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o que é Inovaçãoem Saúde?

A competitividade no setor da saúde depende essencialmentede melhorar a qualidade da assistência e a segurança do pacientereduzindo custos

• Por Ki ka SaIvi

Oeconomista inglês Christopher Freeman ga-nhou notoriedade internacional por sua incan-sável pesquisa sobre inovação, conceito por

ele definido como "fazer mais com menos recursos,permitindo ganhos de eficiência em processos, se-jam eles produtivos, administrativos ou financeiros,ou ainda na prestação de serviços, potencializandodeste modo a competitividade". Segundo Freeman,

ao impulsionar a competitividade, a inovação setornaria um fator fundamental para o crescimentoeconômico de uma sociedade. Em outras palavras,a perenidade de uma empresa está ligada à sua ca-pacidade de inovar.

Para cada segmento, ser inovador tem umsignificado específico. No setor da saúde, com suasespecificidades e complexidade, uma prática inova-

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dom para uma instituição pode não ter o"Inovação é fazer mais com menosmesmo significado ou trazer resultados para

outra. Mas, de um modo geral, a gestão efi-recursos,permitindo ganhos deciente de recursos precisa necessariamente

li acompanhada do ganho em qualidadeeficiência em processos,sejam elese egurança, pois o maior diferencial com-

petitívo dos hospitais é promover melhorprodutivos, administrativos ouassistência. Como atender o paciente de

forma mais segura, com mais qualidade e afinanceiros, ou ainda na prestação deum custo mais baixo é um grande desafio,

e dele decorrem as ações inovadoras.serviços, potencializando deste modo ao famoso relatório publicado pelo

titute of Medicine (10M), To Err is Hu-competitividade"snan, indica que 10% das internações resul-

ÍBll1 em eventos adversos, dos quais cerca !

e 50% seriam evitáveis. Além do dano ao?1lciente, o setor da saúde como um todoé prejudicado por esse quadro. "O grande

. esafio é convencer os gestores de que o de trabalho da equipe multidisciplinar,ento adverso traz prejuízos financeiros e . a forma de acolhimento nos serviços de

de imagem institucional", defende Walter emergência, entre outras", diz Rubens. "Os_ fendes, pesquisador da Escola Nacional de modelos tradicionais sempre sustentaram aSaúde Pública da Fundação Oswaldo Cruz. fragmentação do cuidado. O entendimentoPara Mendes, esse é um ponto fundamental integralista trouxe a inovação dos processosnas iniciativas do setor. "A incorporação de trabalho na saúde", afirma o diretor.da segurança do paciente como centro da Seja qual for a forma de inovação, todas"estão é inovação", diz. se originaram da necessidade comum de

Dentre os diversos tipos de inova- solucionar os problemas da assistência.ção encontrados hoje nos hospitais - tais A seguir, acompanharemos trêscomo as tecnológicas, novos materiais, exemplos de soluções inovadoras para re-novos serviços, mudanças organizacio- solver alguns dos problemas mais comunsnais, desenvolvimento de protocolos - , na assistência. O primeiro é o desafio deMendes destaca a inovação na gestão, e desenvolver e manter a qualidade assisten-

e cita o pediatra inglês sir Cyril Chantler: "A cial, melhorando a relação entre médicosmedicina costumava ser simples, inefetiva e e instituições de saúde. A solução encon-

e relativamente segura. Agora ela é complexa trada foi a adoção da governança clínica.e efetiva, mas potencialmente perigosa". O segundo problema é a dificuldade dePor essa razão, Mendes considera que "a gerenciar o tempo de pronto atendimen-

egurança do paciente precisa entrar no to ao paciente de baixa complexidade. Acentro da gestão hospitalar". solução encontrada foi uma mudança de

Para Rubens Covello, diretor do fluxos com a implantação do Smart Track.Accreditation Canada Brasil, a Governança O terceiro problema apontado foi a necessi-Clínica como modelo de gestão e a aplica- dade de aumentar a segurança do paciente.

se ção dos princípios do Triple Aim - uma A solução encontrada foi o uso combinadoo iniciativa do Institute for Healthcare Impro- de conhecidas ferramentas de qualidade., vement (IHI) para melhorar a performance

MODELO DE GESTÃOta- da assistência com redução de custos - sãoinovações do setor. "Observamos várias INOVADOR

IID iniciativas inovadoras, desde gestão de se- O termo governança clínica é uti-taS gurança associada a melhoria de resultados, lizado para descrever uma abordagema- governança clínica, a integração do processo sistemática da assistência à saúde com o

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objetivo de desenvolver e manter a quali-dade assistencial. Originalmente elaboradopelo National Health System (NHS) daInglaterra, o conceito de governança clínicaé definido como "um sistema pelo qual asorganizações são responsáveis por melho-rar continuamente a qualidade dos seusserviços e a garantia de elevados padrõesde atendimento, criando um ambiente deexcelência de cuidados clínicos". SegundoFabio Peterlini, diretor do Hospital SãoCamilo, em São Paulo, a grande inovaçãodo modelo consiste em criar um ambien-te em que a excelência no atendimentoclínico possa se desenvolver. E a criaçãodesse ambiente requer uma ampla revisãodas relações envolvidas na assistência e dopapel das lideranças.

