OMARSON COSTA
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OMARSON COSTA EBOOK PROXXIMA SELECTIONS
Transcript of OMARSON COSTA
OMARSONCOSTAEBOOKPROXXIMA SELECTIONS
OMARSONCOSTAEBOOK PROXXIMA SELECTIONSEBOOK
OMARSONCOSTA
EBOOKPROXXIMA
O Melhor dos Melhores
SELECTIONS
Este é um presente da ProXXIma para você. Reunimos nossos
melhores e mais frequentes colaboradores (eu me incluí
desavergonhadamente na lista) e criamos 4 eBooks para você
baixar online. É o melhor dos nossos melhores.
Começamos com Omarson Costa, hoje head comercial de
Netflix. Só que o Omarson é um profissional que viveu
intensamente a implantação do mundo telecom privado no
Brasil, com destaque para seus anos de atuação na Vivo.
Atuou também na área de parcerias estratégicas de MasterCard,
o que lhe acrescentou ao curriculum um profundo
conhecimento do mundo das finanças.
EBOOK
OMARSONCOSTA
PROXXIMA SELECTIONS
EBOOK Com sua atual passagem por Netflix, Omarson complementa
um conjunto invejável de skills, somando agora uma das
empresas mais disruptivas do mundo do entretenimento e da
mídia contemporânea.
Omarson é, desde sempre, um pesquisador e pensador das
tendências do nosso mercado, com foco em tecnologia,
inovação e negócios.
Dentre os temas que ele escreveu para ProXXIma estão block
chain, robótica, o futuro do mobile, cobrança por dados, entre
outros.
Espero que você goste deste primeiro eBook. Os outros a
gente vai publicando até o final do ano.
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
ÍNDICE
RecomendoDr. Cyborg
Como não perderseu empregopara um robô?
Fim da Linha paraCobrança de Dados
Por que você (não)irá trocar de operadorade celular?
Como os robôs noagronegócio podemcriar o Vale do Silíciobrasileiro?
Você ainda vaiter um robô(e mais rápido doque imagina)
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
RecomendoDr. CyborgA ideia de robôs cirurgiões e enfermeiros já deixou de ser ficção científica há mais de uma década
No terceiro episódio de Star Wars, o personagem Anakin
Skywalker sofre sérios ferimentos e perde as pernas. Ele é
submetido a uma cirurgia realizada por robôs e veste a
armadura que o transforma em Darth Vader. Em uma cena do
longa Prometheus, androides realizam operações de forma
autônoma, sem a interferência de um médico. Em Frank e o
Robô um idoso é cuidado por um robô com inteligência
artificial que consegue realizar tarefas como se fosse um
humano.
A ideia de robôs cirurgiões e enfermeiros já deixou de ser
ficção científica há mais de uma década. Em 1998, o cirurgião
francês Alain Carpentier, do Hospital Broussais, de Paris,
realizou com sua equipe a primeira operação de coração a 2
metros de distância, sem encostar no paciente, guiando as
mãos de um robô a partir de um joystick, um procedimento
bem menos invasivo, mais preciso e com uma recuperação
muito mais rápida.
O avanço acelerado da robótica na medicina e o
desenvolvimento de novas técnicas para o diagnóstico e
tratamentos que associam big data, IoT, inteligência artificial,
nanotecnologia, realidade virtual e telemedicina trazem a
perspectiva de uma melhor qualidade de vida, a redução dos
erros médicos e de alcançarmos a cura e a prevenção de
doenças graves, raras e até hoje consideradas irreversíveis.
Com os recursos de microcâmeras e transmissão via Web, o
médico consegue realizar uma cirurgia mesmo que esteja do
outro lado do mundo. Para aprimorar suas técnicas, tem à
disposição um centro cirúrgico virtual onde consegue simular
uma operação de alta complexidade sem colocar o paciente
em risco. A partir do acesso a um gigantesco banco de dados,
ele pode receber recomendações de quais os procedimentos
mais indicados para cada caso, uma iniciativa que já vem
ganhando corpo em várias cidades de alta concentração
populacional.
Nos Estados Unidos, a implementação do New York e-Health
Collaborative está promovendo o intercâmbio de informações
sobre saúde entre diversos órgãos da cidade americana,
assegurando um melhor atendimento da população e
redução de custos com tratamentos ineficazes.
No Brasil, a startup Robô Laura desenvolveu um ecossistema
que combate a infecção hospitalar utilizando uma tecnologia
cognitiva que identifica uma possível enfermidade a partir de
sinais dos pacientes monitorados em tempo real, permitindo
assim um combate eficaz antes que se torne mais grave.
O uso de robôs nas salas de cirurgia já é uma realidade e a
tendência é que estejam cada vez mais presentes no auxílio
aos médicos em tarefas que conseguem realizar com a
mesma destreza e até com mais eficiência que os humanos.
O que dizer de um robô origami dotado de uma bateria não
tóxica que você pode engolir para fazer uma cirurgia de
estômago? Ou do Veebot, que faz sozinho a coleta de sangue
sem que o paciente precise sofrer com diversas picadas até
encontrar a melhor veia? E o Robear, que consegue carregar
um paciente no colo de um leito para outro 40 vezes ao dia
sem se cansar?
É improvável que os androides venham a substituir
completamente os médicos (tema que abordei em meu artigo
“Como não perder seu emprego para um robô?”), uma
profissão que exige não apenas conhecimento científico, mas
a vocação para cuidar, apoiar, lidar com as emoções dos
pacientes.
Mas certamente continuarão trazendo contribuições valiosas
para uma revolução sem precedentes na medicina que irá
aumentar ainda mais nossa expectativa de vida,
possibilitando desfrutarmos da melhor idade com saúde e
vitalidade.
As previsões para o futuro da medicina confirmam
investimentos cada vez maiores em tecnologia. Uma pesquisa
da Mordor Intelligence divulgada recentemente estima que o
mercado global de e-health passará de US$ 124 bilhões este
ano para US$ 244 bilhões em 2021, especialmente em países
que contam com excelente infraestrutura de Internet e
conectividade, como nos Estados Unidos, Europa e na
Ásia-Pacífico. No campo da telemedicina os números também
são exponenciais, saltando, ainda segundo a Mordor
Intelligence, de US$ 23 milhões em 2015 para US$ 66 milhões
em 2021.
Um relatório da Juniper Research indica que em 2020
teremos 157 milhões de usuários de Mobile Health, o que não
é difícil de acreditar considerando a grande oferta de apps e
de wearables que estão sendo lançados para ajudar a
monitorar nossa saúde.
Não à toa, a Apple tem demonstrado apetite para abocanhar
o mercado de e-health com seu Watch, novos softwares e a
aquisição de empresas de tecnologia na área médica.
Já são muitos os casos em que o relógio da maçã está sendo
utilizado na área médica, como no hospital Ochsner, de Nova
Orleans, que desenvolveu um software para monitorar a
hipertensão, ou no Hospital da Universidade de Stanford, que
está investindo em um sistema para acompanhar os níveis de
açúcar de crianças com diabetes.
Para conquistar a comunidade médica e seus fãs, a gigante
também lançou o ResearchKit, uma plataforma de código
aberto para o desenvolvimento de apps que auxiliam na
coleta de dados para condução de pesquisas médicas, e o
CareKit, uma base de software com código aberto para a
criação de apps que ajudam a monitorar as condições
médicas.
Por aqui, as startups de e-health também começaram a
ganhar forte tração nos últimos anos, ocupando a terceira
posição no interesse dos investidores, de acordo com estudo
feito pelo Sebrae. A consultoria PwC estima que os fundos de
investimento e negócios na área da saúde irão aplicar mais de
R$ 17 bilhões em projetos de inovação no Brasil nos próximos
dois anos.
A saúde pública do Brasil merece dias melhores e o emprego
de novas tecnologias poderá ser a salvação especialmente
daqueles que vivem em regiões remotas e não têm fácil
acesso a médicos e hospitais.
Participar desta transformação na medicina é a oportunidade
do País despontar como um player global em novas
tecnologias para saúde. Não acreditar nesta revolução será
como tentar tratar um câncer com aspirina. Vamos tirar o país
do leito de morte?
No terceiro episódio de Star Wars, o personagem Anakin
Skywalker sofre sérios ferimentos e perde as pernas. Ele é
submetido a uma cirurgia realizada por robôs e veste a
armadura que o transforma em Darth Vader. Em uma cena do
longa Prometheus, androides realizam operações de forma
autônoma, sem a interferência de um médico. Em Frank e o
Robô um idoso é cuidado por um robô com inteligência
artificial que consegue realizar tarefas como se fosse um
humano.
A ideia de robôs cirurgiões e enfermeiros já deixou de ser
ficção científica há mais de uma década. Em 1998, o cirurgião
francês Alain Carpentier, do Hospital Broussais, de Paris,
realizou com sua equipe a primeira operação de coração a 2
metros de distância, sem encostar no paciente, guiando as
mãos de um robô a partir de um joystick, um procedimento
bem menos invasivo, mais preciso e com uma recuperação
muito mais rápida.
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
O avanço acelerado da robótica na medicina e o
desenvolvimento de novas técnicas para o diagnóstico e
tratamentos que associam big data, IoT, inteligência artificial,
nanotecnologia, realidade virtual e telemedicina trazem a
perspectiva de uma melhor qualidade de vida, a redução dos
erros médicos e de alcançarmos a cura e a prevenção de
doenças graves, raras e até hoje consideradas irreversíveis.
Com os recursos de microcâmeras e transmissão via Web, o
médico consegue realizar uma cirurgia mesmo que esteja do
outro lado do mundo. Para aprimorar suas técnicas, tem à
disposição um centro cirúrgico virtual onde consegue simular
uma operação de alta complexidade sem colocar o paciente
em risco. A partir do acesso a um gigantesco banco de dados,
ele pode receber recomendações de quais os procedimentos
mais indicados para cada caso, uma iniciativa que já vem
ganhando corpo em várias cidades de alta concentração
populacional.
Nos Estados Unidos, a implementação do New York e-Health
Collaborative está promovendo o intercâmbio de informações
sobre saúde entre diversos órgãos da cidade americana,
assegurando um melhor atendimento da população e
redução de custos com tratamentos ineficazes.
No Brasil, a startup Robô Laura desenvolveu um ecossistema
que combate a infecção hospitalar utilizando uma tecnologia
cognitiva que identifica uma possível enfermidade a partir de
sinais dos pacientes monitorados em tempo real, permitindo
assim um combate eficaz antes que se torne mais grave.
O uso de robôs nas salas de cirurgia já é uma realidade e a
tendência é que estejam cada vez mais presentes no auxílio
aos médicos em tarefas que conseguem realizar com a
mesma destreza e até com mais eficiência que os humanos.
O que dizer de um robô origami dotado de uma bateria não
tóxica que você pode engolir para fazer uma cirurgia de
estômago? Ou do Veebot, que faz sozinho a coleta de sangue
sem que o paciente precise sofrer com diversas picadas até
encontrar a melhor veia? E o Robear, que consegue carregar
um paciente no colo de um leito para outro 40 vezes ao dia
sem se cansar?
É improvável que os androides venham a substituir
completamente os médicos (tema que abordei em meu artigo
“Como não perder seu emprego para um robô?”), uma
profissão que exige não apenas conhecimento científico, mas
a vocação para cuidar, apoiar, lidar com as emoções dos
pacientes.
Mas certamente continuarão trazendo contribuições valiosas
para uma revolução sem precedentes na medicina que irá
aumentar ainda mais nossa expectativa de vida,
possibilitando desfrutarmos da melhor idade com saúde e
vitalidade.
As previsões para o futuro da medicina confirmam
investimentos cada vez maiores em tecnologia. Uma pesquisa
da Mordor Intelligence divulgada recentemente estima que o
mercado global de e-health passará de US$ 124 bilhões este
ano para US$ 244 bilhões em 2021, especialmente em países
que contam com excelente infraestrutura de Internet e
conectividade, como nos Estados Unidos, Europa e na
Ásia-Pacífico. No campo da telemedicina os números também
são exponenciais, saltando, ainda segundo a Mordor
Intelligence, de US$ 23 milhões em 2015 para US$ 66 milhões
em 2021.
Um relatório da Juniper Research indica que em 2020
teremos 157 milhões de usuários de Mobile Health, o que não
é difícil de acreditar considerando a grande oferta de apps e
de wearables que estão sendo lançados para ajudar a
monitorar nossa saúde.
Não à toa, a Apple tem demonstrado apetite para abocanhar
o mercado de e-health com seu Watch, novos softwares e a
aquisição de empresas de tecnologia na área médica.
Já são muitos os casos em que o relógio da maçã está sendo
utilizado na área médica, como no hospital Ochsner, de Nova
Orleans, que desenvolveu um software para monitorar a
hipertensão, ou no Hospital da Universidade de Stanford, que
está investindo em um sistema para acompanhar os níveis de
açúcar de crianças com diabetes.
Para conquistar a comunidade médica e seus fãs, a gigante
também lançou o ResearchKit, uma plataforma de código
aberto para o desenvolvimento de apps que auxiliam na
coleta de dados para condução de pesquisas médicas, e o
CareKit, uma base de software com código aberto para a
criação de apps que ajudam a monitorar as condições
médicas.
Por aqui, as startups de e-health também começaram a
ganhar forte tração nos últimos anos, ocupando a terceira
posição no interesse dos investidores, de acordo com estudo
feito pelo Sebrae. A consultoria PwC estima que os fundos de
investimento e negócios na área da saúde irão aplicar mais de
R$ 17 bilhões em projetos de inovação no Brasil nos próximos
dois anos.
A saúde pública do Brasil merece dias melhores e o emprego
de novas tecnologias poderá ser a salvação especialmente
daqueles que vivem em regiões remotas e não têm fácil
acesso a médicos e hospitais.
Participar desta transformação na medicina é a oportunidade
do País despontar como um player global em novas
tecnologias para saúde. Não acreditar nesta revolução será
como tentar tratar um câncer com aspirina. Vamos tirar o país
do leito de morte?
No terceiro episódio de Star Wars, o personagem Anakin
Skywalker sofre sérios ferimentos e perde as pernas. Ele é
submetido a uma cirurgia realizada por robôs e veste a
armadura que o transforma em Darth Vader. Em uma cena do
longa Prometheus, androides realizam operações de forma
autônoma, sem a interferência de um médico. Em Frank e o
Robô um idoso é cuidado por um robô com inteligência
artificial que consegue realizar tarefas como se fosse um
humano.
A ideia de robôs cirurgiões e enfermeiros já deixou de ser
ficção científica há mais de uma década. Em 1998, o cirurgião
francês Alain Carpentier, do Hospital Broussais, de Paris,
realizou com sua equipe a primeira operação de coração a 2
metros de distância, sem encostar no paciente, guiando as
mãos de um robô a partir de um joystick, um procedimento
bem menos invasivo, mais preciso e com uma recuperação
muito mais rápida.
O avanço acelerado da robótica na medicina e o
desenvolvimento de novas técnicas para o diagnóstico e
tratamentos que associam big data, IoT, inteligência artificial,
nanotecnologia, realidade virtual e telemedicina trazem a
perspectiva de uma melhor qualidade de vida, a redução dos
erros médicos e de alcançarmos a cura e a prevenção de
doenças graves, raras e até hoje consideradas irreversíveis.
Com os recursos de microcâmeras e transmissão via Web, o
médico consegue realizar uma cirurgia mesmo que esteja do
outro lado do mundo. Para aprimorar suas técnicas, tem à
disposição um centro cirúrgico virtual onde consegue simular
uma operação de alta complexidade sem colocar o paciente
em risco. A partir do acesso a um gigantesco banco de dados,
ele pode receber recomendações de quais os procedimentos
mais indicados para cada caso, uma iniciativa que já vem
ganhando corpo em várias cidades de alta concentração
populacional.
Nos Estados Unidos, a implementação do New York e-Health
Collaborative está promovendo o intercâmbio de informações
sobre saúde entre diversos órgãos da cidade americana,
assegurando um melhor atendimento da população e
redução de custos com tratamentos ineficazes.
No Brasil, a startup Robô Laura desenvolveu um ecossistema
que combate a infecção hospitalar utilizando uma tecnologia
cognitiva que identifica uma possível enfermidade a partir de
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
sinais dos pacientes monitorados em tempo real, permitindo
assim um combate eficaz antes que se torne mais grave.
O uso de robôs nas salas de cirurgia já é uma realidade e a
tendência é que estejam cada vez mais presentes no auxílio
aos médicos em tarefas que conseguem realizar com a
mesma destreza e até com mais eficiência que os humanos.
O que dizer de um robô origami dotado de uma bateria não
tóxica que você pode engolir para fazer uma cirurgia de
estômago? Ou do Veebot, que faz sozinho a coleta de sangue
sem que o paciente precise sofrer com diversas picadas até
encontrar a melhor veia? E o Robear, que consegue carregar
um paciente no colo de um leito para outro 40 vezes ao dia
sem se cansar?
É improvável que os androides venham a substituir
completamente os médicos (tema que abordei em meu artigo
“Como não perder seu emprego para um robô?”), uma
profissão que exige não apenas conhecimento científico, mas
a vocação para cuidar, apoiar, lidar com as emoções dos
pacientes.
Mas certamente continuarão trazendo contribuições valiosas
para uma revolução sem precedentes na medicina que irá
aumentar ainda mais nossa expectativa de vida,
possibilitando desfrutarmos da melhor idade com saúde e
vitalidade.
As previsões para o futuro da medicina confirmam
investimentos cada vez maiores em tecnologia. Uma pesquisa
da Mordor Intelligence divulgada recentemente estima que o
mercado global de e-health passará de US$ 124 bilhões este
ano para US$ 244 bilhões em 2021, especialmente em países
que contam com excelente infraestrutura de Internet e
conectividade, como nos Estados Unidos, Europa e na
Ásia-Pacífico. No campo da telemedicina os números também
são exponenciais, saltando, ainda segundo a Mordor
Intelligence, de US$ 23 milhões em 2015 para US$ 66 milhões
em 2021.
Um relatório da Juniper Research indica que em 2020
teremos 157 milhões de usuários de Mobile Health, o que não
é difícil de acreditar considerando a grande oferta de apps e
de wearables que estão sendo lançados para ajudar a
monitorar nossa saúde.
Não à toa, a Apple tem demonstrado apetite para abocanhar
o mercado de e-health com seu Watch, novos softwares e a
aquisição de empresas de tecnologia na área médica.
Já são muitos os casos em que o relógio da maçã está sendo
utilizado na área médica, como no hospital Ochsner, de Nova
Orleans, que desenvolveu um software para monitorar a
hipertensão, ou no Hospital da Universidade de Stanford, que
está investindo em um sistema para acompanhar os níveis de
açúcar de crianças com diabetes.
Para conquistar a comunidade médica e seus fãs, a gigante
também lançou o ResearchKit, uma plataforma de código
aberto para o desenvolvimento de apps que auxiliam na
coleta de dados para condução de pesquisas médicas, e o
CareKit, uma base de software com código aberto para a
criação de apps que ajudam a monitorar as condições
médicas.
Por aqui, as startups de e-health também começaram a
ganhar forte tração nos últimos anos, ocupando a terceira
posição no interesse dos investidores, de acordo com estudo
feito pelo Sebrae. A consultoria PwC estima que os fundos de
investimento e negócios na área da saúde irão aplicar mais de
R$ 17 bilhões em projetos de inovação no Brasil nos próximos
dois anos.
A saúde pública do Brasil merece dias melhores e o emprego
de novas tecnologias poderá ser a salvação especialmente
daqueles que vivem em regiões remotas e não têm fácil
acesso a médicos e hospitais.
Participar desta transformação na medicina é a oportunidade
do País despontar como um player global em novas
tecnologias para saúde. Não acreditar nesta revolução será
como tentar tratar um câncer com aspirina. Vamos tirar o país
do leito de morte?
No terceiro episódio de Star Wars, o personagem Anakin
Skywalker sofre sérios ferimentos e perde as pernas. Ele é
submetido a uma cirurgia realizada por robôs e veste a
armadura que o transforma em Darth Vader. Em uma cena do
longa Prometheus, androides realizam operações de forma
autônoma, sem a interferência de um médico. Em Frank e o
Robô um idoso é cuidado por um robô com inteligência
artificial que consegue realizar tarefas como se fosse um
humano.
A ideia de robôs cirurgiões e enfermeiros já deixou de ser
ficção científica há mais de uma década. Em 1998, o cirurgião
francês Alain Carpentier, do Hospital Broussais, de Paris,
realizou com sua equipe a primeira operação de coração a 2
metros de distância, sem encostar no paciente, guiando as
mãos de um robô a partir de um joystick, um procedimento
bem menos invasivo, mais preciso e com uma recuperação
muito mais rápida.
O avanço acelerado da robótica na medicina e o
desenvolvimento de novas técnicas para o diagnóstico e
tratamentos que associam big data, IoT, inteligência artificial,
nanotecnologia, realidade virtual e telemedicina trazem a
perspectiva de uma melhor qualidade de vida, a redução dos
erros médicos e de alcançarmos a cura e a prevenção de
doenças graves, raras e até hoje consideradas irreversíveis.
Com os recursos de microcâmeras e transmissão via Web, o
médico consegue realizar uma cirurgia mesmo que esteja do
outro lado do mundo. Para aprimorar suas técnicas, tem à
disposição um centro cirúrgico virtual onde consegue simular
uma operação de alta complexidade sem colocar o paciente
em risco. A partir do acesso a um gigantesco banco de dados,
ele pode receber recomendações de quais os procedimentos
mais indicados para cada caso, uma iniciativa que já vem
ganhando corpo em várias cidades de alta concentração
populacional.
Nos Estados Unidos, a implementação do New York e-Health
Collaborative está promovendo o intercâmbio de informações
sobre saúde entre diversos órgãos da cidade americana,
assegurando um melhor atendimento da população e
redução de custos com tratamentos ineficazes.
No Brasil, a startup Robô Laura desenvolveu um ecossistema
que combate a infecção hospitalar utilizando uma tecnologia
cognitiva que identifica uma possível enfermidade a partir de
sinais dos pacientes monitorados em tempo real, permitindo
assim um combate eficaz antes que se torne mais grave.
O uso de robôs nas salas de cirurgia já é uma realidade e a
tendência é que estejam cada vez mais presentes no auxílio
aos médicos em tarefas que conseguem realizar com a
mesma destreza e até com mais eficiência que os humanos.
O que dizer de um robô origami dotado de uma bateria não
tóxica que você pode engolir para fazer uma cirurgia de
estômago? Ou do Veebot, que faz sozinho a coleta de sangue
sem que o paciente precise sofrer com diversas picadas até
encontrar a melhor veia? E o Robear, que consegue carregar
um paciente no colo de um leito para outro 40 vezes ao dia
sem se cansar?
É improvável que os androides venham a substituir
completamente os médicos (tema que abordei em meu artigo
“Como não perder seu emprego para um robô?”), uma
profissão que exige não apenas conhecimento científico, mas
a vocação para cuidar, apoiar, lidar com as emoções dos
pacientes.
Mas certamente continuarão trazendo contribuições valiosas
para uma revolução sem precedentes na medicina que irá
aumentar ainda mais nossa expectativa de vida,
possibilitando desfrutarmos da melhor idade com saúde e
vitalidade.
As previsões para o futuro da medicina confirmam
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
investimentos cada vez maiores em tecnologia. Uma pesquisa
da Mordor Intelligence divulgada recentemente estima que o
mercado global de e-health passará de US$ 124 bilhões este
ano para US$ 244 bilhões em 2021, especialmente em países
que contam com excelente infraestrutura de Internet e
conectividade, como nos Estados Unidos, Europa e na
Ásia-Pacífico. No campo da telemedicina os números também
são exponenciais, saltando, ainda segundo a Mordor
Intelligence, de US$ 23 milhões em 2015 para US$ 66 milhões
em 2021.
Um relatório da Juniper Research indica que em 2020
teremos 157 milhões de usuários de Mobile Health, o que não
é difícil de acreditar considerando a grande oferta de apps e
de wearables que estão sendo lançados para ajudar a
monitorar nossa saúde.
Não à toa, a Apple tem demonstrado apetite para abocanhar
o mercado de e-health com seu Watch, novos softwares e a
aquisição de empresas de tecnologia na área médica.
Já são muitos os casos em que o relógio da maçã está sendo
utilizado na área médica, como no hospital Ochsner, de Nova
Orleans, que desenvolveu um software para monitorar a
hipertensão, ou no Hospital da Universidade de Stanford, que
está investindo em um sistema para acompanhar os níveis de
açúcar de crianças com diabetes.
Para conquistar a comunidade médica e seus fãs, a gigante
também lançou o ResearchKit, uma plataforma de código
aberto para o desenvolvimento de apps que auxiliam na
coleta de dados para condução de pesquisas médicas, e o
CareKit, uma base de software com código aberto para a
criação de apps que ajudam a monitorar as condições
médicas.
Por aqui, as startups de e-health também começaram a
ganhar forte tração nos últimos anos, ocupando a terceira
posição no interesse dos investidores, de acordo com estudo
feito pelo Sebrae. A consultoria PwC estima que os fundos de
investimento e negócios na área da saúde irão aplicar mais de
R$ 17 bilhões em projetos de inovação no Brasil nos próximos
dois anos.
A saúde pública do Brasil merece dias melhores e o emprego
de novas tecnologias poderá ser a salvação especialmente
daqueles que vivem em regiões remotas e não têm fácil
acesso a médicos e hospitais.
Participar desta transformação na medicina é a oportunidade
do País despontar como um player global em novas
tecnologias para saúde. Não acreditar nesta revolução será
como tentar tratar um câncer com aspirina. Vamos tirar o país
do leito de morte?
No terceiro episódio de Star Wars, o personagem Anakin
Skywalker sofre sérios ferimentos e perde as pernas. Ele é
submetido a uma cirurgia realizada por robôs e veste a
armadura que o transforma em Darth Vader. Em uma cena do
longa Prometheus, androides realizam operações de forma
autônoma, sem a interferência de um médico. Em Frank e o
Robô um idoso é cuidado por um robô com inteligência
artificial que consegue realizar tarefas como se fosse um
humano.
A ideia de robôs cirurgiões e enfermeiros já deixou de ser
ficção científica há mais de uma década. Em 1998, o cirurgião
francês Alain Carpentier, do Hospital Broussais, de Paris,
realizou com sua equipe a primeira operação de coração a 2
metros de distância, sem encostar no paciente, guiando as
mãos de um robô a partir de um joystick, um procedimento
bem menos invasivo, mais preciso e com uma recuperação
muito mais rápida.
O avanço acelerado da robótica na medicina e o
desenvolvimento de novas técnicas para o diagnóstico e
tratamentos que associam big data, IoT, inteligência artificial,
nanotecnologia, realidade virtual e telemedicina trazem a
perspectiva de uma melhor qualidade de vida, a redução dos
erros médicos e de alcançarmos a cura e a prevenção de
doenças graves, raras e até hoje consideradas irreversíveis.
Com os recursos de microcâmeras e transmissão via Web, o
médico consegue realizar uma cirurgia mesmo que esteja do
outro lado do mundo. Para aprimorar suas técnicas, tem à
disposição um centro cirúrgico virtual onde consegue simular
uma operação de alta complexidade sem colocar o paciente
em risco. A partir do acesso a um gigantesco banco de dados,
ele pode receber recomendações de quais os procedimentos
mais indicados para cada caso, uma iniciativa que já vem
ganhando corpo em várias cidades de alta concentração
populacional.
Nos Estados Unidos, a implementação do New York e-Health
Collaborative está promovendo o intercâmbio de informações
sobre saúde entre diversos órgãos da cidade americana,
assegurando um melhor atendimento da população e
redução de custos com tratamentos ineficazes.
No Brasil, a startup Robô Laura desenvolveu um ecossistema
que combate a infecção hospitalar utilizando uma tecnologia
cognitiva que identifica uma possível enfermidade a partir de
sinais dos pacientes monitorados em tempo real, permitindo
assim um combate eficaz antes que se torne mais grave.
O uso de robôs nas salas de cirurgia já é uma realidade e a
tendência é que estejam cada vez mais presentes no auxílio
aos médicos em tarefas que conseguem realizar com a
mesma destreza e até com mais eficiência que os humanos.
O que dizer de um robô origami dotado de uma bateria não
tóxica que você pode engolir para fazer uma cirurgia de
estômago? Ou do Veebot, que faz sozinho a coleta de sangue
sem que o paciente precise sofrer com diversas picadas até
encontrar a melhor veia? E o Robear, que consegue carregar
um paciente no colo de um leito para outro 40 vezes ao dia
sem se cansar?
É improvável que os androides venham a substituir
completamente os médicos (tema que abordei em meu artigo
“Como não perder seu emprego para um robô?”), uma
profissão que exige não apenas conhecimento científico, mas
a vocação para cuidar, apoiar, lidar com as emoções dos
pacientes.
Mas certamente continuarão trazendo contribuições valiosas
para uma revolução sem precedentes na medicina que irá
aumentar ainda mais nossa expectativa de vida,
possibilitando desfrutarmos da melhor idade com saúde e
vitalidade.
As previsões para o futuro da medicina confirmam
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
investimentos cada vez maiores em tecnologia. Uma pesquisa
da Mordor Intelligence divulgada recentemente estima que o
mercado global de e-health passará de US$ 124 bilhões este
ano para US$ 244 bilhões em 2021, especialmente em países
que contam com excelente infraestrutura de Internet e
conectividade, como nos Estados Unidos, Europa e na
Ásia-Pacífico. No campo da telemedicina os números também
são exponenciais, saltando, ainda segundo a Mordor
Intelligence, de US$ 23 milhões em 2015 para US$ 66 milhões
em 2021.
Um relatório da Juniper Research indica que em 2020
teremos 157 milhões de usuários de Mobile Health, o que não
é difícil de acreditar considerando a grande oferta de apps e
de wearables que estão sendo lançados para ajudar a
monitorar nossa saúde.
Não à toa, a Apple tem demonstrado apetite para abocanhar
o mercado de e-health com seu Watch, novos softwares e a
aquisição de empresas de tecnologia na área médica.
Já são muitos os casos em que o relógio da maçã está sendo
utilizado na área médica, como no hospital Ochsner, de Nova
Orleans, que desenvolveu um software para monitorar a
hipertensão, ou no Hospital da Universidade de Stanford, que
está investindo em um sistema para acompanhar os níveis de
açúcar de crianças com diabetes.
Para conquistar a comunidade médica e seus fãs, a gigante
também lançou o ResearchKit, uma plataforma de código
aberto para o desenvolvimento de apps que auxiliam na
coleta de dados para condução de pesquisas médicas, e o
CareKit, uma base de software com código aberto para a
criação de apps que ajudam a monitorar as condições
médicas.
Por aqui, as startups de e-health também começaram a
ganhar forte tração nos últimos anos, ocupando a terceira
posição no interesse dos investidores, de acordo com estudo
feito pelo Sebrae. A consultoria PwC estima que os fundos de
investimento e negócios na área da saúde irão aplicar mais de
R$ 17 bilhões em projetos de inovação no Brasil nos próximos
dois anos.
A saúde pública do Brasil merece dias melhores e o emprego
de novas tecnologias poderá ser a salvação especialmente
daqueles que vivem em regiões remotas e não têm fácil
acesso a médicos e hospitais.
Participar desta transformação na medicina é a oportunidade
do País despontar como um player global em novas
tecnologias para saúde. Não acreditar nesta revolução será
como tentar tratar um câncer com aspirina. Vamos tirar o país
do leito de morte?
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
Como não perderseu empregopara um robô?As novas tecnologias serão protagonistas de um novo mundo não muito distante que levará à morte e ao nascimento de várias profissões
Pare para pensar quantas inovações tecnológicas surgiram
nos últimos 15 anos.
O iPod foi inventado em 2001. O BlackBerry, primeiro
smartphone, em 2002. O Skype, que quebrou o paradigma
do mercado de telecomunicações, em 2003. O Facebook,
parece mesmo que foi ontem, em 2004. O YouTube, em
2005. O Twitter em 2006. O Kindle, primeiro leitor digital, em
2007, mesmo ano do nascimento do iPhone, que ganhou seu
concorrente Android no ano seguinte, iniciando a batalha pelo
mercado mobile entre os gigantes Apple e Google, não por
coincidência hoje avaliadas entre as maiores empresas do
planeta.
Todas estas surpreendentes e instigantes transformações na
última década e meia construíram um legado que, podem
apostar, são apenas os pilares digitais da aclamada quarta
revolução industrial, já em pleno curso, trazendo inúmeros
benefícios econômicos e sociais, mas, claro, duros desafios
para o futuro do seu emprego.
Por quê?
É simples. Em 2005, as cinco maiores empresas do mundo,
segundo o ranking FT Global 500, do Financial Times, eram a
General Electric, a ExxonMobil, a Microsoft, o Citigroup e a
Royal Dutch / Shell. Neste ano, o Google estava em 95o lugar.
Em 2015, 10 anos depois, o mesmo ranking traz nas 5
primeiras posições a Apple, a Exxon Mobil (a única a não
mudar de posição), a Berkshire Hathaway, o Google (em 10
anos subiu 91 posições) e a Microsoft, ou seja, 3 das 5 são do
setor de tecnologia. (Vale observar que o Google, fundado
depois da explosão da Internet, ultrapassou a Microsoft,
nascida antes da era digital).
Tem mais.
De acordo com relatório da ONU, a população mundial vai
passar dos atuais 7,3 bilhões de habitantes para 9,7 bilhões
em 2050, podendo alcançar 11,2 bilhões em 2100, um
crescimento de 53% nos próximos 34 anos. A União
Internacional das Telecomunicações, órgão ligado à ONU,
contabiliza 3,2 bilhões de internautas, ou seja, metade da
população do planeta. Em conexão móvel são 7 bilhões de
pessoas, quase a totalidade da raça humana.
Não é difícil imaginar como iremos viver neste mundo digital,
interconectado, acessível a um simples toque no smartphone.
Certamente a Internet estará no centro de tudo (recomendo a
leitura do meu artigo “Esta coisa de Internet está só
começando”). Não é por acaso que o investimento em mídia
digital, segundo o eMarketer, irá ultrapassar a TV este ano.
Segundo o IDC, a Internet das Coisas deverá movimentar US$
1,7 trilhão em 2020, um futuro não muito distante. A mágica
da Web está mesmo apenas começando e as empresas
líderes de hoje não serão necessariamente as líderes de
amanhã. Pergunte aos millenials se conhecem empresas
como Kodak, Blackberry, Compaq ou a Sun. Provavelmente
não.
O avanço da robótica e da inteligência artificial, da
biotecnologia e da nanotecnologia, da Internet das Coisas e
da Realidade Virtual, a computação em nuvem, o aumento
exponencial na capacidade de processamento e transmissão
de dados e a interconexão das novas tecnologias e das que
ainda serão inventadas serão protagonistas de um novo
mundo não muito distante que levará à morte e ao
nascimento de várias profissões.
Talvez a sua esteja ameaçada e você precise se reinventar. Ou
talvez o que se apresenta como uma ameaça possa ser uma
oportunidade.
Basta observar que hábitos já abandonamos e quais
adotamos por conta das inovações relacionadas na abertura
deste artigo. A começar pelo smartphone, que se tornou tão
disruptivo para catalisação de novos modelos de negócios e
como combustível de uma nova economia quanto foi a
máquina à vapor na primeira revolução industrial.
Não vamos mais ao banco, fazemos compras sem sair de
casa, chamamos um carro compartilhado com um toque na
tela (vale o parênteses, em pouco tempo ele virá sem
motorista), alugamos um apartamento, planejamos a próxima
viagem, pedimos comida, nos relacionamos e nos
comunicamos, estudamos, descobrimos como chegar em um
endereço onde nunca fomos antes, assistimos filmes sem ir ao
cinema ou ligar a TV, baixamos músicas sem precisar ir na loja
de CDs e sabe-se lá o que um gadget inseparável, que cabe
no bolso e está se tornando vestível, ainda poderá fazer por
nós.
Se o carro for autônomo e dirigido por inteligência artificial o
que será dos motoristas? E o que farão os corretores de
imóveis se conseguimos pesquisar onde vamos morar
recebendo ofertas de um banco inteligente de dados de
acordo com nosso perfil e, depois, visitar virtualmente,
economizando tempo e combustível, centenas de
apartamentos vendo fotos, vídeos e opiniões de outros
locatários? Se compramos tudo pela Internet, qual será o
futuro dos vendedores? Se a mídia é programática, o que irão
fazer os profissionais de marketing? E se os algoritmos
conseguirem ser muito mais rápidos e eficazes para funções
até então realizadas apenas pelo cérebro?
Pois bem, queira o leitor enxergar ou não, e para seu bem é
melhor que enxergue, seu trabalho pode estar com os dias
contados. Muitas atividades que foram criadas pelas
revoluções industriais anteriores serão, sim, substituídas por
learning machines na Quarta Revolução Industrial.
É um caminho sem volta que continuará sendo pavimentado
pela inovação e a digitalização da economia e dos negócios,
impactando setores tão distintos quanto transportes,
agricultura, finanças, varejo, enfim, qualquer indústria que
ainda depende da força humana de trabalho.
Na semana passada a greve dos bancários completou 30 dias,
a mais longa em 12 anos. Entre as reivindicações, além do
reajuste de salários, uma demanda compreensível, está o
extermínio das agências digitais, uma luta que a categoria já
pode considerar inglória. É a mesma briga dos taxistas contra
o Uber. Será como enxugar gelo (sugiro a leitura do artigo “Por
que você (não) irá trocar de operadora de celular?).
O principal retrato desta quarta revolução industrial que
ganhou cores mais fortes nestes últimos 15 anos, depois da
democratização da Internet, foi a rápida ascensão de
unicórnios (empresas de rápido crescimento e abrangência
global) que exterminam sem dó concorrentes antes líderes
incontestáveis em seus mercados.
São empresas que têm como grande vantagem competitiva a
capacidade de desenvolver produtos e serviços a partir da
integração e aplicação inteligente das novas tecnologias.
Repare nos modelos de alguns dos maiores símbolos desta
revolução: o Uber não possui frota de veículos; o Airbnb não
tem imóveis; o Facebook não cria conteúdo, mas se monetiza
dele, assim como o YouTube não produz vídeos; o Alibaba não
tem estoque e o Whatsapp não é uma operadora de
telefonia.
Adivinhe o que todas elas têm em comum? A Internet.
O maior segredo de todas elas está em terem criado
inovações que mudaram nossas vidas para sempre, o que foi
possível não somente pelo surgimento e avanço da Web, mas
do uso que fizeram dela para estruturar negócios
absolutamente disruptivos e capazes de mudar
definitivamente vários hábitos que cultivávamos há décadas,
séculos.
E o que isso tem a ver com seu trabalho? Tudo. Se as
empresas líderes da quarta revolução estão criando novos
modelos e quebrando as regras de diversos mercados você
precisa estar pronto para trabalhar nelas ou encontrar um
nicho para desenhar o plano de negócios da sua própria
startup.
