www.vidaeconomica.ptNEWSLETTER N.º 6 | ABRIL 2010

ÍNDICE

Artigo de opinião ........................1

Reportagem .....................................2

Editorial ...........................................2

Entrevista (Jozef Ritzen) ............3

Notícias ...........................................5

Agenda de eventos .....................5

Guia para começar a inovar .....6

Redes sociais .................................7

Financiar a inovação ...................8

Perguntas & respostas ...............8

Um dos maiores desafios para qualquer ini-ciativa de inovação é encontrar um bom lu-gar para começar. Há mais de 2500 anos, Lao Tzu disse-nos que uma viagem de mil milhas começa com o primeiro passo. Mas se real-mente não sabe para onde vai, como é que determina em que direcção deve dar esse passo inicial? Como Yogi Berra tão astuta-mente observou, “Se não sabe para onde está a ir, vai acabar noutro lugar.”Saber por onde começar, como Yogi poderia ter dito, é apenas o começo. E um dos me-lhores lugares para começar bem poderia ser um dos últimos lugares que iria procurar – longe da sua própria indústria e dos seus concorrentes.A inovação nunca é um momento único de iluminação, mas um processo iterativo de hipóteses e de refinamen-to cujo resultado final se traduz num avanço. Recente-mente, falei com um alto executivo de uma empresa do sector dos “media” sobre a forma de “repensar” o seu negócio. Mas este executivo foi categórico dizendo que a melhor forma de o fazer era olhar para as “melhores práticas” actuais e analisar os seus principais concorren-

tes na indústria, em busca de ideias e inspi-ração. Eu disse-lhe que isso era como tentar conduzir em corta-mato, olhando pelo es-pelho retrovisor.Da mesma forma que as empresas não po-dem, simplesmente, cortar custos para atin-gir a liderança na indústria, a imitação de outras empresas do mesmo sector não as vai conduzir, igualmente, a qualquer inova-ção. A emulação pode ser uma técnica viável. No entanto, para que possa servir como um processo útil para a definição de um ponto de partida para uma inovação sustentável,

temos de olhar para fora da indústria actual – e muitas vezes muito longe dessa indústria.Sugeri a este executivo que poderia querer olhar para uma indústria completamente diferente e a sua estrutu-ra para obter algumas ideias. Apontei-lhe a indústria de energia eléctrica dos EUA como um óptimo lugar para começar. No início, ficou incrédulo e disse que não via absolutamente nada em comum entre uma empresa dos “media” e um “player” de energia eléctrica.

(Continua na página seguinte)

Procurar a inspiração para a inovaçãofora da sua indústria

OPINIÃO

PETER G. BALBUSManaging Director,

Pragmaxis LLCwww.pragmaxis.com

Página 2

NEWSLETTER N.º 6 | ABRIL 2010

Decorreu no passado dia 10 de Março, nas instalações do Tecmaia, o primeiro de uma série de semi-nários/workshops promovidos pela International Association of Science Parks (IASP). Portugal, mais concreta-mente o Tecmaia, foi escolhido para o arranque de uma série de eventos internacionais, que terá continuida-de na Estónia, França e Reino Unido, finalizando na Bélgica. O evento foi representado ao seu mais alto ní-vel pelo director-geral do IASP, Luis Sanz, que moderou os debates e as sessões de trabalho, conjuntamente com António Tavares, director-geral do Tecmaia, e Emídio Gomes, da Universidade do Porto.Os trabalhos começaram com uma apresentação do professor Borges Gouveia, da Universidade de Aveiro, que abordou o tema da concorrência futura dos parques tecnológicos, demonstrando a necessidade de criação de novos serviços e a implementação de “networking” entre diferen-tes instituições. Bob Hodgson, do Zernike Group, na sua apresentação fez uma análise da situação actual dos parques tecnológicos, as suas forças e debilidades, remetendo para a sessão de trabalho uma reflexão sobre os novos desafios que se colo-cam a este tipo de parques.A apresentação do professor Jaime Del Castillo, da Universidade do País Basco, tratou o tema das necessidades de financiamento dos parques tec-nológicos enquanto parte da estratégia de apoio ao desenvolvimento de um sistema de inovação

