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OITO COISAS QUE ESTE LIVROFARÁ POR VOCÊ

1) Tirá-lo-á da rotina mental, dando-lhe novos pen-samentos, novas visões, novas ambições2) Facilitar-lhe-á fazer amigos rápida e facilmente3) Aumentará sua popularidade4) Ajudá-lo-á a conquistar pessoas para o seu modode pensar5) Aumentará sua influência, seu prestígio, sua habi-lidade em conseguir as coisas6) Ajudá-lo-á a resolver queixas, evitar discussões emanter seus contatos humanos agradáveis e suaves7) Torná-lo-á um melhor orador, um conversadormais interessante8) Ajudá-lo-á a despertar o entusiasmo entre os seuscompanheiros

Este livro fez tudo isso por mais de dez milhõesde leitores em trinta e seis idiomas

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RUMO CERTO À DISTINÇÃOpor Lowell Thomas, 1936

Esta informação biográficasobre Dale Carnegie foi ori-ginalmente redigida comointrodução à primeira ediçãode Como fazer amigos e in-fluenciar pessoas. É reprodu-zida aqui para dar aos leitoresum conhecimento adicionalda experiência de Dale Car-negie.

“Numa fria noite de janeirode 1935, a despeito do clima,duas mil e quinhentas pesso-as estavam reunidas no gran-de salão de baile do HotelPensilvânia, em Nova York.As 7,30 já não havia maisuma cadeira vazia. As 8 ho-ras ainda entrava gente.

O espaçoso balcão desdecedo estava literalmentecheio; mesmo para ficar empé, os lugares eram disputa-dos como prêmios. Centenasde pessoas, depois de um diacheio de atividades nos ne-gócios, ficaram em pé, du-rante uma hora e meia, nessanoite. E para que isso? Para

assistir a quê?...

Um desfile de modas?

Uma dessas corridas de bici-cletas que duram seis dias ouuma apresentação pessoal deClark Gable?

Nada disso. Toda essa gentehavia sido atraída por umsimples anúncio de jornal.Nas duas noites anteriores,quando compraram o NewYork Sun, depararam comum anúncio de página inteira:

APRENDA A FALAREFICAZMENTE

PREPARE-SE PARA DIRIGIR

Nada de novo? Sim, mas,acreditem ou não, na maissofisticada terra do mundo,durante o período da crise,com 20% da sua populaçãorecebendo auxílio dos cofrespúblicos; 2.500 pessoas dei-xaram seus lares e correrampara o Hotel Pensilvâniaatendendo ao convite doanúncio.

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As pessoas que atenderam aoconvite eram da mais altacamada econômica - diri-gentes, empregadores, profis-sionais.

Mulheres e homens compa-receram para ouvir a aberturade um curso ultramoderno eultraprático sobre "Comofalar em público e influenciarpessoas no mundo dos negó-cios" – curso dado por DaleCarnegie Institute of Effecti-ve Speaking and Human Re-lations (Instituto Dale Carne-gie de Fala Eficaz e RelaçõesHumanas).

Por que se achavam lá estes2.500 homens e mulheres?

Porque se tornava mistermais educação devido à cri-se?

Aparentemente não, pois taiscursos já eram dados em ca-sas cheias na cidade de NovaYork nos últimos 24 anos.Durante este tempo, mais de15 mil profissionais e ho-mens de negócios foram trei-nados por Dale Carnegie.Mesmo as grandes, as céticase conservadoras organizaçõescomo a Westinghouse Elec-

tric & Manufacturing Com-pany, McGraw-Hill Pu-blishing Company, BrooklinUnion Gas Company, Bro-oklin Chamber of Commer-ce, American Institute ofElectrical Engineers e a NewYork Telephone Companytiveram tal treinamento reali-zado dentro dos seus própriosescritórios em benefício dosseus funcionários e diretores.

O que não resta dúvida é queo fato de virem, estes ho-mens, que deixaram as esco-las primárias, secundárias ealguns até as superiores, dezou vinte anos atrás, à procurade tal treinamento, é umaprova evidente das chocantesdeficiências do nosso sistemaeducacional.

O que desejam os adultosestudar realmente? Eis umapergunta de tão grande im-portância que, para respondera ela, a Universidade de Chi-cago, a Associação America-na para Educação dos Adul-tos e as escolas da A.C.M.realizaram um estudo quedurou dois anos.

Este estudo revelou que o

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primeiro interesse de umadulto é a saúde. Tambémdemonstrou que o segundointeresse reside no desenvol-vimento de sua habilidadenas relações humanas; osadultos querem aprender atécnica para prosperar e parainfluenciar pessoas. Não de-sejam ser tribunos populares;e não querem, sobretudo,ouvir elevadas palestras so-bre psicologia. Querem ape-nas sugestões que possamempregar imediatamente noscontatos comerciais, sociais eno lar.

Eis o que adultos desejavamaprender. Não era?

"Está bem", disseram os en-carregados do estudo. "Se éisso o que eles desejam, nóslhos daremos”.

Buscando um livro didáticoque pudesse auxiliar osadultos na solução dos pro-blemas diários no seu conví-vio humano, viram que tallivro jamais fora escrito.

Eis um fato curiosíssimol Ogrego, o latim e as altas ma-temáticas têm sido motivo,por centenas de anos, de li-

vros e mais livros - assunto aque a média dos indivíduosnão dá sequer dois minutosde atenção. Mas um assuntosobre o qual há sede deaprendizagem, uma verdadei-ra paixão por orientação eajuda – nada!

Este fato explica facilmente arazão por que 2.500 adultosse comprimiam no grandesalão de bailes do Hotel Pen-silvânia, atendendo apenas aum simples anúncio de jor-nal. Aí, aparentemente, ofe-recia-se o que há muito elesbuscavam.

Crentes de que o conheci-mento por si só seria o "abre-te sésamo" para as compen-sações financeiras e profissi-onais, fatigaram-se, no pas-sado, sobre os livro das di-versas escolas que freqüenta-ram.

Dentro de poucos anos, po-rém, o contato rude e atordo-ante dos negócios deu-lhes aexperiência necessária quedesfez tal ilusão. Viram, nocontato cotidiano, alguns dosmaiores êxitos no campocomercial serem conseguidos

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por homens que possuíam,além dos conhecimentos, ahabilidade para falar bem,para convencer os outros doseu modo de pensar e para"vender", eles próprios, assuas ideias.

Cedo descobriram que, paraquem aspira a "usar o quepede comandante" e dirigir anau dos negócios, personali-dade e habilidade no falar sãomais importantes que o co-nhecimento dos verbos lati-nos ou um diploma da Har-vard.

O anúncio do New York Sunprometia que a reunião noHotel Pensilvânia seria muitointeressante.

E foi.

Dezoito antigos alunos foramalinhados diante do altofa-lante - e a quinze deles foramdados precisamente 75 se-gundos a cada um, para quenarrassem suas histórias.Passados 75 segundos deconversação o gongo soava eo presidente dizia: "Tempo!Venha o orador seguinte".

A reunião teve uma movi-

mentação rápida, asseme-lhando-se à passagem de umamanada de touros por umaplanície. Os espectadorespermaneceram durante umahora e meia atentos aos rela-tos feitos.

Os oradores apresentadosconstituíam bem uma seçãocompleta da vida comercialamericana: um diretor delojas reunidas (chain-stores);um padeiro; o presidente deuma Associação Cornercial;dois banqueiros; um agentede seguros; um contador; umdentista; um arquiteto; umfarmacêutico que viera deIndianápolis a Nova Yorksomente para seguir o curso;um advogado vindo de Ha-vana com o fito exclusivo dese preparar para fazer umdiscurso importante em trêsminutos.

O primeiro orador usava onome irlandês Patrick J.O'Haire. Nasceu na Irlanda,esteve na escola apenas du-rante quatro anos, emigroupara a América do Norte,onde trabalhou como mecâ-nico e depois como motoris-ta.

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Aos quarenta anos, sua famí-lia foi crescendo e, na mesmaproporção, as suas necessi-dades monetárias; experi-mentou ser vendedor de ca-minhões. Sofrendo de terrívelcomplexo de inferioridadeque o consumia, em sua pró-pria apreciação, antes de con-seguir a coragem necessáriapara empurrar a porta do es-critório onde ia pedir empre-go como vendedor, teve queandar para cima e para baixo,no passeio fronteiro, umameia dúzia de vezes. Estavatão desanimado como vende-dor que já pensava em retor-nar ao trabalho manual numaoficina mecânica, quandorecebeu uma carta convidan-do-o para uma reunião doInstituto Dale Carnegie.

Relutou em comparecer. Te-mia que fosse encontrar-secom um grupo de homensque tivessem freqüentadoescolas superiores. Sentia-sefora do seu meio.

Uma frase de sua aflita espo-sa o fez mudar de idéia: "Pat,isso pode trazer-lhe algumamelhora. Deus sabe que vocênecessita". Finalmente diri-

giu-se para o local da reuniãoe só depois de cinco minutosde hesitação conseguiu acoragem necessária para le-vá-lo até dentro da sala.

As primeiras poucas vezesque tentou falar, ficou com-pletamente aturdido peloreceio. Com as semanas quese passaram, perdeu todo oreceio e logo sentiu até pra-zer quando se apresentavauma oportunidade para falar,mormente se isso aconteciaperante uma assistênciagrande. Foi-se também o seumedo das pessoas e de seussuperiores. Apresentou-lhessuas idéias e em breve estavase destacando dentro do de-partamento de vendas.

Tornou-se um membro dacompanhia valioso e querido.Esta noite no Hotel Pensilvâ-nia, Patrick J. O'Haire, de pé,na frente de 2.500 pessoas,falou com brilhantismo, con-seguindo interessar todo oauditório, misturando sempreum pouco de humorismo queprovocou ondas de risos naassistência, enquanto narravaa história de suas dificulda-des. Poucos oradores profis-

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sionais poderiam igualá-lo.

O orador que se seguiu,Godfrey Meyer, era um ban-queiro de cabeça grisalha epai de onze filhos. A primei-ra vez que tentou falar naclasse ficou inibido, total-mente mudo. Seu cérebrorecusou-se a funcionar. Suahistória é uma demonstraçãocabal de como a direção gra-vita em torno de um homemque sabe expressar-se bem.

Trabalha em Wall Street edurante vinte e cinco anosmorou em Clifton, Nova Jer-sey. Durante este tempo,nunca tomou parte ativa nosnegócios da sua comunidadee conhecia cerca de 500 pes-soas.

Pouco depois de matricular-se no Curso Carnegie rece-beu aviso para pagamento deimposto. Ficou furioso, poiso julgara absurdo. De ordiná-rio, costumava, ao chegar emcasa, sentar-se e fumar, ouentão fazer os seus galos bri-garem com os dos vizinhos.Mas, em vez disto, nessanoite pôs o chapéu, rumoupara uma reunião na cidade e

resolveu expandir em públicoas suas queixas.

Depois de ouvirem o seudesabafo de indignação, oscidadãos de Clifton, NovaJersey, resolveram fazê-locandidato ao Conselho daCidade. E assim ele passousemanas, de reunião em reu-nião, denunciando os gastos eas extravagâncias de sua co-munidade.

Havia 96 candidatos emcampo. Quando os votos fo-ram contados, o nome deGodfrey Meyer estava emprimeiro lugar. Numa noitetornara-se uma figura popularentre 42 mil habitantes damunicipalidade. Como re-sultado de seus discursos,fizera oitenta vezes maisamigos em seis semanas doque havia conseguido nos 25anos anteriores.

E o seu salário como conse-lheiro significava que conse-guira um retorno de mil porcento ao ano sobre seus in-vestimentos no curso de Car-negie.

O chefe de uma grande As-sociação Nacional de Fabri-

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cantes de Alimentos foi oterceiro orador. Descreveu assuas dificuldades cada vezque era obrigado a levantar-se diante do Conselho deDiretores da organização eexpor suas idéias duranteuma reunião.

Como resultado de haveraprendido a pensar por simesmo, aconteceram duascoisas surpreendentes. Foilogo escolhido presidente daAssociação e, neste mister,obrigado a discursar em reu-niões que se realizaram portoda parte dos Estados Uni-dos. Trechos de seus discur-sos foram irradiados pelaAssociated Press e publica-dos nos jornais e revistascomerciais do pais.

Em dois anos, depois deaprender a expressar-se, con-seguiu mais publicidadegratuita para sua companhiae seus produtos do que quan-do gastava mais de um quartode milhão de dólares emanúncios. O orador confessouque, por vezes, antigamente,tinha receio de telefonar paraalguns dos mais importantescomerciantes em Manhattan

e convidá-los para almoçarconsigo. Mas, devido aoprestígio que os discursos lhederam, hoje estes homenstelefonam convidando-o paraalmoçar e pedem desculpaspor estarem tomando o seutempo.

A facilidade de expressão émeio caminho andado para adistinção. Põe o indivíduo emfoco, eleva seus ombros e suacabeça acima da multidão. Eo homem que sabe falar bemconsegue, em geral, aindamais crédito do que real-mente possui.

Um movimento pró-educação dos adultos invadiatoda a nação; e a força maisespetacular naquele movi-mento foi Dale Carnegie, ohomem que no mundo ouviue criticou discursos de adul-tos mais que outro qualquer.Segundo Ripley, numa desuas caricaturas sobre coisasincríveis (Believe-it-or-not),Carnegie criticou 150 mildiscursos. Se este númerogigantesco não lhe causagrande impressão lembre-sede que significa um discursopara cada dia desde que Co-

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lombo descobriu a América,ou, esclarecendo com outraspalavras, se cada homem quefalou diante de Carnegiegastou apenas três minutos ese a apresentação dos orado-res se fez sem interrupção,Dale Carnegie terá levadoum ano inteiro, noite e dia,escutando discursos de adul-tos. A própria vida de DaleCarnegie, cheia de profundoscontrastes, foi um edificanteexemplo do quanto pode umhomem conseguir quandoestá obcecado por uma idéiaoriginal e luta com entusias-mo.

Nascido numa fazenda deMissuri, distante dez milhasda estrada de ferro, até osdoze anos de idade nuncavira um bonde; aos 46 anos,porém, tornaram -se para elefamiliares os mais longín-quos recantos da Terra, deHong-Kong a Hammerfest; e,certa vez, esteve mais próxi-mo do Pólo Norte do que ospostos do Almirante Byrd, naPequena America, do PóloSul.

Este rapaz de Missuri queapanhava morangos e catava

mariscos por cinco centavosa hora, percebe agora umdólar em cada minuto que dáde treinamento aos diretoresdas grandes corporações, naarte de expressar-se.

Este rapaz que foi "cowboy"e que certa feita tangeu ogado, amansou bezerros esaltou cercas na ocidentalDacota do Sul, mais tarde foia Londres e teve sob suasordens todas as apresentaçõesde Sua Alteza Real o Prínci-pe de Gales...

Este jovem, que foi um com-pleto fracasso na primeirameia dúzia de vezes quetentou falar em público, tor-nou-se mais tarde meu ge-rente pessoal... Grande partede meus sucessos devo aosensinamentos de Dale Carne-gie.

Carnegie teve de enfrentarséria luta para se educar, poisa má sorte que sempre batiaàs portas da velha fazenda deMissuri, obrigando a mudan-ças inesperadas que tudodificultava. Todos os anos, orio "102" crescia, destruindoo milho e levando o feno.

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Inverno após inverno os por-cos, já gordos, adoeciam emorriam vítimas da cólera, ospreços caíam no mercadopara bovinos e muares, e obanco ameaçava executar ahipoteca.

Vencida pelo desânimo, afamília vendeu a fazenda ecomprou outra perto do Tea-cher's College do Estado, emWarrensburg, Missuri. Casa ecomida podiam ser consegui-das na cidade por um dólardiário; mas o jovem Carnegienem disto podia dispor. As-sim continuou na fazenda ediariamente vencia a cavaloas três milhas de distânciapara vir ao colégio. Em casaordenhava as vacas, rachavalenha, dava alimento aos por-cos e estudava verbos latinosà luz de um candeeiro dequerosene até que os olhosficassem congestos e come-çava a cochilar.

Quando ia deitar-se a meia-noite, colocava o despertadorpara as três da madrugada...Seu pai criava porcos de raçaDuroc-Jersey - e era perigo-so, durante as noites maisfrias do inverno, deixar que

os porquinhos mais novos seresfriassem, pois morreriamtodos; por isso eram postosnuma cesta, cobertos com umsaco grosso e colocados pertodo fogão. Fiéis à sua nature-za, os porquinhos exigiamuma refeição às três horas damanhã. Assim, quando odespertador tocava, DaleCarnegie enfiava os chinelose, rápido, tomava a cesta e alevava para a mãe dos por-quinhos, que já a esperava.Depois, novamente, trazia-ospara se aquecerem junto aofogo.

Havia no Teacher's College600 estudantes, e Dale Car-negie fazia parte da meiadúzia que não podia morar nacidade. Sentiu-se diminuídopela sua pobreza que o obri-gava a voltar todos os diaspara a fazenda, a fim de or-denhar as vacas. Envergo-nhava- se do seu casaco queera apertadíssimo, e das suascalças muito curtas. Umcomplexo de inferioridade iarapidamente tomando contade si, quando resolveu buscarum meio qualquer que o con-duzisse à distinção. Desco-

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briu com facilidade a exis-tência no colégio de gruposque se destacavam, desfru-tando prestígio e influência -os jogadores de futebol ebeisebol e os que venciam osconcursos de debates e deoratória.

Reconhecendo que não tinhaqueda para os esportes, deci-diu esforçar-se para vencernos concursos de oratória.Levou meses preparandoseus discursos. Praticouquando, sentado na sela, ga-lopava na ida e volta para ocolégio; praticou o modo dese expressar até mesmoquando tirava leite; quandoremovia um fardo de feno noceleiro, falava com ênfase elargueza de gesto, para ospombos assustados, acercados temas do dia.

Mas, apesar de toda sua de-dicação e preparo, Carnegieexperimentou derrotas sobrederrotas. Tinha nessa época18 anos e era sensível e or-gulhoso. Tornou-se tão desa-nimado, tão deprimido quechegou a pensar mesmo nosuicídio. E então, repentina-mente, começou a vencer.

Não um concurso, mas todosos concursos que se realiza-ram no colégio.

Outros estudantes pediram-lhe que os treinasse; e vence-ram também. Antes de gra-duar-se pelo Teacher's Colle-ge iniciou a venda de cursospor correspondência para osrancheiros dos morros areno-sos do ocidente de Nebrascae do Wyoming oriental.

Apesar de todo o seu entusi-asmo e energia sem limitesnão pôde graduar-se. O desâ-nimo o invadiu de tal modoque foi para um quarto dehotel em Aliança, Nebrasca:ao meio-dia, atirou-se nacama e chorou desesperada-mente. Desejou ardentementevoltar para o colégio, desejouardentemente retirar-se daluta da vida; mas não pôde.Resolveu, então, seguir paraOmaha do Sul, e procuraroutro emprego. Não tendodinheiro suficiente para com-prar uma passagem, viajounum trem de carga, sevindoalimento e água em dois car-ros de cavalos bravios emtroca da licença para viajar.

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Saltando em Omaha do Sulconseguiu um emprego devendedor de bacon, toucinhoe sabão para a Armour andCompany. Sua zona de açãofoi escolhida entre as "BadLands" e os campos dos ín-dios e das vacas, na parteocidental de Dacota do Sul.Percorria tal zona em trens decarga, em diligências, mon-tando a cavalo, dormindo nosmais rudimentares hotéis,onde a única separação exis-tente entre os quartos era umlençol de musselina. Estudoulivros sobre vendas, montouem poldros bravos, jogoupôquer com brancos renega-dos (casados com índias) eaprendeu como ganhar di-nheiro. Quando o proprietá-rio de uma venda não podiapagar em dinheiro a impor-tância do toucinho e dos sa-bões, entregava uma dúzia depares de sapatos a Dale Car-negie, que os vendia aos em-pregados da estrada de ferroe assim conseguia aumentaros pedidos da Armour andCompany.

Muitas vezes viajou nos trensde carga centenas de milhas

por dia. Quando o trem para-va para descarregar, corriaaté a cidade, procurava trêsou quatro fregueses e tomavaseus pedidos; quando a lo-comotiva apitava vinha àspressas ruas abaixo outra vez,ligeiro como um raio, até aestação, onde tomava o tremjá em movimento.

Dentro de dois anos conse-guiu elevar um território im-produtivo, que se achava no52° lugar, à primeira linhaentre as 29 rotas que consti-tuíam o campo comercialOmaha do Sul. A Armourand Company resolveu ofe-recer-lhe uma promoção,dizendo-lhe: "O senhor con-seguiu o que nos parecia im-possível". Dale recusou apromoção, ainda mais, demi-tiu-se e veio para Nova Yorkestudar na Academia Ameri-cana de Artes Dramáticas,realizando uma "tournée"pelo país, representando opapel do Dr. Hartley na peçaPolly of the Circus.

Não seria nunca um Booth ouum Barrymore. Teve o bomsenso suficiente para reco-nhecer isto. Assim, voltou

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novamente ao trabalho devendas. Conseguiu um lugarna distribuição de automó-veis da Packard Motor CarCompany.

Não conhecia coisa algumasobre máquinas, pois nuncahavia lidado com elas. Sen-tindo-se terrivelmente de-sambientado, teve que sedisciplinar para a sua missãode todos os dias. Aspirava ater tempo para estudar, paraescrever o livro com que so-nhara no colégio. Resolveudemitir-se... Passaria os diasescrevendo novelas e contose sustentar-se-ia ensinandonuma escola noturna. Ensinaro quê? Quando olhou paratrás e avaliou o trabalho co-legial, viu que seu treino noexpressar-se em públicó lhedera muito mais confiança,coragem, equilíbrio e habili-dade para lidar com as pesso-as no comércio do que todosos cursos juntos recebidos nasua vida escolar. Assim, diri-giu-se as escolas da A.C.M.,em Nova York, pedindo umaoportunidade para dirigircursos, na arte de expressar-se, destinados a homens de

negócios.

Quê? Transformar nego-ciantes em oradores? Absur-do. Eles sabiam. Haviamtentado tais cursos e os mes-mos constituíam verdadeirosfracassos.

Não quiseram pagar-lhe osalário de dois dólares pornoite. Concordou em minis-trar os cursos na base de co-missões, tirando uma por-centagem dos lucros - sehouvesse lucros, é claro. Edentro de três anos estavampagando a Dale Carnegie nabase de trinta dólares pornoite -- em vez de dois dóla-res, como pretendera.

O curso aumentou. Outrasescolas da mesma organiza-ção, em cidades diferentes,tiveram notícias do aconte-cimento. Dale Carnegie logose tornou o itinerante glorifi-cado de um circuito, aten-dendo Nova York, Filadélfia,Baltimore e, mais tarde,Londres e Paris. Todos oslivros didáticos eram muitoacadêmicos e muito poucopráticos para os comerciantesque enchiam os seus cursos.

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Isso não o intimidou. Sentou-se, escreveu um livro intitu-lado "Public Speaking andInfluencing Men in Busi-ness", hoje o livro oficial emtodas as escolas da A.C.M.,bem como nas da Associaçãode Banqueiros Americanos eda Nacional Credit Men'sAssociation.

Dale Carnegie asseveravaque qualquer homem podefalar quando está irritado.Afirmava que, se desferiremum golpe no queixo do ho-mem mais-ignorante da cida-de e jogarem-no no chão, elese levantará e falará com umaeloqüência, um ardor e umaênfase que só seria igualadapor William Jennings Bryan,nos seus dias áureos. Asseve-rava que quase todo homempode falar em público aceita-velmente se confia em simesmo e tem uma idéia fer-vendo-lhe o cérebro.

O caminho para conseguir aauto-confiança, disse ele, éfazer as coisas que teme rea-lizar e tomar nota das experi-ências coroadas de êxito, quevão ficando atrás. Assim,obrigava todos os estudantes

a falar em cada aula do seucurso. A assistência é simpá-tica. Todos são do mesmobarco, e, pela prática cons-tante, desenvolvem a cora-gem, a confiança e entusias-mo que os levam a não sentirmudança nenhuma quandotêm de falar nas reuniõessociais.

Dale Carnegie mostrar-lhe-iaque tinha vivido todos estesanos, não a ensinar às pesso-as a arte de se expressar -acontecimento meramenteacidental -, mas sim que suamissão tinha sido ajudar ho-mens a vencer seus receios edesenvolver a coragem.

A principio apenas dirigiacursos para expressão empúblico, mas os estudantesque vieram eram comercian-tes. Muitos deles não viam ointerior de uma escola haviamais de trinta anos. Outrospagavam todas as suas men-salidades no momento dainscrição. Queriam resulta-dos. E queriam rapidamenteresultados que pudessemaplicar no dia seguinte nosencontros comerciais ou di-ante de outros grupos.

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Deste modo, foi forçado a serrápido e prático. Conse-qüentemente, desenvolveuum sistema de treinamentoque é único - uma admirávelcombinação de facilidade deexpressão, vendas, relaçõeshumanas e psicologia aplica-da.

Um escravo das regras quenão são rápidas e difíceis,desenvolveu um curso quemarca como o sarampo eduas vezes mais interessanteque qualquer outro.

Quando as classes termina-vam, os homens costumavamformar clubes e continuavama se reunir quinzenalmentedurante anos seguidos. EmFiladélfia um grupo de 19homens reunia-se duas vezespor semana durante o inver-no, isto há 17 anos.

Havia outros que dirigindo osseus carros percorriam 50 a100 milhas para freqüentar osseus cursos. Havia um estu-dante que vinha semanal-mente de Chicago a NovaYork.

O Prof. William James, deHarvard, costumava dizer

que o homem médio desen-volve apenas dez por centoda sua habilidade mentallatente. Dale Carnegie, aju-dando homens e mulheres denegócios a desenvolver suaspossibilidades latentes, criouum dos mais significativosmovimentos na educação dosadultos.

COMO E POR QUE ESTE LIVRO FOI ESCRITOpor Dale Carnegie

As casas editoras da Américado Norte nos últimos trinta ecinco anos, publicaram maisde um quinto de milhão dediferentes livros. A maioriadeles terrivelmente enfado-nhos e muitos constituíramfracassos financeiros. "Mui-tos", disse eu? O presidentede uma das maiores editorasda. mundo confessou-merecentemente que, em cadaoito livros que publica, a suacompanhia perde dinheiro emsete.

Por que, então, me atrevi aescrever outro livro? E, de-pois de o haver escrito, porque incomodá-lo com a sualeitura?

Perguntas razoáveis, ambas;vou tentar responder.

Desde 1912 venho dirigindocursos educativos para nego-ciantes e profissionais deambos os sexos, em NovaYork. A princípio, tais cursoseram apenas sobre como ex-pressar-se em público e se

destinavam a treinar adultos,pela experiência de então,para que os mesmos pensas-sem por si mesmos e expres-sassem suas idéias com maisclareza mais eficiência, maisequilíbrio, tanto nos seuscontatos comerciais, comonas entrevistas públicas.

Gradativamente, porém, como passar dos anos compreen-di que os alunos que precisa-vam do treino para facilidadede expressão, necessitavamainda. mais da habilidade nolidar com as pessoas, quernos contatos comerciais quernos sociais de todos os dias.

Aos poucos compreendi tam-bém que eu mesmo necessi-tava de tal treino. Quando,agora, olho para trás, atravésdos anos, fico perplexo aoreconhecer a minha freqüentefalta de traquejo e de enten-dimento. Como eu queria queum livro como este tivessecaído em minhas mãos hávinte anos passados! Que

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dádiva de inestimável valorteria sido!

O trato com as pessoas, semdúvida alguma, é o maiorproblema que o indivíduotem a encarar, mormente se éum comerciante. Sim, e issotambém é uma grande verda-de se for um arquiteto, umengenheiro ou uma esposaque dirija a sua casa. Investi-gações e pesquisas realizadassob os auspícios da FundaçãoCarnegie para o Desenvolvi-mento do Ensino e mais tardeconfirmadas pelos estudoslevados a efeito pelo InstitutoCarnegie de Tecnologia, de-monstraram que não há fatomais significativo que este.Mesmo nas carreiras técnicascomo a Engenharia, de-monstram tais investigaçõesque apenas 15% dos sucessosfinanceiros de um indivíduosão devidos aos conheci-mentos profissionais e - cercade 85% à competência na"engenharia humana" - à per-sonalidade e à habilidadepara dirigir as pessoas.

Por muitos anos, dirigi, inin-terruptamente, cursos noClube de Engenharia de Fila-

délfia e na Seção de NovaYork do Instituto Americanode Engenheiros Eletricistas.Seguramente, mais de 1.500engenheiros passaram pelasminhas classes. Chegaramaté elas porque, finalmente,depois de anos de observaçãoe experiência, compreende-ram que os homens mais bempagos no vasto campo daEngenharia não são sempreos que mais conhecem ossegredos técnicos da profis-são. Vencimentos baixosrecebem indivíduos que ape-nas contratam as suas habili-dades técnicas na engenharia,na arquitetura, nos cálculosou em qualquer outra profis-são. Mas o indivíduo quepossui conhecimentos técni-cos, mais a facilidade emexpor as suas idéias, em as-sumir a liderança e despertarentusiasmo entre os homens,por certo tem a seu favormaiores possibilidades deganho.

No auge de sua atividade,John D. Rockefeller declarouque "a habilidade para lidarcom as pessoas é um produtopelo qual se paga como pelo

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açúcar ou café. E eu pagareimais por essa habilidade",disse Rockefeller "do que poroutra qualquer debaixo dosol".

Não seria justo, pois, quetodas as universidades domundo tivessem cursos des-tinados a desenvolver até omáximo a habilidade maisbem paga debaixo do sol?Mas se existe um curso práti-co e bem orientado dessaespécie, para adultos, emalguma universidade da terra,escapou à minha atenção aoescrever o presente livro.

A Universidade de Chicago eas escolas da A.C.M. realiza-ram uma investigação parasaber o que os adultos real-mente querem estudar.

Tal inquérito custou 25 mildólares e durou dois anos. Aúltima parte foi feita em Me-riden, no Estado de Connec-ticut. Meriden foi escolhidacomo a cidade americanatípica. Todos os seus adultosforam entrevistados e convi-dados a responder a 156 per-guntas, tais como as seguin-tes: "Qual o seu negócio ou

profissão? Sua educação?Como emprega as suas horasde descanço? Qual a sua ren-da? Suas diversões? Suasambições? Seus problemas?Quais os assuntos que maislhe interessa estudar? E as-sim por diante. Este inquéritorevelou que a saúde é o inte-resse principal do adulto eque o segundo interesse sãoas pessoas: como entendê-lase lidar com elas, como fazerque as mesmas o estimem ecomo levá-las a pensar domesmo modo que a gente.

Por isso, a Comissão queestava dirigindo a pesquisaresolveu instituir tal cursopara os adultos, em Meriden.Os seus membros procuraramdiligentemente um livro di-dático sobre o assunto e nãoencontraram. Por fim, apro-ximaram-se de uma das mai-ores autoridades mundiais emeducação de adultos e per-guntaram-lhe se conheciaalgum livro capaz de atenderàs necessidades do grupo."Não", respondeu ela. "Sei oque estes adultos querem,mas o livro de que precisamjamais foi escrito”.

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Sabia, por experiência pró-pria, que a declaração eraverdadeira, pois eu mesmoandei, anos a fio, procurandodescobrir um manual práticoe exeqüível sobre relaçõeshumanas.

Uma vez que tal livro nãoexistia, resolvi tentar escre-vê-lo para uso nos meus pró-prios cursos. E aqui está eleEspero que lhe agrade.

Na feitura deste livro, li tudoque me foi possível encontrarsobre o assunto. Tudo emcolunas de jornais, artigos derevistas, anais da Corte deDivórcios, os trabalhos dosantigos filósofos e dos novospsicólogos. Além disso, con-tratei um pesquisador expe-rimentado para passar ano emeio nas várias bibliotecaslendo tudo o que me escapa-ra, mergulhando inteiramentenos eruditos tomos de psico-logia, olhos fitos nas páginasde centenas de artigos derevistas, procurando atravésde inúmeras biografias des-cobrir como os grandes ho-mens, de todas as épocas,lidaram com as pessoas. Le-mos as biografias desses

grandes homens. Lemos ashistórias da vida de todos osgrandes líderes, desde JúlioCésar até Thomas Edison.Lembro-me de que só deTheodore Roosevelt estuda-mos mais de uma centena debiografias.

Estávamos decididos a nãopoupar tempo, a não econo-mizar despesas para desco-brir todas as idéias colocadasem prática em todas as épo-cas para conseguir amigos einfluenciar as pessoas.

Pessoalmente tive ocasião deentrevistar personalidadesmarcantes, algumas delas defama mundial, - como Mar-coni e Thomas Edison; polí-ticos como Franklin DelanoRoosevelt e James Farley;homens de negócio comoOwen D. Young; artistas decinema como Clark Gable eMary Pickford; exploradorescomo Martin Johnson, - ten-tando descobrir a técnica queeles empregaram nas relaçõeshumanas.

De todo este material prepa-rei uma curta palestra. Inti-tulei-a: "Como fazer amigos

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e influenciar pessoas". Eudigo "curta". Na verdade foi"curta" no começo, mas ago-ra está transformada numaaula cuja leitura consomeuma hora e meia. Duranteanos seguidos li esta confe-rência para os adultos que sesucederam nos cursos doInstituto Carnegie, em NovaYork.

Fazia a conferência e pediaaos estudantes que se retiras-sem e procurassem experi-mentar, nos seus contatoscomerciais e sociais, os prin-cípios citados, e, então, vol-tassem às classes para falarsobre as experiências e re-sultados obtidos. Que coisainteressante. Homens e mu-lheres, desejosos de desen-volvimento, fascinaram-sepela idéia de trabalhar numanova espécie de laboratório -o primeiro e único laborató-rio das relações humanas quejá existira.

Este livro não foi escrito nosentido usual da palavra. Elecresceu como cresce umacriança. Cresceu e desenvol-veu-se com este laboratório eexperiência de milhares de

adultos.

Iniciamos há anos com umasérie de regras impressasnum cartão que não era maiorque um postal comum. Noano seguinte, imprimimosum cartão maior, depois unsfolhetos, mais tarde umopúsculo, todos aumentandoem escopo e tamanho. E ago-ra, decorridos quinze anos deexperiência e pesquisa, sur-giu este livro.

Os princípios que apresenta-mos não são meras teorias ouconjeturas. Trabalham comoum mágico. Podem não acre-ditar, mas tenho visto a apli-cação destas normas revolu-cionar literalmente a vida demuita gente.

Para ilustrar: no ano passado,um homem que tem 314 em-pregados, inscreveu-se numdos meus cursos. Havia anosque despedia, criticava econdenava seus empregadosdesenfreada e indiscreta-mente. Palavras de simpatia,elogio e encorajamento sem-pre estiveram ausentes deseus lábios. Depois de estu-dar os princípios apontados

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neste livro, alterou profun-damente a sua filosofia devida. Sua organização, agora,é inspirada numa nova leal-dade, num novo entusiasmo,num novo espírito de traba-lho em comum. Trezentos ecatorze inimigos foram trans-formados em trezentos e ca-torze amigos. São suas pala-vras que se seguem, pronun-ciadas, com orgulho, dianteda classe: "Quando eu anda-va pelo meu estabelecimento,ninguém me cumprimentava.Meus empregados olhavampara o lado oposto quandopressentiam que eu deles meaproximava. Mas agora todossão meus amigos e até o ze-lador me chama pelo primei-ro nome".

Este empregador tem agoramais lucro, mais descanso e -o que é infinitamente maisimportante - sente-se maisfeliz no negócio e no lar.