Antes de mais nada, identifique que habilidades precisa
desenvolver como profissional e empreendedor,
especialmente quais realmente continuarão fazendo a
diferença e quais poderão ser substituídos por inteligência
artificial. O robô, tenha calma, não é seu inimigo. Bem ao
contrário, será um grande aliado para que possa adquirir
novas habilidades e se dedicar a afazeres que somente nós,
humanos, temos neurônios para realizar (sobre robótica sugiro
a leitura de meu outro artigo “Você ainda terá um robô – e
mais rápido do que imagina”).
Ter qualificação não é mais necessariamente sinônimo de
sucesso. Carl Benedikt Frey e Michael Osborne, da
Universidade de Oxford, realizaram um estudo em 2013 que
analisou 700 profissões para avaliar qual o risco de serem
substituídas por computadores. A resposta: empregos que
tenham maior envolvimento com inteligência criativa e
inteligência emocional têm maiores chances de sobreviver.
Ou seja, teremos que ser mais humanos do que nunca.
Profissionais de telemarketing, auditores, contadores e
vendedores estão entre os que apresentam riscos mais
elevados de desaparecerem. Terapeutas, personal trainers,
bombeiros e editores são alguns com maior probabilidade de
resistir.
Qualquer área onde algoritmos possam desempenhar tarefas
mais eficazmente que o homem ou serviços em que a Internet
ofereça maior conforto e praticidade são mais suscetíveis. As
que dependem de criatividade e envolvimento social
provavelmente não serão ocupadas por robôs.
Aliás, não se pode falar de emprego e futuro profissional das
próximas gerações sem falar de educação e rever nossos
ultrapassados modelos pedagógicos. A Austrália incluiu
programação de computadores no ensino médio, enquanto
por aqui ainda estamos debatendo qual deve ser a grade
curricular do ensino médio.
Como bem pontuou a Dra. Luciana Allan em recente artigo:
“não há porque estruturar a escola em cima de um currículo
pré-determinado, mas sim focando em quais habilidades os
estudantes precisam se desenvolver para enfrentar a
realidade profissional, que, a propósito, também terá seu
sucesso cada vez menos associado aos diplomas que ostenta,
mas pelo que efetivamente aprendeu e sabe fazer”.
Se sua função é automatizável, coloque as barbas de molho.
Se ela exige criatividade, sensibilidade e constante inovação e
adaptação para ir ao encontro das demandas das
corporações da quarta revolução, então continue investindo.
Se está pensando em mudar de profissão ou ainda está
escolhendo o que vai fazer da vida, recomendo sempre levar
em conta uma máxima: “Conhecimento é ter a resposta certa.
Inteligência é fazer a pergunta certa. Sabedoria é diferenciar e
dominar ambas”.
Mais do que pessoas essencialmente sábias, as empresas
estão em busca de pessoas inteligentes. São as perguntas
que geram inovação. As respostas geram apenas produção.
Produção é possível copiar, mas leva tempo. Já as perguntas
certas levam à liderança do mercado. Pense nisso.
Pare para pensar quantas inovações tecnológicas surgiram
nos últimos 15 anos.
O iPod foi inventado em 2001. O BlackBerry, primeiro
smartphone, em 2002. O Skype, que quebrou o paradigma
do mercado de telecomunicações, em 2003. O Facebook,
parece mesmo que foi ontem, em 2004. O YouTube, em
2005. O Twitter em 2006. O Kindle, primeiro leitor digital, em
2007, mesmo ano do nascimento do iPhone, que ganhou seu
concorrente Android no ano seguinte, iniciando a batalha pelo
mercado mobile entre os gigantes Apple e Google, não por
coincidência hoje avaliadas entre as maiores empresas do
planeta.
Todas estas surpreendentes e instigantes transformações na
última década e meia construíram um legado que, podem
apostar, são apenas os pilares digitais da aclamada quarta
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
revolução industrial, já em pleno curso, trazendo inúmeros
benefícios econômicos e sociais, mas, claro, duros desafios
para o futuro do seu emprego.
Por quê?
É simples. Em 2005, as cinco maiores empresas do mundo,
segundo o ranking FT Global 500, do Financial Times, eram a
General Electric, a ExxonMobil, a Microsoft, o Citigroup e a
Royal Dutch / Shell. Neste ano, o Google estava em 95o lugar.
Em 2015, 10 anos depois, o mesmo ranking traz nas 5
primeiras posições a Apple, a Exxon Mobil (a única a não
mudar de posição), a Berkshire Hathaway, o Google (em 10
anos subiu 91 posições) e a Microsoft, ou seja, 3 das 5 são do
setor de tecnologia. (Vale observar que o Google, fundado
depois da explosão da Internet, ultrapassou a Microsoft,
nascida antes da era digital).
Tem mais.
De acordo com relatório da ONU, a população mundial vai
passar dos atuais 7,3 bilhões de habitantes para 9,7 bilhões
em 2050, podendo alcançar 11,2 bilhões em 2100, um
crescimento de 53% nos próximos 34 anos. A União
Internacional das Telecomunicações, órgão ligado à ONU,
contabiliza 3,2 bilhões de internautas, ou seja, metade da
população do planeta. Em conexão móvel são 7 bilhões de
pessoas, quase a totalidade da raça humana.
Não é difícil imaginar como iremos viver neste mundo digital,
interconectado, acessível a um simples toque no smartphone.
Certamente a Internet estará no centro de tudo (recomendo a
leitura do meu artigo “Esta coisa de Internet está só
começando”). Não é por acaso que o investimento em mídia
digital, segundo o eMarketer, irá ultrapassar a TV este ano.
Segundo o IDC, a Internet das Coisas deverá movimentar US$
1,7 trilhão em 2020, um futuro não muito distante. A mágica
da Web está mesmo apenas começando e as empresas
líderes de hoje não serão necessariamente as líderes de
amanhã. Pergunte aos millenials se conhecem empresas
como Kodak, Blackberry, Compaq ou a Sun. Provavelmente
não.
O avanço da robótica e da inteligência artificial, da
biotecnologia e da nanotecnologia, da Internet das Coisas e
da Realidade Virtual, a computação em nuvem, o aumento
exponencial na capacidade de processamento e transmissão
de dados e a interconexão das novas tecnologias e das que
ainda serão inventadas serão protagonistas de um novo
mundo não muito distante que levará à morte e ao
nascimento de várias profissões.
Talvez a sua esteja ameaçada e você precise se reinventar. Ou
talvez o que se apresenta como uma ameaça possa ser uma
oportunidade.
Basta observar que hábitos já abandonamos e quais
adotamos por conta das inovações relacionadas na abertura
deste artigo. A começar pelo smartphone, que se tornou tão
disruptivo para catalisação de novos modelos de negócios e
como combustível de uma nova economia quanto foi a
máquina à vapor na primeira revolução industrial.
Não vamos mais ao banco, fazemos compras sem sair de
casa, chamamos um carro compartilhado com um toque na
tela (vale o parênteses, em pouco tempo ele virá sem
motorista), alugamos um apartamento, planejamos a próxima
viagem, pedimos comida, nos relacionamos e nos
comunicamos, estudamos, descobrimos como chegar em um
endereço onde nunca fomos antes, assistimos filmes sem ir ao
cinema ou ligar a TV, baixamos músicas sem precisar ir na loja
de CDs e sabe-se lá o que um gadget inseparável, que cabe
no bolso e está se tornando vestível, ainda poderá fazer por
nós.
Se o carro for autônomo e dirigido por inteligência artificial o
que será dos motoristas? E o que farão os corretores de
imóveis se conseguimos pesquisar onde vamos morar
recebendo ofertas de um banco inteligente de dados de
acordo com nosso perfil e, depois, visitar virtualmente,
economizando tempo e combustível, centenas de
apartamentos vendo fotos, vídeos e opiniões de outros
locatários? Se compramos tudo pela Internet, qual será o
futuro dos vendedores? Se a mídia é programática, o que irão
fazer os profissionais de marketing? E se os algoritmos
conseguirem ser muito mais rápidos e eficazes para funções
até então realizadas apenas pelo cérebro?
Pois bem, queira o leitor enxergar ou não, e para seu bem é
melhor que enxergue, seu trabalho pode estar com os dias
contados. Muitas atividades que foram criadas pelas
revoluções industriais anteriores serão, sim, substituídas por
learning machines na Quarta Revolução Industrial.
É um caminho sem volta que continuará sendo pavimentado
pela inovação e a digitalização da economia e dos negócios,
impactando setores tão distintos quanto transportes,
agricultura, finanças, varejo, enfim, qualquer indústria que
ainda depende da força humana de trabalho.
Na semana passada a greve dos bancários completou 30 dias,
a mais longa em 12 anos. Entre as reivindicações, além do
reajuste de salários, uma demanda compreensível, está o
extermínio das agências digitais, uma luta que a categoria já
pode considerar inglória. É a mesma briga dos taxistas contra
o Uber. Será como enxugar gelo (sugiro a leitura do artigo “Por
que você (não) irá trocar de operadora de celular?).
O principal retrato desta quarta revolução industrial que
ganhou cores mais fortes nestes últimos 15 anos, depois da
democratização da Internet, foi a rápida ascensão de
unicórnios (empresas de rápido crescimento e abrangência
global) que exterminam sem dó concorrentes antes líderes
incontestáveis em seus mercados.
São empresas que têm como grande vantagem competitiva a
capacidade de desenvolver produtos e serviços a partir da
integração e aplicação inteligente das novas tecnologias.
Repare nos modelos de alguns dos maiores símbolos desta
revolução: o Uber não possui frota de veículos; o Airbnb não
tem imóveis; o Facebook não cria conteúdo, mas se monetiza
dele, assim como o YouTube não produz vídeos; o Alibaba não
tem estoque e o Whatsapp não é uma operadora de
telefonia.
Adivinhe o que todas elas têm em comum? A Internet.
O maior segredo de todas elas está em terem criado
inovações que mudaram nossas vidas para sempre, o que foi
possível não somente pelo surgimento e avanço da Web, mas
do uso que fizeram dela para estruturar negócios
absolutamente disruptivos e capazes de mudar
definitivamente vários hábitos que cultivávamos há décadas,
séculos.
E o que isso tem a ver com seu trabalho? Tudo. Se as
empresas líderes da quarta revolução estão criando novos
modelos e quebrando as regras de diversos mercados você
precisa estar pronto para trabalhar nelas ou encontrar um
nicho para desenhar o plano de negócios da sua própria
startup.
Antes de mais nada, identifique que habilidades precisa
desenvolver como profissional e empreendedor,
especialmente quais realmente continuarão fazendo a
diferença e quais poderão ser substituídos por inteligência
artificial. O robô, tenha calma, não é seu inimigo. Bem ao
contrário, será um grande aliado para que possa adquirir
novas habilidades e se dedicar a afazeres que somente nós,
humanos, temos neurônios para realizar (sobre robótica sugiro
a leitura de meu outro artigo “Você ainda terá um robô – e
mais rápido do que imagina”).
Ter qualificação não é mais necessariamente sinônimo de
sucesso. Carl Benedikt Frey e Michael Osborne, da
Universidade de Oxford, realizaram um estudo em 2013 que
analisou 700 profissões para avaliar qual o risco de serem
substituídas por computadores. A resposta: empregos que
tenham maior envolvimento com inteligência criativa e
inteligência emocional têm maiores chances de sobreviver.
Ou seja, teremos que ser mais humanos do que nunca.
Profissionais de telemarketing, auditores, contadores e
vendedores estão entre os que apresentam riscos mais
elevados de desaparecerem. Terapeutas, personal trainers,
bombeiros e editores são alguns com maior probabilidade de
resistir.
Qualquer área onde algoritmos possam desempenhar tarefas
mais eficazmente que o homem ou serviços em que a Internet
ofereça maior conforto e praticidade são mais suscetíveis. As
que dependem de criatividade e envolvimento social
provavelmente não serão ocupadas por robôs.
Aliás, não se pode falar de emprego e futuro profissional das
próximas gerações sem falar de educação e rever nossos
ultrapassados modelos pedagógicos. A Austrália incluiu
programação de computadores no ensino médio, enquanto
por aqui ainda estamos debatendo qual deve ser a grade
curricular do ensino médio.
Como bem pontuou a Dra. Luciana Allan em recente artigo:
“não há porque estruturar a escola em cima de um currículo
pré-determinado, mas sim focando em quais habilidades os
estudantes precisam se desenvolver para enfrentar a
realidade profissional, que, a propósito, também terá seu
sucesso cada vez menos associado aos diplomas que ostenta,
mas pelo que efetivamente aprendeu e sabe fazer”.
Se sua função é automatizável, coloque as barbas de molho.
Se ela exige criatividade, sensibilidade e constante inovação e
adaptação para ir ao encontro das demandas das
corporações da quarta revolução, então continue investindo.
Se está pensando em mudar de profissão ou ainda está
escolhendo o que vai fazer da vida, recomendo sempre levar
em conta uma máxima: “Conhecimento é ter a resposta certa.
Inteligência é fazer a pergunta certa. Sabedoria é diferenciar e
dominar ambas”.
Mais do que pessoas essencialmente sábias, as empresas
estão em busca de pessoas inteligentes. São as perguntas
que geram inovação. As respostas geram apenas produção.
Produção é possível copiar, mas leva tempo. Já as perguntas
certas levam à liderança do mercado. Pense nisso.
Pare para pensar quantas inovações tecnológicas surgiram
nos últimos 15 anos.
O iPod foi inventado em 2001. O BlackBerry, primeiro
smartphone, em 2002. O Skype, que quebrou o paradigma
do mercado de telecomunicações, em 2003. O Facebook,
parece mesmo que foi ontem, em 2004. O YouTube, em
2005. O Twitter em 2006. O Kindle, primeiro leitor digital, em
2007, mesmo ano do nascimento do iPhone, que ganhou seu
concorrente Android no ano seguinte, iniciando a batalha pelo
mercado mobile entre os gigantes Apple e Google, não por
coincidência hoje avaliadas entre as maiores empresas do
planeta.
Todas estas surpreendentes e instigantes transformações na
última década e meia construíram um legado que, podem
apostar, são apenas os pilares digitais da aclamada quarta
revolução industrial, já em pleno curso, trazendo inúmeros
benefícios econômicos e sociais, mas, claro, duros desafios
para o futuro do seu emprego.
Por quê?
É simples. Em 2005, as cinco maiores empresas do mundo,
segundo o ranking FT Global 500, do Financial Times, eram a
General Electric, a ExxonMobil, a Microsoft, o Citigroup e a
Royal Dutch / Shell. Neste ano, o Google estava em 95o lugar.
Em 2015, 10 anos depois, o mesmo ranking traz nas 5
primeiras posições a Apple, a Exxon Mobil (a única a não
mudar de posição), a Berkshire Hathaway, o Google (em 10
anos subiu 91 posições) e a Microsoft, ou seja, 3 das 5 são do
setor de tecnologia. (Vale observar que o Google, fundado
depois da explosão da Internet, ultrapassou a Microsoft,
nascida antes da era digital).
Tem mais.
De acordo com relatório da ONU, a população mundial vai
passar dos atuais 7,3 bilhões de habitantes para 9,7 bilhões
em 2050, podendo alcançar 11,2 bilhões em 2100, um
crescimento de 53% nos próximos 34 anos. A União
Internacional das Telecomunicações, órgão ligado à ONU,
contabiliza 3,2 bilhões de internautas, ou seja, metade da
população do planeta. Em conexão móvel são 7 bilhões de
pessoas, quase a totalidade da raça humana.
Não é difícil imaginar como iremos viver neste mundo digital,
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
interconectado, acessível a um simples toque no smartphone.
Certamente a Internet estará no centro de tudo (recomendo a
leitura do meu artigo “Esta coisa de Internet está só
começando”). Não é por acaso que o investimento em mídia
digital, segundo o eMarketer, irá ultrapassar a TV este ano.
Segundo o IDC, a Internet das Coisas deverá movimentar US$
1,7 trilhão em 2020, um futuro não muito distante. A mágica
da Web está mesmo apenas começando e as empresas
líderes de hoje não serão necessariamente as líderes de
amanhã. Pergunte aos millenials se conhecem empresas
como Kodak, Blackberry, Compaq ou a Sun. Provavelmente
não.
O avanço da robótica e da inteligência artificial, da
biotecnologia e da nanotecnologia, da Internet das Coisas e
da Realidade Virtual, a computação em nuvem, o aumento
exponencial na capacidade de processamento e transmissão
de dados e a interconexão das novas tecnologias e das que
ainda serão inventadas serão protagonistas de um novo
mundo não muito distante que levará à morte e ao
nascimento de várias profissões.
Talvez a sua esteja ameaçada e você precise se reinventar. Ou
talvez o que se apresenta como uma ameaça possa ser uma
oportunidade.
Basta observar que hábitos já abandonamos e quais
adotamos por conta das inovações relacionadas na abertura
deste artigo. A começar pelo smartphone, que se tornou tão
disruptivo para catalisação de novos modelos de negócios e
como combustível de uma nova economia quanto foi a
máquina à vapor na primeira revolução industrial.
Não vamos mais ao banco, fazemos compras sem sair de
casa, chamamos um carro compartilhado com um toque na
tela (vale o parênteses, em pouco tempo ele virá sem
motorista), alugamos um apartamento, planejamos a próxima
viagem, pedimos comida, nos relacionamos e nos
comunicamos, estudamos, descobrimos como chegar em um
endereço onde nunca fomos antes, assistimos filmes sem ir ao
cinema ou ligar a TV, baixamos músicas sem precisar ir na loja
de CDs e sabe-se lá o que um gadget inseparável, que cabe
no bolso e está se tornando vestível, ainda poderá fazer por
nós.
Se o carro for autônomo e dirigido por inteligência artificial o
que será dos motoristas? E o que farão os corretores de
imóveis se conseguimos pesquisar onde vamos morar
recebendo ofertas de um banco inteligente de dados de
acordo com nosso perfil e, depois, visitar virtualmente,
economizando tempo e combustível, centenas de
apartamentos vendo fotos, vídeos e opiniões de outros
locatários? Se compramos tudo pela Internet, qual será o
futuro dos vendedores? Se a mídia é programática, o que irão
fazer os profissionais de marketing? E se os algoritmos
conseguirem ser muito mais rápidos e eficazes para funções
até então realizadas apenas pelo cérebro?
Pois bem, queira o leitor enxergar ou não, e para seu bem é
melhor que enxergue, seu trabalho pode estar com os dias
contados. Muitas atividades que foram criadas pelas
revoluções industriais anteriores serão, sim, substituídas por
learning machines na Quarta Revolução Industrial.
É um caminho sem volta que continuará sendo pavimentado
pela inovação e a digitalização da economia e dos negócios,
impactando setores tão distintos quanto transportes,
agricultura, finanças, varejo, enfim, qualquer indústria que
ainda depende da força humana de trabalho.
Na semana passada a greve dos bancários completou 30 dias,
a mais longa em 12 anos. Entre as reivindicações, além do
reajuste de salários, uma demanda compreensível, está o
extermínio das agências digitais, uma luta que a categoria já
pode considerar inglória. É a mesma briga dos taxistas contra
o Uber. Será como enxugar gelo (sugiro a leitura do artigo “Por
que você (não) irá trocar de operadora de celular?).
O principal retrato desta quarta revolução industrial que
ganhou cores mais fortes nestes últimos 15 anos, depois da
democratização da Internet, foi a rápida ascensão de
unicórnios (empresas de rápido crescimento e abrangência
global) que exterminam sem dó concorrentes antes líderes
incontestáveis em seus mercados.
São empresas que têm como grande vantagem competitiva a
capacidade de desenvolver produtos e serviços a partir da
integração e aplicação inteligente das novas tecnologias.
Repare nos modelos de alguns dos maiores símbolos desta
revolução: o Uber não possui frota de veículos; o Airbnb não
tem imóveis; o Facebook não cria conteúdo, mas se monetiza
dele, assim como o YouTube não produz vídeos; o Alibaba não
tem estoque e o Whatsapp não é uma operadora de
telefonia.
Adivinhe o que todas elas têm em comum? A Internet.
O maior segredo de todas elas está em terem criado
inovações que mudaram nossas vidas para sempre, o que foi
possível não somente pelo surgimento e avanço da Web, mas
do uso que fizeram dela para estruturar negócios
absolutamente disruptivos e capazes de mudar
definitivamente vários hábitos que cultivávamos há décadas,
séculos.
E o que isso tem a ver com seu trabalho? Tudo. Se as
empresas líderes da quarta revolução estão criando novos
modelos e quebrando as regras de diversos mercados você
precisa estar pronto para trabalhar nelas ou encontrar um
nicho para desenhar o plano de negócios da sua própria
startup.
Antes de mais nada, identifique que habilidades precisa
desenvolver como profissional e empreendedor,
especialmente quais realmente continuarão fazendo a
diferença e quais poderão ser substituídos por inteligência
artificial. O robô, tenha calma, não é seu inimigo. Bem ao
contrário, será um grande aliado para que possa adquirir
novas habilidades e se dedicar a afazeres que somente nós,
humanos, temos neurônios para realizar (sobre robótica sugiro
a leitura de meu outro artigo “Você ainda terá um robô – e
mais rápido do que imagina”).
Ter qualificação não é mais necessariamente sinônimo de
sucesso. Carl Benedikt Frey e Michael Osborne, da
Universidade de Oxford, realizaram um estudo em 2013 que
analisou 700 profissões para avaliar qual o risco de serem
substituídas por computadores. A resposta: empregos que
tenham maior envolvimento com inteligência criativa e
inteligência emocional têm maiores chances de sobreviver.
Ou seja, teremos que ser mais humanos do que nunca.
Profissionais de telemarketing, auditores, contadores e
vendedores estão entre os que apresentam riscos mais
elevados de desaparecerem. Terapeutas, personal trainers,
bombeiros e editores são alguns com maior probabilidade de
resistir.
Qualquer área onde algoritmos possam desempenhar tarefas
mais eficazmente que o homem ou serviços em que a Internet
ofereça maior conforto e praticidade são mais suscetíveis. As
que dependem de criatividade e envolvimento social
provavelmente não serão ocupadas por robôs.
Aliás, não se pode falar de emprego e futuro profissional das
próximas gerações sem falar de educação e rever nossos
ultrapassados modelos pedagógicos. A Austrália incluiu
programação de computadores no ensino médio, enquanto
por aqui ainda estamos debatendo qual deve ser a grade
curricular do ensino médio.
Como bem pontuou a Dra. Luciana Allan em recente artigo:
“não há porque estruturar a escola em cima de um currículo
pré-determinado, mas sim focando em quais habilidades os
estudantes precisam se desenvolver para enfrentar a
realidade profissional, que, a propósito, também terá seu
sucesso cada vez menos associado aos diplomas que ostenta,
mas pelo que efetivamente aprendeu e sabe fazer”.
Se sua função é automatizável, coloque as barbas de molho.
Se ela exige criatividade, sensibilidade e constante inovação e
adaptação para ir ao encontro das demandas das
corporações da quarta revolução, então continue investindo.
Se está pensando em mudar de profissão ou ainda está
escolhendo o que vai fazer da vida, recomendo sempre levar
em conta uma máxima: “Conhecimento é ter a resposta certa.
Inteligência é fazer a pergunta certa. Sabedoria é diferenciar e
dominar ambas”.
Mais do que pessoas essencialmente sábias, as empresas
estão em busca de pessoas inteligentes. São as perguntas
que geram inovação. As respostas geram apenas produção.
Produção é possível copiar, mas leva tempo. Já as perguntas
certas levam à liderança do mercado. Pense nisso.
Pare para pensar quantas inovações tecnológicas surgiram
nos últimos 15 anos.
O iPod foi inventado em 2001. O BlackBerry, primeiro
smartphone, em 2002. O Skype, que quebrou o paradigma
do mercado de telecomunicações, em 2003. O Facebook,
parece mesmo que foi ontem, em 2004. O YouTube, em
2005. O Twitter em 2006. O Kindle, primeiro leitor digital, em
2007, mesmo ano do nascimento do iPhone, que ganhou seu
concorrente Android no ano seguinte, iniciando a batalha pelo
mercado mobile entre os gigantes Apple e Google, não por
coincidência hoje avaliadas entre as maiores empresas do
planeta.
Todas estas surpreendentes e instigantes transformações na
última década e meia construíram um legado que, podem
apostar, são apenas os pilares digitais da aclamada quarta
revolução industrial, já em pleno curso, trazendo inúmeros
benefícios econômicos e sociais, mas, claro, duros desafios
para o futuro do seu emprego.
Por quê?
É simples. Em 2005, as cinco maiores empresas do mundo,
segundo o ranking FT Global 500, do Financial Times, eram a
General Electric, a ExxonMobil, a Microsoft, o Citigroup e a
Royal Dutch / Shell. Neste ano, o Google estava em 95o lugar.
Em 2015, 10 anos depois, o mesmo ranking traz nas 5
primeiras posições a Apple, a Exxon Mobil (a única a não
mudar de posição), a Berkshire Hathaway, o Google (em 10
anos subiu 91 posições) e a Microsoft, ou seja, 3 das 5 são do
setor de tecnologia. (Vale observar que o Google, fundado
depois da explosão da Internet, ultrapassou a Microsoft,
nascida antes da era digital).
Tem mais.
De acordo com relatório da ONU, a população mundial vai
passar dos atuais 7,3 bilhões de habitantes para 9,7 bilhões
em 2050, podendo alcançar 11,2 bilhões em 2100, um
crescimento de 53% nos próximos 34 anos. A União
Internacional das Telecomunicações, órgão ligado à ONU,
contabiliza 3,2 bilhões de internautas, ou seja, metade da
população do planeta. Em conexão móvel são 7 bilhões de
pessoas, quase a totalidade da raça humana.
Não é difícil imaginar como iremos viver neste mundo digital,
interconectado, acessível a um simples toque no smartphone.
Certamente a Internet estará no centro de tudo (recomendo a
leitura do meu artigo “Esta coisa de Internet está só
começando”). Não é por acaso que o investimento em mídia
digital, segundo o eMarketer, irá ultrapassar a TV este ano.
Segundo o IDC, a Internet das Coisas deverá movimentar US$
1,7 trilhão em 2020, um futuro não muito distante. A mágica
da Web está mesmo apenas começando e as empresas
líderes de hoje não serão necessariamente as líderes de
amanhã. Pergunte aos millenials se conhecem empresas
como Kodak, Blackberry, Compaq ou a Sun. Provavelmente
não.
O avanço da robótica e da inteligência artificial, da
biotecnologia e da nanotecnologia, da Internet das Coisas e
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
da Realidade Virtual, a computação em nuvem, o aumento
exponencial na capacidade de processamento e transmissão
de dados e a interconexão das novas tecnologias e das que
ainda serão inventadas serão protagonistas de um novo
mundo não muito distante que levará à morte e ao
nascimento de várias profissões.
Talvez a sua esteja ameaçada e você precise se reinventar. Ou
talvez o que se apresenta como uma ameaça possa ser uma
oportunidade.
Basta observar que hábitos já abandonamos e quais
adotamos por conta das inovações relacionadas na abertura
deste artigo. A começar pelo smartphone, que se tornou tão
disruptivo para catalisação de novos modelos de negócios e
como combustível de uma nova economia quanto foi a
máquina à vapor na primeira revolução industrial.
Não vamos mais ao banco, fazemos compras sem sair de
casa, chamamos um carro compartilhado com um toque na
tela (vale o parênteses, em pouco tempo ele virá sem
motorista), alugamos um apartamento, planejamos a próxima
viagem, pedimos comida, nos relacionamos e nos
comunicamos, estudamos, descobrimos como chegar em um
endereço onde nunca fomos antes, assistimos filmes sem ir ao
cinema ou ligar a TV, baixamos músicas sem precisar ir na loja
de CDs e sabe-se lá o que um gadget inseparável, que cabe
no bolso e está se tornando vestível, ainda poderá fazer por
nós.
Se o carro for autônomo e dirigido por inteligência artificial o
que será dos motoristas? E o que farão os corretores de
imóveis se conseguimos pesquisar onde vamos morar
recebendo ofertas de um banco inteligente de dados de
acordo com nosso perfil e, depois, visitar virtualmente,
economizando tempo e combustível, centenas de
apartamentos vendo fotos, vídeos e opiniões de outros
locatários? Se compramos tudo pela Internet, qual será o
futuro dos vendedores? Se a mídia é programática, o que irão
fazer os profissionais de marketing? E se os algoritmos
conseguirem ser muito mais rápidos e eficazes para funções
até então realizadas apenas pelo cérebro?
Pois bem, queira o leitor enxergar ou não, e para seu bem é
melhor que enxergue, seu trabalho pode estar com os dias
contados. Muitas atividades que foram criadas pelas
revoluções industriais anteriores serão, sim, substituídas por
learning machines na Quarta Revolução Industrial.
É um caminho sem volta que continuará sendo pavimentado
pela inovação e a digitalização da economia e dos negócios,
impactando setores tão distintos quanto transportes,
agricultura, finanças, varejo, enfim, qualquer indústria que
ainda depende da força humana de trabalho.
Na semana passada a greve dos bancários completou 30 dias,
a mais longa em 12 anos. Entre as reivindicações, além do
reajuste de salários, uma demanda compreensível, está o
extermínio das agências digitais, uma luta que a categoria já
pode considerar inglória. É a mesma briga dos taxistas contra
o Uber. Será como enxugar gelo (sugiro a leitura do artigo “Por
que você (não) irá trocar de operadora de celular?).
O principal retrato desta quarta revolução industrial que
ganhou cores mais fortes nestes últimos 15 anos, depois da
democratização da Internet, foi a rápida ascensão de
unicórnios (empresas de rápido crescimento e abrangência
global) que exterminam sem dó concorrentes antes líderes
incontestáveis em seus mercados.
São empresas que têm como grande vantagem competitiva a
capacidade de desenvolver produtos e serviços a partir da
integração e aplicação inteligente das novas tecnologias.
Repare nos modelos de alguns dos maiores símbolos desta
revolução: o Uber não possui frota de veículos; o Airbnb não
tem imóveis; o Facebook não cria conteúdo, mas se monetiza
dele, assim como o YouTube não produz vídeos; o Alibaba não
tem estoque e o Whatsapp não é uma operadora de
telefonia.
Adivinhe o que todas elas têm em comum? A Internet.
O maior segredo de todas elas está em terem criado
inovações que mudaram nossas vidas para sempre, o que foi
possível não somente pelo surgimento e avanço da Web, mas
do uso que fizeram dela para estruturar negócios
absolutamente disruptivos e capazes de mudar
definitivamente vários hábitos que cultivávamos há décadas,
séculos.
E o que isso tem a ver com seu trabalho? Tudo. Se as
empresas líderes da quarta revolução estão criando novos
modelos e quebrando as regras de diversos mercados você
precisa estar pronto para trabalhar nelas ou encontrar um
nicho para desenhar o plano de negócios da sua própria
startup.
Antes de mais nada, identifique que habilidades precisa
desenvolver como profissional e empreendedor,
especialmente quais realmente continuarão fazendo a
diferença e quais poderão ser substituídos por inteligência
artificial. O robô, tenha calma, não é seu inimigo. Bem ao
contrário, será um grande aliado para que possa adquirir
novas habilidades e se dedicar a afazeres que somente nós,
humanos, temos neurônios para realizar (sobre robótica sugiro
a leitura de meu outro artigo “Você ainda terá um robô – e
mais rápido do que imagina”).
Ter qualificação não é mais necessariamente sinônimo de
sucesso. Carl Benedikt Frey e Michael Osborne, da
Universidade de Oxford, realizaram um estudo em 2013 que
analisou 700 profissões para avaliar qual o risco de serem
substituídas por computadores. A resposta: empregos que
tenham maior envolvimento com inteligência criativa e
inteligência emocional têm maiores chances de sobreviver.
Ou seja, teremos que ser mais humanos do que nunca.
Profissionais de telemarketing, auditores, contadores e
vendedores estão entre os que apresentam riscos mais
elevados de desaparecerem. Terapeutas, personal trainers,
bombeiros e editores são alguns com maior probabilidade de
resistir.
Qualquer área onde algoritmos possam desempenhar tarefas
mais eficazmente que o homem ou serviços em que a Internet
ofereça maior conforto e praticidade são mais suscetíveis. As
que dependem de criatividade e envolvimento social
provavelmente não serão ocupadas por robôs.
Aliás, não se pode falar de emprego e futuro profissional das
próximas gerações sem falar de educação e rever nossos
ultrapassados modelos pedagógicos. A Austrália incluiu
programação de computadores no ensino médio, enquanto
por aqui ainda estamos debatendo qual deve ser a grade
curricular do ensino médio.
Como bem pontuou a Dra. Luciana Allan em recente artigo:
“não há porque estruturar a escola em cima de um currículo
pré-determinado, mas sim focando em quais habilidades os
estudantes precisam se desenvolver para enfrentar a
realidade profissional, que, a propósito, também terá seu
sucesso cada vez menos associado aos diplomas que ostenta,
mas pelo que efetivamente aprendeu e sabe fazer”.
Se sua função é automatizável, coloque as barbas de molho.
Se ela exige criatividade, sensibilidade e constante inovação e
adaptação para ir ao encontro das demandas das
corporações da quarta revolução, então continue investindo.
Se está pensando em mudar de profissão ou ainda está
escolhendo o que vai fazer da vida, recomendo sempre levar
em conta uma máxima: “Conhecimento é ter a resposta certa.
Inteligência é fazer a pergunta certa. Sabedoria é diferenciar e
dominar ambas”.
Mais do que pessoas essencialmente sábias, as empresas
estão em busca de pessoas inteligentes. São as perguntas
que geram inovação. As respostas geram apenas produção.
Produção é possível copiar, mas leva tempo. Já as perguntas
certas levam à liderança do mercado. Pense nisso.
Pare para pensar quantas inovações tecnológicas surgiram
nos últimos 15 anos.
O iPod foi inventado em 2001. O BlackBerry, primeiro
smartphone, em 2002. O Skype, que quebrou o paradigma
do mercado de telecomunicações, em 2003. O Facebook,
parece mesmo que foi ontem, em 2004. O YouTube, em
2005. O Twitter em 2006. O Kindle, primeiro leitor digital, em
2007, mesmo ano do nascimento do iPhone, que ganhou seu
concorrente Android no ano seguinte, iniciando a batalha pelo
mercado mobile entre os gigantes Apple e Google, não por
coincidência hoje avaliadas entre as maiores empresas do
planeta.
Todas estas surpreendentes e instigantes transformações na
última década e meia construíram um legado que, podem
apostar, são apenas os pilares digitais da aclamada quarta
revolução industrial, já em pleno curso, trazendo inúmeros
benefícios econômicos e sociais, mas, claro, duros desafios
para o futuro do seu emprego.
Por quê?
É simples. Em 2005, as cinco maiores empresas do mundo,
segundo o ranking FT Global 500, do Financial Times, eram a
General Electric, a ExxonMobil, a Microsoft, o Citigroup e a
Royal Dutch / Shell. Neste ano, o Google estava em 95o lugar.
Em 2015, 10 anos depois, o mesmo ranking traz nas 5
primeiras posições a Apple, a Exxon Mobil (a única a não
mudar de posição), a Berkshire Hathaway, o Google (em 10
anos subiu 91 posições) e a Microsoft, ou seja, 3 das 5 são do
setor de tecnologia. (Vale observar que o Google, fundado
depois da explosão da Internet, ultrapassou a Microsoft,
nascida antes da era digital).
Tem mais.
De acordo com relatório da ONU, a população mundial vai
passar dos atuais 7,3 bilhões de habitantes para 9,7 bilhões
em 2050, podendo alcançar 11,2 bilhões em 2100, um
crescimento de 53% nos próximos 34 anos. A União
Internacional das Telecomunicações, órgão ligado à ONU,
contabiliza 3,2 bilhões de internautas, ou seja, metade da
população do planeta. Em conexão móvel são 7 bilhões de
pessoas, quase a totalidade da raça humana.
Não é difícil imaginar como iremos viver neste mundo digital,
interconectado, acessível a um simples toque no smartphone.
Certamente a Internet estará no centro de tudo (recomendo a
leitura do meu artigo “Esta coisa de Internet está só
começando”). Não é por acaso que o investimento em mídia
digital, segundo o eMarketer, irá ultrapassar a TV este ano.
Segundo o IDC, a Internet das Coisas deverá movimentar US$
1,7 trilhão em 2020, um futuro não muito distante. A mágica
da Web está mesmo apenas começando e as empresas
líderes de hoje não serão necessariamente as líderes de
amanhã. Pergunte aos millenials se conhecem empresas
como Kodak, Blackberry, Compaq ou a Sun. Provavelmente
não.
O avanço da robótica e da inteligência artificial, da
biotecnologia e da nanotecnologia, da Internet das Coisas e
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
da Realidade Virtual, a computação em nuvem, o aumento
exponencial na capacidade de processamento e transmissão
de dados e a interconexão das novas tecnologias e das que
ainda serão inventadas serão protagonistas de um novo
mundo não muito distante que levará à morte e ao
nascimento de várias profissões.
Talvez a sua esteja ameaçada e você precise se reinventar. Ou
talvez o que se apresenta como uma ameaça possa ser uma
oportunidade.
Basta observar que hábitos já abandonamos e quais
adotamos por conta das inovações relacionadas na abertura
deste artigo. A começar pelo smartphone, que se tornou tão
disruptivo para catalisação de novos modelos de negócios e
como combustível de uma nova economia quanto foi a
máquina à vapor na primeira revolução industrial.
Não vamos mais ao banco, fazemos compras sem sair de
casa, chamamos um carro compartilhado com um toque na
tela (vale o parênteses, em pouco tempo ele virá sem
motorista), alugamos um apartamento, planejamos a próxima
viagem, pedimos comida, nos relacionamos e nos
comunicamos, estudamos, descobrimos como chegar em um
endereço onde nunca fomos antes, assistimos filmes sem ir ao
cinema ou ligar a TV, baixamos músicas sem precisar ir na loja
de CDs e sabe-se lá o que um gadget inseparável, que cabe
no bolso e está se tornando vestível, ainda poderá fazer por
nós.
Se o carro for autônomo e dirigido por inteligência artificial o
que será dos motoristas? E o que farão os corretores de
imóveis se conseguimos pesquisar onde vamos morar
recebendo ofertas de um banco inteligente de dados de
acordo com nosso perfil e, depois, visitar virtualmente,
economizando tempo e combustível, centenas de
apartamentos vendo fotos, vídeos e opiniões de outros
locatários? Se compramos tudo pela Internet, qual será o
futuro dos vendedores? Se a mídia é programática, o que irão
fazer os profissionais de marketing? E se os algoritmos
conseguirem ser muito mais rápidos e eficazes para funções
até então realizadas apenas pelo cérebro?
Pois bem, queira o leitor enxergar ou não, e para seu bem é
melhor que enxergue, seu trabalho pode estar com os dias
contados. Muitas atividades que foram criadas pelas
revoluções industriais anteriores serão, sim, substituídas por
learning machines na Quarta Revolução Industrial.
É um caminho sem volta que continuará sendo pavimentado
pela inovação e a digitalização da economia e dos negócios,
impactando setores tão distintos quanto transportes,
agricultura, finanças, varejo, enfim, qualquer indústria que
ainda depende da força humana de trabalho.