Muitos dos eventos adversos evitá-veis em hospitais do Brasil e do mundodecorrem de deficiências no trabalho emgrupo, da inexistência de um ambiente emque discussões francas e abertas possamocorrere em que a troca de experiências sejaestimulada, além da falta de uma liderançaque estimule a comunicação e o debatedos problemas. O modelo de governançaclínica surgiu justamente como forma desanar tais deficiências, o que demandainvestimentos em gestão de risco, comu-nicação assistencial, capacitação e gestãode pessoas, checagem dos resultados pormeio de auditoria clínica e divulgação dosdados de forma transparente - condições

DIRETRIZES DA ANAHP PARA A GOVERNANÇACLíNICA NOS HOSPITAIS PRIVADOS BRASILEIROS

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Como atender o paciente de forma maissegura, com mais qualidade e a um

custo mais baixo é um grande desafio, edele decorrem as ações inovadoras

• Conformidade com os documentosnorteadores (Conselho Federal de Me-dicina, Associação Médica Brasileira eGovernamentais)

• Organização do corpo clínico

• Protocolos assistenciais

• Avaliação de desempenho do médico

• Assegurar processo meritocrático de re-conhecimento e concessão de privilégios

• Promoção de espaços de discussão sobrea relação médico-paciente, terminalidadee novos desafios bioéticos

Governança clínica demanda investimentos em gestão de risco,comunicação assistencial, capacitação e gestão de pessoas, checagemdos resultados por meio de auditoria clínica e divulgação dos dados deforma transparente

essenciais para que uma instituição desaúde atinja a excelência no cuidado.

A Associação Nacional dos Hospi-tais Privados (ANAHPJ, em seu ManualOrganização do Corpo Clínico, apresen-ra as diretrizes para implementar a go-vernança clínica nos hospitais privadosbrasileiros. Nascido da necessidade demelhorar o relacionamento entre médicose instituições de saúde, o manual elenca as::netas organizacionais comuns na gestãoassistencial, os princípios, compromissos,diretrizes e valores que devem nortear agovernança clínica. "As instituições desaúde que dedicam energia, recursos etempo para a governança clínica, têm sedesenvolvido, se posicionado melhor nomercado e atendido aos clientes de formadiferenciada", defende Henrique Salvador,presidente do Hospital Mater Dei, em BeloHorizonte (leia mais sobre o assunto emnossa entrevista de capa).

AGILIDADE NAEMERGÊNCIAo crescimento na demanda dos ser-

viços de urgência e emergência, diante doaumento no acesso à saúde suplementar eà resolutividade encontrada em um únicolocal (diagnóstico, exames e tratamentoimediato), gerou um desafio para os hos-pitais: garantir qualidade assistencial esatisfação do paciente de menor gravida-de num ambiente em que a espera peloprimeiro atendimento médico pode levarhoras, especialmente nos horários de pico.

Para resolver este problema, a RedeD'Or São Luiz - com hospitais que chegama atender mais de 20 mil casos por mês na

emergência - desenvolveu o Smart Track,um sistema que agiliza o atendimento emunidades de emergência sem comprome-ter a qualidade. "Cerca de 85% dos casosatendidos em nossos hospitais eram de pa-cientes não graves", conta Rodrigo Gavina,diretor regional da Rede D'Or SãoLuíz. "Osistema Smart Track tem como princípiobásico manter a prioridade no atendimentoaos pacientes mais graves, garantindo, noentanto, agilidade e qualidade aos pacientesde menor gravidade", diz.

A principal mudança com o SmartTrack é que a triagem na emergência nãoé mais feita exclusivamente por um en-fermeiro, mas em conjunto com o clínicogeral. O caminho percorrido pelo pacientena unidade é sempre linear, sem retomo àsala de espera. Após passar pelo novo mo-delo de triagem, o paciente é encaminhadopara a sala de medicação, para exames elou, se necessário, para um especialista. Aofinal, outro médico faz a revisão das infor-mações obtidas nas etapas anteriores paradeterminar a alta ou a intemação. "Coma separação das funções de cada equipe,o paciente passa por double check, o quegarante mais segurança no processo", dizRodrigo Gavina. Outra vantagem percebidaé a agilidade nos atendimentos nos horáriosde troca de plantão, já que o médico queacolhe o paciente não será o mesmo res-ponsável pela continuidade do tratamento.