Parques tecnológicosem debate no Tecmaia

INOVAR E EMPREENDER NÃO CHEGASe analisarmos a nossa história recente, verifica-mos, empiricamente, que, se estabelecermos uma relação entre a população e os empreendedores (conhecidos) de sucesso, certamente que esse rá-cio será baixo. Então, o que fazer para alterar este estado “cultural” dos nossos jovens? Nos “curricula” académicos dos jovens deverão constar disciplinas que incentivem o empreende-dorismo e a criatividade para que essa luz possa ser despertada. Na altura certa deverão ser capazes de avançar sem receios de qualquer espécie para um novo projecto ou desafio, contrariando, assim, a nossa sociedade que não premeia nem incentiva os empreendedores. Pelo contrário, segue-os com desconfiança e “parece” esperar que as coisas não corram pelo melhor, como quem diz “eu bem te disse que essa ideia não tinha valor”.Um professor de uma conhecida escola de negó-cios perguntou aos seus alunos de um curso de MBA quantos de entre eles esperavam criar o seu próprio negócio ou, pelo menos, acreditavam que a prazo poderiam fazê-lo. As respostas afirmativas reduziram-se a dois alunos. Não sei se retrata com exactidão a realidade de todas as escolas onde são ministrados cursos de pós-graduações ou MBA, que deveriam ser os centros por excelência onde esta capacidade deveria despontar.Algo está mal, e não podemos estar sempre a acusar o Estado, pois uma parte desta mudança cabe tam-bém às instituições e aos particulares. A pergunta a responder será: porque é que estamos a criar cada vez mais ”funcionários”, em vez de empreendedo-res?Devemos começar pela cultura do rigor e não do “mais ou menos”, ou do “está quase como queríamos” ou o vulgar “da próxima fica melhor”. Mude-se, altere-se, adapte-se, pelo menos quem tem responsabilidade nestes sectores, e reflictam se estão a desempenhar bem o seu papel, como agentes que deveriam contribuir para a mudança que se quer positiva para a sociedade.Não se espere uma mudança radical, mas certamen-te que a prazo os resultados teriam de surgir, logo que isto não fosse um acto isolado, mas uma estru-turação das diferentes “fraquezas” identificadas, e, porque não, a par dos planos económicos, um plano social que dote as novas gerações de competências para estarem aptas para os desafios seguintes.

JORGE OLIVEIRA TEIXEIRAjorgeoliveirateixeira@gmail.com

EDITORIALREPORTAGEM

(Continuação da página anterior)

Mas, como expliquei algumas das semelhanças, pude ver aparecer o brilho nos seus olhos e a sua atitude mudou substancialmente.Concordou que as notícias, tal como a energia eléctrica, têm três negócios muito distintos na sua cadeia de valor, produção, distribuição e re-lação de clientes. Onde a maioria das empresas de “media” está a perder o barco, indiquei, é que subestimam as suas capacidades de produção e sobrevalorizam a distribuição e de relacionamen-to com clientes. Verificou que o valor real de uma dessa natureza não é a sua distribuição – impressa ou electrónica – mas a profundidade e a qualida-

de das suas notícias. Isso é que verdadeiramente distingue uma organização de notícias relativa-mente a outra. As outras peças são essencialmen-te “commodities”. E, contudo, é nestes segmentos que a maioria das organizações de notícias passa a maior parte do seu tempo a tentar ganhar van-tagem competitiva. E a falhar nesse processo.Claro que existem diferenças marcantes. Por um lado, a indústria de energia eléctrica ainda tem ele-mentos regulados na sua cadeia de valor, nos “me-dia” não, excepto talvez em radiodifusão. O ponto aqui não é o de copiar cegamente outra indústria, mas o de extrair ideias-chave como ponto de parti-da e depois refinar esses conceitos, de acordo com a necessidade, e de os alinhar com os aspectos sin-

gulares da indústria na qual se está a tentar inovar.A maioria das grandes inovações não surge de uma súbita explosão espontânea de genialida-de num vácuo, mas da exploração sistemática de combinar as coisas existentes de uma forma nova para servirem a um novo propósito. Mas talvez o aspecto mais importante deste processo sistemá-tico seja o de começar com a inspiração certa para atingir o resultado desejado.Como disse Yogi, “Terá de ser muito cuidadoso se não sabe para onde está a ir, porque pode nunca chegar lá”.Qual a sua opinião? Onde é que já verificou aspectos singulares de uma indústria que poderiam ser transfe-ridos para outra indústria, aparentemente diferente?