Na semana passada a greve dos bancários completou 30 dias,
a mais longa em 12 anos. Entre as reivindicações, além do
reajuste de salários, uma demanda compreensível, está o
extermínio das agências digitais, uma luta que a categoria já
pode considerar inglória. É a mesma briga dos taxistas contra
o Uber. Será como enxugar gelo (sugiro a leitura do artigo “Por
que você (não) irá trocar de operadora de celular?).
O principal retrato desta quarta revolução industrial que
ganhou cores mais fortes nestes últimos 15 anos, depois da
democratização da Internet, foi a rápida ascensão de
unicórnios (empresas de rápido crescimento e abrangência
global) que exterminam sem dó concorrentes antes líderes
incontestáveis em seus mercados.
São empresas que têm como grande vantagem competitiva a
capacidade de desenvolver produtos e serviços a partir da
integração e aplicação inteligente das novas tecnologias.
Repare nos modelos de alguns dos maiores símbolos desta
revolução: o Uber não possui frota de veículos; o Airbnb não
tem imóveis; o Facebook não cria conteúdo, mas se monetiza
dele, assim como o YouTube não produz vídeos; o Alibaba não
tem estoque e o Whatsapp não é uma operadora de
telefonia.
Adivinhe o que todas elas têm em comum? A Internet.
O maior segredo de todas elas está em terem criado
inovações que mudaram nossas vidas para sempre, o que foi
possível não somente pelo surgimento e avanço da Web, mas
do uso que fizeram dela para estruturar negócios
absolutamente disruptivos e capazes de mudar
definitivamente vários hábitos que cultivávamos há décadas,
séculos.
E o que isso tem a ver com seu trabalho? Tudo. Se as
empresas líderes da quarta revolução estão criando novos
modelos e quebrando as regras de diversos mercados você
precisa estar pronto para trabalhar nelas ou encontrar um
nicho para desenhar o plano de negócios da sua própria
startup.
Antes de mais nada, identifique que habilidades precisa
desenvolver como profissional e empreendedor,
especialmente quais realmente continuarão fazendo a
diferença e quais poderão ser substituídos por inteligência
artificial. O robô, tenha calma, não é seu inimigo. Bem ao
contrário, será um grande aliado para que possa adquirir
novas habilidades e se dedicar a afazeres que somente nós,
humanos, temos neurônios para realizar (sobre robótica sugiro
a leitura de meu outro artigo “Você ainda terá um robô – e
mais rápido do que imagina”).
Ter qualificação não é mais necessariamente sinônimo de
sucesso. Carl Benedikt Frey e Michael Osborne, da
Universidade de Oxford, realizaram um estudo em 2013 que
analisou 700 profissões para avaliar qual o risco de serem
substituídas por computadores. A resposta: empregos que
tenham maior envolvimento com inteligência criativa e
inteligência emocional têm maiores chances de sobreviver.
Ou seja, teremos que ser mais humanos do que nunca.
Profissionais de telemarketing, auditores, contadores e
vendedores estão entre os que apresentam riscos mais
elevados de desaparecerem. Terapeutas, personal trainers,
bombeiros e editores são alguns com maior probabilidade de
resistir.
Qualquer área onde algoritmos possam desempenhar tarefas
mais eficazmente que o homem ou serviços em que a Internet
ofereça maior conforto e praticidade são mais suscetíveis. As
que dependem de criatividade e envolvimento social
provavelmente não serão ocupadas por robôs.
Aliás, não se pode falar de emprego e futuro profissional das
próximas gerações sem falar de educação e rever nossos
ultrapassados modelos pedagógicos. A Austrália incluiu
programação de computadores no ensino médio, enquanto
por aqui ainda estamos debatendo qual deve ser a grade
curricular do ensino médio.
Como bem pontuou a Dra. Luciana Allan em recente artigo:
“não há porque estruturar a escola em cima de um currículo
pré-determinado, mas sim focando em quais habilidades os
estudantes precisam se desenvolver para enfrentar a
realidade profissional, que, a propósito, também terá seu
sucesso cada vez menos associado aos diplomas que ostenta,
mas pelo que efetivamente aprendeu e sabe fazer”.
Se sua função é automatizável, coloque as barbas de molho.
Se ela exige criatividade, sensibilidade e constante inovação e
adaptação para ir ao encontro das demandas das
corporações da quarta revolução, então continue investindo.
Se está pensando em mudar de profissão ou ainda está
escolhendo o que vai fazer da vida, recomendo sempre levar
em conta uma máxima: “Conhecimento é ter a resposta certa.
Inteligência é fazer a pergunta certa. Sabedoria é diferenciar e
dominar ambas”.
Mais do que pessoas essencialmente sábias, as empresas
estão em busca de pessoas inteligentes. São as perguntas
que geram inovação. As respostas geram apenas produção.
Produção é possível copiar, mas leva tempo. Já as perguntas
certas levam à liderança do mercado. Pense nisso.
Pare para pensar quantas inovações tecnológicas surgiram
nos últimos 15 anos.
O iPod foi inventado em 2001. O BlackBerry, primeiro
smartphone, em 2002. O Skype, que quebrou o paradigma
do mercado de telecomunicações, em 2003. O Facebook,
parece mesmo que foi ontem, em 2004. O YouTube, em
2005. O Twitter em 2006. O Kindle, primeiro leitor digital, em
2007, mesmo ano do nascimento do iPhone, que ganhou seu
concorrente Android no ano seguinte, iniciando a batalha pelo
mercado mobile entre os gigantes Apple e Google, não por
coincidência hoje avaliadas entre as maiores empresas do
planeta.
Todas estas surpreendentes e instigantes transformações na
última década e meia construíram um legado que, podem
apostar, são apenas os pilares digitais da aclamada quarta
revolução industrial, já em pleno curso, trazendo inúmeros
benefícios econômicos e sociais, mas, claro, duros desafios
para o futuro do seu emprego.
Por quê?
É simples. Em 2005, as cinco maiores empresas do mundo,
segundo o ranking FT Global 500, do Financial Times, eram a
General Electric, a ExxonMobil, a Microsoft, o Citigroup e a
Royal Dutch / Shell. Neste ano, o Google estava em 95o lugar.
Em 2015, 10 anos depois, o mesmo ranking traz nas 5
primeiras posições a Apple, a Exxon Mobil (a única a não
mudar de posição), a Berkshire Hathaway, o Google (em 10
anos subiu 91 posições) e a Microsoft, ou seja, 3 das 5 são do
setor de tecnologia. (Vale observar que o Google, fundado
depois da explosão da Internet, ultrapassou a Microsoft,
nascida antes da era digital).
Tem mais.
De acordo com relatório da ONU, a população mundial vai
passar dos atuais 7,3 bilhões de habitantes para 9,7 bilhões
em 2050, podendo alcançar 11,2 bilhões em 2100, um
crescimento de 53% nos próximos 34 anos. A União
Internacional das Telecomunicações, órgão ligado à ONU,
contabiliza 3,2 bilhões de internautas, ou seja, metade da
população do planeta. Em conexão móvel são 7 bilhões de
pessoas, quase a totalidade da raça humana.
Não é difícil imaginar como iremos viver neste mundo digital,
interconectado, acessível a um simples toque no smartphone.
Certamente a Internet estará no centro de tudo (recomendo a
leitura do meu artigo “Esta coisa de Internet está só
começando”). Não é por acaso que o investimento em mídia
digital, segundo o eMarketer, irá ultrapassar a TV este ano.
Segundo o IDC, a Internet das Coisas deverá movimentar US$
1,7 trilhão em 2020, um futuro não muito distante. A mágica
da Web está mesmo apenas começando e as empresas
líderes de hoje não serão necessariamente as líderes de
amanhã. Pergunte aos millenials se conhecem empresas
como Kodak, Blackberry, Compaq ou a Sun. Provavelmente
não.
O avanço da robótica e da inteligência artificial, da
biotecnologia e da nanotecnologia, da Internet das Coisas e
da Realidade Virtual, a computação em nuvem, o aumento
exponencial na capacidade de processamento e transmissão
de dados e a interconexão das novas tecnologias e das que
ainda serão inventadas serão protagonistas de um novo
mundo não muito distante que levará à morte e ao
nascimento de várias profissões.
Talvez a sua esteja ameaçada e você precise se reinventar. Ou
talvez o que se apresenta como uma ameaça possa ser uma
oportunidade.
Basta observar que hábitos já abandonamos e quais
adotamos por conta das inovações relacionadas na abertura
deste artigo. A começar pelo smartphone, que se tornou tão
disruptivo para catalisação de novos modelos de negócios e
como combustível de uma nova economia quanto foi a
máquina à vapor na primeira revolução industrial.
Não vamos mais ao banco, fazemos compras sem sair de
casa, chamamos um carro compartilhado com um toque na
tela (vale o parênteses, em pouco tempo ele virá sem
motorista), alugamos um apartamento, planejamos a próxima
viagem, pedimos comida, nos relacionamos e nos
comunicamos, estudamos, descobrimos como chegar em um
endereço onde nunca fomos antes, assistimos filmes sem ir ao
cinema ou ligar a TV, baixamos músicas sem precisar ir na loja
de CDs e sabe-se lá o que um gadget inseparável, que cabe
no bolso e está se tornando vestível, ainda poderá fazer por
nós.
Se o carro for autônomo e dirigido por inteligência artificial o
que será dos motoristas? E o que farão os corretores de
imóveis se conseguimos pesquisar onde vamos morar
recebendo ofertas de um banco inteligente de dados de
acordo com nosso perfil e, depois, visitar virtualmente,
economizando tempo e combustível, centenas de
apartamentos vendo fotos, vídeos e opiniões de outros
locatários? Se compramos tudo pela Internet, qual será o
futuro dos vendedores? Se a mídia é programática, o que irão
fazer os profissionais de marketing? E se os algoritmos
conseguirem ser muito mais rápidos e eficazes para funções
até então realizadas apenas pelo cérebro?
Pois bem, queira o leitor enxergar ou não, e para seu bem é
melhor que enxergue, seu trabalho pode estar com os dias
contados. Muitas atividades que foram criadas pelas
revoluções industriais anteriores serão, sim, substituídas por
learning machines na Quarta Revolução Industrial.
É um caminho sem volta que continuará sendo pavimentado
pela inovação e a digitalização da economia e dos negócios,
impactando setores tão distintos quanto transportes,
agricultura, finanças, varejo, enfim, qualquer indústria que
ainda depende da força humana de trabalho.
Na semana passada a greve dos bancários completou 30 dias,
a mais longa em 12 anos. Entre as reivindicações, além do
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
reajuste de salários, uma demanda compreensível, está o
extermínio das agências digitais, uma luta que a categoria já
pode considerar inglória. É a mesma briga dos taxistas contra
o Uber. Será como enxugar gelo (sugiro a leitura do artigo “Por
que você (não) irá trocar de operadora de celular?).
O principal retrato desta quarta revolução industrial que
ganhou cores mais fortes nestes últimos 15 anos, depois da
democratização da Internet, foi a rápida ascensão de
unicórnios (empresas de rápido crescimento e abrangência
global) que exterminam sem dó concorrentes antes líderes
incontestáveis em seus mercados.
São empresas que têm como grande vantagem competitiva a
capacidade de desenvolver produtos e serviços a partir da
integração e aplicação inteligente das novas tecnologias.
Repare nos modelos de alguns dos maiores símbolos desta
revolução: o Uber não possui frota de veículos; o Airbnb não
tem imóveis; o Facebook não cria conteúdo, mas se monetiza
dele, assim como o YouTube não produz vídeos; o Alibaba não
tem estoque e o Whatsapp não é uma operadora de
telefonia.
Adivinhe o que todas elas têm em comum? A Internet.
O maior segredo de todas elas está em terem criado
inovações que mudaram nossas vidas para sempre, o que foi
possível não somente pelo surgimento e avanço da Web, mas
do uso que fizeram dela para estruturar negócios
absolutamente disruptivos e capazes de mudar
definitivamente vários hábitos que cultivávamos há décadas,
séculos.
E o que isso tem a ver com seu trabalho? Tudo. Se as
empresas líderes da quarta revolução estão criando novos
modelos e quebrando as regras de diversos mercados você
precisa estar pronto para trabalhar nelas ou encontrar um
nicho para desenhar o plano de negócios da sua própria
startup.
Antes de mais nada, identifique que habilidades precisa
desenvolver como profissional e empreendedor,
especialmente quais realmente continuarão fazendo a
diferença e quais poderão ser substituídos por inteligência
artificial. O robô, tenha calma, não é seu inimigo. Bem ao
contrário, será um grande aliado para que possa adquirir
novas habilidades e se dedicar a afazeres que somente nós,
humanos, temos neurônios para realizar (sobre robótica sugiro
a leitura de meu outro artigo “Você ainda terá um robô – e
mais rápido do que imagina”).
Ter qualificação não é mais necessariamente sinônimo de
sucesso. Carl Benedikt Frey e Michael Osborne, da
Universidade de Oxford, realizaram um estudo em 2013 que
analisou 700 profissões para avaliar qual o risco de serem
substituídas por computadores. A resposta: empregos que
tenham maior envolvimento com inteligência criativa e
inteligência emocional têm maiores chances de sobreviver.
Ou seja, teremos que ser mais humanos do que nunca.
Profissionais de telemarketing, auditores, contadores e
vendedores estão entre os que apresentam riscos mais
elevados de desaparecerem. Terapeutas, personal trainers,
bombeiros e editores são alguns com maior probabilidade de
resistir.
Qualquer área onde algoritmos possam desempenhar tarefas
mais eficazmente que o homem ou serviços em que a Internet
ofereça maior conforto e praticidade são mais suscetíveis. As
que dependem de criatividade e envolvimento social
provavelmente não serão ocupadas por robôs.
Aliás, não se pode falar de emprego e futuro profissional das
próximas gerações sem falar de educação e rever nossos
ultrapassados modelos pedagógicos. A Austrália incluiu
programação de computadores no ensino médio, enquanto
por aqui ainda estamos debatendo qual deve ser a grade
curricular do ensino médio.
Como bem pontuou a Dra. Luciana Allan em recente artigo:
“não há porque estruturar a escola em cima de um currículo
pré-determinado, mas sim focando em quais habilidades os
estudantes precisam se desenvolver para enfrentar a
realidade profissional, que, a propósito, também terá seu
sucesso cada vez menos associado aos diplomas que ostenta,
mas pelo que efetivamente aprendeu e sabe fazer”.
Se sua função é automatizável, coloque as barbas de molho.
Se ela exige criatividade, sensibilidade e constante inovação e
adaptação para ir ao encontro das demandas das
corporações da quarta revolução, então continue investindo.
Se está pensando em mudar de profissão ou ainda está
escolhendo o que vai fazer da vida, recomendo sempre levar
em conta uma máxima: “Conhecimento é ter a resposta certa.
Inteligência é fazer a pergunta certa. Sabedoria é diferenciar e
dominar ambas”.
Mais do que pessoas essencialmente sábias, as empresas
estão em busca de pessoas inteligentes. São as perguntas
que geram inovação. As respostas geram apenas produção.
Produção é possível copiar, mas leva tempo. Já as perguntas
certas levam à liderança do mercado. Pense nisso.
Pare para pensar quantas inovações tecnológicas surgiram
nos últimos 15 anos.
O iPod foi inventado em 2001. O BlackBerry, primeiro
smartphone, em 2002. O Skype, que quebrou o paradigma
do mercado de telecomunicações, em 2003. O Facebook,
parece mesmo que foi ontem, em 2004. O YouTube, em
2005. O Twitter em 2006. O Kindle, primeiro leitor digital, em
2007, mesmo ano do nascimento do iPhone, que ganhou seu
concorrente Android no ano seguinte, iniciando a batalha pelo
mercado mobile entre os gigantes Apple e Google, não por
coincidência hoje avaliadas entre as maiores empresas do
planeta.
Todas estas surpreendentes e instigantes transformações na
última década e meia construíram um legado que, podem
apostar, são apenas os pilares digitais da aclamada quarta
revolução industrial, já em pleno curso, trazendo inúmeros
benefícios econômicos e sociais, mas, claro, duros desafios
para o futuro do seu emprego.
Por quê?
É simples. Em 2005, as cinco maiores empresas do mundo,
segundo o ranking FT Global 500, do Financial Times, eram a
General Electric, a ExxonMobil, a Microsoft, o Citigroup e a
Royal Dutch / Shell. Neste ano, o Google estava em 95o lugar.
Em 2015, 10 anos depois, o mesmo ranking traz nas 5
primeiras posições a Apple, a Exxon Mobil (a única a não
mudar de posição), a Berkshire Hathaway, o Google (em 10
anos subiu 91 posições) e a Microsoft, ou seja, 3 das 5 são do
setor de tecnologia. (Vale observar que o Google, fundado
depois da explosão da Internet, ultrapassou a Microsoft,
nascida antes da era digital).
Tem mais.
De acordo com relatório da ONU, a população mundial vai
passar dos atuais 7,3 bilhões de habitantes para 9,7 bilhões
em 2050, podendo alcançar 11,2 bilhões em 2100, um
crescimento de 53% nos próximos 34 anos. A União
Internacional das Telecomunicações, órgão ligado à ONU,
contabiliza 3,2 bilhões de internautas, ou seja, metade da
população do planeta. Em conexão móvel são 7 bilhões de
pessoas, quase a totalidade da raça humana.
Não é difícil imaginar como iremos viver neste mundo digital,
interconectado, acessível a um simples toque no smartphone.
Certamente a Internet estará no centro de tudo (recomendo a
leitura do meu artigo “Esta coisa de Internet está só
começando”). Não é por acaso que o investimento em mídia
digital, segundo o eMarketer, irá ultrapassar a TV este ano.
Segundo o IDC, a Internet das Coisas deverá movimentar US$
1,7 trilhão em 2020, um futuro não muito distante. A mágica
da Web está mesmo apenas começando e as empresas
líderes de hoje não serão necessariamente as líderes de
amanhã. Pergunte aos millenials se conhecem empresas
como Kodak, Blackberry, Compaq ou a Sun. Provavelmente
não.
O avanço da robótica e da inteligência artificial, da
biotecnologia e da nanotecnologia, da Internet das Coisas e
da Realidade Virtual, a computação em nuvem, o aumento
exponencial na capacidade de processamento e transmissão
de dados e a interconexão das novas tecnologias e das que
ainda serão inventadas serão protagonistas de um novo
mundo não muito distante que levará à morte e ao
nascimento de várias profissões.
Talvez a sua esteja ameaçada e você precise se reinventar. Ou
talvez o que se apresenta como uma ameaça possa ser uma
oportunidade.
Basta observar que hábitos já abandonamos e quais
adotamos por conta das inovações relacionadas na abertura
deste artigo. A começar pelo smartphone, que se tornou tão
disruptivo para catalisação de novos modelos de negócios e
como combustível de uma nova economia quanto foi a
máquina à vapor na primeira revolução industrial.
Não vamos mais ao banco, fazemos compras sem sair de
casa, chamamos um carro compartilhado com um toque na
tela (vale o parênteses, em pouco tempo ele virá sem
motorista), alugamos um apartamento, planejamos a próxima
viagem, pedimos comida, nos relacionamos e nos
comunicamos, estudamos, descobrimos como chegar em um
endereço onde nunca fomos antes, assistimos filmes sem ir ao
cinema ou ligar a TV, baixamos músicas sem precisar ir na loja
de CDs e sabe-se lá o que um gadget inseparável, que cabe
no bolso e está se tornando vestível, ainda poderá fazer por
nós.
Se o carro for autônomo e dirigido por inteligência artificial o
que será dos motoristas? E o que farão os corretores de
imóveis se conseguimos pesquisar onde vamos morar
recebendo ofertas de um banco inteligente de dados de
acordo com nosso perfil e, depois, visitar virtualmente,
economizando tempo e combustível, centenas de
apartamentos vendo fotos, vídeos e opiniões de outros
locatários? Se compramos tudo pela Internet, qual será o
futuro dos vendedores? Se a mídia é programática, o que irão
fazer os profissionais de marketing? E se os algoritmos
conseguirem ser muito mais rápidos e eficazes para funções
até então realizadas apenas pelo cérebro?
Pois bem, queira o leitor enxergar ou não, e para seu bem é
melhor que enxergue, seu trabalho pode estar com os dias
contados. Muitas atividades que foram criadas pelas
revoluções industriais anteriores serão, sim, substituídas por
learning machines na Quarta Revolução Industrial.
É um caminho sem volta que continuará sendo pavimentado
pela inovação e a digitalização da economia e dos negócios,
impactando setores tão distintos quanto transportes,
agricultura, finanças, varejo, enfim, qualquer indústria que
ainda depende da força humana de trabalho.
Na semana passada a greve dos bancários completou 30 dias,
a mais longa em 12 anos. Entre as reivindicações, além do
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
reajuste de salários, uma demanda compreensível, está o
extermínio das agências digitais, uma luta que a categoria já
pode considerar inglória. É a mesma briga dos taxistas contra
o Uber. Será como enxugar gelo (sugiro a leitura do artigo “Por
que você (não) irá trocar de operadora de celular?).
O principal retrato desta quarta revolução industrial que
ganhou cores mais fortes nestes últimos 15 anos, depois da
democratização da Internet, foi a rápida ascensão de
unicórnios (empresas de rápido crescimento e abrangência
global) que exterminam sem dó concorrentes antes líderes
incontestáveis em seus mercados.
São empresas que têm como grande vantagem competitiva a
capacidade de desenvolver produtos e serviços a partir da
integração e aplicação inteligente das novas tecnologias.
Repare nos modelos de alguns dos maiores símbolos desta
revolução: o Uber não possui frota de veículos; o Airbnb não
tem imóveis; o Facebook não cria conteúdo, mas se monetiza
dele, assim como o YouTube não produz vídeos; o Alibaba não
tem estoque e o Whatsapp não é uma operadora de
telefonia.
Adivinhe o que todas elas têm em comum? A Internet.
O maior segredo de todas elas está em terem criado
inovações que mudaram nossas vidas para sempre, o que foi
possível não somente pelo surgimento e avanço da Web, mas
do uso que fizeram dela para estruturar negócios
absolutamente disruptivos e capazes de mudar
definitivamente vários hábitos que cultivávamos há décadas,
séculos.
E o que isso tem a ver com seu trabalho? Tudo. Se as
empresas líderes da quarta revolução estão criando novos
modelos e quebrando as regras de diversos mercados você
precisa estar pronto para trabalhar nelas ou encontrar um
nicho para desenhar o plano de negócios da sua própria
startup.
Antes de mais nada, identifique que habilidades precisa
desenvolver como profissional e empreendedor,
especialmente quais realmente continuarão fazendo a
diferença e quais poderão ser substituídos por inteligência
artificial. O robô, tenha calma, não é seu inimigo. Bem ao
contrário, será um grande aliado para que possa adquirir
novas habilidades e se dedicar a afazeres que somente nós,
humanos, temos neurônios para realizar (sobre robótica sugiro
a leitura de meu outro artigo “Você ainda terá um robô – e
mais rápido do que imagina”).
Ter qualificação não é mais necessariamente sinônimo de
sucesso. Carl Benedikt Frey e Michael Osborne, da
Universidade de Oxford, realizaram um estudo em 2013 que
analisou 700 profissões para avaliar qual o risco de serem
substituídas por computadores. A resposta: empregos que
tenham maior envolvimento com inteligência criativa e
inteligência emocional têm maiores chances de sobreviver.
Ou seja, teremos que ser mais humanos do que nunca.
Profissionais de telemarketing, auditores, contadores e
vendedores estão entre os que apresentam riscos mais
elevados de desaparecerem. Terapeutas, personal trainers,
bombeiros e editores são alguns com maior probabilidade de
resistir.
Qualquer área onde algoritmos possam desempenhar tarefas
mais eficazmente que o homem ou serviços em que a Internet
ofereça maior conforto e praticidade são mais suscetíveis. As
que dependem de criatividade e envolvimento social
provavelmente não serão ocupadas por robôs.
Aliás, não se pode falar de emprego e futuro profissional das
próximas gerações sem falar de educação e rever nossos
ultrapassados modelos pedagógicos. A Austrália incluiu
programação de computadores no ensino médio, enquanto
por aqui ainda estamos debatendo qual deve ser a grade
curricular do ensino médio.
Como bem pontuou a Dra. Luciana Allan em recente artigo:
“não há porque estruturar a escola em cima de um currículo
pré-determinado, mas sim focando em quais habilidades os
estudantes precisam se desenvolver para enfrentar a
realidade profissional, que, a propósito, também terá seu
sucesso cada vez menos associado aos diplomas que ostenta,
mas pelo que efetivamente aprendeu e sabe fazer”.
Se sua função é automatizável, coloque as barbas de molho.
Se ela exige criatividade, sensibilidade e constante inovação e
adaptação para ir ao encontro das demandas das
corporações da quarta revolução, então continue investindo.
Se está pensando em mudar de profissão ou ainda está
escolhendo o que vai fazer da vida, recomendo sempre levar
em conta uma máxima: “Conhecimento é ter a resposta certa.
Inteligência é fazer a pergunta certa. Sabedoria é diferenciar e
dominar ambas”.
Mais do que pessoas essencialmente sábias, as empresas
estão em busca de pessoas inteligentes. São as perguntas
que geram inovação. As respostas geram apenas produção.
Produção é possível copiar, mas leva tempo. Já as perguntas
certas levam à liderança do mercado. Pense nisso.
Pare para pensar quantas inovações tecnológicas surgiram
nos últimos 15 anos.
O iPod foi inventado em 2001. O BlackBerry, primeiro
smartphone, em 2002. O Skype, que quebrou o paradigma
do mercado de telecomunicações, em 2003. O Facebook,
parece mesmo que foi ontem, em 2004. O YouTube, em
2005. O Twitter em 2006. O Kindle, primeiro leitor digital, em
2007, mesmo ano do nascimento do iPhone, que ganhou seu
concorrente Android no ano seguinte, iniciando a batalha pelo
mercado mobile entre os gigantes Apple e Google, não por
coincidência hoje avaliadas entre as maiores empresas do
planeta.
Todas estas surpreendentes e instigantes transformações na
última década e meia construíram um legado que, podem
apostar, são apenas os pilares digitais da aclamada quarta
revolução industrial, já em pleno curso, trazendo inúmeros
benefícios econômicos e sociais, mas, claro, duros desafios
para o futuro do seu emprego.
Por quê?
É simples. Em 2005, as cinco maiores empresas do mundo,
segundo o ranking FT Global 500, do Financial Times, eram a
General Electric, a ExxonMobil, a Microsoft, o Citigroup e a
Royal Dutch / Shell. Neste ano, o Google estava em 95o lugar.
Em 2015, 10 anos depois, o mesmo ranking traz nas 5
primeiras posições a Apple, a Exxon Mobil (a única a não
mudar de posição), a Berkshire Hathaway, o Google (em 10
anos subiu 91 posições) e a Microsoft, ou seja, 3 das 5 são do
setor de tecnologia. (Vale observar que o Google, fundado
depois da explosão da Internet, ultrapassou a Microsoft,
nascida antes da era digital).
Tem mais.
De acordo com relatório da ONU, a população mundial vai
passar dos atuais 7,3 bilhões de habitantes para 9,7 bilhões
em 2050, podendo alcançar 11,2 bilhões em 2100, um
crescimento de 53% nos próximos 34 anos. A União
Internacional das Telecomunicações, órgão ligado à ONU,
contabiliza 3,2 bilhões de internautas, ou seja, metade da
população do planeta. Em conexão móvel são 7 bilhões de
pessoas, quase a totalidade da raça humana.
Não é difícil imaginar como iremos viver neste mundo digital,
interconectado, acessível a um simples toque no smartphone.
Certamente a Internet estará no centro de tudo (recomendo a
leitura do meu artigo “Esta coisa de Internet está só
começando”). Não é por acaso que o investimento em mídia
digital, segundo o eMarketer, irá ultrapassar a TV este ano.
Segundo o IDC, a Internet das Coisas deverá movimentar US$
1,7 trilhão em 2020, um futuro não muito distante. A mágica
da Web está mesmo apenas começando e as empresas
líderes de hoje não serão necessariamente as líderes de
amanhã. Pergunte aos millenials se conhecem empresas
como Kodak, Blackberry, Compaq ou a Sun. Provavelmente
não.
O avanço da robótica e da inteligência artificial, da
biotecnologia e da nanotecnologia, da Internet das Coisas e
da Realidade Virtual, a computação em nuvem, o aumento
exponencial na capacidade de processamento e transmissão
de dados e a interconexão das novas tecnologias e das que
ainda serão inventadas serão protagonistas de um novo
mundo não muito distante que levará à morte e ao
nascimento de várias profissões.
Talvez a sua esteja ameaçada e você precise se reinventar. Ou
talvez o que se apresenta como uma ameaça possa ser uma
oportunidade.
Basta observar que hábitos já abandonamos e quais
adotamos por conta das inovações relacionadas na abertura
deste artigo. A começar pelo smartphone, que se tornou tão
disruptivo para catalisação de novos modelos de negócios e
como combustível de uma nova economia quanto foi a
máquina à vapor na primeira revolução industrial.
Não vamos mais ao banco, fazemos compras sem sair de
casa, chamamos um carro compartilhado com um toque na
tela (vale o parênteses, em pouco tempo ele virá sem
motorista), alugamos um apartamento, planejamos a próxima
viagem, pedimos comida, nos relacionamos e nos
comunicamos, estudamos, descobrimos como chegar em um
endereço onde nunca fomos antes, assistimos filmes sem ir ao
cinema ou ligar a TV, baixamos músicas sem precisar ir na loja
de CDs e sabe-se lá o que um gadget inseparável, que cabe
no bolso e está se tornando vestível, ainda poderá fazer por
nós.
Se o carro for autônomo e dirigido por inteligência artificial o
que será dos motoristas? E o que farão os corretores de
imóveis se conseguimos pesquisar onde vamos morar
recebendo ofertas de um banco inteligente de dados de
acordo com nosso perfil e, depois, visitar virtualmente,
economizando tempo e combustível, centenas de
apartamentos vendo fotos, vídeos e opiniões de outros
locatários? Se compramos tudo pela Internet, qual será o
futuro dos vendedores? Se a mídia é programática, o que irão
fazer os profissionais de marketing? E se os algoritmos
conseguirem ser muito mais rápidos e eficazes para funções
até então realizadas apenas pelo cérebro?
Pois bem, queira o leitor enxergar ou não, e para seu bem é
melhor que enxergue, seu trabalho pode estar com os dias
contados. Muitas atividades que foram criadas pelas
revoluções industriais anteriores serão, sim, substituídas por
learning machines na Quarta Revolução Industrial.
É um caminho sem volta que continuará sendo pavimentado
pela inovação e a digitalização da economia e dos negócios,
impactando setores tão distintos quanto transportes,
agricultura, finanças, varejo, enfim, qualquer indústria que
ainda depende da força humana de trabalho.
Na semana passada a greve dos bancários completou 30 dias,
a mais longa em 12 anos. Entre as reivindicações, além do
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
reajuste de salários, uma demanda compreensível, está o
extermínio das agências digitais, uma luta que a categoria já
pode considerar inglória. É a mesma briga dos taxistas contra
o Uber. Será como enxugar gelo (sugiro a leitura do artigo “Por
que você (não) irá trocar de operadora de celular?).
O principal retrato desta quarta revolução industrial que
ganhou cores mais fortes nestes últimos 15 anos, depois da
democratização da Internet, foi a rápida ascensão de
unicórnios (empresas de rápido crescimento e abrangência
global) que exterminam sem dó concorrentes antes líderes
incontestáveis em seus mercados.
São empresas que têm como grande vantagem competitiva a
capacidade de desenvolver produtos e serviços a partir da
integração e aplicação inteligente das novas tecnologias.
Repare nos modelos de alguns dos maiores símbolos desta
revolução: o Uber não possui frota de veículos; o Airbnb não
tem imóveis; o Facebook não cria conteúdo, mas se monetiza
dele, assim como o YouTube não produz vídeos; o Alibaba não
tem estoque e o Whatsapp não é uma operadora de
telefonia.
Adivinhe o que todas elas têm em comum? A Internet.
O maior segredo de todas elas está em terem criado
inovações que mudaram nossas vidas para sempre, o que foi
possível não somente pelo surgimento e avanço da Web, mas
do uso que fizeram dela para estruturar negócios
absolutamente disruptivos e capazes de mudar
definitivamente vários hábitos que cultivávamos há décadas,
séculos.
E o que isso tem a ver com seu trabalho? Tudo. Se as
empresas líderes da quarta revolução estão criando novos
modelos e quebrando as regras de diversos mercados você
precisa estar pronto para trabalhar nelas ou encontrar um
nicho para desenhar o plano de negócios da sua própria
startup.
Antes de mais nada, identifique que habilidades precisa
desenvolver como profissional e empreendedor,
especialmente quais realmente continuarão fazendo a
diferença e quais poderão ser substituídos por inteligência
artificial. O robô, tenha calma, não é seu inimigo. Bem ao
contrário, será um grande aliado para que possa adquirir
novas habilidades e se dedicar a afazeres que somente nós,
humanos, temos neurônios para realizar (sobre robótica sugiro
a leitura de meu outro artigo “Você ainda terá um robô – e
mais rápido do que imagina”).
Ter qualificação não é mais necessariamente sinônimo de
sucesso. Carl Benedikt Frey e Michael Osborne, da
Universidade de Oxford, realizaram um estudo em 2013 que
analisou 700 profissões para avaliar qual o risco de serem
substituídas por computadores. A resposta: empregos que
tenham maior envolvimento com inteligência criativa e
inteligência emocional têm maiores chances de sobreviver.
Ou seja, teremos que ser mais humanos do que nunca.
Profissionais de telemarketing, auditores, contadores e
vendedores estão entre os que apresentam riscos mais
elevados de desaparecerem. Terapeutas, personal trainers,
bombeiros e editores são alguns com maior probabilidade de
resistir.
Qualquer área onde algoritmos possam desempenhar tarefas
mais eficazmente que o homem ou serviços em que a Internet
ofereça maior conforto e praticidade são mais suscetíveis. As
que dependem de criatividade e envolvimento social
provavelmente não serão ocupadas por robôs.
Aliás, não se pode falar de emprego e futuro profissional das
próximas gerações sem falar de educação e rever nossos
ultrapassados modelos pedagógicos. A Austrália incluiu
programação de computadores no ensino médio, enquanto
por aqui ainda estamos debatendo qual deve ser a grade
curricular do ensino médio.
Como bem pontuou a Dra. Luciana Allan em recente artigo:
“não há porque estruturar a escola em cima de um currículo
pré-determinado, mas sim focando em quais habilidades os
estudantes precisam se desenvolver para enfrentar a
realidade profissional, que, a propósito, também terá seu
sucesso cada vez menos associado aos diplomas que ostenta,
mas pelo que efetivamente aprendeu e sabe fazer”.
Se sua função é automatizável, coloque as barbas de molho.
Se ela exige criatividade, sensibilidade e constante inovação e
adaptação para ir ao encontro das demandas das
corporações da quarta revolução, então continue investindo.
Se está pensando em mudar de profissão ou ainda está
escolhendo o que vai fazer da vida, recomendo sempre levar
em conta uma máxima: “Conhecimento é ter a resposta certa.
Inteligência é fazer a pergunta certa. Sabedoria é diferenciar e
dominar ambas”.
Mais do que pessoas essencialmente sábias, as empresas
estão em busca de pessoas inteligentes. São as perguntas
que geram inovação. As respostas geram apenas produção.
Produção é possível copiar, mas leva tempo. Já as perguntas
certas levam à liderança do mercado. Pense nisso.
Pare para pensar quantas inovações tecnológicas surgiram
nos últimos 15 anos.
O iPod foi inventado em 2001. O BlackBerry, primeiro
smartphone, em 2002. O Skype, que quebrou o paradigma
do mercado de telecomunicações, em 2003. O Facebook,
parece mesmo que foi ontem, em 2004. O YouTube, em
2005. O Twitter em 2006. O Kindle, primeiro leitor digital, em
2007, mesmo ano do nascimento do iPhone, que ganhou seu
concorrente Android no ano seguinte, iniciando a batalha pelo
mercado mobile entre os gigantes Apple e Google, não por
coincidência hoje avaliadas entre as maiores empresas do
planeta.
Todas estas surpreendentes e instigantes transformações na
última década e meia construíram um legado que, podem
apostar, são apenas os pilares digitais da aclamada quarta
revolução industrial, já em pleno curso, trazendo inúmeros
benefícios econômicos e sociais, mas, claro, duros desafios
para o futuro do seu emprego.
Por quê?
É simples. Em 2005, as cinco maiores empresas do mundo,
segundo o ranking FT Global 500, do Financial Times, eram a
General Electric, a ExxonMobil, a Microsoft, o Citigroup e a
Royal Dutch / Shell. Neste ano, o Google estava em 95o lugar.
Em 2015, 10 anos depois, o mesmo ranking traz nas 5
primeiras posições a Apple, a Exxon Mobil (a única a não
mudar de posição), a Berkshire Hathaway, o Google (em 10
anos subiu 91 posições) e a Microsoft, ou seja, 3 das 5 são do
setor de tecnologia. (Vale observar que o Google, fundado
depois da explosão da Internet, ultrapassou a Microsoft,
nascida antes da era digital).
Tem mais.
De acordo com relatório da ONU, a população mundial vai
passar dos atuais 7,3 bilhões de habitantes para 9,7 bilhões
em 2050, podendo alcançar 11,2 bilhões em 2100, um
crescimento de 53% nos próximos 34 anos. A União
Internacional das Telecomunicações, órgão ligado à ONU,
contabiliza 3,2 bilhões de internautas, ou seja, metade da
população do planeta. Em conexão móvel são 7 bilhões de
pessoas, quase a totalidade da raça humana.
Não é difícil imaginar como iremos viver neste mundo digital,
interconectado, acessível a um simples toque no smartphone.
Certamente a Internet estará no centro de tudo (recomendo a
leitura do meu artigo “Esta coisa de Internet está só
começando”). Não é por acaso que o investimento em mídia
digital, segundo o eMarketer, irá ultrapassar a TV este ano.
Segundo o IDC, a Internet das Coisas deverá movimentar US$
1,7 trilhão em 2020, um futuro não muito distante. A mágica
da Web está mesmo apenas começando e as empresas
líderes de hoje não serão necessariamente as líderes de
amanhã. Pergunte aos millenials se conhecem empresas
como Kodak, Blackberry, Compaq ou a Sun. Provavelmente
não.
O avanço da robótica e da inteligência artificial, da
biotecnologia e da nanotecnologia, da Internet das Coisas e
da Realidade Virtual, a computação em nuvem, o aumento
exponencial na capacidade de processamento e transmissão
de dados e a interconexão das novas tecnologias e das que
ainda serão inventadas serão protagonistas de um novo
mundo não muito distante que levará à morte e ao
nascimento de várias profissões.
Talvez a sua esteja ameaçada e você precise se reinventar. Ou
talvez o que se apresenta como uma ameaça possa ser uma
oportunidade.
Basta observar que hábitos já abandonamos e quais
adotamos por conta das inovações relacionadas na abertura
deste artigo. A começar pelo smartphone, que se tornou tão
disruptivo para catalisação de novos modelos de negócios e
como combustível de uma nova economia quanto foi a
máquina à vapor na primeira revolução industrial.