Um número incontável devendedores tem aumentadograndemente as suas vendascom o uso destes princípios.Muitos conseguiram abrirnovas contas - contas queanteriormente haviam pleite-

ado em vão. Dirigentes con-seguiram aumento de autori-dade e aumento de salário.Um diretor noticiou que tive-ra um aumento de salário,confessando que aplicavaestas verdades. Um outro,diretor da Philadelphia GasWorks Company, estavaameaçado de rebaixamentodevido à aspereza e inabili-dade no lidar com as pessoas.Tal treino não só o livrou dorebaixamento aos 65 anos deidade, mas ainda lhe ensejouuma promoção com aumentode salário. Inúmeras vezesesposas que comparecem aosbanquetes oferecidos no en-cerramento dos cursos con-fessam-me que os seus laresse tornaram mais felizes de-pois que os maridos começa-ram a freqüentar minhasclasses.

Muitos homens freqüente-mente ficam surpresos comos novos resultados obtidos.Têm a impressão de um dommágico. Em alguns casos, noseu entusiasmo, telefonarampara a minha residência aosdomingos, pois não puderamesperar mais 48 horas, quan-

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do então, diante da classe,narrariam os resultados obti-dos.

Tão empolgado ficou no anopassado um cidadão comuma palestra sobre estesprincípios, que permaneceu adiscuti-los com os outroscolegas até tarde da noite. Astrês horas da manhã, estes seretiraram, mas aquele estavatão chocado pela com preen-são de seus erros, tão empol-gado pela visão de si, quenão pôde dormir. Não dormiunessa noite, no dia ou nanoite seguintes.

Quem era ele? Uma pessoaingênua, destreinada, prontapara se agarrar a qualquerteoria nova que encontrasseno seu caminho? Não. Longedisto. Era um sofisticadoproprietário duma galeria dearte, com muito de homemde cidade, falando fluente-mente três línguas e gradua-do por duas universidadesestrangeiras.

Enquanto escrevia este capí-tulo recebi carta de um aris-tocrata alemão cujos antepas-sados haviam sido, por gera-

ções, oficiais do exército àépoca dos Hohenzollerns.Sua carta, escrita a bordo deum transatlântico, dizia-me,com fervor quase religioso,sobre a aplicação que faziadesses princípios.

Outro homem, um velho mo-rador de Nova York, gradua-do pela Harvard, cujo nometem notável projeção nosregistros sociais, proprietáriode uma grande fábrica detapetes, declarou que haviaaprendido mais em quatorzesemanas através deste siste-ma de treino acerca da puraarte de influenciar pessoas,'do que, sobre o mesmo as-sunto, nos seus quatro anosde curso superior. Absurdo?Digno de riso? Fantástico?Naturalmente todos possuemo direito de dar a tais decla-rações o adjetivo que maislhes aprouver. Apenas estounarrando, sem comentários, adeclaração feita por um pru-dente, eminente e prósperograduado de Harvard, numdiscurso público pronunciadodiante de aproximadamente600 pessoas, no Yale Club,em Nova York, na noite de

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quinta-feira, 23 de fevereirode 1933.

"Comparados ao que devía-mos ser", disse o notávelProf. William James, da Har-vard, "estamos apenas meioacordados. Fazemos uso so-mente de uma pequena partede nossas reservas fisica emental, ou dizendo de modoclaro: o ser humano vive emgrande parte dentro dos seuslimites. Possui poderes devárias espécies, os quais ha-bitualmente deixa de usar”.

"Poderes que habitualmentedeixa de usar!" O único ob-jetivo deste livro é ajudá-lo adescobrir, desenvolver e co-lher os benefícios dessas re-servas adormecidas e nãousadas.

"Educação", disse o Dr. JohnG. Hibben, antigo Presidenteda Princeton University, "é ahabilidade no enfrentar assituações da vida". Se, aochegar ao terceiro capitulodesta obra, o leitor não sesentir melhor equipado paraenfrentar as situações davida, considerarei este livroum completo fracasso.

"O grande objetivo da educa-ção", afirmou Herbert Spen-cer, "não é o saber, mas aação”.

E este é um livro de ação.

Dale Carnegie, 1936

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NOVE SUGESTÕES PARA CONSEGUIR OMÁXIMO DESTE LIVRO

1. Se deseja obter o máximodeste livro, há um requisitoindispensável, essencial einfinitamente mais impor-tante do que qualquer regraou técnica. A menos que esterequisito fundamental sejaobservado, um milhar deregras de como estudar terápequeno valor. E se vocêcontar com este dom essenci-al, poderá conseguir maravi-lhas sem ler quaisquer outrassugestões para obter o máxi-mo de um livro.

Que mágico requisito é este?Apenas o seguinte: um pro-fundo e dinâmico desejo deaprender, uma vigorosadeterminação para aumen-tar sua habilidade no tratocom as pessoas.Como poderá desenvolver taldesejo? Tenha sempre emmente a importância de taisprincípios para você. Consi-dere como o domínio sobre

eles o ajudará na conduçãode uma vida mais gratifican-te, feliz, plena e valiosa.

Repita sempre para si mes-mo: "Minha popularidade,minha felicidade e meu sensode valor dependem sobretudoda minha habilidade no trataras pessoas".

2. Leia cada capítulo rapida-mente para ter um apanhadogeral do mesmo. Por certo,será tentado a passar apres-sadamente para o capítuloseguinte. Mas não faça isso.A menos que esteja lendo pormero passatempo. Mas, seestiver lendo porque desejamelhorar sua capacidade nasrelações humanas, entãovolte e releia inteiramentecada capítulo. Cedo ou tarde,isso significará ganhar tempoe obter resultados.

3. Pare freqüentemente naleitura para meditar sobre oque está lendo. Pergunte a si

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mesmo como e quando pode-rá aplicar cada sugestão.

4. Leia com um lápis, umcreiom vermelho, uma canetaou um marcador na mão.Quando deparar com umasugestão que sinta poder seraplicada por você, dê umtraço ao lado dela. Se foruma sugestão muito boa,então sublinhe cada sentençaou marque-a com "xxx".Marcando e sublinhando umlivro, fica mesmo mais inte-ressante, e muito mais fácilpara uma releitura rápida.

5. Conheci uma senhora queocupou durante quinze anoso posto de diretora do escri-tório de uma grande compa-nhia de seguros. Ela lia men-salmente todos os contratosde seguro feitos pela suacompanhia. Sim, todo ano elalia mensalmente os mesmoscontratos. Por quê? A experi-ência lhe ensinara que aqueleera o único meio pelo qualpodia ter claramente no cére-bro todas as condições dosmesmos.

Certa feita passei quase doisanos escrevendo um livro

sobre discursos em público; epor várias vezes fui obrigadoa voltar, de tempos em tem-pos, para relembrar o queescrevi no meu livro. A rapi-dez com que esquecemos éassombrosa.

. Assim, se quiser obter destelivro um benefício real e de-cisivo, não pense que passarapenas uma vez superficial-mente por ele será suficiente.Depois de lê-lo inteiramente,deve levar algumas horasrelendo-o, todos os meses.Coloque-o na sua mesa, bema sua frente, todos os dias.Passe uma vista d'olhos nelemuitas vezes. Procure con-vencer-se constantemente dasgrandes possibilidades paramelhoria que ainda se achamabandonadas. Lembre-se deque o emprego destes princí-pios tornar-se um hábito pormeio de uma constante e vi-gorosa campanha de revisãoe aplicação. Não há outrocaminho a seguir.

6. Bernard Shaw frisou certavez: "Se ensinardes algumacoisa a um homem, ele nuncaaprenderá". Shaw estavacerto. Aprender é um proces-

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so ativo. Aprendemos fazen-do. Por isso, se deseja aplicaros princípios que está estu-dando neste livro, faça algu-ma coisa sobre eles. Apliqueestas regras em todas asoportunidades que tiver. Senão fizer isto, esquecê-las-árapidamente. Apenas o co-nhecimento que é empregadopermanecerá em sua mente.

Você encontrará dificuldadespara aplicar estas sugestõestodas as vezes. Sei disto por-que escrevi o livro, e muitavez encontro dificuldadespara usar as coisas que acon-selhei. Por exemplo, quandoestiver aborrecido, é muitomais fácil criticar e condenardo que procurar entender oponto de vista alheio. Fre-qüentemente é mais fácildescobrir erros do que moti-vos para elogio. E mais natu-ral falar sobre o que lhe inte-ressa do que sobre o que ou-tra pessoa deseja. E assimpor diante. Por isso, quandoler este livro, lembre-se deque não está apenas experi-mentando adquirir informa-ções. Está tentando formarnovos hábitos. E. sim, está

tentando uma nova maneirade viver. E tal coisa requertempo e persistência, além deaplicação diária.

Assim, reporte-se sempre aestas páginas. Encare-ascomo um manual práticosobre todas as relações hu-manas; e todas as vezes queestiver diante de um proble-ma específico - como conse-guir alguma coisa de umacriança, conquistar a esposapara o seu modo de pensar ousatisfazer um freguês irritado- hesite em fazer a coisa na-tural, a coisa impulsiva...Esta atitude é, às vezes, erra-da. Ao invés disso, volte aestas páginas e reveja os pa-rágrafos que você sublinhou.Experimente, então, os novascaminhos e deixe-os com-pletar a mágica por você.

7. Ofereça à sua esposa, a seufilho ou a algum dos seussócios uma moeda de dezcentavos ou uma nota de umdólar cada vez que ela oueles o apanharem violandoum determinado princípio.Faça um jogo divertido daaplicação destas regras.

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8. O presidente de um im-portante banco de Wall Streetdescreveu, certa feita, numdiscurso diante de uma dasminhas classes, um sistemaaltamente eficiente por eleusado para autodesenvolvi-mento. Este homem estevemuito pouco tempo na esco-la, entretanto é agora um dosmais importantes financistasda América. Confessou quedevia muito do seu sucesso àconstante aplicação do seusistema particular. Eis o queele faz. Procurarei repetir assuas próprias palavras tantoquanto a memória me ajudar.

"Há anos mantenho umaagenda onde anoto todos oscompromissos que tenhodurante o dia. Minha famílianunca faz quaisquer planospara mim nas noites de sába-do, pois sabe que eu dedicoparte de tais noites ao proces-so de exame de consciência,revisão e avaliação. Depoisdo jantar despeço-me, abrominha agenda e relembrotodas as entrevistas, discus-sões e reuniões que tiveramlugar durante a semana. Per-gunto a mim mesmo:

"Que erros cometi duranteeste tempo?

"O que fiz estava correto?

Em que podia eu ter melho-rado meu desempenho?

"Que lições posso tirar destaexperiência?

"Muitas vezes, nesta revisãosemanal, acho-me muito in-feliz. Espanto-me freqüente-mente com meus próprioserros. Naturalmente que, como passar dos anos os erros setornam cada vez menos co-muns. Algumas vezes, agora,inclino-me a dar-me os para-béns depois de uma dessasreuniões. Este sistema deautoanálise, auto-educação,ano após ano, tem feito maispor mim do que qualqueroutra coisa que já tentei.

"Tem-me ajudado a melhorarminha capacidade de tomardecisões e tem-me auxiliadoenormemente em todos oscontatos com as pessoas. Nãoposso recomendá-lo senãocom muito entusiasmo".

Por que não usar um sistemasimilar para tomar nota dasua aplicação dos princípios

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discutidos neste livro? Sevocê fizer isto, resultarãoduas coisas:

Primeiro, você estará seguin-do um processo educacionalque é tão empolgante comoinestimável.

Segundo, você reconheceráque sua habilidade para estar

e tratar com as pessoas cres-cerá consideravelmente.

9. Você encontrará, no fimdeste livro, um diário - umdiário no qual deve anotartodos os seus triunfos naaplicação de tais princípios.Seja minucioso. Anote no-mes, datas e resultados.

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PARTE ITécnicas fundamentais para tratar com as pessoas

CAPITULO I

"Se quer tirar mel, não espante a colmeia.

No dia 7 de maio de 1931 acidade de Nova York teste-munhou a mais sensacionalcaçada humana de que a ve-lha metrópole já teve notícia.Depois de semanas de procu-ra, Crowley - alcunhado"Two Gun", o assassino quenão fumava nem bebia - foralocalizado e cercado noapartamento de sua namoradaem West End Avenue.

Cento e cinqüenta policiais edetetives dirigiram o cerco aoseu esconderijo no últimoandar do prédio. Depois deabrirem buracos no teto, pro-curaram alcançar Crowley,"o rei dos matadores", comgas lacrimogêneo. Armaramentão suas metralhadoras nosedifícios vizinhos, e por maisde uma hora uma das zonasresidenciais mais finas deNova York esteve em rebuli-ço com os tiros de pistolas eo ra-tá-tá das metralhadoras.

Crowley, agachado atrás deuma cadeira estofada, atiravaincessantemente contra apolícia. Dez mil pessoasemocionadas assistiam à ba-talha. Nada parecido haviasido visto antes nas ruas deNova York.

Quando Crowley foi captura-do, o comissário de políciaMulrooney declarou que ocelerado "Two Gun" era umdos elementos mais perigososna história do crime em NovaYork. "Ele matará", disse ocomissário, "no cair de umapena".

Mas como Crowley, o "TwoGun", se considerava a 'simesmo? Nós o sabemos,porque enquanto a políciaestava atirando contra o seuapartamento ele escreveuuma carta endereçada "aquem possa interessar". E, aoescreve-Ia, o sangue que cor-

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ria de um dos seus ferimentosdeixou um rastro carmesimno papel. Nesta missivaCrowley disse: "Debaixo domeu casaco há um coraçãofatigado, mas bondoso - umcoração incapaz de fazer mala qualquer pessoa".

Pouco tempo antes, estavaCrowley namorando a garotanuma estrada no campo emLong Island. Subitamente umpolicial dirigiu-se para o car-ro estacionado e pediu: "Dei-xe-me ver sua licença".

Sem dizer uma só palavra,Crowley sacou sua arma ederrubou o policial com umtiro. Quando a moribundaautoridade caiu, Crowleysaltou do carro, tirou o revól-ver do policial e deu outrotiro no corpo, que se achavaprostrado. E era este assassi-no quem dizia: "Debaixo domeu casaco há um coraçãofatigado, mas bondoso - umcoração incapaz de fazer mala qualquer pessoa".

Crowley foi condenado àcadeira elétrica. Ao chegar àcâmara da morte, na prisãode Sing-Sing, teria ele ex-

clamado: "Isto e o que con-segui por matar pessoas"?Em absoluto. Ele disse: "É oque consegui por defender-me".

O ponto interessante do casoé o seguinte: "Two Gun" nãose culpava por coisa alguma.

Será esta atitude pouco co-mum entre os criminosos? Sepensa assim, leia o seguinte:"Passei or melhores anos daminha vida proporcionandoos mais verdadeiros prazeresao povo, ajudando-o a diver-tir-se, e tudo o que conseguicom este meu gesto foi in-sultos e a existência de umhomem caçado".

Foi Al Capone quem falouassim. Sim, o até então Ini-migo Público Número Um daAmérica do Norte, o maissinistro chefe de gangstersque já apareceu em Chicago.Capone não se condena. Jul-ga-se um benfeitor público -um benfeitor mal apreciado emal compreendido.

E o mesmo fez Dutch Schultzantes de baquear atingidopelas balas dos gangsters emNewark. Dutch Schultz, um

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dos mais notáveis larápios deNova York, declarou numaentrevista aos jornais que eleera um benfeitor público. Eacreditava nisto.

Mantive uma interessante'correspondência sobre o as-sunto com Lewis Lawes, odiretor da infamante prisãode Sing-Sing durante anos.Afirmou-me ele que "poucoscriminosos em Sing-Sing seconsideram más pessoas. Sãotão humanos como você e eu.Por isso justificam e expli-cam. Eles podem dizer-lhepor que foram rápidos noapertar o dedo no gatilho. Amaioria deles tenta, por umaforma de raciocínio, falsa oulógica, justificar seus atosanti-sociais para si mesmos e,conseqüentemente, sustentamcom arrogância que não de-viam estar presos".

Se Al Capone, Crowley, o"Two Gun", Dutch Schultz eos homens e mulheres deses-perados que se acham atrásdas grades da prisão não serecriminam por coisa alguma- que diremos acerca das pes-soas com as quais vocês e eudiariamente estamos em

contato?

O falecido John Wanamakerconfessou certa feita: "Euaprendi há trinta anos que éuma loucura a crítica. Já nãosão pequenos os meus esfor-ços para vencer minhas pró-prias limitações sem meamofinar com o fato de queDeus não realizou igualmentea distribuição dos dons deinteligência".

Wanamaker aprendeu estalição muito cedo; mas,quanto a mim, errei por estevelho mundo durante umterço de século até que elemesmo começou a ensinar-me que, noventa e nove ve-zes em cem, nenhum homemjá se criticou por coisa algu-ma, não importando o quantoele possa estar errado.

A critica é fútil porque colo-ca um homem na defensiva,e, usualmente, faz com queele se esforce para justificar-se. A crítica é perigosa por-que fere o precioso orgulhodo indivíduo, alcança o seusenso de importância e gera oressentimento.

B. F. Skinner, o mundial-

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mente famoso psicólogo,através de seus experimentosdemonstrou que um animalque é recompensado por bomcomportamento aprenderácom maior rapidez e reterá oconteúdo aprendido commuito maior habilidade queum animal que é castigadopor mau. comportamento.Estudos recentes mostramque o mesmo se aplica aohomem. Pela crítica não ope-ramos mudanças duradouras,e amiúde ocorre o ressenti-mento.

Hans Selye, outro notávelpsicólogo, afirmou: "Com amesma intensidade da sedeque nós temos de aprovação,tememos a condenação".

George B. Johnston, de Enid,Oklahoma, trabalha comocoordenador da segurança deuma empresa de engenharia.Entre as suas responsabilida-des, está a fiscalização quebusca garantir que todos osempregados, ao trabalharemno campo, usem seus capa-cetes. Segundo ele, ao depa-rar com os trabalhadores semcapacete impunha-lhes suaautoridade ao falar sobre o

regulamento e exigia-lhesque o cumprissem rigorosa-mente. Como resultado, obti-nha obediência imediata, mastão logo se afastava os operá-rios retiravam seus capacetes.

Decidiu por isso experimen-tar uma abordagem diferente.Na primeira oportunidade emque viu alguns dos trabalha-dores infringindo os regula-mentos, perguntou-lhes se ocapacete era desconfortávelou se ele não se ajustava àssuas cabeças. Em seguidalembrou-lhes, empregandoum tom de voz agradável,que os capacetes tinham afunção de prevenir acidentese sugeriu que eles os usas-sem, para seu próprio bem,durante o período de traba-lho. O resultado foi um au-mento da observância doregulamento, sem que surgis-sem ressentimentos ou per-turbações emocionais.

Milhares de páginas da histó-ria estão cheias de exemplosda futilidade da crítica,exemplos que, poderão serencontrados facilmente.Tome, para ilustração, a fa-mosa polêmica entre Theodo-

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re Roosevelt e o PresidenteTaft - polêmica que dividiu oPartido Republicano, colocouWoodrow Wilson na CasaBranca, traçou notáveis eluminosas linhas através daGrande Guerra e alterou ocurso da história. Façamosuma revisão dos fatos, rapi-damente: Quando TheodoreRoosevelt deixou a CasaBranca, em 1908, fez Taftseu sucessor, e seguiu para aAfrica à caça de leões. Aoregressar, Roosevelt explo-diu. Denunciou Taft pelo seuconservantismo, .formou opartido Bull Moose e tudomais para demolir o GrandOld Party (o Partido Repu-blicano). Na eleição que seseguiu, William Howard Tafte o Partido Republicanocontaram apenas com doisEstados: Vermont e Utah. Foia mais estrondosa derrota queo velho e tradicional partidojá sofrera.

Theodore Roosevelt acusavaTaft; mas ter-se-ia este re-criminado? Naturalmente quenão. Com lágrimas nos olhos,Taft dissera: "Não vejo comopodia ter feito as coisas de

outro modo".

Quem merecia a censura?Roosevelt ou Taft? Franca-mente, não sei, nem me inte-ressa saber. Quero apenasmostrar que toda a crítica deTheodore Roosevelt nãoconvenceu Taft de que eleestava errado. Apenas fezcom que procurasse justifi-car-se, reiterando com lágri-mas nos olhos: "Não vejocomo podia ter feito as coisasde outro modo".

Veja agora o exemplo doescândalo da "Teapot DomeOil". Lembra-se dele? Man-teve os jornais vibrando deindignação durante os pri-meiros anos 20. Arruinou anação! Na memória dos vi-vos nada parecido com talescândalo havia acontecidoantes na vida pública ameri-cana. Eis os fatos concretosdo escândalo: Albert B. Fall,secretário do Interior, no go-verno Harding, estava a bra-ços com o arrendamento dasreservas de petróleo em ElkHill e Teapot Dome - reser-vas de petróleo que tinhamsido postas de lado para ouso futuro da Marinha. Abriu

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o secretário do Estado, Fall,uma concorrência pública?Não, senhor. Entregou o na-babesco e rendoso contratodiretamente ao seu amigoEdward L. Doheny. E que fezeste? Concedeu a Fall o queele, com satisfação, chamoude "empréstimo", a quantiade cem mil dólares. Então, deum modo altamente inteli-gente, o secretário Fall orde-nou à Marinha dos EstadosUnidos naquele distrito queobrigasse à retirada os com-petidores que com seus pos-tos adjacentes estavam sola-pando o petróleo da Armadaem Elk Hill. Os competido-res, obrigados a retirar-se deseus terrenos, à força de ar-mas e baionetas, dirigiram-seimediatamente à corte e di-vulgaram o escândalo doscem mil dólares da concessãodas reservas de petróleo daTeapot Dome. A podridãodescoberta foi tamanha quearruinou a administraçãoHarding, encheu de náuseastoda a nação, ameaçou dedissolução o Partido Repu-blicano e colocou Albert B.Fall na prisão.

Fall foi condenado, condena-do como poucos homens navida pública já o foram. Ter-se-ia ele arrependido? Nun-ca! Anos mais tarde, HerbertHoover num discurso públicodeclarou que a morte do pre-sidente Harding tinha sidomotivada pelo traumatismomoral que lhe causara a trai-ção de um amigo. Quando aSra. Fall ouviu isso, saltou dacadeira, chorou, brandiu ospunhos e exclamou: "O quê?Harding foi traído por Fall?Não! Meu marido jamaistraiu alguém. Esta casa cheiade ouro não faria meu maridocometer um erro. Ele, sim, éque foi traído, levado ao cal-vário e crucificado".

Eis aí a natureza humana emação, o culpado culpandotodos, menos a si mesmo.Somos todos assim. Por issoquando você e eu tivermos decriticar alguém amanhã, de-vemos lembrar- nos de AlCapone, "Two Gun" e AlbertFali. Compreendamos que ascriticas são como os pombos.Sempre voltam aos pombais.Tenhamos em mente que apessoa a quem vamos criticar

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e condenar, provavelmente sejustificará e, por seu turno,nos condenará; ou como dis-se o nobre Taft: "Não vejocomo podia ter feito as coisasde outro modo".

Na manhã de um sábado, 15de abril de 1865, agonizavaAbraham Lincoln num quartode modesta casa de cômodosque ficava em frente ao Tea-tro Ford, onde John WilkesBooth o alvejara. O enormecorpo de Lincoln estava es-tendido diagonalmente emuma desconjuntada cama,muito pequena para ele. Umareprodução barata do famosoquadro de Rosa Bonheur,The Horse Fair, estava à ca-beceira da cama e a pálidachama amarela do bico degás iluminava veladamente oambiente.

Quando Lincoln agonizava,disse o Sr. Stanton, ministroda Guerra: "Aqui está o maisperfeito governante que omundo Ia viu .

Qual o segredo de Lincoln noseu êxito no trato com oshomens? Estudei a vida deAbraham Lincoln durante

dez anos, dediquei três anosinteiros escrevendo e rees-crevendo um livro intitulado:Lincoln, esse desconhecido.Creio ser este o mais deta-lhado e exaustivo estudo so-bre a personalidade de Lin-coln e sua vida no lar que umser humano podia realizar.Fiz um estudo especial dométodo de Lincoln lidar comos homens. Gostava ele dacrítica? Oh, sim. Quandoainda jovem, no Pigeon Cre-ek Valley, de Indiana, nãosomente criticou mas escre-veu cartas e poemas ridicula-rizando e jogando essas car-tas nas estradas, em pontosonde tinha a certeza de queseriam encontradas. Umadelas provocou ressentimen-tos que duraram toda a vida.Mesmo depois de estar advo-gando em Springfield, Illi-nois, Lincoln atacava seusadversários abertamente emcartas que publicava nos jor-nais. Fez isso por muitas ve-zes.

No outono de 1842, ridicula-rizou um belicoso politicoirlandês chamado James Shi-elds. Lincoln satirizou-o

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numa carta anônima publica-da no Springf ield Journal. Acidade riu às gargalhadas.Shields, sensível e orgulhoso,foi presa fácil da indignação.Descobriu o autor da carta,montou no seu cavalo, procu-rou Lincoln e desafiou-o paraum duelo. Lincoln não querialutar. Era contra os duelos,mas não pôde recusar, pois setratava de sua honra. Coube aLincoln escolher a arma.Confiando na extensão deseus braços, escolheu ascompridas espadas de cavala-ria; tomou lições no manejoda mesma com um graduadode West Point. No dia desi-gnado, ele e Shields se en-contraram num tiecho deareia do rio Mississipi, dis-postos a lutar até a morte; noúltimo minuto, porém, ospadrinhos resolveram sus-pender o duelo.

Este foi o mais triste inci-dente pessoal da vida de Lin-coln. Foi, porém, para ele,uma valiosa lição na arte detratar as pessoas. Nunca maisescreveu uma carta insultuo-sa. Nunca mais ridictaarizouninguém. E, desde então,

jamais criticou qualquer pes-soa por coisa alguma.

De tempos em tempos, du-rante a Guerra Civil, Lincolncolocou sucessivamente, àtesta do exército do Potomac,vários generais, e todos eles -McClellan, Pope, Burnside,Hooker, Meade - erraramtragicamente, levando Lin-coln a andar de um lado paraoutro em desespero. Metadeda nação condenava rancoro-samente os incompetentesgenerais, mas Lincoln, "commalignidade para nenhum ecom caridade para todos",manteve-se em paz. Uma dasmáximas que sempre repetiaera: "Não julgueis, se nãoquiserdes ser julgados".

E, quando a Sra. Lincoln eoutros falavam asperamentedos sulistas, Lincoln replica-va: "Não os critiquem; sãoeles exatamente o que nósseríamos sob idênticas condi-ções".

Contudo, se algum homemteve oportunidade para criti-car, certamente este homemfoi Lincoln. Tomemos ape-nas um exemplo:

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A batalha de Gettysburg foitravada durante os três pri-meiros dias de julho de 1863.Durante a noite de 4 de julho,Lee começou a retirar-se parao sul, enquanto tempestadesde chuva inundavam todo opaís. Quando Lee, com o seuexército vencido, chegou aoPotomac, deparou com umrio transbordante, impossívelde ser transposto, e o exércitovitorioso da União à reta-guarda. Lee caíra numa ar-madilha. Não podia escapar.Lincoln viu isso. Era umaoportunidade única, concedi-da pelos céus - a oportunida-de para capturar o exército deLee e pôr, imediatamente,um ponto final na guerra.Assim, empolgado pela reali-zação da grande esperança,Lincoln ordenou a Meadeatacasse Lee sem demora,sem mesmo ouvir um con-selho de guerra para tomar taldecisão. Lincoln mandousuas ordens pelo telégrafo eum mensageiro especial foienviado a Meade, pedindouma ação imediata.

E que fez o general Meade?Justamente o oposto. Convo-

cou um conselho de guerra,em flagrante violação às or-dens de Lincoln. HesitouRetardou. Telegrafou todaespécie de desculpas. Recu-sou atender à ordem de atacarLee. Finalmente, as águasbaixaram e Lee escapou peloPotom, com suas forças.

Lincoln ficou furioso. "Quesignifica isso?", gritou paraseu filho Robert. "GrandeDeus! Que significa isso?Tivemos os inimigos em nos-sas mãos, apenas precisáva-mos apertar o cerco para quese rendessem; além disso,nada do que eu disse ou fizpôde fazer o exército movi-mentar-se. Em tais condiçõesqualquer general teria derro-tado Lee. Se eu tivesse ido lá,eu mesmo o surraria".

Tomado do maior desapon-tamento, Lincoln sentou-se eescreveu a Meade. Convémnotar que, neste período desua vida, Lincoln já era ex-tremamente prudente e muitocomedido na sua linguagem.Desse modo, a carta que sesegue, escrita por Lincoln,em 1863, era uma evidênciade sua mais severa censura.

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"Meu caro general:

"Não posso acreditar que osenhor haja compreendido aextensão do infortúnio notocante a fuga de Lee. Eleesteve nas suas mãos e setivesse apertado o cerco, comos seus últimos sucessos, ode agora representaria o fimda guerra. Mas, depois doque sucedeu, a guerra pro-longar-se-á indefinidamente.Se o senhor não pôde atacarLee, segunda-feira passada,com certeza de vitória, comopoderá fazê-lo no sul do rio,quando poderá contar commuito menor força - apenasdois terços da tropa que esta-va em suas mãos? Nada justi-fica tal esperança e eu nãoacredito que o senhor possaagir com eficiência. Suaoportunidade áurea já passou,e eu me confesso verdadei-ramente sentido com isso".

Que supõe o leitor haver feitoMeade ao ler tal carta?

Meade nunca viu esta missi-va. Lincoln nunca a enviouao seu destinatário. Ela foiencontrada entre os papéis deLincoln, depois de sua morte.

Minha opinião é que - e éapenas uma opinião -, depoisde escrever a carta, Lincolnolhou para fora das janelas edisse para si mesmo: "Espereum minuto. Talvez eu nãodeva ser tão temerário. Émuito fácil para mim, co-mandante, sentado aqui naCasa Branca, dar ordens aMeade para atacar; mas se euestivesse lá em Gettysburg, etivesse visto tanto sanguecomo Meade viu durante aúltima semana, e os meusouvidos estivessem aindacheios de gritos e gemidosdos feridos e dos moribun-dos, talvez eu não sentissetanta ânsia para atacar. Se eutivesse o temperamento tími-do de Meade, talvez fizessejustamente o que ele fez. Dequalquer modo, a água já estáembaixo da ponte. Se eumando esta carta, ela aliviarámeus sentimentos, mas farátambém com que Meade pro-cure justificar-se. Fará Mea-de condenar-me. A carta pro-vocará ressentimentos in-compatíveis com a sua quali-dade de comandante e poderáforçá-lo a renunciar ao seu

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posto no exército".

Assim, como eu já disse,Lincoln atirou a carta para olado, porque aprendera, numadura experiência, que as crí-ticas violentas e as repreen-sões redundam sempre emfutilidade.

Theodore Roosevelt disseque quando, como presiden-te, se defrontava com certosproblemas complexos, cos-tumava virar-se para trás eolhar para um grande retratode Lincoln que fica atrás dacadeira presidencial na CasaBranca e perguntar a si mes-mo: "Que faria Lincoln seestivesse em meu lugar?Como resolveria ele esteproblema?"

A próxima vez que estiver-mos tentados a "passar umsabão" em alguém, façamoso seguinte: tiremos uma notade cinco dólares do bolso eperguntemos, olhando a efí-gie de Lincoln impressa nacédula: "Como Lincoln re-solveria este problema? Quefaria ele em meu lugar?"

Mark Twain às vezes perdiaa calma e escrevia cartas cujo

conteúdo chegava a deixar opapel enrubescido. Para darum exemplo, certa vez eleescreveu a um homem que oprovocara: "Está me solici-tando os seus próprios fune-rais. Eu os providenciareiassim que você voltar a abrira boca contra mim". Em ou-tra ocasião escreveu a umeditor a respeito das tentati-vas de um revisor de "melho-rar minha ortografia e pontu-ação". Ele determinou o se-guinte: "Doravante encerreessa questão seguindo à riscameus manuscritos e certifi-que-se de que o revisor con-servará as sugestões dele napapa do cérebro deterioradoque só a ele pertence".

Mark Twain sentia-se alivia-do depois de, tais provoca-ções por carta. As cartaspermitiam-lhe desabafar-se e,ademais, não causavam danoreal algum, uma vez que aesposa de Mark, secreta-mente, as retirava dentre acorrespondência postal. As-sim, jamais chegaram a serenviadas.

Você conhece alguém aquem deseja modificar, acon-

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selhar e melhorar? Excelente!Isso é muito bom. Estou in-teiramente a favor. Mas porque não começar por si mes-mo? De um ponto de vistaeminentemente egoísta émuito mais proveitoso do queexperimentar melhorar osoutros - sim, e um poucomenos perigoso. "Não sequeixe da neve no telhado dacasa do seu vizinho, quandoa soleira da sua porta nãoestá limpa", disse Confúcio.

Quando eu ainda era um jo-vem e procurava vivamenteimpressionar as pessoas, es-crevi uma carta idiota a Ri-chard Harding Davis, umautor que se destacava entãono horizonte literário dosEstados Unidos. Estava pre-parando um artigo de revistasobre escritores, e pedi a Da-vis que me dissesse algumacoisa sobre o seu método detrabalho. Algumas semanasantes havia recebido umacarta de alguém com a se-guinte nota ao pé da folha:"Ditada, mas não lida". Issome causou profunda impres-são. Pareceu-me que o escri-tor devia ser muito grande,

muito ocupado e muito im-portante; e como eu desejavaardentemente causar qual-quer impressão a RichardHarding Davis, terminei mi-nha pequena carta com aspalavras: "Ditada, mas nãolida". Harding não se deu aotrabalho de responder à mi-nha carta. Devolveu-ma sim-plesmente com as seguintespalavras escritas de um ladoa outro do papel na parteinferior: "Sua falta de educa-ção é suplantada pela suafalta de educação". Na ver-dade, eu estava errado, e tal-vez merecesse sua observa-ção. Mas, ser humano, res-senti-me com a resposta.Senti tanto que ao ler a notí-cia da morte de Richard Har-ding Davis, dez anos maistarde, o único pensamentoqu. e me veio à mente - en-vergonhome até de confessá-lo - foi a ofensa que ele mefizera com a sua observação.

Se você e eu quisermos evitaramanhã um ressentimentoque poderá prolongar-se pordécadas e durar até a morte,sejamos indulgentes e nãocritiquemos pois assunto ne-

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nhum justifica a crítica.

Quando tratarmos com pes-soas, lembremo-nos semprede que não estamos tratandocom criaturas de lógica. Es-tamos tratando com criaturasemotivas, criaturas suscetí-veis às observações norteadaspelo orgulho e pela vaidade.

A crítica mordaz fez com queo sensível Thomas Hardy,um dos mais finos roman-cistas que já apareceram naliteratura inglesa, abandonas-se para sempre os trabalhosde ficção. A crítica levouThomas Chatterton, o poetabritânico, ao suicídio.

Benjamin Franklin, um tantodescontrolado na sua juven-tude, tornou-se tão diploma-ta, tão hábil no lidar com aspessoas, que foi nomeadoembaixador americano naFrança. O segredo do seusucesso? "Não falarei mal denenhum homem", disse ele,"... e falarei tudo de bom quesouber de cada pessoa”.

Qualquer idiota pode criticar,condenar e queixar-se - e amaioria dos idiotas faz isso.

Mas é preciso ter caráter eautocontrole para ser com-placente e saber perdoar.

