduzido alcance do controle, dentro de uma grande organizao, produz inevitavelmente uma excessiva burocracia, porque cada contato entre os membros da organizao deve ser levado at um superior comum. Consequentemente, tais assuntos devero atravessar, em sentido ascendente, vrios nveis para serem decididos. Como alternativa, Simon sugere o aumento do nmero de pessoas que se encontram sob o mando de cada chefe, para a pirmide chegar com maior rapidez sua cpula. ESTRUTURAS PLANA E ALTA

O nmero de pessoas que o chefe executivo supervisiona exerce tambm grande influncia no carter da estrutura hierrquica. Se o alcance AMPLO, com GRANDE nmero de subordinados, se for utilizado PEQUENO grau de superviso, ser necessrio um nmero REDUZIDO de nveis dentro da organizao. A estrutura tender a ser AMPLA E PLANA.

Estrutura plana ou horizontaLA estrutura plana, como se v na figura abaixo, possui GRANDE amplitude de controle, PEQUENO nmero de nveis.

Estrutura alta ou verticalAo contrrio da estrutura alta, cuja caracterstica uma amplitude ou alcance de controle RELATIVAMENTE PEQUENO, mas com GRANDE nmero de nveis.

Comparando as duas estruturas, observamos que a estrutura plana horizontal apresenta as seguintes vantagens:- impossibilita a superviso minuciosa e obriga os subordinados a confiar em seus prprios recursos;- tende a reduzir a distncia administrativa entre os nveis superior e inferior, porque existe menor nmero de nveis na hierarquia.

Por outro lado, a estrutura alta ou vertical, tem a vantagem de:- atender queles que fixam nmero de nveis diretamente subordinados chefia, pois h sempre a possibilidade de reduzi-los.

A estrutura plana tem as seguintes desvantagens:- pode impor um pesado fardo comunicao cruzada;- pode estimular a igualdade a ponto de: perder as vantagens da autoridade, surgir problemas na comunicao e desenvolver subordinados agressivos. Por outro lado, a estrutura alta ou vertical, apresenta como desvantagem:- o fato de o comprimento das linhas de comunicao tornar-se excessivo, com perigo de elevado custo para a organizao, e ao mesmo tempo, deformao das informaes.

No podemos deixar de considerar a concluso de W. F. Whyte, de que:

A forma pela qual se constroem organizaes tem grande influncia sobre o seu padro de relaes humanas.

Se construirmos organizaes obedecendo s regras do alcance do controle, teremos uma estrutura estreita em muitos nveis hierrquicos. Os supervisores tendero a supervisionar de forma estreita, com excesso de contatos. E o subordinado, procurar agradar ao chefe, tendo pouca possibilidade de tomar iniciativas e assumir as responsabilidades.

Portanto, o princpio do alcance do controle, na viso da escola tradicionalista baseia-se em que: os homens produzem mais quando sob estreita superviso.

O melhor tipo de estrutura seria aquela que apresentasse poucos nveis de autoridade, ao contrrio do que indica a lei do alcance do controle, na interpretao tradicionalista. Salientando, que somente uma anlise detalhada dentro da organizao, poderia indicar a melhor soluo para cada caso. HIERARQUIA

Segundo Fayol, Hierarquia a srie de chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores. Corresponde a uma forma de organizao social que tem como caracterstica:- graduao rgida da autoridade;- definio exata das atribuies de cada estrato.

A linha hierrquica o caminho que faz chegar as ordens oriundas da autoridade superior s pessoas s quais so destinadas e, faz chegar autoridade superior as informaes que lhe so destinadas.

A via hierrquica o caminho que seguem, passando por todos os graus da hierarquia, as comunicaes que partem da autoridade superior ou que lhe so dirigidas. Esse caminho condicionado pela:- necessidade de transmisso segura;- e unidade de comando.

Tipos caractersticos de hierarquia:Nas tarefas, no cargo, nas funes: hierarquia baseada no trabalho a ser realizado.

- Na categoria que o indivduo tem, isto , no status e no no cargo: em funo da pessoa que realiza o trabalho. O status no est relacionado ao cargo diretamente, mas s prerrogativas sociais e ao pagamento. ( o caso das foras armadas e relaes exteriores).

- Na habilidade da pessoa ou na soma de conhecimentos: a hierarquia calada nas habilitaes, competncias ou conhecimentos dos indivduos.

- No salrio que recebe, na importncia que lhe concedida: difere na indstria ou no setor privado, onde h mais flexibilidade que no servio pblico. Os fatores mais importantes so: 1. natureza do trabalho;2. tipo de remunerao (tempo, mensal etc.);3. exame quantitativo (sistemas de avaliaes).