Não vamos mais ao banco, fazemos compras sem sair de
casa, chamamos um carro compartilhado com um toque na
tela (vale o parênteses, em pouco tempo ele virá sem
motorista), alugamos um apartamento, planejamos a próxima
viagem, pedimos comida, nos relacionamos e nos
comunicamos, estudamos, descobrimos como chegar em um
endereço onde nunca fomos antes, assistimos filmes sem ir ao
cinema ou ligar a TV, baixamos músicas sem precisar ir na loja
de CDs e sabe-se lá o que um gadget inseparável, que cabe
no bolso e está se tornando vestível, ainda poderá fazer por
nós.
Se o carro for autônomo e dirigido por inteligência artificial o
que será dos motoristas? E o que farão os corretores de
imóveis se conseguimos pesquisar onde vamos morar
recebendo ofertas de um banco inteligente de dados de
acordo com nosso perfil e, depois, visitar virtualmente,
economizando tempo e combustível, centenas de
apartamentos vendo fotos, vídeos e opiniões de outros
locatários? Se compramos tudo pela Internet, qual será o
futuro dos vendedores? Se a mídia é programática, o que irão
fazer os profissionais de marketing? E se os algoritmos
conseguirem ser muito mais rápidos e eficazes para funções
até então realizadas apenas pelo cérebro?
Pois bem, queira o leitor enxergar ou não, e para seu bem é
melhor que enxergue, seu trabalho pode estar com os dias
contados. Muitas atividades que foram criadas pelas
revoluções industriais anteriores serão, sim, substituídas por
learning machines na Quarta Revolução Industrial.
É um caminho sem volta que continuará sendo pavimentado
pela inovação e a digitalização da economia e dos negócios,
impactando setores tão distintos quanto transportes,
agricultura, finanças, varejo, enfim, qualquer indústria que
ainda depende da força humana de trabalho.
Na semana passada a greve dos bancários completou 30 dias,
a mais longa em 12 anos. Entre as reivindicações, além do
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
reajuste de salários, uma demanda compreensível, está o
extermínio das agências digitais, uma luta que a categoria já
pode considerar inglória. É a mesma briga dos taxistas contra
o Uber. Será como enxugar gelo (sugiro a leitura do artigo “Por
que você (não) irá trocar de operadora de celular?).
O principal retrato desta quarta revolução industrial que
ganhou cores mais fortes nestes últimos 15 anos, depois da
democratização da Internet, foi a rápida ascensão de
unicórnios (empresas de rápido crescimento e abrangência
global) que exterminam sem dó concorrentes antes líderes
incontestáveis em seus mercados.
São empresas que têm como grande vantagem competitiva a
capacidade de desenvolver produtos e serviços a partir da
integração e aplicação inteligente das novas tecnologias.
Repare nos modelos de alguns dos maiores símbolos desta
revolução: o Uber não possui frota de veículos; o Airbnb não
tem imóveis; o Facebook não cria conteúdo, mas se monetiza
dele, assim como o YouTube não produz vídeos; o Alibaba não
tem estoque e o Whatsapp não é uma operadora de
telefonia.
Adivinhe o que todas elas têm em comum? A Internet.
O maior segredo de todas elas está em terem criado
inovações que mudaram nossas vidas para sempre, o que foi
possível não somente pelo surgimento e avanço da Web, mas
do uso que fizeram dela para estruturar negócios
absolutamente disruptivos e capazes de mudar
definitivamente vários hábitos que cultivávamos há décadas,
séculos.
E o que isso tem a ver com seu trabalho? Tudo. Se as
empresas líderes da quarta revolução estão criando novos
modelos e quebrando as regras de diversos mercados você
precisa estar pronto para trabalhar nelas ou encontrar um
nicho para desenhar o plano de negócios da sua própria
startup.
Antes de mais nada, identifique que habilidades precisa
desenvolver como profissional e empreendedor,
especialmente quais realmente continuarão fazendo a
diferença e quais poderão ser substituídos por inteligência
artificial. O robô, tenha calma, não é seu inimigo. Bem ao
contrário, será um grande aliado para que possa adquirir
novas habilidades e se dedicar a afazeres que somente nós,
humanos, temos neurônios para realizar (sobre robótica sugiro
a leitura de meu outro artigo “Você ainda terá um robô – e
mais rápido do que imagina”).
Ter qualificação não é mais necessariamente sinônimo de
sucesso. Carl Benedikt Frey e Michael Osborne, da
Universidade de Oxford, realizaram um estudo em 2013 que
analisou 700 profissões para avaliar qual o risco de serem
substituídas por computadores. A resposta: empregos que
tenham maior envolvimento com inteligência criativa e
inteligência emocional têm maiores chances de sobreviver.
Ou seja, teremos que ser mais humanos do que nunca.
Profissionais de telemarketing, auditores, contadores e
vendedores estão entre os que apresentam riscos mais
elevados de desaparecerem. Terapeutas, personal trainers,
bombeiros e editores são alguns com maior probabilidade de
resistir.
Qualquer área onde algoritmos possam desempenhar tarefas
mais eficazmente que o homem ou serviços em que a Internet
ofereça maior conforto e praticidade são mais suscetíveis. As
que dependem de criatividade e envolvimento social
provavelmente não serão ocupadas por robôs.
Aliás, não se pode falar de emprego e futuro profissional das
próximas gerações sem falar de educação e rever nossos
ultrapassados modelos pedagógicos. A Austrália incluiu
programação de computadores no ensino médio, enquanto
por aqui ainda estamos debatendo qual deve ser a grade
curricular do ensino médio.
Como bem pontuou a Dra. Luciana Allan em recente artigo:
“não há porque estruturar a escola em cima de um currículo
pré-determinado, mas sim focando em quais habilidades os
estudantes precisam se desenvolver para enfrentar a
realidade profissional, que, a propósito, também terá seu
sucesso cada vez menos associado aos diplomas que ostenta,
mas pelo que efetivamente aprendeu e sabe fazer”.
Se sua função é automatizável, coloque as barbas de molho.
Se ela exige criatividade, sensibilidade e constante inovação e
adaptação para ir ao encontro das demandas das
corporações da quarta revolução, então continue investindo.
Se está pensando em mudar de profissão ou ainda está
escolhendo o que vai fazer da vida, recomendo sempre levar
em conta uma máxima: “Conhecimento é ter a resposta certa.
Inteligência é fazer a pergunta certa. Sabedoria é diferenciar e
dominar ambas”.
Mais do que pessoas essencialmente sábias, as empresas
estão em busca de pessoas inteligentes. São as perguntas
que geram inovação. As respostas geram apenas produção.
Produção é possível copiar, mas leva tempo. Já as perguntas
certas levam à liderança do mercado. Pense nisso.
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
Fim da Linha paraCobrança de DadosEm meu último artigo abordei como as operadoras de telecomunicações estão sendo obrigadas a reconstruir seus modelos de negócios para sobreviver
Em meu último artigo abordei como as operadoras de
telecomunicações estão sendo obrigadas a reconstruir seus
modelos de negócios para sobreviver. Não é difícil lembrar de
casos de empresas que demoraram para se reinventar e
pagaram um preço alto pela falta de visão. E também são
muitas as histórias de negócios que redirecionaram o leme
para novas oportunidades, definiram tendências e foram
recompensados conquistando a liderança de mercados por
eles mesmo criados.
Antes de se chamar LG, a companhia coreana criada em 1947
foi inicialmente batizada como Lak-Hui Chemical Industrial
Company. Nos primeiros 10 anos, a empresa fundada por Koo
In-Hwoi esteve centrada na fabricação de produtos químicos,
especialmente de limpeza, e de plásticos, indústria na qual
ingressou com a criação da divisão Goldstar Co.
Em 1958, a fusão das duas empresas Lak-Hui e Goldstar deu
início ao novo segmento de negócios com o desenvolvimento
de produtos eletrônicos e de telecomunicações. Em 1995, a
fabricante decidiu expandir seu alcance para o mercado
ocidental e assumiu o nome LG. Hoje, disputa a liderança
mundial do setor.
Outra potência nascida no Oriente, a Nintendo não tinha
nenhuma relação com o mundo dos games e consoles
quando foi concebida por Fusajiro Yamauchi, no Japão, em
1889, com o nome Nintendo Playing Card Co. Ltd. Seu
negócio inicial estava na simples produção e venda dos
cartões do baralho japonês Hanafuda.
Entre 1963 e 1968, o neto do fundador, Hiroshi Yamauchi,
rebatizou a companhia para Nintendo Co. Ltd e passou a
investir em negócios tão diferentes quanto frotas de táxi e,
acreditem, motéis, aventuras que não terminaram lá muito
bem.
Foi somente em 1974 que a companhia obteve os direitos de
distribuição do console Odyssey 100, que acabou por abrir as
portas para o lançamento de blockbusters como Game Boy,
Super Nintendo, Wii e 3DS. Três anos depois, começou a
desenvolver seus próprios consoles e na década de 80 lançou
os games Donkey Kong e Super Mario Brothers, que a
posicionaram na pole position do mercado global de games.
Simplificar é inovar
“Já disse antes e vou repetir – a melhor maneira de gerenciar
sua empresa é calar a boca, escutar seus clientes e fazer o que
eles dizem. Esta simples fórmula fez da T-Mobile a operadora
de crescimento mais rápido nos Estados Unidos nos últimos
três anos”.
A declaração de John Legere, presidente e CEO da americana
T-Mobile, está no comunicado da empresa que revela ainda
mais vantagens e novos serviços em seu plano T-Mobile ONE,
que balançou as estruturas do mercado de telecomunicações
ao sacramentar o fim da era da cobrança por tráfego de
dados.
Como já antecipei em meu artigo anterior, desde o último dia
6 de setembro os clientes da ‘uncarrier’ podem contratar um
plano ilimitado de dados para 4 linhas por US$ 160 mensais. É
isso mesmo. Por R$ 480 por mês, uma família de 4 pessoas
navega na Internet na rede 4G de alta velocidade, baixa
músicas, assiste vídeos e joga quanto quiser tendo à
disposição conteúdos de parceiros de peso, entre eles Apple
Music, ABC, Disney, Netflix e Nintendo em um acordo para os
aficionados por Pokémon Go.
Quando foi divulgado, o plano sofreu algumas críticas por
trazer certas limitações, como a definição padrão de 480p
para assistir vídeos e a velocidade de 2Gb ao usar o serviço de
hotspot para navegar na Web. Outro receio foi de que a rede
se tornasse lenta com o aumento do acesso.
O leitor já pode imaginar o time de engenharia da operadora
apavorado dizendo algo como “A rede não vai suportar. O
time de Marketing é irresponsável”. Acredito que toda
empresa tem seu GAV (Grupo Anti-Vendas), que de uma
forma ou de outra costuma atuar de forma reativa em relação
às iniciativas de crescimento. Não acho que devam ser
inconsequentes, mas que não fujam de riscos que podem ser
assumidos com o propósito de melhorar a vida dos clientes.
Em resposta, a operadora, sob a tutela e liderança de seu
CEO, anunciou um plano plus, que quadruplicou a velocidade
do mobile hotspot com tráfego também irrestrito na rede 4G.
Além disso, por US$ 3 por dia o usuário poderá comprar um
passe para assistir vídeos em HD por 24 horas. Com mais
opções no cardápio, agrada os heavy users e não frustra os
clientes que não se importam em pagar mais para obter mais
benefícios.
Antes de lançar o plano ilimitado, a T-Mobile já havia adotado
estratégias para encantar os clientes que teve como grande
trunfo a desburocratização dos serviços, tornando-os mais
simples, mais acessíveis, mais sedutores. Em uma sequência
de anúncios, a ‘uncarrier’ foi mostrando o porquê é diferente
da concorrência – acabou com a cobrança de roaming
internacional para alguns países, passou a oferecer música
com download liberado, depois vídeos, jogos e um leque de
serviços exclusivos aos seus usuários até chegar no T-Mobile
One e sacudir o mercado.
O resultado? Um faturamento de US$ 9,2 bilhões no segundo
trimestre de 2016, um crescimento de 12,8% e um EBITDA de
36% contra 30% comparando com o mesmo período do ano
passado, ultrapassando a Sprint e posicionando-se na terceira
posição do mercado.
Fórmula simples. Mais clientes e mais receitas, fazendo o que
o cliente quer e pede.
Como já disse Sam Walton, fundador do Walmart, clientes
podem demitir todos de uma empresa, simplesmente
gastando seu dinheiro em algum outro lugar.
É preciso ter coragem para pivotar.
A T-Mobile vem se confirmando como uma legítima
representante do seleto grupo de empresas que tiveram
coragem para quebrar paradigmas e estabelecer novos
padrões de mercado. É claro que lançar um pacote all
inclusive pode ser uma estratégia de risco. Mas, ao final do
dia, inovar poderá definir quem irá liderar o mercado de voz,
dados e conteúdo digital e massacrar a concorrência.
Se os clientes querem um plano para se empanturrar de
bytes, falar e trocar mensagens o quanto quiserem, a
uncarrier atende prontamente seus desejos. Para os fiéis
seguidores da operadora, sim, there’s free lunch – um jantar
ou um filme grátis toda terça.
Quanto mais parcerias com publishers, editoras, gravadoras
ou redes de restaurantes, mais clientes, mais tráfego, mais
receita. Se o modelo será sustentável ainda é cedo para
predizer, mas uma coisa é certa: nunca mais os clientes irão
querer assinar planos que interrompam ou diminuam a
velocidade de acesso a Internet ao atingir o limite contratado.
Simples assim.
O movimento recente da T-Mobile já está sendo imitado por
players que não querem, claro, ficar para trás. A Sprint
também lançou seu plano ‘Unlimited Freedom’, apesar de, da
mesma forma, ter algumas restrições para o padrão de
qualidade de vídeos e na velocidade do serviço de streaming
de música. A Tele2, da Suécia, a Optus, da Austrália, e a
britânica Three são outras operadoras que decidiram seguir
os passos da ‘uncarrier’ americana de surpreender os clientes
com mimos.
Por aqui, a Vivo quer seduzir seus clientes e atrair novos com a
oferta de novidades que facilitam a contratação de um plano
sem nem mesmo precisar ir a uma loja ou ligar para o
televendas. Basta baixar o app Meu Vivo da operadora e
solicitar o Vivo Easy, o primeiro plano 100% controlado por
um aplicativo. Mesmo clientes de outras operadoras podem
pedir a portabilidade da linha e encomendar o chip pelo app.
Simplesmente por adotar uma postura transparente, pode-se
imaginar o impacto desta iniciativa na redução da rede de
lojas (Uber e Spotify não têm lojas), nos custos de
atendimento (WhatsApp não tem ‘Call Center’) e de
reclamações.
Os millenials não querem mais falar com ninguém para
comprar créditos, reclamar ou mudar de plano. E a Vivo já
entendeu isso, apostando na publicidade boca a boca para
ampliar suas vendas com a oferta de prêmios, como pacotes
de dados, para os que indicarem novos usuários. Ao digitalizar
cada vez mais seu atendimento, economiza com centrais de
atendimento e impulsiona o acesso a seus serviços. Ao
satisfazer os anseios dos consumidores, melhora seus
resultados.
É mudar ou mudar.
O que faria, caro leitor, se o Facebook, a Amazon, o Google ou
o Uber entrassem em seu mercado e se tornassem seu
concorrente? Quanto tempo levaria para reinventar seu
negócio? E não esqueça da agilidade que as empresas de
DNA digital têm para lançar novas ameaças – o Uber está
promovendo corridas em São Paulo a R$ 6,00 no uberPOOL
versus R$ 3,80 da tarifa de ônibus ou do metrô, enquanto a
Amazon decidiu polarizar com a FEDEX no segmento de
delivery.
O sepultamento da era dos dados é apenas o início de uma
revolução que irá estabelecer novos padrões de serviços e
relacionamento com as empresas de telefonia. A T-Mobile
encarou o óbvio: não faz sentido e ninguém quer ser cobrado
por megabytes consumidos, mas sim por uma assinatura de
tempo de uso com acesso ilimitado que possibilite navegar o
quanto quiser. Você calcula quantos KW está consumindo na
hora do banho? Esta lógica nunca fez sentido algum para os
consumidores.
Seja qual for o negócio, é preciso saber reconhecer a hora que
uma era chega ao fim. E mudar antes que um novo
concorrente abocanhe seu outrora intocável market share.
Em meu último artigo abordei como as operadoras de
telecomunicações estão sendo obrigadas a reconstruir seus
modelos de negócios para sobreviver. Não é difícil lembrar de
casos de empresas que demoraram para se reinventar e
pagaram um preço alto pela falta de visão. E também são
muitas as histórias de negócios que redirecionaram o leme
para novas oportunidades, definiram tendências e foram
recompensados conquistando a liderança de mercados por
eles mesmo criados.
Antes de se chamar LG, a companhia coreana criada em 1947
foi inicialmente batizada como Lak-Hui Chemical Industrial
Company. Nos primeiros 10 anos, a empresa fundada por Koo
In-Hwoi esteve centrada na fabricação de produtos químicos,
especialmente de limpeza, e de plásticos, indústria na qual
ingressou com a criação da divisão Goldstar Co.
Em 1958, a fusão das duas empresas Lak-Hui e Goldstar deu
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
início ao novo segmento de negócios com o desenvolvimento
de produtos eletrônicos e de telecomunicações. Em 1995, a
fabricante decidiu expandir seu alcance para o mercado
ocidental e assumiu o nome LG. Hoje, disputa a liderança
mundial do setor.
Outra potência nascida no Oriente, a Nintendo não tinha
nenhuma relação com o mundo dos games e consoles
quando foi concebida por Fusajiro Yamauchi, no Japão, em
1889, com o nome Nintendo Playing Card Co. Ltd. Seu
negócio inicial estava na simples produção e venda dos
cartões do baralho japonês Hanafuda.
Entre 1963 e 1968, o neto do fundador, Hiroshi Yamauchi,
rebatizou a companhia para Nintendo Co. Ltd e passou a
investir em negócios tão diferentes quanto frotas de táxi e,
acreditem, motéis, aventuras que não terminaram lá muito
bem.
Foi somente em 1974 que a companhia obteve os direitos de
distribuição do console Odyssey 100, que acabou por abrir as
portas para o lançamento de blockbusters como Game Boy,
Super Nintendo, Wii e 3DS. Três anos depois, começou a
desenvolver seus próprios consoles e na década de 80 lançou
os games Donkey Kong e Super Mario Brothers, que a
posicionaram na pole position do mercado global de games.
Simplificar é inovar
“Já disse antes e vou repetir – a melhor maneira de gerenciar
sua empresa é calar a boca, escutar seus clientes e fazer o que
eles dizem. Esta simples fórmula fez da T-Mobile a operadora
de crescimento mais rápido nos Estados Unidos nos últimos
três anos”.
A declaração de John Legere, presidente e CEO da americana
T-Mobile, está no comunicado da empresa que revela ainda
mais vantagens e novos serviços em seu plano T-Mobile ONE,
que balançou as estruturas do mercado de telecomunicações
ao sacramentar o fim da era da cobrança por tráfego de
dados.
Como já antecipei em meu artigo anterior, desde o último dia
6 de setembro os clientes da ‘uncarrier’ podem contratar um
plano ilimitado de dados para 4 linhas por US$ 160 mensais. É
isso mesmo. Por R$ 480 por mês, uma família de 4 pessoas
navega na Internet na rede 4G de alta velocidade, baixa
músicas, assiste vídeos e joga quanto quiser tendo à
disposição conteúdos de parceiros de peso, entre eles Apple
Music, ABC, Disney, Netflix e Nintendo em um acordo para os
aficionados por Pokémon Go.
Quando foi divulgado, o plano sofreu algumas críticas por
trazer certas limitações, como a definição padrão de 480p
para assistir vídeos e a velocidade de 2Gb ao usar o serviço de
hotspot para navegar na Web. Outro receio foi de que a rede
se tornasse lenta com o aumento do acesso.
O leitor já pode imaginar o time de engenharia da operadora
apavorado dizendo algo como “A rede não vai suportar. O
time de Marketing é irresponsável”. Acredito que toda
empresa tem seu GAV (Grupo Anti-Vendas), que de uma
forma ou de outra costuma atuar de forma reativa em relação
às iniciativas de crescimento. Não acho que devam ser
inconsequentes, mas que não fujam de riscos que podem ser
assumidos com o propósito de melhorar a vida dos clientes.
Em resposta, a operadora, sob a tutela e liderança de seu
CEO, anunciou um plano plus, que quadruplicou a velocidade
do mobile hotspot com tráfego também irrestrito na rede 4G.
Além disso, por US$ 3 por dia o usuário poderá comprar um
passe para assistir vídeos em HD por 24 horas. Com mais
opções no cardápio, agrada os heavy users e não frustra os
clientes que não se importam em pagar mais para obter mais
benefícios.
Antes de lançar o plano ilimitado, a T-Mobile já havia adotado
estratégias para encantar os clientes que teve como grande
trunfo a desburocratização dos serviços, tornando-os mais
simples, mais acessíveis, mais sedutores. Em uma sequência
de anúncios, a ‘uncarrier’ foi mostrando o porquê é diferente
da concorrência – acabou com a cobrança de roaming
internacional para alguns países, passou a oferecer música
com download liberado, depois vídeos, jogos e um leque de
serviços exclusivos aos seus usuários até chegar no T-Mobile
One e sacudir o mercado.
O resultado? Um faturamento de US$ 9,2 bilhões no segundo
trimestre de 2016, um crescimento de 12,8% e um EBITDA de
36% contra 30% comparando com o mesmo período do ano
passado, ultrapassando a Sprint e posicionando-se na terceira
posição do mercado.
Fórmula simples. Mais clientes e mais receitas, fazendo o que
o cliente quer e pede.
Como já disse Sam Walton, fundador do Walmart, clientes
podem demitir todos de uma empresa, simplesmente
gastando seu dinheiro em algum outro lugar.
É preciso ter coragem para pivotar.
A T-Mobile vem se confirmando como uma legítima
representante do seleto grupo de empresas que tiveram
coragem para quebrar paradigmas e estabelecer novos
padrões de mercado. É claro que lançar um pacote all
inclusive pode ser uma estratégia de risco. Mas, ao final do
dia, inovar poderá definir quem irá liderar o mercado de voz,
dados e conteúdo digital e massacrar a concorrência.
Se os clientes querem um plano para se empanturrar de
bytes, falar e trocar mensagens o quanto quiserem, a
uncarrier atende prontamente seus desejos. Para os fiéis
seguidores da operadora, sim, there’s free lunch – um jantar
ou um filme grátis toda terça.
Quanto mais parcerias com publishers, editoras, gravadoras
ou redes de restaurantes, mais clientes, mais tráfego, mais
receita. Se o modelo será sustentável ainda é cedo para
predizer, mas uma coisa é certa: nunca mais os clientes irão
querer assinar planos que interrompam ou diminuam a
velocidade de acesso a Internet ao atingir o limite contratado.
Simples assim.
O movimento recente da T-Mobile já está sendo imitado por
players que não querem, claro, ficar para trás. A Sprint
também lançou seu plano ‘Unlimited Freedom’, apesar de, da
mesma forma, ter algumas restrições para o padrão de
qualidade de vídeos e na velocidade do serviço de streaming
de música. A Tele2, da Suécia, a Optus, da Austrália, e a
britânica Three são outras operadoras que decidiram seguir
os passos da ‘uncarrier’ americana de surpreender os clientes
com mimos.
Por aqui, a Vivo quer seduzir seus clientes e atrair novos com a
oferta de novidades que facilitam a contratação de um plano
sem nem mesmo precisar ir a uma loja ou ligar para o
televendas. Basta baixar o app Meu Vivo da operadora e
solicitar o Vivo Easy, o primeiro plano 100% controlado por
um aplicativo. Mesmo clientes de outras operadoras podem
pedir a portabilidade da linha e encomendar o chip pelo app.
Simplesmente por adotar uma postura transparente, pode-se
imaginar o impacto desta iniciativa na redução da rede de
lojas (Uber e Spotify não têm lojas), nos custos de
atendimento (WhatsApp não tem ‘Call Center’) e de
reclamações.
Os millenials não querem mais falar com ninguém para
comprar créditos, reclamar ou mudar de plano. E a Vivo já
entendeu isso, apostando na publicidade boca a boca para
ampliar suas vendas com a oferta de prêmios, como pacotes
de dados, para os que indicarem novos usuários. Ao digitalizar
cada vez mais seu atendimento, economiza com centrais de
atendimento e impulsiona o acesso a seus serviços. Ao
satisfazer os anseios dos consumidores, melhora seus
resultados.
É mudar ou mudar.
O que faria, caro leitor, se o Facebook, a Amazon, o Google ou
o Uber entrassem em seu mercado e se tornassem seu
concorrente? Quanto tempo levaria para reinventar seu
negócio? E não esqueça da agilidade que as empresas de
DNA digital têm para lançar novas ameaças – o Uber está
promovendo corridas em São Paulo a R$ 6,00 no uberPOOL
versus R$ 3,80 da tarifa de ônibus ou do metrô, enquanto a
Amazon decidiu polarizar com a FEDEX no segmento de
delivery.
O sepultamento da era dos dados é apenas o início de uma
revolução que irá estabelecer novos padrões de serviços e
relacionamento com as empresas de telefonia. A T-Mobile
encarou o óbvio: não faz sentido e ninguém quer ser cobrado
por megabytes consumidos, mas sim por uma assinatura de
tempo de uso com acesso ilimitado que possibilite navegar o
quanto quiser. Você calcula quantos KW está consumindo na
hora do banho? Esta lógica nunca fez sentido algum para os
consumidores.
Seja qual for o negócio, é preciso saber reconhecer a hora que
uma era chega ao fim. E mudar antes que um novo
concorrente abocanhe seu outrora intocável market share.
Em meu último artigo abordei como as operadoras de
telecomunicações estão sendo obrigadas a reconstruir seus
modelos de negócios para sobreviver. Não é difícil lembrar de
casos de empresas que demoraram para se reinventar e
pagaram um preço alto pela falta de visão. E também são
muitas as histórias de negócios que redirecionaram o leme
para novas oportunidades, definiram tendências e foram
recompensados conquistando a liderança de mercados por
eles mesmo criados.
Antes de se chamar LG, a companhia coreana criada em 1947
foi inicialmente batizada como Lak-Hui Chemical Industrial
Company. Nos primeiros 10 anos, a empresa fundada por Koo
In-Hwoi esteve centrada na fabricação de produtos químicos,
especialmente de limpeza, e de plásticos, indústria na qual
ingressou com a criação da divisão Goldstar Co.
Em 1958, a fusão das duas empresas Lak-Hui e Goldstar deu
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
início ao novo segmento de negócios com o desenvolvimento
de produtos eletrônicos e de telecomunicações. Em 1995, a
fabricante decidiu expandir seu alcance para o mercado
ocidental e assumiu o nome LG. Hoje, disputa a liderança
mundial do setor.
Outra potência nascida no Oriente, a Nintendo não tinha
nenhuma relação com o mundo dos games e consoles
quando foi concebida por Fusajiro Yamauchi, no Japão, em
1889, com o nome Nintendo Playing Card Co. Ltd. Seu
negócio inicial estava na simples produção e venda dos
cartões do baralho japonês Hanafuda.
Entre 1963 e 1968, o neto do fundador, Hiroshi Yamauchi,
rebatizou a companhia para Nintendo Co. Ltd e passou a
investir em negócios tão diferentes quanto frotas de táxi e,
acreditem, motéis, aventuras que não terminaram lá muito
bem.
Foi somente em 1974 que a companhia obteve os direitos de
distribuição do console Odyssey 100, que acabou por abrir as
portas para o lançamento de blockbusters como Game Boy,
Super Nintendo, Wii e 3DS. Três anos depois, começou a
desenvolver seus próprios consoles e na década de 80 lançou
os games Donkey Kong e Super Mario Brothers, que a
posicionaram na pole position do mercado global de games.
Simplificar é inovar
“Já disse antes e vou repetir – a melhor maneira de gerenciar
sua empresa é calar a boca, escutar seus clientes e fazer o que
eles dizem. Esta simples fórmula fez da T-Mobile a operadora
de crescimento mais rápido nos Estados Unidos nos últimos
três anos”.
A declaração de John Legere, presidente e CEO da americana
T-Mobile, está no comunicado da empresa que revela ainda
mais vantagens e novos serviços em seu plano T-Mobile ONE,
que balançou as estruturas do mercado de telecomunicações
ao sacramentar o fim da era da cobrança por tráfego de
dados.
Como já antecipei em meu artigo anterior, desde o último dia
6 de setembro os clientes da ‘uncarrier’ podem contratar um
plano ilimitado de dados para 4 linhas por US$ 160 mensais. É
isso mesmo. Por R$ 480 por mês, uma família de 4 pessoas
navega na Internet na rede 4G de alta velocidade, baixa
músicas, assiste vídeos e joga quanto quiser tendo à
disposição conteúdos de parceiros de peso, entre eles Apple
Music, ABC, Disney, Netflix e Nintendo em um acordo para os
aficionados por Pokémon Go.
Quando foi divulgado, o plano sofreu algumas críticas por
trazer certas limitações, como a definição padrão de 480p
para assistir vídeos e a velocidade de 2Gb ao usar o serviço de
hotspot para navegar na Web. Outro receio foi de que a rede
se tornasse lenta com o aumento do acesso.
O leitor já pode imaginar o time de engenharia da operadora
apavorado dizendo algo como “A rede não vai suportar. O
time de Marketing é irresponsável”. Acredito que toda
empresa tem seu GAV (Grupo Anti-Vendas), que de uma
forma ou de outra costuma atuar de forma reativa em relação
às iniciativas de crescimento. Não acho que devam ser
inconsequentes, mas que não fujam de riscos que podem ser
assumidos com o propósito de melhorar a vida dos clientes.
Em resposta, a operadora, sob a tutela e liderança de seu
CEO, anunciou um plano plus, que quadruplicou a velocidade
do mobile hotspot com tráfego também irrestrito na rede 4G.
Além disso, por US$ 3 por dia o usuário poderá comprar um
passe para assistir vídeos em HD por 24 horas. Com mais
opções no cardápio, agrada os heavy users e não frustra os
clientes que não se importam em pagar mais para obter mais
benefícios.
Antes de lançar o plano ilimitado, a T-Mobile já havia adotado
estratégias para encantar os clientes que teve como grande
trunfo a desburocratização dos serviços, tornando-os mais
simples, mais acessíveis, mais sedutores. Em uma sequência
de anúncios, a ‘uncarrier’ foi mostrando o porquê é diferente
da concorrência – acabou com a cobrança de roaming
internacional para alguns países, passou a oferecer música
com download liberado, depois vídeos, jogos e um leque de
serviços exclusivos aos seus usuários até chegar no T-Mobile
One e sacudir o mercado.
O resultado? Um faturamento de US$ 9,2 bilhões no segundo
trimestre de 2016, um crescimento de 12,8% e um EBITDA de
36% contra 30% comparando com o mesmo período do ano
passado, ultrapassando a Sprint e posicionando-se na terceira
posição do mercado.
Fórmula simples. Mais clientes e mais receitas, fazendo o que
o cliente quer e pede.
Como já disse Sam Walton, fundador do Walmart, clientes
podem demitir todos de uma empresa, simplesmente
gastando seu dinheiro em algum outro lugar.
É preciso ter coragem para pivotar.
A T-Mobile vem se confirmando como uma legítima
representante do seleto grupo de empresas que tiveram
coragem para quebrar paradigmas e estabelecer novos
padrões de mercado. É claro que lançar um pacote all
inclusive pode ser uma estratégia de risco. Mas, ao final do
dia, inovar poderá definir quem irá liderar o mercado de voz,
dados e conteúdo digital e massacrar a concorrência.
Se os clientes querem um plano para se empanturrar de
bytes, falar e trocar mensagens o quanto quiserem, a
uncarrier atende prontamente seus desejos. Para os fiéis
seguidores da operadora, sim, there’s free lunch – um jantar
ou um filme grátis toda terça.
Quanto mais parcerias com publishers, editoras, gravadoras
ou redes de restaurantes, mais clientes, mais tráfego, mais
receita. Se o modelo será sustentável ainda é cedo para
predizer, mas uma coisa é certa: nunca mais os clientes irão
querer assinar planos que interrompam ou diminuam a
velocidade de acesso a Internet ao atingir o limite contratado.
Simples assim.
O movimento recente da T-Mobile já está sendo imitado por
players que não querem, claro, ficar para trás. A Sprint
também lançou seu plano ‘Unlimited Freedom’, apesar de, da
mesma forma, ter algumas restrições para o padrão de
qualidade de vídeos e na velocidade do serviço de streaming
de música. A Tele2, da Suécia, a Optus, da Austrália, e a
britânica Three são outras operadoras que decidiram seguir
os passos da ‘uncarrier’ americana de surpreender os clientes
com mimos.
Por aqui, a Vivo quer seduzir seus clientes e atrair novos com a
oferta de novidades que facilitam a contratação de um plano
sem nem mesmo precisar ir a uma loja ou ligar para o
televendas. Basta baixar o app Meu Vivo da operadora e
solicitar o Vivo Easy, o primeiro plano 100% controlado por
um aplicativo. Mesmo clientes de outras operadoras podem
pedir a portabilidade da linha e encomendar o chip pelo app.
Simplesmente por adotar uma postura transparente, pode-se
imaginar o impacto desta iniciativa na redução da rede de
lojas (Uber e Spotify não têm lojas), nos custos de
atendimento (WhatsApp não tem ‘Call Center’) e de
reclamações.
Os millenials não querem mais falar com ninguém para
comprar créditos, reclamar ou mudar de plano. E a Vivo já
entendeu isso, apostando na publicidade boca a boca para
ampliar suas vendas com a oferta de prêmios, como pacotes
de dados, para os que indicarem novos usuários. Ao digitalizar
cada vez mais seu atendimento, economiza com centrais de
atendimento e impulsiona o acesso a seus serviços. Ao
satisfazer os anseios dos consumidores, melhora seus
resultados.
É mudar ou mudar.
O que faria, caro leitor, se o Facebook, a Amazon, o Google ou
o Uber entrassem em seu mercado e se tornassem seu
concorrente? Quanto tempo levaria para reinventar seu
negócio? E não esqueça da agilidade que as empresas de
DNA digital têm para lançar novas ameaças – o Uber está
promovendo corridas em São Paulo a R$ 6,00 no uberPOOL
versus R$ 3,80 da tarifa de ônibus ou do metrô, enquanto a
Amazon decidiu polarizar com a FEDEX no segmento de
delivery.
O sepultamento da era dos dados é apenas o início de uma
revolução que irá estabelecer novos padrões de serviços e
relacionamento com as empresas de telefonia. A T-Mobile
encarou o óbvio: não faz sentido e ninguém quer ser cobrado
por megabytes consumidos, mas sim por uma assinatura de
tempo de uso com acesso ilimitado que possibilite navegar o
quanto quiser. Você calcula quantos KW está consumindo na
hora do banho? Esta lógica nunca fez sentido algum para os
consumidores.
Seja qual for o negócio, é preciso saber reconhecer a hora que
uma era chega ao fim. E mudar antes que um novo
concorrente abocanhe seu outrora intocável market share.
Em meu último artigo abordei como as operadoras de
telecomunicações estão sendo obrigadas a reconstruir seus
modelos de negócios para sobreviver. Não é difícil lembrar de
casos de empresas que demoraram para se reinventar e
pagaram um preço alto pela falta de visão. E também são
muitas as histórias de negócios que redirecionaram o leme
para novas oportunidades, definiram tendências e foram
recompensados conquistando a liderança de mercados por
eles mesmo criados.
Antes de se chamar LG, a companhia coreana criada em 1947
foi inicialmente batizada como Lak-Hui Chemical Industrial
Company. Nos primeiros 10 anos, a empresa fundada por Koo
In-Hwoi esteve centrada na fabricação de produtos químicos,
especialmente de limpeza, e de plásticos, indústria na qual
ingressou com a criação da divisão Goldstar Co.
Em 1958, a fusão das duas empresas Lak-Hui e Goldstar deu
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
início ao novo segmento de negócios com o desenvolvimento
de produtos eletrônicos e de telecomunicações. Em 1995, a
fabricante decidiu expandir seu alcance para o mercado
ocidental e assumiu o nome LG. Hoje, disputa a liderança
mundial do setor.
Outra potência nascida no Oriente, a Nintendo não tinha
nenhuma relação com o mundo dos games e consoles
quando foi concebida por Fusajiro Yamauchi, no Japão, em
1889, com o nome Nintendo Playing Card Co. Ltd. Seu
negócio inicial estava na simples produção e venda dos
cartões do baralho japonês Hanafuda.
Entre 1963 e 1968, o neto do fundador, Hiroshi Yamauchi,
rebatizou a companhia para Nintendo Co. Ltd e passou a
investir em negócios tão diferentes quanto frotas de táxi e,
acreditem, motéis, aventuras que não terminaram lá muito
bem.
Foi somente em 1974 que a companhia obteve os direitos de
distribuição do console Odyssey 100, que acabou por abrir as
portas para o lançamento de blockbusters como Game Boy,
Super Nintendo, Wii e 3DS. Três anos depois, começou a
desenvolver seus próprios consoles e na década de 80 lançou
os games Donkey Kong e Super Mario Brothers, que a
posicionaram na pole position do mercado global de games.
Simplificar é inovar
“Já disse antes e vou repetir – a melhor maneira de gerenciar
sua empresa é calar a boca, escutar seus clientes e fazer o que
eles dizem. Esta simples fórmula fez da T-Mobile a operadora
de crescimento mais rápido nos Estados Unidos nos últimos
três anos”.
A declaração de John Legere, presidente e CEO da americana
T-Mobile, está no comunicado da empresa que revela ainda
mais vantagens e novos serviços em seu plano T-Mobile ONE,
que balançou as estruturas do mercado de telecomunicações
ao sacramentar o fim da era da cobrança por tráfego de
dados.
Como já antecipei em meu artigo anterior, desde o último dia
6 de setembro os clientes da ‘uncarrier’ podem contratar um
plano ilimitado de dados para 4 linhas por US$ 160 mensais. É
isso mesmo. Por R$ 480 por mês, uma família de 4 pessoas
navega na Internet na rede 4G de alta velocidade, baixa
músicas, assiste vídeos e joga quanto quiser tendo à
disposição conteúdos de parceiros de peso, entre eles Apple
Music, ABC, Disney, Netflix e Nintendo em um acordo para os
aficionados por Pokémon Go.
Quando foi divulgado, o plano sofreu algumas críticas por
trazer certas limitações, como a definição padrão de 480p
para assistir vídeos e a velocidade de 2Gb ao usar o serviço de
hotspot para navegar na Web. Outro receio foi de que a rede
se tornasse lenta com o aumento do acesso.
O leitor já pode imaginar o time de engenharia da operadora
apavorado dizendo algo como “A rede não vai suportar. O
time de Marketing é irresponsável”. Acredito que toda
empresa tem seu GAV (Grupo Anti-Vendas), que de uma
forma ou de outra costuma atuar de forma reativa em relação
às iniciativas de crescimento. Não acho que devam ser
inconsequentes, mas que não fujam de riscos que podem ser
assumidos com o propósito de melhorar a vida dos clientes.