Procurar a inspiração para a inovação fora da sua indústria

OPINIÃO

da região onde se inserem, apresentando algu-mas das ideias-chave para este desenvolvimento, sendo que a principal é a assunção do seu papel como motores do desenvolvimento e promoção das empresas e das pessoas, não só dentro como também fora dos parques tecnológicos.João Pereira, da Inovcapital, apresentou os dife-rentes programas de financiamento e o envolvi-mento da empresa no apoio aos empreendedo-res, bem como o papel que esta representa nos programas de financiamento para os pequenos projectos de investimento, no quadro do progra-ma FINICIA. Emídio Gomes, professor da Universidade do Por-to, moderou o debate final e fez o encerramento dos trabalhos. As apresentações e conclusões des-ta jornada de trabalho podem ser vistas na página do Tecmaia ou na ligação que aqui lhe disponibi-lizamos.

Luiz Sanz, Director geral da IASP.

Página 3

NEWSLETTER N.º 6 | ABRIL 2010

A Europa está a perder a batalha pelo talento, afirmou o Presiden-te da Universidade de Maastri-cht, Jozef Ritzen, em entrevista à “Inovação e Empreendedorismo”. “Estatísticas recentes são conclusi-vas. Nas primeiras 40 posições do ranking “Times Higher Education Supplement”, a Europa (excluindo o Reino Unido) é representada por apenas duas instituições, en-quanto a América do Norte está representada por 20”, explica Jozef Ritzen, salientando que “em 2005, os estudantes da Europa (excluin-do o Reino Unido) que iam estu-dar na América do Norte eram cerca de quatro vezes mais do que os estudantes que se deslo-cavam no sentido oposto”. Quanto à atractividade das universidades, sublinha que “as Universidades americanas são mais atraentes, as universidades do Leste da Ásia (exceptuando as japonesas) estão mais preocupadas em dar respos-ta à procura local do que com a atracção de estudantes estrangei-ros. Ainda assim, estão a crescer muito rapidamente, também em termos de qualidade.”Jozef Ritzen foi Ministro da Educa-ção da Holanda e vice-presidente do World Bank’s Development Economics Department. Para bre-ve está a publicação do livro “A Chance for European Universities”, onde reflecte sobre as necessida-des de reforma do ensino superior europeu e sobre o papel da nova universidade na Europa.

I&E – O que podem fazer as univer-sidades europeias pela Europa?JR – As universidades podem ofe-recer à Europa um grande prémio e ajudarem a evitar uma perda substancial. O ganho é alcançar o sonho europeu tornado possí-vel pelas gerações passadas. As universidades estão a educar as pessoas que irão transformar um espaço económico unificado num continente estimulante. A capaci-

dade de lidar com novas tecnolo-gias e com culturas estrangeiras é fundamental para este sonho. E isto é exactamente o que as uni-versidades internacionais e inova-doras desenvolvem nas pessoas.Por outro lado, paira uma nuvem negra sobre a economia europeia (e sobre outras economias indus-trializadas do mundo), por causa do declínio da natalidade e a con-sequente diminuição esperada do capital humano. As universidades têm o potencial para atenuarem essa perda ao atrair jovens talentos do exterior para estudar e trabalhar durante algum tempo na Europa. Evidentemente, as universidades têm de ser (tornar-se) inovadoras e internacionais para serem capazes de atrair estudantes estrangeiros. Assim, a pergunta poderia ser for-mulada doutra forma: o que pode fazer a Europa sem as universida-des europeias?

I&E – Tem defendido melhorias nos sistemas de educação universitária na Europa. Como podem as univer-sidades europeias tornar-se mais bem sucedidas? O que pode tornar as universidades melhores?

