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UFF – UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

DISCIPLINA: O&M I

PROFESSOR: FABIO SIQUEIRA

Organização & Métodos I

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1. A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

Segundo Maximiano (1992) "uma organização é uma combinação de esforços individuais

que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se

possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma

grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um

hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações." Uma organização é formada

pela soma de pessoas, máquinas, recursos, financeiros e outros.

OUTRAS DEFINIÇÕES

A organização da empresa também pode ser definida como a ordenação e agrupamento de

atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,

comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

O termo ORGANIZAÇÃO freqüentemente tem sido empregado como sinônimo e arrumação,

ordenação, eficiência. O dicionário prático da Língua Portuguesa define organização “Ato ou

efeito de organizar”.

A ORGANIZAÇÃO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos definidos por

(respectivos títulos, responsabilidades, relações formais, nível de autoridades, atribuições

básicas e aspectos culturais). A função básica de organização, é o estudo da estrutura

organizacional da empresa, para que esta seja bem definida e possa atender as

necessidades e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e

as estratégias estabelecidas na empresa.

A Estrutura Formal: É definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes.

Ela é feita por: manuais de procedimentos ou organização, comunicados, instruções, forma

gráfica (organograma), forma descritiva (descrição dos cargos).

A Estrutura informal: Organizações são conjuntos de pessoas e recursos que trabalham

juntos para se alcançar um objetivo comum. Chinelato (2004, p.3) afirma que elas não são

estáticas, uma vez que são formadas por pessoas. Elas também possuem duas realidades:

a interna e a externa. Para sobreviver, as organizações precisam se readaptar

continuamente. Trabalhar em grupo pode ajudar a multiplicar idéias e para alcançarmos

resultados, precisamos da autuação simultânea de forças – sinergia – e para que ocorra o

sucesso é preciso dos seguintes pontos (Chinelato, 2004, p.4):

O objetivo do trabalho em equipe;

A associação, reunião de pessoas que partilhem os mesmos interesses;

A auto-imagem (motivações pessoais);

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A circunstância e o clima psicológico (ambiente propícios para realização do trabalho).

Para que este trabalho dê certo é preciso disseminar a idéia de que:

Sozinhos somos incompetentes;

Quando questionados, enriquecemo-nos;

Quanto mais sabemos, mais amplo é nosso horizonte do não-saber;

As vezes é necessário retroagir para avaliar e corrigir rumos;

Os funcionários pertencem à vida informal das empresas, deste relacionamento do

cotidiano, surgem:

entendimentos extra-estruturais,

desentendimentos,

lideranças naturais,

amizades e ações prejudiciais ou benéficas à empresa.

RESUMINDO

A estrutura informal é a rede de relações sociais que não é estabelecida ou requerida pela

estrutura formal. Surge da interação social das pessoas. Surge da interação social de

pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se

reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no

organograma.

CONCEITOS DA FUNÇÃO DE O&M

O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital, recursos

humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado

resultado.

A Organização no sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vista como o

desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacitá-la

ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade.

Quanto ao Método, de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os

referidos sistemas com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante.

EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO: história, relacionamento sistêmico.

Dentro dos princípios da Escola Clássica de Administração, o pioneirismo ditava o

desenvolvimento dos métodos de trabalho a serem cumpridos rigidamente por seus

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executores, dando ênfase, exclusivamente, à forma de se fazer o trabalho e à forma final do

produto.

A função da área de OSM era voltada para o desenvolvimento de um sistema "entre quatro

paredes" para as várias unidades organizacionais da Empresa, às quais cabia a

implantação.

A prática mostrou inviável esta forma de atuação uma vez que:

não havia comprometimento das unidades com o sistema implantado;

o sistema era imposto "de cima para baixo" e, não raras vezes, deixado de lado

depois de algum tempo;

os empregados não se sentiam parte integrante da Empresa, uma vez que não eram

ouvidos no desenvolvimento de sistemas que afetavam diretamente suas atividades;

depois de implantado, verificava-se que o sistema não atendia ao usuário, cuja visão

e conhecimento específico não eram levados em consideração;

choque de poder entre as unidades, com a área de OSM sendo vista como impostora.

Na atualidade, analisa-se o homem como peça fundamental do processo, estuda-se o

comportamento das funções e o comportamento do indivíduo.

Assim, as normas ou métodos de trabalho deixam de ser trilhos rígidos e passam a ser

trilhas orientadoras. Abre-se espaço para a criatividade e para as metas desafiadoras,

jogando-se com estes mecanismos motivacionais para o atingimento dos propósitos da

Organização, aliado ao desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.

Atualmente é considerado o ideal que os sistemas sejam desenvolvidos "pelas" várias

unidades organizacionais usuárias, sob a atuação efetiva do princípio sistêmico da área de

Sistemas, Organização e Métodos.

Esta filosofia de atuação propicia, entre outros aspectos:

melhor entrosamento entre as unidades organizacionais usuárias de um sistema;

maior qualidade do sistema, pois os próprios usuários estarão atuando;

maior facilidade de implementação;

menor nível de resistência à aceitação do sistema, pois os usuários o conhecem

desde o início do desenvolvimento;

maior nível de conhecimento e treinamento automático dos usuários do sistema;

menor custo no desenvolvimento e implementação do sistema.

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REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistema, Organização e

Métodos – Uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 1998. Capítulo 3 – Estrutura

Organizacional.

RESUMO: São apresentados os aspectos básicos de delineamento, implementação e

avaliação da estrutura organizacional nas empresas, considerando seus componentes,

condicionantes, níveis de influencia e níveis de abrangência. O analista de sistemas,

organização e métodos deve ter consciência de que a estrutura organizacional é básica para

o desenvolvimento de todos os seus outros trabalhos.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias

estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as

situações almejadas pela empresa.

Antes de se definir estrutura organizacional é necessário conceituar a função

organização, pois a estrutura organizacional é o instrumento básico para concretização do

processo organizacional.

Organização da empresa é a ordenação e agrupamento de atividades e recursos,

visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento

de alguns aspectos, principalmente os seguintes:

• a estrutura organizacional, representando a organização (letra "O" da atividade de O&M); e

• as rotinas e procedimentos administrativos, representando os métodos (letra "M" da

atividade de O&M).

Salienta-se que, além de organização da empresa, o Gestor tem três outras funções

básicas:

• o planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados

esperados e dos meios mais adequados para se alcançar este estado futuro desejado;

• a direção da empresa, que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação

e/ou liderança das atividades e recursos visando a alcançar os objetivos e resultados

esperados; e

• o controle da empresa, que representa o acompanhamento, o controle e a avaliação dos

resultados apresentados em relação aos objetivos e resultados esperados.

As funções de administração são apresentadas, de forma interligada, na Figura 1.

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Figura 1: As funções de administração.

