Ok118 slids como planejar projeto logístico pelo modelo canvas

COMO PlanejaR PROJETO logísticO

PELO MODELO CANVAS

"Não é o que não sabemos que nos impede de vencer - é justamente o que já sabemos o nosso maior obstáculo ".

Delano Chaves Gurgel do Amaralhttp://delanoy.com.br

Formação Acadêmica:Mestre em Gestão, com Habilitação Logística Empresarial, pela Universidade Lusíada – Lisboa – Portugal.

2005Especialização em Marketing na Escola Superior de Propaganda e Marketing-ESPM-Rio de Janeiro- RJ.

Término janeiro de 1985.Engenharia Financeira – Instituto de Engenharia Europeia – Marcon-Itália. 1997Administração de Empresa – Universidade de Fortaleza –UNIFOR.1984

Experiência Acadêmica:Professor de Marketing da Pós-Graduação/UECE da disciplina de Marketing de

Relacionamento.1988/1999Professor do Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará-CEFET.1999/2001Professor da Universidade Estácio de Sá.2001/2003Professor da Faculdade Integrada do Ceará-FIC, Instituto Politécnico.2001/2003Professor da Universidade de Fortaleza-UNIFOR.Coordenador do MBA em Gestão da Tecnologia da Informação para Colaboradores da Grendene e

Votorantim no Instituto Executivo de Formação.2003/2005Professor de Extensão da Universidade de Fortaleza-UNIFORProfessor Pós-Graduação Faculdade Vale do Jaguaribe.2005/2007

Experiência Profissional:Administrador-Sócio da DELAM SERVIÇOS DE TREINAMENTO E CONSULTORIA EM EDUCAÇÃO LTDAFundação Núcleo de Tecnologia Industrial do Ceará-NUTEC – DiretorConsultor da Ernst Young. Gerente de Shopping.Consultor há vinte e cinco anos de vivência e experiência em Gestão, Desenho, Redesenho e Auditoria de

Processos, Orçamento nos Centros de Custos.Consultor nas áreas Logística Empresarial, Produção, Análise de Risco do Negócio, Análise de Mercado

para Diagnóstico e Planejamento Estratégico.

OBJETIVOS DO CURSO

1. Apresentar Metodologia para Planejamento Projeto Logístico

CANVAS:

Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico;

Conceitos fundamentais ;

“Check List” para o projeto;

2. Apresentação da Empresa escolhida pelos alunos;

3. Inicio do Diagnóstico da Empresa – foco Projeto de Negócio

Logístico pelo Modelo CANVAS.

PLANEJAMENTO PROJETO LOGÍSTICO MODELO CANVASCONTEÚDO PROGRAMÁTICO

PREVISTO FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO DURANTE O CURSO*

Apresentar metodologia para planejamento projeto logístico;

O que é Modelo Estratégico CANVAS;

Missão da Logística; Estratégia Corporativa; Modelo Canvas de Negócios para

Planejamento Estratégico; Logística de Suprimentos; Estratégia de Logística SC; Fluxo Planejamento Logístico; Planejamento Logístico SC; Exemplos de Processo de Decisão

Estratégica, Tática e Operacional

Tópicos Avaliação Ambiente Externo;

Tópicos Levantamento Ambiente Interno;

Avaliação da Tecnologia; Desenvolvimento da Lógica de

Apoio; Planejando o Projeto; Plano de Trabalho do Projeto; Coleta e Análise de Dados; Recomendações e Implantação; Formação Grupos de Trabalho.

Em “As Aventuras de Alice no País das Maravilhas”

Alice pergunta ao Gato Cheshire: Você, por favor, poderia me dizer para onde devo ir a partir daqui?

E o gato responde: Isso depende principalmente de até onde você pretende chegar.

Definir a orientação estratégica de uma empresa a fim de capacitá-la a atingir seus objetivos de lucros, crescimento e participação no mercado,

deve ser a primeira e a mais importante das preocupações para a gerência.

Trata-se de um processo criativo, de projeções do futuro, normalmente orientado pela cúpula da organização, em que as diretrizes gerais da

empresa são delineadas e consolidadas num projeto corporativo conjunto.5

O CANVAS COMO ESTRATÉGIAO Canvas foi desenvolvido em conjunto com mais de 200

Consultores de todo o mundo. O processo de criação do Canvas em si foi colaborativo! Alexander Osterwalder aproveitou a tendência de cocriação

das redes sociais; Criou engajamento ao redor de uma nova Teoria de

Administração;Convidou outros respeitados Consultores e empresários do

Mercado para se sentirem donos e ajudarem a espalhar o Canvas.

Um Modelo Estratégico de Negócios permite que todo o Processo seja visualizado em uma única página (ou slide).

O CANVAS COMO ESTRATÉGIA

Não é mais necessário percorrer um documento página após página para compreender as diferentes estratégias definidas.

Outro excelente aspecto é que o Modelo de Negócios permite que você visualize o “encaixe estratégico” que existe entre diferentes áreas do processo.

Documentos textuais não permitem esse tipo de análise. Com menos texto, criar em conjunto com outras pessoas se torna

um processo divertido e intuitivo. Basta pegar uma caneta e post-its para sair rabiscando e jogando

suas ideias no Canvas. É esta facilidade de prototipação que permite que novos

Processos de Negócios sejam analisados mais rapidamente e em várias versões diferentes.

O que é Modelo Estratégico CANVAS É a descrição da Logística de criação, da entrega, e da captura de valor por parte de uma Organização. O desenvolvimento de uma Plataforma Logística pode ser melhor descrita com os nove componentes básicos, que mostram toda uma lógica de como uma organização pretende gerar valor para seu: 1.Segmento de clientes;2. Proposta de valor;3.Canais;4.Relacionamento com clientes; 5.Fontes de receita;6.Recursos chave;7.Atividades chave;8.Parcerias chave;9.Estrutura de custos.

A definição formal de um Modelo de Processo de Negócios segundo o autor é:

“Um Modelo de Processo de Negócios que descreve a Logística de

como uma organização cria, entrega e captura valor.”

Vamos agora compreender cada um dos nove blocos.