JR – Sem dinheiro, não há topo. Um olhar sobre os orçamentos das universidades com altas posi-ções no ranking mostra que, sem um orçamento considerável, é difícil (senão impossível) ser uma universidade de classe mundial. Depois, a autonomia e a respon-sabilidade. Lembro-me que, como ministro, era difícil dar autonomia ao ensino superior. Mas era o mais inteligente, conforme me diz a mi-nha posterior experiência como presidente da Universidade de Maastricht. Respondendo directa-mente aos estudantes e ao merca-do de trabalho, aumenta a atenção das universidades para a inovação e a internacionalização. A um nível “macro”, temos de contornar os sis-temas nacionais de ensino supe-rior. Pessoalmente, percebi que os governos nacionais não sentem como uma prioridade fazer da educação superior um problema europeu. As coisas estão agora a mudar com o Processo de Bolo-nha, mas não tão rapidamente como deveriam.

I&E – Qual o contributo do seu livro “A Chance for European Universi-ties” para atingir esse objectivo?JR – O que me move é o antigo sonho político de que uma discus-são séria pode mudar o curso dos acontecimentos. O livro é parte de um projecto mais amplo, onde o debate é essencial. A análise e os comentários de muitas pessoas apaixonadas e competentes fo-ram integrados no livro enquanto escrevia, e todos são livres de fazer o “download” e comentar o meu livro na www.chanceforuniversi-ties.eu. Com base nesta discussão, será elaborado um manifesto num “meeting” de académicos de topo e de ex-ministros da educação, que se realizará a 16 de Junho. A minha esperança é a de que o livro seja um bom instrumento para in-formar a opinião pública e os deci-sores e o manifesto seja um bom

meio para acelerar a reforma do ensino superior europeu.

I&E – Temos no mundo cerca de 4,2 milhões de patentes sem serem utili-zadas e inúmeros artigos científicos que, em boa verdade, não resolve-ram nenhum problema novo. Como poderemos alterar esta situação para que o conhecimento gerado pelas universidades possa alcançar o mercado e a sociedade?JR – Durante muitos séculos, as universidades eram torres de marfim, estando à margem da so-ciedade. O lema de Von Humbol-dt “Freiheit der Lehre” (liberdade do saber) foi muitas vezes inter-pretado como “nenhuma respon-sabilidade para a investigação”. A oligarquia académica era muito poderosa. Às vezes é difícil para as universidades livrarem-se desses legados. No entanto, um melhor governo (mais autonomia, parti-cipação activa das partes interes-sadas) permite às universidades acompanharem mais de perto as necessidades da sociedade. Os processos de reforma iniciados há décadas em alguns países eu-ropeus, por exemplo, na Holanda, após protestos dos estudantes de Amesterdão e de Tilburg, na década de setenta, mostra como um melhor governo pode trans-formar a torre de marfim “numa instituição dinâmica, que oferece o ensino e a pesquisa necessários à sociedade.

I&E – A Universidade está a fazer o suficiente para chegar à Indústria? Como poderão as universidades eu-ropeias ajudar a promover uma cul-tura inovadora e empreendedora? JR – Actualmente, as universida-des europeias, em geral, não estão a fazer o suficiente na relação uni-versidade-indústria. Mas quando são colocadas em condições ade-quadas fazem a sua parte.

(Continua na página seguinte)

“Universidades europeias estão a perdera batalha pelo talento”

ENTREVISTA

Jozef Ritzen, presidente da Universidade de Ma-astricht.

Página 4

NEWSLETTER N.º 6 | ABRIL 2010

(Continuação da página anterior)

Por exemplo, a Universidade de Ma-astricht tem acordado com a empre-sa química DSM e com a província de Limburg, para, em conjunto, conver-terem uma parte da planta industrial da DSM, em Sittard (Holanda), numa indústria local de investigação. Cria-ria centenas de empregos altamente qualificados e oportunidades para as empresas. A possibilidade está aberta, por causa da autonomia que actualmente é reconhecida às uni-versidades holandesas. No entanto, ainda há muito trabalho a fazer para libertar os travões que impedem as universidades de realizar projectos ambiciosos como este.