Na realidade, podem-se considerar as mudanças planejadas na estrutura

organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema

empresarial. Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela

propicia para a empresa alguns aspectos:

• identificação das tarefas necessárias;

• a organização das funções e responsabilidades;

• informações, recursos e feedback aos empregados;

• medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; e

• condições motivadoras.

ESTRUTURA FORMAL E ESTRUTURA INFORMAL

Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal.

Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, é

aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus

aspectos, pelo organograma.

A estrutura informal não é planejada e surge naturalmente da interação social dos

membros de uma empresa.

A seguir são apresentados os aspectos principais da estrutura informal e da estrutura

formal.

Estrutura Informal

Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não e estabelecida ou

requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que

se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. Portanto,

apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma.

A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a

estrutura formal dá ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.

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Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto

tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação. Do ponto de vista

deles, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens

formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.

Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a

primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta. Enquanto houver

pessoas nas empresas, haverá grupos informais.

Autoridade informal vem daqueles que são objeto do seu controle, enquanto a

autoridade formal vem dos de fora, que são 05 superiores, antes do que das pessoas que

são controladas por ela. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a

autoridade informal flui, no mais das vezes, ascendente ou horizontalmente. É mais um

privilégio do que um direito. E geralmente mais instável do que a autoridade formal, pois

está sujeita aos sentimentos pessoais. Devido à sua natureza subjetiva, a estrutura informal

não está sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal.

Como resultado das diferenças entre as duas formas de autoridade, a estrutura formal

pode crescer a um tamanho imenso, mas as estruturas informais, pelo menos as mais

consolidadas, tendem a ficar menores a fim de permanecer dentro dos limites das relações

pessoais. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas

existem em todos os níveis. Algumas estão inteiramente dentro da empresa; outras são

parcialmente externas à empresa.

Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são:

idade, antiguidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na

área de trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade. Na realidade, as causas

são tão numerosas quanto às situações, porque cada líder surge sob circunstâncias

basicamente diferentes. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de

alguma pequena estrutura informal, há geralmente um líder primário que está acima dos

outros. Sua influência é predominante. Cada executivo deve saber quem é o líder informal

de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que essa liderança

esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los.

A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem, mas deve-

se lembrar que nem sempre um líder informal se constitui no melhor dirigente formal.

Alguns líderes informais falham como líderes formais porque temem a responsabilidade

formal, algo que eles não têm como líderes informais.

Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem os desejos de seus

membros. Estes desejos são determinados pelos próprios membros do grupo. Um desejo

que parece ser sentido por todos os grupos é a necessidade de perpetuar sua cultura e isto

é uma importante função de toda estrutura informal. Uma segunda função do grupo

informal é a comunicação. A fim de satisfazer seus desejos e conservar os seus membros

informados do que está havendo que possa afetar a satisfação dos desejos, o grupo

desenvolve sistemas e canais de comunicação.

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Uma terceira função é o controle social pelo qual o comportamento dos outros é

influenciado e regulado. O controle social é interno e externo. O controle interno é dirigido no

sentido de fazer os membros do grupo surgirem de conformidade com sua cultura, enquanto

o controle externo é dirigido para os que estão fora do grupo, tais como o governo, o

sindicato ou alguns grupos informais. O executivo deve saber que a pressão do controle

externo pode ser bastante forte, tal como quando uma greve ocorre.

Algumas vezes, a estrutura informal é considerada como uma força negativa do grupo

de trabalho, mas isto não necessariamente ocorre. Se seus interesses e objetivos estão

integrados com os da empresa, então trabalhará pelos objetivos da referida empresa, em

vez de contra eles. A grande responsabilidade do executivo é fazer todo o possível para

efetuar esta integração, pois assim os dois grupos se harmonizarão em vez de se

antagonizarem. Isto é gestão efetiva e seu resultado global corresponde a uma situação em

que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho. O ideal é haver perfeita interação

entre as estruturas formal e informal.

O executivo, a fim de manter controle, deve ser cauteloso no sentido de conservar a

estrutura informal secundária à estrutura formal. Tem havido argumentos de que, quando a

estrutura formal é incompetente, uma dominante estrutura informal é necessária e

desejável a fim de manter o grupo trabalhando efetivamente. A afirmação "nesta empresa

trabalhamos bem, a despeito do chefe" ou "em vez de, por causa dele", é descritiva de

situações reais. Mas o executivo não deve considerar isto normalmente válido, porque a

liderança informal não conservará para sempre o grupo num curso em direção aos objetivos

formais da empresa.

Analisando as principais vantagens da estrutura informal, podem-se relacionar as

seguintes:

• proporciona maior rapidez no processo;

• reduz distorções existentes na estrutura formal;

• complementa a estrutura formal;

• reduz a carga de comunicação dos chefes; e

• motiva e integra as pessoas da empresa.

As principais desvantagens da estrutura informal são:

• desconhecimento das chefias;

• dificuldade de controle; e

• possibilidade de atritos entre as pessoas.

De maneira resumida, podem-se considerar alguns fatores que condicionam

aparecimento dos chamados grupos informais:

• os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas e que, através

deles, passa a sintonizar-se mais intimamente;

• a interação provocada pela própria estrutura formal;

• os defeitos na estrutura formal;

• a flutuação do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alteração dos

grupos sociais informais;

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• os períodos de lazer; e

• a disputa do poder.

O conhecimento desses fatores facilitadores do surgimento de grupos informais

possibilita ao executivo maior controle sobre a situação.

Por outro lado, a estrutura informal será bastante desenvolvida e bem utilizada,

quando:

• os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos; e

• existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.

Pode-se afirmar que o executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar a estrutura

informal da empresa.

Estrutura Formal

A estrutura formal é representada pelo organograma da empresa e seus aspectos

básicos são os apresentados no item 2.2.2 do presente capítulo, quando da análise dos

componentes, condicionantes, e níveis de influência da estrutura organizacional.

Neste ponto cabe uma pergunta sobre o que é ideal: a estrutura deve adaptar-se ao

indivíduo ou o indivíduo à estrutura? Acredita-se que o ideal é não estar em nenhum

extremo, pois somente dessa forma a estrutura organizacional estará ajudando o executivo

no processo administrativo.

ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A partir deste momento consideram-se os aspectos inerentes ao desenvolvimento e

implantação de uma estrutura organizacional.

Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,

comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para

uma empresa ou então aprimorar a existente.

Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a

partir de um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura

organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os seus

aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu

esquema.

A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de

administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.

Os planejadores que adotam a filosofia da satisfação tentam deixar de lado o problema

da estrutura organizacional, porque as propostas de mudança estrutural geralmente

encontram oposição. Os planejadores otimizantes tendem a evitar considerações sobre

estrutura organizacional, exceto quando ela dificulta a otimização das operações. O

planejador que adota a filosofia da adaptação, entretanto, vê as mudanças na estrutura

organizacional como um dos seus meios mais eficazes de melhorar o desempenho do

sistema.