1. Segmento de Clientes

4. Relacionamentocom Clientes

3. Canais

5. Fontes deReceita

2. Proposta deValor

7. AtividadesChave

6. RecursosChave

8. ParceriasChave

9. Estrutura de Custos

O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS

• Para quem estamos criando valor?• Quem são nossos clientes mais importantes?• O primeiro passo no desenvolvimento do processo de um

modelo de negócios (logística) é o bloco do segmento de clientes.

• Destacar dois aspectos importantes que justificam isso:• i) A palavra “segmento” que trata da escolha de uma fatia

do mercado. • Em outras palavras, é necessário que você defina um nicho

de clientes. • A famosa afirmativa “quem vende para todo mundo, não vende para ninguém” é levada a sério no desenvolvimento

de um modelo desses.• ii) Um negócio deve ser desenvolvido a partir da

perspectiva do cliente. • Percebe-se que o bonequinho olha para o modelo?• Pois é, pelo produto / serviço que você irá entregar.

1. Segmento de Clientes

O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS• . • O que estamos oferecendo para os nossos clientes?

• Quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver?

O segundo passo é definir a proposta/oferta de valor do seu negócio.

• Entenda que “valor” neste caso significa “beneficio”. • Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais

são estes benefícios que seus produtos (ou serviços) entregam para os seus clientes.• Por exemplo: se o seu produto é um sistema financeiro,

sua oferta de valor deverá ser “seu financeiro redondo em apenas 30 minutos por semana”.

• É claro que isso vai depender de seu sistema. • Você pode ter inúmeros benefícios, mas tente resumi-los

em uma única frase.• Essa reflexão também é fundamental para que você

analise seus diferenciais frente a seus concorrentes.

2. Proposta deValor

O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS• Quais canais de comunicação, distribuição e venda

usaremos para entregar nossa proposta de valor aos clientes?

Canais descrevem quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente.

• Podemos dizer que pela perspectiva do antigo marketing (os 4 Ps), canais representa o “P” de Praça e o “P” de Promoção.

• Os canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto.

• Qualquer tipo de interface da empresa com o cliente.

• Serve para que o segmento definido possa tomar conhecimento e avaliar a proposição de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo.

• É muito importante verificar que este bloco demonstra graficamente a importância do encaixe estratégico em um modelo de negócios.

3. Canais


• Que tipo de relacionamento queremos estabelecer com os clientes?

• Como este relacionamento está integrado ao modelo de negócio?

O bloco do Relacionamento descreve estratégias que evitam que seus clientes corram para o concorrente por questões como “preço mais baixo”.

• Definir boas estratégias de relacionamento é difícil, porém fundamental para a retenção de clientes.

• Muitas empresas start-ups adotam um relacionamento baseado em “auto atendimento”, pelo qual o cliente resolve quase tudo sozinho.

• No entanto, algumas empresas já perceberam que investir num alto nível de atendimento garante destaque e maior lucratividade.

4.Relacionamentocom Clientes

O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVAS• Quanto os nossos clientes querem pagar

pela nossa proposta de valor?• Como os nossos clientes preferem pagar?Fonte de Receitas lado direito do modelo de

negócios, o é o bloco que determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos.

Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados.

Alguns exemplos são: venda de produtos,assinatura, aluguel, licença, leilão, etc.O fluxo de receitas é atualmente uma das

grandes fontes de inovação. Por exemplo, inúmeras empresas estãotransformando seus mercados ao cobrar por

assinatura ao invés de por diária e alguns restaurantes passaram a cobrar por tempo de permanência ao invés de cobrar por prato ou por quilo.

5. Fontes de Receita

O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVASQuais recursos são necessários para fazer o

modelo negócio funcionar?O primeiro bloco do lado esquerdo é o de

Recursos Chave, que são os ativos fundamentais para fazer o Modelo de Negócios funcionar. Aliás, todo o lado esquerdo está relacionado à parte operacional do negócio.

Esse bloco deve ser limitado a descrever o que realmente importa dentro dos ativos de sua empresa.

Por exemplo, em uma siderúrgica os recursos-chave são o forno (caldeira) e o laminador.

Alguns exemplos de recursos são: ativos físicos, como máquinas ou instalações, intelectuais, como patentes, recursos humanos, como equipe de programadores ou atendimento, etc.

6.RecursosChave


Quais são as atividades mais importantes para fazer o modelo de negócio funcionar?

De forma complementar ao Recursos Chave, as atividades devem tratar das atividades mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negócios funcione corretamente.

Se uma empresa possui uma plataforma web como recurso-chave, muito provavelmente terá como atividade-chave a manutenção desta plataforma.

Alguns exemplos de atividades são: Produção de Bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas, Vendas Consultivas, Desenvolvimento de Produtos, etc.

7. Atividades

Chave

O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVASQuais as parcerias necessárias para

criar e entregar a nossa proposta de valor?

“Parceiros Chave” em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores).

Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor.

Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento do Modelo de Negócios deve ser listada neste bloco.

8. ParceriasChave

O PROPÓSITO DA LOGÍSTICA NO CONTEXTO CANVASQuais são os custos mais

importantes relacionados a operação do modelo de negócio?

O último bloco do modelo descreve todos os principais Custos que têm peso no financeiro e são derivados da

operacionalização do Modelo de Negócios.

Eles serão provavelmente oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias-chave.

Porém, também será possível que custos de canais sejam considerados como, por exemplo, comissão de vendedores.

9. Estrutura Custos

20

Parte do SCM que planeja, opera, controla

Fluxo (Forward & Reverse) e Armazenagem deBens, Serviços e

Informações

Fornecedor Cliente

de forma econômicaeficiente e efetiva

satisfazendo as necessidades e

preferências dos clientes

O que é Logística?

21

Missão da Logística

Estratégia Logística como um Modelo de Negócios

22

Pela própria definição, a Logística cria, entrega e captura valor para Serviços ao Cliente, nos Transportes, na Armazenagem, na Produção e até para Distribuição.

Hoje, todos esses Processos podem ser incorporados à Logística como Modelos de Negócios.

O papel da Tecnologia da Informação é importantíssimo como um ponto de apoio dentro deste abrangente Processo Logístico.