Em resposta, a operadora, sob a tutela e liderança de seu
CEO, anunciou um plano plus, que quadruplicou a velocidade
do mobile hotspot com tráfego também irrestrito na rede 4G.
Além disso, por US$ 3 por dia o usuário poderá comprar um
passe para assistir vídeos em HD por 24 horas. Com mais
opções no cardápio, agrada os heavy users e não frustra os
clientes que não se importam em pagar mais para obter mais
benefícios.
Antes de lançar o plano ilimitado, a T-Mobile já havia adotado
estratégias para encantar os clientes que teve como grande
trunfo a desburocratização dos serviços, tornando-os mais
simples, mais acessíveis, mais sedutores. Em uma sequência
de anúncios, a ‘uncarrier’ foi mostrando o porquê é diferente
da concorrência – acabou com a cobrança de roaming
internacional para alguns países, passou a oferecer música
com download liberado, depois vídeos, jogos e um leque de
serviços exclusivos aos seus usuários até chegar no T-Mobile
One e sacudir o mercado.
O resultado? Um faturamento de US$ 9,2 bilhões no segundo
trimestre de 2016, um crescimento de 12,8% e um EBITDA de
36% contra 30% comparando com o mesmo período do ano
passado, ultrapassando a Sprint e posicionando-se na terceira
posição do mercado.
Fórmula simples. Mais clientes e mais receitas, fazendo o que
o cliente quer e pede.
Como já disse Sam Walton, fundador do Walmart, clientes
podem demitir todos de uma empresa, simplesmente
gastando seu dinheiro em algum outro lugar.
É preciso ter coragem para pivotar.
A T-Mobile vem se confirmando como uma legítima
representante do seleto grupo de empresas que tiveram
coragem para quebrar paradigmas e estabelecer novos
padrões de mercado. É claro que lançar um pacote all
inclusive pode ser uma estratégia de risco. Mas, ao final do
dia, inovar poderá definir quem irá liderar o mercado de voz,
dados e conteúdo digital e massacrar a concorrência.
Se os clientes querem um plano para se empanturrar de
bytes, falar e trocar mensagens o quanto quiserem, a
uncarrier atende prontamente seus desejos. Para os fiéis
seguidores da operadora, sim, there’s free lunch – um jantar
ou um filme grátis toda terça.
Quanto mais parcerias com publishers, editoras, gravadoras
ou redes de restaurantes, mais clientes, mais tráfego, mais
receita. Se o modelo será sustentável ainda é cedo para
predizer, mas uma coisa é certa: nunca mais os clientes irão
querer assinar planos que interrompam ou diminuam a
velocidade de acesso a Internet ao atingir o limite contratado.
Simples assim.
O movimento recente da T-Mobile já está sendo imitado por
players que não querem, claro, ficar para trás. A Sprint
também lançou seu plano ‘Unlimited Freedom’, apesar de, da
mesma forma, ter algumas restrições para o padrão de
qualidade de vídeos e na velocidade do serviço de streaming
de música. A Tele2, da Suécia, a Optus, da Austrália, e a
britânica Three são outras operadoras que decidiram seguir
os passos da ‘uncarrier’ americana de surpreender os clientes
com mimos.
Por aqui, a Vivo quer seduzir seus clientes e atrair novos com a
oferta de novidades que facilitam a contratação de um plano
sem nem mesmo precisar ir a uma loja ou ligar para o
televendas. Basta baixar o app Meu Vivo da operadora e
solicitar o Vivo Easy, o primeiro plano 100% controlado por
um aplicativo. Mesmo clientes de outras operadoras podem
pedir a portabilidade da linha e encomendar o chip pelo app.
Simplesmente por adotar uma postura transparente, pode-se
imaginar o impacto desta iniciativa na redução da rede de
lojas (Uber e Spotify não têm lojas), nos custos de
atendimento (WhatsApp não tem ‘Call Center’) e de
reclamações.
Os millenials não querem mais falar com ninguém para
comprar créditos, reclamar ou mudar de plano. E a Vivo já
entendeu isso, apostando na publicidade boca a boca para
ampliar suas vendas com a oferta de prêmios, como pacotes
de dados, para os que indicarem novos usuários. Ao digitalizar
cada vez mais seu atendimento, economiza com centrais de
atendimento e impulsiona o acesso a seus serviços. Ao
satisfazer os anseios dos consumidores, melhora seus
resultados.
É mudar ou mudar.
O que faria, caro leitor, se o Facebook, a Amazon, o Google ou
o Uber entrassem em seu mercado e se tornassem seu
concorrente? Quanto tempo levaria para reinventar seu
negócio? E não esqueça da agilidade que as empresas de
DNA digital têm para lançar novas ameaças – o Uber está
promovendo corridas em São Paulo a R$ 6,00 no uberPOOL
versus R$ 3,80 da tarifa de ônibus ou do metrô, enquanto a
Amazon decidiu polarizar com a FEDEX no segmento de
delivery.
O sepultamento da era dos dados é apenas o início de uma
revolução que irá estabelecer novos padrões de serviços e
relacionamento com as empresas de telefonia. A T-Mobile
encarou o óbvio: não faz sentido e ninguém quer ser cobrado
por megabytes consumidos, mas sim por uma assinatura de
tempo de uso com acesso ilimitado que possibilite navegar o
quanto quiser. Você calcula quantos KW está consumindo na
hora do banho? Esta lógica nunca fez sentido algum para os
consumidores.
Seja qual for o negócio, é preciso saber reconhecer a hora que
uma era chega ao fim. E mudar antes que um novo
concorrente abocanhe seu outrora intocável market share.
Em meu último artigo abordei como as operadoras de
telecomunicações estão sendo obrigadas a reconstruir seus
modelos de negócios para sobreviver. Não é difícil lembrar de
casos de empresas que demoraram para se reinventar e
pagaram um preço alto pela falta de visão. E também são
muitas as histórias de negócios que redirecionaram o leme
para novas oportunidades, definiram tendências e foram
recompensados conquistando a liderança de mercados por
eles mesmo criados.
Antes de se chamar LG, a companhia coreana criada em 1947
foi inicialmente batizada como Lak-Hui Chemical Industrial
Company. Nos primeiros 10 anos, a empresa fundada por Koo
In-Hwoi esteve centrada na fabricação de produtos químicos,
especialmente de limpeza, e de plásticos, indústria na qual
ingressou com a criação da divisão Goldstar Co.
Em 1958, a fusão das duas empresas Lak-Hui e Goldstar deu
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
início ao novo segmento de negócios com o desenvolvimento
de produtos eletrônicos e de telecomunicações. Em 1995, a
fabricante decidiu expandir seu alcance para o mercado
ocidental e assumiu o nome LG. Hoje, disputa a liderança
mundial do setor.
Outra potência nascida no Oriente, a Nintendo não tinha
nenhuma relação com o mundo dos games e consoles
quando foi concebida por Fusajiro Yamauchi, no Japão, em
1889, com o nome Nintendo Playing Card Co. Ltd. Seu
negócio inicial estava na simples produção e venda dos
cartões do baralho japonês Hanafuda.
Entre 1963 e 1968, o neto do fundador, Hiroshi Yamauchi,
rebatizou a companhia para Nintendo Co. Ltd e passou a
investir em negócios tão diferentes quanto frotas de táxi e,
acreditem, motéis, aventuras que não terminaram lá muito
bem.
Foi somente em 1974 que a companhia obteve os direitos de
distribuição do console Odyssey 100, que acabou por abrir as
portas para o lançamento de blockbusters como Game Boy,
Super Nintendo, Wii e 3DS. Três anos depois, começou a
desenvolver seus próprios consoles e na década de 80 lançou
os games Donkey Kong e Super Mario Brothers, que a
posicionaram na pole position do mercado global de games.
Simplificar é inovar
“Já disse antes e vou repetir – a melhor maneira de gerenciar
sua empresa é calar a boca, escutar seus clientes e fazer o que
eles dizem. Esta simples fórmula fez da T-Mobile a operadora
de crescimento mais rápido nos Estados Unidos nos últimos
três anos”.
A declaração de John Legere, presidente e CEO da americana
T-Mobile, está no comunicado da empresa que revela ainda
mais vantagens e novos serviços em seu plano T-Mobile ONE,
que balançou as estruturas do mercado de telecomunicações
ao sacramentar o fim da era da cobrança por tráfego de
dados.
Como já antecipei em meu artigo anterior, desde o último dia
6 de setembro os clientes da ‘uncarrier’ podem contratar um
plano ilimitado de dados para 4 linhas por US$ 160 mensais. É
isso mesmo. Por R$ 480 por mês, uma família de 4 pessoas
navega na Internet na rede 4G de alta velocidade, baixa
músicas, assiste vídeos e joga quanto quiser tendo à
disposição conteúdos de parceiros de peso, entre eles Apple
Music, ABC, Disney, Netflix e Nintendo em um acordo para os
aficionados por Pokémon Go.
Quando foi divulgado, o plano sofreu algumas críticas por
trazer certas limitações, como a definição padrão de 480p
para assistir vídeos e a velocidade de 2Gb ao usar o serviço de
hotspot para navegar na Web. Outro receio foi de que a rede
se tornasse lenta com o aumento do acesso.
O leitor já pode imaginar o time de engenharia da operadora
apavorado dizendo algo como “A rede não vai suportar. O
time de Marketing é irresponsável”. Acredito que toda
empresa tem seu GAV (Grupo Anti-Vendas), que de uma
forma ou de outra costuma atuar de forma reativa em relação
às iniciativas de crescimento. Não acho que devam ser
inconsequentes, mas que não fujam de riscos que podem ser
assumidos com o propósito de melhorar a vida dos clientes.
Em resposta, a operadora, sob a tutela e liderança de seu
CEO, anunciou um plano plus, que quadruplicou a velocidade
do mobile hotspot com tráfego também irrestrito na rede 4G.
Além disso, por US$ 3 por dia o usuário poderá comprar um
passe para assistir vídeos em HD por 24 horas. Com mais
opções no cardápio, agrada os heavy users e não frustra os
clientes que não se importam em pagar mais para obter mais
benefícios.
Antes de lançar o plano ilimitado, a T-Mobile já havia adotado
estratégias para encantar os clientes que teve como grande
trunfo a desburocratização dos serviços, tornando-os mais
simples, mais acessíveis, mais sedutores. Em uma sequência
de anúncios, a ‘uncarrier’ foi mostrando o porquê é diferente
da concorrência – acabou com a cobrança de roaming
internacional para alguns países, passou a oferecer música
com download liberado, depois vídeos, jogos e um leque de
serviços exclusivos aos seus usuários até chegar no T-Mobile
One e sacudir o mercado.
O resultado? Um faturamento de US$ 9,2 bilhões no segundo
trimestre de 2016, um crescimento de 12,8% e um EBITDA de
36% contra 30% comparando com o mesmo período do ano
passado, ultrapassando a Sprint e posicionando-se na terceira
posição do mercado.
Fórmula simples. Mais clientes e mais receitas, fazendo o que
o cliente quer e pede.
Como já disse Sam Walton, fundador do Walmart, clientes
podem demitir todos de uma empresa, simplesmente
gastando seu dinheiro em algum outro lugar.
É preciso ter coragem para pivotar.
A T-Mobile vem se confirmando como uma legítima
representante do seleto grupo de empresas que tiveram
coragem para quebrar paradigmas e estabelecer novos
padrões de mercado. É claro que lançar um pacote all
inclusive pode ser uma estratégia de risco. Mas, ao final do
dia, inovar poderá definir quem irá liderar o mercado de voz,
dados e conteúdo digital e massacrar a concorrência.
Se os clientes querem um plano para se empanturrar de
bytes, falar e trocar mensagens o quanto quiserem, a
uncarrier atende prontamente seus desejos. Para os fiéis
seguidores da operadora, sim, there’s free lunch – um jantar
ou um filme grátis toda terça.
Quanto mais parcerias com publishers, editoras, gravadoras
ou redes de restaurantes, mais clientes, mais tráfego, mais
receita. Se o modelo será sustentável ainda é cedo para
predizer, mas uma coisa é certa: nunca mais os clientes irão
querer assinar planos que interrompam ou diminuam a
velocidade de acesso a Internet ao atingir o limite contratado.
Simples assim.
O movimento recente da T-Mobile já está sendo imitado por
players que não querem, claro, ficar para trás. A Sprint
também lançou seu plano ‘Unlimited Freedom’, apesar de, da
mesma forma, ter algumas restrições para o padrão de
qualidade de vídeos e na velocidade do serviço de streaming
de música. A Tele2, da Suécia, a Optus, da Austrália, e a
britânica Three são outras operadoras que decidiram seguir
os passos da ‘uncarrier’ americana de surpreender os clientes
com mimos.
Por aqui, a Vivo quer seduzir seus clientes e atrair novos com a
oferta de novidades que facilitam a contratação de um plano
sem nem mesmo precisar ir a uma loja ou ligar para o
televendas. Basta baixar o app Meu Vivo da operadora e
solicitar o Vivo Easy, o primeiro plano 100% controlado por
um aplicativo. Mesmo clientes de outras operadoras podem
pedir a portabilidade da linha e encomendar o chip pelo app.
Simplesmente por adotar uma postura transparente, pode-se
imaginar o impacto desta iniciativa na redução da rede de
lojas (Uber e Spotify não têm lojas), nos custos de
atendimento (WhatsApp não tem ‘Call Center’) e de
reclamações.
Os millenials não querem mais falar com ninguém para
comprar créditos, reclamar ou mudar de plano. E a Vivo já
entendeu isso, apostando na publicidade boca a boca para
ampliar suas vendas com a oferta de prêmios, como pacotes
de dados, para os que indicarem novos usuários. Ao digitalizar
cada vez mais seu atendimento, economiza com centrais de
atendimento e impulsiona o acesso a seus serviços. Ao
satisfazer os anseios dos consumidores, melhora seus
resultados.
É mudar ou mudar.
O que faria, caro leitor, se o Facebook, a Amazon, o Google ou
o Uber entrassem em seu mercado e se tornassem seu
concorrente? Quanto tempo levaria para reinventar seu
negócio? E não esqueça da agilidade que as empresas de
DNA digital têm para lançar novas ameaças – o Uber está
promovendo corridas em São Paulo a R$ 6,00 no uberPOOL
versus R$ 3,80 da tarifa de ônibus ou do metrô, enquanto a
Amazon decidiu polarizar com a FEDEX no segmento de
delivery.
O sepultamento da era dos dados é apenas o início de uma
revolução que irá estabelecer novos padrões de serviços e
relacionamento com as empresas de telefonia. A T-Mobile
encarou o óbvio: não faz sentido e ninguém quer ser cobrado
por megabytes consumidos, mas sim por uma assinatura de
tempo de uso com acesso ilimitado que possibilite navegar o
quanto quiser. Você calcula quantos KW está consumindo na
hora do banho? Esta lógica nunca fez sentido algum para os
consumidores.
Seja qual for o negócio, é preciso saber reconhecer a hora que
uma era chega ao fim. E mudar antes que um novo
concorrente abocanhe seu outrora intocável market share.
Em meu último artigo abordei como as operadoras de
telecomunicações estão sendo obrigadas a reconstruir seus
modelos de negócios para sobreviver. Não é difícil lembrar de
casos de empresas que demoraram para se reinventar e
pagaram um preço alto pela falta de visão. E também são
muitas as histórias de negócios que redirecionaram o leme
para novas oportunidades, definiram tendências e foram
recompensados conquistando a liderança de mercados por
eles mesmo criados.
Antes de se chamar LG, a companhia coreana criada em 1947
foi inicialmente batizada como Lak-Hui Chemical Industrial
Company. Nos primeiros 10 anos, a empresa fundada por Koo
In-Hwoi esteve centrada na fabricação de produtos químicos,
especialmente de limpeza, e de plásticos, indústria na qual
ingressou com a criação da divisão Goldstar Co.
Em 1958, a fusão das duas empresas Lak-Hui e Goldstar deu
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
início ao novo segmento de negócios com o desenvolvimento
de produtos eletrônicos e de telecomunicações. Em 1995, a
fabricante decidiu expandir seu alcance para o mercado
ocidental e assumiu o nome LG. Hoje, disputa a liderança
mundial do setor.
Outra potência nascida no Oriente, a Nintendo não tinha
nenhuma relação com o mundo dos games e consoles
quando foi concebida por Fusajiro Yamauchi, no Japão, em
1889, com o nome Nintendo Playing Card Co. Ltd. Seu
negócio inicial estava na simples produção e venda dos
cartões do baralho japonês Hanafuda.
Entre 1963 e 1968, o neto do fundador, Hiroshi Yamauchi,
rebatizou a companhia para Nintendo Co. Ltd e passou a
investir em negócios tão diferentes quanto frotas de táxi e,
acreditem, motéis, aventuras que não terminaram lá muito
bem.
Foi somente em 1974 que a companhia obteve os direitos de
distribuição do console Odyssey 100, que acabou por abrir as
portas para o lançamento de blockbusters como Game Boy,
Super Nintendo, Wii e 3DS. Três anos depois, começou a
desenvolver seus próprios consoles e na década de 80 lançou
os games Donkey Kong e Super Mario Brothers, que a
posicionaram na pole position do mercado global de games.
Simplificar é inovar
“Já disse antes e vou repetir – a melhor maneira de gerenciar
sua empresa é calar a boca, escutar seus clientes e fazer o que
eles dizem. Esta simples fórmula fez da T-Mobile a operadora
de crescimento mais rápido nos Estados Unidos nos últimos
três anos”.
A declaração de John Legere, presidente e CEO da americana
T-Mobile, está no comunicado da empresa que revela ainda
mais vantagens e novos serviços em seu plano T-Mobile ONE,
que balançou as estruturas do mercado de telecomunicações
ao sacramentar o fim da era da cobrança por tráfego de
dados.
Como já antecipei em meu artigo anterior, desde o último dia
6 de setembro os clientes da ‘uncarrier’ podem contratar um
plano ilimitado de dados para 4 linhas por US$ 160 mensais. É
isso mesmo. Por R$ 480 por mês, uma família de 4 pessoas
navega na Internet na rede 4G de alta velocidade, baixa
músicas, assiste vídeos e joga quanto quiser tendo à
disposição conteúdos de parceiros de peso, entre eles Apple
Music, ABC, Disney, Netflix e Nintendo em um acordo para os
aficionados por Pokémon Go.
Quando foi divulgado, o plano sofreu algumas críticas por
trazer certas limitações, como a definição padrão de 480p
para assistir vídeos e a velocidade de 2Gb ao usar o serviço de
hotspot para navegar na Web. Outro receio foi de que a rede
se tornasse lenta com o aumento do acesso.
O leitor já pode imaginar o time de engenharia da operadora
apavorado dizendo algo como “A rede não vai suportar. O
time de Marketing é irresponsável”. Acredito que toda
empresa tem seu GAV (Grupo Anti-Vendas), que de uma
forma ou de outra costuma atuar de forma reativa em relação
às iniciativas de crescimento. Não acho que devam ser
inconsequentes, mas que não fujam de riscos que podem ser
assumidos com o propósito de melhorar a vida dos clientes.
Em resposta, a operadora, sob a tutela e liderança de seu
CEO, anunciou um plano plus, que quadruplicou a velocidade
do mobile hotspot com tráfego também irrestrito na rede 4G.
Além disso, por US$ 3 por dia o usuário poderá comprar um
passe para assistir vídeos em HD por 24 horas. Com mais
opções no cardápio, agrada os heavy users e não frustra os
clientes que não se importam em pagar mais para obter mais
benefícios.
Antes de lançar o plano ilimitado, a T-Mobile já havia adotado
estratégias para encantar os clientes que teve como grande
trunfo a desburocratização dos serviços, tornando-os mais
simples, mais acessíveis, mais sedutores. Em uma sequência
de anúncios, a ‘uncarrier’ foi mostrando o porquê é diferente
da concorrência – acabou com a cobrança de roaming
internacional para alguns países, passou a oferecer música
com download liberado, depois vídeos, jogos e um leque de
serviços exclusivos aos seus usuários até chegar no T-Mobile
One e sacudir o mercado.
O resultado? Um faturamento de US$ 9,2 bilhões no segundo
trimestre de 2016, um crescimento de 12,8% e um EBITDA de
36% contra 30% comparando com o mesmo período do ano
passado, ultrapassando a Sprint e posicionando-se na terceira
posição do mercado.
Fórmula simples. Mais clientes e mais receitas, fazendo o que
o cliente quer e pede.
Como já disse Sam Walton, fundador do Walmart, clientes
podem demitir todos de uma empresa, simplesmente
gastando seu dinheiro em algum outro lugar.
É preciso ter coragem para pivotar.
A T-Mobile vem se confirmando como uma legítima
representante do seleto grupo de empresas que tiveram
coragem para quebrar paradigmas e estabelecer novos
padrões de mercado. É claro que lançar um pacote all
inclusive pode ser uma estratégia de risco. Mas, ao final do
dia, inovar poderá definir quem irá liderar o mercado de voz,
dados e conteúdo digital e massacrar a concorrência.
Se os clientes querem um plano para se empanturrar de
bytes, falar e trocar mensagens o quanto quiserem, a
uncarrier atende prontamente seus desejos. Para os fiéis
seguidores da operadora, sim, there’s free lunch – um jantar
ou um filme grátis toda terça.
Quanto mais parcerias com publishers, editoras, gravadoras
ou redes de restaurantes, mais clientes, mais tráfego, mais
receita. Se o modelo será sustentável ainda é cedo para
predizer, mas uma coisa é certa: nunca mais os clientes irão
querer assinar planos que interrompam ou diminuam a
velocidade de acesso a Internet ao atingir o limite contratado.
Simples assim.
O movimento recente da T-Mobile já está sendo imitado por
players que não querem, claro, ficar para trás. A Sprint
também lançou seu plano ‘Unlimited Freedom’, apesar de, da
mesma forma, ter algumas restrições para o padrão de
qualidade de vídeos e na velocidade do serviço de streaming
de música. A Tele2, da Suécia, a Optus, da Austrália, e a
britânica Three são outras operadoras que decidiram seguir
os passos da ‘uncarrier’ americana de surpreender os clientes
com mimos.
Por aqui, a Vivo quer seduzir seus clientes e atrair novos com a
oferta de novidades que facilitam a contratação de um plano
sem nem mesmo precisar ir a uma loja ou ligar para o
televendas. Basta baixar o app Meu Vivo da operadora e
solicitar o Vivo Easy, o primeiro plano 100% controlado por
um aplicativo. Mesmo clientes de outras operadoras podem
pedir a portabilidade da linha e encomendar o chip pelo app.
Simplesmente por adotar uma postura transparente, pode-se
imaginar o impacto desta iniciativa na redução da rede de
lojas (Uber e Spotify não têm lojas), nos custos de
atendimento (WhatsApp não tem ‘Call Center’) e de
reclamações.
Os millenials não querem mais falar com ninguém para
comprar créditos, reclamar ou mudar de plano. E a Vivo já
entendeu isso, apostando na publicidade boca a boca para
ampliar suas vendas com a oferta de prêmios, como pacotes
de dados, para os que indicarem novos usuários. Ao digitalizar
cada vez mais seu atendimento, economiza com centrais de
atendimento e impulsiona o acesso a seus serviços. Ao
satisfazer os anseios dos consumidores, melhora seus
resultados.
É mudar ou mudar.
O que faria, caro leitor, se o Facebook, a Amazon, o Google ou
o Uber entrassem em seu mercado e se tornassem seu
concorrente? Quanto tempo levaria para reinventar seu
negócio? E não esqueça da agilidade que as empresas de
DNA digital têm para lançar novas ameaças – o Uber está
promovendo corridas em São Paulo a R$ 6,00 no uberPOOL
versus R$ 3,80 da tarifa de ônibus ou do metrô, enquanto a
Amazon decidiu polarizar com a FEDEX no segmento de
delivery.
O sepultamento da era dos dados é apenas o início de uma
revolução que irá estabelecer novos padrões de serviços e
relacionamento com as empresas de telefonia. A T-Mobile
encarou o óbvio: não faz sentido e ninguém quer ser cobrado
por megabytes consumidos, mas sim por uma assinatura de
tempo de uso com acesso ilimitado que possibilite navegar o
quanto quiser. Você calcula quantos KW está consumindo na
hora do banho? Esta lógica nunca fez sentido algum para os
consumidores.
Seja qual for o negócio, é preciso saber reconhecer a hora que
uma era chega ao fim. E mudar antes que um novo
concorrente abocanhe seu outrora intocável market share.
Em meu último artigo abordei como as operadoras de
telecomunicações estão sendo obrigadas a reconstruir seus
modelos de negócios para sobreviver. Não é difícil lembrar de
casos de empresas que demoraram para se reinventar e
pagaram um preço alto pela falta de visão. E também são
muitas as histórias de negócios que redirecionaram o leme
para novas oportunidades, definiram tendências e foram
recompensados conquistando a liderança de mercados por
eles mesmo criados.
Antes de se chamar LG, a companhia coreana criada em 1947
foi inicialmente batizada como Lak-Hui Chemical Industrial
Company. Nos primeiros 10 anos, a empresa fundada por Koo
In-Hwoi esteve centrada na fabricação de produtos químicos,
especialmente de limpeza, e de plásticos, indústria na qual
ingressou com a criação da divisão Goldstar Co.
Em 1958, a fusão das duas empresas Lak-Hui e Goldstar deu
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
início ao novo segmento de negócios com o desenvolvimento
de produtos eletrônicos e de telecomunicações. Em 1995, a
fabricante decidiu expandir seu alcance para o mercado
ocidental e assumiu o nome LG. Hoje, disputa a liderança
mundial do setor.
Outra potência nascida no Oriente, a Nintendo não tinha
nenhuma relação com o mundo dos games e consoles
quando foi concebida por Fusajiro Yamauchi, no Japão, em
1889, com o nome Nintendo Playing Card Co. Ltd. Seu
negócio inicial estava na simples produção e venda dos
cartões do baralho japonês Hanafuda.
Entre 1963 e 1968, o neto do fundador, Hiroshi Yamauchi,
rebatizou a companhia para Nintendo Co. Ltd e passou a
investir em negócios tão diferentes quanto frotas de táxi e,
acreditem, motéis, aventuras que não terminaram lá muito
bem.
Foi somente em 1974 que a companhia obteve os direitos de
distribuição do console Odyssey 100, que acabou por abrir as
portas para o lançamento de blockbusters como Game Boy,
Super Nintendo, Wii e 3DS. Três anos depois, começou a
desenvolver seus próprios consoles e na década de 80 lançou
os games Donkey Kong e Super Mario Brothers, que a
posicionaram na pole position do mercado global de games.
Simplificar é inovar
“Já disse antes e vou repetir – a melhor maneira de gerenciar
sua empresa é calar a boca, escutar seus clientes e fazer o que
eles dizem. Esta simples fórmula fez da T-Mobile a operadora
de crescimento mais rápido nos Estados Unidos nos últimos
três anos”.
A declaração de John Legere, presidente e CEO da americana
T-Mobile, está no comunicado da empresa que revela ainda
mais vantagens e novos serviços em seu plano T-Mobile ONE,
que balançou as estruturas do mercado de telecomunicações
ao sacramentar o fim da era da cobrança por tráfego de
dados.
Como já antecipei em meu artigo anterior, desde o último dia
6 de setembro os clientes da ‘uncarrier’ podem contratar um
plano ilimitado de dados para 4 linhas por US$ 160 mensais. É
isso mesmo. Por R$ 480 por mês, uma família de 4 pessoas
navega na Internet na rede 4G de alta velocidade, baixa
músicas, assiste vídeos e joga quanto quiser tendo à
disposição conteúdos de parceiros de peso, entre eles Apple
Music, ABC, Disney, Netflix e Nintendo em um acordo para os
aficionados por Pokémon Go.
Quando foi divulgado, o plano sofreu algumas críticas por
trazer certas limitações, como a definição padrão de 480p
para assistir vídeos e a velocidade de 2Gb ao usar o serviço de
hotspot para navegar na Web. Outro receio foi de que a rede
se tornasse lenta com o aumento do acesso.
O leitor já pode imaginar o time de engenharia da operadora
apavorado dizendo algo como “A rede não vai suportar. O
time de Marketing é irresponsável”. Acredito que toda
empresa tem seu GAV (Grupo Anti-Vendas), que de uma
forma ou de outra costuma atuar de forma reativa em relação
às iniciativas de crescimento. Não acho que devam ser
inconsequentes, mas que não fujam de riscos que podem ser
assumidos com o propósito de melhorar a vida dos clientes.
Em resposta, a operadora, sob a tutela e liderança de seu
CEO, anunciou um plano plus, que quadruplicou a velocidade
do mobile hotspot com tráfego também irrestrito na rede 4G.
Além disso, por US$ 3 por dia o usuário poderá comprar um
passe para assistir vídeos em HD por 24 horas. Com mais
opções no cardápio, agrada os heavy users e não frustra os
clientes que não se importam em pagar mais para obter mais
benefícios.
Antes de lançar o plano ilimitado, a T-Mobile já havia adotado
estratégias para encantar os clientes que teve como grande
trunfo a desburocratização dos serviços, tornando-os mais
simples, mais acessíveis, mais sedutores. Em uma sequência
de anúncios, a ‘uncarrier’ foi mostrando o porquê é diferente
da concorrência – acabou com a cobrança de roaming
internacional para alguns países, passou a oferecer música
com download liberado, depois vídeos, jogos e um leque de
serviços exclusivos aos seus usuários até chegar no T-Mobile
One e sacudir o mercado.
O resultado? Um faturamento de US$ 9,2 bilhões no segundo
trimestre de 2016, um crescimento de 12,8% e um EBITDA de
36% contra 30% comparando com o mesmo período do ano
passado, ultrapassando a Sprint e posicionando-se na terceira
posição do mercado.
Fórmula simples. Mais clientes e mais receitas, fazendo o que
o cliente quer e pede.
Como já disse Sam Walton, fundador do Walmart, clientes
podem demitir todos de uma empresa, simplesmente
gastando seu dinheiro em algum outro lugar.
É preciso ter coragem para pivotar.
A T-Mobile vem se confirmando como uma legítima
representante do seleto grupo de empresas que tiveram
coragem para quebrar paradigmas e estabelecer novos
padrões de mercado. É claro que lançar um pacote all
inclusive pode ser uma estratégia de risco. Mas, ao final do
dia, inovar poderá definir quem irá liderar o mercado de voz,
dados e conteúdo digital e massacrar a concorrência.
Se os clientes querem um plano para se empanturrar de
bytes, falar e trocar mensagens o quanto quiserem, a
uncarrier atende prontamente seus desejos. Para os fiéis
seguidores da operadora, sim, there’s free lunch – um jantar
ou um filme grátis toda terça.
Quanto mais parcerias com publishers, editoras, gravadoras
ou redes de restaurantes, mais clientes, mais tráfego, mais
receita. Se o modelo será sustentável ainda é cedo para
predizer, mas uma coisa é certa: nunca mais os clientes irão
querer assinar planos que interrompam ou diminuam a
velocidade de acesso a Internet ao atingir o limite contratado.
Simples assim.
O movimento recente da T-Mobile já está sendo imitado por
players que não querem, claro, ficar para trás. A Sprint
também lançou seu plano ‘Unlimited Freedom’, apesar de, da
mesma forma, ter algumas restrições para o padrão de
qualidade de vídeos e na velocidade do serviço de streaming
de música. A Tele2, da Suécia, a Optus, da Austrália, e a
britânica Three são outras operadoras que decidiram seguir
os passos da ‘uncarrier’ americana de surpreender os clientes
com mimos.
Por aqui, a Vivo quer seduzir seus clientes e atrair novos com a
oferta de novidades que facilitam a contratação de um plano
sem nem mesmo precisar ir a uma loja ou ligar para o
televendas. Basta baixar o app Meu Vivo da operadora e
solicitar o Vivo Easy, o primeiro plano 100% controlado por
um aplicativo. Mesmo clientes de outras operadoras podem
pedir a portabilidade da linha e encomendar o chip pelo app.
Simplesmente por adotar uma postura transparente, pode-se
imaginar o impacto desta iniciativa na redução da rede de
lojas (Uber e Spotify não têm lojas), nos custos de
atendimento (WhatsApp não tem ‘Call Center’) e de
reclamações.
Os millenials não querem mais falar com ninguém para
comprar créditos, reclamar ou mudar de plano. E a Vivo já
entendeu isso, apostando na publicidade boca a boca para
ampliar suas vendas com a oferta de prêmios, como pacotes
de dados, para os que indicarem novos usuários. Ao digitalizar
cada vez mais seu atendimento, economiza com centrais de
atendimento e impulsiona o acesso a seus serviços. Ao
satisfazer os anseios dos consumidores, melhora seus
resultados.
É mudar ou mudar.
O que faria, caro leitor, se o Facebook, a Amazon, o Google ou
o Uber entrassem em seu mercado e se tornassem seu
concorrente? Quanto tempo levaria para reinventar seu
negócio? E não esqueça da agilidade que as empresas de
DNA digital têm para lançar novas ameaças – o Uber está
promovendo corridas em São Paulo a R$ 6,00 no uberPOOL
versus R$ 3,80 da tarifa de ônibus ou do metrô, enquanto a
Amazon decidiu polarizar com a FEDEX no segmento de
delivery.
O sepultamento da era dos dados é apenas o início de uma
revolução que irá estabelecer novos padrões de serviços e
relacionamento com as empresas de telefonia. A T-Mobile
encarou o óbvio: não faz sentido e ninguém quer ser cobrado
por megabytes consumidos, mas sim por uma assinatura de
tempo de uso com acesso ilimitado que possibilite navegar o
quanto quiser. Você calcula quantos KW está consumindo na
hora do banho? Esta lógica nunca fez sentido algum para os
consumidores.
Seja qual for o negócio, é preciso saber reconhecer a hora que
uma era chega ao fim. E mudar antes que um novo
concorrente abocanhe seu outrora intocável market share.
Em meu último artigo abordei como as operadoras de
telecomunicações estão sendo obrigadas a reconstruir seus
modelos de negócios para sobreviver. Não é difícil lembrar de
casos de empresas que demoraram para se reinventar e
pagaram um preço alto pela falta de visão. E também são
muitas as histórias de negócios que redirecionaram o leme
para novas oportunidades, definiram tendências e foram
recompensados conquistando a liderança de mercados por
eles mesmo criados.
Antes de se chamar LG, a companhia coreana criada em 1947
foi inicialmente batizada como Lak-Hui Chemical Industrial
Company. Nos primeiros 10 anos, a empresa fundada por Koo
In-Hwoi esteve centrada na fabricação de produtos químicos,
especialmente de limpeza, e de plásticos, indústria na qual
ingressou com a criação da divisão Goldstar Co.
Em 1958, a fusão das duas empresas Lak-Hui e Goldstar deu
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
início ao novo segmento de negócios com o desenvolvimento
de produtos eletrônicos e de telecomunicações. Em 1995, a
fabricante decidiu expandir seu alcance para o mercado
ocidental e assumiu o nome LG. Hoje, disputa a liderança
mundial do setor.
Outra potência nascida no Oriente, a Nintendo não tinha
nenhuma relação com o mundo dos games e consoles
quando foi concebida por Fusajiro Yamauchi, no Japão, em
1889, com o nome Nintendo Playing Card Co. Ltd. Seu
negócio inicial estava na simples produção e venda dos
cartões do baralho japonês Hanafuda.
Entre 1963 e 1968, o neto do fundador, Hiroshi Yamauchi,
rebatizou a companhia para Nintendo Co. Ltd e passou a
investir em negócios tão diferentes quanto frotas de táxi e,
acreditem, motéis, aventuras que não terminaram lá muito
bem.
Foi somente em 1974 que a companhia obteve os direitos de
distribuição do console Odyssey 100, que acabou por abrir as
portas para o lançamento de blockbusters como Game Boy,
Super Nintendo, Wii e 3DS. Três anos depois, começou a
desenvolver seus próprios consoles e na década de 80 lançou
os games Donkey Kong e Super Mario Brothers, que a
posicionaram na pole position do mercado global de games.
Simplificar é inovar
“Já disse antes e vou repetir – a melhor maneira de gerenciar
sua empresa é calar a boca, escutar seus clientes e fazer o que
eles dizem. Esta simples fórmula fez da T-Mobile a operadora
de crescimento mais rápido nos Estados Unidos nos últimos
três anos”.
A declaração de John Legere, presidente e CEO da americana
T-Mobile, está no comunicado da empresa que revela ainda
mais vantagens e novos serviços em seu plano T-Mobile ONE,
que balançou as estruturas do mercado de telecomunicações
ao sacramentar o fim da era da cobrança por tráfego de
dados.
Como já antecipei em meu artigo anterior, desde o último dia
6 de setembro os clientes da ‘uncarrier’ podem contratar um
plano ilimitado de dados para 4 linhas por US$ 160 mensais. É
isso mesmo. Por R$ 480 por mês, uma família de 4 pessoas
navega na Internet na rede 4G de alta velocidade, baixa
músicas, assiste vídeos e joga quanto quiser tendo à
disposição conteúdos de parceiros de peso, entre eles Apple
Music, ABC, Disney, Netflix e Nintendo em um acordo para os
aficionados por Pokémon Go.
Quando foi divulgado, o plano sofreu algumas críticas por
trazer certas limitações, como a definição padrão de 480p
para assistir vídeos e a velocidade de 2Gb ao usar o serviço de
hotspot para navegar na Web. Outro receio foi de que a rede
se tornasse lenta com o aumento do acesso.
O leitor já pode imaginar o time de engenharia da operadora
apavorado dizendo algo como “A rede não vai suportar. O
time de Marketing é irresponsável”. Acredito que toda
empresa tem seu GAV (Grupo Anti-Vendas), que de uma
forma ou de outra costuma atuar de forma reativa em relação
às iniciativas de crescimento. Não acho que devam ser
inconsequentes, mas que não fujam de riscos que podem ser
assumidos com o propósito de melhorar a vida dos clientes.
Em resposta, a operadora, sob a tutela e liderança de seu
CEO, anunciou um plano plus, que quadruplicou a velocidade
do mobile hotspot com tráfego também irrestrito na rede 4G.
Além disso, por US$ 3 por dia o usuário poderá comprar um
passe para assistir vídeos em HD por 24 horas. Com mais
opções no cardápio, agrada os heavy users e não frustra os
clientes que não se importam em pagar mais para obter mais
benefícios.
Antes de lançar o plano ilimitado, a T-Mobile já havia adotado
estratégias para encantar os clientes que teve como grande
trunfo a desburocratização dos serviços, tornando-os mais
simples, mais acessíveis, mais sedutores. Em uma sequência
de anúncios, a ‘uncarrier’ foi mostrando o porquê é diferente
da concorrência – acabou com a cobrança de roaming
internacional para alguns países, passou a oferecer música
com download liberado, depois vídeos, jogos e um leque de
serviços exclusivos aos seus usuários até chegar no T-Mobile
One e sacudir o mercado.