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O planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos:

a) identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas;

b) agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua

responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades; e

c) proporcionar aos empregados de todos os níveis:

• informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto

possível, incluindo feedback sobre o seu desempenho real;

• medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais;

e

• motivação para desempenhar tão bem quanto possível.

Tipos de Estrutura Organizacional

Na consideração dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes são

os resultados da departamentalização (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos,

matricial etc.).

Metodologia de Desenvolvimento, Implantação e Avaliação da Estrutura Organizacional

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus

componentes, condicionantes e níveis de influência.

Quando de sua implantação (e respectivos ajustes), é muito importante o processo

participativo de todos os funcionários da empresa, visando a uma maior integração e

motivação.

E, finalmente, é necessário avaliar a estrutura organizacional implantada,

principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as influências dos

aspectos formais e informais na empresa.

Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da

empresa contam-se:

• a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;

• as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;

• a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros

e clientes desejam ou necessitam;

• as funções administrativas a desempenhar;

• as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações

tecnológicas:

• as necessidades sociais dos membros da empresa; e

• o tamanho da empresa.

Os elementos e as mudanças no ambiente externo que são também forças poderosas

que dão forma à natureza das relações externas.

Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais

adequada a análise de seus componentes, condicionantes e níveis de influência, conforme

apresentado a seguir.

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Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, os seus componentes,

condicionantes e níveis de influência que podem ser assim resumidos:

A - Componentes da estrutura organizacional

São três os componentes da estrutura organizacional:

• Sistema de responsabilidade (resultado da alocação de atividades), constituído por:

- departamentalização;

- linha e assessoria; e

- especialização do trabalho.

• Sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por:

- amplitude administrativa e níveis hierárquicos;

- delegação; e

- descentralização/centralização.

• Sistema de comunicações (resultado da interação entre as unidades organizacionais),

constituído por:

- o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o

sistema de decisão (o resultado da ação sobre as informações).

Este aspecto está relacionado a três análises para se determinar a estrutura

organizacional necessária:

• análise das atividades;

• análise das decisões; e

• análise das relações.

B - Condicionantes da estrutura organizacional

• objetivos e estratégias;

• ambiente;

• tecnologia; e

• recursos humanos.

C - Níveis de influência da estrutura organizacional

São três, a saber:

• nível estratégico;

• nível tático; e

• nível operacional.

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D - Níveis de abrangência da estrutura organizacional

Podem ser considerados três níveis de abrangência quando do desenvolvimento e

implementação da estrutura organizacional nas empresas, a saber:

• nível da empresa;

• nível da UEN - unidade estratégica de negócio; e

• nível da corporação.

Esta situação dos componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de

abrangência da estrutura organizacional pode ser visualizada na Figura 3.2.

CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE COMPONENTES, CONDICIONANTES, NÍVEIS DE

INFLUÊNCIA E NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A seguir são apresentados os aspectos básicos sobre os componentes, os

condicionantes, os níveis de influência e os níveis de abrangência da estrutura

organizacional nas empresas.

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COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A seguir são apresentados alguns aspectos básicos de cada um dos componentes da

estrutura organizacional.

Sistema de Responsabilidade

Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa

para outrem .

O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta

obrigação .

Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar

contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.

A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas

determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na

responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi atribuída, ou seja, a

responsabilidade não se delega.

Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são:

a) Departamentalização:

b) Linha e assessoria:

c) Atribuições das unidades organizacionais:

Sistema de Autoridade

Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pôde ser o direito de tomar

decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar

um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal.

O aspecto dos limites de autoridade pode ser entendido através da Figura 3.3.

Observa-se que, ao se descer do nível hierárquico mais alto para o nível hierárquico

mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo.

A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierárquico imediato.

A autoridade informal é uma espécie de "autoridade adquirida" que é desenvolvida por

meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e

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por deferência à sua posição ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para

modificar a autoridade formal na determinação do quanto ela terá de aceitação por parte

dos vários subordinados nos diferentes níveis hierárquicos.

Alguns autores concluem que o chefe que é leal aos seus subordinados tem maiores

possibilidades de estabelecer uma autoridade informal eficaz e, conseqüentemente, maior

possibilidade de influenciar seus subordinados.

Fayol distingue a autoridade estatutária da autoridade pessoal. Para o referido autor,

autoridade estatutária é o direito de comandar e o poder de se fazer obedecer, sendo que a

autoridade pessoal "se impõe pela inteligência, pelo saber, pelo valor moral, pelo dom de

comando, pela experiência". Assim, para termos um bom chefe é preciso que ele alie à

autoridade estatutária a autoridade pessoal.

Existem dois tipos de exercício de autoridade:

• o exercício singular de autoridade é aquele em que o poder de se fazer obedecer e o

direito de comandar são exercidos por um só indivíduo; e

• o exercício múltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer obedecer e o direito

de comandar são exercidos por um grupo. Nesta hipótese, o poder pertence ao grupo, mas a

função é dividida entre os membros do grupo.

Neste último caso, podem-se enquadrar os órgãos de deliberação coletiva, tais como

os comitês ou comissões. E devem-se enumerar, também, as teorias básicas sobre a origem

da autoridade:

• Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma

hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituições (sociais, políticas, econômicas,

religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituições são mudadas à

medida que os costumes, tradições e leis do povo mudam.

• Teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das ordens,

desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. É uma

teoria discutível, porque na prática o subordinado, pressionado pelo grupo, acabará

obedecendo à ordem.

• Teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competência

técnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba

transformando os outros em subordinados, apesar de não possuir autoridade devida.

E, finalmente, devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber:

• hierárquica; e

• funcional.

A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura

hierárquica da empresa.

Na Figura 3.4, "A" tem autoridade hierárquica sobre "B"e "C". Por outro lado, "B" tem

autoridade hierárquica sobre "D" e "E".

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A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida

pelas unidades organizacionais.

Na Figura 3.5, a Diretoria de Marketing tem autoridade funcional - na função

marketing/vendas - sobre o setor de vendas da regional norte. E a Diretoria Financeira tem

autoridade funcional - na função finanças/caixa - sobre o setor de caixa da referida regional.

Fica evidente que a autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela

empresa, para evitar possíveis problemas de duplicidade de comando. O ideal é a

autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas

administrativas.

Os aspectos básicos do sistema de autoridade são:

a) Delegação:

b) Descentralização e centralização:

c) Níveis hierárquicos:

d) Amplitude de controle:

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Sistema de Comunicações

Deve-se verificar até que ponto a forma estrutural atende às necessidades de

comunicação da empresa.

Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um

emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor.

O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que

permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.

No sistema de comunicações deve ser considerado:

• o que deve ser comunicado?

• como deve ser comunicado?

• quando deve ser comunicado?

• de quem deve vir a informação?

• para quem deve ir a informação?

• por que deve ser comunicado?

• quanto deve ser comunicado?

A capacidade para exercer influência em uma empresa depende, em parte, da eficácia

de seus processos de comunicação. Por conseguinte, não é surpreendente a constatação de

que a influência tem uma relação com o desempenho, comparável à da comunicação.