Estratégia Corporativa A criação da estratégia corporativa começa com uma

definição clara dos objetivos da empresa

clientes empresaconcorrentesfornecedores

É provável que ocorra um processo de estabelecimento da visão, no qual estratégias não convencionais, desconhecidas e até mesmo

aparentemente sem sentido serão levadas em consideração

É indispensável um entendimento geral de quais são as metas mais importantes: realizações de lucros, retorno do

investimento, participação no mercado ou crescimento

Componentes de uma boa estratégia

Na etapa seguinte...

Estratégia Corporativa

Um brainstorming, hoje se recomenda a metodologia “ideação”, sobre o que se pode conseguir com uma estratégia de nicho é o

resultado desse processo de estabelecimento da visão

as amplas visões estratégicas precisam ser transformadas em projetos mais concretos

Essas estratégias tornam-se, a essa altura, orientações específicas sobre a melhor maneira de transformar a

projeção/visão da companhia em realidade24


A estratégia corporativa impulsiona as estratégias funcionais porque estas são englobadas na primeira, como

se mostra na figura seguinte

25


Para se dar início ao Planejamento e Projeto Logístico

recomenda-se uma ferramenta de gerenciamento

estratégico; o Business Model Canvas, que permite

desenvolver, analisar e esboçar novos modelos de

negócio ou já existentes.

É um mapa (quadro) visual pré-formatado contendo

nove blocos do Modelo de Negócios.

26

Modelo de Negócio Canvas

Modelo Canvas de Negócios: nova ferramenta para planejamento

estratégico.

Em um mercado cada vez mais complexo e competitivo, é de fundamental

importância planejar as atividades e áreas que devem ser priorizadas nas

estratégias da empresa, evitando assim desperdício de energia com

atividades que não conduzem ao resultado planejado.

Desta forma, cabe ao empresário utilizar-se de ferramentas que auxiliem a

formatação deste planejamento.

Uma das ferramentas atualmente disponíveis é o Canvas Business Model, ou

Modelo Canvas de Negócio, inicialmente proposto em 2004 por Alexander

Osterwalder. 27

Modelo de Negócio CanvasModelo Canvas de Negócios: nova ferramenta para

Planejamento Estratégico.

Em 2009, com a publicação do livro Business Model Generation, este

manual prático para elaboração de planejamento estratégico de

forma simples e objetiva, popularizou-se.

Trata-se de um mapa visual pré-formatado, que divide o negócio em

nove blocos, onde cada um corresponde a um ponto chave.

Dentro de cada bloco são feitos questionamentos que permitem a

elaboração de uma visão global do negócio, com metas e prazos

definidos para cada ponto chave.

28

Parceiros Atividades Proposta de Relaciona SegmentoChave Chave Valor mento com de

Clientes Clientes

Recursos CanaisChave

Estrutura de Custos Fontes de Receita

Modelo de Negócio Canvas

Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico

30

Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico

Como pode ser visualizado na figura do slide anterior, cada ponto chave compõe uma peça de quebra cabeça do planejamento estratégico. Para melhor entendimento do modelo, são apresentadas a seguir, algumas das questões que compõem o roteiro de coleta de informações, feitas em cada ponto chave:

1 – Segmento de clientes Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes?

2 – Proposta de valor O que estamos oferecendo para os nossos clientes? Quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver?

3 – Canais Quais canais de comunicação, distribuição, logística e venda usaremos

para entregar nossa proposta de valor aos clientes?

31

Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico 4 – Relacionamento com clientes

Que tipo de relacionamento queremos estabelecer com os clientes? Como este relacionamento está integrado ao modelo de negócio?

5 – Fontes de receita Quanto os nossos clientes querem pagar pela nossa proposta de valor? Como os nossos clientes preferem pagar?

6 – Recursos-chave Quais recursos são necessários para fazer o modelo negócio funcionar?

7 – Atividades-chave Quais são as atividades mais importantes para fazer o modelo de negócio

funcionar? 8 – Parcerias

Quais as parcerias necessárias para criar e entregar a nossa proposta de valor? 9 – Custos

Quais são os custos mais importantes relacionados a operação do modelo de negócio?

32

Uma curiosidade refere-se à estruturação do Modelo CANVAS. O modelo foi elaborado de forma a respeitar uma divisão natural do

cérebro humano. É aceito mundialmente na psicologia que o lado direito do cérebro é voltado para as emoções, enquanto o lado esquerdo é voltado para a

razão. Desta forma, os pontos chave do mapa são distribuídos de forma a

manter atividades de cunho emocional do lado direito do mapa, enquanto pontos chave que exigem decisões racionais estão do lado

esquerdo.Em seu preenchimento, o mapa deve ser iniciado pelos pontos chave

do lado direito (emoção), e finalizado pelo lado esquerdo (razão). A seguir, é apresentada a sequência lógica de preenchimento:

PROF. Ms. DELANO CHAVES 35

Construindo Modelos de Negócios a partir de Insights dos Clientes

Adotar a perspectiva do Cliente é um princípio básico para todo o Processo de design de Modelo de Negócio.

As perspectivas do Cliente devem alimentar nossas escolhas em relação a Proposta de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fluxo de Receita.

Construção de Modelos de Negócios centrado no Cliente! Qual(is) serviço(s) nossos Clientes precisam e como podemos ajudar? Quais são as aspirações de nossos Clientes e como podemos ajudá-los a

alcançá-las? Como nossos Cliente preferem ser atendidos? Como nós podemos nos encaixar melhor nas suas rotinas? Que relação nossos Clientes esperam ter conosco? Por quais valores nossos Clientes estão realmente dispostos a pagar?