"Um grande homem de-monstra sua grandeza", naopinião de Carlyle, "pelomodo como trata os peque-nos”.

Bob Hoover, famoso pilotode teste, bastante solicitadopara realizar acrobacias aére-as, depois de uma dessasdemonstrações em San Diegoestava voltando a casa emLos Angeles. A 300 pés dealtura, como descreveu arevista especializada FlightOperations, ambos os moto-res da aeronave repentina-mente pararam. Por meio deuma hábil manobra, ele con-seguiu aterrissar e, emboraninguém se tenha ferido, oavião ficou bastante danifi-cado.

Após proceder à aterrissagemde emergência, a primeiraprovidência de Hoover foiexaminar o tanque do avião.Tal como suspeitara, o apa-relho da Segunda GrandeGuerra Mundial tinha sidoabastecido com combustível

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de jato, não com gasolina.

Voltando ao aeroporto, pediupara ver o mecânico que ti-nha abastecido o avião. Orapaz se mostrou profunda-mente abalado com o erroque havia cometido.

Quando Hoover aproximou-se dele, lágrimas escorriam-lhe pelas faces. Acabara decausar a perda de um aviãoextremamente dispendioso epor pouco não causou a perdade três vidas.

Era de se imaginar a fúria deHoover, as palavras cruéisque esse piloto meticuloso eorgulhoso de si desfechariacontra o rapaz.

Porém Hoover não repreen-deu o mecânico; ao contrário,abraçou-o e disse: "Para lheprovar que tenho certeza deque jamais voltará a fazer oque fez, quero que vocêamanhã abasteça o meu F-51".

Comumente os pais se vêmtentados a criticar seus filhos.Talvez o leitor espere que eudiga: "não o façam". Masdirei simplesmente: "Antes

de criticá-los, leiam um dosclássicos do jornalismo nor-te-americano, 'Father Forgets'(O pai perdoa)”.

O texto apareceu a primeiravez como editorial no Peo-ple's Home Journal. Vamosreproduzi-lo aqui, com apermissão do autor, tal comofoi condensado pelo Reader'sDigest.

"O pai perdoa" é um daque-les escritos que, criados nummomento de autêntico senti-mento toca a sensibilidade dealguns leitores e continua arepercutir dentro deles, aponto de se tornar uma leitu-ra favorita. Desde sua apari-ção, segundo o autor, W.Livingston Larned, foi repro-duzido "em centenas de re-vistas, publicações empresa-riais e jornais de todo o país.Foi publicado em vários idi-omas quase que na mesmaproporção.

Autorizei sua divulgação amilhares de pessoas que de-sejavam lê-lo em escolas,igrejas e conferências. Esteveno ar em incontáveis oportu-nidades e programas.

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Curiosamente, também foiutilizado por periódicos uni-versitários além de revistascolegiais. Por vezes, um pe-

queno artigo, misteriosa-mente, parece `ligar' as pes-soas. E este, sem dúvida, oconseguiu".

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O PAI PERDOAW. Livingston Larned

Escute, filho: enquanto faloisso, você está deitado, dor-mindo, uma mãozinha enfia-da debaixo do seu rosto, oscachinhos louros molhadosde suor grudados na fronte.Entrei sozinho e sorrateira-mente no seu quarto. Hápoucos minutos atrás, en-quanto eu estava sentadolendo meu jornal na bibliote-ca, fui assaltado por umaonda sufocante de remorso.E, sentindo-me culpado, vimpara ficar ao lado de suacama.

Andei pensando em algumascoisas, filho: tenho sido in-transigente com você. Nahora em que se trocava parair à escola, ralhei com vocêpor não enxugar direito orosto com a toalha. Chamei-lhe a atenção por não ter lim-pado os sapatos. Gritei furio-so com você por ter atiradoalguns de seus pertences nochão.

Durante o café da manhã,

também impliquei com al-gumas coisas. Você derra-mou o café fora da xícara.Não mastigou a comida. Pôso cotovelo sobre a mesa. Pas-sou manteiga demais no pão.E quando começou a brincare eu estava saindo para pegaro trem, você se virou, abanoua mão e disse: "Chau, papai!"e, franzindo o cenho, em res-posta lhe disse: "Endireiteesses ombros"! De tardezi-nha, tudo recomeçou. Volteie quando cheguei perto decasa vi-o ajoelhado, jogandobolinha de gude. Suas meiasestavam rasgadas. Humilhei-o diante de seus amiguinhosfazendo-o entrar na minhafrente. As meias são caras; sevocê as comprasse tomariamais cuidado com elas! Ima-gine isso, filho, dito por umpai!

Mais tarde, quando eu lia nabiblioteca, lembra-se decomo me procurou, timida-mente, uma espécie de má-goa impressa nos seus olhos?

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Quando afastei meu olhar dojornal, irritado com a inter-rupção, você parou à porta:"O que é que você quer?"perguntei implacável.

Você não disse nada, massaiu correndo num ímpeto naminha direção, passou seusbraços em torno do meu pes-coço e me beijou; seus braçosforam se apertando com umaafeição pura que Deus faziacrescer em seu coração e quenenhuma indiferença conse-guiria extirpar. A seguir reti-rou-se, subindo correndo osdegraus da escada.

Bom, meu filho, não passoumuito tempo e meus dedos seafrouxaram, o jornal escorre-gou por entre eles, e ummedo terrível e nauseantetomou conta de mim. Queestava o hábito fazendo demim? O hábito de ficarachando erros, de fazer re-primendas - era dessa manei-ra que eu o vinha recompen-sando por ser uma criança.Não que não o amasse; o fatoé que eu esperava demais dajuventude. Eu o avaliava pe-los padrões da minha própriavida.

E havia tanto de bom, de beloe de verdadeiro no seu cará-ter. Seu coraçãozinho era tãogrande quanto o sol que subiapor detrás das colinas. E istoeu percebi pelo seu gestoespontâneo de correr e dedar-me um beijo de boa noi-te. Nada mais me importanesta noite, filho. Entrei napenumbra do seu quarto eajoelhei-me ao lado de suacama, envergonhado.

É uma expiação inútil; seique, se você estivesse acor-dado, não compreenderiaessas coisas. Mas amanhã euserei um papai de verdade.Serei seu amigo, sofrereiquando você sofrer, rireiquando você rir. Mordereiminha língua quando pala-vras impacientes quiseremsair pela minha boca. Eu ireidizer e repetir, como se fosseum ritual: "Ele é apenas ummenino - um menininho!"

Receio que o tenha visto atéaqui como um homem feito.Mas, olhando-o agora, filho,encolhido e amedrontado noseu ninho, certifico-me deque é um bebê. Ainda ontemesteve nos braços de sua

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mãe, a cabeça deitada noombro dela. Exigi muito devocê, exigi muito...

Em lugar de condenar osoutros, procuremos compre-endê-los. Procuremos desco-brir por que fazem o que fa-zem. Essa atitude é muitomais benéfica e intrigante do

que criticar; e gera simpatia,tolerância e bondade. "Co-nhecer tudo é perdoar tudo".

Como disse o dr. Johnson:"O próprio Deus, senhor, nãose propõe julgar o homem atéo final de seus dias".

Por que o faríamos, você eeu?

PRINCIPIO 1

Não critique, não condene, não se queixe.

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CAPÍTULO IIO grande segredo de tratar com as pessoas

Sob o firmamento existeapenas um meio de conseguirque alguém faça alguma coi-sa. Você já meditou algumavez nisto? Sim, apenas umúnico meio. E este meio éconseguir que a outra pessoaqueira fazer. Lembre-se: nãoexiste outro caminho.

Naturalmente você pode fa-zer com que um homem lhedê seu relógio achegando-lheum revólver sobre as coste-las. Pode obter de um empre-gado a sua colaboração - atévocê virar as costas - amea-çando-o com a despedida.Pode levar uma criança afazer o que você deseja pormeio de pancadas ou amea-ças. Mas todos estes métodoscruéis têm repercussões pro-fundamente indesejáveis.

O único processo pelo qualposso conseguir que vocêfaça alguma coisa é dando-lhe o que você quer.

Que quer você? SigmundFreud disse que tudo em você

e em mim emana de doismotivos: a necessidade sexu-al e o desejo de ser grande.

John Dewey, o mais profun-do dos filósofos da América,opina um pouco diferente-mente. Diz que a mais pro-funda das solicitações nanatureza humana é "o desejode ser importante" Guardeesta frase: "o desejo de serimportante". É ela muito si-gnificativa. Você vai ouvirbastante acerca da mesmaneste livro.

Que quer você? Não muitascoisas, mas as poucas coisasque você deseja apresentam-se com uma insistência quenão poderá ser negada. Quasetodo adulto normal deseja:

1. Saúde e preservação davida.

2. Alimento.

3. Repouso.

4. Dinheiro e as coisas que odinheiro pode proporcionar.

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5. Vida futura.

6. Satisfação sexual.

7. O bem-estar dos filhos.

8. Uma sensação de impor-tância.

Quase todos esses desejossão satisfeitos - todos, menosum. Existe um que se apre-senta quase tão profundo,quase tão imperioso como odesejo de alimento ou derepouso e que raramente ésatisfeito. É o que Freudchama "o desejo de ser gran-de", é o que Dewey designapor "desejo de ser importan-te".

Certa vez Lincoln começouuma carta dizendo: "Todosgostam de um cumprimento".William James disse: "Omais profundo princípio danatureza humana é a ânsia deser apreciado". Ele não falou,veja bem, do "desejo" ou da"vontade", ou da "aspiração"de ser apreciado. Falou na"ânsia" de ser apreciado.

Aqui está uma espécie defome humana insaciável, e ospoucos indivíduos que ho-nestamente satisfazem esta

avidez tão enraizada no cora-ção terão as pessoas na palmada sua mão e "mesmo o pro-prietário de uma empresafunerária fica triste quandoelas morrem".

O desejo de sentir-se impor-tante é uma das principaisdiferenças entre as pessoas eos animais. Para ilustrar:Quando eu era um rapazola,na fazenda, em Missuri, meupai criava porcos de puraraça Duroc-Jersey e gadocom o melhor pedigree defocinho branco. Costumáva-mos expor nossos porcos enosso gado "focinho branco"nas feiras e nas exposições derebanhos do Middle West.Conseguimos primeiros luga-res várias vezes. Meu paiprendia as fitas azuis (sím-bolos da mais alta distinção)num pedaço de musselinabranca e, quando recebíamosvisitas, ia,logo buscar o pe-daço de musselina. Meu paisegurava numa extremidade eeu na outra quando exibía-mos as fitas azuis.

Os porcos não ligavam àsfitas azuis que ganhavam.Meu pai, porém, dava-lhes

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grande valor. Tais prêmioslhe ensejavam muita impor-tância.

Se os nossos antepassadosnão tivessem tido este vivodesejo de se sentirem impor-tantes, a civilização teria sidoimpossível. Sem ele, sería-mos apenas como os animais.

Foi o desejo de ser impor-tante que levou um emprega-do num armazém, pobre esem ilustração, a estudar al-guns livros de direito queencontrara no fundo de umabarrica de objetos pessoaisdescartados e que comprarapor cinqüenta centavos.

Você, por certo, já ouviufalar deste empregado dearmazém. Chamava-se Lin-coln.

Foi esse desejo de ser im-portante que inspirou Di-ckens a escrever suas novelasimortais. Tal desejo inspirouSir Christopher Wren a gra-var suas sinfonias na pedra.O mesmo desejo levou Ro-ckefeller a juntar milhões quejamais gastou! E este mesmodesejo fez o homem maisrico da sua cidade construir

uma casa muito maior do queas suas necessidades.

Este desejo faz você quererusar roupas da última moda,dirigir os últimos carros efalar sobre seus inteligentesfilhos.

É este desejo que leva muitosrapazes a se tornarem bandi-dos e assassinos. A médiados jovens criminosos dehoje, diz E. P. Mulrooney,antigo comissário de políciade Nova York, tem o egoinflado, e seu primeiro pedi-do depois da prisão é ver osjornais que deles fazem he-róis. A desagradável pers-pectiva de cumprir uma sen-tença na prisão parece remotadesde que ele possa admirarsua fotografia ocupando es-paços ao lado de retratos deesportistas famosos. astros decinema e televisão e políti-cos.

Se você me disser que sesente importante eu lhe direiquem é você. Isto determinao seu caráter. É a coisa maissignificativa sobre você. Porexemplo, John D. Rockefe-ller satisfazia seu desejo de

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importância dando dinheiropara erigir um hospital mo-derno em Pequim, na China,para cuidar de milhões depessoas pobres, as quais nun-ca viu nem veria. Dillinger,por outro lado, satisfazia odesejo de ser importante sen-do um bandido, um assaltantede bancos, um assassino.Quando os agentes do FBIandavam à sua procura eleapareceu numa casa de fa-zenda em Minessota e disse:"Eu sou Dillingerl' Sentia-seorgulhoso de ser o "InimigoPúblico Número Um". "Eunão vou fazer-lhe mal algum,mas eu sou Dillinger", disseele.

Sim, a única diferença fun-damental entre Dillinger eRockefeller é o modo comoeles satisfaziam o desejo deimportância.

A história está cheia deexemplos divertidos de pes-soas famosas lutando para sesentirem importantes. MesmoGeorge Washington quis serchamado "Sua Majestade, OPresidente dos Estados Uni-dos"; e Colombo pleiteou otítulo de "Almirante do Oce-

ano e Vice-rei da índia". Ca-tarina, a Grande, recusouabrir cartas que não eramendereçadas a "Sua ImperialMajestade"; e a Sra. Lincoln,na Casa Branca, virou-separa a Sra. Grant como umafera e gritou: "Como ousaestar sentada em minha pre-sença antes de meu convite?"

Nossos milionários ajudaramfinanceiramente a expediçãodo Almirante Byrd ao PóloAntártico na certeza de quevárias montanhas de geloseriam chamadas com osseus nomes; Vítor Hugo aspi-rou a ter nada menos do quea cidade de Paris com outronome em sua honra. MesmoShakespeare, o mais podero-so dos poderosos, procurouaumentar o fausto do seunome buscando um brasãopara sua família.

Muitas pessoas se tornaramenfermas com a finalidade deconquistar simpatia e aten-ção, e desfrutar um ar de im-portância. Tomemos, porexemplo, a Sr McKinley. Elasatisfez seu desejo de im-portância, forçando o marido,o presidente dos Estados

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Unidos, a esquecer os im-portantes negócios do paísenquanto ficava reclinado nacama a seu lado, durante ho-ras, envolvendo-a nos braços,ninando-a para dormir. Ali-mentava seu desejo de mere-cer consideração, insistindoem que ele permanecesse aseu lado enquanto tratava dosdentes; e, certa feita, criouuma cena tempestuosa quan-do McKinley a deixou sócom o dentista enquanto tor-nava uns apontamentos comJohn Hay, seu primeiro-ministro.

Mary Roberts Rinehart con-tou-me uma vez que umainteligente e forte jovemadoecera com o fim de des-frutar a consideração e oscuidados de sua família. "Umdia", disse a Sr Rinehart,"esta mulher teve que encararqualquer coisa, sua idadetalvez". Os anos solitários jáhaviam passado e tinha elaque esperar muito pouco davida.

"Foi para a cama e, por dezanos, sua velha mãe subiu edesceu para o terceiro andar,levando-lhe bandejas, como

enfermeira. Mas, um dia, avelha senhora, cansada comtal serviço, foi para a cama emorreu. Por algumas sema-nas a enferma definhou; re-solveu levantar-se, vestiu-see recomeçou a viver".

Certas autoridades declaramque algumas pessoas atual-mente se tornam doentesmuita vez para encontrar naterra dos sonhos da insanida-de a consideração que lhesfora negada no áspero mundodas realidades. Existem maispacientes sofrendo das facul-dades mentais nos hospitaisdos Estados Unidos que detodas as outras doenças con-juntamente.

Qual a causa da insanidade?

Ninguém pode, por certo,responder a uma pergunta tãovasta como esta, mas nóssabemos que certas doenças,como a sífilis, atacam e des-troem as células do cérebro,causando a loucura. De fato,metade de todas as doençasmentais pode ser atribuída acausas físicas tais como le-sões cerebrais, álcool, tóxicose ferimentos. Mas, a outra

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metade - e essa metade é aparte mais terrível do caso - aoutra metade das pessoas quese tornam insanas mental-mente, pelo menos na apa-rência, nada de anormal apre-senta organicamente nas suascélulas cerebrais. Nas neu-roscopias, quando estudadospor meio de microscópios damais alta potência, os tecidoscerebrais mostram-se perfei-tos, tão saudáveis como osseus e como os meus.

Por que esta gente se tornaatacada das faculdades men-tais?

Formulei recentemente estapergunta ao médico-chefe deum dos nossos mais impor-tantes hospitais para loucos.Este doutor, que recebera asmais altas honrarias e os maisambicionados títulos pelovalor dos seus conhecimentosno campo da psiquiatria, con-fessou-me, com toda a fran-queza, que ele mesmo nãosabia porque as pessoas setornavam insanas. Decertoninguém sabe. Mas disse quemuita gente se torna assimporque encontra na insanida-de a satisfação da considera-

ção que sempre almejou eque não teve facilidade deencontrar no mundo real.

Contou-me, então, o seguintecaso: "Tenho agora uma cli-ente cujo casamento foi umaverdadeira tragédia. Ela que-ria amor, satisfação sexual,filhos e prestígio social; masa vida trouxe-lhe o aniquila-mento de todas as esperan-ças. Seu marido não a amava.Recusava-se mesmo a fazeras refeições com ela, obri-gando-a a servir os alimentosno próprio quarto. Ela nãoteve filhos, nem destaquesocial. Tornou- se louca; e,em sua imaginação, divorci-ou-se do marido e retomouseu nome de solteira. Acre-dita agora que se consorciouna alta aristocracia britânicae faz questão de ser chamadade Lady Smith.

"No tocante aos filhos imagi-na que tem um novo bebêcada noite. Sempre que che-go para visitá-la, diz-me:`Doutor, tive um filhinho anoite passada`.

Uma vez desfeita a vida, to-dos os barcos dos sonhos se

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esbatem nas rochas ásperasda realidade; mas, nas en-cantadoras fantásticas ilhasda loucura, todas as suas ga-leras correm para porto, velasenfunadas e o vento assobi-ando em torno dos mastros.

Trágico? Oh, não sei. Seumédico me disse: "Se eu pu-desse com minhas mãos res-tituir sua sanidade mental,não o faria. Ela é muito maisfeliz assim como está".

Se muitas pessoas vivem tãodesejosas de consideraçãoque chegam a se tornar dese-quilibradas mentalmente paraconseguir o seu intento, ima-gine que milagres poderemosrealizar dando às pessoasuma apreciação honesta desteaspecto da insanidade.

Um dos primeiros homens daárea comercial nos EstadosUnidos a receber um saláriosuperior a um milhão de dó-lares anualmente (numa épo-ca em que não havia impostode renda e em que um indiví-duo que recebesse cinqüentadólares semanais era conside-rado de boa situação) foiCharles Schwab. Andrew

Carnegie o escolheu para sero primeiro presidente da re-cém fundada United StatesSteel Company, em 1921,quando Schwab contava ape-nas 38 anos de idade. (Poste-riormente Schwab deixou aUS Steel e foi dirigir aBethlehem Steel Company,então em má situação, e delafez uma das empresas maisbem sucedidas dos EstadosUnidos).

Por que Andrew Carnegiepagava a Schwab mais de 3mil dólares por dia? Por quê?Por que Schwab era um gê-nio? Não. Por que ele conhe-cia mais sobre a manufaturado aço que outras pessoas?Tolice. Charles Schwab dis-se-me que tinha muitos ho-mens trabalhando para si queconheciam mais sobre a ma-nufatura do aço que ele.

Segundo Schwab, a razão deperceber um salário tão ele-vado era a sua habilidade notratar com as pessoas. Per-guntei-lhe como fazia isto.Eis o segredo, exposto porsuas próprias palavras - pala-vras que deviam ser gravadasna eternidade do bronze e

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postas em cada lar e escola,em todas as lojas e em todosos escritórios da terra, pala-vras que as crianças deviamdecorar ao invés de gastar oseu tempo decorando a con-jugação dos verbos latinos oua quantidade das chuvas anu-ais, palavras, enfim, quetransformarão a sua e a mi-nha vida, caso nos resolva-mos a segui-las:

"Considero minha habilidadeem despertar o entusiasmoentre os homens", disseSchwab, "a maior força quepossuo, e o meio mais efici-ente para desenvolver o quede melhor há em homem é aapreciação e o encorajamen-to".

"Não há meio mais capaz dematar as ambições de umhomem do que a crítica dosseus superiores. Nunca criti-co quem der que seja. Acre-dito no incentivo que se dá aum homem pra trabalhar.Assim, sempre estou ansiosopara elogiar, mas repugna-medescobrir faltas. Se gosto dealguma coisa, sou sincero naminha aprovação e pródigono meu elogio".

Eis o que Schwab fazia. Maso que faz a média dos ho-mens? Exatamente o oposto.Se não gosta de qualquercoisa, investe contra o subor-dinado; mas, se gosta, nãodiz coisa alguma. Como rezaum dito: "O mal fiz uma vez,e nisso sempre falaram; obem fiz duas vezes, mas nis-so nunca falaram".

"Tenho viajado muito naminha vida, e tenho encon-trado grandes homens emvárias partes do mundo",declarou Schwab, "mas aindaestou para encontrar o ho-mem, seja qual for a sua situ-ação, que não tenha feitomelhor trabalho e nele postomaiores esforços sob umespírito de aprovação do quese tivesse de faze-lo sob oespírito da crítica”.

Isto, disse ele francamente,foi uma das principais razõesdo fenomenal sucesso deAndrew Carnegie. Carnegieelogiava seus associados pu-blicamente, do mesmo modoque o fazia em particular.

Carnegie fez questão de elo-giar seus assistentes até

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mesmo na sua sepultura. Es-creveu para si mesmo umepitáfio que diz: "Aqui jazum homem que soube terjunto a si homens que erammais inteligentes que ele".

A apreciação sincera foi umdos segredos do sucesso deRockefeller no conduzir oshomens. Por exemplo: Quan-do um dos seus sócios,Edward T. Bedford, cometeuum erro e a firma perdeu ummilhão de dólares numacompra mal realizada naAmérica do Sul, John Rocke-feller podia ter feito qualquercrítica; mas sabia queBedford havia feito o possí-vel, e o incidente foi encerra-do. Assim mesmo Rockefe-ller ainda encontrou algumacoisa a elogiar; congratulou-se com Bedford porque con-seguiu salvar 6O% do dinhei-ro que havia investido nacompra. "Isto é esplêndido",disse Rockefeller. "Nós nãopodemos fazer sempre ascoisas conseguindo lucroscertos”.

Tenho no meu arquivo umahistória que, sei bem, nuncaaconteceu, mas que, por

ilustrar uma verdade, vourepeti-la aqui. De acordo comesta anedota, uma lavradora,depois de um duro dia detrabalho, colocou na mesa, nafrente de seus companheiros,um monte de feno. Quando,indignados, perguntaramlhese tinha enlouquecido, elaretrucou: "Ora, como é queeu ia saber que poriam repa-ro? Faz vinte anos que venhocozinhando para vocês e du-rante todo esse tempo nuncaabriram a boca para dizer quenão queriam comer feno".

Quando, há poucos anosatrás, se realizou um estudosobre esposas que abandona-vam os maridos, qual foi aconclusão a que se chegou?"Falta de reconhecimento". Eposso até mesmo atestar queum estudo sobre os maridosque abandonam as esposaslevaria à mesma conclusão.Em geral nos acostumamostanto com a presença de nos-sas esposas, que nunca noslembramos de dizer-lhes oquanto as estimamos.

Um membro de uma de nos-sas classes relatou-nos a res-peito de um pedido feito por

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sua esposa. Ela e um grupode companheiras da igrejaestavam seguindo um pro-grama de auto aperfeiçoa-mento. A mulher solicitou aomarido que a ajudasse elabo-rando uma relação com asseis coisas que, segundo ele,ela poderia fazer para se tor-nar uma esposa mais efici-ente. Ele relatou à classe:"Esse pedido me deixou sur-preso. Francamente, não meteria sido difícil relacionarseis coisas nas quais gostariaque ela mudasse - e ela, porsua vez, poderia ter relacio-nado milhares de coisas emque eu poderia mudar -, masnão o fiz. Em vez disso, dis-se-lhe: `Vou pensar nisso eamanhã pela manhã dou umaresposta'.

"Na manhã seguinte, levan-tei-me muito cedo, ligueipara uma floricultura e pedique entregassem seis rosasvermelhas à minha esposa,acompanhadas de um cartãocom os dizeres: `Não consigome lembrar de seis coisas emque você poderia mudar. Eua amo do jeitinho que você é'.

"Quando cheguei em casa

naquela noite, adivinhemquem me recebeu à porta?Exatamente. Minha esposa!Estava quase chorando. Nempreciso dizer, fiquei extre-mamente contente por não té-la criticado como me pedira.

"No domingo seguinte, naigreja, após minha esposaapresentar os resultados desua missão, muitas das mu-lheres com quem ela estuda-va procuraram-me e disse-ram: `Foi o gesto mais cortêsque vi em toda a minha vida'.A partir de então compreendique poder tem a apreciação”.

Ziegfield, o mais espetacularprodutor teatral que já en-cantou a Broadway, conse-guiu tal reputação pela suasutil habilidade em glorificara garota americana. Conse-guia repetidamente transfor-mar desalinhadas criaturinhasque ninguém olharia duasvezes, no teatro, numa visãoencantadora de mistério esedução. Conhecendo o valorda apreciação e da confiança,ele fazia as mulheres senti-rem-se belas pelo penetrantepoder dos seus galanteios econsiderações. Era prático:

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aumentava o salário de suascoristas de 30 dólares porsemana a 175. E também eracavalheiresco: na noite deabertura das Follies, manda-va um telegrama às estrelasnos seus camarins, e cobriacada corista, no espetáculo,com rosas "American Beau-ty".

Certa feita fui inteiramentedominado pelo fastio e passeiseis dias e seis noites semcomer. Não foi coisa difícilde suportar. Eu estava commenos fome no fim do sextodia do que no fim do segun-do. Conheço entretanto, evocê também, pessoas quepensariam haver cometidoum crime se deixassem suasfamílias ou empregados semalimento durante seis dias;mas elas deixarão por seisdias, seis semanas e muitavez sessenta anos sem lhesprestar uma sincera conside-ração, coisa que eles desejamtanto como a alimentação.

Disse Alfred Lunt quandodesempenhou o principalpapel em Reunion in Vienna(Reunião de Viena): "Nadahá que eu necessite tanto

como estímulos para minhavaidade".

Alimentamos os corpos denossos filhos, amigos e em-pregados, mas apenas espo-radicamente alimentamos suavaidade. Nós lhes damos umbife com batatas para adqui-rirem energia, mas nos des-curamos de dar-lhes as pala-vras de estímulo que ecoarãonas suas memórias como amúsica das estrelas matuti-nas.

Paul Harvey, num de seusprogramas de rádio, "O restoda história", mostrou comouma apreciação sincera con-segue modificar a vida deuma pessoa. Contou que,anos atrás, uma professora deDetroit solicitou a StevieMorris que a ajudasse a pro-curar um camundongo queestava solto na sala de aula.

Entenda-se: ela apreciava ofato de que a natureza haviadado a Stevie algo que nasala ninguém possuía. A na-tureza havia dado a Stevieum aguçado par de ouvidospara compensar sua cegueira.De fato, era aquela a primeira

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vez que alguém reconhecia acapacidade de seus ouvidos.Hoje, após muitos anos, eleafirma que aquele ato de con-sideração iniciava uma novavida. A partir daquele mo-mento, começou a desenvol-ver seu dom auditivo e esfor-çou-se por se tornar, sob onome artístico de StevieWonder, um dos maiorescantores e compositores demúsica popular dos anos 70.

Alguns leitores estão dizendojustamente agora que acabamde ler estas linhas: "Isto nãopassa de tolices! Isto não dáresultado algum a não sercom pessoas atrasadas".

Por certo que a bajulaçãoraramente produz efeito comgente de discernimento. Éfrívola, egoísta e insincera.Deve falhar e constantementeacontece isso. Muitas pessoasse acham tão famintas, tãosedentas por apreciação queaceitam qualquer coisa, domesmo modo que o homemque está morrendo à fomecome até capim e minhocas.

Mesmo a Rainha Vitória erasuscetível à galanteria e à

lisonja. O primeiro-ministroBenjamin Disraeli confessouque sempre as empregava umpouco quando tratava com arainha. Usando suas própriaspalavras disse ele: "Espalha-va-as como um pedreiro coma desempenadeira". Mas Dis-raeli foi um dos homens maispolidos, mais galantes e maiscorretos que já governaram ogrande Império Britânico.Foi um gênio na sua esfera.O que teria eficiência paraele, necessariamente paravocê e para mim não teriavalor. No trato diário, a ba-julação far-lhe-á mais malque bem. Lisonja é falsifica-ção e, como dinheiro falsifi-cado, poderá causar-lhetranstornos se tentar passá-los adiante.

A diferença entre o elogio e abajulação? É simples. Umsincero e a outra insincera.Um vem do coração; a outrada boca para fora. Um é al-truísta; a outra é egoísta. Umé universalmente admirado; aoutra universalmente conde-nada.

Vi há pouco tempo um bustodo herói mexicano general

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Alvaro Obregon no PalácioChapultepec, na cidade doMéxico. Embaixo do_ bustoestavam gravadas as seguin-tes sábias palavras da filoso-fia do general Obregon: "Nãotenha medo dos inimigos queo atacam. Tenha medo dosamigos que o bajulam".

Não! Não! Não! Não estousugerindo a bajulação. Longedisso. Estou falando sobreum novo modo de viver.Deixe-me repetir. Estou fa-lando sobre um novo modode viver.

O Rei Jorge V tinha umasérie de seis máximas espa-lhadas nas paredes da suasala de estudos, no Palácio deBuckingham. Uma delas di-zia: "Ensina-me a não fazer,nem receber elogio barato".Está aí tudo em que consistea bajulação: elogio barato. Licerta vez uma definição dabajulação que merece serrepetida: "Bajulação consisteem dizer a um outro homemjustamente o que ele pensaacerca de si mesmo".

"Use a linguagem que qui-ser", disse Ralph Waldo

Emerson, "mas você nuncapoderá dizer senão o quevocê é". Se tudo que tivés-semos de fazer fosse usar abajulação, todos fariam omesmo e todos seriam técni-cos em relações humanas.

Quando não temos o nossopensamento absorvido emalgum problema definitivo,geralmente gastamos 95% donosso tempo pensando emnós mesmos. Agora, se dei-xarmos de pensar em nósmesmos por um momento ecomeçarmos a pensar nospontos bons de um outro ho-mem, não necessitaremos denos valer da bajulação tãobarata e falsa que pode sermotivo de zombaria, quaseantes de sair da boca.

Uma das virtudes mais negli-genciadas no nosso dia a diaé a valorização. As vezes, poralgum motivo, descuidamosde fazer um elogio a um filhoou a uma filha quando nosapresentam suas boas notas, edeixamos de incentivar nos-sas crianças quando pelaprimeira vez fazem um boloou constroem uma gaiola depassarinho. Nada alegra mais

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uma criança que este tipo deelogio e de interesse porparte dos pais.

Da próxima vez que vocêgostar do filet mignon quecomer no restaurante do clu-be, peça ao garçom para di-zer ao cozinheiro que eleestava excelente, e quandoum vendedor cansado semostrar de uma gentilezaincomum, não esqueça demencioná-la.

Todo pastor, conferencista ouorador sente a inutilidade deseu desempenho quando nãorecebe da audiência o menorcomentário elogioso. O quese aplica a profissionais apli-ca-se duplamente àqueles quetrabalham em escritórios,lojas e fábricas e aos nossosfamiliares e amigos. Nas nos-sas relações interpessoais,não devemos nos esquecer deque nossos companheiros sãoseres humanos e que, comotais, desejam ouvir uma pala-vra que os valorize. É a moe-da legal que todas as almasapreciam.

Experimente deixar um rastoamistoso de pequenas cente-

lhas de gratidão à sua passa-gem. Você se surpreenderáem ver como elas acendemchamas de amizade que alu-miarão sua trajetória numapróxima visita.

Pamela Dunham, de NovaFairfield, Connecticut, tinha,como responsabilidade deseu trabalho, que supervisio-nar um bedel que não vinhatrabalhando como se espera-va. Os outros empregados dafirma zombavam dele e suja-vam os corredores para pro-varem o péssimo serviço queele prestava. A situação nãoera boa e a loja perdia emprodutividade.

Pam, sem sucesso, procuroumotivar esse homem. Notou,porém, que de quando emquando ele fazia bem deter-minado serviço. Fez questãode elogiá-lo por esses traba-lhos bem feitos diante detodos os funcionários. Cadadia que passava, o trabalhodele foi melhorando e, embreve, muito em breve, tudoo que fazia resultava efici-ente. Hoje ele é um funcioná-rio excelente e todos o elogi-am e fazem questão de reco-

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nhecê-lo. O elogio honestoobteve resultados onde a crí-tica e a ridicularização falha-ram.

Magoar as pessoas não ape-nas não as modificam, comojamais as despertam parasuas atividades. Há um velhoditado que recortei e coloqueisobro o meu espelho, onde,inevitavelmente, sempre ovejo:

"Passarei por este caminhouma só vez; por isso, seexiste qualquer bem ou qual-quer gesto de bondade que eupossa fazer em benefício doser humano, que eu faça já.Que eu não o adie ou negli-gencie, pois por aqui jamaispassarei".

Emerson dizia: "Todo ho-

mem que encontro é superiora mim em alguma coisa. Eneste particular eu aprendodele".

Se isso era verdade paraEmerson, não parece ser milvezes mais para você e paramim? Deixemos de pensarnas nossas qualidades, nosnossos desejas. Experimen-temos descobrir as qualida-des boas de um outro ho-mem. Esqueçamos então abajulação. Façamos um ho-nesto e sincero elogio. Seja"sincero na sua aprovação epródigo no seu elogio e aspessoas prezarão suas pala-vras, guardando-as e repetin-do-as durante toda a vida --repetindo-as anos depois,quando você já as tiver es-quecido.

PRINCIPIO 2

Faça um elogio honesto e sincero.

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CAPITULO III"Aquele que conseguir isto terá todo o mundo a seu lado.

Aquele que não o conseguir, trilhará um caminho solitário”.

Todos os verões vou pescarno Maine. Pessoalmente souum apaixonado pelos moran-gos com creme, mas sei que,por uma estranha razão, ospeixes gostam mais de mi-nhocas. Por isso, quando voupescar, não penso sobre oque mais me agrada. Pensosobre a predileção dos pei-xes. Meu primeiro cuidado énão iscar o anzol com mo-rangos com creme. Pendurosempre uma minhoca ou umgafanhotinho no anzol e pas-so-o em frente dos peixes,perguntando-lhes: Vocês nãogostariam de provar tal co-mida?

Por que não usar o mesmosenso prático no pescar oshomens?

Foi o que fez Lloyd George,primeiro-ministro da Grã-Bretanha, durante a PrimeiraGuerra Mundial. Quandoalguém lhe perguntou o quehavia feito para se manter

ainda no poder depois detodos os outros chefes dotempo da guerra - Wilson,Orlando e Clemenceau - te-rem sido apeados e esqueci-dos, respondeu que podiaatribuir a sua permanência nopoder apenas a uma coisa.Esta era, provavelmente, terele aprendido ser necessárioiscar o anzol para fisgar opeixe. Por que falar sobre oque nós queremos? Isto écriancice. Absurdo. Natural-mente você está interessadono que quer. Está eterna-mente interessado em talcoisa. Mas apenas você. Nin-guém mais. O resto dos ho-mens não é diferente. Esta-mos todos interessados noque nós queremos.