O resultado? Um faturamento de US$ 9,2 bilhões no segundo
trimestre de 2016, um crescimento de 12,8% e um EBITDA de
36% contra 30% comparando com o mesmo período do ano
passado, ultrapassando a Sprint e posicionando-se na terceira
posição do mercado.
Fórmula simples. Mais clientes e mais receitas, fazendo o que
o cliente quer e pede.
Como já disse Sam Walton, fundador do Walmart, clientes
podem demitir todos de uma empresa, simplesmente
gastando seu dinheiro em algum outro lugar.
É preciso ter coragem para pivotar.
A T-Mobile vem se confirmando como uma legítima
representante do seleto grupo de empresas que tiveram
coragem para quebrar paradigmas e estabelecer novos
padrões de mercado. É claro que lançar um pacote all
inclusive pode ser uma estratégia de risco. Mas, ao final do
dia, inovar poderá definir quem irá liderar o mercado de voz,
dados e conteúdo digital e massacrar a concorrência.
Se os clientes querem um plano para se empanturrar de
bytes, falar e trocar mensagens o quanto quiserem, a
uncarrier atende prontamente seus desejos. Para os fiéis
seguidores da operadora, sim, there’s free lunch – um jantar
ou um filme grátis toda terça.
Quanto mais parcerias com publishers, editoras, gravadoras
ou redes de restaurantes, mais clientes, mais tráfego, mais
receita. Se o modelo será sustentável ainda é cedo para
predizer, mas uma coisa é certa: nunca mais os clientes irão
querer assinar planos que interrompam ou diminuam a
velocidade de acesso a Internet ao atingir o limite contratado.
Simples assim.
O movimento recente da T-Mobile já está sendo imitado por
players que não querem, claro, ficar para trás. A Sprint
também lançou seu plano ‘Unlimited Freedom’, apesar de, da
mesma forma, ter algumas restrições para o padrão de
qualidade de vídeos e na velocidade do serviço de streaming
de música. A Tele2, da Suécia, a Optus, da Austrália, e a
britânica Three são outras operadoras que decidiram seguir
os passos da ‘uncarrier’ americana de surpreender os clientes
com mimos.
Por aqui, a Vivo quer seduzir seus clientes e atrair novos com a
oferta de novidades que facilitam a contratação de um plano
sem nem mesmo precisar ir a uma loja ou ligar para o
televendas. Basta baixar o app Meu Vivo da operadora e
solicitar o Vivo Easy, o primeiro plano 100% controlado por
um aplicativo. Mesmo clientes de outras operadoras podem
pedir a portabilidade da linha e encomendar o chip pelo app.
Simplesmente por adotar uma postura transparente, pode-se
imaginar o impacto desta iniciativa na redução da rede de
lojas (Uber e Spotify não têm lojas), nos custos de
atendimento (WhatsApp não tem ‘Call Center’) e de
reclamações.
Os millenials não querem mais falar com ninguém para
comprar créditos, reclamar ou mudar de plano. E a Vivo já
entendeu isso, apostando na publicidade boca a boca para
ampliar suas vendas com a oferta de prêmios, como pacotes
de dados, para os que indicarem novos usuários. Ao digitalizar
cada vez mais seu atendimento, economiza com centrais de
atendimento e impulsiona o acesso a seus serviços. Ao
satisfazer os anseios dos consumidores, melhora seus
resultados.
É mudar ou mudar.
O que faria, caro leitor, se o Facebook, a Amazon, o Google ou
o Uber entrassem em seu mercado e se tornassem seu
concorrente? Quanto tempo levaria para reinventar seu
negócio? E não esqueça da agilidade que as empresas de
DNA digital têm para lançar novas ameaças – o Uber está
promovendo corridas em São Paulo a R$ 6,00 no uberPOOL
versus R$ 3,80 da tarifa de ônibus ou do metrô, enquanto a
Amazon decidiu polarizar com a FEDEX no segmento de
delivery.
O sepultamento da era dos dados é apenas o início de uma
revolução que irá estabelecer novos padrões de serviços e
relacionamento com as empresas de telefonia. A T-Mobile
encarou o óbvio: não faz sentido e ninguém quer ser cobrado
por megabytes consumidos, mas sim por uma assinatura de
tempo de uso com acesso ilimitado que possibilite navegar o
quanto quiser. Você calcula quantos KW está consumindo na
hora do banho? Esta lógica nunca fez sentido algum para os
consumidores.
Seja qual for o negócio, é preciso saber reconhecer a hora que
uma era chega ao fim. E mudar antes que um novo
concorrente abocanhe seu outrora intocável market share.
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
Por que você (não)irá trocar de operadorade celular?Não há negócio que não seja impactado pelo avanço das tecnologias, da digitalização e da globalização da economia
No início do século XIX uma fábrica de água congelada
construída na costa leste dos Estados Unidos e na Noruega
abriu as portas para criação de diversos novos negócios,
especialmente na indústria de bebidas e alimentos. O negócio
foi iniciado pelo empresário Frederic Tudor, que construiu uma
fortuna, acreditem, vendendo gelo em larga escala.
Os operários faziam a extração de lagos durante o inverno
intenso, armazenavam os blocos em casas frigoríficas e
depois os embarcavam em navios ou trens para transportar,
exportar e vender para casas e comércios em diversos
mercados locais e internacionais.
Tudor construiu uma empresa rentável respondendo a
equação oferta X demanda. Com a invenção da geladeira,
retirar gelo da natureza deixou de ser lucrativo. Foi o fim de
um negócio de oportunidade.
A inovação é implacável.
Não há negócio que não seja impactado pelo avanço das
tecnologias, da digitalização e da globalização da economia.
Independente do setor, a chegada de concorrentes
sustentados por estratégias disruptivas, com alcance em
múltiplos mercados e alta capacidade de escala e distribuição,
continuará obrigando empresas até então acomodadas em
suas zonas de conforto a buscarem novos modelos afinados
com os novos tempos dos millenials.
Se ainda estivesse vivo, Henry Ford provavelmente
confessaria jamais imaginar que um dia sua montadora se
associaria com a gigante chinesa Baidu para investir US$ 150
milhões na Velodyne, empresa que fabrica um componente
essencial para o funcionamento de carros autônomos.
A previsão da Ford é lançar até 2021 carros sem volante ou
pedais, inaugurando a era dos veículos sem motorista e que
poderão ser compartilhados em apps de carona como o Uber.
Mas por onde passarão as grandes mudanças que irão definir
os rumos da economia de bits e bites?
No futuro próximo, seja para uma geladeira avisar o
supermercado que o leite está acabando ou para dar ordens
ao táxi-robô dirigir até seu próximo destino, tudo irá passar
pelas redes de dados. E por isso, uma indústria, em particular,
será o alicerce de todas as revoluções em curso: as
telecomunicações.
São as redes de transmissão de dados que sustentam os
negócios digitais, viabilizando a entrega de conteúdos,
publicidade, bens digitais, produtos, serviços e tudo que
iremos consumir daqui por diante. Ler notícias, assistir TV, ir ao
banco, pedir um delivery, fazer compras, jogar, estudar,
conversar, namorar, trabalhar, pesquisar, ouvir música; toda
nossa vida, não tem mais jeito, depende totalmente da Web,
abrindo espaço para que as operadoras ampliem suas bases
de usuários para atrair anunciantes e parceiros na venda de
todo tipo de serviço.
Passando por profundas transformações nos últimos anos
decorrentes, entre outros fatores, da ameaça de empresas
digitais que oferecem serviços de comunicação ‘over the web’
e sob a forte pressão de recuperar os pesados investimentos
feitos durante décadas em infraestrutura de rede, o mercado
de telefonia deverá urgentemente reinventar sua ultrapassada
receita baseada exclusivamente na assinatura de serviços de
voz e dados para oferecer muito, mas muito mais.
O primeiro celular foi apresentado em 1956 pela Ericsson. Mas
pesando 40 quilos e com um alto custo de produção, não foi
possível lançá-lo comercialmente. Foi somente em 1973 que
a Motorola anunciou o Dynatac 8000X, com peso de 1 quilo e
bateria com duração de 20 minutos.
A primeira chamada foi feita em New York pelo engenheiro da
Motorola Martin Cooper, considerado o pai do celular. Os
aparelhos só começaram a ser vendidos nos Estados Unidos
10 anos depois, em 1983. Foram necessários pouco mais de
30 anos para que o serviço de celular sucumbisse ao avanço
da Internet.
As operadoras que quiserem continuar no jogo precisam
entender: a linha caiu e não será mais possível se conectar e
fidelizar clientes cada vez mais indispostos a pagar (muito)
caro para falar, mandar mensagens ou acessar a Internet
móvel.
Na batalha pela conquista do consumidor e da audiência
on-line, as grandes operadoras do mundo estão medindo
forças apostando todas as suas fichas no futuro da Internet.
Vale acompanhar.
Com o slogan “Uncarrier”, a T-Mobile vem demonstrado
coragem para quebrar paradigmas e abocanhar clientes dos
concorrentes oferecendo o que os heavy users mais querem:
mimos digitais.
Na contramão das operadoras que insistem em usurpar a
clientela com contratos leoninos, seu carismático CEO John
Legere anunciou que não irá mais comercializar planos de
dados com limites, permitindo que seus assinantes falem,
mandem mensagens ou trafeguem dados em 4G o quanto
quiserem.
Para fidelizar de vez, a empresa oferece um cardápio
diversificado de conteúdos, como aplicativos, vídeos, músicas
e jogos de parceiros, como Apple Music, ABC, Disney, Netflix
e, claro, Pokémon Go.
Os clientes querem mais? Okidoki. Legere oferece ações da
T-Mobile, fazendo com que eles se sintam responsáveis pelo
sucesso da empresa e incentivem amigos e familiares a
também integrarem a legião de fãs da operadora.
A estratégia é proporcionar aos clientes experiências que os
torne cada vez mais dependentes, o que inclui até mesmo um
app no qual podem pedir um jantar ou um filme grátis toda
terça-feira. O objetivo é evidente: quanto mais conquista
clientes, mais a companhia atrai anunciantes, parceiros,
produtos e serviços para vender aos seus fiéis escudeiros.
Mais dinheiro, portanto.
Em outra recente tacada, a SoftBank, uma das maiores
empresas de telecomunicações do mundo, comprou por US$
32 bilhões a fabricante de chip ARM, fornecedora de
processadores encontrados em 95% dos smartphones e, aí
está o real interesse na sua aquisição, de processadores
chamados de Cortex-M, que são empregados no
desenvolvimento de produtos inteligentes.
O foco do conglomerado japonês está na Internet das Coisas,
elementar, porque é por aí que irão passar zetabytes de
dados que, lembrem-se, farão a geladeira encaminhar o
pedido ao mercado ou o carro autônomo traçar uma rota. O
mercado de IoT, segundo estudo recente do Grand View,
deverá passar de US$ 600 bilhões em 2014 para US$ 2
trilhões em 2022. Não é para desprezar.
Ao surpreender comprando o Yahoo! por US$ 4,8 bilhões, a
Verizon (que já tinha investido há menos de 1 ano outros US$
4,4 bilhões na aquisição da AOL) mostra suas cartas e deixa
evidente a saturação do sepultado modelo de sobreviver da
venda de pacotes de assinatura.
A concorrência não está mais no seu mercado de origem, mas
no domínio cada vez mais irreversível de Facebook e Google.
O horizonte está no mobile advertising, bem como na oferta
de conteúdos e serviços de video produzidos por outras
empresas das quais também é acionista, como o site
Seriously.TV, a AwesomenessTV e a RatedRed.
O negócio da T-Mobile, da SoftBank ou da Verizon já deixou
de ser vender linhas telefônicas. É vender audiência.
Esteja em que indústria estiver, caro leitor, fique sempre de
olhos bem abertos e pronto para pivotar rapidamente.
Porque insistir em velhos modelos será como enxugar gelo.
No início do século XIX uma fábrica de água congelada
construída na costa leste dos Estados Unidos e na Noruega
abriu as portas para criação de diversos novos negócios,
especialmente na indústria de bebidas e alimentos. O negócio
foi iniciado pelo empresário Frederic Tudor, que construiu uma
fortuna, acreditem, vendendo gelo em larga escala.
Os operários faziam a extração de lagos durante o inverno
intenso, armazenavam os blocos em casas frigoríficas e
depois os embarcavam em navios ou trens para transportar,
exportar e vender para casas e comércios em diversos
mercados locais e internacionais.
Tudor construiu uma empresa rentável respondendo a
equação oferta X demanda. Com a invenção da geladeira,
retirar gelo da natureza deixou de ser lucrativo. Foi o fim de
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
um negócio de oportunidade.
A inovação é implacável.
Não há negócio que não seja impactado pelo avanço das
tecnologias, da digitalização e da globalização da economia.
Independente do setor, a chegada de concorrentes
sustentados por estratégias disruptivas, com alcance em
múltiplos mercados e alta capacidade de escala e distribuição,
continuará obrigando empresas até então acomodadas em
suas zonas de conforto a buscarem novos modelos afinados
com os novos tempos dos millenials.
Se ainda estivesse vivo, Henry Ford provavelmente
confessaria jamais imaginar que um dia sua montadora se
associaria com a gigante chinesa Baidu para investir US$ 150
milhões na Velodyne, empresa que fabrica um componente
essencial para o funcionamento de carros autônomos.
A previsão da Ford é lançar até 2021 carros sem volante ou
pedais, inaugurando a era dos veículos sem motorista e que
poderão ser compartilhados em apps de carona como o Uber.
Mas por onde passarão as grandes mudanças que irão definir
os rumos da economia de bits e bites?
No futuro próximo, seja para uma geladeira avisar o
supermercado que o leite está acabando ou para dar ordens
ao táxi-robô dirigir até seu próximo destino, tudo irá passar
pelas redes de dados. E por isso, uma indústria, em particular,
será o alicerce de todas as revoluções em curso: as
telecomunicações.
São as redes de transmissão de dados que sustentam os
negócios digitais, viabilizando a entrega de conteúdos,
publicidade, bens digitais, produtos, serviços e tudo que
iremos consumir daqui por diante. Ler notícias, assistir TV, ir ao
banco, pedir um delivery, fazer compras, jogar, estudar,
conversar, namorar, trabalhar, pesquisar, ouvir música; toda
nossa vida, não tem mais jeito, depende totalmente da Web,
abrindo espaço para que as operadoras ampliem suas bases
de usuários para atrair anunciantes e parceiros na venda de
todo tipo de serviço.
Passando por profundas transformações nos últimos anos
decorrentes, entre outros fatores, da ameaça de empresas
digitais que oferecem serviços de comunicação ‘over the web’
e sob a forte pressão de recuperar os pesados investimentos
feitos durante décadas em infraestrutura de rede, o mercado
de telefonia deverá urgentemente reinventar sua ultrapassada
receita baseada exclusivamente na assinatura de serviços de
voz e dados para oferecer muito, mas muito mais.
O primeiro celular foi apresentado em 1956 pela Ericsson. Mas
pesando 40 quilos e com um alto custo de produção, não foi
possível lançá-lo comercialmente. Foi somente em 1973 que
a Motorola anunciou o Dynatac 8000X, com peso de 1 quilo e
bateria com duração de 20 minutos.
A primeira chamada foi feita em New York pelo engenheiro da
Motorola Martin Cooper, considerado o pai do celular. Os
aparelhos só começaram a ser vendidos nos Estados Unidos
10 anos depois, em 1983. Foram necessários pouco mais de
30 anos para que o serviço de celular sucumbisse ao avanço
da Internet.
As operadoras que quiserem continuar no jogo precisam
entender: a linha caiu e não será mais possível se conectar e
fidelizar clientes cada vez mais indispostos a pagar (muito)
caro para falar, mandar mensagens ou acessar a Internet
móvel.
Na batalha pela conquista do consumidor e da audiência
on-line, as grandes operadoras do mundo estão medindo
forças apostando todas as suas fichas no futuro da Internet.
Vale acompanhar.
Com o slogan “Uncarrier”, a T-Mobile vem demonstrado
coragem para quebrar paradigmas e abocanhar clientes dos
concorrentes oferecendo o que os heavy users mais querem:
mimos digitais.
Na contramão das operadoras que insistem em usurpar a
clientela com contratos leoninos, seu carismático CEO John
Legere anunciou que não irá mais comercializar planos de
dados com limites, permitindo que seus assinantes falem,
mandem mensagens ou trafeguem dados em 4G o quanto
quiserem.
Para fidelizar de vez, a empresa oferece um cardápio
diversificado de conteúdos, como aplicativos, vídeos, músicas
e jogos de parceiros, como Apple Music, ABC, Disney, Netflix
e, claro, Pokémon Go.
Os clientes querem mais? Okidoki. Legere oferece ações da
T-Mobile, fazendo com que eles se sintam responsáveis pelo
sucesso da empresa e incentivem amigos e familiares a
também integrarem a legião de fãs da operadora.
A estratégia é proporcionar aos clientes experiências que os
torne cada vez mais dependentes, o que inclui até mesmo um
app no qual podem pedir um jantar ou um filme grátis toda
terça-feira. O objetivo é evidente: quanto mais conquista
clientes, mais a companhia atrai anunciantes, parceiros,
produtos e serviços para vender aos seus fiéis escudeiros.
Mais dinheiro, portanto.
Em outra recente tacada, a SoftBank, uma das maiores
empresas de telecomunicações do mundo, comprou por US$
32 bilhões a fabricante de chip ARM, fornecedora de
processadores encontrados em 95% dos smartphones e, aí
está o real interesse na sua aquisição, de processadores
chamados de Cortex-M, que são empregados no
desenvolvimento de produtos inteligentes.
O foco do conglomerado japonês está na Internet das Coisas,
elementar, porque é por aí que irão passar zetabytes de
dados que, lembrem-se, farão a geladeira encaminhar o
pedido ao mercado ou o carro autônomo traçar uma rota. O
mercado de IoT, segundo estudo recente do Grand View,
deverá passar de US$ 600 bilhões em 2014 para US$ 2
trilhões em 2022. Não é para desprezar.
Ao surpreender comprando o Yahoo! por US$ 4,8 bilhões, a
Verizon (que já tinha investido há menos de 1 ano outros US$
4,4 bilhões na aquisição da AOL) mostra suas cartas e deixa
evidente a saturação do sepultado modelo de sobreviver da
venda de pacotes de assinatura.
A concorrência não está mais no seu mercado de origem, mas
no domínio cada vez mais irreversível de Facebook e Google.
O horizonte está no mobile advertising, bem como na oferta
de conteúdos e serviços de video produzidos por outras
empresas das quais também é acionista, como o site
Seriously.TV, a AwesomenessTV e a RatedRed.
O negócio da T-Mobile, da SoftBank ou da Verizon já deixou
de ser vender linhas telefônicas. É vender audiência.
Esteja em que indústria estiver, caro leitor, fique sempre de
olhos bem abertos e pronto para pivotar rapidamente.
Porque insistir em velhos modelos será como enxugar gelo.
No início do século XIX uma fábrica de água congelada
construída na costa leste dos Estados Unidos e na Noruega
abriu as portas para criação de diversos novos negócios,
especialmente na indústria de bebidas e alimentos. O negócio
foi iniciado pelo empresário Frederic Tudor, que construiu uma
fortuna, acreditem, vendendo gelo em larga escala.
Os operários faziam a extração de lagos durante o inverno
intenso, armazenavam os blocos em casas frigoríficas e
depois os embarcavam em navios ou trens para transportar,
exportar e vender para casas e comércios em diversos
mercados locais e internacionais.
Tudor construiu uma empresa rentável respondendo a
equação oferta X demanda. Com a invenção da geladeira,
retirar gelo da natureza deixou de ser lucrativo. Foi o fim de
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
um negócio de oportunidade.
A inovação é implacável.
Não há negócio que não seja impactado pelo avanço das
tecnologias, da digitalização e da globalização da economia.
Independente do setor, a chegada de concorrentes
sustentados por estratégias disruptivas, com alcance em
múltiplos mercados e alta capacidade de escala e distribuição,
continuará obrigando empresas até então acomodadas em
suas zonas de conforto a buscarem novos modelos afinados
com os novos tempos dos millenials.
Se ainda estivesse vivo, Henry Ford provavelmente
confessaria jamais imaginar que um dia sua montadora se
associaria com a gigante chinesa Baidu para investir US$ 150
milhões na Velodyne, empresa que fabrica um componente
essencial para o funcionamento de carros autônomos.
A previsão da Ford é lançar até 2021 carros sem volante ou
pedais, inaugurando a era dos veículos sem motorista e que
poderão ser compartilhados em apps de carona como o Uber.
Mas por onde passarão as grandes mudanças que irão definir
os rumos da economia de bits e bites?
No futuro próximo, seja para uma geladeira avisar o
supermercado que o leite está acabando ou para dar ordens
ao táxi-robô dirigir até seu próximo destino, tudo irá passar
pelas redes de dados. E por isso, uma indústria, em particular,
será o alicerce de todas as revoluções em curso: as
telecomunicações.
São as redes de transmissão de dados que sustentam os
negócios digitais, viabilizando a entrega de conteúdos,
publicidade, bens digitais, produtos, serviços e tudo que
iremos consumir daqui por diante. Ler notícias, assistir TV, ir ao
banco, pedir um delivery, fazer compras, jogar, estudar,
conversar, namorar, trabalhar, pesquisar, ouvir música; toda
nossa vida, não tem mais jeito, depende totalmente da Web,
abrindo espaço para que as operadoras ampliem suas bases
de usuários para atrair anunciantes e parceiros na venda de
todo tipo de serviço.
Passando por profundas transformações nos últimos anos
decorrentes, entre outros fatores, da ameaça de empresas
digitais que oferecem serviços de comunicação ‘over the web’
e sob a forte pressão de recuperar os pesados investimentos
feitos durante décadas em infraestrutura de rede, o mercado
de telefonia deverá urgentemente reinventar sua ultrapassada
receita baseada exclusivamente na assinatura de serviços de
voz e dados para oferecer muito, mas muito mais.
O primeiro celular foi apresentado em 1956 pela Ericsson. Mas
pesando 40 quilos e com um alto custo de produção, não foi
possível lançá-lo comercialmente. Foi somente em 1973 que
a Motorola anunciou o Dynatac 8000X, com peso de 1 quilo e
bateria com duração de 20 minutos.
A primeira chamada foi feita em New York pelo engenheiro da
Motorola Martin Cooper, considerado o pai do celular. Os
aparelhos só começaram a ser vendidos nos Estados Unidos
10 anos depois, em 1983. Foram necessários pouco mais de
30 anos para que o serviço de celular sucumbisse ao avanço
da Internet.
As operadoras que quiserem continuar no jogo precisam
entender: a linha caiu e não será mais possível se conectar e
fidelizar clientes cada vez mais indispostos a pagar (muito)
caro para falar, mandar mensagens ou acessar a Internet
móvel.
Na batalha pela conquista do consumidor e da audiência
on-line, as grandes operadoras do mundo estão medindo
forças apostando todas as suas fichas no futuro da Internet.
Vale acompanhar.
Com o slogan “Uncarrier”, a T-Mobile vem demonstrado
coragem para quebrar paradigmas e abocanhar clientes dos
concorrentes oferecendo o que os heavy users mais querem:
mimos digitais.
Na contramão das operadoras que insistem em usurpar a
clientela com contratos leoninos, seu carismático CEO John
Legere anunciou que não irá mais comercializar planos de
dados com limites, permitindo que seus assinantes falem,
mandem mensagens ou trafeguem dados em 4G o quanto
quiserem.
Para fidelizar de vez, a empresa oferece um cardápio
diversificado de conteúdos, como aplicativos, vídeos, músicas
e jogos de parceiros, como Apple Music, ABC, Disney, Netflix
e, claro, Pokémon Go.
Os clientes querem mais? Okidoki. Legere oferece ações da
T-Mobile, fazendo com que eles se sintam responsáveis pelo
sucesso da empresa e incentivem amigos e familiares a
também integrarem a legião de fãs da operadora.
A estratégia é proporcionar aos clientes experiências que os
torne cada vez mais dependentes, o que inclui até mesmo um
app no qual podem pedir um jantar ou um filme grátis toda
terça-feira. O objetivo é evidente: quanto mais conquista
clientes, mais a companhia atrai anunciantes, parceiros,
produtos e serviços para vender aos seus fiéis escudeiros.
Mais dinheiro, portanto.
Em outra recente tacada, a SoftBank, uma das maiores
empresas de telecomunicações do mundo, comprou por US$
32 bilhões a fabricante de chip ARM, fornecedora de
processadores encontrados em 95% dos smartphones e, aí
está o real interesse na sua aquisição, de processadores
chamados de Cortex-M, que são empregados no
desenvolvimento de produtos inteligentes.
O foco do conglomerado japonês está na Internet das Coisas,
elementar, porque é por aí que irão passar zetabytes de
dados que, lembrem-se, farão a geladeira encaminhar o
pedido ao mercado ou o carro autônomo traçar uma rota. O
mercado de IoT, segundo estudo recente do Grand View,
deverá passar de US$ 600 bilhões em 2014 para US$ 2
trilhões em 2022. Não é para desprezar.
Ao surpreender comprando o Yahoo! por US$ 4,8 bilhões, a
Verizon (que já tinha investido há menos de 1 ano outros US$
4,4 bilhões na aquisição da AOL) mostra suas cartas e deixa
evidente a saturação do sepultado modelo de sobreviver da
venda de pacotes de assinatura.
A concorrência não está mais no seu mercado de origem, mas
no domínio cada vez mais irreversível de Facebook e Google.
O horizonte está no mobile advertising, bem como na oferta
de conteúdos e serviços de video produzidos por outras
empresas das quais também é acionista, como o site
Seriously.TV, a AwesomenessTV e a RatedRed.
O negócio da T-Mobile, da SoftBank ou da Verizon já deixou
de ser vender linhas telefônicas. É vender audiência.
Esteja em que indústria estiver, caro leitor, fique sempre de
olhos bem abertos e pronto para pivotar rapidamente.
Porque insistir em velhos modelos será como enxugar gelo.
No início do século XIX uma fábrica de água congelada
construída na costa leste dos Estados Unidos e na Noruega
abriu as portas para criação de diversos novos negócios,
especialmente na indústria de bebidas e alimentos. O negócio
foi iniciado pelo empresário Frederic Tudor, que construiu uma
fortuna, acreditem, vendendo gelo em larga escala.
Os operários faziam a extração de lagos durante o inverno
intenso, armazenavam os blocos em casas frigoríficas e
depois os embarcavam em navios ou trens para transportar,
exportar e vender para casas e comércios em diversos
mercados locais e internacionais.
Tudor construiu uma empresa rentável respondendo a
equação oferta X demanda. Com a invenção da geladeira,
retirar gelo da natureza deixou de ser lucrativo. Foi o fim de
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
um negócio de oportunidade.
A inovação é implacável.
Não há negócio que não seja impactado pelo avanço das
tecnologias, da digitalização e da globalização da economia.
Independente do setor, a chegada de concorrentes
sustentados por estratégias disruptivas, com alcance em
múltiplos mercados e alta capacidade de escala e distribuição,
continuará obrigando empresas até então acomodadas em
suas zonas de conforto a buscarem novos modelos afinados
com os novos tempos dos millenials.
Se ainda estivesse vivo, Henry Ford provavelmente
confessaria jamais imaginar que um dia sua montadora se
associaria com a gigante chinesa Baidu para investir US$ 150
milhões na Velodyne, empresa que fabrica um componente
essencial para o funcionamento de carros autônomos.
A previsão da Ford é lançar até 2021 carros sem volante ou
pedais, inaugurando a era dos veículos sem motorista e que
poderão ser compartilhados em apps de carona como o Uber.
Mas por onde passarão as grandes mudanças que irão definir
os rumos da economia de bits e bites?
No futuro próximo, seja para uma geladeira avisar o
supermercado que o leite está acabando ou para dar ordens
ao táxi-robô dirigir até seu próximo destino, tudo irá passar
pelas redes de dados. E por isso, uma indústria, em particular,
será o alicerce de todas as revoluções em curso: as
telecomunicações.
São as redes de transmissão de dados que sustentam os
negócios digitais, viabilizando a entrega de conteúdos,
publicidade, bens digitais, produtos, serviços e tudo que
iremos consumir daqui por diante. Ler notícias, assistir TV, ir ao
banco, pedir um delivery, fazer compras, jogar, estudar,
conversar, namorar, trabalhar, pesquisar, ouvir música; toda
nossa vida, não tem mais jeito, depende totalmente da Web,
abrindo espaço para que as operadoras ampliem suas bases
de usuários para atrair anunciantes e parceiros na venda de
todo tipo de serviço.
Passando por profundas transformações nos últimos anos
decorrentes, entre outros fatores, da ameaça de empresas
digitais que oferecem serviços de comunicação ‘over the web’
e sob a forte pressão de recuperar os pesados investimentos
feitos durante décadas em infraestrutura de rede, o mercado
de telefonia deverá urgentemente reinventar sua ultrapassada
receita baseada exclusivamente na assinatura de serviços de
voz e dados para oferecer muito, mas muito mais.
O primeiro celular foi apresentado em 1956 pela Ericsson. Mas
pesando 40 quilos e com um alto custo de produção, não foi
possível lançá-lo comercialmente. Foi somente em 1973 que
a Motorola anunciou o Dynatac 8000X, com peso de 1 quilo e
bateria com duração de 20 minutos.
A primeira chamada foi feita em New York pelo engenheiro da
Motorola Martin Cooper, considerado o pai do celular. Os
aparelhos só começaram a ser vendidos nos Estados Unidos
10 anos depois, em 1983. Foram necessários pouco mais de
30 anos para que o serviço de celular sucumbisse ao avanço
da Internet.
As operadoras que quiserem continuar no jogo precisam
entender: a linha caiu e não será mais possível se conectar e
fidelizar clientes cada vez mais indispostos a pagar (muito)
caro para falar, mandar mensagens ou acessar a Internet
móvel.
Na batalha pela conquista do consumidor e da audiência
on-line, as grandes operadoras do mundo estão medindo
forças apostando todas as suas fichas no futuro da Internet.
Vale acompanhar.
Com o slogan “Uncarrier”, a T-Mobile vem demonstrado
coragem para quebrar paradigmas e abocanhar clientes dos
concorrentes oferecendo o que os heavy users mais querem:
mimos digitais.
Na contramão das operadoras que insistem em usurpar a
clientela com contratos leoninos, seu carismático CEO John
Legere anunciou que não irá mais comercializar planos de
dados com limites, permitindo que seus assinantes falem,
mandem mensagens ou trafeguem dados em 4G o quanto
quiserem.
Para fidelizar de vez, a empresa oferece um cardápio
diversificado de conteúdos, como aplicativos, vídeos, músicas
e jogos de parceiros, como Apple Music, ABC, Disney, Netflix
e, claro, Pokémon Go.
Os clientes querem mais? Okidoki. Legere oferece ações da
T-Mobile, fazendo com que eles se sintam responsáveis pelo
sucesso da empresa e incentivem amigos e familiares a
também integrarem a legião de fãs da operadora.
A estratégia é proporcionar aos clientes experiências que os
torne cada vez mais dependentes, o que inclui até mesmo um
app no qual podem pedir um jantar ou um filme grátis toda
terça-feira. O objetivo é evidente: quanto mais conquista
clientes, mais a companhia atrai anunciantes, parceiros,
produtos e serviços para vender aos seus fiéis escudeiros.
Mais dinheiro, portanto.
Em outra recente tacada, a SoftBank, uma das maiores
empresas de telecomunicações do mundo, comprou por US$
32 bilhões a fabricante de chip ARM, fornecedora de
processadores encontrados em 95% dos smartphones e, aí
está o real interesse na sua aquisição, de processadores
chamados de Cortex-M, que são empregados no
desenvolvimento de produtos inteligentes.
O foco do conglomerado japonês está na Internet das Coisas,
elementar, porque é por aí que irão passar zetabytes de
dados que, lembrem-se, farão a geladeira encaminhar o
pedido ao mercado ou o carro autônomo traçar uma rota. O
mercado de IoT, segundo estudo recente do Grand View,
deverá passar de US$ 600 bilhões em 2014 para US$ 2
trilhões em 2022. Não é para desprezar.
Ao surpreender comprando o Yahoo! por US$ 4,8 bilhões, a
Verizon (que já tinha investido há menos de 1 ano outros US$
4,4 bilhões na aquisição da AOL) mostra suas cartas e deixa
evidente a saturação do sepultado modelo de sobreviver da
venda de pacotes de assinatura.
A concorrência não está mais no seu mercado de origem, mas
no domínio cada vez mais irreversível de Facebook e Google.
O horizonte está no mobile advertising, bem como na oferta
de conteúdos e serviços de video produzidos por outras
empresas das quais também é acionista, como o site
Seriously.TV, a AwesomenessTV e a RatedRed.
O negócio da T-Mobile, da SoftBank ou da Verizon já deixou
de ser vender linhas telefônicas. É vender audiência.
Esteja em que indústria estiver, caro leitor, fique sempre de
olhos bem abertos e pronto para pivotar rapidamente.
Porque insistir em velhos modelos será como enxugar gelo.
No início do século XIX uma fábrica de água congelada
construída na costa leste dos Estados Unidos e na Noruega
abriu as portas para criação de diversos novos negócios,
especialmente na indústria de bebidas e alimentos. O negócio
foi iniciado pelo empresário Frederic Tudor, que construiu uma
fortuna, acreditem, vendendo gelo em larga escala.
Os operários faziam a extração de lagos durante o inverno
intenso, armazenavam os blocos em casas frigoríficas e
depois os embarcavam em navios ou trens para transportar,
exportar e vender para casas e comércios em diversos
mercados locais e internacionais.
Tudor construiu uma empresa rentável respondendo a
equação oferta X demanda. Com a invenção da geladeira,
retirar gelo da natureza deixou de ser lucrativo. Foi o fim de
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
um negócio de oportunidade.
A inovação é implacável.
Não há negócio que não seja impactado pelo avanço das
tecnologias, da digitalização e da globalização da economia.
Independente do setor, a chegada de concorrentes
sustentados por estratégias disruptivas, com alcance em
múltiplos mercados e alta capacidade de escala e distribuição,
continuará obrigando empresas até então acomodadas em
suas zonas de conforto a buscarem novos modelos afinados
com os novos tempos dos millenials.
Se ainda estivesse vivo, Henry Ford provavelmente
confessaria jamais imaginar que um dia sua montadora se
associaria com a gigante chinesa Baidu para investir US$ 150
milhões na Velodyne, empresa que fabrica um componente
essencial para o funcionamento de carros autônomos.
A previsão da Ford é lançar até 2021 carros sem volante ou
pedais, inaugurando a era dos veículos sem motorista e que
poderão ser compartilhados em apps de carona como o Uber.
Mas por onde passarão as grandes mudanças que irão definir
os rumos da economia de bits e bites?
No futuro próximo, seja para uma geladeira avisar o
supermercado que o leite está acabando ou para dar ordens
ao táxi-robô dirigir até seu próximo destino, tudo irá passar
pelas redes de dados. E por isso, uma indústria, em particular,
será o alicerce de todas as revoluções em curso: as
telecomunicações.
São as redes de transmissão de dados que sustentam os
negócios digitais, viabilizando a entrega de conteúdos,
publicidade, bens digitais, produtos, serviços e tudo que
iremos consumir daqui por diante. Ler notícias, assistir TV, ir ao
banco, pedir um delivery, fazer compras, jogar, estudar,
conversar, namorar, trabalhar, pesquisar, ouvir música; toda
nossa vida, não tem mais jeito, depende totalmente da Web,
abrindo espaço para que as operadoras ampliem suas bases
de usuários para atrair anunciantes e parceiros na venda de
todo tipo de serviço.
Passando por profundas transformações nos últimos anos
decorrentes, entre outros fatores, da ameaça de empresas
digitais que oferecem serviços de comunicação ‘over the web’
e sob a forte pressão de recuperar os pesados investimentos
feitos durante décadas em infraestrutura de rede, o mercado
de telefonia deverá urgentemente reinventar sua ultrapassada
receita baseada exclusivamente na assinatura de serviços de
voz e dados para oferecer muito, mas muito mais.
O primeiro celular foi apresentado em 1956 pela Ericsson. Mas
pesando 40 quilos e com um alto custo de produção, não foi
possível lançá-lo comercialmente. Foi somente em 1973 que
a Motorola anunciou o Dynatac 8000X, com peso de 1 quilo e
bateria com duração de 20 minutos.
A primeira chamada foi feita em New York pelo engenheiro da
Motorola Martin Cooper, considerado o pai do celular. Os
aparelhos só começaram a ser vendidos nos Estados Unidos
10 anos depois, em 1983. Foram necessários pouco mais de
30 anos para que o serviço de celular sucumbisse ao avanço
da Internet.
As operadoras que quiserem continuar no jogo precisam
entender: a linha caiu e não será mais possível se conectar e
fidelizar clientes cada vez mais indispostos a pagar (muito)
caro para falar, mandar mensagens ou acessar a Internet
móvel.
Na batalha pela conquista do consumidor e da audiência
on-line, as grandes operadoras do mundo estão medindo
forças apostando todas as suas fichas no futuro da Internet.
Vale acompanhar.
Com o slogan “Uncarrier”, a T-Mobile vem demonstrado
coragem para quebrar paradigmas e abocanhar clientes dos
concorrentes oferecendo o que os heavy users mais querem:
mimos digitais.
Na contramão das operadoras que insistem em usurpar a
clientela com contratos leoninos, seu carismático CEO John
Legere anunciou que não irá mais comercializar planos de
dados com limites, permitindo que seus assinantes falem,
mandem mensagens ou trafeguem dados em 4G o quanto
quiserem.
Para fidelizar de vez, a empresa oferece um cardápio
diversificado de conteúdos, como aplicativos, vídeos, músicas
e jogos de parceiros, como Apple Music, ABC, Disney, Netflix
e, claro, Pokémon Go.
Os clientes querem mais? Okidoki. Legere oferece ações da
T-Mobile, fazendo com que eles se sintam responsáveis pelo
sucesso da empresa e incentivem amigos e familiares a
também integrarem a legião de fãs da operadora.
A estratégia é proporcionar aos clientes experiências que os
torne cada vez mais dependentes, o que inclui até mesmo um
app no qual podem pedir um jantar ou um filme grátis toda
terça-feira. O objetivo é evidente: quanto mais conquista
clientes, mais a companhia atrai anunciantes, parceiros,
produtos e serviços para vender aos seus fiéis escudeiros.
Mais dinheiro, portanto.
Em outra recente tacada, a SoftBank, uma das maiores
empresas de telecomunicações do mundo, comprou por US$
32 bilhões a fabricante de chip ARM, fornecedora de
processadores encontrados em 95% dos smartphones e, aí
está o real interesse na sua aquisição, de processadores
chamados de Cortex-M, que são empregados no
desenvolvimento de produtos inteligentes.
O foco do conglomerado japonês está na Internet das Coisas,
elementar, porque é por aí que irão passar zetabytes de
dados que, lembrem-se, farão a geladeira encaminhar o
pedido ao mercado ou o carro autônomo traçar uma rota. O
mercado de IoT, segundo estudo recente do Grand View,
deverá passar de US$ 600 bilhões em 2014 para US$ 2
trilhões em 2022. Não é para desprezar.