Esse processo muda completamenteo atendimento na emergência. "Hoje, cercade 80% da demanda emergencial é solu-cionada no ambulatório", explica Gavina.E o tempo de espera para o primeiro aten-dimento não passa de 20 minutos. O SmartTrack foi inicialmente testado no Hospital

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São Luis Anália Franco, em São Paulo, esó então replicado nas demais unidadesda Rede. A expectativa é a de que até ofinal de 2013, os 30 hospitais do grupo jáfuncionem com o novo modelo.

Os resultados, segundo o diretor,aparecem em satisfação do paciente, queaumentou em cerca de 40% desde a implan-tação do Smart Track. "Com esse modelo,todos os fluxos foram simplificados e reor-

ganizados. Para isso, tivemos de redimen-sionar as nossas equipes e instalações, cominvestimentos na ordem de 50 milhões emtoda a Rede D'Or São Luiz", diz Gavina."Nós entendemos que todo o investimentoserá recuperado ao longo dos anos, poisseremos lembrados como a empresa que, deforma vanguardista e inovadora, buscou asolução para um problema que mostrava-seinsolúvel no início do século 21".

MUDANÇADE FLUXO

PROPOSTA PELOSMARTTRACK

ANTES

CONSULTA

~~

[JTIMEDICAÇÃO

~REAVALIAÇÃO

•••••••••••••••••••••••••••• •••• ••••ESPlRA

JO 8

OBSERVAÇÃO

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ENTO DAGURANÇA_~da que existam variações, mui-

~,...,;.~ r;ilUblemasde segurança encontra-.;:::::]===f::~~nosetor-taiscomo acidentes de'-=.-,,=---'" mm afastamento do colaborador,C~:::::::::5zssocíados à assistência, ocorrência

~ sentinela e eventos causados~entos - são comuns a várias- - ~ões, "O maior risco de qualquer

ji:::::O=s.so é a segurança. Se não somos~ de realizar um procedimento em:5-"'-Ç8., não deveríamos realizá-Io. E

-:;:ocesso para ser seguro tem de ter uméESE::~- 'Oseguro", defende Carlos Frederico

diretor executivo do Instituto deUI:aingt'a do Vale (IOV).

_.a busca por um processo seméi::E:::::áJs, com absoluta segurança, o IOV

~ um sistema "híbrido" de gestão,_ do a metodologia de qualidade do

.: :::::editation Canada ao pensamento Lean_ :?ffi1Samento"enxuto") -utilizado pela

!::=i~tria com objetivo de reduzir os setemais comuns de desperdício: super-

nção, tempo de espera, transporte,80 de processamento, inventário,

;::::::;rit"nento e defeitos. "Adotamos diversas_ ' Ocas'enxutas', tais como trabalho pa-c:mrizado nas farmácias e nos escritórios,=.....--0 contínuo no estoque, mapeamento.: uxo de valor em praticamente todos

etores, times multifuncionais, entreos", conta Frederico. "É claro quequestão é conceitual: não existe se-

:5 zrança absoluta nem processo perfeito._1as buscamos a qualidade na origem

o modelo Lean, quality at source), nãozeeitando defeitos nos processos opera-donais nem 'transferindo-os' às próximasGtapas", diz o diretor. "Usamos alertas desegurança e criamos vários mecanismosmamados 'a prova de erro'. Além disso,zazamos análises prospectivas de nossosriscos com uma ferramenta chamada HF-_ fEA (Healthcare Failure Mode and EffectAnalysis)" , afirma Frederico.

Os resultados da adoção desse mo-delo são evidentes. "Nossos indicadoresde segurança melhoraram dramaticamen-"e. Há três anos não temos acidente de

"Adotamos diversas práticas'enxutas: tais como trabalhopadronizado nas farmácias e nosescritórios, fluxo contínuo no estoque,mapeamento de fluxo de valor empraticamente todos ossetores, timesmultifuncionais, entre outros"

trabalho com afastamento. Nossos danosassociados à assistência (triggers) estão50% abaixo do benchmarkinternacional.Nossos eventos sentinela se tornarammuito raros. Entre 2010 e 2012 houve umaredução de mais de 50% no número deeventos por procedimento (hoje próximoa 0,0002%). Reduzimos mais de 50% emhoras extras, com um aumento de maisde 50% de nossa demanda e variação depessoal inferior a 5%", conta o diretor."Aumentamos nosso giro de estoque para3,2 vezes ao mês, com ganhos expressivosno fluxo de caixa. Hoje fazemos mais, mui-to mais com os mesmos recursos, mesmaárea física e mesma carga de trabalho",comemora Frederico. MP

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