Como numa empresa se lida com pessoas, devem-se levar em consideração os

aspectos de dramaturgia que levam à situação em que as discrepâncias entre aquilo que se

deve esperar das funções e as necessidades técnicas relacionadas com a conquista dos

objetivos e metas são geralmente escondidas ou, pelo menos, dissimuladas com

estratagemas, artifícios e conduta fingida, que são tão comuns em todas as nossas

organizações burocráticas.

E isto leva a uma situação em que a realidade é escondida por meio de conversa fiada

que pode provocar a transmissão de informações entre pessoas que não estão à altura das

suas funções. Num caso desse o ruído nas comunicações pode atingir uma situação

bastante desagradável. Na transmissão de informação, deve-se considerar a interferência

denominada ruído, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os

sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor.

Portanto, neste momento deve-se verificar até que ponto a forma da estrutura

organizacional atende às necessidades de comunicações na empresa. Para tanto, são

apresentados alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas.

A - Esquemas de comunicação

De maneira genérica existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de

comunicação numa empresa. São eles:

• o formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de

comando numa escala hierárquica; e

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• o informal: surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus

membros.

As relações informais não devem ser combatidas. Mas isto não implica que o formal

deva ceder ao informal. Dois pontos devem ser salientados:

• a oposição ao informal não destruirá a informalidade; isto servirá apenas para forçar o

informalismo a uma posição mais afastada do formalismo; e

• através do estudo do informal, em que a informalidade existente é eficaz, as lições podem

ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que é e o que não é

formal.

Na realidade, a comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando, por

exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus

membros.

Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é

cada chefe fazer parte de seu fluxo. E deve-se considerar que a Alta Administração da

empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal, com o uso de determinados

artifícios, entre os quais são citados:

• alteração de arranjo físico

• utilização de pequenas salas de reunião ou de café;

• alteração da estrutura organizacional; e

• prática de competições esportivas.

B - Fluxos da comunicação

As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes fluxos:

• horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível

hierárquico;

• diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes; e

• vertical, realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área.

As principais vantagens da comunicação horizontal e diagonal são;

• propicia maior rapidez no processo de comunicações;

• apresenta menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas;

• aproxima pessoas através da comunicação direta;

• proporciona visão mais integrada da empresa, pois cada indivíduo passa a conhecer de

maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais são os responsáveis; e

• evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas são resolvidos diretamente

pelas pessoas envolvidas.

As principais desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são:

• apresenta informação menos confiável;

• pode reduzir a autoridade da chefia;

• pode prejudicar o planejamento, a coordenação e o controle porque o chefe tem menos

informações; e

• pode provocar conflitos e antagonismos.

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Em muitas empresas, a comunicação horizontal e diagonal é uma necessidade e não

deve ser eliminada. Não deve ser estimulada, mas o importante é que seja administrada.

C - Custo da comunicação

No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se

levar em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das

informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto

devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela

absorve e das demoras que acarreta

Numa empresa há comunicações sobre elementos codificados e não codificados. As

primeiras referem-se a gráficos, estatísticas, tabelas, ordens de fabricação etc. As segundas

referem-se à formulação de políticas, planejamento, organização. Uma estrutura eficaz deve

minimizaras comunicações não codificáveis trocadas entre grupos separados.

Outro aspecto a ser analisado é referente à "lei" de N.C. Parkinson: todo o trabalho se

dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível.

E finalmente, deve-se lembrar o fato de alguns empresários terem a idolatria da

dimensão.

Apresentando de maneira resumida o que Parkinson considerou como causas do

aumento de custos na estrutura organizacional, temos

• demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades

correntes a curto prazo;

• demasiado número de estágios na elaboração das decisões;

• existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria;

• complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, comissões de coordenação etc.;

• unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga e qualitativa, chefia

sem agressividade;

• unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para atingirem seus

objetivos; e

• unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária.

Um aspecto importante é que normalmente se considera somente as comunicações

que levam a ações. Neste ponto deve-se verificar que tipo de ação a comunicação está

provocando. Portanto, é fundamental a administração de comunicação.

D - Subsistema de procedimentos

Dentro do sistema de comunicações, deve-se considerar também o subsistema de

procedimentos, que é o resultado da definição das formas pelas quais as atividades são

desenvolvidas (métodos utilizados) e suas inter-relações (seqüências, dependências e

tramitações).

De forma irônica, apresenta-se no Quadro 1 um comunicado interno que pode

evidenciar a importância de adequado sistema de comunicações.

19

Quadro 1: Comunicados Internos sobre o Cometa de Halley.

DE: GERENTE GERAL

PARA: GERENTE DE DIVISÃO

Na sexta-feira, às 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estará visível nesta

área. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, reúna os

funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacetes de segurança, e explicarei a eles o

fenômeno. Se estiver chovendo, não poderemos ver nada. Neste caso, reúna os funcionários

no refeitório e mostrarei a eles um filme sobre o cometa.

DE: GERENTE DE DIVISÃO

PARA: GERENTE DA FÁBRICA

Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, às 17 horas, o cometa de Halley vai

aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúna os funcionários, todos usando

capacetes de segurança, e os encaminhe ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o

que acontece a cada 76 anos.

DE: GERENTE DE FABRICA

PARA: CHEFE DE PESSOAL

Por ordem do Gerente Geral, às 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de Halley

vai aparecer no refeitório, usando capacete de segurança. Se chover, o Gerente Geral dará

outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.

DE: CHEFE DE PESSOAL

PARA: SUPERVISOR

Na sexta-feira, às 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitório com o cometa de

Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levará o cometa para o

pátio da fábrica, usando capacete de segurança.

DE: SUPERVISOR

PARA: FUNCIONÁRIOS

Na sexta-feira, às 17 horas, quando chover, o fenomenal Bill Halley, usando capacete

de segurança e acompanhado pelo Gerente Geral, vai passar pela fabrica com seus

cometas.

20

Sistema de Decisões

Deve ser efetuada uma análise das decisões para se estabelecer qual a estrutura

organizacional ideal, e para tanto devem-se considerar os seguintes aspectos:

• que decisões são necessárias para ser o desempenho indispensável à realização dos

objetivos;

• de que espécie são essas decisões;

• em que nível da empresa devem ser tomadas;

• que atividades elas acarretam;

• que executivos devem participar dessas decisões, pelo menos até aqueles que devem ser

consultados previamente; e

• que executivos devem ser informados, depois de tomadas as decisões.

O aspecto dos pontos mais baixos em que "deve" e "pode" ser tomada a decisão. De

maneira resumida, apresenta duas regras relacionadas ao aspecto mencionado:

• a decisão deve ser tomada sempre no nível mais baixo possível e o mais perto possível da

cena de ação; e

• a decisão deve ocorrer sempre em nível que assegure a consideração plena de todos os

objetivos e atividades afetadas.