Ao surpreender comprando o Yahoo! por US$ 4,8 bilhões, a
Verizon (que já tinha investido há menos de 1 ano outros US$
4,4 bilhões na aquisição da AOL) mostra suas cartas e deixa
evidente a saturação do sepultado modelo de sobreviver da
venda de pacotes de assinatura.
A concorrência não está mais no seu mercado de origem, mas
no domínio cada vez mais irreversível de Facebook e Google.
O horizonte está no mobile advertising, bem como na oferta
de conteúdos e serviços de video produzidos por outras
empresas das quais também é acionista, como o site
Seriously.TV, a AwesomenessTV e a RatedRed.
O negócio da T-Mobile, da SoftBank ou da Verizon já deixou
de ser vender linhas telefônicas. É vender audiência.
Esteja em que indústria estiver, caro leitor, fique sempre de
olhos bem abertos e pronto para pivotar rapidamente.
Porque insistir em velhos modelos será como enxugar gelo.
No início do século XIX uma fábrica de água congelada
construída na costa leste dos Estados Unidos e na Noruega
abriu as portas para criação de diversos novos negócios,
especialmente na indústria de bebidas e alimentos. O negócio
foi iniciado pelo empresário Frederic Tudor, que construiu uma
fortuna, acreditem, vendendo gelo em larga escala.
Os operários faziam a extração de lagos durante o inverno
intenso, armazenavam os blocos em casas frigoríficas e
depois os embarcavam em navios ou trens para transportar,
exportar e vender para casas e comércios em diversos
mercados locais e internacionais.
Tudor construiu uma empresa rentável respondendo a
equação oferta X demanda. Com a invenção da geladeira,
retirar gelo da natureza deixou de ser lucrativo. Foi o fim de
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
um negócio de oportunidade.
A inovação é implacável.
Não há negócio que não seja impactado pelo avanço das
tecnologias, da digitalização e da globalização da economia.
Independente do setor, a chegada de concorrentes
sustentados por estratégias disruptivas, com alcance em
múltiplos mercados e alta capacidade de escala e distribuição,
continuará obrigando empresas até então acomodadas em
suas zonas de conforto a buscarem novos modelos afinados
com os novos tempos dos millenials.
Se ainda estivesse vivo, Henry Ford provavelmente
confessaria jamais imaginar que um dia sua montadora se
associaria com a gigante chinesa Baidu para investir US$ 150
milhões na Velodyne, empresa que fabrica um componente
essencial para o funcionamento de carros autônomos.
A previsão da Ford é lançar até 2021 carros sem volante ou
pedais, inaugurando a era dos veículos sem motorista e que
poderão ser compartilhados em apps de carona como o Uber.
Mas por onde passarão as grandes mudanças que irão definir
os rumos da economia de bits e bites?
No futuro próximo, seja para uma geladeira avisar o
supermercado que o leite está acabando ou para dar ordens
ao táxi-robô dirigir até seu próximo destino, tudo irá passar
pelas redes de dados. E por isso, uma indústria, em particular,
será o alicerce de todas as revoluções em curso: as
telecomunicações.
São as redes de transmissão de dados que sustentam os
negócios digitais, viabilizando a entrega de conteúdos,
publicidade, bens digitais, produtos, serviços e tudo que
iremos consumir daqui por diante. Ler notícias, assistir TV, ir ao
banco, pedir um delivery, fazer compras, jogar, estudar,
conversar, namorar, trabalhar, pesquisar, ouvir música; toda
nossa vida, não tem mais jeito, depende totalmente da Web,
abrindo espaço para que as operadoras ampliem suas bases
de usuários para atrair anunciantes e parceiros na venda de
todo tipo de serviço.
Passando por profundas transformações nos últimos anos
decorrentes, entre outros fatores, da ameaça de empresas
digitais que oferecem serviços de comunicação ‘over the web’
e sob a forte pressão de recuperar os pesados investimentos
feitos durante décadas em infraestrutura de rede, o mercado
de telefonia deverá urgentemente reinventar sua ultrapassada
receita baseada exclusivamente na assinatura de serviços de
voz e dados para oferecer muito, mas muito mais.
O primeiro celular foi apresentado em 1956 pela Ericsson. Mas
pesando 40 quilos e com um alto custo de produção, não foi
possível lançá-lo comercialmente. Foi somente em 1973 que
a Motorola anunciou o Dynatac 8000X, com peso de 1 quilo e
bateria com duração de 20 minutos.
A primeira chamada foi feita em New York pelo engenheiro da
Motorola Martin Cooper, considerado o pai do celular. Os
aparelhos só começaram a ser vendidos nos Estados Unidos
10 anos depois, em 1983. Foram necessários pouco mais de
30 anos para que o serviço de celular sucumbisse ao avanço
da Internet.
As operadoras que quiserem continuar no jogo precisam
entender: a linha caiu e não será mais possível se conectar e
fidelizar clientes cada vez mais indispostos a pagar (muito)
caro para falar, mandar mensagens ou acessar a Internet
móvel.
Na batalha pela conquista do consumidor e da audiência
on-line, as grandes operadoras do mundo estão medindo
forças apostando todas as suas fichas no futuro da Internet.
Vale acompanhar.
Com o slogan “Uncarrier”, a T-Mobile vem demonstrado
coragem para quebrar paradigmas e abocanhar clientes dos
concorrentes oferecendo o que os heavy users mais querem:
mimos digitais.
Na contramão das operadoras que insistem em usurpar a
clientela com contratos leoninos, seu carismático CEO John
Legere anunciou que não irá mais comercializar planos de
dados com limites, permitindo que seus assinantes falem,
mandem mensagens ou trafeguem dados em 4G o quanto
quiserem.
Para fidelizar de vez, a empresa oferece um cardápio
diversificado de conteúdos, como aplicativos, vídeos, músicas
e jogos de parceiros, como Apple Music, ABC, Disney, Netflix
e, claro, Pokémon Go.
Os clientes querem mais? Okidoki. Legere oferece ações da
T-Mobile, fazendo com que eles se sintam responsáveis pelo
sucesso da empresa e incentivem amigos e familiares a
também integrarem a legião de fãs da operadora.
A estratégia é proporcionar aos clientes experiências que os
torne cada vez mais dependentes, o que inclui até mesmo um
app no qual podem pedir um jantar ou um filme grátis toda
terça-feira. O objetivo é evidente: quanto mais conquista
clientes, mais a companhia atrai anunciantes, parceiros,
produtos e serviços para vender aos seus fiéis escudeiros.
Mais dinheiro, portanto.
Em outra recente tacada, a SoftBank, uma das maiores
empresas de telecomunicações do mundo, comprou por US$
32 bilhões a fabricante de chip ARM, fornecedora de
processadores encontrados em 95% dos smartphones e, aí
está o real interesse na sua aquisição, de processadores
chamados de Cortex-M, que são empregados no
desenvolvimento de produtos inteligentes.
O foco do conglomerado japonês está na Internet das Coisas,
elementar, porque é por aí que irão passar zetabytes de
dados que, lembrem-se, farão a geladeira encaminhar o
pedido ao mercado ou o carro autônomo traçar uma rota. O
mercado de IoT, segundo estudo recente do Grand View,
deverá passar de US$ 600 bilhões em 2014 para US$ 2
trilhões em 2022. Não é para desprezar.
Ao surpreender comprando o Yahoo! por US$ 4,8 bilhões, a
Verizon (que já tinha investido há menos de 1 ano outros US$
4,4 bilhões na aquisição da AOL) mostra suas cartas e deixa
evidente a saturação do sepultado modelo de sobreviver da
venda de pacotes de assinatura.
A concorrência não está mais no seu mercado de origem, mas
no domínio cada vez mais irreversível de Facebook e Google.
O horizonte está no mobile advertising, bem como na oferta
de conteúdos e serviços de video produzidos por outras
empresas das quais também é acionista, como o site
Seriously.TV, a AwesomenessTV e a RatedRed.
O negócio da T-Mobile, da SoftBank ou da Verizon já deixou
de ser vender linhas telefônicas. É vender audiência.
Esteja em que indústria estiver, caro leitor, fique sempre de
olhos bem abertos e pronto para pivotar rapidamente.
Porque insistir em velhos modelos será como enxugar gelo.
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
Como os robôs noagronegócio podemcriar o Vale do Silíciobrasileiro?Apesar de recordes nas safras de commodities e da balança comercial do agronegócio positiva, o Brasil ainda não explora todo seu enorme potencial econômico na produção e exportação de alimentos
“Vera Cruz parece ter uma grande extensão, além de uma
quantidade abundante de água, o que nos leva a crer que é
uma terra muito fértil, onde tudo que se planta, dá”. Desde a
descoberta do Brasil que o escrivão Pero Vaz de Caminha já
noticiava a vocação agrícola de um País com terras a perder
de vista, um clima tropical e um solo abençoado para pro-
dução de diversas culturas.
Apesar de recordes nas safras de commodities e da balança
comercial do agronegócio positiva, o Brasil ainda não explora
todo seu enorme potencial econômico na produção e expor-
tação de alimentos. E garantir posição de destaque entre os
grandes produtores mundiais continuará sendo um desafio
enorme nas próximas décadas, especialmente por conta de
uma revolução tecnológica sem precedentes no campo que
irá, cada vez mais, automatizar, digitalizar e conectar a plan-
tação, desde a semeadura até a colheita, com a implantação
de sistemas integrados baseados em satélites, sensores,
coleta e análise de dados (big data), algoritmos, drones e,
claro, robôs, fertilizando a Internet das Coisas como a
madrinha da nova era do agronegócio.
Com uma representação de 23% no PIB brasileiro, segundo a
Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA), o
setor vem sendo adubado por empreendedores do chamado
Agtech. Em sua maioria, são empresários dispostos a levar in-
ovação da cidade às zonas rurais para atrair investidores in-
teressados em apoiar tecnologias destinadas ao aumento da
produtividade, redução do desperdício e o incentivo a culturas
mais orgânicas, que dispensam a aplicação descontrolada de
pesticidas e são mais resistentes na medida em que acessam
em tempo real informações essenciais para manter a saúde da
plantação, como quando e onde irrigar e na identificação de
pragas e doenças que precisam ser rapidamente combatidas.
O desafio de incrementar os resultados nas fazendas, vale
ressaltar, é global.
Com a previsão do planeta alcançar 9 bilhões de pessoas em
2050 e um aumento da expectativa de vida média global
para 71,4 anos (um crescimento de 5 anos entre 2000 e
2015), de acordo com a Organização Mundial da Saúde, esta-
mos vivendo mais e ampliando a população mundial. Além
disso, há o alerta em torno da previsão da ocorrência de pro-
fundas mudanças climáticas que irão gerar escassez de água
e de terras férteis.
Neste cenário, a demanda global por alimentos corre o risco
de não ser atendida se os empresários do campo não se
modernizarem, substituindo técnicas rudimentares e asso-
ciando tratores e máquinas com gadgets e plataformas tec-
nológicas que já estão ganhando terreno em países como
Austrália, Estados Unidos e Japão, principalmente no ramo da
robótica.
E o que os robôs podem fazer no campo?
Uma destas novidades já em teste em terrenos de grandes
dimensões é o Prospero, que trabalha em equipe com outras
centenas de robôs para, entre outras atividades, pesquisar e
determinar onde cada semente deve ser plantada e quais
frutos já estão no ponto certo para colheita.
Capaz de se movimentar em solos acidentados e dotado de
diversas habilidades, estes robôs são programados para ex-
ercer funções em toda cadeia de produção (semear – regar –
colher – armazenar – distribuir), como encontrar espaços dis-
poníveis para o plantio, abrir um buraco na profundidade
recomendada, jogar a semente e aplicar fertilizantes ou herbi-
cidas. Terminado o processo, ele marca o local para sinalizar a
outros bots que aquele já foi ocupado, evitando perda de
tempo e de eficiência na busca de espaços disponíveis para
novas sementes.
A integração de tecnologias já existentes e em desenvolvi-
mento poderá resultar em androides para trabalhar, por ex-
emplo, na colheita. O Alter, um robô japonês que funciona a
partir de impulsos dados por uma rede neural, ou seja, sem
qualquer interferência humana, como se tivesse vida própria,
pode ser equipado com a biotecnologia da Aromyx, que de-
senvolveu ‘receptores olfativos’ capazes de “cheirar” e “sabo-
rear” diferentes aromas, seja uma plantação de videiras ou de
pés de laranja. Em associação com o Alter, estes sensores
poderão estar instalados nas pontas dos dedos do robô e
capturar os odores que estão armazenados na nuvem em al-
goritmos desenvolvidos para cada cheiro.
Há outras inúmeras funções que os robôs estão assumindo
nas plantações, seja na remoção e transposição de mudas
para novas áreas, a eliminação de ervas daninhas e até
mesmo incríveis abelhas-robôs, projetadas por engenheiros
da Universidade de Harvard, o menor robô voador já inventa-
do, que ajudam na polinização e na própria monitoria das
abelhas para garantir a cadeia de produção de alimentos.
Na Austrália, já está em teste também o SwagBot, um robô
autônomo que promete substituir os cowboys na condução
dos rebanhos por áreas com grande extensão territorial.
Os drones, da mesma forma, estão cada vez mais presentes
nas plantações com diversas finalidades e com muito mais
eficácia, como análise do solo, plantação, irrigação, aplicação
de pesticidas, monitoramento com imagens e identificação
de doenças.
Outras startups estão estruturando negócios de IoT para mel-
horar a gestão e a produtividade, caso da AgTech Industries,
que desenvolveu uma plataforma para coleta e análise de
dados a partir de sensores instalados no campo. Os dados
podem ser acessados no smartphone para tomar decisões e
dar comandos a partir do próprio telefone, como por exemplo
quando e onde irrigar a plantação. No Brasil, uma empresa
que já segue um modelo de monitoramento inteligente do
cultivo com big data e vem conquistando grande reconheci-
mento é a Agrosmart.
As oportunidades em Agtech apenas começam a frutificar.
Segundo a AgFunder, organização que tem como missão
aproximar investidores de empresas agrícolas, 499 empresas
de tecnologia agrícola atraíram US$ 4,6 bilhões em investi-
mentos no ano passado, quase o dobro de 2014.
Recentemente, a Bayer e a Syngenta se uniram com impor-
tantes VCs para fundar na Carolina do Norte a AgTech Accel-
erator, que irá dar suporte a startups dedicadas a desenvolver
tecnologias para agricultura.
O AgCareers.com, site de empregos do setor, registrou cresci-
mento de 26% no número de vagas anunciadas no ano pas-
sado para ocupar diversas posições no agronegócio, de técni-
cos e administradores de fazendas a cargos nas áreas finan-
ceira e de desenvolvimento de negócios, mas a tendência é
de uma redução de postos para trabalhar diretamente na
produção.
Ainda é cedo para afirmar que o agronegócio irá semear o
Vale do Silício brasileiro e colocar o País na rota da inovação
para figurar entre as grandes potências mundiais na produção
de alimentos e desenvolvimento de novas tecnologias de
Agtech. Mas se não quisermos ficar para trás, é bom não es-
perar a próxima safra.
“Vera Cruz parece ter uma grande extensão, além de uma
quantidade abundante de água, o que nos leva a crer que é
uma terra muito fértil, onde tudo que se planta, dá”. Desde a
descoberta do Brasil que o escrivão Pero Vaz de Caminha já
noticiava a vocação agrícola de um País com terras a perder
de vista, um clima tropical e um solo abençoado para pro-
dução de diversas culturas.
Apesar de recordes nas safras de commodities e da balança
comercial do agronegócio positiva, o Brasil ainda não explora
todo seu enorme potencial econômico na produção e expor-
tação de alimentos. E garantir posição de destaque entre os
grandes produtores mundiais continuará sendo um desafio
enorme nas próximas décadas, especialmente por conta de
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
uma revolução tecnológica sem precedentes no campo que
irá, cada vez mais, automatizar, digitalizar e conectar a plan-
tação, desde a semeadura até a colheita, com a implantação
de sistemas integrados baseados em satélites, sensores,
coleta e análise de dados (big data), algoritmos, drones e,
claro, robôs, fertilizando a Internet das Coisas como a
madrinha da nova era do agronegócio.
Com uma representação de 23% no PIB brasileiro, segundo a
Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA), o
setor vem sendo adubado por empreendedores do chamado
Agtech. Em sua maioria, são empresários dispostos a levar in-
ovação da cidade às zonas rurais para atrair investidores in-
teressados em apoiar tecnologias destinadas ao aumento da
produtividade, redução do desperdício e o incentivo a culturas
mais orgânicas, que dispensam a aplicação descontrolada de
pesticidas e são mais resistentes na medida em que acessam
em tempo real informações essenciais para manter a saúde da
plantação, como quando e onde irrigar e na identificação de
pragas e doenças que precisam ser rapidamente combatidas.
O desafio de incrementar os resultados nas fazendas, vale
ressaltar, é global.
Com a previsão do planeta alcançar 9 bilhões de pessoas em
2050 e um aumento da expectativa de vida média global
para 71,4 anos (um crescimento de 5 anos entre 2000 e
2015), de acordo com a Organização Mundial da Saúde, esta-
mos vivendo mais e ampliando a população mundial. Além
disso, há o alerta em torno da previsão da ocorrência de pro-
fundas mudanças climáticas que irão gerar escassez de água
e de terras férteis.
Neste cenário, a demanda global por alimentos corre o risco
de não ser atendida se os empresários do campo não se
modernizarem, substituindo técnicas rudimentares e asso-
ciando tratores e máquinas com gadgets e plataformas tec-
nológicas que já estão ganhando terreno em países como
Austrália, Estados Unidos e Japão, principalmente no ramo da
robótica.
E o que os robôs podem fazer no campo?
Uma destas novidades já em teste em terrenos de grandes
dimensões é o Prospero, que trabalha em equipe com outras
centenas de robôs para, entre outras atividades, pesquisar e
determinar onde cada semente deve ser plantada e quais
frutos já estão no ponto certo para colheita.
Capaz de se movimentar em solos acidentados e dotado de
diversas habilidades, estes robôs são programados para ex-
ercer funções em toda cadeia de produção (semear – regar –
colher – armazenar – distribuir), como encontrar espaços dis-
poníveis para o plantio, abrir um buraco na profundidade
recomendada, jogar a semente e aplicar fertilizantes ou herbi-
cidas. Terminado o processo, ele marca o local para sinalizar a
outros bots que aquele já foi ocupado, evitando perda de
tempo e de eficiência na busca de espaços disponíveis para
novas sementes.
A integração de tecnologias já existentes e em desenvolvi-
mento poderá resultar em androides para trabalhar, por ex-
emplo, na colheita. O Alter, um robô japonês que funciona a
partir de impulsos dados por uma rede neural, ou seja, sem
qualquer interferência humana, como se tivesse vida própria,
pode ser equipado com a biotecnologia da Aromyx, que de-
senvolveu ‘receptores olfativos’ capazes de “cheirar” e “sabo-
rear” diferentes aromas, seja uma plantação de videiras ou de
pés de laranja. Em associação com o Alter, estes sensores
poderão estar instalados nas pontas dos dedos do robô e
capturar os odores que estão armazenados na nuvem em al-
goritmos desenvolvidos para cada cheiro.
Há outras inúmeras funções que os robôs estão assumindo
nas plantações, seja na remoção e transposição de mudas
para novas áreas, a eliminação de ervas daninhas e até
mesmo incríveis abelhas-robôs, projetadas por engenheiros
da Universidade de Harvard, o menor robô voador já inventa-
do, que ajudam na polinização e na própria monitoria das
abelhas para garantir a cadeia de produção de alimentos.
Na Austrália, já está em teste também o SwagBot, um robô
autônomo que promete substituir os cowboys na condução
dos rebanhos por áreas com grande extensão territorial.
Os drones, da mesma forma, estão cada vez mais presentes
nas plantações com diversas finalidades e com muito mais
eficácia, como análise do solo, plantação, irrigação, aplicação
de pesticidas, monitoramento com imagens e identificação
de doenças.
Outras startups estão estruturando negócios de IoT para mel-
horar a gestão e a produtividade, caso da AgTech Industries,
que desenvolveu uma plataforma para coleta e análise de
dados a partir de sensores instalados no campo. Os dados
podem ser acessados no smartphone para tomar decisões e
dar comandos a partir do próprio telefone, como por exemplo
quando e onde irrigar a plantação. No Brasil, uma empresa
que já segue um modelo de monitoramento inteligente do
cultivo com big data e vem conquistando grande reconheci-
mento é a Agrosmart.
As oportunidades em Agtech apenas começam a frutificar.
Segundo a AgFunder, organização que tem como missão
aproximar investidores de empresas agrícolas, 499 empresas
de tecnologia agrícola atraíram US$ 4,6 bilhões em investi-
mentos no ano passado, quase o dobro de 2014.
Recentemente, a Bayer e a Syngenta se uniram com impor-
tantes VCs para fundar na Carolina do Norte a AgTech Accel-
erator, que irá dar suporte a startups dedicadas a desenvolver
tecnologias para agricultura.
O AgCareers.com, site de empregos do setor, registrou cresci-
mento de 26% no número de vagas anunciadas no ano pas-
sado para ocupar diversas posições no agronegócio, de técni-
cos e administradores de fazendas a cargos nas áreas finan-
ceira e de desenvolvimento de negócios, mas a tendência é
de uma redução de postos para trabalhar diretamente na
produção.
Ainda é cedo para afirmar que o agronegócio irá semear o
Vale do Silício brasileiro e colocar o País na rota da inovação
para figurar entre as grandes potências mundiais na produção
de alimentos e desenvolvimento de novas tecnologias de
Agtech. Mas se não quisermos ficar para trás, é bom não es-
perar a próxima safra.
“Vera Cruz parece ter uma grande extensão, além de uma
quantidade abundante de água, o que nos leva a crer que é
uma terra muito fértil, onde tudo que se planta, dá”. Desde a
descoberta do Brasil que o escrivão Pero Vaz de Caminha já
noticiava a vocação agrícola de um País com terras a perder
de vista, um clima tropical e um solo abençoado para pro-
dução de diversas culturas.
Apesar de recordes nas safras de commodities e da balança
comercial do agronegócio positiva, o Brasil ainda não explora
todo seu enorme potencial econômico na produção e expor-
tação de alimentos. E garantir posição de destaque entre os
grandes produtores mundiais continuará sendo um desafio
enorme nas próximas décadas, especialmente por conta de
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
uma revolução tecnológica sem precedentes no campo que
irá, cada vez mais, automatizar, digitalizar e conectar a plan-
tação, desde a semeadura até a colheita, com a implantação
de sistemas integrados baseados em satélites, sensores,
coleta e análise de dados (big data), algoritmos, drones e,
claro, robôs, fertilizando a Internet das Coisas como a
madrinha da nova era do agronegócio.
Com uma representação de 23% no PIB brasileiro, segundo a
Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA), o
setor vem sendo adubado por empreendedores do chamado
Agtech. Em sua maioria, são empresários dispostos a levar in-
ovação da cidade às zonas rurais para atrair investidores in-
teressados em apoiar tecnologias destinadas ao aumento da
produtividade, redução do desperdício e o incentivo a culturas
mais orgânicas, que dispensam a aplicação descontrolada de
pesticidas e são mais resistentes na medida em que acessam
em tempo real informações essenciais para manter a saúde da
plantação, como quando e onde irrigar e na identificação de
pragas e doenças que precisam ser rapidamente combatidas.
O desafio de incrementar os resultados nas fazendas, vale
ressaltar, é global.
Com a previsão do planeta alcançar 9 bilhões de pessoas em
2050 e um aumento da expectativa de vida média global
para 71,4 anos (um crescimento de 5 anos entre 2000 e
2015), de acordo com a Organização Mundial da Saúde, esta-
mos vivendo mais e ampliando a população mundial. Além
disso, há o alerta em torno da previsão da ocorrência de pro-
fundas mudanças climáticas que irão gerar escassez de água
e de terras férteis.
Neste cenário, a demanda global por alimentos corre o risco
de não ser atendida se os empresários do campo não se
modernizarem, substituindo técnicas rudimentares e asso-
ciando tratores e máquinas com gadgets e plataformas tec-
nológicas que já estão ganhando terreno em países como
Austrália, Estados Unidos e Japão, principalmente no ramo da
robótica.
E o que os robôs podem fazer no campo?
Uma destas novidades já em teste em terrenos de grandes
dimensões é o Prospero, que trabalha em equipe com outras
centenas de robôs para, entre outras atividades, pesquisar e
determinar onde cada semente deve ser plantada e quais
frutos já estão no ponto certo para colheita.
Capaz de se movimentar em solos acidentados e dotado de
diversas habilidades, estes robôs são programados para ex-
ercer funções em toda cadeia de produção (semear – regar –
colher – armazenar – distribuir), como encontrar espaços dis-
poníveis para o plantio, abrir um buraco na profundidade
recomendada, jogar a semente e aplicar fertilizantes ou herbi-
cidas. Terminado o processo, ele marca o local para sinalizar a
outros bots que aquele já foi ocupado, evitando perda de
tempo e de eficiência na busca de espaços disponíveis para
novas sementes.
A integração de tecnologias já existentes e em desenvolvi-
mento poderá resultar em androides para trabalhar, por ex-
emplo, na colheita. O Alter, um robô japonês que funciona a
partir de impulsos dados por uma rede neural, ou seja, sem
qualquer interferência humana, como se tivesse vida própria,
pode ser equipado com a biotecnologia da Aromyx, que de-
senvolveu ‘receptores olfativos’ capazes de “cheirar” e “sabo-
rear” diferentes aromas, seja uma plantação de videiras ou de
pés de laranja. Em associação com o Alter, estes sensores
poderão estar instalados nas pontas dos dedos do robô e
capturar os odores que estão armazenados na nuvem em al-
goritmos desenvolvidos para cada cheiro.
Há outras inúmeras funções que os robôs estão assumindo
nas plantações, seja na remoção e transposição de mudas
para novas áreas, a eliminação de ervas daninhas e até
mesmo incríveis abelhas-robôs, projetadas por engenheiros
da Universidade de Harvard, o menor robô voador já inventa-
do, que ajudam na polinização e na própria monitoria das
abelhas para garantir a cadeia de produção de alimentos.
Na Austrália, já está em teste também o SwagBot, um robô
autônomo que promete substituir os cowboys na condução
dos rebanhos por áreas com grande extensão territorial.
Os drones, da mesma forma, estão cada vez mais presentes
nas plantações com diversas finalidades e com muito mais
eficácia, como análise do solo, plantação, irrigação, aplicação
de pesticidas, monitoramento com imagens e identificação
de doenças.
Outras startups estão estruturando negócios de IoT para mel-
horar a gestão e a produtividade, caso da AgTech Industries,
que desenvolveu uma plataforma para coleta e análise de
dados a partir de sensores instalados no campo. Os dados
podem ser acessados no smartphone para tomar decisões e
dar comandos a partir do próprio telefone, como por exemplo
quando e onde irrigar a plantação. No Brasil, uma empresa
que já segue um modelo de monitoramento inteligente do
cultivo com big data e vem conquistando grande reconheci-
mento é a Agrosmart.
As oportunidades em Agtech apenas começam a frutificar.
Segundo a AgFunder, organização que tem como missão
aproximar investidores de empresas agrícolas, 499 empresas
de tecnologia agrícola atraíram US$ 4,6 bilhões em investi-
mentos no ano passado, quase o dobro de 2014.
Recentemente, a Bayer e a Syngenta se uniram com impor-
tantes VCs para fundar na Carolina do Norte a AgTech Accel-
erator, que irá dar suporte a startups dedicadas a desenvolver
tecnologias para agricultura.
O AgCareers.com, site de empregos do setor, registrou cresci-
mento de 26% no número de vagas anunciadas no ano pas-
sado para ocupar diversas posições no agronegócio, de técni-
cos e administradores de fazendas a cargos nas áreas finan-
ceira e de desenvolvimento de negócios, mas a tendência é
de uma redução de postos para trabalhar diretamente na
produção.
Ainda é cedo para afirmar que o agronegócio irá semear o
Vale do Silício brasileiro e colocar o País na rota da inovação
para figurar entre as grandes potências mundiais na produção
de alimentos e desenvolvimento de novas tecnologias de
Agtech. Mas se não quisermos ficar para trás, é bom não es-
perar a próxima safra.
“Vera Cruz parece ter uma grande extensão, além de uma
quantidade abundante de água, o que nos leva a crer que é
uma terra muito fértil, onde tudo que se planta, dá”. Desde a
descoberta do Brasil que o escrivão Pero Vaz de Caminha já
noticiava a vocação agrícola de um País com terras a perder
de vista, um clima tropical e um solo abençoado para pro-
dução de diversas culturas.
Apesar de recordes nas safras de commodities e da balança
comercial do agronegócio positiva, o Brasil ainda não explora
todo seu enorme potencial econômico na produção e expor-
tação de alimentos. E garantir posição de destaque entre os
grandes produtores mundiais continuará sendo um desafio
enorme nas próximas décadas, especialmente por conta de
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
uma revolução tecnológica sem precedentes no campo que
irá, cada vez mais, automatizar, digitalizar e conectar a plan-
tação, desde a semeadura até a colheita, com a implantação
de sistemas integrados baseados em satélites, sensores,
coleta e análise de dados (big data), algoritmos, drones e,
claro, robôs, fertilizando a Internet das Coisas como a
madrinha da nova era do agronegócio.
Com uma representação de 23% no PIB brasileiro, segundo a
Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA), o
setor vem sendo adubado por empreendedores do chamado
Agtech. Em sua maioria, são empresários dispostos a levar in-
ovação da cidade às zonas rurais para atrair investidores in-
teressados em apoiar tecnologias destinadas ao aumento da
produtividade, redução do desperdício e o incentivo a culturas
mais orgânicas, que dispensam a aplicação descontrolada de
pesticidas e são mais resistentes na medida em que acessam
em tempo real informações essenciais para manter a saúde da
plantação, como quando e onde irrigar e na identificação de
pragas e doenças que precisam ser rapidamente combatidas.
O desafio de incrementar os resultados nas fazendas, vale
ressaltar, é global.
Com a previsão do planeta alcançar 9 bilhões de pessoas em
2050 e um aumento da expectativa de vida média global
para 71,4 anos (um crescimento de 5 anos entre 2000 e
2015), de acordo com a Organização Mundial da Saúde, esta-
mos vivendo mais e ampliando a população mundial. Além
disso, há o alerta em torno da previsão da ocorrência de pro-
fundas mudanças climáticas que irão gerar escassez de água
e de terras férteis.
Neste cenário, a demanda global por alimentos corre o risco
de não ser atendida se os empresários do campo não se
modernizarem, substituindo técnicas rudimentares e asso-
ciando tratores e máquinas com gadgets e plataformas tec-
nológicas que já estão ganhando terreno em países como
Austrália, Estados Unidos e Japão, principalmente no ramo da
robótica.
E o que os robôs podem fazer no campo?
Uma destas novidades já em teste em terrenos de grandes
dimensões é o Prospero, que trabalha em equipe com outras
centenas de robôs para, entre outras atividades, pesquisar e
determinar onde cada semente deve ser plantada e quais
frutos já estão no ponto certo para colheita.
Capaz de se movimentar em solos acidentados e dotado de
diversas habilidades, estes robôs são programados para ex-
ercer funções em toda cadeia de produção (semear – regar –
colher – armazenar – distribuir), como encontrar espaços dis-
poníveis para o plantio, abrir um buraco na profundidade
recomendada, jogar a semente e aplicar fertilizantes ou herbi-
cidas. Terminado o processo, ele marca o local para sinalizar a
outros bots que aquele já foi ocupado, evitando perda de
tempo e de eficiência na busca de espaços disponíveis para
novas sementes.
A integração de tecnologias já existentes e em desenvolvi-
mento poderá resultar em androides para trabalhar, por ex-
emplo, na colheita. O Alter, um robô japonês que funciona a
partir de impulsos dados por uma rede neural, ou seja, sem
qualquer interferência humana, como se tivesse vida própria,
pode ser equipado com a biotecnologia da Aromyx, que de-
senvolveu ‘receptores olfativos’ capazes de “cheirar” e “sabo-
rear” diferentes aromas, seja uma plantação de videiras ou de
pés de laranja. Em associação com o Alter, estes sensores
poderão estar instalados nas pontas dos dedos do robô e
capturar os odores que estão armazenados na nuvem em al-
goritmos desenvolvidos para cada cheiro.
Há outras inúmeras funções que os robôs estão assumindo
nas plantações, seja na remoção e transposição de mudas
para novas áreas, a eliminação de ervas daninhas e até
mesmo incríveis abelhas-robôs, projetadas por engenheiros
da Universidade de Harvard, o menor robô voador já inventa-
do, que ajudam na polinização e na própria monitoria das
abelhas para garantir a cadeia de produção de alimentos.
Na Austrália, já está em teste também o SwagBot, um robô
autônomo que promete substituir os cowboys na condução
dos rebanhos por áreas com grande extensão territorial.
Os drones, da mesma forma, estão cada vez mais presentes
nas plantações com diversas finalidades e com muito mais
eficácia, como análise do solo, plantação, irrigação, aplicação
de pesticidas, monitoramento com imagens e identificação
de doenças.
Outras startups estão estruturando negócios de IoT para mel-
horar a gestão e a produtividade, caso da AgTech Industries,
que desenvolveu uma plataforma para coleta e análise de
dados a partir de sensores instalados no campo. Os dados
podem ser acessados no smartphone para tomar decisões e
dar comandos a partir do próprio telefone, como por exemplo
quando e onde irrigar a plantação. No Brasil, uma empresa
que já segue um modelo de monitoramento inteligente do
cultivo com big data e vem conquistando grande reconheci-
mento é a Agrosmart.
As oportunidades em Agtech apenas começam a frutificar.
Segundo a AgFunder, organização que tem como missão
aproximar investidores de empresas agrícolas, 499 empresas
de tecnologia agrícola atraíram US$ 4,6 bilhões em investi-
mentos no ano passado, quase o dobro de 2014.
Recentemente, a Bayer e a Syngenta se uniram com impor-
tantes VCs para fundar na Carolina do Norte a AgTech Accel-
erator, que irá dar suporte a startups dedicadas a desenvolver
tecnologias para agricultura.
O AgCareers.com, site de empregos do setor, registrou cresci-
mento de 26% no número de vagas anunciadas no ano pas-
sado para ocupar diversas posições no agronegócio, de técni-
cos e administradores de fazendas a cargos nas áreas finan-
ceira e de desenvolvimento de negócios, mas a tendência é
de uma redução de postos para trabalhar diretamente na
produção.
Ainda é cedo para afirmar que o agronegócio irá semear o
Vale do Silício brasileiro e colocar o País na rota da inovação
para figurar entre as grandes potências mundiais na produção
de alimentos e desenvolvimento de novas tecnologias de
Agtech. Mas se não quisermos ficar para trás, é bom não es-
perar a próxima safra.
“Vera Cruz parece ter uma grande extensão, além de uma
quantidade abundante de água, o que nos leva a crer que é
uma terra muito fértil, onde tudo que se planta, dá”. Desde a
descoberta do Brasil que o escrivão Pero Vaz de Caminha já
noticiava a vocação agrícola de um País com terras a perder
de vista, um clima tropical e um solo abençoado para pro-
dução de diversas culturas.
Apesar de recordes nas safras de commodities e da balança
comercial do agronegócio positiva, o Brasil ainda não explora
todo seu enorme potencial econômico na produção e expor-
tação de alimentos. E garantir posição de destaque entre os
grandes produtores mundiais continuará sendo um desafio
enorme nas próximas décadas, especialmente por conta de
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
uma revolução tecnológica sem precedentes no campo que
irá, cada vez mais, automatizar, digitalizar e conectar a plan-
tação, desde a semeadura até a colheita, com a implantação
de sistemas integrados baseados em satélites, sensores,
coleta e análise de dados (big data), algoritmos, drones e,
claro, robôs, fertilizando a Internet das Coisas como a
madrinha da nova era do agronegócio.
Com uma representação de 23% no PIB brasileiro, segundo a
Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA), o
setor vem sendo adubado por empreendedores do chamado
Agtech. Em sua maioria, são empresários dispostos a levar in-
ovação da cidade às zonas rurais para atrair investidores in-
teressados em apoiar tecnologias destinadas ao aumento da
produtividade, redução do desperdício e o incentivo a culturas
mais orgânicas, que dispensam a aplicação descontrolada de
pesticidas e são mais resistentes na medida em que acessam
em tempo real informações essenciais para manter a saúde da
plantação, como quando e onde irrigar e na identificação de
pragas e doenças que precisam ser rapidamente combatidas.
O desafio de incrementar os resultados nas fazendas, vale
ressaltar, é global.
Com a previsão do planeta alcançar 9 bilhões de pessoas em
2050 e um aumento da expectativa de vida média global
para 71,4 anos (um crescimento de 5 anos entre 2000 e
2015), de acordo com a Organização Mundial da Saúde, esta-
mos vivendo mais e ampliando a população mundial. Além
disso, há o alerta em torno da previsão da ocorrência de pro-
fundas mudanças climáticas que irão gerar escassez de água
e de terras férteis.
Neste cenário, a demanda global por alimentos corre o risco
de não ser atendida se os empresários do campo não se
modernizarem, substituindo técnicas rudimentares e asso-
ciando tratores e máquinas com gadgets e plataformas tec-
nológicas que já estão ganhando terreno em países como
Austrália, Estados Unidos e Japão, principalmente no ramo da
robótica.
E o que os robôs podem fazer no campo?
Uma destas novidades já em teste em terrenos de grandes
dimensões é o Prospero, que trabalha em equipe com outras
centenas de robôs para, entre outras atividades, pesquisar e
determinar onde cada semente deve ser plantada e quais
frutos já estão no ponto certo para colheita.
Capaz de se movimentar em solos acidentados e dotado de
diversas habilidades, estes robôs são programados para ex-
ercer funções em toda cadeia de produção (semear – regar –
colher – armazenar – distribuir), como encontrar espaços dis-
poníveis para o plantio, abrir um buraco na profundidade
recomendada, jogar a semente e aplicar fertilizantes ou herbi-
cidas. Terminado o processo, ele marca o local para sinalizar a
outros bots que aquele já foi ocupado, evitando perda de
tempo e de eficiência na busca de espaços disponíveis para
novas sementes.
A integração de tecnologias já existentes e em desenvolvi-
mento poderá resultar em androides para trabalhar, por ex-
emplo, na colheita. O Alter, um robô japonês que funciona a
partir de impulsos dados por uma rede neural, ou seja, sem
qualquer interferência humana, como se tivesse vida própria,
pode ser equipado com a biotecnologia da Aromyx, que de-
senvolveu ‘receptores olfativos’ capazes de “cheirar” e “sabo-
rear” diferentes aromas, seja uma plantação de videiras ou de
pés de laranja. Em associação com o Alter, estes sensores
poderão estar instalados nas pontas dos dedos do robô e
capturar os odores que estão armazenados na nuvem em al-
goritmos desenvolvidos para cada cheiro.
