OPE

N

INNOum (breve) guia jurídico para o relacionamento de grandes empresas com startups

Gabriela Lima Arantes

Victor Cabral Fonseca

Carla do Couto Hellu Battilana

Christiane Alves Alvarenga

VATION:

C om o crescimento acelerado do ecos-sistema empreendedor brasileiro, as startups atingem cada vez mais se-

tores da economia. Se, há alguns anos, as fintechs correspondiam ao setor mais de-senvolvido dessa era da nova economia no Brasil, hoje temos HealthTechs no setor da saúde, LawTechs no direito, InsurTechs em seguros, EdTechs na educação, AgTechs na agricultura... Em outras palavras, é difícil encontrar um nicho de mercado em que as startups não tenham chegado para oferecer uma nova dinâmica no desenvolvimento e oferecimento de produtos e serviços. Cada vez mais em evidência, essas pequenas ino-vadoras já chamam a atenção de grandes empresas que, em diferentes níveis, enfren-tam problemas relacionados à dificuldade de inovação interna em estruturas mais robus-tas e complexas.

Recentemente, uma estratégia que tem sido receitada para grandes organizações é: “rela-cionem-se com startups”. A partir de então, os próximos passos adotados pela empre-sa geralmente consistem na contratação de uma consultoria especializada em inovação aberta, a criação de uma área de inovação interna (muitas vezes desalinhada cultural-mente com outros departamentos) ou até mesmo o destacamento de colaboradores

para missões em ecossistemas de inovação, por exemplo. O fato é que o relacionamento com startups pura e simplesmente não re-presenta um caminho curto para a resolução de problemas internos da empresa ou desen-volvimento ágil de soluções – pois existem inúmeros mecanismos que podem ser adota-dos para esse tipo de estratégia.

Portanto, o relacionamento com startups tor-na-se uma premissa que muitas vezes gera mais dúvidas do que respostas. As grandes questões que giram em torno dessa ideia são, na verdade, como, quando, por quan-to tempo e qual a estrutura que formalizará essa relação. De hackathons a joint ventu-res, passando por espaços de coworking e até mesmo investimentos, as alternativas são muitas – e é preciso escolher aquela que possui mais fit com as necessidades e carac-terísticas da empresa.

Diante desse cenário, é evidente que cada uma das opções a serem adotadas possui pontos de atenção bastante particulares, principalmente do ponto de vista jurídico. A ideia deste artigo é justamente percorrer algumas das estratégias mais utilizadas no mercado e salientar quais aspectos jurí-dicos devem ser observados em cada uma delas. Vamos lá?

OPEN INNOVATION:Um (breve) guia jurídico para o relacionamento de grandes empresas com startups

Gabriela Lima Arantes

Victor Cabral Fonseca

Carla do Couto Hellu Battilana

Christiane Alves Alvarenga

HACKATHONUma das estratégias mais populares – e tal-vez a primeira ideia que surge em times de inovação de grandes empresas – é um even-to dedicado exclusivamente ao desenvolvi-mento de uma solução para um problema concreto proposto pela organizadora, em tempo recorde. A ideia geral de um hacka-thon é unir times multidisciplinares para a criação de uma ferramenta tecnológica (ou pelo menos seu protótipo) que solucione o desafio apresentado – o qual oportunamente pode ser uma questão enfrentada cotidiana-mente por setores da empresa. Pode ser um hackathon interno (para colaboradores) ou externo (que aceita inscrições de qualquer pessoa) e normalmente é organizado em um fim de semana, com bastante descontração, pizza e café. Mas quais os aspectos jurídicos mais relevantes para esse evento?

O primeiro deles diz respeito à proprieda-de intelectual. Em um hackathon, mais do que ideias, surgem produtos. Isso significa que durante o evento haverá a elaboração de códigos, linguagens, artes visuais, ele-mentos visuais, modelos, UX e outros itens derivados exclusivamente do esforço intelec-tual dos participantes. É necessário prever desde o regulamento a quem pertence o que for produzido no âmbito do hackathon, para inclusive garantir que a empresa (e os par-ticipantes) poderá explorar economicamente as soluções produzidas.