37

• É um indicador de desempenho

• Desempenho oferecido pelos fornecedores, aos seus clientes, no atendimento dos pedidos de bens e serviços

• Características

• Unidade = %

• Máximo = 100%

• Quanto maior, melhor

Nível de Serviço Logístico

Cliente do aExpectativ

Operação pela RealizadoDesempenho

38

Conceito de Desempenho

DESEMPENHO

PLANEJADO

REALIZADO

39

Conceito de Desempenho

Cliente do aExpectativ

Operação pela RealizadoDesempenho

Planejado

RealizadoDesempenho

Padrão

RealizadoDesempenho

40

Roteiro para elaboração de indicador de Nível de Serviço

1. Escolha uma área da empresa (setor, departamento, etc), denominada de Área A (ou fornecedor interno)

2. Escolha uma área da empresa que seja cliente interno da área do item a), denominada Área B (ou cliente interno)

3. Defina uma expectativa da Área B em relação à Área A.4. Se a expectativa for qualitativa, defina um requisito quantitativo e

mensurável, que interprete o significado principal da expectativa (por exemplo: veículo com boa manutenção = veículo que complete a viagem

sem quebras)5. Defina um indicador que meça o nível de serviço ao cliente (Área B)6. Defina a periodicidade de cálculo do indicador

41

Nível de Serviço e Custos

Nível de Serviço

R$

Custos

Receitas

Lucro

42

Indicadores de Nível de Serviço

Tempo entre o recebimento de um volume na unidade e o despacho deste volume

Proporção de formulários preenchidos com exatidão

Proporção de cargas enviadas no prazo (D+0, D+1, etc)

Proporção de volumes que chegam ao destino em condições adequadas

43

Metas dos Serviços aos Clientes

Planejamento de Logística

O nível do serviço logístico proporcionado aos clientes afeta radicalmente o projeto do sistema

Serviços mínimos possibilitam um número menor de locais de estocagem e transportes mais baratos

A principal meta em termos de planejamento logístico estratégico deve ser a determinação de níveis apropriados de serviços

No entanto quanto mais pressionados os limites desses serviços, maiores se tornam os custos logísticos, crescendo a uma taxa

desproporcional em relação ao nível de serviço

44

45

WAL-MART: Reduzindo Custos por meio da Estratégia Logística

Oferece enorme sortimento de produtos, com alta disponibilidade;

Sistema de Distribuição próprio; Preços baixos todos os dias! – Reduz campanhas

promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da demanda;

Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores; Contrato de longo prazo e alto volume; Troca intensiva de informações de demanda; Uso intensivo da TI para:

Controlar Vendas e EstoquesContatos Lojas & Fornecedores – para gerenciamento de veículos e CD.

46

ATACADISTA MARTINS: Logística agregando Valor aos Clientes

Prestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista: Entrega rápida,; Variedade de produtos ; Pedido fracionado e em pequenas quantidadescom financiamento e assistência técnica.

Estoque Centralizado em CD - Uberlândia:

Frota própria (OMNILINK, GMS/GPRS) e Rede Nacional de Transit Points (transbordo) – Reduz prazos de entrega e custos de transporte;

Processamento rápido e eficiente dos pedidos; Consulta on line – reduz ciclo do pedido; Uso intensivo da TI – facilita colocação de pedidos; melhora gerenciamento da armazenagem e

otimiza o transporte.

LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS

Caracteriza o início da cadeia logística e tem como elementos:

DESENVOLVIMENTO, ESPECIFICAÇÃO, E PROJETO DO

PRODUTO;

PREVISÃO DE DEMANDA;

PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE NOVAS FONTES DE

FORNECIMENTO;

COMPRAS;

RECEBIMENTO;

ESTOCAGEM DE MATÉRIAS-PRIMAS E COMPONENTES E

SEUS RESPECTIVOS CONTROLES.

LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO

Tem início com o Planejamento,

Programação e Controle da Produção (ppcp)

que recebe matérias primas e componentes

do Estoque e envia para a Produção,

manuseio e Transporte interno e Estoques

em Processo.

http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.cnmcut.org.br/sgc_data/conteudo/1458497145.jpg&imgrefurl=http://blogdofavre.ig.com.br/tag/caminhoes/page/2/&usg=__-Lgc2vqF-24n0-BSIeEBWLW7vik=&h=333&w=500&sz=62&hl=pt-BR&start=39&itbs=1&tbnid=HMnQo-f5csxYXM:&tbnh=87&tbnw=130&prev=/images%3Fq%3Dlogistica%2Bde%2Bprodu%25C3%25A7%25C3%25A3o%26start%3D36%26hl%3Dpt-BR%26sa%3DN%26ndsp%3D18%26tbs%3Disch:1

ARMAZENAGEMLOGÍSTICA

Recebe os fluxos da Produção e providencia

a estocagem de Produtos Acabados,

Embalagem (unitização)

e Processo de Pedidos

http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.senai.fieb.org.br/userfiles/image/Log%2520stica%2520e%2520EMI%2520-%2520Logstica%2520-%2520Container%252006.JPG&imgrefurl=http://www.senai.fieb.org.br/conteudo.asp%3Fpg%3Darea.asp%26area_nome%3DGest%25E3o%2520da%2520Produ%25E7%25E3o%2520e%2520Log%25EDstica%26area%3DGPL%26area_id%3D162&usg=__RbjEyGQtaVwozUw5fwF6V6Y-TiU=&h=640&w=480&sz=85&hl=pt-BR&start=9&itbs=1&tbnid=6vbrVqwM1zh7lM:&tbnh=137&tbnw=103&prev=/images%3Fq%3Dlogistica%2Bde%2Bprodu%25C3%25A7%25C3%25A3o%26hl%3Dpt-BR%26tbs%3Disch:1

http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.logismarket.ind.br/ip/transpiratininga-movimentacao-interna-armazenagem-337928-FGR.jpg&imgrefurl=http://www.logismarket.ind.br/transpiratininga/movimentacao-interna/1215898294-1179619323-p.html&usg=__fjYQpvSO97kmhYF_EYiyBAda8tY=&h=400&w=311&sz=40&hl=pt-BR&start=2&itbs=1&tbnid=zSI9QPO7TZ1PRM:&tbnh=124&tbnw=96&prev=/images%3Fq%3Dlogistica%2Bde%2Bprodu%25C3%25A7%25C3%25A3o%26hl%3Dpt-BR%26tbs%3Disch:1

Administração Estratégica de Armazenagem- Cross-Docking.