Assim, o único meio exis-tente na terra para influenciaruma pessoa é falar sobre oque ela quer e mostrar-lhecomo realizar o seu intento.

Lembre-se disto amanhã

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quando estiver procurandoconseguir que alguém façauma determinada coisa. Se,por exemplo, não quiser queo seu filho fume, não lhepregue sermões, e não falesobre o seu desejo, mostre-lhe, porém, que os cigarrosdiminuem as suas possibili-dades no time de basquetebolou na vitória da corrida decem metros.

É um excelente processo paraser empregado, quer vocêesteja tratando com crianças,novilhos ou chimpanzés.Ouça este exemplo: RalphWaldo Emerson e seu filhotentaram um dia levar umbezerro para dentro da co-cheira. Mas ambos comete-ram o erro comum de só pen-sar no que estavam querendo:Emerson empurrava o bezer-ro enquanto o filho puxava.Mas o animalzinho agiaexatamente como Emerson eo filho: pensava apenas noque ele queria, por isto fir-mou as pernas e obstinada-mente se recusou a deixar ocampo. Uma empregada ir-landesa viu a luta. Era umamulher incapaz de escrever

ensaios e livros, mas, naquelemomento, teve muito maissenso, ou instinto de bezerro,que o grande Emerson. Pen-sou sobre o que o bezerroqueria: colocou maternal-mente um dedo na boca doanimal, deixou que ele ochupasse, enquanto facil-mente conduzia o teimosobezerro para dentro da co-cheira.

Cada ato que você realizou,desde o dia em que nasceu,foi porque você queria algu-ma coisa. Lembra-se daquelavez que deu cem dólares paraa Cruz Vermelha? Sim, nãofoi uma exceção à regra. Deuuma centena de dólares àCruz Vermelha porque queriapraticar uma ação bonita,altruísta, divina. "Porquantoajudaste a um de meus ir-mãos humildes, também aju-daste a mim”. Se você não sesentisse melhor com tal açãodo que com o dinheiro, não oteria dado. Por certo que po-deria ter feito tal contribuiçãotambém por se sentir enver-gonhado de recusar ou por-que um freguês lhe formularao pedido neste sentido.

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Mas, de uma coisa não restaa menor dúvida: fez a contri-buição porque queria algumacoisa.

O Prof. Harry Overstreet, noseu grande livro InfluencingHuman Behavior, diz: "Aação emana daquilo que fun-damentalmente desejamos...e o melhor conselho que sepode dar às pessoas que têmnecessidade de convenceralguém, seja nos negócios,no lar, na escola ou na políti-ca, é despertar na outra pes-soa um desejo ardente.Aquele que puder conseguiristo terá todo o mundo a seulado. Aquele que não o con-seguir trilhará um caminhosolitário".

Andrew Carnegie, o pobrerapazola escocês que se ini-ciou na vida ganhando doiscentavos por hora e deixando365 milhões de dólares,aprendeu logo nos primór-dios da sua existência que eúnico modo de influenciar aspessoas é falar sobre o queelas querem. Teve apenasquatro anos de escola, masaprendeu como tratar as pes-soas.

Para ilustrar: Estava sua cu-nhada preocupadíssima comos dois filhos. Estudavam osrapazes na Yale e achavam-se tão ocupados com os seusafazeres que deixavam deescrever para casa, nemmesmo davam importância àscartas ansiosas de sua genito-ra.

Carnegie propôs então umaaposta de cem dólares, comoele seria capaz de obter umaresposta dos rapazes semmesmo lhes pedir tal coisa, ena volta do correio. Alguémaceitou a aposta; Carnegieescreveu aos sobrinhos umacarta comum e no pós-escritomencionou, casualmente, quemandava uma nota de cincodólares para cada um deles.

"Esqueceu-se", porém, deincluir o dinheiro.

A resposta não se fez demo-rar, vindo na volta do correiocom agradecimentos ao "que-rido tio Andrew" pela suabondosa carta e ... Vocêmesmo pode terminar a sen-tença.

Um outro exemplo de persu-asão vem de Stan Novak, de

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Cleveland, Ohio, um partici-pante de nosso curso.

Stan, ao voltar do trabalhopara casa certa noite, encon-trou o filho caçula, Tim, ba-tendo o pé e gritando, senta-do no chão da sala. No diaseguinte começaria o jardimde infância e recusava-se a ir.A reação normal de Stan se-ria mandar o menino subirpara o quarto e dizer-lhe queseria melhor para ele mudarde idéia. Naquela noite, po-rém, percebendo que essaatitude só complicaria a situ-ação, obrigando o menino air mal humorado ao jardim deinfância, Stan sentou-se erefletiu: "Se eu estivesse nolugar do Tim, por que inotivodeveria estar morrendo devontade de ir?" Ele e a espo-sa fizeram uma lista de todasas coisas agradáveis que Timfaria lá, tais como pintar comos dedos, cantar, conheceroutras crianças e fazer ami-gos. Trataram, então, de co-locar essas coisas em prática.

"Todos nós começamos apintar com os dedos sobre amesa da cozinha - minhaesposa, Lil, meu outro filho,

Bob, e eu mesmo, todos nosdivertindo. Dali a pouco Timapareceu e ficou num canto.Não tardou em pedir paraparticipar, Oh, não! Frimeirnvocê vai para o jardim deinfância aprender a pintarcom os dedos, depois vempintar com a gente. Em se-guida, contando ser entusiás-tico ao máximo, falei sobreas coisas alistadas em termosque ele pudesse compreender- enfatizei que ele se diverti-ria a valer no jardim de in-fância. Na manhã seguinte,para surpresa minha, não fuio primeiro a me pôr fora dacama. Quando desci para asala, encontrei Tim dormindosentado numa poltrona. `Queestá fazendo aqui?', pergun-tei. `Estou esperando a horade ir para o jardim de infân-cia. Não quero chegar atrasa-do.' O entusiasmo de toda afamília despertara em Tiniuma disposição que jamaisteríamos conseguido atravésde discussões e ameaças”.

Amanhã você quer persuadiralguém a fazer alguma coisa.Antes de abordar o assuntofaça a si mesmo a pergunta:

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"Como poderei fazer comque ele queira isto?"

Uma pergunta assim evitará anossa pressa e a falta de tratocom outras pessoas tagare-lando futilmente apenas so-bre nossos desejos.

Certa vez aluguei o grandesalão de bailes de um hotelde Nova York para, vintenoites em cada estação, nelerealizar uma série de confe-rências.

No começo de uma estação,fui subitamente informado deque teria de pagar quase trêsvezes mais que o preço ante-rior. Tal notícia chegou aomeu conhecimento depois dejá estarem os bilhetes im-pressos e distribuídos e feitostodos os anúncios.

Naturalmente, eu não deseja-va pagar o aumento, mas,como falar no hotel sobre oque eu queria? Os proprietá-rios estavam interessadosapenas no que eles deseja-vam. Assim, alguns dias de-pois fui ver o gerente.

"Fiquei um pouco chocadoao receber sua carta", disse

eu, "mas, apesar de tudo, nãoo condeno por isso. Se euestivesse no seu lugar, pro-vavelmente teria enviadouma carta idêntica. Seu devercomo gerente do hotel é con-seguir todos os lucros possí-veis. Se não fizer isto, pode edeve ser despedido.. Agora,deixe-me tomar um pedaçode papel e mostrar-lhe asvantagens e as desvantagensque lhe advirão, se insistir noaumento do aluguel".

Tomei então uma folha depapel e tracei uma linha nocentro intitulando uma colu-na "Vantagens" e a outra"Desvantagens".

Escrevi embaixo do título"Vantagens" as seguintespalavras: "Salão de baileslivre". Então acrescentei: "Osenhor contará com a vanta-gem de ter o salão de baileslivre para alugar para dançase convenções. É uma grandevantagem para negócioscomo este que renderãomuito mais do que o senhorpode conseguir com umasérie de conferências. Se eualugo o seu salão de bailesdurante vinte noites no curso

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da estação, é certo que issoacarretará a perda de algunsnegócios mais rendosos parasi.

"Agora, deixe-me apontar as`desvantagens'. Primeiro, emvez do aumento de rendaobtido de mim, verificar-se-áum decréscimo. É um fatoque o senhor terá que riscardos seus cálculos, pois eunão posso pagar o aluguelque me está pedindo. Sereiobrigado a realizar as minhasconferências em outro local.

"Há ainda outra desvantagempara o senhor. As conferênci-as atraem uma multidão degente educada e culta ao seuhotel. É um ótimo anúnciopara si, não acha? Por certo,se o senhor gastar cinco mildólares em anúncios nos jor-nais jamais conseguirá trazertanta gente para ver seu ho-tel, como o farão minhasconferências. Não pensa queisso representa algum valorpara o hotel?"

Enquanto falava, escrevi asduas desvantagens na res-pectiva coluna e entreguei afolha de papel ao gerente,

dizendo: "Gostaria de que osenhor estudasse cuidadosa-mente as vantagens e des-vantagens que advirão para sie depois me enviasse a suadecisão final".

No dia seguinte, recebi umacarta, comunicando que oaluguel seria aumentado ape-nas em 50% e não em 300%como fora proposto.

Pense bem. Consegui a redu-ção sem dizer uma palavrasobre o que queria. Faleitodo o tempo sobre o que aoutra pessoa queria e comoconsegui-lo.

Suponha que eu tivesse feitoo que é natural e humano:que tivesse entrado furiosono gabinete do gerente e lhedissesse: "Que significa esteaumento de 300% quando osenhor sabe que já estou comos bilhetes de entrada distri-buídos e todos os anúnciosfeitos? Trezentos por cento!Ridículo! Absurdo! Não pa-garei!"

Que aconteceria? Uma dis-cussão teria sido iniciadaaumentando a ira, a tensão eas explosões - e todos sabem

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como terminam as discus-sões. Mesmo que eu o tivesseconvencido do erro, o seuamor-próprio não permitiriaque voltasse atrás e me fizes-se a concessão.

Eis aqui um dos melhoresconselhos já dados sobre afina arte das relações huma-nas: "Se há algum segredo desucesso", disse Henry Ford,"consiste ele na habilidade deapreender o ponto de vista daoutra pessoa e ver as coisastão bem pelo ângulo delacomo pelo seu".

A afirmação é tão verdadeira,que vou repeti-la: "Se há al-gum segredo de sucesso,consiste ele na habilidade deapreender o ponto de vista daoutra pessoa e ver as coisastão bem pelo ângulo delacomo pelo seu".

Esta verdade é tão simples,tão evidente que todos oshomens deviam conhecê-laimediatamente. E, entretanto,90% das pessoas a ignoramem 90% das vezes.

Um exemplo? Examine ascartas que chegarem amanhãà sua mesa de trabalho e verá

que a maioria delas viola osmais rudimentares princípiosdo bom senso. Tomemos, porexemplo, uma carta escritapelo chefe do departamentode rádio de uma agência depublicidade. Esta carta, oumelhor, esta circular, foi di-rigida a cada um dos direto-res das estações de rádio detodo o país. (Darei, entreparênteses, meus comentáriospara cada parágrafo.)

Sr. John BlankBlankville.Indiana

Caro Sr. Blank:A companhia... deseja con-servar a liderança que sempreocupou nos domínios da pu-blicidade radiofônica.(Quem cuida dos desejos dasua companhia? Ando preo-cupado com os meus própri-os problemas. O banco recu-sa renovar a hipoteca dacasa, os gafanhotos destroemtoda a plantação, o mercadode títulos caiu ontem, perdi otrem esta manhã, o médicodisse-me que estou com umapressão arterial muito alta,ando neurastênico, tenho

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caspa, não fui convidadopara a festa da casa de John,ontem à noite. E o que acon-tece ao chegar aqui? Vimpara o escritório preocupa-do, abro a minha correspon-dência, e eis um gaiato lá deNova York a aborrecer-mecom os seus projetos e dese-jos. Bah! Se pelo menoscompreendesse a impressãocausada pela carta que medirigiu, abandonaria o negó-cio de publicidade e iniciariao fabrico de carrapaticidapara carneiro.)Foi a publicidade nacional,difundida pelos nossos asso-ciados que possibilitou a basedo primeiro trabalho com-pleto sobre publicidade nestegênero. Desde então nossosprogramas, cuidadosamenteelaborados, fizeram com quepermanecêssemos no alto,acima de quaisquer outrasagências, isto há vários anosseguidos.

(O senhor está bem. A casa éa mais rica e a mais podero-sa. Muito bem, no alto, nãoestá? Que tem isso? O se-nhor poderia ser tão podero-so como os dirigentes da

General Motors, da GeneralElectric e do Estado-Maiordo Exército Americano, to-dos juntos. Se o senhor tives-se mais inteligência que umbeija-flo, compreenderia queestou interessado em saberquão grande eu sou e nãoquão grande é o senhor. To-das essas alusões aos seusextraordinários sucessosfizeram com que eu me sen-tisse pequeno e sem impor-tância.) Desejamos oferecer aos nos-sos clientes os últimos em-preendimentos concernentesàs diversas estações trans-missoras.

(O senhor deseja! O senhordeseja! O senhor é um asnoincontestável. Não me inte-ressa o que o senhor deseja,o que o presidente deste paísdeseja. Deixe-me dizer umavez por todas que apenasestou interessado no que eudesejo - e o senhor não disseuma só palavra sobre isto nasua absurda carta.)Poderia, pois, fornecer-nos alista preferencial com todosos empreendimentos relati-

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vos aos programas e horáriose todos os detalhes de quenecessitamos para a escolhajudiciosa do melhor tempopara emissão dos nossosanúncios?

("Lista preferencial". Queousadia! O senhor tem ner-vos. Com as suas referênciassobre a sua companhia osenhor faz que me sinta pe-queno e, então, pede-me paracolocá-la numa lista prefe-rencial, nem sequer se lem-brando de pedir por favorquando sugere isto.)Uma pronta resposta intei-rando-nos dos seus últimosempreendimentos será útilaos nossos mútuos interesses.

(O senhor está louco! Man-da-me uma carta mimeogra-fada, uma carta escrita hátempos e espalhada por todaa parte como as folhas deoutono, e tem o desplante depedir-me para sentar e ditaruma carta pessoal quandoestou preocupado com a hi-poteca e a minha pressãoarterial. E isto para respon-der a uma carta mimeogra-fada! E ainda me pede para

fazer isto "prontamente".Que entende o senhor porprontamente? Não sabe queestou tão ocupado quanto osenhor ou, pelo menos, quegosto de pensar assim? Jáque estamos tratando desteassunto: Quem lhe deu odireito de senhorilmente dar-me ordens? O senhor disse:"Isso será útil aos nossosmútuos interesses". Afinal, osenhor começou a ver o meuponto de vista, mas foi muitovago no dizer qual seria mi-nha vantagem.)Muito respeitosamenteJohn DoeDiretor do Departamento deRádio.

P.S. - Incluo um tópico do"Blankville Journal" que lheserá de interesse e que o se-nhor pode querer irradiar nasua estação.

(Finalmente, aqui embaixo,no P.S., o senhor mencionaalguma coisa que pode aju-dar-me a resolver um dosmeus problemas. Por quenão começou a carta comisso? Qualquer agente depublicidade que se torne cul-

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pado de ser o autor de umababoseira como a que o se-nhor me mandou, deve teralguma coisa de anormal namedula. O senhor não preci-sa de uma carta relatando osmeus últimos empreendi-mentos, o que o senhor ne-cessita é de um pouco deiodo na glândula tireóide.)Ora, se um homem que de-vota a sua vida à publicidadee se apresenta como um téc-nico na arte de influenciar aspessoas para comprar, escre-ve uma carta destas, que po-demos esperar de um açou-gueiro, de um padeiro ou deum mecânico?

Eis aqui uma carta escritapelo superintendente de umagrande companhia de cargasa um estudante de um dosmeus cursos, Sr. EdwardVermylen. Qual o efeito cau-sado pela mesma no homema quem a missiva era dirigi-da?

Leia e depois direi.

A. Zerega's Sons, Inc.28, Front Street.Brooklyn, N. Y.

Atenção: Sr. Edward Ver-mylen.

Cavalheiro:

Os serviços de nossa estaçãode transbordo estão sendoprejudicados porque umaporcentagem do material dassuas encomendas é despa-chada para nós quase à noite.Tal situação resulta para nósem congestão, trabalho ex-traordinário de nossa parte,demora de caminhões e, emalguns casos, demora ate nosembarques. Em 10 de no-vembro recebemos um lotede 510 peças da sua compa-nhia, chegando às 16 horas e20 minutos.

Solicitamos sua cooperaçãopara evitar os futuros incon-venientes ocasionados pelatardia remessa da carga. Po-deríamos pedir-lhe que, nosdias em que os seus embar-ques tenham um volume tãogrande como na data referida,nos mandasse os caminhõesmais cedo ou nos mandasseuma parte da carga ao meio-dia?

A vantagem que poderia ad-vir para o senhor, uma vez

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tomada tal providência, seriauma mais pronta descargados seus caminhões e a segu-rança de que as suas merca-dorias seguiriam no mesmodia da recepção.

Muito atenciosamente,

J. B., Superintendente.

Depois de ler esta carta, o Sr.Vermylen, diretor de vendasde A. Zerega's Sons, Inc.,mandou-a para mim com oseguinte comentário:

"Esta carta teve o efeito con-trário do pretendido. Começadescrevendo as dificuldadesda Companhia de Cargas, asquais não nos interessam,falando de um modo geral.Nossa cooperação é entãorequerida sem se levar emconta se há ou não inconve-nientes para nós, e, final-mente, no último parágrafo,menciona-se o fato de que, secooperarmos, isso significaráuma descarga mais rápidados nossos caminhões, com asegurança de que a cargaseguirá no mesmo dia daentrega.

Em outras palavras, o que

mais nos interessava veiomencionado por último e oefeito total foi gerar um espí-rito de antagonismo maiorque o de cooperação".

Vejamos se é possível escre-ver de novo e melhorar estacarta. Não gastemos tempofalando dos nossos proble-mas. Como Henry Ford ad-vertiu, "apreendamos o pontode vista alheio e vejamos ascoisas pelo seu ângulo tãobem como pelo nosso".

Eis um meio de fazer a revi-são. Pode não ser o melhor,mas veja se já não há dife-rença.

Sr. Edward Vermylen.

A. Zerega's Sons, Inc.,28, Front Street,Brooklyn, N. Y.

Prezado Sr. Vermylen:

A Companhia de V. S temsido uma das nossas melho-res freguesas durante catorzeanos. Naturalmente estamosmuito gratos pela preferênciae temos o máximo interesseem dar-lhe mais rápido emais eficiente serviço quebem merece. Entretanto,

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custa-nos confessar que talcoisa não é possível quandoos seus caminhões nos tra-zem grandes carregamentos,quase ao anoitecer, comoaconteceu no dia 10 de no-vembro último. Por quê?Simplesmente porque muitosoutros fregueses tambémfazem as suas entregas detarde. Como é natural, issocausa congestão. O que signi-fica ficarem os seus cami-nhões parado um tempoenorme no cais, e, algumasvezes mesmo, serem seusembarques adiados.

Isto é mau, mas como podeser evitado? Fazendo entre-gar no cais pela manhã,quando possível, o que per-mitirá que os seus caminhõespossam movimentar-se comfacilidade, sua carga merece-rá imediata atenção e os seusempregados poderão regres-sar cedo para o jantar emcasa, deliciando-se com osmagníficos macarrões de suafabricação.

Sem levarmos em conta omomento da chegada dassuas entregas, estaremossempre atentos para tudo

fazer ao nosso alcance a fimde servi-lo prontamente.

V. S a é um homem muitoocupado. Rogamos não des-viar a atenção dos seus afaze-res para responder à presentenota.

Atenciosamente,J. B., Superintendente.

Barbara Anderson, que tra-balhou num banco de NovaYork, estava disposta a mu-dar para Phoenix, Arizona,devido à saúde do filho. Em-pregando os princípios quehavia aprendido em nossocurso, escreveu a seguintecarta e a enviou a doze ban-cos de Phoenix:

Prezado Senhor:

Meus dez anos de experiên-cia bancária seriam de inte-resse a um banco que crescetão depressa quanto o do se-nhor.

Tendo trabalhado em váriasfunções no Bankers TrustCompany, de Nova York, oque me propiciou alcançarmeu atual cargo de gerentede agência, adquiri muitaexperiência e habilidade em

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todas as fases bancárias, in-cluindo relações com depo-sitantes, créditos, emprésti-mos e administração.

Estarei de mudança paraPhoenix no próximo mês demaio e tenho certeza de quepoderei contribuir para o seucrescimento e rendimento.Estarei em Phoenix no dia 3de abril e gostaria de ter aoportunidade de mostrar aosenhor de que modo podereicolaborar com os objetivosde seu banco.

Atenciosamente,

Barbara L. Anderson

O leitor acha que a sra. An-derson recebeu alguma res-posta a essa carta? Pois onzedos doze bancos convoca-ram-na para uma entrevista eela ainda pôde escolher queoferta aceitar. Mas por quê?A Sra. Anderson não menci-onou o que ela queria, masescreveu de que modo pode-ria ser útil, enfocando não asnecessidades dela, mas asdeles.

Milhares de vendedores estãoenchendo as ruas hoje, fati-

gados, desanimados e malpagos. Por quê? Exclusiva-mente porque estão semprepensando apenas no que elesquerem. Não compreendemque nem você nem eu que-remos comprar coisa algu-ma. Se o quiséssemos, sairí-amos e compraríamos. Masnós ambos estamos eterna-mente interessados na solu-ção dos nossos problemas. E,se um vendedor é capaz demostrar-nos como seus servi-ços ou suas mercadorias po-dem ajudar-nos a resolvernossos problemas, não neces-sita vender-nos coisa alguma.Nós compraremos. E todofreguês gosta de sentir queestá comprando e nunca quelhe estão vendendo.

Apesar disso muitos homenspassam a vida vendendo, semolhar as coisas pelo ângulodo freguês. Por exemplo,resido em Forest Hills, umapequena comunidade de ca-sas particulares, no centro dagrande Nova York. Um dia iaeu apressado para a estaçãoquando me encontrei com umcorretor de bens imóveis quetinha comprado e vendido

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propriedades naquela regiãopor muitos anos. Conheciabem Forest Hills e por isso,precipitadamente, lhe per-guntei se o estuque de minhacasa era feito com tela metá-lica ou com telhas ocas. Dis-se-me que não sabia e decla-rou-me o que eu já sabia: quepodia ter uma informaçãosegura procurando a ForestHills Garden Association. Namanhã seguinte recebi umacarta sua. Trazia-me a infor-mação pedida? Podia tê-laconseguido em 60 segundoscom um telefonema. Mas nãoo fez. Disse-me novamenteque eu podia ter a informaçãotelefonando e aproveitou oensejo para pedir-me que lhedesse a preferência de meuseguro.

Não estava interessado emajudar-me. Estava interessa-do apenas em ajudar-se.

J. Howard Lucas, de Birmin-gham, Alabama, conta comodois vendedores de umamesma companhia lidaramcom um mesmo tipo de situ-ação. Ele relatou: "Muitosanos atrás, eu trabalhavanuma pequena companhia

como administrador de pes-soal. Próximo de nós, esta-vam instalados os escritóriosde uma grande companhia deseguros. A empresa determi-nava zonas de trabalho aoscorretores e dois deles seencarregaram da nossa com-panhia. Vou chamá-los deCarl e John.

"Certa manhã, Carl apareceuno meu escritório e por acasomencionou que sua compa-nhia tinha acabado de intro-duzir no mercado uma novaapólice de seguro de vidapara executivos.

Achava que talvez estivés-semos interessados ou pode-ríamos nos interessar e quevoltaria mais tarde, tão logodispusesse de maiores deta-lhes sobre o seguro.

"No mesmo dia, John nos viuandando no passeio, en-quanto voltávamos de umintervalo para um cafezinho,e gritou: `Ei, Sr. Lucas, espe-re aíl Tenho uma grande no-vidade para vocês.' Ele seapressou e, muito entusias-mado, falou-nos sobre umaapólice de seguro de vida

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para executivos que suacompanhia tinha lançadonaquele mesmo dia. (A mes-ma apólice mencionada poracaso por Carl.) Ele queriaque adquiríssemos uma dasprimeiras. Deu-nos uma sériede informações importantessobre a cobertura de riscos eterminou acrescentando: `Aapólice é tão recente, queamanhã vou ter de pedir aalguém do escritório para meexplicar como é que ela fun-ciona. Por enquanto, preen-cham os formulários e assi-nem-nos, porque assim tere-mos mais dados com que irtrabalhando'. O entusiasmodele nos deixou interessadosem ter as apólices, emboranão tivéssemos, no momento,maiores informações sobreelas. Mais tarde, os detalhesvieram a confirmar o queJohn havia compreendidodelas, e ele não apenas con-seguiu vendê-las ao pessoaldo escritório, como tambémdobrou nossa cobertura.

"Carl também teria vendidoas apólices, mas não houveda parte dele nenhum esforçopara despertar em nós a von-

tade de comprá-las”.

O mundo está cheio de pes-soas assim: exploradoras eque só olham para si. Porisso, o raro indivíduo quedesinteressadamente procuraser útil aos outros, desfrutaenormes vantagens. Encontrapequena concorrência. OwenD. Young disse: "O homemque pode se colocar no lugarde outros homens, que podecompreender as maquinaçõesdos seus cérebros, não preci-sa ter preocupações acerca doque lhe reserva o futuro”.

Se depois de ler este livroconseguir uma coisa - umaumento na tendência depensar sempre dentro doponto de vista das outras pes-soas e encarar as coisas peloseu ângulo - se obtiver estacoisa, ela facilmente lhe pro-vará que é um dos marcos dasua vida.

Considerar o ponto de vistaalheio e despertar no outroum desejo de possuir algonão deve ser entendido comouma manipulação, decorren-do disso que a pessoa faráalguma coisa em detrimento

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dela e em benefício de quema persuadiu. Numa negocia-ção, ambas as partes devemsair beneficiadas. Nas cartasao Sr. Vermylen, ambos,tanto o remetente quanto odestinatário, ganharam aotrocarem informações. Tantoo banco quanto a Sra. Ander-son ganharam com a cartaenviada por ela, no sentidode que o banco contratouuma valiosa funcionária e aSra. Anderson, um empregoajustado às suas necessida-des. E, no caso da venda daapólice de seguro ao Sr. Lu-cas por John, ambos saíramganhando nessa transação.

Um outro exemplo em queambas as partes saem ga-nhando, com o emprego doprincípio de despertar umdesejo ardente na outra pes-soa, vem de Michael E. Whi-dden, de Warwick, RhodeIsland, vendedor local daShell Oil Company. Miketinha a ambição de ser o ven-dedor número um no seudistrito, mas um dos postosoferecia-lhe obstáculo. Oposto era dirigido por umsenhor de idade avançada

que de modo algum encon-trava estímulo para organizarseu estabelecimento. Dessamaneira, suas vendas caíamem números expressivos.

O gerente não dava ouvidos aMike, que lhe sugeria melho-rar o posto. Depois de muitainsistência e de conversasfrancas - que, diga-se, nãoconseguiram demover o se-nhor - Mike decidiu convidaro gerente para fazer uma vi-sita ao novo posto que aShell havia inaugurado re-centemente na sua região.

O gerente ficou tão impressi-onado com os recursos donovo posto, que acabou porlimpar e organizar o seu,registrando um certo au-mento nas vendas. Isso pro-piciou a Mike a oportunidadede se tornar o melhor vende-dor de sua região. Nenhumaconversa ou discussão o tinhaajudado, mas tão logo des-pertou um desejo ardente novelho gerente, simplesmentemostrando-lhe o modernoposto, as portas estavamabertas para alcançar suameta. E ambos, Mike e ogerente, saíram ganhando.

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A maioria dos homens vai aescola e aprende a ler Virgí-lio e dominar os mistériosdos cálculog sem jamais des-cobrir como funcionam seuscérebros. Vejamos um exem-plo: Certa feita dei um cursosobre Fala Eficaz para jovensuniversitários que iam entrarpara a Carrier Corporation,grande fabricante de apare-lhos de ar-condicionado. Umdos participantes pretendeupersuadir os outros para iremjogar basquetebol e eis comoagiu: "Quero que vocês ve-nham jogar basquetebol.Gosto muito desse jogo, masas poucas vezes que tenhoido ao ginásio não encontreinúmero suficiente de pessoaspara formar uma partida.Dois ou três de nós passamosparte da noite passada jogan-do a bola de um para outro, eeu saí com equimose numadas vistas.

Desejo que vocês, rapazes,venham amanhã à noite. Euquero jogar basquetebol”.

Falou ele sobre alguma coisaque você queria? Você nãoquer ir para o ginásio a queninguém vai, não é? Você

não se interessa pelo que elequer. Não deseja conseguirtambém uma equimose, cer-tamente.

Podia ele mostrar-lhe comoobter as coisas que você de-seja com o uso do ginásio?Seguramente. Mais vida.Provoca um grande apetite.Esclarece o cérebro. Diver-sões. Jogos. Basquetebol.

Repetindo o sábio conselhodo Prof. Overstreet: "Primei-ro: despertar na outra pessoaum desejo ardente. Aqueleque conseguir isto terá omundo todo a seu lado.Quem não o conseguir, tri-lhará um caminho solitário".

Um dos estudantes dos cur-sos de treinamento do autorandava preocupado com umseu filhinho. A criança tinhao peso abaixo do normal erecusava-se a comer. Os paisempregavam o método co-mum. Repisavam e repreen-diam. "Mamãe quer que vocêtome isto e aquilo”. "Papaiquer que você cresça para serum grande homem”.

Prestou a criança algumaatenção a tais pedidos?

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Prestou tanta atenção comovocê e eu prestamos a umsimples grão de areia em todaa extensão de uma praia.

Nenhum homem com umtraço de senso comum poderáesperar que uma criança detrês anos compreenda oponto de vista de um pai quetem trinta primaveras. En-tretanto, era precisamente oque ele estava esperando.Ridículo. Finalmente, com-preendeu. Disse então para simesmo: "Que quer o meufilho? Como poderei harmo-nizar o que ele quer com oque eu quero?"

Foi tarefa fácil quando co-meçou a pensar sobre o as-sunto. Seu filho possuía umvelocípede no qual gostavade passear para baixo e paracima, diante da casa, emBrooklyn. Poucas portasabaixo, na mesma rua, viviaum menino grandalhão quecostumava fazer o garotodescer do velocípede parapassear nele.

Naturalmente, o garoto corriachoramingando para suamamãe e esta tinha de ir to-

mar o velocípede das mãosdo grandalhão e entregá-lonovamente ao filho. Istoacontecia quase todos os di-as.

Que desejava o garoto? Nãoé necessário ser um SherlockHolmes para responder a estapergunta. Seu orgulho, suaira, seu desejo de ser impor-tante - todas as mais fortesemoções de sua formação -incitavam-no a tomar umavingança, a dar um soco nonariz do grandalhão. E quan-do seu pai lhe disse que po-dia desancar o prestígio dogaroto maior algum dia, parao que apenas precisava co-mer as coisas que a sua ma-mãe queria que ele comesse,quando seu pai lhe prometeuisto, desapareceram todos osproblemas dietéticos. O me-nino começou a comer espi-nafre. salsichas, peixe salga-do, tudo enfim, somente parase tornar bastante forte a fimde surrar o grandalhão que ohavia humilhado várias ve-zes.

Depois de resolver tal pro-blema o pai encontrou-sediante de outro: o garoto ad-

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quirira o hábito, não muitosanto, de urinar na cama.

Dormia com a avó. Pela ma-nhã esta despertava e, sentin-do o lençol molhado, dizia:"Veja, Johnny, o que vocêfez novamente esta noite".

Ele por certo respondia:"Não, eu não fiz isso. Foi asenhora quem fez".

Repreensões, castigos, hu-milhações, admoestaçõesreiteradas de que sua mamãenão queria que ele fizesseaquilo - nenhum desses pro-cessos fez com que a camade Johnny amanhecesse seca.Perguntavam-se os pais:"Como conseguiremos fazercom que este garoto não maisurine na cama?"

Quais eram os seus desejos?Primeiro: queria usar pijamacomo papai, ao invés de ca-misa de dormir como a avó.Esta, que já estava farta da-quilo, ofereceu-se para com-prar um pijama caso Johnnynão urinasse mais na cama.Segundo: queria possuir asua cama própria. A avótambém não fez objeções.

Sua mãe o levou a uma lojano Brooklyn, e, piscando osolhos para a vendedora, dis-se-lhe: "Este pequeno cava-lheiro pretende fazer algumascompras".

A vendedora fê-lo sentir-semuito importante, perguntan-do: "Que poderei mostrar-lhe, jovem?" O garoto tor-nou-se um par de polegadasmais alto e respondeu: "De-sejo comprar uma cama paramim".

Quando lhe foi mostrada umaque a mamãe queria que fos-se comprada, ela piscou osolhos novamente para a ven-dedora e o garoto acabouconvencido de que deviacomprá-la.

A cama foi entregue no diaseguinte e, à noite, quandopapai chegou a casa, o garotofoi recebê-lo à porta gritan-do: "Papai! Papai! Venha aomeu quarto ver a minha camaque eu comprei! "O pai,olhando a cama, obedeceu aoconselho de Charles Schwab:foi "sincero na aprovação epródigo no elogio".

"Você agora não vai molhar

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a sua caminha, não é?", per-guntou.

"Oh! Não, não! Eu não urina-rei na minha cama". O garotofez a promessa, envolvendoseu orgulho. Era a sua cama.Ele, e apenas ele havia com-prado. E estava agora usandopijama como um homenzi-nho. Queria proceder, pois,como um homem. E assimfez.

Um outro pai, K. T.Dutschmann, engenheiroespecialista em telefones eestudante do meu curso, nãoconseguia que a sua filhinhade três anos de idade se ali-mentasse pela manhã. Todosos métodos usuais de repre-ensões, ameaças, castigos,redundaram em fracasso.Então os pais perguntaram asi mesmos: "Como podere-mos fazer com que ela queiraisto?"

A garotinha gostava de imitara mamãe, para se sentir mai-or e crescer; assim, certa ma-nhã os pais a colocaramnuma cadeira e deixaram queela mesma preparasse a suaalimentação. Justamente no

momento psicológico, tendoo pai entrado na cozinhaquando ela estava fazendo ospreparativos, a menina ex-clamou: "Oh, olhe, papai,hoje eu mesma estou prepa-rando o meu mingau deaveia".

Neste dia comeu dois pratosde cereais sem a menor coa-ção, pois estava interessada.Havia-se sentido importante;no fazer sua alimentaçãomatinal, encontrou seu meiode auto-expressão.

William Winter frisou certafeita que "a auto-expressão éuma necessidade dominanteda natureza humana". Porque não podemos nós empre-gar a mesma psicologia nosnegócios? Quando temosuma idéia brilhante, em vezde apresentá-la a outra pes-soa como nossa, por que nãoa deixamos "cozinhar e mis-turar" a idéia? Essa pessoavai encará-la como sendodela mesma; gostará e come-rá dois pratos da nossa idéia.

Lembre-se: "Primeiro: des-pertar na outra pessoa umardente desejo. Aquele que

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conseguir isto, terá o mundoao seu lado. Quem não o

conseguir trilhará um cami-nho solitário".

PRINCIPIO 3

Desperte na outra pessoa um ardente desejo.