Podemos acrescentar que, em qualquer instituio complexa, o esforo organizado administrado por um grupo de pessoas distribudas numa hierarquia, quer isso ocorra por um planejamento formal ou informal.

Uma hierarquia favorece uma descentralizao da tomada de decises. (Fazendo com que todos os administradores estejam sujeitos s decises e distinguindo as responsabilidades dessa tomada de decises entre administradores de vrios nveis).

Assim, quando a situao exige, os administradores de empresa nos nveis mais elevados podem delegar parte de sua carga de trabalho aos administradores nos nveis inferiores. Resultando na reduo da carga de trabalho para um, e no aumento das atividades para outro.

Captulo 6 - Nveis administrativos

LIMITES E IMPLICAES

O processo organizacional, quando levado a efeito, no sentido de se departamentalizar a empresa, inevitavelmente vai defrontar-se com o problema da diviso vertical do trabalho, culminando com a difcil tarefa de fixao dos diversos nveis hierrquicos, em termos de autoridade e responsabilidade. Segundo Sherwood as organizaes em larga escala podem ter at 12 escales entre o nvel de execuo e a direo geral. Todavia, tais categorias podem, para um melhor tratamento, ser agrupadas em apenas quatro estratos organizacionais denominados nveis administrativos, distintos uns dos outros, pois, embora tenham atribuies administrativas semelhantes, elas variam em grau, em virtude da extenso da descentralizao da tomada de deciso. E que abrange, simultaneamente, tanto o aspecto formal quanto o informal da organizao, porque preciso explicar o comportamento dos administradores, nos diversos nveis hierrquicos, no s nos manuais de organizao, mas tambm nos documentos consolidados que versam sobre as competncias dos executivos, tento em vista os propsitos da empresa.

Para agravar esse quadro, podemos acrescentar que em todos os nveis podem existir comportamentos que no ajudam a organizao a alcanar suas metas. Segundo Argyris:- nos nveis mais baixos, encontramos apatia, indiferena e no-envolvimento, gastando os supervisores de primeira linha um tempo enorme tentando desvencilhar -se do problema e colocar-se entre a massa trabalhadora e os supervisores de segunda linha;-nos nveis superiores, encontramos conformismo, desconfiana, incapacidade para aceitar novas ideias e temor de assumir riscos.

Por outro lado, em todos os nveis, ainda na opinio de Argyris, existem tambm comportamentos que vo contra o alcance dos objetivos organizacionais:

- nos nveis superiores, encontramos comportamento anti-produtivo, refletido em ineficazes tomadas de decises, administrao por meio de crise, hostilidades interdepartamentais e administrao por meio da implantao do temor generalizado.

- nos nveis mais baixos, encontramos a esquiva dos deveres o estabelecimento de quotas mnimas de produo, a reduo do ritmo do trabalho e a burla por meio de enganosos relatrios de produo; os encarregados pelo seu turno, desperdiam tempo dando cobertura a algumas das atividades adaptativas dos empregados, restritivas da produo, a fim de evitar certas dificuldades trabalhistas;

Os comportamentos neutro e negativo so necessrios para a manuteno do sistema interno da empresa. Contudo deve-se reconhecer que esse tipo de manuteno mais uma funo do incorreto planejamento da organizao. Argyris acrescenta que, com apropriadas modificaes do planejamento organizacional, envolvendo as expectativas dos indivduos, muitas dessas consequncias indesejveis podem ser sensivelmente minimizadas. Se a organizao no tiver sensibilidade para esse problema, as atividades indesejadas (no produtivas e uni-produtivas), acabam tornando-se fins em si mesmas, requerendo grande esforo no s em sua manuteno, como tambm para escond-las da alta administrao.ADMINISTRAO ESTRATGICA

Esse nvel tambm conhecido como administrao de cpula ou alta administrao o nvel cuja rea de eficcia envolve as decises sobre fins (valorativas), a definio dos objetivos da organizao e o planejamento estratgico, que deve considerar o ambiente e seu impacto sobre a organizao, responsabilizando-se pelos processos de renovao organizacional, bem como pela definio das polticas e estabelecimento das diretrizes, com lgica de sistema aberto. o nvel que define o que fazer. A atuao da administrao estratgica deve ser orientada no sentido de acompanhar o reflexo das mudanas, prevendo sua ocorrncia e adotando, tempestivamente, as medidas preventivas necessrias, por meio de um processo dinmico e integrado de planejamento estratgico. O entendimento de Pffiner e Sherwood, poderamos apresentar o seguinte guia de atribuies de um executivo de administrao estratgica:

-participar de muitas reunies, visando ao estabelecimento de polticas e diretrizes, gastando, comparativamente, mais tempo em reflexo e deliberao;-orientar seu comportamento, evitando, tanto quanto possvel, tomar parte em operaes instrumentais, nos escales subordinados;-tratar, nos contatos com os subordinados, de objetivos e metas globais, articulados com as polticas de preferncia a problemas e realizaes cotidianas;-elaborar planos estratgicos, de longo alcance, que sirvam mais de guia do que de direo aos escales subordinados;-na aprovao de objetivos e metas, decorrentes das polticas e diretrizes, ou no delineamento de controles, ter a preocupao de ficar fora das operaes cotidianas;-manter frequentes contatos de relaes pblicas com rgos pblicos, grupos nacionais de presses e organizaes de clientes;-viajar com frequncia, visitando filiais para fins de consulta e tomada de posio, mais de que inspeo ou punio;-finalmente, avaliar o pessoal, o ponto de vista da escolha de futuros administradores.

ADMINISTRAO DE CPULA DE PRODUO OU ADMINISTRAO SETORIAL

Esse nvel encontra-se no alto de sub-hierarquia unidimensional, podendo envolver unidade de produo de certo tipo de produto ou produtos afins, importantes parcelas organizacionais das empresas, produo marketing, finanas, etc. O nome de administrao de cpula de produo, em princpio, aplicvel quando se tratar da estrutura divisional, seja de produto, servios, rea geogrfica, rea de negcios, processo ou funo, enquanto o termo administrao setorial limitar-se- estrutura com base em funo. A cpula de produo ou setorial o ponto intermedirio entre os nveis de administrao estratgica e o de administrao funcional, ocorrendo, por consequncia, a plena integrao desses trs nveis administrativos pela eficaz atuao dos dois grupos referidos, completando-se o quadro, prolongando-se o exemplo, por meio da formao do grupo final, envolvendo as chefias de divises com as chefias de sees subordinadas como integrantes do ltimo grupo.

As atribuies bsicas de um executivo ou assessor de segundo nvel administrativo poderiam ser as seguintes:- deve concentrar-se nos produtos de seus rgos, sejam estes fabricao, vendas ou servios;- tomada de decises de programao, dentro da estrutura instituda ao nvel da alta administrao, no hesitando em abrir novas perspectivas quando as circunstncias o exigem;- deve-se receber informaes peridicas sobre produtividade, tomando interesse pessoal e imediato onde houver perturbaes;- deve-se empenhar em planejamento setorial, sincronizado com a alta administrao, competindo-lhe, especialmente, a definio dos objetivos e metas indispensveis ao comprimento das polticas da organizao;- finalmente, sua avaliao de pessoal deve voltar-se para a promoo de empregados, matria que no deve subir cpula , cujo papel, no caso seria a simples homologao da deciso tomada no nvel setorial.

ADMINISTRAO FUNCIONALSo as divises especialidades, que envolvem ainda o pessoal consultivo, tcnico e de planejamento especializado que se concreta na produo podendo ser encontrados, tambm rgos de staff da administrao setorial.

As atribuies bsicas da gerncia funcional envolveriam:- manuteno de contatos mais prximos com os resultados operacionais;- participao nas decises de operaes;- a deliberao com os gerentes do mesmo nvel destinar-se mais provavelmente, soluo de problemas urgentes e imediatos;- deve participar ativamente da definio das metas que so objetivos quantificados e qualificados de responsabilidade de seu rgo.- elaborao de planos deve envolver somente a realizao de metas fixadas nos nveis superiores, correspondendo, assim, traduo dessas metas em atividades;- finalmente, a avaliao de pessoal deve ter como enfoque a imediata utilidade, mais do que o potencial futuro.

ADMINISTRAO DE SUPERVISO o nvel eminentemente de superviso, tcnico e especialista. Seu modelo de organizao deve ser altamente racional e formal, funcionando como um verdadeiro sistema fechado. pertinente acrescentar que os gerentes tambm planejam, organizam e programam a execuo das tarefas, e suas responsabilidades tendem a aumentar no campo do relacionamento interpessoal, oramento e finanas.Um guia de atribuies para a administrao de superviso poderia ter o seguinte contedo:- planejar a produo do dia-a-dia, a fim de poder realizar as tarefas necessrias s atividades fixadas para seu rgo pelos nveis mais elevados;- acompanhar os resultados, at de hora em hora, relatando, diariamente, os pontos importantes detectados;- manter contato pessoal e imediato com os subordinados, tomando as medidas corretivas no prprio cenrio de acontecimentos;- orientar a avaliao de pessoal, no sentido das necessidades imediatas;

GUIA PARA EMPRESAS DE MENOR PORTEPoder ser constituda em trs nveis, cujo guia de competncia poderia ser o seguinte: - Gerncia superior;- Chefia intermediria;- Nvel de superviso;

OBRIGADO PELA ATENO!