Uma outra questão, não menos importante, é relacionada à esfera trabalhista. Aqui, a maior preocupação é quando há algum tipo de vínculo entre os participantes e a organi-zadora ou quando a equipe participante está lá a pedido de sua empregadora. Nos dois ca-sos, é preciso relembrar que a empresa em-pregadora, seja ela a organizadora do evento ou a responsável pelo time participante, não estará isenta do pagamento de horas extras e deverá respeitar jornada de trabalho, in-

tervalos, adicional noturno e outros direitos trabalhistas que necessariamente são devi-dos aos funcionários. Observação importan-te: mesmo os contratados como pessoa ju-rídica podem ser considerados empregados, se houver as características da relação de emprego na realidade.

JOINT VENTUREUma joint venture nada mais é do que um empreendimento conjunto. Nessa estrutu-ra, startup e empresa se organizam para desenvolver alguma iniciativa específica como a criação de um produto, elaboração de uma solução ou realização de uma pes-quisa, por exemplo. Assim, no contexto da inovação aberta, o termo joint venture pode ser utilizado para qualquer tipo de projeto que tenha a participação colaborativa entre os envolvidos.

Essa amplitude do conceito torna a joint venture uma estrutura particularmente in-teressante, pois o caso a caso é que deter-minará quais mecanismos jurídicos serão utilizados para formalizar a relação entre as partes. Algumas modalidades de joint ven-ture recorrentes no ecossistema de inovação envolvem a contratação em formato de par-ceria, a constituição de uma nova empresa para execução de determinada atividade ou até mesmo uma pura e simples prestação de serviços da startup para a empresa, a qual poderá ser convertida futuramente em eventual compra de parte ou totalidade da startup. Juridicamente, assim, vale estudar os (i) objetivos da grande organização e da startup; (ii) a natureza do objeto que será desenvolvido em conjunto; (iii) os impactos fiscais do empreendimento; e (iv) como será repartida a propriedade intelectual que vier a ser criada no contexto da joint venture.

Portanto, na joint venture os instrumentos contratuais devem ser pensados de uma forma adequada às necessidades de cada

estrutura que será adotada. Exemplifican-do: se for decidida a constituição de uma terceira empresa que representaria a joint venture, a sua execução necessariamente deverá passar pelo processo de formalização de pessoas jurídicas no Brasil. No caso de uma parceria, o contrato que a formalizará deve prever aspectos relacionados à divisão de propriedade intelectual, recolhimento de impostos, segregação de quadro de funcio-nários e eventuais cláusulas de confidencia-lidade e não concorrência. É comum também encontrarmos casos de parcerias formali-zadas em documentos mais simplificados (como memorandos de entendimentos), pre-vendo que caso o empreendimento atinja o resultado esperado, um evento “maior” po-derá ocorrer – como a compra da startup, a contratação de seus sócios como diretores ou até mesmo a celebração de um contrato definitivo de prestação de serviços.

Assim sendo, a joint venture pode ser uma boa alternativa a ser utilizada por grandes empresas para se relacionar com startups, uma vez que há diversos tipos possíveis de estruturas. De todo modo, é importante res-saltar que grande parte das vezes a empresa mais robusta assume um papel de hipersu-ficiência em relação à startup. Isso signifi-ca dizer, em outras palavras, que a empresa não está contratando com outra parte com o mesmo poderio econômico ou estrutu-ral. Portanto, é prudente ter a consciência de que o contexto da negociação será bem diferente, demandando flexibilização de al-gumas cláusulas que possam ser considera-das como padrão pela empresa, bem como a adequação dos direitos à realidade de uma empresa pequena e inovadora.