RESUMO

1. Técnicas fundamentais para tratar com as pessoas

2. Não critique, não condene, não se queixe.

3. Faça um elogio honesto e sincero.

4. Desperte na outra pessoa um ardente desejo.

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PARTE IISeis maneiras de fazer as pessoas gostarem de você

CAPÍTULO IFaça isto e será bem recebido em toda parte

Por que não estudar a técnicado maior conquistador deamigos que o mundo já co-nheceu? Quem é ele? Vocêpode encontrá- lo amanhãdescendo a rua. Quando esti-ver a uma distância de dezpés ele começará a sacudir acauda. Se você parar e lhefizer mimos, ele saltará sobrevocê para demonstrar que oestima. E você sabe que atrásdesta demonstração de afetonão existem motivos escusos:ele não deseja vender pré-dios, nem casar se com você.

Já se deteve alguma vez parapensar que o cachorro é oúnico animal que não temque trabalhar para viver? Agalinha põe ovos, a vaca for-nece leite, o canário canta.Mas o cachorro vive exclusi-vamente dando-lhe apenasamor.

Quando eu tinha cinco anosde idade, meu pai comprouum cachorrinho de pêlo ama-relado por cinqüenta centa-vos. Foi a luz e a alegria daminha meninice. Todas astardes, depois das 4,30, elecostumava sentar-se na frentedo pátio com os seus lindosolhos muito atentos na estra-da, e, logo que ouvia a minhavoz ou me avistava lavando omeu prato do jantar na tornei-ra da barreira, partia comoum bala, correndo esbafori-damente para a colina e sau-dando-me eni saltos de ale-gria e latidos do mais puroentusiasmo.

Tippy foi o meu companhei-ro certo durante cinco anos.E. numa noite trágica - nuncame esquecerei dela -, um raioo matou a dez passos demim. A morte de Tippy foi a

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tragédia da minha meninice.

Tippy, você nunca leu umlivro de psicologia. Não pre-cisava fazê-lo. Sabia, poralgum instinto divino, quequalquer indivíduo pode fa-zer mais amigos em dois me-ses, tornando-se verdadeira-mente interessado nas outraspessoas, do que um outro emdois anos procurando fazer asoutras pessoas interessadasnele. Permita-me que repitaisso. Você pode fazer maisamigos em dois meses, inte-ressando-se pelas outras pes-soas, do que em dois anos,tentando conseguir o interes-se dos outros sobre você.

Você conhece, e eu também,pessoas que erram pela vidatentando em vão fazer comque os outros se interessempor elas.

Por certo que isso não dáresultado satisfatório. Aspessoas não estão interessa-das em você nem estão inte-ressadas em mim. Estão inte-ressadas nelas mesmas - pelamanhã, ao meio-dia e depoisdo jantar.

A New York Telephone

Company realizou um deta-lhado estudo das conversa-ções telefônicas para saberqual a palavra mais freqüen-temente usada. Veja se ima-gina isto: foi o pronome pes-soal "Eu". "Eu". "Eu". Foiusado 3.990 vezes em 500conversações telefônicas."Eu". "Eu” . “Eu”.

Quando você vê um grupofotográfico do qual faz parte,qual a pessoa que olha emprimeiro lugar?

Se nós apenas procurarmosimpressionar as pessoas efazer com que elas se interes-sem por nós, nunca teremosmuitos amigos verdadeiros esinceros.

Amigos, amigos verdadeiros,não se conseguem com talprocesso.

Napoleão tentou fazer isso,mas no seu último encontrocom Josefina disse: "josefina,tenho sido tão afortunadocomo homem nenhum jamaiso foi na terra; no entanto,nesta hora, sois a única pes-soa no mundo em quem pos-so confiar". E os historiado-res têm dúvida se ele podia

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confiar mesmo nela.

O falecido Alfred Adler, fa-moso psicólogo vienense,escreveu um livro intitulado:What Life Should Mean toYou. Nesse livro diz: "E oindivíduo que não está inte-ressado no seu semelhantequem tem as maiores dificul-dades na vida e causa osmaiores males aos outros. Eentre tais indivíduos que severificam todos os fracassoshumanos".

Você pode ler vários tomoseruditos de psicologia semtropeçar com uma declaraçãomais significativa para você epara mim. Não gosto de re-petir, mas as palavras deAdler são tão ricas de signifi-cação que vou repeti-las emgrifo: "É o indivíduo que nãoestá interessado no seu se-melhante quem tem as maio-res dificuldades na vida ecausa os maiores males aosoutros. É entre tais indivídu-os que se verificam todos osfracassos humanos".

Uma vez freqüentei um cursopara escrever contos, na Uni-versidade de Nova York e

durante o mesmo, o editor deuma importante revista falouperante a nossa classe. Disseque podia tomar qualqueruma das dezenas de contos ehistórias que passam sobresua mesa diariamente e, de-pois de ler alguns parágrafos,saber se o autor gosta ou nãodo público. "Se o autor nãogosta do público", afirmou,"este não gostará dos seustrabalhos".

Este irascível editor deteve-se duas vezes durante a suaexposição sobre o modo deescrever trabalhos de ficção epediu desculpas por estarpregando um sermão. "Estoua lhes dizer", declarou, "asmesmas coisas que o seupregador lhes diz. Mas, lem-brem-se, terão que estar re-almente interessados no pú-blico se desejam obter suces-so como escritores de con-tos".

Se isto é verdade no escreverficção, fique certo de que étrês vezes mais verdadeiroem se tratando dos contatoscom as pessoas, face a face.

Passei uma noite no camarim

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de Howard Thurston na últi-ma vez que ele apareceu naBroadway - Thurston, o co-nhecido rei dos mágicos,Thurston, o rei da agilidade.Durante quarenta anos eleviajou por todo o mundosempre no mesmo mister,criando ilusões, mistificandoassistências, fazendo o povosuspirar espantado. Mais desessenta milhões de pessoascompraram entradas para assuas demonstrações e eleteve quase dois milhões dedólares de lucro.

Pedi ao Sr. Thurston me dis-sesse o segredo de seus su-cessos. Sua vida escolar, porcerto, nada lhe ensejou poisele deixou a casa paternaainda pequeno, tornou-se ummalandro, viajou em vagõesde carga, dormiu em pilhasde feno, esmolou comida deporta em porta e aprendeu aler olhando dos vagões decarga os letreiros ao longo daestrada de ferro.

Teria ele algum conheci-mento superior de magia?Não. Declarou-me que cen-tenas de livros têm sido es-critos sobre passes mágicos e

grande número de pessoassabia tanto acerca disto comoele. Mas possuía duas coisasque os outros não tinham.Primeiro - tinha habilidadede colocar sua personalidadediante dos refletores. Era ummestre no exibicionismo.Conhecia a natureza humana.Tudo o que fazia, cada gesto,cada entonação de voz, cadalevantamento de uma sobran-celha, era cuidadosamenteensaiado com antecedência eseus gestos eram marcadospara serem feitos em segun-dos. Mas, além de tudo isso,Thurston tinha um verdadeirointeresse no povo. Declarou-me que muitos mágicosolham para a assistência edizem para si mesmos:"Bem, aqui está um grupo detolos endinheirados e vouenganá-los". O método deThurston, porém, era total-mente diferente. Contou-meque cada vez que entrava emcena dizia para si mesmo:"Estou muito grato porqueesta gente veio ver-me. A suapresença faz com que minhavida corra de um modo agra-dável. Vou dar-lhe, pois, o

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melhor que me for possível".

Declarou que nunca se pôsdiante de um refletor semprimeiro dizer a si mesmovárias vezes: "Amo meu pú-blico! Amo meu público!"Ridículo? Absurdo? Vocêtem o direito de pensar o quequiser sobre isto. Apenasestou reproduzindo, sem co-mentários, o método usadopor um dos mais famososmágicos de todos os tempos.

George Dyke, de North War-ren, Pensilvânia, precisouabandonar o seu posto deabastecimento e reparos, de-pois de trinta anos de traba-lho, uma vez que se construiuuma estrada de ferro exata-mente onde se localizava seunegócio. Em breve os diasociosos de aposentadoriacomeçaram a enfastiá-lo, etratou logo de preencher otempo tocando seu velhoviolino.

Não tardou para começar apercorrer a região ouvindomúsica e conversando comexcelentes violinistas. A suamaneira, humilde e amistosa,sentiu despertar dentro dele o

interesse de conhecer a expe-riência de cada músico queconhecia. Embora ele mesmonão fosse um bom violinista,fez muitas amizades. Partici-pava de festivais e logo setornou conhecido pelos fãsde música "country" que ha-bitavam a região leste dosEstados Unidos com o nomede "Tio George, o arranhadorde cordas de violino do con-dado de Kinzua". Quandotivemos a oportunidade deouvir Tio George, ele estavacom 72 anos e desfrutandocada minuto de sua vida. Ofato de interessar-se por ou-tras pessoas acabou por criar-lhe uma vida diferente, numaidade em que a maioria daspessoas julga esgotada suacapacidade produtiva.

Este também foi um dos se-gredos da espantosa popula-ridade de Theodore Roose-velt. Mesmo os seus empre-gados o estimavam muito. Oseu criado, James E. Amos,escreveu um livro sobre ele,intitulado Theodore Roose-velt, Hero to His Valet. Emtal livro, Amos relata esteedificante incidente:

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"Certa vez minha mulher fezuma pergunta ao presidentesobre uma espécie de perdiz.Ela nunca vira uma e Roose-velt descreveu-a com todasas minúcias. Algum tempomais tarde, tocou o telefonede nossa casa. (Amos e aesposa moravam numa casana propriedade de TheodoreRoosevelt, em Oyster Bay.)Minha mulher atendeu e erao presidente quem falava.Chamava-a para lhe dizerque havia uma perdiz daqualidade que ela desejavaconhecer, ao lado da sua ja-nela e, se ela olhasse parafora, poderia vê-Ia. Pequenascoisas como esta eram ca-racterísticas dele. Todas asvezes que vinha à nossa casa,mesmo quando não nosavistava, ouvíamos logo oseu chamado: `Oo-oo-oh,Anie!' ou 'Oo-oo-oh, James!'Era a sua saudação amistosaquando passava por lá".

Como podiam os empregadosdeixar de querer bem a umhomem como este? Comopodia alguém deixar de sen-tir-se atraído por ele? Roose-velt foi um dia à Casa Bran-

ca, quando o presidente e aSra. Taft não estavam. Suasincera estima pelas pessoashumildes ficou patente quan-do saudou todos os antigosempregados da Casa Brancapelos seus nomes, mesmo asserventes que lavavam louçana cozinha.

"Quando viu Alice, a empre-gada da cozinha", escreveArchie Butt, "perguntou-lhese ainda fazia pão de milho.Alice respondeu que algumasvezes o fazia para os empre-gados, mas não para os pa-trões.

"Eles demonstraram maugosto, gracejou Roosevelt, edirei tal coisa ao presidentequando o vir. "Alice lhetrouxe um pedaço num pratoe ele atravessou o gabinetecomendo-o, saudando osjardineiros e trabalhadores nasua passagem...

"Dirigia-se a cada pessoa domesmo modo que ele queriaque o tratassem no passado.Ike Hoover, que fora portei-ro-chefe na Casa Branca du-rante quarenta anos, dissecom lágrimas nos olhos: `Foi

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o único dia feliz que tivemosdurante quase dois anos, enenhum de nós o trocará poruma nota de cem dólares"'

O mesmo interesse por pes-soas aparentemente não im-portantes ajudou um repre-sentante de vendas, EdwardM. Sykes Jr., de Chatham,Nova Jersey, a conservar umcliente. "Há muitos anosatrás", relatou ele, "eu visita-va clientes da Johnson &Johnson na região de Massa-chusetts. Um dos clientes erauma drogaria de Hingham.Toda vez que ia a essa droga-ria, antes de conversar com oproprietário para anotar suasencomendas, eu dava um`alô' aos balconistas. Certodia fui falar com o proprietá-rio e ele me dispensou, afir-mando não ter mais interesseem comprar produtos da J &J porque a empresa passara aconcentrar suas atividadesem estabelecimentos quetrabalhavam com produtosalimentícios e com o sistemade crediário, em detrimentodas pequenas lojas. Acatei adecisão dele, enfiei o rabo nomeio das pernas e fui-me

embora, girando durante al-gumas horas pela cidade.Finalmente, tomei a decisãode voltar e tentar pelo menosexplicar-lhe qual era a nossaposição.

"Quando retornei, disse meuhabitual alô aos empregados.O proprietário me recebeucom sorrisos. Nessa ocasiãodobrou seus pedidos. Olhei-oatônito e perguntei o que sehavia passado naquelas últi-mas horas desde que tinhame dispensado. Ele apontoupara o funcionário que tra-balhava com o aparelho depressão de soda e disse que,tão logo eu tinha saído, orapaz o procurara e o infor-mara de que eu era dos pou-cos vendedores que os cum-primentavam. O proprietárioouviu dele o seguinte: se al-gum vendedor merecia fazernegócios com ele, esse ven-dedor era eu. O homem con-cordou e continuou um cli-ente fiel. Nunca mais meesqueci de que ser sincera-mente interessado em outraspessoas é uma das mais im-portantes qualidades de umvendedor - aliás, de qualquer

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pessoa".

Descobri, por experiênciaprópria, que o indivíduo podeconseguir a atenção, o tempoe a cooperação mesmo dasmais eminentes personalida-des da América tornando-severdadeiramente interessadonelas. Darei um exemplo.

Anos atrás, estava eu dandoum curso sobre o modo deescrever trabalhos de ficçãono instituto de Artes e Ciên-cias de Brooklyn, e quería-mos que Kathleen Norris,Fannie Hurst, Ida Tarbell,Albert Payson Terhune, Ru-pert Hughes e outros notáveise ocupadíssimos autores vi-essem até Brooklyn e noscontassem os benefícios dassuas experiências. Assim,escrevemos a todos eles, di-zendo que admirávamos seustrabalhos e estávamos viva-mente interessados em ouvirseus conselhos bem como emaprender o segredo dos seussucessos.

Cada uma das cartas foi assi-nada por cerca de cento ecinqüenta estudantes. Disse-mos que os sabíamos muito

ocupados - muito ocupadospara preparar uma conferên-cia. Assim, incluímos umalista de perguntas para que aelas respondessem.

As perguntas eram sobre elesmesmos e seus métodos detrabalho. Todos gostaramdisto. Quem não gostaria?Por isso deixaram os seuslares e vieram até Brooklyndar-nos a mão.

Usando o mesmo métodoconsegui a presença de LeslieM. Shaw, ministro da Fazen-da no governo de TheodoreRoosevelt; George W. Wie-ckersham, procurador geralno governo de Taft; WilliamJennings Bryan; FranklinDelano Roosevelt, e muitosoutros homens de destaque,os quais vieram falar aosestudantes dos meus cursospara expressão em público.

Todos nós, sejamos açou-gueiro ou padeiro, ou o rei noseu trono, todos nós gosta-mos das pessoas que nos ad-miram. Tomemos, por exem-plo, o imperador alemão. Nofim da Guerra Mundial, eleera talvez o homem mais

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selvagem e universalmentemenosprezado por todo omundo. Mesmo a sua própriapátria se voltou contra eleqiando foi obrigado a fugirpara a Holanda com o fito desalvar o pescoço do cutelo. Oódio contra ele era tão grandeque milhões de pessoas de-sejavam despedaçá-lo arran-cando- lhe os membros um aum, ou queimá-lo espetadonuma estaca. No meio detoda esta eclosão de fúria, umgaroto escreveu ao imperadoruma carta simples e sincera,cheia de bondade e admira-ção. Dizia que não lhe inte-ressava o que os outros pen-savam e que ele amaria sem-pre Wilhelm II como seuimperador. O imperador fi-cou tão tocado por esta de-monstração que convidou oseu autor para ir vê-lo. Ogaroto foi, o mesmo fazendoa sua genitora - o imperadorcasou-se com ela. Este garotonão teve necessidade de lerum livro sobre como fazeramigos e influenciar pessoas.Ele sabia faze-lo instintiva-mente.

Se quisermos conseguir ami-

gos, coloquemo-nos à dispo-sição de outras pessoas parafazer por elas certas coisas,coisas que requeiram tempo,energia, desprendimento emeditação. Quando o duquede Windsor era príncipe deGales teve que dar uma voltapela América do Sul e, antesde partir para tal viagem,passou meses estudando es-panhol com o fito de poderfazer discursos em públicono idioma dos países quevisitava; e os sul-americanosquiseram-lhe muito por isso.

Há muito tempo fiz questãode saber da data natalícia dosmeus amigos. Como? Embo-ra não possua a mais tênueparcela de fé na astrologia,comecei a perguntar a cadaum deles se acreditava que adata de nascimento dos indi-víduos podia ter qualquerinfluência sobre o caráter e otemperamento.

Pedia-lhe então para dizer omês e o dia do seu nasci-mento.

Se dizia 24 de novembro, porexemplo, eu ficava repetindopara mim mesmo "24 de no-

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vembro, 24 de novembro".

No instante em que ele medava as costas, escrevia seunome e seu aniversário nata-lício e mais tarde passava-ospara um livro de aniversários.No começo de cada ano, taisdatas são marcadas num ca-lendário especial, de formaque despertam a minha aten-ção automaticamente. Quan-do chega o dia do aniversáriode um deles, mando o meutelegrama ou a minha carta.E que alcance tem isso!Muitas vezes sou a únicapessoa na terra que se lembrado aniversário.

Se quisermos fazer amigos,saudemos as pessoas comanimação e entusiasmo.Quando alguém o chamar aotelefone empregue a psicolo-gia idêntica. Diga "Alô" emtom que expresse a sua satis-fação pelo chamado que lhefizeram. A maioria das com-panhias telefônicas possuiuma escola para treinar assuas telefonistas para falaremnum tom de voz que trans-mite interesse e entusiasmo.Lembremo-nos disto quandorespondermos a um chamado

telefônico amanhã.

Se você mostrar um verda-deiro interesse pelas outraspessoas, não apenas con-quistará amizades como tam-bém atrairá clientes para asua empresa. Numa das edi-ções da publicação do Natio-nal Bank of North America,de Nova York, saiu a se-guinte carta de MadelineRosedalie, uma depositante:"Gostaria que soubessem oquanto admiro seu quadro defuncionários. Todos são cor-teses, educados e atenciosos.Como é agradável, depois depassar um longo tempo espe-rando na fila, ouvir o caixa-pagador nos saudar com sa-tisfação.

"No ano passado, durantecinco meses minha mãe ficouinternada num hospital. Comfreqüência procurei ser aten-dida por Marie Petrucello,uma caixa-pagadora. Ela semostrava preocupada com oestado de mamãe e sempreme perguntava sobre suasaúde".

Existe alguma dúvida de quea Sra. Rosedalle continuará a

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ser cliente desse banco?

Charles R. Walters, de umdos maiores bancos da cidadede Nova York, foi indicadopara preparar um relatórioconfidencial sobre uma certacorporação. Sabia apenas deum homem que possuía osdados de que necessitava tãourgentemente. Quando o Sr.Walters foi introduzido nogabinete do presidente dacompanhia, uma mulher jo-vem meteu a cabeça na portae disse ao presidente que nãotinha um só selo para elenaquele dia.

"Coleciono selos para meufilho de doze anos", explicouo presidente ao Sr. Walters.

Este falou da sua missão ecomeçou a fazer perguntas. Oindustrial estava distraído,falando de um modo geral,nebuloso. Não quis falar e,aparentemente, nada podiapersuadi-lo a fazer isto. Aentrevista foi curta e infrutí-fera.

"Francamente eu não sabia ocaminho a tomar", disse o Sr.Walters quando relatou ocaso diante da classe. "Lem-

brei-me então do que haviaouvido da sua secretária -selos, filho de doze anos... Elembrei-me também de que odepartamento estrangeiro donosso banco colecionavaselos - selos de cartas quevinham de todas as partes doscontinentes banhados pelossete mares.

"Na tarde seguinte procureiaquele homem e mandei di-zerlhe que tinha uns selospara o seu filho. Fui introdu-zido com entusiasmo? Sim,senhor. Ele não podia apertarminha mão com mais entusi-asmo se estivesse pretenden-do ir para o Congresso.

Irradiava sorrisos de boavontade. `Meu George vaigostar deste', dizia enquantoremexia os selos. 'E olhe este.Este é um tesouro'.

"Passamos meia hora falandosobre selos e olhando umretrato do seu filho, e, então,ele levou mais de uma horadando-me todas as informa-ções que eu queria - semmesmo, sequer, uma sugestãode minha parte neste sentido.Disse-me tudo que sabia,

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depois chamou seus auxilia-res e formulou perguntas.Telefonou para alguns dosseus sócios. Encheu-me defatos, números, notícias ecorrespondência. Falando emlinguagem jornalística, con-segui um `furo'“.

Mais uma ilustração:

C. M. Knaphie Jr., de Fila-délfia, tentou, durante anos,vender carvão a uma grandecadeia de lojas. Mas a orga-nização continuava a com-prar o combustível de umvendedor de fora da cidade,persistindo em negar estedireito a firma do Sr. Kna-phle. Este fez um discurso,uma noite, diante de uma dasminhas classes, expressandotoda a sua raiva contra a ca-deia de lojas, apontando-ascomo verdadeira maldiçãopara o país. E ainda se admi-rava por que não lhes podiavender.

Opinei que experimentasseuma tática diferente. Resu-mindo ligeiramente, eis o queaconteceu: Organizamos umdebate entre os membros docurso para ficar resolvido se

a expansão das lojas reunidasestava fazendo mais mal aopaís que bem.

Knaphle, por sugestão minha,tomou o lado negativo; ace-deu em defender as lojas reu-nidas e foi então procurar umdiretor da organização queele menosprezava e disse:"Não estou aqui procurandovender carvão. Venho pedir-lhe um favor". Explicou oseu debate e acrescentou:"Procuro-o pedindo-lhe afineza de esclarecimentos,pois julgo que ninguém me-lhor do que o senhor poderádar-nos os dados de que ne-cessito. Estou ansioso paravencer o debate; e apreciareigrandemente a colaboraçãoque o senhor me puder pres-tar".

Eis o resto do caso nas pala-vras do próprio Sr. Knaphle:"Eu havia pedido a este ho-mem precisamente um mi-nuto do seu tempo. E foi comesta condição que permitiu aminha visita. Depois queexpliquei o caso, ofereceu-me una cadeira e falou-meexatamente durante uma horae quarenta e sete minutos.

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Chamou o outro diretor quehavia escrito um livro sobrecadeia de lojas. Escreveupara a National Chain StoreAssociation e conseguiu-mecópia de um debate sobre oassunto. Ele acha que as lojasreunidas estão prestando umserviço real à humanidade.Está orgulhoso do que estáfazendo por centenas de co-munidades. Seus olhos bri-lhavam enquanto falava.Devo confessar que ele meabriu os olhos para coisascom as quais nunca haviasequer sonhado. Mudou in-teiramente minha atitudemental.

"Quando me retirei veio co-migo até à porta, passou obraço pelo meu ombro, de-sejou-me que me saísse bemno debate e pediu-me queviesse vê-lo novamente, eque o informasse do resulta-do. As ultimas palavras queme disse foram as seguintes:`Procure-me, por favor, maistarde, na primavera gostariade dar-lhe um pedido de car-vão'.

"Para mim isto foi quase ummilagre. Estava oferecendo-

se para comprar carvão semqualquer sugestão da minhaparte. Adiantei-me mais emduas horas verdadeiramenteinteressado nele e nos seusproblemas do que teria feitoem dez anos procurando inte-ressá-lo em mim e no meucarvão".

O senhor não descobriu umanova verdade, Sr. Knaphle,pois há muito tempo, cemanos antes do nascimento deCristo, um velho e célebrepoeta romano, Publius Sirus,disse: "Estamos interessadosnos outros, quando eles seinteressam por nós".

Uma demonstração de inte-resse, como todos os princí-pios das relações humanas,deve ser sincera. Deve re-compensar não apenas a pes-soa que se mostra interessa-da, mas também a pessoaobjeto de atenção. Uma ruade mão dupla: ambas as par-tes se beneficiam.

Martin Ginsberg, que tomounosso curso em Long Island,Nova York, relatou como suavida modificou-se profunda-mente quando foi objeto de

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interesse de uma enfermeira:

"Era o Dia de Ação de Gra-ças e eu contava 10 anos deidade. Eu me achava na en-fermaria de um hospital be-neficente da cidade, com umacirurgia ortopédica marcadapara o dia seguinte. Eu sabiaque deveria passar meses deconfinamento, convalescendoe suportando dores. Meu paitinha falecido; minha mãe eeu vivíamos sozinhos numpequeno apartamento, rece-bendo benefícios. Naqueledia, ela não pôde me visitar.

"A medida que o dia ia pas-sando, vi-me dominado poruma sensação de solidão,desesperança e medo. Minhamãe encontrava-se sozinhaem casa, preocupada comigocom certeza, sem contar comninguém, sem companhiapara a refeição e sequer comalgum dinheiro para o jantarde Ação de Graças.

"As lágrimas transbordarampelos meus olhos, enfiei mi-nha cabeça debaixo do tra-vesseiro e o cobri com a co-berta. Chorei em silêncio,mas, oh, com tanto senti-

mento, com tanto ímpeto,que meu corpo estremecia dedor.

"Uma jovem estudante deenfermagem escutou meussoluços e foi ter comigo. Pu-xou a coberta e começou ame enxugar as lágrimas. Fa-lou-me de sua própria soli-dão, obrigada a trabalharnaquele dia e impedida deficar com a família. Pergun-tou-me se eu não aceitariajantar na sua companhia.Trouxe então duas bandejasde comida: peru em fatias,pure e um sorvete de sobre-mesa. Conversou comigo eprocurou afastar meus temo-res. Embora seu turno encer-rasse às 4:00h da manhã,ficou comigo até quase11:00h. Jogamos, conversa-mos e finalmente chegou ummomento em que adormeci.

"Muitos dias de Ação deGraças vieram e passaram,desde os meus 10 anos deidade, mas em nenhum delesdeixo de me lembrar daqueleem que meus sentimentos defrustração, medo e solidãopor pouco não me fizeramoutras marcas, graças ao ca-

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lor e ao afeto de uma estra-nha que, de alguma forma, ostornou toleráveis".

Se quiser que as pessoasgostem de você, se quiseraprofundar verdadeiras ami-

zades, se quiser ajudar asoutras pessoas e ao mesmotempo ser ajudado por elas,procure lembrar-se desteprincípio:

PRINCIPIO 1

Interesse-se sinceramente pelas outras pessoas.

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CAPÍTULO IIUm meio simples de causar uma primeira boa impressão

Tomei parte, recentemente,num jantar em Nova York.Um dos convidados, umasenhora que havia herdadouma certa quantia, estavaansiosa por causar uma im-pressão agradável a todos.Gastara uma pequena fortunaem peles, diamantes e péro-las. Mas nada fez em favordo seu rosto. Irradiava aspe-reza e egoísmo. Não compre-endeu o que todos os homenssabem: que a expressão apre-sentada por uma mulher nasua fisionomia é muito maisimportante do que os vesti-dos que traz.

Charles Schwab disse-meque seu sorriso valia um mi-lhão de dólares. E, certa-mente, estava declarando averdade. Para a personalida-de de Schwab, seu encanto,sua habilidade em fazer comque as outras pessoas gostas-sem dele, são quase inteira-mente responsáveis pelo seuextraordinário êxito na vida;e um dos fatores mais atra-

entes da sua personalidade éo seu cativante sorriso.

Ações falam mais alto quepalavras e um sorriso diz:"Gosto de você. Você me fazfeliz. Estou satisfeito por vê-lo".

Eis por que os cachorros fa-zem isso com saltos. Elesficam tão contentes quandonos vêem que pulam paranós. Por isso, naturalmente,nós sentimos satisfação emvê-los.

O sorriso de uma criança temo mesmo efeito.

Enquanto esperava na sala derecepção de um médico, járeparou alguma vez nos ros-tos taciturnos das pessoasque aguardavam a sua vez? ODr. Stephen K. Sprout, vete-rinário em Raytown, Missuri,lembrou-se de um dia típicode primavera, quando suasaia de espera estava cheia declientes aguardando que seusanimais de estimação fossem

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vacinados. Ninguém dirigia apalavra a ninguém, e, prova-velmente, todos deviam estarpensando em muitas coisasque poderiam fazer em vezde "perderem tempo" alisentados. Ele relatou numade nossas classes:

"Havia seis ou sete clientes,quando entrou uma jovemsenhora com uma criança denove meses e um gatinho.Como que guiada pela sorte,sentou-se perto de um cava-lheiro que estava pouco maisimpaciente pela demora. Dalia pouco, o bebê o encarou eabriu um enorme sorriso, tãocaracterístico dos bebês. Quefez o cavalheiro? Exatamenteo que vocês ou eu faríamos, éclaro; também sorriu para obebê. Em breve começou aentabular uma conversa coma mãe a respeito do nenê edos netinhos que ele lhe da-ria, e, não tardou muito, to-dos que estavam presentes nasala de recepção se juntaramà conversa. O aborrecimentoe a tensão transformaram-senuma experiência divertida eagradável”.

Um sorriso insincero? Não.

Este não engana ninguém.Nós sabemos quando ele émecânico e sentimo-lo. Estoufalando é sobre um sorrisoverdadeiro, um sorriso quetraz calor do coração, umsorriso que vem de dentro,uma espécie de sorriso queconseguirá um ótimo preçono mercado.

O professor James V.McConnell, psicólogo naUniversidade de Michigan,expressou dessa maneira seuponto de vista sobre o sorri-so: "As pessoas que sorriemtendem a dirigir, ensinar evender com muita eficiência,além de criar filhos mais feli-zes. Existe mais informaçãonum sorriso do que numaexpressão carrancuda. Poressa razão, o incentivo é umconselho instrutivo mais efi-ciente que a punição".

O diretor da seção de empre-gados de um grande depar-tamento de lojas de NovaYork declarou-me que prefe-re contratar para vendedorauma jovem que não terminouseu curso primário, mas quetenha um sorriso amável, acontratar uma doutora em

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filosofia que tenha uma fisi-onomia carrancuda.

O efeito de um sorriso é po-deroso, mesmo quando nãopode ser visto. As companhi-as telefônicas em todos osEstados Unidos mantêm umprograma chamado de "aforça do telefone" e que édado aos empregados queutilizam o telefone para ven-der seus produtos ou seusserviços. Neste programa,pedem-lhe que, ao falar aotelefone, você sorria. Seu"sorriso" é transmitido pelasua voz.

Robert Cryer, diretor de umdepartamento de computaçãonuma companhia de Cincin-nati, Ohio, contou como ob-teve o candidato certo paraum importante posto que hámuito estava desocupado:

"Eu andava desesperadotentando recrutar um doutorna ciência da computaçãopara trabalhar no meu de-partamento. Finalmente lo-calizei um jovem com asqualidades ideais e que esta-va para se formar na PurdueUniversity. Depois de muitas

conversas telefônicas, soubeque ele havia recebido váriasofertas de outras empresas,algumas delas maiores e maisconhecidas que a nossa.Quando ele aceitou o posto,fiquei contentíssimo. Depoisque ele começou a trabalharperguntei-lhe por que nostinha escolhido, quando dis-punha de melhores ofertas.Ele demorou um instante aresponder e então falou:`Acho que foi porque os di-retores das outras empresastinham uma voz muito fria aotelefone, expressavam-se deuma maneira excessivamenteprofissional, o que me deu asensação de que eu não pas-sava de mais uma transaçãocomercial. A sua, pelo con-trário, soava como se estives-se contente de me ouvir,como se realmente quisesseque eu fizesse parte da em-presa.' Podem ter certeza,ainda hoje falo ao telefonecom um sorriso nos lábios".

O presidente do conselho dediretores de uma das maiorescompanhias de borracha dosEstados Unidos disse-meque, de acordo com as suas

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observações, raramente umhomem consegue êxito emqualquer coisa quando nãosabe faze-la com graça. Estelíder industrial não dá muitocrédito ao velho adágio deque o trabalho é a chave má-gica que abrirá a porta dosnossos desejos. "Conheçohomens", contou ele, "queconseguiram êxito na vidaporque se divertiam a valerconduzindo seus negócios.Mais tarde vi estes homenscomeçando a trabalhar dife-rentemente. Foi terrível. Per-deram toda alegria e fracas-saram”.

Você deve sentir prazer aoencontrar pessoas que vocêsabe sentirem grande prazerem vê-Io.

Tenho solicitado a milharesde homens de negócios quesorriam a toda hora do diapara alguém durante umasemana, e voltem à classepara dizer dos resultadosobtidos. Que tem acontecido?Vejamos. Eis aqui uma cartade William B. Steinhardt, umcorretor da Bolsa de NovaYork. Seu caso não é único.Na verdade é típico para

centenas de outros.

"Estou casado há mais dedezoito anos", escreve o se-nhor Steinhardt, "e em todoeste tempo raramente sorripara minha mulher: apenaslhe dirigia duas dúzias depalavras desde quue me le-vantava até que estava prontopara sair para o trabalho.

Eu era uma das piores `car-rancas' que já andaram emBroadway.

"Desde que o senhor me pe-diu para fazer uma conferên-cia sobre minha experiênciacom sorrisos, decidi-me aexperimentá- la durante umasemana. Assim, na manhãseguinte, enquanto penteavameu cabelo, olhei para minhacarrancuda fisionomia noespelho, e disse para mimmesmo: 'Bill, você hoje vaitirar esta carranca da sua fa-chada custe o que custar.Você vai sorrir. E vai come-çar agora mesmo. Quandome sentei para o café, saudeiminha esposa com um `Bomdia, querida' e sorri ao dizeristo.

"O senhor advertiu-me de

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que ela ia ficar surpresa, masnão calculou bem a reaçãodela. Ficou confusa, chocadamesmo. Disse-lhe então queno futuro ela podia esperartal atitude como ocorrênciaregular e continuei a fazerisso todas as manhãs.

"Essa mudança de atitude daminha parte trouxe mais feli-cidade no meu lar durantedois meses do que a quehouve no ano passado.

"Quando, agora, saio parameu escritório, cumprimentoo rapaz do elevador do prédiode apartamentos com um`Bom dia' e um sorriso.Cumprimento o porteiro comum sorriso. Sorrio para ocaixa, na estação do tremsubterrâneo, quando peçotroco.

Quando chego ao andar daBolsa, sorrio para pessoasque nunca me viram sorriraté bem pouco.

"Verifique; logo que todosestavam sorrindo para mim.Trato de uma maneira cari-nhosa os que me procuramcom queixas e lamentações.Sorrio enquanto os ouço e

acho que as soluções sãoencontradas mais facilmente.Sinto que os sorrisos me es-tão trazendo dólares, muitosdólares diariamente.

"Estabeleci meu escritóriocom outro corretor. Um dosseus empregados é um jovemacessível, e eu estava tãoentusiasmado com os resul-tados que vinha obtendo quecheguei a falar-lhe sobre aminha nova filosofia nas re-lações humanas. Ele entãome confessou que, quandovim pela primeira vez paraestabelecer meu escritóriocom a sua firma, pensou queeu era um terrível carrancudoe só recentemente modificoutal opinião. Declarou queconstatou que eu era verda-deiramente humano quandosorria.

"Tenho também eliminado acrítica do meu sistema. Ago-ra, em vez de condenar, douatenção e elogio. Deixei defalar sobre o que desejo. Es-tou agora procurando ver oponto de vista da outra pes-soa. E tais coisas têm revolu-cionado literalmente minhavida. Sou um homem total-

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mente diferente, um homemmais feliz, um homem maisrico, mais rico em amizade efelicidade - as coisas que têmmais valor entre todas”.