Há outras inúmeras funções que os robôs estão assumindo
nas plantações, seja na remoção e transposição de mudas
para novas áreas, a eliminação de ervas daninhas e até
mesmo incríveis abelhas-robôs, projetadas por engenheiros
da Universidade de Harvard, o menor robô voador já inventa-
do, que ajudam na polinização e na própria monitoria das
abelhas para garantir a cadeia de produção de alimentos.
Na Austrália, já está em teste também o SwagBot, um robô
autônomo que promete substituir os cowboys na condução
dos rebanhos por áreas com grande extensão territorial.
Os drones, da mesma forma, estão cada vez mais presentes
nas plantações com diversas finalidades e com muito mais
eficácia, como análise do solo, plantação, irrigação, aplicação
de pesticidas, monitoramento com imagens e identificação
de doenças.
Outras startups estão estruturando negócios de IoT para mel-
horar a gestão e a produtividade, caso da AgTech Industries,
que desenvolveu uma plataforma para coleta e análise de
dados a partir de sensores instalados no campo. Os dados
podem ser acessados no smartphone para tomar decisões e
dar comandos a partir do próprio telefone, como por exemplo
quando e onde irrigar a plantação. No Brasil, uma empresa
que já segue um modelo de monitoramento inteligente do
cultivo com big data e vem conquistando grande reconheci-
mento é a Agrosmart.
As oportunidades em Agtech apenas começam a frutificar.
Segundo a AgFunder, organização que tem como missão
aproximar investidores de empresas agrícolas, 499 empresas
de tecnologia agrícola atraíram US$ 4,6 bilhões em investi-
mentos no ano passado, quase o dobro de 2014.
Recentemente, a Bayer e a Syngenta se uniram com impor-
tantes VCs para fundar na Carolina do Norte a AgTech Accel-
erator, que irá dar suporte a startups dedicadas a desenvolver
tecnologias para agricultura.
O AgCareers.com, site de empregos do setor, registrou cresci-
mento de 26% no número de vagas anunciadas no ano pas-
sado para ocupar diversas posições no agronegócio, de técni-
cos e administradores de fazendas a cargos nas áreas finan-
ceira e de desenvolvimento de negócios, mas a tendência é
de uma redução de postos para trabalhar diretamente na
produção.
Ainda é cedo para afirmar que o agronegócio irá semear o
Vale do Silício brasileiro e colocar o País na rota da inovação
para figurar entre as grandes potências mundiais na produção
de alimentos e desenvolvimento de novas tecnologias de
Agtech. Mas se não quisermos ficar para trás, é bom não es-
perar a próxima safra.
“Vera Cruz parece ter uma grande extensão, além de uma
quantidade abundante de água, o que nos leva a crer que é
uma terra muito fértil, onde tudo que se planta, dá”. Desde a
descoberta do Brasil que o escrivão Pero Vaz de Caminha já
noticiava a vocação agrícola de um País com terras a perder
de vista, um clima tropical e um solo abençoado para pro-
dução de diversas culturas.
Apesar de recordes nas safras de commodities e da balança
comercial do agronegócio positiva, o Brasil ainda não explora
todo seu enorme potencial econômico na produção e expor-
tação de alimentos. E garantir posição de destaque entre os
grandes produtores mundiais continuará sendo um desafio
enorme nas próximas décadas, especialmente por conta de
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
uma revolução tecnológica sem precedentes no campo que
irá, cada vez mais, automatizar, digitalizar e conectar a plan-
tação, desde a semeadura até a colheita, com a implantação
de sistemas integrados baseados em satélites, sensores,
coleta e análise de dados (big data), algoritmos, drones e,
claro, robôs, fertilizando a Internet das Coisas como a
madrinha da nova era do agronegócio.
Com uma representação de 23% no PIB brasileiro, segundo a
Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA), o
setor vem sendo adubado por empreendedores do chamado
Agtech. Em sua maioria, são empresários dispostos a levar in-
ovação da cidade às zonas rurais para atrair investidores in-
teressados em apoiar tecnologias destinadas ao aumento da
produtividade, redução do desperdício e o incentivo a culturas
mais orgânicas, que dispensam a aplicação descontrolada de
pesticidas e são mais resistentes na medida em que acessam
em tempo real informações essenciais para manter a saúde da
plantação, como quando e onde irrigar e na identificação de
pragas e doenças que precisam ser rapidamente combatidas.
O desafio de incrementar os resultados nas fazendas, vale
ressaltar, é global.
Com a previsão do planeta alcançar 9 bilhões de pessoas em
2050 e um aumento da expectativa de vida média global
para 71,4 anos (um crescimento de 5 anos entre 2000 e
2015), de acordo com a Organização Mundial da Saúde, esta-
mos vivendo mais e ampliando a população mundial. Além
disso, há o alerta em torno da previsão da ocorrência de pro-
fundas mudanças climáticas que irão gerar escassez de água
e de terras férteis.
Neste cenário, a demanda global por alimentos corre o risco
de não ser atendida se os empresários do campo não se
modernizarem, substituindo técnicas rudimentares e asso-
ciando tratores e máquinas com gadgets e plataformas tec-
nológicas que já estão ganhando terreno em países como
Austrália, Estados Unidos e Japão, principalmente no ramo da
robótica.
E o que os robôs podem fazer no campo?
Uma destas novidades já em teste em terrenos de grandes
dimensões é o Prospero, que trabalha em equipe com outras
centenas de robôs para, entre outras atividades, pesquisar e
determinar onde cada semente deve ser plantada e quais
frutos já estão no ponto certo para colheita.
Capaz de se movimentar em solos acidentados e dotado de
diversas habilidades, estes robôs são programados para ex-
ercer funções em toda cadeia de produção (semear – regar –
colher – armazenar – distribuir), como encontrar espaços dis-
poníveis para o plantio, abrir um buraco na profundidade
recomendada, jogar a semente e aplicar fertilizantes ou herbi-
cidas. Terminado o processo, ele marca o local para sinalizar a
outros bots que aquele já foi ocupado, evitando perda de
tempo e de eficiência na busca de espaços disponíveis para
novas sementes.
A integração de tecnologias já existentes e em desenvolvi-
mento poderá resultar em androides para trabalhar, por ex-
emplo, na colheita. O Alter, um robô japonês que funciona a
partir de impulsos dados por uma rede neural, ou seja, sem
qualquer interferência humana, como se tivesse vida própria,
pode ser equipado com a biotecnologia da Aromyx, que de-
senvolveu ‘receptores olfativos’ capazes de “cheirar” e “sabo-
rear” diferentes aromas, seja uma plantação de videiras ou de
pés de laranja. Em associação com o Alter, estes sensores
poderão estar instalados nas pontas dos dedos do robô e
capturar os odores que estão armazenados na nuvem em al-
goritmos desenvolvidos para cada cheiro.
Há outras inúmeras funções que os robôs estão assumindo
nas plantações, seja na remoção e transposição de mudas
para novas áreas, a eliminação de ervas daninhas e até
mesmo incríveis abelhas-robôs, projetadas por engenheiros
da Universidade de Harvard, o menor robô voador já inventa-
do, que ajudam na polinização e na própria monitoria das
abelhas para garantir a cadeia de produção de alimentos.
Na Austrália, já está em teste também o SwagBot, um robô
autônomo que promete substituir os cowboys na condução
dos rebanhos por áreas com grande extensão territorial.
Os drones, da mesma forma, estão cada vez mais presentes
nas plantações com diversas finalidades e com muito mais
eficácia, como análise do solo, plantação, irrigação, aplicação
de pesticidas, monitoramento com imagens e identificação
de doenças.
Outras startups estão estruturando negócios de IoT para mel-
horar a gestão e a produtividade, caso da AgTech Industries,
que desenvolveu uma plataforma para coleta e análise de
dados a partir de sensores instalados no campo. Os dados
podem ser acessados no smartphone para tomar decisões e
dar comandos a partir do próprio telefone, como por exemplo
quando e onde irrigar a plantação. No Brasil, uma empresa
que já segue um modelo de monitoramento inteligente do
cultivo com big data e vem conquistando grande reconheci-
mento é a Agrosmart.
As oportunidades em Agtech apenas começam a frutificar.
Segundo a AgFunder, organização que tem como missão
aproximar investidores de empresas agrícolas, 499 empresas
de tecnologia agrícola atraíram US$ 4,6 bilhões em investi-
mentos no ano passado, quase o dobro de 2014.
Recentemente, a Bayer e a Syngenta se uniram com impor-
tantes VCs para fundar na Carolina do Norte a AgTech Accel-
erator, que irá dar suporte a startups dedicadas a desenvolver
tecnologias para agricultura.
O AgCareers.com, site de empregos do setor, registrou cresci-
mento de 26% no número de vagas anunciadas no ano pas-
sado para ocupar diversas posições no agronegócio, de técni-
cos e administradores de fazendas a cargos nas áreas finan-
ceira e de desenvolvimento de negócios, mas a tendência é
de uma redução de postos para trabalhar diretamente na
produção.
Ainda é cedo para afirmar que o agronegócio irá semear o
Vale do Silício brasileiro e colocar o País na rota da inovação
para figurar entre as grandes potências mundiais na produção
de alimentos e desenvolvimento de novas tecnologias de
Agtech. Mas se não quisermos ficar para trás, é bom não es-
perar a próxima safra.
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
Você ainda vai ter umrobô (e mais rápidodo que imagina)Com a Internet e o aumento da capacidade de processamento de zetabytes de dados, as machine learning passaram a assumir funções decisórias antes restritas aos humanos.
No filme o Homem Bicentenário, que estreou em 1999, o ator
Robin Williams interpreta o personagem Andrew, um simpáti-
co robô dotado de inteligência artificial que foi comprado por
uma família americana para realizar tarefas domésticas sim-
ples. Surpreendentemente, Andrew adquire aos poucos car-
acterísticas humanas, expressando emoções e adquirindo
uma personalidade própria. Seu sonho passa a ser, então, se
tornar o mais próximo possível de um ser humano.
Até pouco tempo, ainda no final do século XX, ter um an-
droide em casa só habitava mesmo nossa imaginação em
filmes de ficção científica. Com o avanço da inteligência artifi-
cial, este século ficará marcado pelo despertar da aclamada
quarta revolução industrial, embalada pelo desenvolvimento e
popularização da robótica em aplicações que os criadores de
Andrew jamais poderiam sonhar.
A robótica começou a invadir as fábricas inicialmente em
funções mecânicas nas linhas de produção. Com a Internet e o
aumento da capacidade de processamento de zetabytes de
dados, as machine learning passaram a assumir funções de-
cisórias antes restritas aos humanos.
A expectativa para os próximos anos é de que os robôs es-
tarão cada vez mais presentes em nosso dia a dia. De acordo
com a pesquisa “Industrial Robotics Market”, o mercado de
robótica deverá crescer 11,92% e alcançar US$ 79,58 bilhões
até 2022.
O eclodir de uma sociedade robotizada vem trazendo muitos
questionamentos, o que é esperado na explosão de qualquer
tecnologia com inovação de alto impacto e que poderá nos
teletransportar rapidamente para o futuro.
Qual será o real impacto no mercado de trabalho? Chegará o
dia em que as máquinas serão mais inteligentes que o
homem? Como saberemos se as decisões tomadas por um
humanoide são as mais corretas? Os carros autônomos serão
totalmente seguros? Poderei confiar meus filhos para que
cuidem enquanto estou ocupado com outras tarefas?
E como fica nossa privacidade se em casa, na rua, no trabalho,
no carro e até mesmo nas roupas que vestimos, em qualquer
lugar estaremos sendo vigiados 24 horas por dia, 7 dias por
semana, por sistemas dotados de inteligência artificial que
irão capturar e enviar informações para as empresas antecipa-
rem nossos desejos de consumo e criarem ofertas customiza-
das irrecusáveis?
Sim, seu emprego pode estar com os dias contados.
De acordo com recente relatório divulgado pelo World Eco-
nomic Forum, intitulado “The Future of Jobs”, nos próximos
cinco anos a automação e a robótica irão eliminar mais de 5
milhões de empregos, atingindo principalmente posições em
funções administrativas e na indústria.
É inevitável. Grandes empresas de tecnologia já estão e
seguirão investindo em projetos de inteligência artificial. Assim
como a terceira revolução industrial introduziu processos au-
tomatizados que aumentaram a produtividade e substituíram
a mão de obra humana, o aumento da presença dos robôs em
diversas áreas, do mercado financeiro ao comércio, das nossas
casas ao supermercado da esquina, irá trazer transformações
na forma em que vivemos, trabalhamos e, claro, nas habili-
dades que os profissionais deverão desenvolver para manter a
competitividade.
A pergunta não é se a ficção de Andrew se tornará realidade,
mas com que velocidade.
E a julgar pelas últimas novidades recentemente apresentadas
pelas gigantes do setor de tecnologia e por companhias
japonesas na International Robot Exhibition, realizada em
Tóquio no final do ano passado, não é mais questão de
tempo.
A SoftBank Corp, inventora do robô Pepper, lançou um SDK
para que programadores possam contribuir no desenvolvi-
mento de novas tarefas para o humanoide, que já pode ser
comprado por US$ 1,800 e vem sendo utilizado por mais de
500 empresas no Japão como garçom, vendedor e atendente
aos clientes, entre elas Nestlé, Mizuho Bank e Nissan.
Por US$ 599, o preço de um smartphone, a fabricante de
Taiwan Asus colocou no mercado o Zenbo, um robô que con-
segue falar, controlar a casa e prestar assistência quando so-
licitado.
No mesmo campo de batalha de lançar um robô doméstico
anabolizado por inteligência artificial estão a Apple, com o Siri;
a Amazon, com a Alexa; a Microsoft, com o Cortana; o Google
Assistant e o Facebook M.
A Boston Dynamics, empresa da Alphabet, holding do Google,
acaba de apresentar o SpotMini, um cachorro robô que obe-
dece comandos de voz e, entre outras habilidades, consegue
subir escadas e desviar de objetos em espaços apertados da
casa.
A lista de invenções a partir da integração de inteligência arti-
ficial, realidade virtual, big data, internet das coisas, robótica e
outras tecnologias é crescente.
Que tal uma luva que consegue transformar a linguagem dos
sinais em texto e voz? Ou um robô advogado que venceu cen-
tenas de milhares de apelações contra multas de trânsito? E o
que acha de um restaurante que usa robôs para montar
hambúrgueres, assim como já anunciou o McDonald’s de inau-
gurar lojas operadas por robôs com investimentos bem meno-
res comparados aos salários pagos nas franquias atendidas
por funcionários humanos?
Ou o que dizer de uma pizzaria startup no Vale do Silício com a
preparação das redondas totalmente robotizada? Seguindo a
mesma receita, Pizza Hut e Domino’s também estão apostan-
do na robótica para melhorar a produtividade e, claro, os
lucros. Na Ásia, a Pizza Hut se aliou com a Mastercard e o
Softbank para desenvolver uma versão do Pepper com a
função de um caixa-robô que usa inteligência artificial para
conversar com os clientes. Na Austrália, a Domino’s começou a
testar um sistema de entrega com um veículo autônomo ba-
tizado de Dru.
É. Se a robótica já está transformando algo tão rotineiro
quanto assar e entregar uma simples pizza ou fritar um ham-
burguer, talvez esteja na hora de você começar a planejar a
abertura da primeira franquia de fast food para estações es-
paciais. Com atendimento feito por androides, evidente.
Ou continua achando que nosso amigo Andrew não passa de
ficção?
No filme o Homem Bicentenário, que estreou em 1999, o ator
Robin Williams interpreta o personagem Andrew, um simpáti-
co robô dotado de inteligência artificial que foi comprado por
uma família americana para realizar tarefas domésticas sim-
ples. Surpreendentemente, Andrew adquire aos poucos car-
acterísticas humanas, expressando emoções e adquirindo
uma personalidade própria. Seu sonho passa a ser, então, se
tornar o mais próximo possível de um ser humano.
Até pouco tempo, ainda no final do século XX, ter um an-
droide em casa só habitava mesmo nossa imaginação em
filmes de ficção científica. Com o avanço da inteligência artifi-
cial, este século ficará marcado pelo despertar da aclamada
quarta revolução industrial, embalada pelo desenvolvimento e
popularização da robótica em aplicações que os criadores de
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
Andrew jamais poderiam sonhar.
A robótica começou a invadir as fábricas inicialmente em
funções mecânicas nas linhas de produção. Com a Internet e o
aumento da capacidade de processamento de zetabytes de
dados, as machine learning passaram a assumir funções de-
cisórias antes restritas aos humanos.
A expectativa para os próximos anos é de que os robôs es-
tarão cada vez mais presentes em nosso dia a dia. De acordo
com a pesquisa “Industrial Robotics Market”, o mercado de
robótica deverá crescer 11,92% e alcançar US$ 79,58 bilhões
até 2022.
O eclodir de uma sociedade robotizada vem trazendo muitos
questionamentos, o que é esperado na explosão de qualquer
tecnologia com inovação de alto impacto e que poderá nos
teletransportar rapidamente para o futuro.
Qual será o real impacto no mercado de trabalho? Chegará o
dia em que as máquinas serão mais inteligentes que o
homem? Como saberemos se as decisões tomadas por um
humanoide são as mais corretas? Os carros autônomos serão
totalmente seguros? Poderei confiar meus filhos para que
cuidem enquanto estou ocupado com outras tarefas?
E como fica nossa privacidade se em casa, na rua, no trabalho,
no carro e até mesmo nas roupas que vestimos, em qualquer
lugar estaremos sendo vigiados 24 horas por dia, 7 dias por
semana, por sistemas dotados de inteligência artificial que
irão capturar e enviar informações para as empresas antecipa-
rem nossos desejos de consumo e criarem ofertas customiza-
das irrecusáveis?
Sim, seu emprego pode estar com os dias contados.
De acordo com recente relatório divulgado pelo World Eco-
nomic Forum, intitulado “The Future of Jobs”, nos próximos
cinco anos a automação e a robótica irão eliminar mais de 5
milhões de empregos, atingindo principalmente posições em
funções administrativas e na indústria.
É inevitável. Grandes empresas de tecnologia já estão e
seguirão investindo em projetos de inteligência artificial. Assim
como a terceira revolução industrial introduziu processos au-
tomatizados que aumentaram a produtividade e substituíram
a mão de obra humana, o aumento da presença dos robôs em
diversas áreas, do mercado financeiro ao comércio, das nossas
casas ao supermercado da esquina, irá trazer transformações
na forma em que vivemos, trabalhamos e, claro, nas habili-
dades que os profissionais deverão desenvolver para manter a
competitividade.
A pergunta não é se a ficção de Andrew se tornará realidade,
mas com que velocidade.
E a julgar pelas últimas novidades recentemente apresentadas
pelas gigantes do setor de tecnologia e por companhias
japonesas na International Robot Exhibition, realizada em
Tóquio no final do ano passado, não é mais questão de
tempo.
A SoftBank Corp, inventora do robô Pepper, lançou um SDK
para que programadores possam contribuir no desenvolvi-
mento de novas tarefas para o humanoide, que já pode ser
comprado por US$ 1,800 e vem sendo utilizado por mais de
500 empresas no Japão como garçom, vendedor e atendente
aos clientes, entre elas Nestlé, Mizuho Bank e Nissan.
Por US$ 599, o preço de um smartphone, a fabricante de
Taiwan Asus colocou no mercado o Zenbo, um robô que con-
segue falar, controlar a casa e prestar assistência quando so-
licitado.
No mesmo campo de batalha de lançar um robô doméstico
anabolizado por inteligência artificial estão a Apple, com o Siri;
a Amazon, com a Alexa; a Microsoft, com o Cortana; o Google
Assistant e o Facebook M.
A Boston Dynamics, empresa da Alphabet, holding do Google,
acaba de apresentar o SpotMini, um cachorro robô que obe-
dece comandos de voz e, entre outras habilidades, consegue
subir escadas e desviar de objetos em espaços apertados da
casa.
A lista de invenções a partir da integração de inteligência arti-
ficial, realidade virtual, big data, internet das coisas, robótica e
outras tecnologias é crescente.
Que tal uma luva que consegue transformar a linguagem dos
sinais em texto e voz? Ou um robô advogado que venceu cen-
tenas de milhares de apelações contra multas de trânsito? E o
que acha de um restaurante que usa robôs para montar
hambúrgueres, assim como já anunciou o McDonald’s de inau-
gurar lojas operadas por robôs com investimentos bem meno-
res comparados aos salários pagos nas franquias atendidas
por funcionários humanos?
Ou o que dizer de uma pizzaria startup no Vale do Silício com a
preparação das redondas totalmente robotizada? Seguindo a
mesma receita, Pizza Hut e Domino’s também estão apostan-
do na robótica para melhorar a produtividade e, claro, os
lucros. Na Ásia, a Pizza Hut se aliou com a Mastercard e o
Softbank para desenvolver uma versão do Pepper com a
função de um caixa-robô que usa inteligência artificial para
conversar com os clientes. Na Austrália, a Domino’s começou a
testar um sistema de entrega com um veículo autônomo ba-
tizado de Dru.
É. Se a robótica já está transformando algo tão rotineiro
quanto assar e entregar uma simples pizza ou fritar um ham-
burguer, talvez esteja na hora de você começar a planejar a
abertura da primeira franquia de fast food para estações es-
paciais. Com atendimento feito por androides, evidente.
Ou continua achando que nosso amigo Andrew não passa de
ficção?
No filme o Homem Bicentenário, que estreou em 1999, o ator
Robin Williams interpreta o personagem Andrew, um simpáti-
co robô dotado de inteligência artificial que foi comprado por
uma família americana para realizar tarefas domésticas sim-
ples. Surpreendentemente, Andrew adquire aos poucos car-
acterísticas humanas, expressando emoções e adquirindo
uma personalidade própria. Seu sonho passa a ser, então, se
tornar o mais próximo possível de um ser humano.
Até pouco tempo, ainda no final do século XX, ter um an-
droide em casa só habitava mesmo nossa imaginação em
filmes de ficção científica. Com o avanço da inteligência artifi-
cial, este século ficará marcado pelo despertar da aclamada
quarta revolução industrial, embalada pelo desenvolvimento e
popularização da robótica em aplicações que os criadores de
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
Andrew jamais poderiam sonhar.
A robótica começou a invadir as fábricas inicialmente em
funções mecânicas nas linhas de produção. Com a Internet e o
aumento da capacidade de processamento de zetabytes de
dados, as machine learning passaram a assumir funções de-
cisórias antes restritas aos humanos.
A expectativa para os próximos anos é de que os robôs es-
tarão cada vez mais presentes em nosso dia a dia. De acordo
com a pesquisa “Industrial Robotics Market”, o mercado de
robótica deverá crescer 11,92% e alcançar US$ 79,58 bilhões
até 2022.
O eclodir de uma sociedade robotizada vem trazendo muitos
questionamentos, o que é esperado na explosão de qualquer
tecnologia com inovação de alto impacto e que poderá nos
teletransportar rapidamente para o futuro.
Qual será o real impacto no mercado de trabalho? Chegará o
dia em que as máquinas serão mais inteligentes que o
homem? Como saberemos se as decisões tomadas por um
humanoide são as mais corretas? Os carros autônomos serão
totalmente seguros? Poderei confiar meus filhos para que
cuidem enquanto estou ocupado com outras tarefas?
E como fica nossa privacidade se em casa, na rua, no trabalho,
no carro e até mesmo nas roupas que vestimos, em qualquer
lugar estaremos sendo vigiados 24 horas por dia, 7 dias por
semana, por sistemas dotados de inteligência artificial que
irão capturar e enviar informações para as empresas antecipa-
rem nossos desejos de consumo e criarem ofertas customiza-
das irrecusáveis?
Sim, seu emprego pode estar com os dias contados.
De acordo com recente relatório divulgado pelo World Eco-
nomic Forum, intitulado “The Future of Jobs”, nos próximos
cinco anos a automação e a robótica irão eliminar mais de 5
milhões de empregos, atingindo principalmente posições em
funções administrativas e na indústria.
É inevitável. Grandes empresas de tecnologia já estão e
seguirão investindo em projetos de inteligência artificial. Assim
como a terceira revolução industrial introduziu processos au-
tomatizados que aumentaram a produtividade e substituíram
a mão de obra humana, o aumento da presença dos robôs em
diversas áreas, do mercado financeiro ao comércio, das nossas
casas ao supermercado da esquina, irá trazer transformações
na forma em que vivemos, trabalhamos e, claro, nas habili-
dades que os profissionais deverão desenvolver para manter a
competitividade.
A pergunta não é se a ficção de Andrew se tornará realidade,
mas com que velocidade.
E a julgar pelas últimas novidades recentemente apresentadas
pelas gigantes do setor de tecnologia e por companhias
japonesas na International Robot Exhibition, realizada em
Tóquio no final do ano passado, não é mais questão de
tempo.
A SoftBank Corp, inventora do robô Pepper, lançou um SDK
para que programadores possam contribuir no desenvolvi-
mento de novas tarefas para o humanoide, que já pode ser
comprado por US$ 1,800 e vem sendo utilizado por mais de
500 empresas no Japão como garçom, vendedor e atendente
aos clientes, entre elas Nestlé, Mizuho Bank e Nissan.
Por US$ 599, o preço de um smartphone, a fabricante de
Taiwan Asus colocou no mercado o Zenbo, um robô que con-
segue falar, controlar a casa e prestar assistência quando so-
licitado.
No mesmo campo de batalha de lançar um robô doméstico
anabolizado por inteligência artificial estão a Apple, com o Siri;
a Amazon, com a Alexa; a Microsoft, com o Cortana; o Google
Assistant e o Facebook M.
A Boston Dynamics, empresa da Alphabet, holding do Google,
acaba de apresentar o SpotMini, um cachorro robô que obe-
dece comandos de voz e, entre outras habilidades, consegue
subir escadas e desviar de objetos em espaços apertados da
casa.
A lista de invenções a partir da integração de inteligência arti-
ficial, realidade virtual, big data, internet das coisas, robótica e
outras tecnologias é crescente.
Que tal uma luva que consegue transformar a linguagem dos
sinais em texto e voz? Ou um robô advogado que venceu cen-
tenas de milhares de apelações contra multas de trânsito? E o
que acha de um restaurante que usa robôs para montar
hambúrgueres, assim como já anunciou o McDonald’s de inau-
gurar lojas operadas por robôs com investimentos bem meno-
res comparados aos salários pagos nas franquias atendidas
por funcionários humanos?
Ou o que dizer de uma pizzaria startup no Vale do Silício com a
preparação das redondas totalmente robotizada? Seguindo a
mesma receita, Pizza Hut e Domino’s também estão apostan-
do na robótica para melhorar a produtividade e, claro, os
lucros. Na Ásia, a Pizza Hut se aliou com a Mastercard e o
Softbank para desenvolver uma versão do Pepper com a
função de um caixa-robô que usa inteligência artificial para
conversar com os clientes. Na Austrália, a Domino’s começou a
testar um sistema de entrega com um veículo autônomo ba-
tizado de Dru.
É. Se a robótica já está transformando algo tão rotineiro
quanto assar e entregar uma simples pizza ou fritar um ham-
burguer, talvez esteja na hora de você começar a planejar a
abertura da primeira franquia de fast food para estações es-
paciais. Com atendimento feito por androides, evidente.
Ou continua achando que nosso amigo Andrew não passa de
ficção?
No filme o Homem Bicentenário, que estreou em 1999, o ator
Robin Williams interpreta o personagem Andrew, um simpáti-
co robô dotado de inteligência artificial que foi comprado por
uma família americana para realizar tarefas domésticas sim-
ples. Surpreendentemente, Andrew adquire aos poucos car-
acterísticas humanas, expressando emoções e adquirindo
uma personalidade própria. Seu sonho passa a ser, então, se
tornar o mais próximo possível de um ser humano.
Até pouco tempo, ainda no final do século XX, ter um an-
droide em casa só habitava mesmo nossa imaginação em
filmes de ficção científica. Com o avanço da inteligência artifi-
cial, este século ficará marcado pelo despertar da aclamada
quarta revolução industrial, embalada pelo desenvolvimento e
popularização da robótica em aplicações que os criadores de
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
Andrew jamais poderiam sonhar.
A robótica começou a invadir as fábricas inicialmente em
funções mecânicas nas linhas de produção. Com a Internet e o
aumento da capacidade de processamento de zetabytes de
dados, as machine learning passaram a assumir funções de-
cisórias antes restritas aos humanos.
A expectativa para os próximos anos é de que os robôs es-
tarão cada vez mais presentes em nosso dia a dia. De acordo
com a pesquisa “Industrial Robotics Market”, o mercado de
robótica deverá crescer 11,92% e alcançar US$ 79,58 bilhões
até 2022.
O eclodir de uma sociedade robotizada vem trazendo muitos
questionamentos, o que é esperado na explosão de qualquer
tecnologia com inovação de alto impacto e que poderá nos
teletransportar rapidamente para o futuro.
Qual será o real impacto no mercado de trabalho? Chegará o
dia em que as máquinas serão mais inteligentes que o
homem? Como saberemos se as decisões tomadas por um
humanoide são as mais corretas? Os carros autônomos serão
totalmente seguros? Poderei confiar meus filhos para que
cuidem enquanto estou ocupado com outras tarefas?
E como fica nossa privacidade se em casa, na rua, no trabalho,
no carro e até mesmo nas roupas que vestimos, em qualquer
lugar estaremos sendo vigiados 24 horas por dia, 7 dias por
semana, por sistemas dotados de inteligência artificial que
irão capturar e enviar informações para as empresas antecipa-
rem nossos desejos de consumo e criarem ofertas customiza-
das irrecusáveis?
Sim, seu emprego pode estar com os dias contados.
De acordo com recente relatório divulgado pelo World Eco-
nomic Forum, intitulado “The Future of Jobs”, nos próximos
cinco anos a automação e a robótica irão eliminar mais de 5
milhões de empregos, atingindo principalmente posições em
funções administrativas e na indústria.
É inevitável. Grandes empresas de tecnologia já estão e
seguirão investindo em projetos de inteligência artificial. Assim
como a terceira revolução industrial introduziu processos au-
tomatizados que aumentaram a produtividade e substituíram
a mão de obra humana, o aumento da presença dos robôs em
diversas áreas, do mercado financeiro ao comércio, das nossas
casas ao supermercado da esquina, irá trazer transformações
na forma em que vivemos, trabalhamos e, claro, nas habili-
dades que os profissionais deverão desenvolver para manter a
competitividade.
A pergunta não é se a ficção de Andrew se tornará realidade,
mas com que velocidade.
E a julgar pelas últimas novidades recentemente apresentadas
pelas gigantes do setor de tecnologia e por companhias
japonesas na International Robot Exhibition, realizada em
Tóquio no final do ano passado, não é mais questão de
tempo.
A SoftBank Corp, inventora do robô Pepper, lançou um SDK
para que programadores possam contribuir no desenvolvi-
mento de novas tarefas para o humanoide, que já pode ser
comprado por US$ 1,800 e vem sendo utilizado por mais de
500 empresas no Japão como garçom, vendedor e atendente
aos clientes, entre elas Nestlé, Mizuho Bank e Nissan.
Por US$ 599, o preço de um smartphone, a fabricante de
Taiwan Asus colocou no mercado o Zenbo, um robô que con-
segue falar, controlar a casa e prestar assistência quando so-
licitado.
No mesmo campo de batalha de lançar um robô doméstico
anabolizado por inteligência artificial estão a Apple, com o Siri;
a Amazon, com a Alexa; a Microsoft, com o Cortana; o Google
Assistant e o Facebook M.
A Boston Dynamics, empresa da Alphabet, holding do Google,
acaba de apresentar o SpotMini, um cachorro robô que obe-
dece comandos de voz e, entre outras habilidades, consegue
subir escadas e desviar de objetos em espaços apertados da
casa.
A lista de invenções a partir da integração de inteligência arti-
ficial, realidade virtual, big data, internet das coisas, robótica e
outras tecnologias é crescente.
Que tal uma luva que consegue transformar a linguagem dos
sinais em texto e voz? Ou um robô advogado que venceu cen-
tenas de milhares de apelações contra multas de trânsito? E o
que acha de um restaurante que usa robôs para montar
hambúrgueres, assim como já anunciou o McDonald’s de inau-
gurar lojas operadas por robôs com investimentos bem meno-
res comparados aos salários pagos nas franquias atendidas
por funcionários humanos?
Ou o que dizer de uma pizzaria startup no Vale do Silício com a
preparação das redondas totalmente robotizada? Seguindo a
mesma receita, Pizza Hut e Domino’s também estão apostan-
do na robótica para melhorar a produtividade e, claro, os
lucros. Na Ásia, a Pizza Hut se aliou com a Mastercard e o
Softbank para desenvolver uma versão do Pepper com a
função de um caixa-robô que usa inteligência artificial para
conversar com os clientes. Na Austrália, a Domino’s começou a
testar um sistema de entrega com um veículo autônomo ba-
tizado de Dru.
É. Se a robótica já está transformando algo tão rotineiro
quanto assar e entregar uma simples pizza ou fritar um ham-
burguer, talvez esteja na hora de você começar a planejar a
abertura da primeira franquia de fast food para estações es-
paciais. Com atendimento feito por androides, evidente.
Ou continua achando que nosso amigo Andrew não passa de
ficção?
No filme o Homem Bicentenário, que estreou em 1999, o ator
Robin Williams interpreta o personagem Andrew, um simpáti-
co robô dotado de inteligência artificial que foi comprado por
uma família americana para realizar tarefas domésticas sim-
ples. Surpreendentemente, Andrew adquire aos poucos car-
acterísticas humanas, expressando emoções e adquirindo
uma personalidade própria. Seu sonho passa a ser, então, se
tornar o mais próximo possível de um ser humano.
Até pouco tempo, ainda no final do século XX, ter um an-
droide em casa só habitava mesmo nossa imaginação em
filmes de ficção científica. Com o avanço da inteligência artifi-
cial, este século ficará marcado pelo despertar da aclamada
quarta revolução industrial, embalada pelo desenvolvimento e
popularização da robótica em aplicações que os criadores de
OMARSONCOSTAPROXXIMA SELECTIONS
Andrew jamais poderiam sonhar.
A robótica começou a invadir as fábricas inicialmente em
funções mecânicas nas linhas de produção. Com a Internet e o
aumento da capacidade de processamento de zetabytes de
dados, as machine learning passaram a assumir funções de-
cisórias antes restritas aos humanos.
A expectativa para os próximos anos é de que os robôs es-
tarão cada vez mais presentes em nosso dia a dia. De acordo
com a pesquisa “Industrial Robotics Market”, o mercado de
robótica deverá crescer 11,92% e alcançar US$ 79,58 bilhões
até 2022.
O eclodir de uma sociedade robotizada vem trazendo muitos
questionamentos, o que é esperado na explosão de qualquer
tecnologia com inovação de alto impacto e que poderá nos
teletransportar rapidamente para o futuro.
Qual será o real impacto no mercado de trabalho? Chegará o
dia em que as máquinas serão mais inteligentes que o
homem? Como saberemos se as decisões tomadas por um
humanoide são as mais corretas? Os carros autônomos serão
totalmente seguros? Poderei confiar meus filhos para que
cuidem enquanto estou ocupado com outras tarefas?
E como fica nossa privacidade se em casa, na rua, no trabalho,
no carro e até mesmo nas roupas que vestimos, em qualquer
lugar estaremos sendo vigiados 24 horas por dia, 7 dias por
semana, por sistemas dotados de inteligência artificial que
irão capturar e enviar informações para as empresas antecipa-
rem nossos desejos de consumo e criarem ofertas customiza-
das irrecusáveis?
Sim, seu emprego pode estar com os dias contados.
De acordo com recente relatório divulgado pelo World Eco-
nomic Forum, intitulado “The Future of Jobs”, nos próximos
cinco anos a automação e a robótica irão eliminar mais de 5
milhões de empregos, atingindo principalmente posições em
funções administrativas e na indústria.
É inevitável. Grandes empresas de tecnologia já estão e
seguirão investindo em projetos de inteligência artificial. Assim
como a terceira revolução industrial introduziu processos au-
tomatizados que aumentaram a produtividade e substituíram
a mão de obra humana, o aumento da presença dos robôs em
diversas áreas, do mercado financeiro ao comércio, das nossas
casas ao supermercado da esquina, irá trazer transformações
na forma em que vivemos, trabalhamos e, claro, nas habili-
dades que os profissionais deverão desenvolver para manter a
competitividade.
A pergunta não é se a ficção de Andrew se tornará realidade,
mas com que velocidade.
E a julgar pelas últimas novidades recentemente apresentadas
pelas gigantes do setor de tecnologia e por companhias
japonesas na International Robot Exhibition, realizada em
Tóquio no final do ano passado, não é mais questão de
tempo.
A SoftBank Corp, inventora do robô Pepper, lançou um SDK
para que programadores possam contribuir no desenvolvi-
mento de novas tarefas para o humanoide, que já pode ser
comprado por US$ 1,800 e vem sendo utilizado por mais de
500 empresas no Japão como garçom, vendedor e atendente
aos clientes, entre elas Nestlé, Mizuho Bank e Nissan.
Por US$ 599, o preço de um smartphone, a fabricante de
Taiwan Asus colocou no mercado o Zenbo, um robô que con-
segue falar, controlar a casa e prestar assistência quando so-
licitado.
No mesmo campo de batalha de lançar um robô doméstico
anabolizado por inteligência artificial estão a Apple, com o Siri;
a Amazon, com a Alexa; a Microsoft, com o Cortana; o Google
Assistant e o Facebook M.
A Boston Dynamics, empresa da Alphabet, holding do Google,
acaba de apresentar o SpotMini, um cachorro robô que obe-
dece comandos de voz e, entre outras habilidades, consegue
subir escadas e desviar de objetos em espaços apertados da
casa.
A lista de invenções a partir da integração de inteligência arti-
ficial, realidade virtual, big data, internet das coisas, robótica e
outras tecnologias é crescente.
Que tal uma luva que consegue transformar a linguagem dos
sinais em texto e voz? Ou um robô advogado que venceu cen-
tenas de milhares de apelações contra multas de trânsito? E o
que acha de um restaurante que usa robôs para montar
hambúrgueres, assim como já anunciou o McDonald’s de inau-
gurar lojas operadas por robôs com investimentos bem meno-
res comparados aos salários pagos nas franquias atendidas
por funcionários humanos?
Ou o que dizer de uma pizzaria startup no Vale do Silício com a
preparação das redondas totalmente robotizada? Seguindo a
mesma receita, Pizza Hut e Domino’s também estão apostan-
do na robótica para melhorar a produtividade e, claro, os
lucros. Na Ásia, a Pizza Hut se aliou com a Mastercard e o
Softbank para desenvolver uma versão do Pepper com a
função de um caixa-robô que usa inteligência artificial para
conversar com os clientes. Na Austrália, a Domino’s começou a
testar um sistema de entrega com um veículo autônomo ba-
tizado de Dru.
É. Se a robótica já está transformando algo tão rotineiro
quanto assar e entregar uma simples pizza ou fritar um ham-
burguer, talvez esteja na hora de você começar a planejar a
abertura da primeira franquia de fast food para estações es-
paciais. Com atendimento feito por androides, evidente.
Ou continua achando que nosso amigo Andrew não passa de
ficção?