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A seguir são analisados os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma

estrutura organizacional.

Fator Humano

Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os

trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.

A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da

integração dos homens que ela organiza.

Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar

em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de

desempenhar as funções que lhes serão atribuídas.

O coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos seguintes

fatores:

• o valor dos homens;

• o conhecimento que eles possuem da estrutura; e

• sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível.

São necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta à

medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: técnica,

de comando, administrativa, de cooperação e de integração.

21

Fator Ambiente Externo

Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a

empresa e o seu ambiente externo.

Naturalmente, este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à

época do nascimento da empresa, mas também à avaliação contínua das constantes

mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura

organizacional.

Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura

organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões

administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas.

Apresenta-se o seguinte roteiro para análise:

• determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a

empresa tenta atender;

• determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e

• determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na

empresa.

Fator Sistema de Objetivos e Estratégias

O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à

medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil

organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.

Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir

Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo;

Fator Tecnologia

O fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para

operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm-se três níveis de influência:

• nível estratégico;

• nível tático; e

• nível operacional.

Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem

ser visualizados numa "pirâmide empresarial", conforme mostrado na Figura 6.

22

Nível Estratégico de Influencia

O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que

possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter

um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.

Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda

a empresa e a melhor interação desta com o ambiente.

Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de

uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado.

Nível Tático de Influencia

O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não

a empresa como um todo.

Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos

homogêneos da estrutura organizacional da empresa.

Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em

duas áreas (produção e técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa.

Nível Operacional de Influência

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização,

principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e

implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada

realização dos trabalhos diários da empresa.

Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura

organizacional da empresa.

Um exemplo de influência do nível operacional pode ser a alteração da estrutura

organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional

responsável pelas atividades de organização e métodos.

23

NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Podem ser considerados três níveis de abrangência ou de amplitude quando do

desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional:

• nível da empresa;

• nível da UEN - unidade estratégica de negócio; e

• nível da corporação.

Estes níveis de abrangência estão respeitando uma premissa para o adequado

desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional, que é considerar o sistema

como um todo, para não se perder a visão global da abordagem da estrutura organizacional.

Embora possa-se considerar apenas uma parte da estrutura organizacional nos

estudos e propostas feitas pelos analistas de organização, esta não deve ser considerada

como a situação ideal.

Nível de Abrangência da Empresa

Neste caso, o estudo e análise da estrutura organizacional estão considerando a

empresa como um todo, quer ela tenha um ou mais negócios no seu contexto de atuação no

mercado.

Qualquer um dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode ser abordado em

nível de empresa.

Nível de Abrangência da UEN - Unidade Estratégica De Negócio

Neste caso, a amplitude de análise da estrutura organizacional é realizada em nível de

unidade estratégica de negócio, pois esta pode ser considerada como um sistema, assim

como foi o caso anterior de uma empresa.

Nível de Abrangência da Corporação

Neste caso, está-se considerando a administração corporativa, a qual congrega mais

de uma unidade estratégica de negócio.

PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Pode-se afirmar que um problema de estrutura acarreta sempre um problema humano:

o de preenchimento dos cargos, o qual deve ser resolvido primeiramente sob seu aspecto

teórico; abstraindo-se das características pessoais, procura-se enquadraras qualidades e

aptidões das pessoas às responsabilidades e autoridades de cada cargo.

Cada elemento da empresa tem a responsabilidade de zelar pela sua unidade

organizacional, procurando atualizá-la, a fim de que corresponda, em qualquer ocasião, aos

objetivos fixados.

O Manual de Organização procura eliminar duplicidade de esforços, funções

desnecessárias e atritos; possibilita melhor coordenação entre as diferentes atividades,

atende à especialização, contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de decisão

mais próximos dos problemas.

24

Com referência ao plano de implantação, deve-se considerar três aspectos básicos:

• a mudança da estrutura organizacional;

• o processo de implantação; e

• as resistências que podem ocorrer.

A - Mudança na estrutura organizacional

Alguns dos aspectos que devem ser considerados no processo de mudança da

estrutura organizacional são:

• ter ciência de que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual;

• atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e propulsoras que podem ter

influência no processo;

• a importância do fator humano;

• a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente para o sucesso da

mudança;

• a importância do planejamento da mudança, para evitar ou minimizar possíveis

problemas maiores na sua efetivação;

• antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há uma situação alternativa

mais adequada;

• ter sempre em mente a importância da participação. Mas a importância da participação é

relativa, pois durante uma reunião participativa para discutir uma mudança as forças podem

estar contra as suas idéias básicas; e

• antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, bem como o que será

mudado e quais as variáveis a serem consideradas.

B - Processo de implantação

Apesar da possível existência de integração entre os funcionários envolvidos no

processo e os técnicos responsáveis pelos trabalhos, sugere-se reforçar os aspectos

inerentes aos modernos princípios de "participação" e desenvolver a implantação efetiva da

seguinte forma:

• análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais);

• análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais (aspectos

conceituais e principalmente descritivos);

• implantação efetiva; e

• acompanhamento e avaliação do processo.

Os possíveis acertos seriam realizados nas fases intermediárias.

C - Resistências que podem ocorrer

Antes de analisar com mais detalhes os vários aspectos inerentes à resistência, deve-

se lembrar que o rendimento de uma estrutura depende de quatro fatores:

• a qualidade intrínseca da estrutura;

• o conhecimento que os executantes possuem sobre ela;

25

• a aptidão dos executantes; e

• a motivação dos executantes.

Para reforçar os dois últimos aspectos deve-se:

i - elaborar a estrutura organizacional em cooperação com seus principais responsáveis;

ii - antes da "promulgação" da nova estrutura organizacional, submeter o texto à apreciação

dos grupos de responsáveis de mesmo nível hierárquico.

AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de

bom e de ruim.

Para tanto deve-se fazer:

• levantamento da estrutura atual; e

• delineamento da estrutura ideal.

O analista de sistemas, organização e métodos deve comparar estes dois aspectos e

obter a avaliação da estrutura organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o

desempenho da empresa em termos de:

• resultados apresentados;

• problemas evidenciados; e

• nível de satisfação dos funcionários da empresa.

Como resultado dessa avaliação, a empresa pode estar:

• BEM, devido a:

- problemas de estrutura organizacional; e

- outros aspectos.

• RUIM, devido a:

- problemas de estrutura organizacional; e

- outros aspectos.

Com base na separação dos problemas de estrutura organizacional dos outros

aspectos, a avaliação pode ficar simplificada.

6.1 ETAPAS DA AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Para a completa avaliação da estrutura organizacional, podem-se desenvolver as

seguintes etapas:

A - Levantamento

Nesta fase, os aspectos básicos são:

• identificação dos problemas evidenciados pelos usuários; e

• entrevista com os elementos-chaves da empresa (com ou sem uso de questionário). Pode-

se considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevistas.