Você não sente prazer emsorrir? Que fazer então? Du-as coisas. Primeiro, obrigue-se a sorrir. Se estiver só, as-sobie e cantarole uma melo-dia ou uma canção. Aja comose já fosse feliz e isto tenderápara o tornar mais feliz ain-da. Aqui está o caminho tra-çado pelo psicólogo e filóso-fo William James:

"A ação parece acompanhar asensação, mas, na realidade,ação e sensação andam jun-tas; e regulando a ação, queestá sob o mais direto con-trole da vontade, podemosindiretamente regular a sen-sação, que não o está. Destemodo o soberano e voluntá-rio caminho para o bom hu-mor, se o nosso foi perdido, éproceder alegremente, agindoe falando como se já estives-semos bem humorados.

Todos buscam felicidade nomundo e existe um caminhocerto para encontrá-la. "É

pelo controle dos seus pen-samentos. A felicidade nãodepende de condições exter-nas. Depende de condiçõesinternas”.

Não é o que você tem, ouquem você é, ou onde vocêestá ou o que você está fa-zendo que o tornam feliz ouinfeliz. É o que você pensasobre isso. Por exemplo, duaspessoas podem estar nomesmo lugar, fazendo amesma coisa, ambas podemter uma igual quantidade dedinheiro e prestígio - e en-tretanto uma pode ser des-graçada e a outra feliz. Porquê? Devido a uma diferençade atitude mental. Eu tanto vifisionomias felizes entre oscamponeses pobres que tra-balham com suas ferramentasprimitivas debaixo de um solcáustico nos trópicos, comonos escritórios equipadoscom ar-condicionado emNova York, Chicago ou LosAngeles.

"Nada é bom ou mau", disseShakespeare, "nosso pensa-mento é que o faz”.

Abe Lincoln, certa vez, ad-

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vertiu: "A maioria dos povosé tão feliz como arquiteta sernos seus cérebros". Tinharazão. Recentemente vi umaviva ilustração desta verdade.Estava eu subindo as escadasda estação de Long Island,em Nova York. Bem à minhafrente, trinta ou quarenta cri-anças aleijadas, com benga-las e muletas, faziam esfor-ços para galgar os degraus.Um menino teve que ser car-regado. Fiquei admirado dosrisos e da alegria dos mes-mos. Falei sobre isto com umdos homens encarregados dosmeninos. "Oh, sim", disseele, "quando uma criançacompreende que vai ficaraleijada para o resto da vida,choca-se, a princípio, mas,depois, domina a primeiraimpressão, resigna-se com odestino e torna-se mais felizque as crianças normais”.

Tirei o chapéu aos meninosaleijados. Ensinaram-me umalição que, oxalá, jamais euesqueça.

Trabalhar sozinho trancadonuma sala de escritório nãoapenas é solitário como negaquaisquer chances de fazer

amizade com os demais fun-cionários de uma empresa. Asenhora Maria Gonzalez, deGuadalajara, no México, tra-balhava nessas condições.Invejava a camaradagempartilhada pelos outros empregados quando os ouvia pape-ar e rir. Nas primeiras sema-nas de trabalho na compa-nhia, ao passar por eles, des-viava o olhar timidamentepara o outro lado.

Depois de algumas semanas,disse para si mesma: "Maria,não faz sentido esperar quesuas colegas a procurem.Deve sair dessa sala e procu-rá-las”. Na primeira oportu-nidade em que foi beber águano bebedouro, sustentou umsorriso nos lábios e disse:"Oi, como é que você vaihoje?" para cada pessoa queencontrava no corredor. Oefeito foi imediato. Sorrisos e"olás". O corredor pareceu-lhe mais iluminado, o serviçomais aprazível. Foi travandoconhecimento com pessoas ealgumas das relações evoluí-ram para a amizade. O tra-balho e a vida dessa mulhertornaram-se mais alegres e

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interessantes.

Leia atentamente esta amos-tra do sábio conselho de El-bert Hubbard, mas lembre-sede que a leitura não lhe farábem algum a menos que sejaaplicada:

"Todas as vezes que for sair,encolha o queixo, firme acabeça e encha os pulmões omais possível; cumprimenteos amigos com um sorriso eponha a alma em cada apertode mão. Não receie ser malcompreendido e não gasteum minuto sequer pensandonos inimigos. Procure fixarna mente o que você gostaráde fazer; e, então, sem mudarde diretriz, mova-se para oobjetivo visado. Pense nasgrandes e esplêndidas coisasque gostaria de fazer e, as-sim, os dias passarão e vocêse sentirá, inconscientemen-te, senhor das oportunidadesque lhe são requeridas para aconsecução do seu desejo, domesmo modo que o coral tirada passagem das marés oselementos essenciais para aalimentação. Tenha sempreno pensamento a pessoa ca-paz, importante e útil que

deseja ser e tal pensamento, acada hora, o transformaráneste indivíduo particular. Opensamento é supremo. Con-serva a correta atitude men-tal, a atitude da coragem, dafranqueza e do bom humor.Pensar acertadamente é criar.Todas as coisas emanam deum desejo e todas as súplicassinceras são atendidas. Tor-namo-nos tal quando nossoscorações estão a isso resolvi-dos. Mantenha o seu queixopara dentro e a cabeça firme.Nós somos deuses em crisá-lidas".

Os antigos chineses erambastante sábios, sábios noscaminhos do mundo, e ti-nham um provérbio que vocêe eu devíamos cortar e colardentro dos nossps chapéus. Emais ou menos isto: "Umhomem sem uma fisionomiasorridente não deve abriruma loja".

Seu sorriso é o mensageirode suas boas intenções. Seusorriso ilumina a vida de todoaquele que o vê. Para quemjá viu uma dúzia de pessoasfranzindo o sobrolho, abrindouma carranca ou voltando o

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rosto, seu sorriso é como umraio de sol passando por entreas nuvens. Principalmentequando alguém vive sob apressão dos chefes, dos cli-entes, dos professores, dospais ou das crianças, um sor-riso pode faze-lo perceberque nem tudo está perdido -que ainda existe alegria neste

mundo.

Alguns anos atrás, um grandemagazine da cidade de NovaYork, reconhecendo as pres-sões a que seus vendedoreshaviam se submetido durantea correria das compras deNatal, presenteou os leitoresde seus anúncios com a se-guinte filosofia da casa:

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O VALOR DE UM SORRISO NO NATAL

Nada custa, mas cria muito.Enriquece quem recebe, sem empobrecer quem dá.

Dura apenas um segundo, mas, muitas vezs, a memória oguarda para sempre.

Ninguém é tão rico que possa ir adiante sem ele, nem tãopobre que não fique mais rico com seus benefícios.

Traz a felicidade ao lar, alimenta a boa vontade nos ne-gócios e é a senha dos amigos.

É repouso para o fatigado, incentivo para o desanimado,alegria para o triste, e o melhor antídoto da Natureza para

o mau humor.Não pode ser comprado, mendigado, emprestado ou rou-bado, pois é algo que não tem valor senão quando dado

naturalmente.Se no último minuto de confusão das compras de Natal

algum dos nossos vendedores estiver tão cansado que nãolhe possa dar um sorriso, poderemos nós pedir-lhe para

nos deixar um dos seus?Pois ninguém necessita mais de um sorriso do que os que

nada têm para dar!

PRINCIPIO 2

Sorria.

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CAPITULO IIISe você não fizer isto, será dominado por complicações

Em 1898, sucedeu uma coisatrágica em Rockland Coun-try, no Estado de Nova York.Morrera uma criança e nessedia estavam todos os vizi-nhos em preparativos paratomar parte no funeral. JimFarley saiu do celeiro paracavalgar sua montaria. Ochão estava coberto de neve,a temperatura fria e ameaça-dora; o cavalo não estavaexercitado para tais dias e,quando foi trazido para fora,saltou espetacularmente, er-gueu as duas patas bem alto ematou Jim Farley. Assim, apequena vila de Stony Pointteve dois funerais naquelasemana, em vez de um.

Jim Farley deixou viúva etrês filhos rapazes e uns cemdólares de seguro.

Seu filho mais velho, Jim,tinha dez anos, e foi trabalharnuma olaria, remexendoareia, colocando-a nos mol-des e virando os tijolos paraque secassem ao sol. Este

rapaz, Jim, nunca desfrutouuma oportunidade para termuita educação. Mas, com asua genialidade irlandesa,conseguiu fazer as pessoasgostarem dele, tornou-se po-lítico, e com o passar dosanos, desenvolveu uma habi-lidade sem precedentes nolembrar os nomes das pesso-as.

Nunca viu o interior de umaescola; mas antes dos 46 anosde idade quatro colégios lheconcederam diplomas hono-rários, tomou-se presidentedo Comitê Nacional Demo-crático e Diretor Geral dosCorreios dos Estados Unidos.

Entrevistei uma vez JimFarley e perguntei-lhe o se-gredo de seus sucessos. Dis-se: "Trabalho penoso!" Euretruquei: "Deixe de pilhéri-as!"

Perguntou-me então qual arazão, no meu modo de ver,que justificava o seu êxito navida. Respondi: "Soube que o

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senhor pode chamar dez milpessoas pelos seus primeirosnomes". "Não. Está errado.Posso chamar cinqüenta milpessoas pelo primeiro nome",disse Farley.

Não tenha dúvida a respeito.Esta habilidade ajudou JimFarley a colocar FranklinRoosevelt na Casa Brancaquando conduziu a campanhade Roosevelt em 1932.

Durante os anos em que JimFarley viajou como vendedorde artigos de gesso e os emque teve escritório como fun-cionário municipal em StonyPoint, ideou um sistema pararelembrar os nomes das pes-soas.

No começo era muito sim-ples. Todas as vezes que tra-vava uma nova amizade pro-curava saber o seu nomecompleto, de quantos mem-bros se compunha a sua fa-mília, a natureza dos seusnegócios e a cor de suas idéi-as políticas. Gravava bem namente todos estes fatos,como parte do retrato donovo conhecido, e, na próxi-ma vez que o encontrava,

mesmo que fosse um anomais tarde, tinha facilidadeem dar-lhe uma pancadinhanas costas, perguntar depoispela esposa e os filhos e so-bre as plantações feitas naroça. Nem queira saber comoele desenvolvia o resto.

Durante meses, antes do iní-cio da campanha de Roose-velt para a presidência, JimFarley escreveu diariamentecentenas de cartas a pessoasde todos os Estados do Noro-este e do Oeste. Depois par-tiu num trem e, em dezenovedias, esteve em doze Estadoscobrindo um percurso dedoze mil milhas, viajando emcarroças, trem, automóveis eem chalupas. Chegava a umacidade, reunia o povo paraum café, almoço, chá oujantar, e dizia-lhe algumaspalavras do "coração para ocoração". Preparava- se emseguida e uma outra etapa dasua jornada era iniciada.

Logo que chegou de volta,escreveu a um amigo emcada cidade que visitara, pe-dindo uma lista com os no-mes de todas as pessoas aque fora, apresentado. A lista

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final continha milhares emilhares de nomes; e cadapessoa desta lista teve a ale-gria de receber uma cartapessoal de James Farley. Es-tas cartas começavam sem-pre: "Querido Bill" ou "Que-rido Joe", e eram assinadas"Jim".

Jim Farley cedo verificouque o homem médio é maisinteressado no seu próprionome do que em todos osoutros nomes da terra juntos.Lembre-se do nome e chame-o facilmente e terá prestado aqualquer pessoa um sutil emuito eficiente cumprimento.Mas, esquecê-lo ou chamá-lopor nome diferente é colocar-se numa grande desvanta-gem. Por exemplo: certa vezorganizei em Paris um cursode expressão em público emandei cartas mimeografa-das a todos os americanosresidentes na cidade. Datiló-grafos franceses, com conhe-cimento do inglês, aparente-mente pequeno, copiaram osendereços e, como era natu-ral, cometeram erros. Certohomem, dirigente de umgrande banco americano em

Paris, escreveu-me censuran-do-me fortemente porque oseu nome fora escrito de ummodo incorreto.

As vezes não é fácil lem-brarmos um nome, princi-palmente se de pronúnciadifícil. Em vez de tentar de-corá-lo, muita gente o ignoraou chama a pessoa por umapelido mais fácil. Sid Levyvisitou um cliente, durantealgum tempo, cujo nome eraNicodemus Papadoulos.Muita gente simplesmente ochamava de "Nick". Levynos relatou: "Fiz um esforçoespecial para dizer o nomedele para mim mesmo váriasvezes antes de me apresentara ele. Quando o cumprimen-tei e disse-lhe seu nomecompleto, ficou absoluta-mente surpreso. Permaneceusilencioso durante uns bonsminutos. Finalmente, lágri-mas escorrendo pelas faces,ele disse: "Sr. Levy, nessesquinze anos em que moroneste país, ninguém fez omenor empenho para mechamar pelo nome certo".

Qual a razão dos sucessos deAndrew Carnegie?

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Foi chamado o Rei do Aço;entretanto, pessoalmente,pouco conhecia da manufatu-ra do aço. Tinham trabalhadopara ele centenas de homensque conheciam muito maissobre aço do que ele.

Mas sabia como tratar oshomens, e foi isto que o tor-nou rico. No princípio davida, demonstrou logo umpendor para organização, umgênio para direção. Quandotinha apenas dez anos de ida-de descobriu também a es-pantosa importância que aspessoas dão aos seus nomes.E usou tal descoberta paraconseguir cooperação. Parailustrar: quando ainda eramenino, na Escócia, conse-guiu apanhar um casal decoelhos, não tendo dificulda-des em arranjar um perfeitoninho para os pequenos coe-lhinhos. Faltava-lhe, porém,com que alimentá-los. Teveuma idéia inteligente. Disseaos meninos da vizinhançaque, se eles lhe arranjassemtrevos e folhas de dente-de-leão em quantidade suficientepara alimentar os coelhinhos,ele batizaria os animaizinhos

com os seus nomes.

O plano teve um efeito quasemágico. Carnegie nunca es-queceu esta passagem.

Anos mais tarde ganhou mi-lhões empregando a mesmapsicologia nos negócios. Porexemplo, queria vender tri-lhos de aço a PennsylvaniaRailroad. J. Edgar Thomsonera então o presidente destacompanhia. Andrew Carne-gie construiu uma fundiçãode aço em Pittsburg e deno-minou-a "Edgar ThomsonSteel Works".

Eis aqui uma adivinhação.Veja se acerta. Quando aPennsylvania Railroad preci-sou de trilhos de aço, ondesupõe que J. EdgardThomson os comprou? DaSears Roebuck? Não. Não.Você está errado. Pense no-vamente.

Quando Carnegie e GeorgePullman estavam em lutapela supremacia nos carros-dormitórios, o Rei do Açonovamente se lembrou dalição dos coelhinhos.

A Central Transportation

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Company, que Andrew Car-negie controlava, estava emluta com a companhia depropriedade de Pullman.Ambas faziam esforços paraobter o fornecimento doscarros-dormitórios da UnionPacific Railroad. Desfazen-do-se mutuamente, abaixa-vam preços e destruíam todasas possibilidades de qualquerlucro. Tanto Carnegie comoPullman foram a Nova Yorkpara se avistarem com oConselho Diretor da UnionPacific. Encontrando-se umanoite no St. Nicholas Hotel,Carnegie disse: "Boa noite,Sr. Pullman, não nos estamostransformando numa duplade loucos?"

"Que quer dizer com isso?",perguntou Pullman.

Carnegie então expressou oque tinha em mente - umaanexação dos interesses dosdois. Traçou em termos bri-lhantes as vantagens mútuasdo trabalho em colaboração,ao invés de um contra o ou-tro. Pullman ouviu-o atenta-mente, mas não ficou de todoconvencido. Finalmente per-guntou: "Que nome teria a

nova companhia?" Ao queCarnegie respondeu pronta-mente: "Pullman Palace CarCompany, naturalmente".

A fisionomia de Pullmanbrilhou. "Venha aos meusaposentos", disse, "vamosconversar a respeito". Estaconversação faz parte dahistória industrial.

A política de Andrew Carne-gie, de relembrar e homena-gear os nomes de seus ami-gos e associados comerciais,foi um dos segredos do seuêxito na vida. Sentia-se or-gulhoso pprque podia chamarmuitos dos seus operáriospelos primeiros nomes; egabava-se de que, enquantoesteve pessoalmente encarre-gado da direção, nenhumagreve veio perturbar as cha-mas das suas fundições deaço.

Benton Love, presidente doTexas Commerce Bane-shares, acredita que quantomaior uma empresa se torna,mais fria ela fica. "Uma for-ma de aquece-la", disse ele,"é lembrarmos os nomes daspessoas. O diretor que me diz

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não conseguir se lembrar denomes está me dizendo aomesmo tempo não poder selembrar de uma parte signifi-cativa do negócio em queatua, trabalhando, portanto,sobre areia movediça”.

Karen Kirsch, de RanchoPalos Verdes, Califórnia,aeromoça da companhia deaviação TWA, habituou-se aguardar os nomes de quantospassageiros fosse possível eao atendê-los chamava-os porseus nomes. Como resultado,essa atitude era recompensa-da com elogios aos seus ser-viços, tanto diretamente, paraela, quanto indiretamente,para a companhia. Certo pas-sageiro escreveu: "Haviaalgum tempo tinha deixadode voar pela TWA, mas da-qui para a frente vou voar tãosomente por essa companhia.A empresa se personalizou eisso para mim é extrema-mente importante".

Os homens são tão orgulho-sos de seus nomes que andamansiosos para perpetuá-los aqualquer custo. Mesmo ofanfarrão e apoplético velhoP. T. Barnum, desapontado

porque não tivera filhos ho-mens para usar o seu nome,ofereceu ao neto, C. H. See-ley, vinte e cinco mil dólarespara que ele passasse a sechamar "Barnum" Seeley.

Há séculos, nobres e magna-tas costumavam financiarartistas, músicos e escritoresconseguindo assim que suasobras lhes fossem dedicadas.

Bibliotecas e museus devemsuas mais ricas coleções ahomens que não podiam con-ceber que seus nomes desa-parecessem da memória dasua raça. A Biblioteca Públi-ca de Nova York possui ascoleções Astor e Lenox. OMetropolitan Museum per-petuou os nomes de Benja-mim Altman e J. P. Morgan.E quase todas as igrejas sãoembelezadas por vitrais quelembram os nomes dos doa-dores. Grande parte dos edi-fícios de muitas universida-des levam os nomes de doa-dores que contribuíram comvultosas somas de dinheiropara obter essa honra.

A maioria das pessoas seesquece dos nomes pela sim-

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ples razão de não devotar aeste exercício o tempo e aenergia necessários para con-centrar, repetir e gravar in-delevelmente os nomes namemória. Quase todos dão adesculpa de que são muitoocupados.

Mas, certamente, não sãomais ocupados que FranklinD. Roosevelt, o qual, todavia,tinha tempo para lembrar-see chamar pelos respectivosnomes os mecânicos com osquais estava em contato.

Para ilustrar: A organizaçãoChrysler construiu um carroespecial para o Sr. Roosevelt,que não podia dirigir carroscomuns porque suas pernasestavam paralisadas. W. F.Chamberlain e um mecânicoforam fazer a entrega domesmo na Casa Branca. Te-nho à minha frente a carta doSr. Chamberlain relatandosuas experiências. "Eu ensi-nei ao presidente Rooseveltcomo manejar o carro comuma porção de detalhes forado comum; mas ele me ensi-nou muito sobre a fina artede tratar com as pessoas”."Quando cheguei à.Casa

Branca", escreve o Sr.Chamberlain, "o presidenteestava extremamente alegre ebem humorado.

Chamou-me pelo nome, fez-me estar à vontade e impres-sionou-me particularmentecom o fato de se achar vital-mente interessado nas coisasque eu lhe mostrava e expli-cava. O carro fora construídocom tais detalhes que podiaser manejado inteiramentecom as mãos. Uma multidãoacercou-se para ver o novotipo Chrysler; e Rooseveltdisse: `Penso que é uma ma-ravilha. Tudo que se tem afazer é apertar um botão e elese movimenta, podendo serdirigido sem mais esforço.Isto é notável - não sei o queo faz andar. Gostaria de tertempo para desmontá-lo e vercomo funciona'.

"Quando os amigos e auxilia-res de Roosevelt admiravama máquina, ele observou napresença de todos: `Sr.Chamberlain, avalio o tempoe o esforço que o senhor des-pendeu para construir estecarro. É uma realização mag-nífica'.

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"Admirou o radiador, o es-pelho retrovisor, o relógio, oisqueiro, a qualidade do esto-fado, a posição do assento domotorista, as maletas especi-ais na mala traseira com oseu monograma em cadauma. Em outras palavras:inteirou-se de todos os deta-lhes, os quais sabia teremmerecido muito cuidado deminha parte. Fez questão dechamar a atenção da Sr. Roo-sevelt, da Sr.a Perkins, Mi-nistra do Trabalho, e da suasecretária para as várias pe-ças do equipamento. Mandouchamar o velho porteiro daCasa Branca, dizendo-lhe:'George, você tomará umcuidado particular com asduas maletas'.

"Quando a aula de direçãohavia terminado, o presidentevoltou-se para mim e disse:`Bem, Sr. Chamberlain, dei-xei o Federal Reserve Boardesperando meia hora. Pensoque é melhor voltar ao tra-balho'.

"Levei comigo à Casa Brancaum mecânico. Foi apresenta-do a Roosevelt ao chegar.Não falou com o presidente,

que lhe ouviu o nome apenasuma vez. Era um rapaz muitodiscreto e ficou sempre umpouco para trás. Mas, antesde deixar-nos, o presidenteolhou para o mecânico, cha-mou-o pelo nome, apertou-lhe a mão, e agradeceu-lhepor ter vindo a Washington.E não havia nada de insince-ro nos seus agradecimentos.Pude sentir isto.

"Poucos dias após minhavolta a Nova York recebiuma fotografia com um autó-grafo do presidente Roose-velt e uma pequena carta deagradecimentos, expressandonovamente sua apreciaçãopela minha assistência. Comotem tempo para fazer istotudo, continua sendo ummistério para mim”.

Franklin D. Roosevelt sabiaque um dos mais simples,mais óbvios e mais impor-tantes meios para conseguir aboa vontade é lembrar osnomes e fazer com que aspessoas se sintam importan-tes - entretanto, quantos denós fazemos isto?

Metade das vezes que somos

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apresentados a um estranho,falamos-lhe alguns minutos,e não podemos sequer relem-brar seu nome quando nosdespedimos.

Uma das primeiras lições queum político aprende é a se-guinte: "Lembrar-se do nomede um eleitor é conquistá-lo.Esquecer é perdê-lo".

A habilidade de lembrar osnomes é quase tão importantenos negócios e nos contatossociais como na política.

Napoleão III, imperador daFrança e sobrinho do grandeNapoleão, jactava-se de, ape-sar de todas as suas obriga-ções reais, poder relembrar-se do nome de cada pessoaque o procurava.

Sua técnica? Simples. Se nãoouvia o nome perfeitamente,dizia: "Perdão. Não ouvi bemo seu nome". Se era umnome não muito comumcostumava dizer: "Como seescreve?"

Durante a conversação preo-cupava-se em repetir o nomevárias vezes, e procuravaassociá-lo na mente com al-

guns sinais característicos dohomem, expressão e aparên-cia geral.

Se era alguém de importân-cia, Napoleão empregavaprocessos mais elaborados.Logo que ficava só, escreviao nome da pessoa num peda-ço de papel, olhava-o, con-centrava-se nele e gravava-odefinitivamente na memória.Só depois disto rasgava opapel. Por este meio conse-guia tanto uma impressãovisual do nome como umaimpressão auditiva.

Tudo isto toma tempo, mas"boas maneiras", disse Emer-son, "são produto de peque-nos sacrifícios".

A importância de lembrarnomes, e de usá-los, não éuma prerrogativa de reis oude executivos de grandesempresas. O som de umnome surte efeitos em todosnós. Ken Nottingham, umfuncionário da General Mo-tors de Indiana, em geralalmoçava no restaurante dacompanhia. Observou que,invariavelmente, a moça quetrabalhava atrás do balcão

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tinha uma fisionomia tacitur-na. "Ela devia estar fazendosanduíches havia umas duashoras e eu era exatamente umoutro sanduíche. Disse-lhe oque queria. A moça pesou opresunto numa pequena ba-lança, pegou uma folha dealface, uma porção pequenade batatas fritas e passou-meo prato.

"No dia seguinte, entrei namesma fila. A mesma moça,a mesma fisionomia. A únicadiferença foi que li seu nomeno crachá. Sorri e disse: 'Oi,Eunice', e só então fiz meupedido.

Bom, ela esqueceu a balança,empilhou algumas fatias depresunto, pegou três folhasde alface e fez um monte

com as batatas fritas, a pontode caírem do prato”.

Devemos atentar para a má-gica que existe num nome ecompreender que esse sin-gular elemento pertence ex-clusivamente à pessoa comquem estamos lidando, e aninguém mais. O nome des-taca a singularidade do indi-víduo, tornando-o únicoentre a multidão. A infor-mação que comunicamos e asolicitação que fazemos emdeterminada situação, assu-mem uma importância espe-cial quando mantemos vivoem nossa mente o nome doindivíduo. Da garçonete aodiretor, o nome exercerá umefeito mágico enquanto lida-mos com as pessoas.

PRINCIPIO 3

Lembre-se de que o nome de um homem é, para ele, o sommais doce e mais importante que existe em qualquer idioma.

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CAPÍTULO IVUm modo fácil de ser um bom conversador

Certa vez, fui convidado parauma reunião onde se jogavabridge. Não jogo bridge - ehavia lá uma loura que tam-bém não jogava. Descobriraque eu fora gerente de LowelThomas antes de ele ir para orádio, que havia viajado bas-tante pela Europa enquanto oauxiliava nos preparativosdas conferências ilustradas,sobre viagens que então esta-va realizando. Disse-me:"Oh, Sr. Carnegie, quero queme fale sobre os maravilho-sos lugares que visitou e osespetáculos que viu".

Quando nos sentamos nosofá foi logo dizendo que elae o marido haviam voltadorecentemente de uma viagemà Africa. "África!" exclamei."Que coisa interessante!Sempre tive vontade de visi-tar a Africa, mas nunca tiveoportunidade de ir. Apenasme demorei vinte e quatrohoras, de passagem, na Ar-gélia. Diga-me, visitou o paísdos grandes enigmas? Que

felicidade! Sinto inveja!Fale-me sobre a Africa".

Isto foi o bastante para qua-renta e cinco minutos deconversa. Nunca mais meperguntou onde eu havia es-tado nem o que havia visto.Ela não queria ouvir-me so-bre as minhas viagens. Tudoo que desejava era um ou-vinte interessado, para quepudesse dar expressão ao seu"ego" e falar sobre os lugaresem que estivera.

Era ela uma exceção? Não.Muitas pessoas são assim.Por exemplo: Faz poucotempo recebi um convite paraum jantar dado por um editorde livros em Nova York, e láencontrei um notável botâni-co. Nunca eu havia faladoantes a um botânico, e achei-o fascinante. Sentado na mi-nha cadeira, ouvi o que elefalou sobre plantas exóticas eexperimentos para o desen-volvimento de novas formasde vida das plantas, além de

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jardins internos (falou-meinclusive de fatos espantosossobre a batata). Eu tinha umpequeno jardim interno emcasa e ele teve a gentileza deensinar-me como resolveralguns dos meus problemas.

Como eu disse, nós estáva-mos num jantar. Lá deviahaver mais uma dúzia deconvidados; mas eu violeitodas as regras de cortesia,ignorei todos os demais, efalei durante horas com obotânico.

Deu meia-noite. Despedi-mede todos e me retirei. O botâ-nico virou-se então para odono da casa e fez várioselogios à minha pessoa. Euera "muito insinuante", eu eraisto, eu era aquilo e terminoudizendo que eu fui "a prosamais interessante".

Uma prosa interessante? Eu?Porque, afinal de contas,quase nada disse. Nada pode-ria ter dito, se eu tivesse que-rido, sem mudar de assunto,pois conheço tanto de botâni-ca como da anatomia de umpingüim. Mas fiz o seguinte:ouvi atentamente.

Ouvi porque estava verdadei-ramente interessado. E elesentiu isso. Naturalmente quelhe agradou. Esta espécie deatenção é uma das mais altasdeferências que podemosprestar a outrem. "Poucosseres humanos", escreveuJack Woodford em Strangersin Love, "estão à prova davaidade de uma atenção inte-ressada".

Ainda fui além de lhe prestaruma atenção interessada. Fui"sincero na minha apreciaçãoe pródigo no meu elogio".

Disse-lhe que estava imen-samente entretido e que a suaconversa me instruía - e eraverdade. Disse-lhe que dese-java possuir os seus conhe-cimentos - e desejava mes-mo. Disse-lhe que gostaria devagar pelos campos com ele -e de fato gostaria. Disse-lheque queria vê-lo novamente -e queria mesmo.

E assim consegui que ele mejulgasse "uma boa prosa"quando, na realidade, fuiapenas um bom ouvinte queo incentivou a falar.

Qual é o segredo, o mistério

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de uma entrevista comercialcoroada de êxito? Bem, deacordo com o que disse ogenial Charles W. Eliot, "nãohá mistério acerca dos suces-sos nos assuntos comerciais.Atenção exclusiva para apessoa que lhe estiver falan-do é muito importante. Nadaé tão lisonjeador como isso".

O próprio Eliot fora ummestre da arte de ouvir. Hen-ry James, um dos primeirosgrandes romancistas dos Es-tados Unidos, relembrou:"Enquanto o Dr. Eliot ouvia,seu silêncio não era merosilêncio, era uma forma deatividade. Sentava-se com ocorpo bastante ereto, as mãosjuntadas sobre o colo, semfazer o menor movimento, anão ser quando girava umdedão em torno do outro, oumuito depressa ou muito de-vagar, encarando o interlo-cutor, ouvindo tanto com osolhos quanto com os ouvidos.Ouvia com a mente e consi-derava atentamente o quevocê tinha a dizer enquanto odizia. Ao final de uma entre-vista, a pessoa que havia fa-lado com ele sentia-se como

se ele lhe tivesse dado algu-mas respostas".

Isto é claro como água, nãoé? Você não precisa estudarquatro anos em Harvard paradescobrir tal coisa. Entre-tanto conheço, e você tam-bém, comerciantes que de-sejam alugar espaços caros,comprar seus artigos comeconomia, arrumar suas vi-trinas com arte, gastar cente-nas de dólares em propagan-da, e contratam empregadosque não possuem o sensonecessário para ser bons ou-vintes, empregados que inter-rompem constantemente osfregueses, muita vez contra-dizendo-os, irritando-os, oque apenas consegue levá-lospara longe da loja.

Uma grande loja de Chicagoquase perdeu uma clienteregular, que anualmentegastava milhares de dólares,porque uma das vendedorasera mal ouvinte. A Sra. Hen-rietta Douglas, que fez nossocurso em Chicago, haviacomprado um casaco numavenda especial. Quando che-gou em casa com a compra,notou que havia um rasgo no

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revestimento. No dia se-guinte retornou à loja e pediua vendedora para trocá-lo. Avendedora recusou-se atémesmo a dar-lhe ouvidos. "Asenhora o comprou numavenda especial", disse a ven-dedora. Apontou o dedo paraum cartaz na parede. "Estáescrito lá", exclamou. "Nãoaceitamos devolução'. Se ocomprou, fique com ele.Conserte o rasgo a senhoramesma”. "Mas a mercadoria'está com defeito", queixou-sea Sra. Douglas.

"Isso não faz diferença", re-trucou a vendedora. "Semdevolução é sem devolução".

A Sra. Douglas, indignada,estava pronta para sair daloja, jurando nunca mais tor-nar a pôr os pés ali, quando agerente do departamento acumprimentou; conheciam-sehavia anos. A Sra. Douglascontou-lhe o incidente la-mentável. A gerente ouviu-acom a máxima consideração,examinou o casaco e disse:"Nessas vendas especiaisliquidamos mercadorias definal de estação, por isso nãoaceitamos devoluções. Mas

esta norma não se aplica aartigos com defeito. Por certorestauraremos ou trocaremoso revestimento, ou, se a se-nhora preferir, devolveremoso seu dinheiro".

Que diferença de tratamento!Se a gerente não aparecesse eescutasse as queixas da cli-ente, a loja teria perdido parasempre uma das suas maisantigas freguesas.

Ouvir é um fator importantetanto em casa como no tra-balho. Millie Esposito, deCroton-on-Hudson, NovaYork, ouvia com atençãoquando um dos seus filhostinha alguma coisa a lhe di-zer. Certa noite, estava sen-tada na cozinha com o filho,Robert, e, após uma rápidadiscussão sobre uma idéiaque ele alimentava, Robertdisse: "Mãe, sei que vocêgosta muito de mim".

A Sra. Esposito comoveu-see comentou: "Naturalmenteque gosto de você. Duvidavadisso?" Robert respondeu:"Não, mas sei realmente quegosta de mim quando queroconversar sobre alguma coisa

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e você pára de fazer o queestá fazendo só para me ou-vir”.

O agressor crônico, mesmo omais violento critico, mos-trar-se-á mais tolerante emais manso diante de umpaciente e simpático ouvinte,um ouvinte que se mantenhaem silêncio enquanto o iras-cível pesquisador de defeitosse dilata como uma jibóia evomita o veneno de seu sis-tema. Ilustrando: a New YorkTelephone Company desco-briu, há poucos anos, quetinha de tratar com um dosmais relapsos fregueses quejá atrapalharam a companhia.Enfureceu-se. Ameaçou se-parar o fone dos fios. Recu-sou-se a pagar certas contasdeclarando que as mesmaseram falsas. Escreveu cartasaos jornais. Formulou váriasqueixas à Comissão de Ser-viços Públicos e iniciou al-gumas ações contra a Com-panhia Telefônica.

Finalmente um dos mais há-beis "eliminadores de con-tendas" da companhia foienviado para se avistar comeste "semeador de tempesta-

des". O "eliminador de con-tendas", inteiramente silenci-oso, deixou o desagradávelrapagão deleitar-se vomitan-do a sua "bílis". O homem daCompanhia Telefônica ouviue apenas disse "sim" e mos-trou-se simpático as suasreclamações.

"Ele estava colérico e faloudurante quase três horas",disse o "eliminador de con-tendas" quando relatou suasexperiências diante de umadas minhas classes. "Entãovoltei outra vez e ouvi umpouco mais. Estive com elequatro vezes, e antes daquarta visita tornei-me mem-bro titulado de uma organi-zação que ele estava inician-do. Chamou-a de Associaçãode Proteção aos Assinantesde Telefones. Ainda soumembro de tal organização e,segundo sei, sou o únicomembro em todo o mundo aolado do Sr...

"Eu o ouvi e mostrei-mesimpático a todos os pontosque frisou durante nossosencontros. Nunca tivera umhomem duma companhiatelefônica falado com ele de

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tal modo e tornou-se quaseamistoso. A razão que melevava a procurá-lo não foimencionada na primeira vez,e muito menos na segunda outerceira, mas na quarta entre-vista abordei o caso, tivetodas as contas pagas e, pelaprimeira vez na história dassuas dificuldades com aCompanhia Telefônica, reti-rou todas as queixas queformulara à Comissão deServiços Públicos.

"Sem dúvida o Sr.... conside-rou-se como sendo membrode uma cruzada, defensor dosdireitos públicos contra umacontínua exploração. Satisfezsua vontade de ser impor-tante, primeiramente, agre-dindo e queixando-se. Maslogo que se sentiu considera-do e tratado como importantepor um representante dacompanhia, suas queixasimaginárias se desfizeramcomo bolhas de sabão”.