50

Carga de Transferência Carga de distribuição

Estoque

Armazenagem

Antiga Missão: Gerenciar estoques

Antiga Missão: Gerenciar estoques

Nova Missão: Gerenciar fluxos físico e de

informação

Nova Missão: Gerenciar fluxos físico e de

informação

Armazenagem

Fatores determinantes da mudança na missão da armazenagem:

Proliferação de SKU’s (Unidade de Manutenção de Estoques. Designa os diferentes itens de um estoque).

Just-in-time

Exigências de qualidade

Redução de desperdícios

Serviço ao cliente

Resposta rápida

Administração Estratégica de Armazenagem- Cross-Docking.

Operação sem estoque.

Recebimento.

Separação.

Consolidação.

Embarque.

PROF. DELANO CHAVES 52

Distribuição Diferenciada Planejamento de Logística

Esse é um principio fundamental do planejamento logístico. Exigências diferenciadas de serviços aos clientes, características diferenciadas de produtos e níveis

diferenciados de vendas entre os múltiplos itens que uma empresa normal distribui, indicam a conveniência da adoção de estratégias múltiplas

de distribuição para a linha de produtos

Quando uma empresa armazena todos os produtos em todas as suas instalações de estocagem, pode estar fazendo isso para

simplificar a administração, mas o fato é que essa é uma estratégia que não leva em conta as diferenças inerentes entre produtos e seus custos, o que, por sua vez, conduz a custos de

distribuição mais altos do que os necessários 53

Estratégia de Transporte


Decisões sobre transporte

São decisões sobre as quais pesam fatores como a distância entre os armazéns, os clientes e as fábricas, fatores esses que,

adicionalmente, têm influência sobre a localização do armazém. Os níveis de estoque também dependem das decisões sobre transporte que variam conforme o volume de cada remessa

Seleção do modo

Volume de embarque

ProgramaçãoRoteirização

54

LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE

Efetua o Planejamento da Distribuição Centro de distribuição central e regional;

Depósito local;Atacadista; Varejista;

Revendedor; Loja;

Representante, etc.

A Participação dos Modais no Brasil: TKm

62%19%

14% 5% 0%

rodo ferro aqua duto aéreo

TransportesTransportes

Fonte: Pesquisa CNT/COPPEAD – Transporte de Cargas no Brasil

Estratégia de localização das instalações


Determinando-se o número, localização e tamanho das instalações e pela atribuição de uma fatia de demanda se estabelece o caminho

pelo qual o produto é direcionado ao mercado

Atender a demanda diretamente das fábricas, fornecedores ou pontos de estoque, ou direcioná-la por meio de pontos

selecionados de armazenamento, são elementos que pesam nos custos totais de distribuição

Assim, encontrar a alocação de custos mais baixa ou alternativa de maior lucratividade é a essência da estratégia de

localização das instalações 57

Decisões de Estoque


Alocar (empurrar) estoques aos pontos de armazenagem ou puxá-los para os pontos de estocagem de acordo com as

regras de reposição são estratégias diferentes

Localizar seletivamente vários itens da linha de produtos em armazéns de fábricas, regionais ou de campo, ou gerenciar

níveis de estoques mediante vários métodos de controle contínuo, são estratégias adicionais

58

Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal

São duas as estratégias mais significativas:

Tem como característica principal a configuração do canal de suprimentos visando ao máximo de eficiência, ou seja, os

estoques são processados para conseguir, com o máximo de economia, operação rentável de produtos, compras em alta

quantidade, o processamento de lotes de pedidos e o transporte de grande vulto. Estoques de segurança são

mantidos a fim de garantir o máximo de disponibilidade

59


A estratégia de fornecimento sob pedido configura o canal de suprimentos visando a um máximo de responsividade. O canal

tem, por isso, como características principais capacidade máxima, substituição instantânea, prazos de entrega mínimos,

processamento flexível, transporte de primeira ordem e processamento individual dos pedidos

Os custos derivados da responsividade são compensados pela minimização dos estoques dos

produtos acabados60

Características das cadeias de suprimentos sob estoques e suprimentos sob pedidos

61


A previsibilidade da demanda e a margem de lucro dos produtos são os principais determinantes da escolha da

cadeia de suprimentos

Quando da modelagem da estratégia mais apropriada, faz-se necessário categorizar corretamente os itens

existentes de uma linha de produtos

Registrando-se algum desequilíbrio, duas são as opções que se apresentam...

62


Na primeira, pode-se tentar alterar as características do produto. Para um produto imprevisível, melhor seria buscar um método aperfeiçoado de previsão, disso

resultando a adequação de um desenho de fornecimento sob estoque

Na segunda, pode-se mudar o desenho do tipo da cadeia de suprimentos. Um desenho de fornecimento sob estoque usado para um produto imprevisível pode ser alterado

para o de fornecimento sob pedido, ou responsivo

63


Há produtos que podem ter demanda altamente imprevisível

mas cujo baixo valor e pequena margem sugerem

que a manutenção de estoques adicionais, resultantes

de previsão errada ou de prazos de entrega de

reabastecimentos altamente variáveis, se justificam

Produtos com demanda previsível não necessitam ser mudados de um desenho responsivo para outro eficiente

quando não há benefício derivado de baixos custos de canal ou de elevado padrão de serviços aos clientes

64

A partir dos Pedidos, define as

Modalidades (rodoviário,

ferroviário, aéreo, marítimo e

fluvial) e Rotas (com utilização de

roteirizadores) de Transporte

(próprio ou de terceiros), sendo

responsável desde a Expedição, a

partir da retirada dos Estoques,

até a entrega ao Cliente final

(consumidor)

É opinião quase unânime que uma estratégia logística inclui

três objetivos principais:

A escolha de uma boa estratégia de logística exige o emprego de grande parte dos mesmos processos criativos inerentes ao

desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa

redução de custos redução de capital melhoria dos

serviços

A redução de custos é a estratégia voltada para o enxugamento dos custos variáveis relacionados ao transporte e armazenagem

Selecionar o melhor modo de transporte

Maximização dos lucros

é o objetivo maior

Escolher um entre vários locais de armazenagem

Estratégia de Logística

Redução de capital...