I&E – O Dr. Jo Ritzen acredita que a cri-se de 2008/2009 é uma excelente opor-tunidade para uma mudança de pa-radigma em toda a Europa de forma

a promover a excelência, juntamente com a emancipação das novas univer-sidades europeias. Quer comentar? JR – As crises realçam problemas e acções imediatas. O estado crítico do ensino superior foi completa-mente revelado pela crise. Tornou-se evidente que um sistema uni-versitário totalmente (ou quase) com financiamento público não é sustentável, especialmente se a dívida pública está a aumentar por outras razões. Mas também um sistema de ensino obsoleto não é sustentável, uma vez que os jovens terminam os seus estudos sem conseguirem ser suficientemente produtivos para o mercado de tra-balho. Como resultado, estarão em risco de desemprego, em vez de serem os trabalhadores mais atrac-tivos para as empresas. Espero que, como os problemas foram eviden-ciados, as acções se sigam.

I&E – Por toda a Europa o finan-ciamento público está a decrescer. Qual é a melhor forma de financia-mento na nova universidade?JR - As propinas são a primeira fonte alternativa de rendimento. As universidades têm que ter a li-berdade de cobrar taxas mais ele-vadas de propinas. É fundamental observar que isso não vá prejudi-car a igualdade de oportunidades, se os aumentos nas taxas do curso são acompanhados por aumentos simultâneos nos recursos dedica-dos a estudantes pobres por meio de um sistema de subsídios e em-préstimos. As universidades dos EUA recebem receitas substanciais de doadores e de relações com empresas industriais. Estes ganhos surgem como resultado do desen-volvimento de relacionamentos de longo prazo com parceiros priva-dos. Assim, no curto prazo, é impro-

vável que eles vão desempenhar um papel no financiamento de universidades europeias. Há ape-nas uma solução: o aumento das propinas (e apoio para estudantes pobres, ao mesmo tempo).

I&E – Como serão as universidades europeias no futuro, daqui a 10 anos?JR – O optimismo diz-me que as universidades europeias do futu-ro serão autónomas, inovadoras e profissionais, que irão contribuir para uma Europa vibrante, onde os jovens com ambição, criatividade e talento irão sentir-se bem-vindos, onde haverá abertura para novos conhecimentos e ideias, nas artes, nas ciências e na economia. É claro que o optimismo não é suficiente.Precisamos de medidas imediatas para realizar este sonho.

JOÃO MENDESjoaofernandomendes@gmail.com

“Universidades europeias estão a perder a batalha pelo talento”

ENTREVISTA

VIRTUALMENTE SEM ESTATÍSTICA

Brevemente Lançamento

SEIS SIGMA

COM A PRESENÇA DE

PRAVEEN GUPTA(co-autor do livro)

PARA MAIS INFORMAÇÕES CONTACTE:Grupo Editorial Vida Económica • Telef. 217 815 410 • Email: marciagigante@vidaeconomica.pt

Página 5

NEWSLETTER N.º 6 | ABRIL 2010

AGENDA DE EVENTOS

INOVAÇÃO: PORTUGALSOBE UMA POSIÇÃO NO RANKING EUROPEU PARA O 16.º LUGAR

Link

Link

NOTÍCIAS

Link

PRÉMIO PRODUTO INOVAÇÃO

O Prémio Produto Inovação é promovido pela CO-TEC e pela Unicer, com o apoio do jornal “Expresso”. O objectivo central é o de premiar e divulgar publi-camente produtos, (bens ou serviços) inovadores ou famílias de tais produtos desenvolvidos por empre-sas nacionais ou estrangei-ras de qualquer dimensão, que operem em Portugal.

POSSUIR IDEIAS “VERSUS” POSSUIR UMA VISÃO

Uma consequência de uma década focada na geração de ideias é que estas estão mais acessíveis a todos.Quando mais de 30% da população pertence à classe criativa, como Richard Florida sugeriu no seu livro de 2003 “The Rise of the Creative Class”, as ideias não estão em falta. E com a difusão de processos de inovação aber-ta, concursos de ideias, e assim por diante, os executivos estão cada vez mais expostos a uma riqueza de ideias.O que está em falta são pensadores, são visionários, que serão capazes de dar sentido a essa abundância de estí-mulos – visionários que irão construir a arena para liber-tar o poder das ideias e transformá-las em acções.