Certa manhã, anos atrás, umfreguês mal satisfeito entrouno escritório de Julian P.Detmer, fundador da DetmerWoolen Company, que maistarde se tornou a maior dis-

tribuidora de lãs, no comér-cio de alfaiatarias.

"Este homem nos devia umapequena importância", expli-cou- me o senhor Detmer. "Ofreguês negava isto, mas tí-nhamos a certeza de que eleestava enganado. Assim, nos-so departamento de créditoinsistiu pelo pagamento. De-pois de receber várias cartasdo nosso departamento, ar-rumou sua bagagem, fez umaviagem a Chicago e apres-sou-se em vir ao meu escritó-rio, não somente para infor-mar-me de que não vierapagar a conta, como tambémque nunca mais comprariamercadorias na Detmer Wo-olen Company.

"Ouvi pacientemente tudoquanto tinha a dizer. Estivetentado a interrompê-lo, mascompreendi que seria mápolítica. Assim, deixei quefalasse tudo. Quando final-mente começou a esfriar e setornou receptivo, eu dissecalmamente: "Quero agrade-cer-lhe por ter vindo a Chi-cago falar-nos sobre isto.Fez-me um grande favor,pois se o nosso departamento

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de crédito o aborreceu podetambém aborrecer outrosbons fregueses, e isso serámuito mau. Acredite-me,estou muito mais desejoso deouvir isto do que o senhor deme dizer".

"Era esta a última coisa nomundo que ele esperava ou-vir de mim. Penso que ficoudesapontado pela asneira deter vindo a Chicago para di-zer-me uma ou duas coisas, eaqui, ao invés de atracar-mecom ele, estava agradecendo-lhe. Assegurei-lhe que nósriscaríamos o débito dos li-vros e pedi que se esquecessedo mesmo pois ele era umhomem muito cuidadoso,com uma única conta a olharenquanto nossos empregadostinham que olhar milhares decontas. Por essa razão haviamenos possibilidade deleestar errado do que nós.

"Disse-lhe que compreendiaperfeitamente como se sentiue que, se eu estivesse no seulugar, teria certamente senti-do o mesmo. Desde que sedecidira a não comprar maisde nós, recomendei-lhe ou-tras casas de lãs.

"Antes, quando ele vinha aChicago, costumávamos al-moçar juntos, por isso convi-dei-o para almoçar comigonaquele mesmo dia. Aceitoucom certa relutância, masquando voltamos ao escritó-rio nos fez um pedido demercadorias como nuncafizera até então. Voltou paracasa com disposições brandase, querendo ser tão justo co-nosco como acabávamos deser com ele, foi examinarsuas contas e, encontrandouma que não havia sido paga,enviou-nos um cheque comas suas desculpas.

"Mais tarde, quando a esposao presenteou com um garotodeu ao filho o nome de De-tmer e continuou freguês eamigo da nossa casa até a suamorte, vinte e dois anos de-pois”.

Anos atrás, um pobre rapaz,imigrante holandês, ocupava-se, depois da escola, em lim-par as vitrinas de uma pada-ria, para sustentar seus fami-liares. Sua gente era tão po-bre que ele costumava diari-amente percorrer as ruas comuma cesta, para catar pedaços

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de carvão que caíam dos car-ros ao descarregarem. Esterapaz, Edward Bok, não cur-sou em toda a sua vida maisde seis anos de escola; tor-nou-se, entretanto, um dosmais prósperos editores derevistas na história do jorna-lismo americano. Como con-seguiu isto? É uma históriacomprida, mas o seu iníciopode ser contado rapida-mente. Principiou empregan-do os princípios preconizadosneste capítulo.

Deixou a escola aos trezeanos e empregou-se comomensageiro da Western Uni-on, mas, nem por um mo-mento sequer, abandonou aidéia de ter uma educação.Ao contrário, começou aeducar-se. Economizava suaspassagens de bonde e deixoude almoçar até conseguirdinheiro suficiente para com-prar uma enciclopédia debiografias americanas - e feztudo em silêncio. Leu a vidados homens famosos e escre-veu-lhes pedindo informa-ções adicionais sobre suainfância. Ele era um bomouvinte. Incentivou pessoas

famosas a falar de si mesmas.Escreveu ao general JamesA. Garfield, que era entãocandidato à presidência, eperguntou-lhe se era verdadeque ele fora um moço debordo num canal; e Garfieldrespondeu. Escreveu ao ge-neral Grant perguntando-lhealguma coisa sobre uma ba-talha; e Grant desenhou ummapa para ele e convidoueste rapazola de catorze anospara jantar e passou a noitefalando para ele.

Este mensageiro da WesternUnion estava, em breve, cor-respondendo- se com a maio-ria das pessoas mais famosasdo país: Ralph Waldo Emer-son, Oliver Wendell Holmes,Longfellow, Sr AbrahamLincoln, Louisa May Alcott,general Sherman e JeffersonDavis.

Não somente manteve cor-respondência com estas pes-soas eminentes, como logoque obteve umas férias visi-tou muitas delas, sendo umhóspede bem recebido emsuas casas. Tal experiêncialhe incutiu uma confiançainestimável. Esses homens e

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mulheres contagiaram-nocom uma visão e uma ambi-ção que revolucionaram suavida. E tudo, permitam queeu repita, foi possível apenaspela aplicação dos princípiosque estamos discutindo aqui.

Isaac F. Marcosson, um jor-nalista que entrevistou cente-nas de celebridades, declarouque muitas pessoas deixamde causar uma boa impressãoporque não ouvem atenta-mente. "Acham-se tão inte-ressadas no que vão dizer emseguida que não abrem osouvidos. Grandes homensdisseram-me que preferembons ouvintes a bons falado-res, mas a habilidade de ou-vir parece mais rara do quequalquer outra boa.maneira”.

E não somente os grandeshomens estimam um bomouvinte, mas, de ordinário, opovo faz o mesmo. Comodisse o Reader's Digest umavez: "Muitas pessoas cha-mam um médico quandotudo o que elas desejam é umpúblico".

Durante as horas negras daGuerra Civil, Lincoln escre-

veu a um velho amigo emSpringfield, Illinois, pedindo-lhe para vir a Washington.Lincoln disse que tinha al-guns problemas que queriadiscutir com ele. O velhovizinho veio â Casa Branca eLincoln falou-lhe durantehoras sobre a conveniênciade lançar uma proclamaçãolibertando os escravos. Lin-coln passou por todos os ar-gumentos "pró" e "contra" talmovimento, leu cartas e arti-gos de jornais, alguns ata-cando-o por não ter libertadoos escravos e outros porquereceavam que ele abolisse aescravatura. Depois de falardurante horas, Lincoln aper-tou a mão do seu velho vizi-nho, disse-lhe boa-noite emandou-o para Illinois, semmesmo perguntar-lhe a suaopinião. Lincoln falou todo otempo. Isto parece que escla-receu seu pensamento. `Elepareceu sentir-se mais tran-qüilo depois de falar", disse ovelho amigo. Lincoln nãoqueria conselho. Queria ape-nas um ouvinte amigo e sim-patizante com quem pudessedescarregar-se. Eis o que

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todos nós queremos quandoestamos preocupados. É istoque, freqüentemente, todosos fregueses irritados que-rem, bem como o empregadomal satisfeito ou amigo ma-goado.

Um dos maiores ouvintes dostempos modernos foi Sig-mund Freud. Um homem queo conheceu descreveu suamaneira de ouvir: "Fiquei tãofortemente impressionado,que jamais o esquecerei. Eletinha qualidades que jamaisencontrei em homem algum.Nunca, em toda a minhavida, vi atenção tão concen-trada. Não havia essa coisado agudo `olhar que penetra-va a alma'. Seus olhos erammeigos e suaves. Sua voz eracalma e macia. Fazia poucosgestos. Mas a atenção quedispensava a mim, seus co-mentários positivos sobre oque eu dizia, mesmo quandoeu me expressava mal, eramextraordinários. Você nãoimagina o que significava serouvido daquela maneira".

Se quiser saber como fazer aspessoas correrem de você e oridicularizarem pelas costas

ou mesmo desprezá-lo, eisaqui a receita: nunca se mos-tre disposto a ouvir alguémpor muito tempo. Fale inces-santemente sobre você mes-mo. Se tiver uma idéia, en-quanto a outra pessoa estiverfalando, não espere que elatermine. Ela não é tão inte-ressante como você. Por quegastar seu tempo ouvindo suafrívola tagarelice? Adiante-selogo, interrompendo-a nomeio da sentença.

Você conhece gente assim?Eu conheço, infelizmente; e opior é que muitos deles têmseus nomes nos registrossociais.

Importunos, eis o que elessão - importunos intoxicadoscomo o próprio "ego", ébrioscom o sentimento de suaprópria importância.

O homem que só fala de si,só pensa em si e "o homemque pensa somente em si",diz o Dr. Nicholas MurrayButtler, durante muito temporeitor da Universidade deColúmbia, "é irremediavel-mente deseducado". "Não éeducado", diz o Dr. Buttler,

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"não interessando o seu graude instrução".

Assim, se quiser ser um bomconversador, seja um ouvinteatento. Para ser interessante,seja interessado. Faça per-guntas a que outro homemsinta prazer em responder.Concite-o a falar sobre simesmo e sobre seus assuntosprediletos.

Lembre-se de que o homemcom o qual estiver falandoestá uma centena de vezes

mais interessado em si mes-mo, nos seus problemas evontades, do que em você eseus problemas. Sua dor dedente significa mais para eleque a fome na China quemata um milhão de pessoas.Um furúnculo no seu pesco-ço interessa-lhe mais quequarenta tremores de terra naAfrica.

Pense em tudo isto na próxi-ma vez que iniciar uma con-versação.

PRINCIPIO 4

Seja um bom ouvinte;incentive os outros a falar sobre si mesmos.

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CAPITULO VComo interessar as pessoas

Todos os que foram hóspedesde Theodore Roosevelt fica-ram espantados com a exten-são e a diversidade dos seusconhecimentos. Fosse umvaqueiro ou um domador decavalos, um político de NovaYork ou diplomata, Roose-velt sabia o que lhe dizer. Ecomo fazia isto? A resposta ésimples. Todas as vezes queRoosevelt esperava um visi-tante, passava acordado atétarde, na véspera, lendo sobreo assunto que sabia interessarparticularmente ao seu hós-pede.

Porque Roosevelt sabia,como todos os líderes, aliás,que a estrada real para o co-ração de um homem é falar-lhe sobre as coisas que elemais estima.

O genial William LyonPhelps, ensaísta e outroraprofessor de literatura emYale, cedo aprendeu estalição na vida.

"Quando eu tinha oito anos

de idade, e estava passandoum fim-de-semana em visitaa minha tia Libby Linsley,em sua casa, em Stratford, noHousatonic", escreve ele noseu ensaio Human Nature,"certa noite chegou um ho-mem de meia idade que, de-pois de uma polida troca deamabilidades com minha tia,concentrou sua atenção emmim. Naquele tempo, andavaeu muito entusiasmado combarcos, e o visitante discutiuo assunto de tal modo que medeu a impressão de estar par-ticularmente interessado nomesmo. Depois que saiu,falei dele com entusiasmo.Que homem! Minha tia in-formou-me então que ele eraum advogado em Nova York;que não entendia coisa algu-ma sobre barcos, nem tinha omenor interesse no assunto.Mas então, por que faloutodo o tempo sobre barcos?"

"Porque ele é um cavalheiro.Viu que você estava interes-sado em barcos, e falou sobre

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coisas que lhe interessavam elhe causavam prazer. Fez-seagradável!"

E William Lyon Phelpsacrescenta: "Nunca esqueci aobservação de minha tia".

Ao escrever este capítulo,tenho diante de mim umacarta de Edward L. Chalif,um homem dedicado ao tra-balho dos escoteiros.

"Um dia vi que necessitavade um favor", escreve o se-nhor Chalif. "Um grandeacampamento de escoteirosestava marcado para breve naEuropa, e eu queria que opresidente de uma das maio-res corporações na Américapagasse as despesas de via-gem de um dos meus rapa-zes.

"Tive a sorte de, justamenteantes de ir ver este homem,ouvir que ele assinara umcheque de um milhão de dó-lares, que depois fora cance-lado, mas que ele ainda otinha consigo.

"Assim, a primeira coisa quefiz ao entrar no seu gabinetefoi pedir para ver o cheque.

Um cheque de um milhão dedólares! Disse-lhe que nuncativera notícia de um tal che-que e que eu queria dizer aosmeus escoteiros que tinhavisto um cheque de um mi-lhão de dólares. Com satisfa-ção mostrou-me o cheque;admirei-o e pedi-lhe paracontar-me tudo sobre comofoi o mesmo assinado”.

Você notou que o Sr. Chalifnão começou falando sobreos escoteiros, ou sobre oacampamento na Europa, ousobre o que ele queria, nãonotou? Falou sobre coisasque interessavam ao outrohomem. Eis agora o resulta-do: "O homem que eu estavavisitando disse então: Oh!Mas o que desejava o senhorde mim com a sua visita?'Expliquei minha missão.

"Com grande surpresa paramim", continua o Sr. Chalif,"não somente concedeu o queeu pedia, mas muito mais.Pedi-lhe custeasse a ida deum rapaz à Europa, e elemandou cinco rapazes alémde mim, deu-me uma carta decrédito de mil dólares e disseque podíamos permanecer na

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Europa sete semanas. Deu-me ainda cartas de apresenta-ção para os diretores das suasfiliais, para que se colocas-sem às nossas ordens; e elemesmo encontrou-nos emParis e mostrou-nos a cidade.Desde então, tem dado tra-balho a alguns dos rapazescujos pais estão desemprega-dos; é ainda um dedicado nasrealizações do nosso grupo”.

"Sei, entretanto, que, se nãotivesse encontrado a coisa emque ele se achava interessadoe não despertasse seu entusi-asmo no princípio, não terianem um décimo da facilidadeque encontrei”.

É essa uma técnica de valorpara ser empregada nos ne-gócios? Será? Vejamos. To-memos por exemplo HenryG. Duvernoy, da Duvernoy& Sons, uma das padarias demais alta classe em NovaYork.

O Sr. Duvernoy procuravavender pão a um certo hotelde Nova York. Procurou oadministrador quase sema-nalmente durante quatroanos. Esteve em algumas

reuniões sociais também fre-qüentadas pelo administra-dor. Chegou mesmo a tomarum apartamento no hotel e láresidir com o fito de conse-guir fazer o negócio. Mastudo em vão.

"Então", disse o Sr. Duver-noy, "depois de estar estu-dando as relações humanas,resolvi mudar minha tática.Decidi procurar o que inte-ressava àquele homem, o quepodia despertar o seu entusi-asmo.

"Descobri que o mesmo per-tencia a uma sociedade dehoteleiros denominada HotelGreeters of America. Nãosomente fazia parte, mas seucontagiante entusiasmo olevou ao posto de presidenteda referida organização, epresidente da InternationalGreeters. Não interessavaonde se realizavam as con-venções, pois ele compareciade qualquer modo.

"Assim, quando o vi no diaseguinte, comecei a falarsobre a Greeters. Que res-posta consegui! Que respos-ta! Conversou comigo du-

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rante meia hora sobre a Gre-eters e suas palavras vibra-vam de entusiasmo. Pudecompreender que esta socie-dade era o seu hobby, a pai-xão de sua vida. Antes dedeixar o escritório ele mevendeu um título de membroda sua organização.

"Neste ínterim, nada dissesobre pão. Mas alguns diasmais tarde, um empregado dohotel telefonou-nos paramandar levar algumas amos-tras e respectivos preços.

`Eu não sei o que o senhorfez com o velho', disse-me oempregado, `mas o homemestá mesmo caído pelo se-nhor.' "Pense sobre isto! Es-tive martelando aquele ho-mem na minha cabeça du-rante quatro anos, procuran-do conseguir sua preferência,e ainda continuaria a martelá-lo se não tivesse procuradoencontrar o que lhe interes-sava, o de que gostava defalar”.

Edward E. Harriman, de Ha-gerstown, Maryland, esco-lheu viver no belo Cumber-land Valley de Maryland

depois de completar seu ser-viço militar. Lamentavel-mente, àquela época não ha-via muitos empregos na regi-ão. Uma pequena pesquisadesvendou o fato de que al-gumas companhias da regiãopertenciam a, e eram contro-ladas por um incomum ho-mem de negócios, R. J.Funkhouser, cuja ascensão,da pobreza para a riqueza,intrigava o Sr. Harriman.Entretanto, era conhecido porser inacessível a quem querque o procurasse solicitandoemprego. O Sr. Harrimanescreveu:

"Conversei com várias pes-soas e descobri que o maiorinteresse dele se apoiava noimpulso para obter poder etodo o dinheiro do mundo.Uma vez que evitava contatarpessoas como eu, para issoutilizando uma dedicada ecircunspecta secretária, estu-dei os interesses dela, bemcomo seus objetivos, e sóentão fiz uma visita marcadacom antecedência. Ela era,havia quinze anos, o satéliteque orbitava o Sr. Funkhou-ser. Quando lhe disse que

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tinha uma proposta a fazer aele, a qual lhe traria sucessopolítico e financeiro. a se-cretária se entusiasmou.Conversei também a respeitoda sua participação construti-va no sucesso que ele vinhaalcançando. Após essa con-versa, marcou-me uma entre-vista com o Sr. Funkhouser.

"Adentrei o imenso e impres-sionante escritório decidido anão pedir emprego direta-mente. Ele estava sentadoatrás de uma enorme escriva-ninha entalhada e sua vozecoou como um trovão: `Deque se trata, meu jovem?' Eudisse: `Sr. Funkhouser, acre-dito poder faze-lo ganharmuito dinheiro'. Imediata-mente ele se levantou da ca-deira e convidou-me parasentar numa das imponentescadeiras de couro. Enumereiminhas idéias e os requisitosque tinha para realizar essaidéia, bem como de que ma-

neira elas poderiam contri-buir para o seu sucesso pes-soal e do seu negócio.

"R.J., como ele ficou conhe-cido por mim, contratou-meno mesmo instante, e pormais de vinte anos ampliei osseus empreendimentos ejuntos prosperamos”. Falarem termos dos interesses daoutra pessoa traz benefíciospara ambas as partes.Howard Z. Herzig, um líderno campo das comunicaçõesdos empregados, sempre se-guiu esse princípio. Quandolhe perguntaram que recom-pensa teve com isso, o Sr.Herzig respondeu que nãoapenas tinha recebido umarecompensa diferente de cadapessoa, como também, emtermos gerais, a recompensaveio como um enriqueci-mento de sua vida a cada vezque conversava com umapessoa.

PRINCIPIO 5

Fale sobre assuntos que interessem à outra pessoa.

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CAPITULO VIComo fazer as pessoas gostarem de você imediatamente

Estava eu na fila, esperandopara registrar uma carta naagência do Correio, na rua33, esquina da Oitava Aveni-da, em Nova York. Sabia queo funcionário do registroestava fatigado com o seutrabalho - pesando envelopes,entregando selos, dando tro-co, assinando recibos, amesma monótona amolaçãode anos seguidos. Assim dis-se de mim para mim: "Vouexperimentar fazer este rapazgostar de mim". Obviamente,para faze-lo gostar de mimdevia dizer alguma coisabonita, não sobre mim, massobre ele. Perguntei-me no-vamente: "Que há sobre eleque eu possa admirar comsinceridade?"

Eis uma pergunta difícil deresponder, mormente quandose trata de estranho, mas,neste caso, foi fácil. Instanta-neamente vi alguma coisaque admirei.

Enquanto pesava meu enve-

lope observei com entusias-mo: "Certamente eu desejariater a sua cabeleira".

Levantou a vista meio as-sustado, sua fisionomia irra-diou sorrisos. "Oh! ela nãoestá tão bem como já foi",disse modestamente. Assegu-rei-lhe que, embora pudessehaver perdido já uma certaquantidade de cabelos, mes-mo assim continuava magní-fica. Ficou imensamente sa-tisfeito. Demoramos numapequena e agradável conver-sação e a última coisa que eleme disse foi: "Muitas pessoastêm admirado meus cabelos".

Aposto como aquele rapazsaiu' para almoçar andando àvontade. Aposto que quandofoi para casa, à noite, contoutudo à esposa. Aposto comose olhou ao espelho e disse:"É uma bela cabeleira".

Certa vez narrei este caso empúblico, e um homem per-guntou- me depois: "Quequeria o senhor conseguir

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dele?"

O que eu estava procurandoconseguir dele!!! O que euestava procurando conseguirdele!!!

Se fôssemos tão desprezi-velmente egoístas que nãopudéssemos irradiar umapequena felicidade e ensejaruma parcela de apreciaçãosincera sem procurar obteralguma coisa de outra pessoacomo recompensa, se nossasalmas não são maiores doque as dos maus maridos,encontrar-nos-emos diante dofracasso que tão justamentemerecemos.

Oh, sim, eu queria algumacoisa daquele rapaz. Queriaalguma coisa que não tinhapreço. E consegui. Conseguia satisfação de fazer algumacoisa por ele, sem que elenecessitasse fazer algumacoisa por mim como retribui-ção; o que significa um sen-timento que crescerá e ecoarána memória dele mesmomuito tempo depois de pas-sado o incidente.

Há uma lei da conduta hu-mana da máxima importân-

cia. Se obedecermos a estalei, quase nunca teremos pre-ocupações. De fato, tal lei,sendo seguida, nos ensejaráum número sem conta deamigos e constante felicida-de. Mas, assim que a violar-mos, teremos logo de en-frentar uma série infinda detranstornos. A lei é a seguin-te: Fazer sempre a outra pes-soa sentir-se importante.(Afagar sua vaidade). JohnDewey, como já tivemosocasião de dizer, afirma queo desejo de ser importante é amais profunda ambição danatureza humana; e WilliamJames assevera que "O maisprofundo princípio na nature-za humana é o desejo de serapreciado". Como já tivemosocasião de frisar, é o reco-nhecimento que nos diferen-cia dos animais, é ele o res-ponsável pela própria civili-zação.

Filósofos têm andado pesqui-sando sobre as regras dasrelações humanas por milha-res de anos e, de toda essapesquisa, apenas se desen-volveu um único preceito, oqual não é novo, é velho

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como a História. Zoroastro oensinou aos seus adoradoresdo fogo, na Pérsia, três milanos atrás. Confúcio pregou-o na China há vinte e quatroséculos. Lao-Tsé, o fundadordo Taoísmo, ensinou-o aosseus discípulos no Vale doHan. Buda pregou-o no Gan-ges Sagrado quinhentos anosantes de Cristo. Os livrossagrados do Hinduísmo ensi-naram-no mil anos antes.Jesus ensinou-o entre asmontanhas de pedra da Ju-déia há dezenove séculospassados. Jesus resumiu-oem um pensamento - prova-velmente o mais importantepreceito no mundo: "Faça aosoutros o que quer que os ou-tros lhe façam".

Você deseja a aprovação detodos aqueles com quem estáem contato. Quer o reconhe-cimento do seu real valor.Quer sentir-se importante noseu pequeno mundo. Nãoquer ouvir lisonjas insincerase baratas, mas deseja umasincera apreciação. Quer queos seus amigos e associadossejam, como disse CharlesSchwab, "sinceros nas suas

apreciações e pródigos nosseus elogios". Todos nósqueremos isto.

Obedeçamos, portanto, àRegra de Ouro e demos aosoutros o que queremos que osoutros nos dêem.

Como? Quando? Onde? Aresposta é: todas as vezes, emtoda parte.

David G. Smith, de Eau Clai-re, Wisconsin, contou-nos,numa de nossas classes,como precisou lidar com umasituação delicada, quando lhepediram que se encarregassede uma barraca de refrescosnum concerto de caridade.

"Na noite do concerto che-guei ao parque e encontreiduas senhoras de idade, bas-tante mal-humoradas paradasjunto da barraca. Aparente-mente, cada uma delas julga-va ser a encarregada daqueleprojeto. Enquanto refletiasobre o que deveria fazer,uma das integrantes da asso-ciação que promovia o con-certo apareceu, entregou-mea caixa de contas e agrade-ceu-me por eu assumir ocontrole daquela seção.

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Apresentou-me Rose e Janecomo minhas auxiliares e emseguida afastou-se.

"Pairou um pesado silêncio.Compreendendo que a caixade contas era um símbolo deautoridade, passei-a paraRose e expliquei que talvezeu não tivesse condições decuidar do dinheiro e que, seela o fizesse, eu me sentiriamais tranqüilo. Sugeri entãoa Jane que mostrasse às duasgarotas que trabaIhariam comos refrescos como funcionavaa máquina de pressão e pedia ela para se responsabilizarpor aquela parte.

"A noite transcorreu bastanteagradável: Rose, toda con-tente, contava o dinheiro,Jane supervisionava as garo-tas, e eu assistia ao concer-to”.

Você não deve esperar atéque seja embaixador naFrança ou presidente doClambake Committee parausar a filosofia da apreciação.Você pode trabalhar com ela,como mágico, quase o diatodo.

Se, por exemplo, a emprega-

da nos traz batatas cozidasquando pedimos batatas fri-tas, digamos: "Sinto incomo-dá-la, mas prefiro batatasfritas". Ela responderá: "Poisnão" e sentirá prazer em fazeristo porque você mostrouconsideração para com ela.

Pequenas frases como "Sintoincomodá-la", "Teria você abondade de... ", "Queira fa-zer-me o favor", "Muitoobrigado', são pequenas cor-tesias que agem como lubri-ficante na engrenagem damonótona rotina de todos osdias da vida e, incidental-mente, são marcas de boaeducação.

Tomemos uma outra ilustra-ção. Já leu alguns dos ro-mances de Hall Caine - TheChristian, The Deemster, TheManxman? Milhões de pes-soas lêem os seus romances.E ele era filho de um ferreiro.Em toda a sua vida nuncaesteve mais de oito anos naescola, e quando morreu erao homem de letras mais ricoque o mundo conheceu.

Sua história foi mais ou me-nos assim: Hall Caine amava

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sonetos e baladas; por issodevorou toda a poesia deDante Gabriel Rossetti. Elemesmo escreveu uma confe-rência entoando loas aos fei-tos artísticos de Rossetti emandou uma cópia ao pró-prio autor. Rossetti ficousatisfeito. "Um jovem quetem uma tão exaltada opiniãosobre a minha habilidade",teria provavelmente ditoRossetti para si mesmo,"deve ser brilhante". Assim,convidou o filho do ferreiro air a Londres e servir comoseu secretário. Este foi oponto brilhante da vida deHall Caine; na sua nova posi-ção pôde dar-se com os mai-ores literatos da época.

Aproveitando com vantagemos seus conselhos e incenti-vos, empreendeu uma carrei-ra que aureolou seu nomeatravés do mundo.

Sua casa, Greeba Castle, nailha de Homem, tornou-seuma Meca para turistas detodos os cantos do mundo; eele deixou uma fortuna dedois milhões e quinhentosmil dólares. Entretanto -quem sabe? - poderia ter

morrido pobre e desconheci-do se não tivesse escrito umensaio expressando sua admi-ração por um homem famo-so.

Tal é o poder, o estupendopoder da apreciação sincera,feita do íntimo do coração.

Rossetti considerava-se im-portante, o que não é de es-tranhar, aliás. Quase todas aspessoas se consideram im-portantes, muito importantes.

A vida de muitas pessoasprovavelmente mudaria sealguém as fizesse sentir-seimportantes. Ronald J.Rowland, um dos instrutoresdo nosso curso na Califórnia,também é professor de artesmanuais. Ele nos escreveusobre um estudante de nomeChris, no início de suas aulasde artesanato:

"Chris era um menino muitoquieto, tímido e inseguro, otipo do aluno que em geralnão recebe a atenção quemerece. Também dou aulasnuma classe avançada quecresceu muito e tornou-seuma espécie de símbolo deprestígio e um privilégio para

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o aluno que conquistasse odireito de ingressar nela.

"Numa quartafeira, Christrabalhava com dedicação nasua prancheta. Com efeito,pressenti que dentro deleardia um fogo oculto. Per-guntei-lhe se gostaria de en-trar na classe avançada.Como gostaria de poder ex-pressar a fisionomia deChris! Quantas emoções na-quele garoto de 14 anos deidade, que procurava escon-der as lágrimas que afluíamaos seus olhos.

"Eu, Sr. Rowland? E o se-nhor acha que sou bom paraisso?"

"Sim, Chris, acho que é”.

"Precisei me retirar nessemomento, porque eu é queestava prestes a chorar.Quando Chris saiu da classenaquele dia, aparentementeum pouco mais alto do que ohabitual, olhou para mimcom seus olhinhos azuis evivos e disse, com uma vozsegura: `Obrigado, Sr.Rowland.'

"Chris ensinou-me uma lição

que jamais esquecerei - nossoprofundo desejo de sentirmo-nos importantes. Para ajudar-me a nunca esquecer dessepresente, fiz um pequenocartaz onde escrevi: "VOCÊÉ IMPORTANTE". Estecartaz ficou pendurado naentrada da sala de aula paraque todos o vissem e paraque eu me lembrasse de quecada aluno que tenho diantede mim é igualmente impor-tante”.

A verdade crua é que quasetodo homem que você en-contra se julga superior avocê em algum ponto; e umcaminho seguro para tocar-lhe o coração é faze-lo com-preender, de uma maneirasutil, que você reconhece aimportância dele no seu pe-queno mundo, e o faz since-ramente.

Lembre-se do que disseEmerson: "Cada homem queencontro é superior a mimem alguma coisa; e nisto pos-so aprender dele".

O que há de patético em tudoisso é que, com freqüência,os que encontram alguma

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justificativa para o seu sen-timento de realização sus-tentam o seu ego por meio deuma demonstração de estar-dalhaço e vaidade que é ver-dadeiramente ofensiva.

Como disse Shakespeare:"Homem, orgulhoso ho-mem!/ investido de uma pe-quena e passageira autorida-de,/empreende tão fantásticasmissões perante os céus/quefaz os anjos chorarem".

Vou contar-lhes três casos dehomens de negócios emmeus cursos que têm aplica-do, com resultados notáveis,tais princípios. Tomemos emprimeiro lugar o caso de umpromotor de Connecticut queprefere seja o seu nome omi-tido devido aos parentes.

Nós o chamaremos de Sr. R.

Pouco depois de entrar para ocurso, dirigiu-se de automó-vel para Long Island com aesposa, em visita a algunsparentes dela. Esta o deixouconversando com uma suavelha tia e foi sozinha visitaralguns parentes mais jovens.Como devia fazer uma expo-sição profissional de como

aplicou os princípios daapreciação, imaginou quedevia começar pela velha tia.Assim, olhou em volta dacasa para ver o que podiaadmirar com sinceridade.

"Esta casa foi ponstruída em1890, não?", perguntou.

"Sim", respondeu a tia, "foiesse precisamente o ano emque foi construída”.

"Ela me recorda a casa ondenasci", acrescentou ele. "Ébonita. Bem construída. Es-paçosa. A senhora sabe quehoje não se constroem maiscasas assim?"

"Você tem razão", concordoua velha senhora. "Os jovensdos nossos dias não fazemquestão de casas bonitas.Todos eles querem apenaspequenos apartamentos euma geladeira elétrica, indodepois vagabundear nos seusautomóveis”.

"Esta é uma casa de sonhos",continuou num tom vibrante,evocando suas mais carasrecordações. "Esta casa foiconstruída com amor. Meumarido e eu sonhamos com

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ela por quatro anos, antes deconstruí-Ia. Não tivemosarquiteto. Nós mesmos a pla-nejamos”.

Mostrou-lhe então toda acasa e ele expressou sua sin-cera admiração pelos lindostesouros que ela adquiriradurante suas viagens e quesempre amara: pesados xales,um velho serviço de chá in-glês, vasos (Wedgwood) daChina, camas e cadeiras daFrança, quadros italianos, ecortinados de seda que per-tenceram a um castelo fran-cês.

"Depois de mostrar-me intei-ramente a casa", disse o Sr.R., "levou-me para ver a ga-ragem. Lá, sobre caixões,estava um automóvelPackard quase novo.

`Meu marido comprou aquelecarro pouco antes de morrer',disse suavemente. `Depois dasua morte, nunca andei nele...Você aprecia coisas belas, epor isso lhe darei esse carro.'

"Como, minha tia! A senhorame confunde. Aprecio a suagenerosidade naturalmente,mas não posso aceitá-lo.

Nem mesmo sou seu parentedireto. Tenho um carro novo,e a senhora tem muitos pa-rentes que gostariam de pos-suir um Packard.

"'Parentes!' exclamou. `Sim,tenho parentes que estão es-perando a minha morte parapoder usar o meu carro. Maseles não conseguirão tal coi-sa.' "Se a senhora não querdar o carro a eles poderá fa-cilmente vendê-lo a um ne-gociante de carros usados,sugeri.

"'Vendê-lo', exclamou. `Pen-sa .que eu poderia vendereste carro? Que eu suportariaver estranhos indo para cimae para baixo pelas ruas nessecarro - no carro que meu ma-rido comprou para mim?Nem em sonhos penso emvendê-lo. Vou dar-lhe o au-tomóvel. Você sabe apreciarcoisas belas.' "Ele relutou emaceitar o carro, mas não po-dia faze-lo sem ferir os sen-timentos da velha tia.

Esta velha senhora, isoladanum casarão, com seus pesa-dos xales, suas antigüidadesfrancesas e suas memórias,

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estava morrendo à míngua deum pequeno reconhecimento.Ela fora bonita e jovem.Construíra uma casa comamor e colecionara objetosde toda a Europa para torná-la mais linda. Agora, no iso-lamento de sua velhice, ansi-ava por conforto humano,uma pequena apreciação ver-dadeira - e ninguém lhe davanada disto. Quando encon-trou o que desejava, comoum oásis em pleno deserto,sua gratidão não podia ex-pressar-se de outra maneiraque não fosse oferecendo depresente o automóvel.

Vejamos outro caso: DonaldM. Mc Mahon, ex superin-tendente da Lewis & Valen-tine, arquitetos de jardins epaisagens em Rye, NovaYork, relatou o seguinte inci-dente:

"Pouco depois de ouvir falarno `Como fazer amigos einfluenciar pessoas', estavaeu ajardinando a propriedadede um notável juiz. O propri-etário viera para dar-me al-gumas sugestões sobre umlocal em que desejava plantaraloendros e azáleas.

"`Sr. Juiz', disse-lhe, `o se-nhor tem uma excelente dis-tração. Estive admirandoseus lindos cães. Penso que osenhor já conseguiu váriosprimeiros lugares na grandeexposição canina anual doMadison Square Garden'.

"O efeito desta pequena dosede apreciação foi grande.'Sim', respondeu o juiz, `osmeus cães me servem de ex-celente distração. Não gosta-ria de ver o meu canil?'

"Passou quase uma horamostrando-me os cães e osprêmios que os mesmos têmganho. Ele mesmo foi buscaros pedigrees e explicou oscruzamentos responsáveispor tanta beleza e inteligên-cia.

"Finalmente, virando-se paramim, perguntou: `Tem algumfilhinho?' "Sim, tenho, res-pondi.

`Bem, ele não gostaria de umcachorrinho?'

"Oh, o seu contentamentonão teria limite.

`Pois bem, vou dar-lhe umcachorrinho', disse o juiz.

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"Começou a ensinar-mecomo alimentar o cãozinho.Parou um pouco `Você es-quecerá de tudo quanto eulhe disser. E melhor que euescreva'. O juiz entrou, es-creveu à máquina o pedigreee as instruções sobre ali-mentação e entregou-mosjuntamente com um cachor-rinho que valia cem dólares,gastando nisso uma hora e,quinze minutos do seu preci-oso tempo apenas porqueexpressei a minha sinceraadmiração pela sua distraçãoe empreendimentos".