ESPAÇOS FÍSICOS: COWORKINGSÉ raro encontrar startups que já nascem com um escritório próprio, cuja sede ocupa

um andar corporativo charmoso em um bairro conceituado. Startups normalmente se desenvolvem em espaços “caseiros” em seus primeiros meses de vida, seja nas mitológicas garagens dos fundadores, seja até mesmo em espaços informais como sho-pping centers e cafés. A falta de uma infraes-trutura mínima de escritório é uma questão que afeta a maior parte dos fundadores de startups, que preferem alocar seus primei-ros recursos no desenvolvimento de um MVP (Minimum Viable Product) que seja capaz de validar suas ideias.

A maior abundância de recursos de gran-des organizações é uma maneira de suprir esse problema, ao lado do fato de que essas empresas normalmente já possuem espaços físicos consolidados (ou, ao menos, capaci-dade de investir na construção de novos am-bientes). Por esse motivo, não são poucas as empresas que optaram por criar verdadeiros escritórios colaborativos que são oferecidos a startups, em formato de coworkings ou “garagens” de inovação.

Aqui, a ideia é bem simples: toda a infraes-trutura (espaço, mesas, internet, água, luz, etc.) pode ser oferecida a algumas startups selecionadas. Qual a vantagem disso para a grande empresa? Ter uma quantidade ex-pressiva de startups trabalhando em seu território pode ser um mar de oportunidades de novas parcerias, fornecedores, potenciais investidas e targets em futuras operações de M&A. A empresa é então capaz de acompa-nhar “de perto” os produtos, serviços e mo-delos de negócio de startups e seus funda-dores, entrando em contato com a cultura de inovação e observando futuros negócios que podem ser aproveitados internamente. De quebra, ainda incentivam a atividade inovadora e fomentam o empreendedorismo em uma região.

Em termos jurídicos, a fundação de um es-paço de inovação requer a análise de sua

viabilidade imobiliária, a qual pode envolver a compra ou a locação de um imóvel. Feito isso, é preciso elaborar os documentos que tratam dos direitos da empresa (enquanto administradora do espaço) e das startups residentes. Esse conjunto de contratos normalmente compreende um contrato de uso de espaço (ou, em determinados casos, até mesmo locação, nos termos da lei) e as regras gerais do ambiente, que podem va-riar de acordo com o porte e a variedade de “funcionalidades” que o coworking oferece aos usuários. Além disso, é necessário ve-rificar algumas questões pontuais, como os aspectos fiscais da cessão de uso de espa-ços físicos.

INVESTIMENTOInvestir em startups pode ser um “bom ne-gócio” para grandes empresas que encon-tram startups promissoras no mercado que precisem de suporte financeiro para desen-volver soluções inovadoras e conduzir seus negócios. A proposta é simples: aporta-se capital em uma startup e, em contrapartida, a investidora pode eventualmente se tornar sócia da empresa e deter parte dos direitos econômicos sobre o produto ou serviço que foi criado.

Basicamente, o investimento em startups pode ser feito por meio de dívida (debt), compra de participação societária (equity) ou uma estrutura “híbrida” (dívida conver-sível em participação societária). Este últi-mo caso é o mais recorrente no ecossistema de inovação brasileiro por diversos motivos, dentre eles: (i) a investidora não ingressará no quadro societário da startup desde o co-meço, evitando inicialmente os riscos envol-vidos em um negócio inovador; (ii) é possível prever a convertibilidade da dívida em par-ticipação societária em determinados casos que sejam interessantes para a investidora; e (iii) adquirir diretamente equity pode não ser uma boa opção, por questões fiscais.

Por outro lado, também pode não ser es-trategicamente interessante para a startup ter um sócio investidor logo no início, pois isso prejudicaria a dinâmica da tomada de decisões. As razões acima, somadas, fazem com que um instrumento híbrido – normal-mente, um mútuo conversível – seja a op-ção mais adotada para o investimento em startups no Brasil.

Se for captado recurso de terceiros, pode ser necessária a constituição de um Fundo de Investimento em Participações (FIP) ou outro veículo, respeitadas as normas sobre a ofer-ta e distribuição de valores mobiliários no Brasil. Caso contrário, um veículo próprio da empresa pode ser suficiente para viabili-zar o investimento a ser realizado. Uma ou-tra opção seria aportar capital em um FIP já constituído para fins de corporate ventu-re, em que o gestor do fundo é responsável por selecionar as startups que receberão os aportes. Nesse caso, o relacionamento da in-vestidora com a investida se torna um pouco mais distante.