...estratégia voltada para o enxugamento do nível dos investimentos nos

sistemas logísticos

Maximizar o retorno sobre os ativos logísticos é a motivação desta estratégia. Embarcar diretamente

para o cliente a fim de evitar o armazenamento

Armazenamento público em lugar das opções privadas

Provedores terceirizados de serviços logísticos

Abordagem just-in-time em lugar de manter estoques

67


Estratégias de melhoria de serviços normalmente admitem que os lucros dependem do nível dos serviços logísticos proporcionado

Para ser eficiente, a estratégia de serviço é desenvolvida sempre tendo como parâmetro os serviços proporcionados pelos concorrentes

Uma estratégia de logística proativa muitas vezes começa com as metas empresariais e as exigências dos serviços ao cliente

Esses fatores já foram mencionados como estratégias de “ataque” para enfrentar a concorrência

A parte restante do projeto do sistema logístico pode então derivar dessas estratégias de ataque 68

Cada elo do sistema logístico é planejado e comparado com todos os demais num processo de planejamento logístico integrado

O desenho dos sistemas de gestão e controle mostrado a seguir, completa o ciclo de planejamento

Projetar estratégias eficientes de logística de serviços ao consumidor não exige qualquer programa ou técnica em especial,

trata-se apenas do produto de uma mente privilegiada

Uma vez formulada a estratégia dos serviços logísticos, a tarefa é concretizar seus objetivos

Estratégia de Logística/CS

69

Fluxo do Planejamento Logístico70

Níveis de Planejamento:


O planejamento logístico busca sempre responder às perguntas sobre o quê, quando e como

Planejamento estratégico

Planejamento tático

Planejamento operacional

É considerado de longo prazo, com o horizonte temporal de mais de um ano - estratégico

Tem um horizonte temporal intermediário, normalmente inferior a um ano - tático

Processo decisório de curto prazo, com decisões normalmente tomadas a cada hora, ou diariamente - operacional 71

Planejamento Estratégico

Planejamento Operacional

Planejamento de Logística/CS

dados incompletos e inexatos

Os planos são em geral considerados adequados quando conseguem mostrar-se razoavelmente próximos do nível ótimo

dados precisos e os métodos para o planejamento devem ter condições

de operar com a maior parte desses dados e ainda elaborar

planos razoáveis 72

O planejamento logístico procura resolver quatro

grandes áreas de problemas:

Principais Áreas de Planejamento

níveis de serviço

decisões sobre transportes

decisões sobre estoques

localização das instalações

Essas áreas de problemas são inter-relacionadas e devem ser planejadas como uma unidade, embora seja comum planejá-las em

separado. Cada uma delas tem significativo impacto sobre o projeto do sistema 73

74

Sistemas de Controle Logístico

Controlar os fluxos de demanda; informações adequadas, com tempo para a tomada de decisão, viabilizam o atendimento de quantidades certas de materiais e produtos no momento exato a um custo

mínimo. Informações logísticas compreendem dados de

praticamente todas as atividades da empresa (produção, setor financeiro, distribuição, armazenagem,

vendas, etc.) conforme figura à seguir:

Qual o objetivo principal do Sistema de Controle Logístico

ESTRUTURAÇÃO DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO ESTUDO LOGÍSTICO

Estruturação das Áreas de Conhecimento do Estudo, apresentada no próximo slide, traça um esquema da relação entre as áreas de

conhecimentos que serão abordadas; Há uma subordinação natural de abrangência das áreas, com os

temas mais amplos condicionando os menos abrangentes; Há também um processo de retroalimentação dos temas mais

especializados para que áreas mais abrangentes foquem, dentro de sua amplitude, aquelas partes que se relacionam com os temas

menores. Desta forma, pode-se afirmar que esta estrutura do conhecimento

adquire uma dinamicidade que pode caracterizá-la como um processo.

75

77

Desenvolvimento de Sistemas de Informação

1-Levantamento (identificar e definir escopo, objetivos, funções);

2-Projeto Lógico (especificar requisitos operacionais – entrada de dados, forma de armazenagem e apresentação de resultados; estrutura dos dados e funções a serem executadas; testes de aceitação; como será suprida a demanda a custo

mínimo);

3-Projeto Físico (software básico, hardware para aplicações, equipamentos de comunicação, regras e controles sobre a operação; em função do orçamento =

arquitetura do sistema);

4-Implementação;

5-Testes e

6-Implantação.

Desenvolver o sistema especificado nos projetos com grande interação entre analistas, programadores e usuários futuros do sistema em todos os níveis.

Ir usando e avaliando o sistema a medida que for implantado.

Quais as Etapas do Desenvolvimento de Sistemas de Informação?

78

Quais as aplicações mais populares nos Sistemas de Informações Logísticas?

As aplicações mais populares nos Sistemas de Informações Logísticas que deverão estar integradas são:

ERP – Sistema de Gestão Empresarial (Enterprise Resources Planning) APS – Planejamento e Programação Avançados (Advanced Planning and Scheduling) TMS – Gerenciamento de Transportes DRP – Planejamento de recursos de distribuição (Distribution Resources Planning) MRP –Planejamento de Requisitos de Material (Materials Requirementes Planning) MRPII –Planejamento de Recursos de Produção (Manufacturing Resources Planning) WMS – Gerenciamento de Depósito/Armazém CPFR–Planejamento Colaborativo (Collaborative, Planning, Forecasting and

Replenishment) ROT – Roteirização SFA – Automação da Força de Vendas PDM – Gerenciamento de Dados do Produto CRM –Gestão do Relacionamento com Clientes (Customer Relationship Management)

Triângulo de tomadas de decisões logísticas

79

Conceituação do Problema de Planejamento Logístico/CS


Outra maneira de abordar o problema do planejamento logístico é observá-lo como uma rede abstrata de ligações e nós

As ligações da rede representam a movimentação de mercadorias entre os vários pontos de estocagem

É possível a existência de várias ligações entre qualquer elenco de nós, de maneira a representar formas alternativas de serviços de

transporte, rotas diferenciadas e produtos também diferentes

Pontos (lojas de varejo, armazéns, fábricas ou vendedores)

Nós

80


Os nós representam pontos em que o fluxo dos estoques experimenta uma parada temporária antes do transporte para uma loja de

varejo, a caminho do consumidor final

Essas atividades de transporte - armazenagem para fluxos de estoques representam uma parcela do sistema logístico total.