26

B - Análise

Nesta fase, o analista de sistemas, organização e métodos deve efetuar:

• análise dos dados levantados anteriormente;

• interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários

subsistemas da empresa;

• estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação; e

• identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura

organizacional da empresa.

C - Avaliação

Nesta fase, os aspectos básicos são:

• estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na

empresa;

• verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura

organizacional;

• verificação do nível de influência de cada nível da empresa – estratégico, tático e

operacional - para com o delineamento da estrutura organizacional; e

• verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional, quer seja

em nível de empresa, em nível de unidade estratégica de negócio ou em nível de

corporação.

ESTRUTURAÇÃO DOS RELATÓRIOS GERENCIAIS

BASE PARA A FORMULAÇÃO DE DECISÕES

Toda a atuação do administrador deve basear-se em fatos e dados. As decisões serão

sempre pautadas em informações históricas, mensuráveis, qualitativas e/ou comparativas.

Para a análise de situações e planejamento de atuação o executivo deverá contar com

relatórios gerenciais, que deverão ser estruturados considerando-se alguns aspectos

básicos:

Números - Os números devem apresentar a situação atual, o período anterior, o

mesmo período no exercício anterior, a situação desejada.

Gráficos - Devem indicar os níveis da tomada de decisão, através da apresentação da

situação máxima, média ou mínima.

Comentários - Espaço reservado ao gerente para apreciação de dados e fatos,

evitando-se diferentes interpretações dos relatórios gerenciais.

Decisões/Ações - Explicitar as decisões/ações tomadas em relação a determinado

assunto e os recursos para a implementação.

Resultados - Explicitar os resultados que se deseja alcançar, decisões e ações executadas.

27

Modelo de Relatório Gerencial:

PLANOS RELATÓRIO

GERENCIAL

(MODELO GERAL)

DATA

____/____/_______

N.

ÁREA:

ASSUNTO:

NÚMEROS

GRÁFICOS

COMENTÁRIOS

DECISÕES/AÇÕES RESULTADOS

3. DEPARTAMENTALIZAÇAO

CONCEITOS

É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da

empresa.

Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de

homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais

e equipamentos) em unidades organizacionais.

Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a

configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo

organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se

Departamentalização.

FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAR

1- Função

2- Produto ou serviço

3- Território

4- Cliente

28

5- Processo

6- Projeto

7- Matricial

8- Mista

Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usam uma abordagem da

contingência à Departamentalização: isto é, a maioria usará mais de uma destas

abordagens usadas em algumas das maiores organizações. A maioria usa a abordagem

funcional na cúpula e outras nos níveis mais baixos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES

A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para

formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções

semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade,

todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. A

Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada

muito próximo à cúpula.

Vantagens

As vantagens principais da abordagem funcional são:

Mantém o poder e o prestígio das funções principais.

Cria eficiência através dos princípios da especialização.

Centraliza a perícia da organização.

Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração.

Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.

Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.

Desvantagens

Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer:

A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.

Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita

O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado.

A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à

organização em tamanho e amplitude.

Muita especialização do trabalho.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: É feito de acordo com as atividades inerentes a

cada um dos produtos ou serviços da empresa.

29

A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na década de 1980,

a IBM reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de uma orientação funcional em

que produção, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os

produtos, para uma orientação de produto, de tal forma colocando funções em grupos de

produtos.

Exemplos de Departamentalização de produto:

1- Lojas de departamentos

2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental.

3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia,

assistência coronariana.

Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são:

Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços.

A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor.

Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.

Facilita a coordenação de resultados.

Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto.

Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.

Desvantagens:

Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação

desnecessária de recursos e equipamento.

Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários

grupos de produtos.

Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito

poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como regional, de área

ou geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão

localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de

vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas

vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira.

A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divisões principais

desta maneira – South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim

por diante.

30

As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas

para a Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as

necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração

de cúpula em cada região.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE:

A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas

focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é

usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços.

As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos catorze

aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem

mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de vendas

pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente.

A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma

determinada clientela.

As desvantagens são:

Dificuldade de coordenação.

Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões

especiais em benefício de seus próprios clientes.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: É o agrupamento de atividades

que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É encontrada com mais

freqüência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração,

esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. Você

perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar um

hamburguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas pessoas estão

assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida.

Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o pagamento e compõe o

pedido.

Vantagens

Maior especialização de recursos alocados.

Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.

31

Desvantagens:

Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo.

Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO

Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio

e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades.

Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto),

um contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para

um cliente.

Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e um

químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto,

completar o projeto de controle de poluição.

Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe,

com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ

A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No

caso da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de

linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de

projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma

matriz. A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às

mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação

técnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou

especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada

por empresas com projetos de construção complexos .

Vantagens

Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas

funcionais relevantes. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. são

abordagens orientadas para a tecnologia.

Desvantagens

Pode haver choques resultantes das prioridades.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA

É o tipo mais freqüente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à

sua realidade organizacional.

32

A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR

Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos

princípios:

Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve

tê-la sob sua jurisdição.

Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela

atividade deve supervisiona-la.

Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar

separadas das atividades controladas.

Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre

departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.

Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na

integração, os princípios são:

Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em

departamentos separados.

A diferenciação ocorre quando:

O fator humano é diferente,

A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,

Os ambientes externos são diferentes,

Os objetivos e as estratégias são diferentes.

A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no

mesmo departamento.

Fatores de integração são:

Necessidade de coordenação.

LINHA E ASSESSORIA

A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se

pela existência de órgãos de staff (assessoria)

33

DIFERENCIAÇÕES DAS ATIVIDADES DE LINHA E ASSESSORIA

Linha Assessoria

Tem ação de comando Não tem ação de comando

Ligadas as atividades fim da empresa Ligadas as atividades meio da empresa

Ligadas à operacionalização da empresa Ligadas ao aconselhamento

Linha Assessoria

Na estrutura deve-se considerar:

As unidades organizacionais inerentes à atividade-fim devem ser as primeiras a ser

estruturadas, de maneira integrada com os fatores ambientais da empresa

(mercado, fornecedores, concorrentes, legislação, etc).

As unidades organizacionais inerentes à atividade-meio devem ser estruturadas

posteriormente, para atender as necessidades das unidades ligadas à atividade-fim.

Este procedimento não é observado pelas empresa, acarretando uma série de problemas

estruturais.

ATUAÇÃO DA ASSESSORIA

1. É uma extensão do executivo em termos de tempo e de aspectos técnicos.

2. Facilita o controle e coordenação organizacional.

3. Agente de adaptação organizacional.

4. Desenvolvimento de conselhos e serviços.

TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER

1. Assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe.

2. Assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do

executivo seja realizado de modo adequado.

3. Assessoria especializada, composta por elementos que têm treinamento ou

qualificação especializada, detêm conhecimentos específicos.

4. Serviços de operação, que são os sistemas de trabalho de importância secundária e

que apenas existem para apoiar ou prestar serviços ao principal sistema de trabalho.