Link

A INOVAÇÃO ESTEVEEM DESTAQUE NA INTERVENÇÃO DO PRESIDENTE DA REPÚBLICA NA SESSÃO INAUGURALDO FÓRUM IBÉRICO DE BARCELONA

A inovação, a iniciativa empresarial e a ética nos merca-dos devem marcar o fortalecimento do relacionamen-to entre Portugal e Espanha, defendeu, em Barcelona, o Presidente da República, Aníbal Cavaco Silva.

Link

6ª EDIÇÃO DO CONCURSO NACIONAL DE INOVAÇÃO BES

A sexta edição do Concurso Nacional de Inovação BES arranca a 1 de Abril com o intuito de, mais uma

vez, premiar e divulgar projectos de investiga-ção, desenvolvimento e inovação em áreas de aplicação ligadas aos

recursos endógenos do País e dirigidos à melhoria de produtos, processos ou serviços.

08The South West

Business InnovationForum Plymouth

Reino Unido

14 30th

International Conference on

Innovation and Entrepreneurship

PODIM Maribor Eslovénia

14

Leading Innovationin Consumer E-Health

Boston MA

25

FINPIN2010 Conteference:

Innovation and Entrepreneurship

in UniversitiesJoensuu Finlândia

27

Vaccine InnovationFrankfurt Alemanha

29

A Inovação no ADNda Organização,

Auditório do Fórum Tecnológico de Lisboa

Lisboa

ABRIL DE 2010

Portugal subiu uma posição na listagem europeia de inovação, ocupando a 16.ª posição na escala divulgada recentemente pelo European Innovation Scoreboard 2009, em Bruxelas, que avaliou os 27 Estados-membros da União Europeia.

Página 6

NEWSLETTER N.º 6 | ABRIL 2010

(Continuação da edição anterior)

Além de uma pequena equipa, Daru solicitou um orçamento modesto e nenhuma autoridade formal. O seu raciocínio era o de que um gru-po central que dispusesse de um grande orçamento iria, dentro da cultura da BP, alimentar resistências e ficar desconectado das unidades de negócio. O facto de ter recursos limitados tornaria necessário que as unidades de negócio financiassem a maioria dos projectos, o que ajuda-ria a fazer com que as actividades do grupo se tornassem relevantes. Daru negociou um contrato de desem-penho para o grupo que levava em conta não o número de tecnologias

investigadas, mas apenas aquelas que fossem verdadeiramente adop-tadas pelas unidades de negócio. Nesse ambiente, ninguém da sua equipa iria perder-se em actividades de pesquisa que trouxessem, poten-cialmente, poucos benefícios. Neces-

sitam de entregar valor e de fazê-lo persuadindo pessoas que eram res-ponsáveis por lucros e perdas.Daru fundou o departamento CTO com seis profissionais. A equipa se-leccionou muito cuidadosamente quem contratava: apenas um entre dez ou mais candidatos fortes fo-ram convidados. Às vezes, demora-va quase um ano para alguém ser contratado. Ele queria pessoas com uma forte experiência em TI, mas sem um profundo conhecimento de qualquer delas. Não se esperava que estas pessoas fossem as fon-tes de novas tecnologias. Ao invés, elas precisariam de interagir com o amplo ecossistema de TI, desenvol-ver uma visão ampla de uma dada

área e, rapidamente, compreender as vantagens e desvantagens das opções disponíveis. Também queria que a maioria do seu pessoal tivesse experiência numa área de negócios da BP, por exemplo, na exploração, na produção de gás e petróleo, na refinação ou no marketing de reta-lho. O ideal seria ter pelo menos uma pessoa de cada uma das maiores áreas de negócios da empresa. Cer-ca de um quarto da equipa viria de fora: pessoas peritas numa área da TI e com pelo menos vinte anos de ex-periência significativa. Aprenderiam sobre o ramo do petróleo na BP. Em 2002, a equipa já tinha crescido para cerca de uma dúzia de pessoas.