Existe ainda uma rede de fluxos de informação

Como conceito, a rede de informação é muito semelhante à rede de fluxo de mercadorias, pois ambas podem ser vistas

como uma coleção de ligações e nós

Os nós são os vários pontos de coleta e processamento de dados

81

Contudo, há uma grande diferença entre as redes:


No canal de distribuição em direção ao consumidor final, as mercadorias têm fluxo para baixo, ao passo que a informação flui,

mas não na sua totalidade, para cima no canal em direção às fontes de matérias-primas

A rede de fluxo de mercadorias e a rede de informações combinam-se para formar um sistema logístico

82


As redes são interdependentes, por exemplo, o projeto da rede de informação exerce influência sobre os prazos do ciclo de pedidos

para o sistema, os prazos dos ciclos de pedidos afetam os níveis de estoques que precisam ser mantidos nos nós da rede de

mercadorias, a disponibilidade de estoques afeta os níveis de serviços aos clientes, e estes afetam os prazos de ciclo de

pedidos e o projeto da rede de informação

83


A rede deve ser construída com uma configuração de armazéns, pontos de varejo, fábricas, alocação de estoques, serviços de

transporte e sistemas de processamento de informação, que possam atingir um equilíbrio ótimo entre os rendimentos derivados do nível de serviços ao cliente estabelecido pelo projeto de rede e os custos

ligados à criação e operação dessa rede

O planejamento logístico é um problema de projeto

84

Visão de uma rede abreviada para um sistema logístico85


No processo de planejamento, a questão mais importante é saber quando a rede deve ser planejada ou remodelada

Quando Planejar

Quando não há sistema logístico, como é comum nos casos de uma nova empresa ou de novos itens incluídos numa linha de

produtos já tradicional, a necessidade de planejar uma rede logística é obvia

86


Podemos apresentar diretrizes gerais para a avaliação e auditoria da rede nas cinco áreas-chave:

Serviços aos clientes

DemandaCaracterísticas dos produtos

Custos logísticosPolítica de

precificação 87


Demanda: Tanto o nível da demanda quanto sua dispersão geográfica influem poderosamente sobre a configuração

das redes logísticas

Mesmo que as condições existentes apontem apenas a necessidade de expansão ou redução das instalações

existentes, mudanças consideráveis e velozes nos padrões da demanda podem tornar obrigatório que se instalem novos

armazéns ou fábricas em áreas de rápido crescimento, e que, ao mesmo tempo, sejam fechadas instalações em mercados

de crescimento lento ou em declínio

88


Serviços ao cliente: no seu sentido mais amplo, incluem disponibilidade de estoque, rapidez de entrega e agilidade e

precisão no processamento dos pedidos

Reformular a estratégia logística é uma necessidade comum quando o nível dos serviços é alterado em função da força da concorrência, revisões de políticas ou de metas de serviços

arbitrariamente diferentes daquelas a partir das quais a logística original teve base

89


Alterar as características de um produto pode mudar substancialmente um dos elementos dos custos no mix

logístico com reduzida mudança para os demais, isto acaba criando um novo ponto de equilíbrio de custos para o sistema

logístico

Características dos produtos: Os custos logísticos são sensíveis a características tais como peso, volume (cubagem), valor e risco. No canal logístico essas características podem

ser alteradas por meio do desenho da embalagem ou do estado final do produto durante o embarque ou estocagem

90


Custos Logísticos: os custos a que a empresa se sujeita em matéria de suprimento físico e de distribuição física acabam

determinando a frequência com que seu sistema logístico precisa ser replanejado

Custos Logísticos: os custos a que a empresa se sujeita em matéria de suprimento físico e de distribuição física acabam

determinando a frequência com que seu sistema logístico precisa ser replanejado

Quando os custos logísticos são elevados, como é usual no caso de produtos químicos embalados e de produtos

alimentícios, a estratégia logística passa a constituir uma preocupação fundamental

91


A política de preços afeta ainda a transferência da titularidade das mercadorias e da responsabilidade pelo transporte no

canal de distribuição

Alterações na política de precificação sob o qual os produtos são comprados ou vendidos, têm consequências para a

estratégia logística devido a essa política definir a responsabilidade por determinadas atividades logísticas

92


Embora os custos sejam transferíveis ao longo do canal logístico, seja qual for o tratamento a eles dispensado pelo

mecanismo de precificação, existem empresas que planejam seu sistema logístico a partir dos custos pelos quais são

responsáveis

Se a empresa tem uma política de preços segundo a qual é o cliente que paga pela entrega das mercadorias, a estratégia daí resultante normalmente inclui poucos pontos de estocagem, a

não ser que haja restrições aos serviços aos clientes que exijam tais pontos

93

Diretrizes para a Formulação de Estratégias


Muitos dos princípios e conceitos que orientam o planejamento logístico são decorrência da natureza especial das atividades logísticas, principalmente o

transporte. Outros são resultado de fenômenos econômicos e de mercados gerais

94


A compensação do custo é o reconhecimento de que os padrões de custos das várias atividades da empresa revelam

características que as colocam em conflito mútuo

Constitui peça central para o escopo e o projeto do sistema logístico a análise de compensação (trade off), que leva ao

conceito do custo total

Conceito de Custo Total

Gerencia-se esse conflito mediante um equilíbrio entre as atividades de maneira a que sejam coletivamente

otimizadas95


A opção econômica mais adequada ocorre no ponto em que a soma de ambos os custos é mais baixa

Conceito de Custo Total

Escolher um serviço de transporte com base nas tarifas mais baixas ou na promessa de maior rapidez nem sempre

é o melhor método

O conceito do custo total se aplica a algo bem mais abrangente que o problema da seleção do serviço de transporte

A questão básica na logística é a da gestão do conflito de custos

96

Conflito generalizado entre custos de transporte e estoques como uma função das características de serviços de

transporte 97

Substituições logísticas adicionais generalizadas98


Os exemplos ilustram o conceito de custo total da maneira como aplicado aos problemas internos da empresa e

especificamente aos problemas logísticos. Surgem, porém, ocasiões em que decisões tomadas por uma empresa num canal de distribuição afetam os custos logísticos de outra

firma

As políticas de estoque de um comprador, por exemplo, afetam tanto os custos de estoque do remetente quanto os

custos operacionais do transportador

Nesse caso faz-se necessário ampliar os limites do sistema além da própria função logística da empresa, quando possível

englobando várias empresas99

A conclusão é que...