DESVANTAGENS

1. Quando usada como válvula de escape para os erros do superior - unidade de linha.

2. Quando a assessoria dificultar a delegação de tarefas ao pessoal de linha de linha.

3. Quando a assessoria assumir funções de linha, dificultando o processo administrativo.

4. Quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefício dos

subordinados de assessoria.

34

5. Quando ocorrer diferenças pessoais entre o pessoal de linha e assessoria.

6. Quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito

elevados.

REQUISITOS PARA O ÊXITO DO ASSESSOR

Facilitar ao assessor o acesso às informações necessárias.

Consultar o assessor nas tomadas de decisões.

Insistir em que o assessor venda suas idéias para unidades organizacionais de linha.

CUIDADOS A SEREM EVITADOS

Sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades de linha.

Enfraquecer a influencia do superior de linha.

Provocar uma administração autocrática e inflexível.

Criar atritos com o pessoal de linha da empresa.

FUNÇÕES DA UNIDADE ORGANIZACIONAL DA ASSESSORIA.

Consultoria,

Assessoramento,

Aconselhamento,

Recomendação,

Orientação,

Prestação e execução de serviços técnicos e especializados.

ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE LINHA E ASSESSORIA

Linha (Argumentos contra a assessoria) Assessoria (Argumentos contra o pessoal

de linha)

Ameaça da autoridade Ressente-se por não ser unidade

organizacional fim.

Longe da realidade (da prática) Não tem autoridade.

Não assume a responsabilidade pela

operação.

Seu trabalho não é utilizado como deveria

ser.

Consultar o assessor leva tempo.

Pessoal de linha está envolvido com a rotina

e não tem tempo para pensar, criticar e

melhorar o trabalho elaborado pela

35

assessoria.

Assessor não agrega valor ao produto ou

ao serviço oferecido pela empresa.

Linha não tem visão do conjunto.

Linha não quer mudar.

ASSESSORIA INTERNA E EXTERNA

As principais vantagens para a empresa da assessoria interna e a externa (consultoria),

apresentando suas principais vantagens e desvantagens para a empresa:

Vantagens do assessor interno:

Maior conhecimento da empresa, possibilidade de maior sigilo, possibilidade de vivenciar os

resultados do trabalho executado.

Vantagens do assessor externo:

Maior imparcialidade, traz conhecimentos e experiências de trabalhos de outras empresas.

4. ORGANOGRAMA

36

Introdução

Gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado

momento

Deve ser usado como instrumento de trabalho

Requisitos

Fácil leitura

Permitir boa interpretação dos componentes da organização

Fazer parte de um processo organizacional de representação estrutural

Ser flexível

Há um grande número de técnicas de representação

Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-funcional, matricial

OBJETIVOS

Demonstrar a divisão do trabalho

Dividindo a organização em frações organizacionais (partes menores)

Destacar a relação superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade

Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando:

O tipo de trabalho desenvolvido

Os cargos existentes

Os nomes dos titulares

Quantidade de pessoas por unidade

A relação funcional além da relação hierárquica

Facilitar a análise organizacional

BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES

Permite detectar:

Funções importantes negligenciadas e funções secundárias com demasiada importância

Funções duplicadas ou mal distribuídas

Facilita o SIG e o fluxo de comunicação

Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos

Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanças e o crescimento

da empresa.

37

Limitações

Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos existentes entre indivíduos e as frações

organizacionais

Mostra as relações que devem existir e não a realidade existente

REGRAS GERAIS

Deve conter nome da organização, autor, data e número.

Deve ser mostrada a referência de outros gráficos.

Para análise, deve apresentar a estrutura existente.

Cada função pode ser representada por um retângulo:

Os retângulos devem conter os títulos dos cargos

Se há necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retângulo (ou dentro

com letra de tipo diferente)

Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve haver linhas abertas para

demonstrar continuidade.

Significado dos componentes

Divisão horizontal do trabalho

Au

torid

ade

e h

iera

rqu

ia

(cad

eia

de

co

ma

ndo

)

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Linhas de comunicação

38

Organograma Estrutural

Organograma Estrutural – Características

Técnica utilizada para representar a maioria das organizações

No alto da folha, deve constar o nome da organização

Linhas:

A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal)

A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda

Deve ser feito por grupamento de unidades

Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia (operacionais)

Unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal

Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabética

Autoridade funcional é a autoridade sobre uma função

Assessoria de Comunicação

Presidência

Assessoria Jurídica

Diretoria de Produção

Diretoria de Qualidade

Diretoria de Recursos Humanos

Divisão de Montagem

Divisão de Recrutamento

Divisão de Seleção

39

Organograma Circular ou Radial

Organograma Circular – Características

Pouco utilizado

Suaviza a apresentação da estrutura

Economiza espaço

A autoridade é representada do centro para a periferia

As linhas de autoridade ficam difíceis de serem identificadas

Reduz conflitos entre superiores e subordinados

Exemplos de organizações: hospitais, universidades (área acadêmica)

Representação de estruturas mais complexas torna-se difícil

Representação de muitos níveis hierárquicos torna-se difícil

Pode utilizar letras e números para simplificar

Necessita de legendas

Presid

ência

Assessoria de Comunicação

Assessoria Jurídica

Diretoria de Recursos

Humanos

Diretoria

de Qualidade

Diretoria

de Produção

Divisão de Montagem

Divisão de Recrutamento Divisão de

Seleção

40

Organograma Funcional (tipo 1)

Organograma Funcional (tipo 2)

Organograma Funcional – Características

Tipo 1:

O funcionário não tem um chefe hierárquico imediato

Assim que o funcionário conclui a tarefa, sua subordinação muda para o supervisor

adequado à nova tarefa executada

Presidência

Manutenção Produção Tempos e Movimentos

Presidência

Administração

Almoxarifado Compras Contabilidade Pessoal

41

As ligações indicam uma subordinação temporária

A subordinação à Presidência é hierárquica, é possível porém uma diretoria com dirigentes

responsáveis por cada função na organização

Tipo 2:

Aplicado em organizações de pequeno porte

Pouco verticalizada

Poucos chefes para várias atividades

Organograma Estrutural-Funcional

Em alguns casos, substitui os manuais da organização

Só pode ser elaborado por partes (ocupa muito espaço!)