(Continua na página seguinte)

Case StudyO Departamento do Chief Technology Officer (CTO) da BP:impulsionar a inovação através de uma equipa para advogar as causas

GUIA PARA COMEÇAR A INOVAR

Página 7

NEWSLETTER N.º 6 | ABRIL 2010

TORNE-SE FÃ DA INOVAÇÃO& EMPREENDEDORISMO

TRÊS TIPOS DE REDES SOCIAIS

TORNE-SE FÃ DA INOVAÇÃO& EMPREENDEDORISMONO FACEBOOK

TORNE-SE MEMBRODO NOSSO GRUPO

Fonte: Hubsptop (adaptação)

Partilhe – todas as pessoas podem promover qualquer coisa para todosPublique – todas as pessoas podem publicar qualquer coisa para todosNetwork – todas as pessoas podem ligar-se com todas as pessoas de toda a parte

Case StudyO Departamento do Chief Technology Officer (CTO) da BP:impulsionar a inovação através de uma equipa para advogar as causas

GUIA PARA COMEÇAR A INOVAR

(Continuação da página anterior)

Daru caracterizou a sua equipa como uma “orquestra de maestros” que coordenava centenas de em-presas no ecossistema externo de TI, com a finalidade de lidar com as necessidades das unidades de ne-gócio da BP, através da facilitação e da comunicação. Pequenas firmas empreendedoras e empresas glo-bais de grande dimensão geralmen-te não interagem bem. O departa-mento CTO mitigava tal questão ao agir como intermediário, “coach” e intérprete (de ligação), investigan-do as competências e a relevância das pequenas firmas para com as unidades de negócio da BP. Além disso, muito do trabalho do depar-tamento do CTO, em sintonia com a visão inicial de Lord Browne de “economias de escala intelectuais”, tinha sido o de facilitar a aprendiza-

gem em toda a empresa, usando o conhecimento sobre questões em comum para ligar pessoas que, de outra forma, não o fariam.Os primeiros anos do departamen-to CTO foram caracterizados por ex-periências e aprendizagem, à medi-da que o departamento definia os seus papéis e processos ao ligar o ecossistema externo de TI com as necessidades internas das unidades de negócio da BP. A equipa iniciou relações com fornecedores de TI, firmas de investigação, consultores, académicos, capitalistas de risco, agências governamentais, grupos na indústria e principais clientes. O departamento CTO descobriu que estes actores externos normalmen-te ficavam muito satisfeitos por poderem relacionar-se com a BP, já que a empresa proporcionava uma verdadeira oportunidade para que os fornecedores pudessem aplicar

os seus produtos e construir rela-ções com os peritos internos da BP. A equipa também agia como intér-prete entre as partes externas e as unidades da BP.Ao mesmo tempo, o departamen-to CTO tinha como compromisso fazer mais que “oferecer” soluções tecnológicas para as unidades de negócio. Mais do que isso, o de-partamento CTO envolveu-se no que pode ser chamada de “oferta inteligente” – não apenas ligando as unidades de negócios com as tecnologias emergentes, mas tam-bém articulando propostas de valor para a BP e demonstrando o que a tecnologia poderia contribuir. Va-lidar a tecnologia numa aplicação prática era um dos serviços de valor agregado críticos da equipa. Não importava o projecto, a equipa CTO construiu uma reputação de estar sempre disponível para interagir e

perseverar em momentos em que outras abandonavam as ideias, as-sim que surgiam problemas difíceis. O que importava era a implementa-ção de projectos bem sucedidos e isso, frequentemente, dependia de perseverança.

ROBERT C. WOLCOTTE MICHAEL J. LIPPITZ

This article is derived from a teaching case at the Kellogg School of Management, Evanston, Illinois, USA, entitled “O DEPARTAMENTO DO CHIEF TECHNOLOGY OFFICER (CTO) DA BP”, Case number 5-407-752, by Rob-ert Wolcott and Michael Lippitz. Wolcott and Lippitz are leading authorities on innovation and corporate entrepreneurship at the Kellogg School of Management at Northwestern Uni-versity, and co-authors of Grow From Within: Mastering Corporate Entrepreneurship and In-novation (McGraw Hill, 2010). In the past six years, they have studied more than 30 com-panies across industry sectors and developed an ongoing dialogue with them about corporate entrepreneurship through the Kellogg Innova-tion Network (KIN).