Assumindo que a empresa conduzirá o pro-cesso decisório sobre o investimento, reco-menda-se que sejam percorridas as etapas que envolvem negociações preliminares (ce-lebração de um term sheet), auditoria contá-bil e legal (due diligence) e a posterior elabo-ração dos contratos definitivos (que pode ser, por exemplo, um mútuo conversível, uma compra e venda de ações ou um contrato de participação, conforme a Lei Complementar nº 155/2016). O contrato poderá conter cláu-sulas de confidencialidade, não concorrência e ainda prever a elaboração de Acordo de Só-cios com determinados direitos concedidos à investidora, como voto afirmativo em algu-mas questões, posições em conselhos, lock--up dos fundadores, tag along, entre outros. A grande empresa que optar por investir em startups também deve estudar como será tri-butado o ganho em caso de venda da partici-pação societária que ocasionalmente detiver.

Contudo, o mais importante no caso de in-vestimentos em startups é compreender que se torna fundamental o alinhamento cultu-ral da empresa investidora. Não costuma ser uma prática vantajosa conceder aos in-vestidores direitos muito arbitrários ou que potencialmente prejudiquem a dinâmica, a velocidade e a capacidade de inovação ine-rente às startups. Por exemplo: ainda que seja importante para acompanhamento, pode ser excessivo exigir a entrega de rela-tórios contábeis mensais de uma empresa enxuta focada em escalar rapidamente um produto inovador; em um mesmo sentido, a governança da startup se tornaria bem travada caso o investidor tivesse que ser consultado para todo e qualquer passo a ser dado. Assim, o investidor pode até acompa-nhar de perto a startup e exigir poderes em determinados casos, mas precisa ter a cons-ciência de que investir nesse tipo de negó-cio é diferente de fazer uma aplicação tradi-cional e segura – mas pode, caso a startup vingue, gerar recompensas muito maiores que dividendos.

INCUBAÇÃO/ ACELERAÇÃOUma outra opção como estratégia de ino-vação aberta é a criação de programas de incubação ou aceleração de startups. Re-centemente, essas iniciativas têm se tor-nado muito populares pois podem envolver diferentes tipos de atividades, planejadas de acordo com o momento e principais ne-cessidades de cada startup. Em síntese, os objetivos primordiais dessa opção envolvem apoiar o desenvolvimento de startups em-brionárias, muitas até mesmo sem um pro-duto já constituído (incubação) ou impulsio-nar o seu crescimento rápido e exponencial (aceleração).

No caso da incubação, startups normalmen-te recebem estrutura física, aconselhamento

com pessoas experientes em seu nicho de atuação e, muitas vezes, é feita uma pon-te com universidades e entidades governa-mentais, para buscar fontes intelectuais ou financeiras para fomento da inovação. A aceleração, por sua vez, costuma ofere-cer mentoria focada no crescimento rápido e escalabilidade do produto da startup; também comporta estrutura física e às vezes pode até envolver investimentos fi-nanceiros na startup em troca de participa-ção societária.

Como a incubação e a aceleração na realida-de são programas estruturados que envol-vem diferentes ações, métodos e benefícios mútuos, o primeiro instrumento jurídico a ser considerado é o regulamento do progra-ma, contendo descrição, responsabilidade, direitos e deveres das partes envolvidas. Atrelada ao regulamento pode ser adotada a estrutura de convocação de inscrições por edital, o qual abrirá um processo seletivo para turmas de incubação ou aceleração. Essa não é uma prática obrigatória, mas é capaz de facilitar a gestão de um grupo grande de empresas que entram e saem das incubadoras ou aceleradoras perio-dicamente. Organizar essas empresas em turmas possibilita que os programas sejam aplicados de uma forma mais estruturada e atrelada a cronogramas pré-determinados.