Retirando-se o prolongamento dos retângulos (as funções), converte-se no Organograma

Estrutural

Presidência

1. Presidir as reuniões da diretoria 2. Aprovar compras de equipamentos 3. ...

Assessoria de Comunicação

1. Analisar as estruturas de comunicação 2. Detectar problemas de comunicação 3. ...

42

Organograma Matricial

Organograma Matricial – Características

Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos

Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierárquica

A autoridade maior é dividida entre a Presidência (cunho político) e o titular da área

de projetos (cunho técnico)

A sensação de “duas chefias” é permanente

Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas é mais difícil de

implementar

Difícil conciliar as duas estruturas

Podem ocorrer atritos por questões de jurisdição

Recomendações finais

Além dos retângulos, podem ser usados círculos, retângulos com os cantos curvos e

várias outras simbologias

Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama

Devem ser evitadas siglas e abreviações

A linha de coordenação não deve ligar unidades diretamente

O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualização

Durante a elaboração do organograma, podem surgir discrepâncias, provavelmente é

a estrutura informal

Presidência

Diretoria de Projetos

Diretoria de Produção

Diretoria de Qualidade

Diretoria de Recursos Humanos

Projeto A

Projeto B

43

5. FLUXOGRAMAS

CONCEITO

O termo fluxograma vem do inglês flow-chart (flow=fluxo+chart=gráfico).

Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos previamente

convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou seqüência, de um

processo, bem como sua análise e redesenho.

ASPECTOS

Por intermédio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de

processo:

Quais operações são realizadas;

Onde são realizadas as operações;

Quem as executa;

Quais as entradas e saídas;

Qual o fluxo das informações;

Quais os recursos empregados no processo;

Quais os custos parciais e totais;

Qual o volume de trabalho; e

Qual o tempo de execução, tanto parcial quanto total.

VANTAGENS

Podemos destacar as seguintes vantagens principais:

Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos;

Permite visão ampla de todo o processo que está sendo estudado;

Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo;

Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento,

dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do

processo em estudo;

Não permite a dupla interpretação, graças à padronização dos símbolos que são

utilizados;

Possibilita a análise e a proposição de modificações, visando à melhoria do processo;

Permite fácil atualização.

TIPOS DE FLUXOGRAMAS

Existem, basicamente, dois tipos: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variações.

44

Fluxograma vertical

Trata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo linha de

produção, no qual se pode dividir um grande processo em vários outros, mais simples, com

poucas áreas envolvidas e com número restrito de operações que se encaixam nos

símbolos, previamente, estabelecidos pelo fluxograma. Podemos, também, utiliza-lo em

processos administrativos, desde que feitas as devidas adequações.

Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulário padronizado e é constituído de

símbolos e convenções pré-impressos em colunas verticais.

O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento (uma vez que se

trata de um formulário impresso padronizado), a clareza na apresentação e a facilidade de

leitura.

Fluxograma horizontal

Esse tipo de fluxograma procura descrever um processo de maneira horizontal. Tanto a

elaboração quanto a leitura são feitas como se estivesse escrevendo ou lendo, ou seja, da

esquerda para a direita, utilizando símbolos e convenções previamente definidos. Existem

duas variáveis desse tipo de fluxograma, o descritivo e o de colunas.

Operação ou análise Cliente:

Execução ou conferência Processo:

Demora Atual ( ) ou Proposta ( )

Arquivo Provisório Estudado por:

Arquivo Definitivo

Transporte Data:

Nº

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Símbolos

Sím

bo

los

FLUXOGRAMA VERTICAL

To

tais

Unidade

OrganizacionalDescrição

45

Fluxograma horizontal descritivo

Trata-se de um fluxograma que descreve o fluxo de atividades, dos documentos e das

informações que circulam em um processo, por meio de símbolos padronizados.

A elaboração é feita como se estivesse escrevendo, só que no lugar de somente palavras

são utilizados símbolos e palavras que permitem a descrição do fluxo do processo de

maneira clara e precisa.

Fluxograma horizontal de colunas

Esse tipo de fluxograma difere do descritivo no que se refere à maneira de representar

graficamente as áreas envolvidas no processo. Elas são apresentadas em colunas, o que

permite que se tenha uma visão completa, clara e precisa de tudo o que acontece em

determinada área, e dela em relação às demais.

TÉCNICAS DE DESENHO DE FLUXOGRAMAS

Podemos desenhar um fluxograma manualmente ou com a utilização de softwares que

rodam em microcomputadores, oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos

ajudam na elaboração de um fluxo de processo.

Desenhando um fluxograma manualmente

No fluxograma vertical, como se trata de formulário impresso, o desenho do fluxo está

restrito ao preenchimento de alguns campos.

A elaboração, ou desenho de um fluxograma horizontal, tanto o descritivo como o de

colunas requer algumas regras básicas:

Dispor de gabaritos, que correspondem a réguas que contêm os símbolos

convencionais;

Os símbolos devem ter tamanhos e formas bem uniformes e guardar a devida

proporção entre si;

O tamanho do desenho do fluxo varia de acordo com a complexidade do processo em

estudo, e o tamanho ideal é aquele que permite visualizar o processo sem grandes

movimentos, tanto lateral como verticalmente;

O desenho deve ser feito da esquerda para a direita e de cima para baixo, como se

estivesse escrevendo;

Deve-se utilizar lápis, ou lapiseira, pois permitem alterações mais rápidas, bastando

para isso apagar o que se deseja modificar;

O desenho deve reservar espaços para identificação do fluxograma, ou seja: nome da

empresa, processo, data, versão e executante.

46

Desenhando um fluxograma com o uso da informática

A informática dispõe de vários softwares que permitem o desenho de fluxograma,

possibilitando ganho de produtividade muito grande.

Como referencial podemos citar os seguintes softwares:

Visio Standard: software destinado à elaboração de variados desenhos técnicos;

FlowChart: software específico para desenho de fluxogramas;

Process Chart: software específico para análise e desenho de processos.

Excel, PowerPoint e Word: são softwares que possuem recursos que permitem o

desenho de fluxograma com a utilização de símbolos que são padrões mundiais;

SIMBOLOGIA UTILIZADA NOS FLUXOGRAMAS HORIZONTAIS

T erm inal - é utilizado para

representar o iníc io ou f im do

processo, ou para referir-se a outro

processo que não seja objeto de

estudo.

In form ação verbal - representa os

contatos m antidos entre os

partic ipantes do processo.

Conector - indica onde continua a

seqüência do f luxo.

Processam ento /O peração -

representa qualquer ação para criar,

transform ar, conferir ou analisar um a

operação. Num erar dentro o sím bolo

e criar um a coluna de descrição.

Arquivo defin itivo - representa o

arquiv am ente defin itiv o da

docum entação inerente ao processo.

Processam ento /O peração -

representa qualquer ação para criar,

transform ar, conferir ou analisar um a

operação. Dentro do sím bolo,

descrev e-se o objeto da ação.

Arquivo tem porário - representa o

arquiv am ente tem porário da

docum entação inerente ao processo.

Sentido de circu lação de

docum entos - são seta que serv em

para interligar os div ersos sím bolos,

indicando o f luxo do processo.

Decisão - indica um ponto do

processo que apresenta ações

condicionantes (se).

Sentido de circu lação de

in form ações verbais - são seta que

serv em para interligar os div ersos

sím bolos, indicando o f luxo do

processo.

Docum ento - representa qualquer

docum ento criado ou transform ado

no f luxo do processo.

M aterial - representa o m ateria l que

circula no processo.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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