(Continua na próxima edição)

Página 8

NEWSLETTER N.º 6 | ABRIL 2010

INOVAÇÃO – CAPITAL DE RISCO E/OU BUSINESS ANGELDesde a Newsletter nº 2 até à última, isto é, nº 5, temo-nos debruçado sobre as vantagens de financiar projectos verdadeiramente inovadores, através do Capital de Ris-co ou Business Angel.Com a finalidade de finalizar esta temática, não pode-mos deixar de passar uma pequena nota conclusiva a todos os empreendedores e/ou empresas que pos-suem, neste momento, ideias e projectos Inovadores a necessitarem de financiamento para se tornarem realidade.• O Capital de Risco é, de facto, uma boa alternativa, aos meios de financiamento tradicionais e, ao contrário do que muitos possam pensar, não está confinado ape-nas a um ou outro sector cada caso sendo um caso;• O investimento via BA faz todo o sentido para projectos que necessitem de capitais para a sua criação e arran-que. Não estamos a falar de grandes quantidades de capital, daí serem uma figura que normalmente aparece antes dos investimentos das SCR.• Para que tenham êxito no seu financiamento via capital de risco, têm que ser projectos de elevado potencial, não esquecendo a subscrição dos já referidos 4 M (Magic, Money, Market, Management);• Não se pense as SCR como “hospitais de empresas”

(já lá vai o tempo);• Não se pense os BA como grandes capitalistas que investem em projectos a qualquer custo.Existem, de facto, muitos BA e SCR, com capacidade fi-nanceira, com experiência em múltiplos e variados sectores de mercado, com uma vasta rede de contactos, que estão

dispostos a investir e em serem parceiros de negócio.O seu projecto preenche todos os requisitos menciona-dos? Em caso afirmativo, siga em frente, isto é, contacte um BA ou uma SCR.

LUÍS ARCHER – CONSULTORluismariaarcher@iol.pt

Na década de 1980, uma nova aborda-gem para a inovação e o futuro veio à luz. William Gibson escreveu, a determi-nada altura, que “o futuro já está aqui, está apenas distribuído de forma dife-rente.” Isto tornou-se o grito de guerra de uma nova disciplina, a investigação de tendências.

A ideia geral era a de, que através da participação numa tendência inicial, as empresas seriam capazes de “navegar na onda”, ganhando “notoriedade” e aumen-tando as vendas.

Sem procurar uma simplificação exces-siva, a meu ver, os desafios futuros no

domínio da inovação estão relacionados com a investigação de tendências, com o desenvolvimento do pensamento por antecipação (proactivo) e com o avanço da capacidade de compreensão dos fe-nómenos sociais. Nesse sentido, o futuro deve converter-se na prioridade mais importante da entidade. Acresce que há também uma razão muito simples por trás disso: ape-nas um pequeno número de instituições ainda opera num ambiente de mercado estável, enquanto para a maioria das en-tidades a mudança tornou-se a regra e a “futurologia” é um aliado natural para sobrevivência no longo prazo.

PERGUNTAS & RESPOSTAS

FICHA TÉCNICA:Coordenador: Jorge Oliveira TeixeiraCoordenador-adjunto: João MendesColaboraram neste número: Peter Balbus, Alexis Gonçalves, Robert Wol-cott, Michael Lippitz, Luís Archer, Sara Guedes Teixeira e Jozef RitzenPaginação: José BarbosaContacto: innonewsletter@vidaeconomica.pt

Subscreva aqui a newsletter Incentivos

Resposta por: Alexis GonçalvesProfessor-adjunto no John F. Welch College of Business

Sacred Heart University, Fairfield, CT, USAAutor do livro “Innovation Hardwired”

Os gestores actuais são confrontados com avanços tecnológicoscada vez mais abrangentes e rápidos. Quais são os desafiosque se vão colocar aos gestores e às empresas no futuroem matéria de inovação?