O conceito de custo total é a compensação de todos os custos que estão em conflito mútuo de custos e que podem afetar o

resultado de uma determinada decisão logística

A tentativa de avaliar todas as variadas compensações de custos que podem relacionar-se a qualquer problema decisório é inútil.

Fica para a capacidade de decisão da administração o julgamento sobre os fatores a serem considerados relevantes e a decisão

de incluí-los na análise

100


A estrutura de tarifas de transporte induz os embarques em volumes proporcionais a veículos lotados. Os produtos deveriam ser divididos de acordo com o

tamanho do embarque, e os clientes que fazem pedidos de alto volume deveriam ser atendidos diretamente, ficando o atendimento de todos os demais a partir de

armazéns.

101


itens de alto giro deveriam ser postos nos armazéns de campo situados nos pontos mais remotos do canal de distribuição

itens de médio volume deveriam ser postos em um número menor de localizações regionais

itens de baixo giro deveriam ser postos apenas em pontos de estocagem centralizados, como as fábricas

Do volume restante das vendas, os produtos são diferenciados por localização

Como resultado, cada ponto de estoque poderia conter um mix diferenciado de produtos

102

Estratégia Mista


Uma estratégia mista de distribuição terá custos mais baixos que os da estratégia pura. Embora estratégias

unificadas possam tirar proveito de economias de escala e da administração descomplicada, ficam em desvantagem

quando a linha de produção tem variações significativas em termos de cubagem, peso, tamanho dos pedidos, volume de

vendas e exigências dos serviços aos clientes. Uma estratégia mista permite o estabelecimento de uma estratégia ótima para grupos diferenciados de produtos

103

Curva de custo total para estratégias ou alternativas de armazenagem única e combinada

104

AdiamentoO tempo da remessa e a localização do processamento do produto acabado na distribuição deveriam ser adiados até

que os pedidos do cliente fossem recebidos


A ideia que sustenta este princípio é a de evitar que se remetam mercadorias antes da confirmação da ocorrência da demanda

(adiamento) e de evitar que o produto acabado tenha sua forma elaborada antes de ser confirmada pelo comprador (adiamento de

forma)

105

AdiamentoPlanejamento de Logística/CS

rotulagem produçãomontagemembalagem

O adiamento de forma pode ter quatro modalidades:

O quinto tipo é o adiamento temporal

O adiamento é favorecido quando as características a seguir se fazem presentes

106


Características Tecnológicas e de Processamento

Viável para desacoplar operações primárias e de adiamento;

Complexidade limitada de personalização;

Desenho de produto modular;

Abastecimento a partir de múltiplas fontes.

107


Características do Produto

Alta simplicidade dos módulos

Formulação específica de produtos

Periféricos específicos

Alta densidade de valor dos produtos

Aumento de cubagem e/ou peso do produto mediante a

personalização108


Características de Mercado

Ciclos curtos de vida do produto

Altas flutuações de vendas

Prazos de entrega curtos e confiáveis

Preços competitivos

Mercados e clientes variados

109

Consolidação Planejamento de Logística/CS

Criar grandes embarques a partir de vários de menor porte é uma força econômica poderosa no planejamento

estratégico. É o resultado das sólidas economias de escala que estão

presentes na estrutura custo-frete

A potencial redução da satisfação do cliente derivada da demora de entrega precisa ser compensada com o custo-

benefício da consolidação dos pedidos

110

Consolidação


De maneira geral, o conceito da consolidação será mais bem utilizado na formulação da estratégia no caso de serem

pequenas as quantidades embarcadas

Ou seja, quanto menor o embarque, tanto maiores os benefícios da consolidação

111

Padronização Planejamento de Logística/CS

A proliferação da variedade de produtos pode aumentar os

estoques e reduzir o tamanho dos embarques. O simples acréscimo à linha de produtos de um item parecido com outro existente pode aumentar os níveis de estoques combinados de

ambos os itens em 40%, ou mais, mesmo não havendo aumento na demanda total

Como apresentar ao mercado a variedade que os clientes desejam sem aumentar drasticamente os custos logísticos? A utilização dos conceitos de padronização e adiamento em combinação é

muitas vezes a solução deste problema

Cria-se a padronização na produção com as partes intercambiáveis, a modularização dos produtos e a rotulagem de produtos iguais

sob marcas diferentes 112

Avaliação do Desempenho Estratégico

São três as mensurações mais úteis para a correta avaliação desse fator fluxo de caixa,

economia e retorno do investimento. Se forem positivas e substanciais, as estratégias

evidentemente estão funcionando a contento. Essas mensurações financeiras constituem matéria

de especial interesse para a alta gerência de qualquer grande empresa

113


Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa é o dinheiro que uma estratégia gera

Pode ser então usado para pagar salários ou dividendos, ou, ainda, ser investido em outras áreas

do empreendimento

114


Economias

Economias são as mudanças em todos os custos relevantes relacionados com uma determinada

estratégia

A estratégia capaz de mudar o número e localização dos depósitos numa rede logística terá efeito sobre

os custos com transportes, manutenção, armazenagem e produção/compras

115

Retorno sobre o Investimento


O retorno do investimento é a razão entre economias anuais decorrentes da estratégia e o investimento

efetuado nessa mesma estratégia

Ele indica a eficiência da utilização do capital

Boas estratégias são as que apresentam um retorno maior ou igual ao retorno esperado dos projetos da companhia

116

Ok118 slids como planejar projeto logístico pelo modelo canvas

Business

Transcript of Ok118 slids como planejar projeto logístico pelo modelo canvas