Pensado o processo seletivo e a estrutura em si do programa, é preciso avaliar quais são os instrumentos jurídicos adequados para cada “elemento” que compõe o pro-grama. Por exemplo: se for oferecido espaço físico, devem ser elaborados instrumentos jurídicos semelhantes ou iguais aos reco-mendados para coworkings; em caso de investimento, é preciso definir o veículo, o contrato e os direitos concedidos às incu-badoras ou aceleradoras. É importante res-saltar que não é prática de mercado a tro-ca de participação societária por mentoria ou aconselhamento.

CONCLUSÃOEste trabalho objetivou esclarecer, de for-ma breve e sucinta, alguns aspectos jurí-dicos que envolvem diferentes estratégias de inovação aberta que podem ser adota-das por grandes empresas em seus objeti-vos de relacionamento com startups.

Seja qual for a opção escolhida pela em-presa, é importante estruturá-la juridi-camente de uma forma que seja segura para todas as partes envolvidas. Entre-tanto, essas não são operações comuns. Para evitar choques culturais e relacio-namentos desgastados, os responsáveis pelas negociações e pelos contratos pre-cisam compreender as peculiaridades do mercado e do ecossistema de inovação em que as grandes empresas desejam se inserir... e esse ecossistema é repleto de oportunidades!

A tecnologia e o empreendedorismo, a men-talidade diferenciada das startups e a onda cultural que esses negócios propagam re-presentam uma pluralidade de caminhos diferentes que podem ser aproveitados por grandes empresas para reproduzirem seus momentos de sucesso no futuro. “O maior impacto [do Estilo Startup] ocorre quando as ideias e a forma de trabalho se tornam profundamente arraigadas ao DNA de uma empresa” – diz Eric Ries, consultor, idealizador do método lean para gestão de startups e um grande estudioso das carac-terísticas desses negócios; o mesmo Ries, ainda, afirma que o impacto dessa cultura cresce à medida que pequenas interações ocorrem. E questiona: “quantos avanços que mudaram o mundo não começaram extremamente pequenos?”.

A relação de grandes empresas com star-tups pode representar, na verdade, os primeiros passos para uma sociedade muito melhor.

TozziniFreire tem orgulho de ser o primeiro escritório de ad-

vocacia full-service brasileiro a se concentrar na inovação e

no empreendedorismo através da cooperação com acelera-

doras, fundos de capital, universidades e grandes empresas

em processo de transformação digital. A atuação perante en-

tidades reguladoras nos permite o desenvolvimento de um

ambiente estimulante para o ecossistema de startups. Nossos

profissionais são membros de comitês das mais relevantes

associações brasileiras dedicadas ao empreendedorismo e

ao capital de risco. Todos os projetos são desenvolvidos em

intensa colaboração com as áreas de Tributário, Trabalhista,

Propriedade Intelectual, Compliance, Consumidor e Mercado

de Capitais do escritório.

Em parceria com aceleradoras, prestamos assessoria jurídica

em questões do dia a dia das startups, incluindo elaboração/

revisão de atos societários, acordos de sócios, contratos co-

merciais e de trabalho, política de privacidade e termos de

uso e auxílio no registro de marcas. TozziniFreire realiza ven-

dor due diligence para identificação de potenciais riscos e

contingências, assim como possíveis medidas para mitiga-

ção; e para assessoria legal em operações de M&A, incluindo

suporte na negociação com potenciais investidores e elabo-

ração/revisão dos documentos da transação.

TEMOS CULTURA DE STARTUPS:

CARLA DO COUTO HELLU BATTILANAAdvogada | Direito Digital ccouto@tozzinifreire.com.br

GABRIELA LIMA ARANTESSócia | Trabalhista glima@tozzinifreire.com.br

VICTOR CABRAL FONSECAAdvogado | Startups e Inovação vfonseca@tozzinifreire.com.br

CHRISTIANE ALVES ALVARENGAAdvogada | Tributário calvarenga@tozzinifreire.com.br

AU

TO

RE

S