George Eastman, da famosaKodak, inventou o filmetransparente que tornou pos-sível o cinema, juntou umafortuna de cem milhões dedólares e tornou-se um dosmais célebres homens denegócios do mundo. Apesarde todos estes grandiosossucessos ele ansiava tantopor pequenos reconheci-mentos do seu valor comovocê e eu.

Quando Eastman estavaconstruindo a Eastman Scho-ol of Music, em Rochester, etambém o Kilbourn Hall, um

teatro em homenagem à me-mória de sua genitora, JamesAdamson, presidente da Su-perior Seating Company, deNova York, pretendia obter aencomenda das cadeiras paraestes prédios. Telefonandopara o arquiteto, o Sr. Ada-mson marcou uma hora paraver o Sr. Eastman, em Ro-chester.

Quando Adamson chegou, oarquiteto disse: "Sei que osenhor está pretendendo umaencomenda; mas quero escla-recer- lhe desde logo que nãoconseguirá coisa alguma setomar mais de cinco minutosdo tempo de GeorgeEastman. Ele é muito exi-gente. Muito ocupado. As-sim, faça a sua proposta rapi-damente e saia logo".

Adamson estava preparadopara isso.

Quando foi introduzido nasala, viu o Sr. Eastman cur-vado sobre uma pilha de pa-péis que estava sobre suasecretária. O Sr. Eastmanlevantou a vista, tirou osóculos, e dirigindo-se para oarquiteto e o Sr. Adamson

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disse: "Bom dia, cavalheiros,em que lhes posso ser útil?"

O arquiteto fez as apresenta-ções e então o Sr. Adamsondisse:

"Enquanto eu esperava o seuchamado, Sr. Eastman, estiveadmirando seu escritório.Não tenho idéia de ter vistotrabalho parecido com este.O senhor sabe que sou umespecialista em interiores,mas creia que não vi um ga-binete mais bonito que o seuem toda a minha vida".

George Eastman respondeu:

"O senhor reaviva em mimalguma coisa que já haviasido quase esquecida. É bo-nito, não é? Agradou-meimensamente logo que foiconstruído. Mas, agora, ve-nho aqui com tantas outrascoisas a tratar que muitasvezes não vejo o meu gabi-nete durante semanas".

Adamson andou e esfregouligeiramente a mão sobreuma moldura. "É carvalhoinglês, não? Um pouco dife-rente do carvalho italiano".

"Sim", respondeu Eastman.

"É carvalho inglês. Foi es-colhido para mim por umamigo especialista em madei-ras finas”.

Eastman mostrou-lhe todo ogabinete, frisando a sua ex-tensão, as cores, trabalhos amão e outros detalhes que eleajudou a planejar e executar.

Enquanto andavam pelo ga-binete, admirando as obrasem madeira, pararam diantede uma janela e GeorgeEastman, no seu modesto emuito suave modo de falar,citou algumas das institui-ções por meio das quais eleprocurava ajudar a humani-dade: a Universidade de Ro-chester, o Hospital Geral, oHospital Homeopático, aCasa dos Amigos, o Hospitalde Crianças. O Sr. Adamsoncongratulou-se entusiastica-mente com ele pelo humani-tário emprego que dava a suariqueza, aliviando os sofri-mentos da humanidade. Ge-orge Eastman abriu uma cai-xa de vidro e dela retirou aprimeira câmara fotográficaque possuíra - uma invençãoque comprara de um cidadãoinglês.

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Adamson fez-lhe várias per-guntas sobre suas primeiraslutas quando se iniciou nosnegócios, e o Sr. Eastmanfalou com real interesse so-bre a pobreza de sua menini-ce, como sua mãe viúvamanteve uma casa de cômo-dos, enquanto ele estava em-pregado num escritório deseguros: O terror da pobrezaapavorava-o dia e noite eresolveu ganhar o bastantepara que sua mãe não tivesseque trabalhar até a mortenuma casa de cômodos. O Sr.Adamson ainda lhe formulououtras perguntas e ouviu,atento, o relato da históriadas suas experiências comchapas fotográficas secas.Contou como trabalhava numgabinete o dia inteiro, algu-mas vezes fazendo experiên-cias a noite toda, tirando li-geiras sonecas enquanto agi-am os preparados químicos,muita vez trabalhando edormindo vestido durantesetenta e duas horas conse-cutivas.

James Adamson foi introdu-zido no gabinete de Eastmanàs 10h15 e advertido de que

não devia tomar mais de cin-co minutos; mas uma hora sefoi, duas horas passaram... eeles continuavam conversan-do.

Finalmente, Eastman voltou-se para Adamson e disse: "Aúltima vez que estive no Ja-pão trouxe algumas cadeiras,que coloquei na minha va-randa. Mas o sol descascoutoda a pintura, de modo quefui ao centro da cidade outrodia, comprei tinta e eu mes-mo as pintei de novo. Gosta-ria de ver como me saio pin-tando cadeiras? Pois bem.Venha à minha casa, almocecomigo e mostrar-lhe-ei".

Depois do almoço, o Sr.Eastman mostrou a Adamsonas cadeiras que comprara noJapão. Não valiam mais deum dólar e cinqüenta centa-vos cada, mas GeorgeEastman, que ganhara cemmilhões de dólares nos negó-cios, estava orgulhoso dasmesmas porque ele as haviapintado.

A encomenda para as cadei-ras se elevava a noventa mildólares. Quem, supõe você,

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conseguiu o fornecimentodas mesmas - James Ada-mson ou algum dos seuscompetidores? Desde essaocasião até a morte deEastman, ele e James Ada-mson foram amigos íntimos.

Claude Marais, proprietáriode um restaurante em Rouen,na França, utilizou esse prin-cípio e poupou o seu negócioe evitou que uma empregadachave pedisse demissão; tra-tava-se de uma senhora queestava na casa há cinco anose constituía o laço vital entreo Sr. Marais e as vinte e umapessoas que formavam oquadro de funcionários. Eleficou chocado ao receber acarta registrada enviada porela na qual pedia a sua de-missão.

O Sr. Marais relatou: "Fiqueiextremamente surpreso e,ainda mais, desapontado,porque sempre a tratei comjustiça, receptivo mesmo àssuas necessidades. Princi-palmente considerando o fatode que também éramos ami-gos. Talvez por isso eu tives-se chegado a exigir delamuito mais que dos demais

empregados.

"Eu não pude, naturalmente,aceitar a demissão sem qual-quer justificativa. Chamei-aparticularmente e disse:Paulette, você deve compre-ender que não posso aceitarseu pedido. Você significamuito para mim e para a mi-nha firma.

Você é tão importante para osucesso deste restaurantequanto eu próprio'. Repetiisso diante de todos os funci-onários. Convidei- a para ir acasa comigo e reiterei a con-fiança que depositava neladiante da minha família.

"Paulette retirou o pedido ehoje posso confiar nela comonunca antes o fizera. Fre-qüentemente reforço essaminha atitude elogiando-apelo que faz e mostrando-lhequanto ela é importante paramim e para o restaurante”.

"Fale com as pessoas a res-peito delas mesmas", disseDisraeli, um dos homensmais perspicazes que jamaisgovernaram o Império Britâ-nico. "Fale com as pessoas arespeito delas mesmas e elas

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o ouvirão por muitas horas”.

PRINCIPIO 6

Faça a outra pessoa sentir-se importante, mas faça-o sincera-mente.

RESUMOSeis maneiras de fazer com que as pessoas gostem de você

1. Interesse-se sinceramente pelas outras pessoas.

2. Sorria.

3. Lembre-se de que o nome de um homem é, para ele, osom mais doce e mais importante que existe em qualqueridioma.

4. Seja um bom ouvinte. Incentive os outros a falar sobreeles mesmos.

5. Fale sobre assuntos que interessem a outra pessoa.

6. Faça a outra pessoa sentir-se importante, mas faça-o since-ramente.

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PARTE IIIComo conquistar as pessoas para o seu modo de pensar

CAPITULO IVocê não pode vencer uma discussão

Uma noite, pouco depois dofim da Primeira GrandeGuerra Mundial, aprendi umainestimável lição em Lon-dres. Nessa época eu era ad-ministrador de Sir RossSmith. Durante a guerra, SirRoss foi o ás australiano naPalestina; e, pouco depois deser a paz declarada, assom-brou o mundo dando umavolta ao redor do globo emtrinta dias. Nunca tal feitohavia sido sequer tentado.Despertou, pois, enorme sen-sação. O governo australianodeu-lhe cinqüenta mil dóla-res; o rei da Inglaterra conce-deu- lhe um título; e, poralgum tempo, foi ele o ho-mem mais falado sob a Uni-on Jack. Certa noite tomavaparte num banquete dado emhonra de Sir Ross; durante omesmo, um homem que esta-va sentado a meu lado contou

um caso que girava em tornoda seguinte afirmativa: "Háuma divindade que protegenossos objetivos, traçando-oscomo os desejamos".

O raconteur mencionou quetal frase era da Bíblia. Enga-nara- se. Eu sabia disto. Sa-bia, e com toda a certeza.Não podia haver a menordúvida a respeito. E assim,para conseguir um ar de im-portância e demonstrar minhasuperioridade, tornei-me umimportuno e intrometido en-carregando-me de corrigi-lo.Assestou suas baterias. Quê?De Shakespeare? Impossível!Absurdo! Esta frase era daBíblia. E ele a conhecia.

O homem que narrava o casoestava sentado à minha di-reita e o Sr. Frank Gammond,meu velho amigo, à minhaesquerda. O Sr. Gammond

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havia dedicado anos ao estu-do de Shakespeare. Assim, onarrador e eu concordamosem submeter a questão ao Sr.Gammond. Este escutou,cutucou-me por baixo damesa e disse: "Dale, vocêestá errado. O cavalheiro temrazão, a frase é da Bíblia".De volta para casa, disse aoSr. Gammond: "Frank, eu seique a frase é de Shakespea-re".

"Sim, naturalmente", respon-deu. "Hamlet, ato V, cena 2.Mas nós éramos convidadosnuma ocasião festiva, meucaro Dale. Por que provar aum homem que ele estavaerrado? Isso iria fazer comque ele gostasse de você? Porque não evitar que ele ficasseenvergonhado? Não pediusua opinião. Não a queria.

Por que discutir com ele?Evite sempre um ânguloagudo”.

O homem que me disse issoensinou-me uma lição ines-quecível. Eu não só tinhaembaraçado aquele contadorde histórias, como também omeu amigo. Teria sido muito

melhor se eu não tivesse ar-gumentado.

Foi uma lição demasiadonecessária, pois eu me torna-ra um discutidor. Duranteminha mocidade, eu discutiacom meu irmão sobre todosos assuntos banais. Quandofui para o colégio estudeilógica e argumentação, etomei parte em concursos dedebates. Sempre dizia que eranatural do Missuri, pois nascilá.

Gostava de me mostrar. Maistarde, ensinei debates e ar-gumentação em Nova York;e, uma vez, tenho até vergo-nha de confessar, planejeiescrever um livro sobre oassunto. Desde então, tenhoouvido, criticado, tomadoparte e visto o efeito de mi-lhares de discussões. Comoresultado de tudo isto, che-guei à conclusão de que háapenas um caminho paraconseguir o melhor numadiscussão: é correr dela, cor-rer como você correria deuma cobra ou de um tremorde terra.

Nove vezes em dez, uma

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discussão termina com cadaum dos contestantes conven-cido, mais firmemente do quenunca, de que está absoluta-mente certo.

Você não pode vencer umadiscussão. Não pode porque,se perder, perdeu mesmo, e,se ganhar, também perdeu.Por quê? Bem, suponha quetriunfou sobre um outro ho-mem e arrasou seus argu-mentos cheios de pontos fra-cos e provou que ele é noncompos mentis1. Que aconte-ce? Você o fez sentir-se infe-rior. Você lhe feriu o amor-próprio. Ressentirá seu triun-fo. "Um homem convencidocontra a vontade, conservasempre a opinião anterior".

Há alguns anos um agressivoirlandês, de nome Patrick J.O'Haire, matriculou-se numadas minhas classes. Tinhapouca educação; e comogostava de uma rusga! Exer-cera a profissão de chauffeure viera procurar-me porqueestava tentando, sem muitoêxito, vender automóveis e

1 Insano; incapaz de discernimentoracional.

caminhões.

Um pequeno questionárioesclareceu o fato de que elecontinuamente estava discu-tindo e pondo-se em campooposto às pessoas com asquais estava procurando fazernegócios. Se o freguês diziaalguma coisa pouco agradá-vel sobre os caminhões queestava vendendo, Pat ficavacolérico e brigava com omesmo. Vencera uma porçãode discussões naqueles dias.Como disse para mim depois,muitas vezes saía do escritó-rio de um freguês repetindo:"Disse alguma coisa a estesujeito". Dizia sempre algu-ma coisa, por certo, mas nãolhe vendia coisa alguma.

Meu primeiro problema nãofoi ensinar Patrick O'Haire afalar. Minha preocupaçãoimediata foi treiná-lo a refre-ar a linguagem e evitar lutasverbais.

O Sr. O'Haire tornou-se umdos mais destacados vende-dores da White Motor Com-pany em Nova York. Comoconseguiu isto? Eis a históriacontada com as suas próprias

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palavras: "Se entro agora noescritório de um freguês e elediz: `O quê? Um caminhãoWhite! Não são bons! Nãoquero nem de graça. Voucomprar um caminhão Who-seit'. Digo sempre: `Tem ra-zão.

O Whoseit é um bom cami-nhão. Se comprar um Who-seit não cometerá erro. Sãocaminhões muito bons e ven-didos por gente também boa'.

"O comprador fica desarma-do. Não há lugar para discus-são. Se diz que o Whoseit émelhor e eu afirmo que temrazão, ele é obrigado a parar.Não vai passar a tarde todadizendo: `E melhor', quandoeu já concordei com ele. Re-tiramos então o assunto doWhoseit e começamos a falardas qualidades do caminhãoWhite.

"Houve um tempo em queum caso como este me torna-va escarlate, rubro e laranja.Eu iniciaria uma discussãocontra o Whoseit; e, quantomais eu discutisse contra omesmo, mais o compradordiscutiria a favor dele; e cada

argumento dele favorável aoWhoseit era um passo a maispara vender a si mesmo umproduto do meu competidor.

"Quando, agora, olho paratrás, espanto-me como jápude vender alguma coisa.Perdi anos de vida rusgandoe discutindo. Agora tenho aboca fechada. E isto valemuito”.

Como o sábio BenjaminFranklin costumava dizer:"Quando você discute, infla-ma-se e se contradiz; pode,algumas vezes, conseguiruma vitória; mas será umavitória sem proveito porquenunca contará com a boavontade do seu oponente".

Assim, lembre-se sempredisto: Qual a vitória que maislhe agradará alcançar: aca-dêmica, teatral ou a da boavontade de um homem?Você, raramente, pode obterduas.

O Boston Transcript certafeita publicou estes mausversos:

Aqui jaz o corpo de William Jay,Que morreu conservando sua reti-

dão de maneiras.

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Foi correto, morreu correto Mas está tão morto como sempre

esteve errado.

Você pode estar certo, morrercerto, como se apressou aprovar no correr da discus-são, mas estará tão longe demudar o pensamento em queestá interessado o outro ho-mem, que provavelmenteficará tão fútil como se esti-vesse errado.

Frederick S. Parsons, umconsultor sobre impostos,esteve discutindo duranteuma hora com um inspetordo fisco. Um débito de novemil dólares estava em jogo.O Sr. Parsons alegava que oreferido débito era uma ano-tação errada, que nunca paga-ria, que não devia ser taxado."Taxado por engano, deixe-me ver!", contraveio o ins-petor. "Deve 'ser taxado".

"O inspetor estava frio, arro-gante e teimoso", disse o Sr.Parsons quando narrou ocaso para a classe: "As justi-ficativas foram gastas, bemcomo os fatos. Quanto maisargüíamos, mais teimoso elese tornava. Assim, resolvievitar a discussão, mudei de

assunto e lhe prestei maisconsideração”.

"Suponho seja esta umaquestão.de somenos impor-tância em comparação àsdecisões verdadeiramenteimportantes e difíceis que osenhor é obrigado a tomar",disse eu. "Fiz um estudo dosimpostos. Mas tive que tirarmeus conhecimentos de li-vros. O senhor os está tirandoda própria experiência. Jádesejei algumas vezes umlugar como o seu. Ele meensinaria bastante". Medicada palavra que disse.

"O inspetor endireitou-se nasua cadeira, recostou-se efalou algum tempo sobre oseu cargo, contando-me asgrandes fraudes que haviadescoberto. O tom de sua vozfoi-se tornando aos poucosmais amistoso; e, nesta altu-ra, já me estava falando sobreos seus filhos. Quando seretirou prometeu estudar meucaso depois e dar-me suadecisão dentro de poucosdias.

"Veio ao meu escritório trêsdias depois e informou-me de

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que decidira relevar o paga-mento do imposto como forapedido”.

Este inspetor foi mais umaprova da mais comum dasfragilidades humanas. Elequeria sentir-se importante.Enquanto o Sr. Parsons dis-cutia com ele, sentiu-se im-portante, falando alto, afir-mando sua autoridade. Mas,assim que sua importânciafoi reconhecida e cessada adiscussão, e que ele teve umensejo para dar expansão aoseu "ego", tornou-se um serhumano, simpático e bondo-so.

Buda dizia: "ódio nunca ter-mina por ódio, mas poramor", e um mal-entendidonunca termina pela discus-são, mas pela tática, diplo-macia, conciliação e um de-sejo simpático de ver o pontode vista da outra pessoa.

Lincoln certa vez repreendeuum jovem oficial do exércitopor estar mantendo violentacontrovérsia com um colega."Nenhum homem que estádecidido a elevar-se ao má-ximo", disse Lincoln, "pode

ter tempo para conter-se.Menos ainda pode esforçar-se no medir as conseqüênci-as, inclusive da perversão doseu temperamento e a perdado controle de si mesmo.Seja mais condescendentenas coisas para as quais vocênão demonstrou senão direi-tos iguais; e conceda menosnas em que seu direito é cla-ro. É preferível ceder o ca-minho a um cachorro a sermordido por ele, disputando-lhe um direito. Mesmo ma-tando o cachorro não se evi-tará a dentada".

Num artigo de Bits and Pie-ces (Bocados e Pedaços),apareceram algumas suges-tões para se impedir que umadivergência se transformenuma discussão:

1. Acolha a divergência.Lembre-se do lema: quan-do dois sócios discordamsempre, um deles não énecessário. Se existe al-guma questão sobre a qualvocê não havia pensadoantes, agradeça se alguémchamar a sua atenção paraela. Talvez esse desacordoseja sua oportunidade de se

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corrigir antes de cometerum erro grave.

2. Desconfie de sua primei-ra impressão instintiva.Nossa primeira reação es-pontânea numa situaçãodesagradável é de nos co-locarmos na defensiva.Seja cuidadoso. Mantenhaa calma e preste atenção àsua primeira reação. Tal-vez seja o que há de pior, enão de melhor, em você.

3. Controle seus impulsos.Lembre-se: você pode me-dir a grandeza de uma pes-soa por aquilo que a deixairritada.

4. Ouça em primeiro lugar.Dê aos seus adversários aoportunidade de falar.Deixe-os terminar o quetêm a dizer. Não resista,defenda-se ou debata. Essaatitude apenas levanta bar-reiras. Procure construirpontes que conduzam àcompreensão. Não ergabarreiras altas de desen-tendimento.

5. Procure áreas de con-cordância. Depois de terouvido o que seus adversá-

rios têm a dizer, primeiroreflita sobre os pontos e asáreas com os quais vocêconcorda.

6. Seja honesto. Procureáreas nas quais poderá ad-mitir que errou e o confes-se. Peça desculpas por seuserros. Essa atitude ajudaráa desarmar seus adversári-os e reduzir suas defesas.

7. Prometa que pensarásobre as idéias de seus ad-versários e as estude cui-dadosamente. E seja since-ro. Seus adversários po-dem estar certos. Nesseestágio é bastante fácilconcordar em pensar sobreos pontos colocados poreles, mais fácil do que adi-antar-se apressadamente ecolocar-se numa situaçãoque propiciará aos seusoponentes dizerem: "Ten-tamos dizer-lhe isso, masvocê não nos quis ouvir".

8. Agradeça sinceramenteaos seus adversários pelointeresse que eles de-monstram. A pessoa quediscorda de você está inte-ressada nas mesmas ques-

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tões que você. Pense nelacomo uma pessoa que re-almente quer ajudá-lo e lo-grará transformar seus ad-versários em amigos.

9. Adie a ação para dartempo a ambas as partesde repensar o problema.Sugira que se realize umnovo encontro mais tardeno dia, ou no dia seguinte,quando então todos os fa-tos poderão ser levantadospara sustentar as opiniões.Ao preparar-se para esseencontro, pergunte a vocêmesmo algumas questõesdecisivas:

Meus adversários podemestar certos? Ou parcialmentecertos? Existe alguma verda-de ou valor na posição ou noargumento que adotam? Mi-nha reação é adequada pararesolver o problema ou ape-nas resultará em frustração?

Minha reação fará meus ad-versários recuarem ou seaproximarem de mim? Minhareação ajudará a aumentar aestima que as pessoas têmpor mim? Ganharei ou perde-rei? Que preço pagarei, casovenha a ganhar? Se eu des-cansar em relação a isso, adivergência desaparecerá?Será essa situação difícil umaocasião favorável para mim?

O tenor de óperas Jan Peerce,depois de casado por quasequinze anos, disse certa vez:"Há muitos anos atrás, eu eminha esposa fizemos umpacto, e não o quebramos,por mais que houvesse desa-venças entre nós. Quandouma pessoa vocifera, a outradeve apenas ouvir - porquequando as duas vociferam,não há comunicação, apenasruído e más vibrações".

PRINCIPIO 1

O melhor meio de vencer uma discussão é evitá-la.

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CAPÍTULO IIUm modo certo de fazer inimigos e como evitá-lo

Quando Theodore Rooseveltesteve na Casa Branca, con-fessou que, se pudesse ter acerteza de acertar 75% dasvezes, teria alcançado o cál-culo mais alto das suas ex-pectativas.

Se este é o cálculo mais altoque um dos homens maisnotáveis do século vinte po-dia esperar obter, que esperarde você e de mim?

Se você pode ter a segurançade estar certo apenas 55 dasvezes, pode ir a Wall Streetganhar um milhão de dólarespor dia. E se você pode estarseguro de acertar mesmo 55das vezes, por que dizer àsoutras pessoas que elas estãoerradas?

Você pode dizer a um ho-mem que ele está errado pormeio de um olhar, um gesto,uma entonação, como tam-bém por meio de palavras,mas, se lhe disser que ele estáerrado, pensa que o levará aconcordar com você? Nunca!

Pois você desferiu um golpedireto contra sua inteligência,contra seu julgamento, contraseu orgulho, contra seu amor-próprio. Isto fará apenas comque ele deseje revidar, masnunca fará com que mude deidéia. Você então poderáatacá-lo, com toda a lógicade um Platão ou de um Ema-nuel Kant, mas não alterará aopinião dele, pois você lheferiu a sensibilidade.

Nunca comece dizendo:"Vou provar isto ou aquilo".Isto é ruim. Equivale a dizer:"Sou mais inteligente quevocê. Vou dizer-lhe uma coi-sa ou duas e mudar a suaopinião".

Isto é um desafio. Gera opo-sição e faz com que o ouvintesinta vontade de discutir comvocê, mesmo antes de come-çar.

É muito difícil, mesmo sobas mais propícias condições,modificar as idéias das outraspessoas. Assim, por que tor-

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nar ainda mais difícil a mis-são? Por que procurar des-vantagens para si?

Se deseja provar alguma coi-sa, não deixe que ninguém seaperceba disto. Faça-o tãosutilmente, com tanta habili-dade que ninguém perceba oque você está fazendo. Issofoi concisamente exprimidopelo poeta Alexander Pope:

Ensinemos aos outros comose não o fizéssemos, apre-sentando coisas ignoradascomo apenas esquecidas.Há mais de trezentos anos,Galileu disse: "Não se podeensinar alguma coisa a umhomem; apenas ajudá-lo aencontrá-la dentro de simesmo".

Lord Chesterfield dizia parao filho: "Seja mais sábio queas outras pessoas, se puder;mas nunca lhes diga isso".

Sócrates dizia repetidamentepara os seus seguidores: "Seiapenas de uma coisa, e esta éque não sei coisa alguma".

Ora, não tenho a veleidade deesperar ser mais inteligenteque Sócrates, por isso deixei

de dizer a outras pessoas queelas estão erradas. E achoque há grandes vantagens emagir assim.

Se um homem faz uma afir-mativa que você julga errada- sim, mesmo que você saibaque está errada - não é muitomelhor começar dizendo:"Bem, agora veja! Penso deoutra maneira, mas possoestar errado. E freqüente-mente estou enganado. E seeu estou errado quero corri-gir-me. Vamos examinar osfatos?"

Há uma magia, uma magiapositiva em frases como esta:"Posso estar errado. E fre-qüentemente estou. Vamosexaminar os fatos".

Ninguém, mesmo que vivano céu, aqui na terra, oumesmo nas águas ou debaixoda terra, se oporá a você, sedisser: "Posso estar errado.Vamos examinar os fatos".

Um dos participantes de nos-sos cursos, que costumavautilizar essa abordagem aolidar com clientes, foi HaroldReinke, um vendedor deDodge em Billings, Montana.

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Ele relatou que, devido àspressões do negócio automo-bilístico, freqüentemente eraríspido com a clientela e in-sensível às suas queixas. Essaatitude despertava animosi-dade, perda de negócios econtratempos de todos ostipos.

Ele disse para a classe: "Re-conhecendo que isso nãoestava me levando a resulta-do positivo algum, resolvitomar uma outra atitude. Eudizia qualquer coisa como:`Nosso distribuidor cometeutantos erros que invariavel-mente passo vergonha. Po-demos ter errado no seu caso.Pode dizê-lo'.

"Essa abordagem costumaser apaziguadora e, quando ocliente desabafa, em geral semostra muito mais sensatoquando chega o momento decolocar as cartas na mesa. Defato, vários clientes chega-ram a me agradecer por euter uma atitude compreensi-va. E dois deles trouxeramamigos para comprar carrosnovos. Nesse mercado alta-mente competitivo, precisa-mos cada vez mais desse tipo

de cliente, e acredito que,demonstrando respeito portodos os compradores, ou-vindo as suas opiniões e tra-tando-os com diplomacia ecortesia, conseguiremos batero concorrente”.

Você nunca terá aborreci-mentos admitindo que podeestar errado. E isto evitarátodas as discussões e farácom que o outro companhei-ro se torne tão inteligente, tãoclaro e tão sensato como ofoi você. Fará com que eletambém queira admitir quepode estar errado.

Se reconhece que uma pessoaestá positivamente errada elhe diz isso muito brusca-mente, que acontece? Deixe-me ilustrar com um caso es-pecífico. O Sr. S., um jovemadvogado de Nova York,estava discutindo um casomuito importante perante aCorte Suprema dos EstadosUnidos (Lustgarten v. FleetCorporation 280 U.S. 320). Ocaso envolvia uma conside-rável soma de dinheiro e umaimportante questão de direi-to.

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Durante os debates, um dosjuízes da Corte Suprema per-guntou ao Sr. S.: "O estatutode limitações no Almirantadoé de seis anos, não é?" O Sr.S. deteve-se, fitou o juiz porum momento e disse entãobruscamente: "Honrado juiz,não existe estatuto de limita-ções no Almirantado".

"Um silêncio sepulcral inva-diu toda a Corte", disse o Sr.S. ao relatar a sua experiên-cia para uma das classes doautor, "e a temperatura nasala pareceu ter caído a zero.Eu tinha razão. O juiz estavaerrado. E eu lhe disse isto.Mas, conquistei um amigocom o meu gesto? Não. Re-cordo-me ainda de que tinhaa lei do meu lado. Sei quefalei bem, como nunca haviafeito antes. Mas não conseguiconvencer. Cometi o imper-doável erro de dizer a umhomem muito preparado enotável que ele estava erra-do”.

Poucas pessoas são lógicas.Na maioria somos prevenidose sectários, somos inutiliza-dos por noções preconcebi-das, pelo ciúme, pela suspei-

ta, pelo receio, pela inveja epelo orgulho. E a maioria doscidadãos não quer mudarsuas idéias sobre religião,sobre seu corte de cabelo,sobre o comunismo ou sobreseu artista de cinema favori-to. Por isso, se você é dosque se sentem inclinados adizer às pessoas que elas es-tão erradas, faça o favor deler todas as manhãs o trechoque segue, na hora do café.Foi tirado do excelente livrodo Prof. James Harvey Ro-binson, The Mind in theMaking."Muitas vezes sentimos quemudamos de idéia sem qual-quer resistência ou grandeemoção, mas se nos dizemque estamos errados, mago-amo-nos com tal imputação eendurecemos nossos cora-ções. Somos incrivelmentenegligentes na formação dasnossas crenças, mas enche-mo-nos de uma ilícita paixãopor elas quando alguém sepropõe roubá-las de nossacompanhia. É óbvio declararque não são as idéias que sãocaras, mas a nossa vaidadeque está ameaçada. A peque-

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na palavra `meu' é a maisimportante nos negócios hu-manos e saber lidar com ela éo começo da sabedoria.

Tem a mesma força, querseja `meu' jantar, `meu' ca-chorro, `minha' casa, ou`meu' pai, `minha' pátria e`meu' Deus.

Não sentimos apenas a im-putação de que nossa opiniãoestá errada, ou nosso carroestá estragado, mas tambémque nossa concepção sobreos canais de Marte, que anossa pronúncia da palavra'Epicteto', que a nossa con-cepção sobre o valor medici-nal do salicilato ou sobre aépoca de Sargão I, que tudoisto está sujeito a revisão...

Gostamos de continuar acre-ditando no que nos acostu-mamos a aceitar como ver-dade e o ressentimento que seorigina quando alguma dúvi-da é posta sobre qualquer dasnossas diretrizes, leva-nos aprocurar, por todos os meios,as escusas que a farão desa-parecer. O resultado é que amaioria dos nossos chamadosraciocínios consiste no en-

contro de argumentos paracontinuar acreditando no quejá acreditamos”.

Carl Rogers, um eminentepsicólogo, escreveu em seulivro Tornar-se Pessoa:

"Descobri que permitir-mecompreender uma outra pes-soa é de enorme valia. A ma-neira com que expressei essepensamento talvez lhe pareçaestranha.

Será necessário alguém per-mitir-se compreender o ou-tro? Acho que sim. Nossaprimeira reação à maioria dasafirmações (que ouvimos asoutras pessoas fazerem) éuma avaliação ou um julga-mento, mas não uma com-preensão delas.

Quando alguém expressasentimentos, atitudes oucrenças, nossa tendência équase imediatamente sentirque `isto é certo', `isto é toli-ce', `isto é anormal', `isto éinsensato', `isto é incorreto',`isto não é bom'.

Raramente, e muito rara-mente, nós nos permitimoscompreender precisamente o

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que significam as afirmaçõespara a outra pessoa2.

Uma vez contratei um deco-rador de interiores para fazeralgumas cortinas para minhacasa. Quando a conta mechegou às mãos, quase perdia respiração.

Poucos dias depois, umaamiga que veio visitar-nosesteve olhando as cortinas.Disse-lhe em quanto ficara eela exclamou com uma notade triunfo: "Oh, isto é terrí-vel! Receio que ele tenhacolocado uma sobre vocêtambém".

Verdade? Sim, ela estavadizendo a verdade, mas sãopoucas as pessoas que gos-tam de ouvir verdades quepodem ter reflexos sobre osseus julgamentos. Assim, serhumano que sou, procureidefender-me. Frisei que omelhor só acidentalmentepode ser o mais barato, e queninguém deve esperar conse-guir qualidade e gosto artísti- 2 Adaptado de Carl R. Rogers, OnBecoming a Perron (Boston: HoughtonMifflin, 1961), pp. 18 e ss.

co numa casa de segundaordem.

No dia seguinte, uma outraamiga veio à nossa casa, ad-mirou as cortinas, entusias-mou-se e expressou o desejoque tinha de conseguir tãoprimorosas criações para asua casa. Minha reação foitotá1mente diferente: "Bem",disse eu, "para falar a verda-de, não estou satisfeito comelas. Paguei muito caro. Es-tou arrependido por tê-lasencomendado”.

Quando erramos, podemosconfessá-lo de nós para nósmesmos. E, se formos leva-dos gentil e habilidosamente,poderemos confessar nossoerro para os outros e mesmosentir orgulho da nossa fran-queza e sensatez. O mesmo,porém, não acontece se al-guém procura inculcar o fatoque não é do nosso agrado.

Horace Greeley, o mais fa-moso editor na América du-rante o tempo da Guerra Ci-vil, discordou violentamenteda política seguida por Lin-coln. Pensou que podia levarLincoln a concordar com ele

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por meio de uma campanhade argumentação, de ridículoe de excessos. Persistiu nasua dura campanha meses,anos a fio. Escreveu um vio-lento, brutal ataque pessoalcontra o presidente Lincolnna noite em que Booth o al-vejou mortalnente. Ninguémnega isso.

Mas, toda esta violência con-seguiu levar Lincoln a con-cordar com Greeley? Emabsoluto. Ridículo e excessosjamais conseguirão tal coisa.

Se desejar algumas excelen-tes sugestões sobre o modode tratar as pessoas e condu-zir-se, melhorando sua per-sonalidade, leia a autobiogra-fia de Benjamin Franklin,uma das obras clássicas daliteratura americana, uma dasmais fascinantes biografias jáescritas. Ben Franklin contacomo ele deixou o perniciosohábito de discutir e transfor-mou-se num dos homensmais acessíveis, finos e di-plomatas da história ameri-cana.

Um dia, quando Ben Franklinera jovem inexperiente, um

"old Quaker Friend" chamou-o de parte e fustigou-o comalgumas verdades ferinas,alguma coisa parecida com oseguinte: "Ben, você é im-possível. Suas opiniões pos-suem sempre uma ofensaqualquer para os que delasdiferem. Tornaram-se tãodesagradáveis que ninguémas procura. Seus amigos di-vertem- se mais quando vocênão está presente. Você co-nhece tanta coisa que as ou-tras pessoas nada lhe podemdizer. Deste modo, ninguémousa experimentar, pois oesforço o levará apenas a umtrabalho penoso e desagradá-vel. Por isso, você não temprobabilidade de conhecernada mais do que já conheceagora, o que, diga-se de pas-sagem, ainda é bem pouco".

Uma das coisas mais notá-veis que conheço sobre BenFranklin foi o modo peloqual ele recebeu esta sábiarepreensão. Foi bastantegrande e bastante sábio paracompreender que tudo aquiloera verdade, vendo que esta-va sendo levado para umfracasso e para um desastre

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social. Assim, transformou-se por completo. Começou,então, imediatamente a mu-dar suas insólitas e pernósti-cas maneiras.

Disse Franklin: "Fiz distouma regra: evitar toda con-tradição direta aos senti-mentos alheios bem comotoda afirmativa decisiva deminha parte. Cheguei a proi-bir-me o uso de toda palavraou expressão de linguagemque importasse uma opiniãofixa, tais como `certamente',`indubitavelmente', etc., epassei a adotar, em lugardelas, `eu concebo', `eu pen-so', ou `eu imagino' ser umacoisa assim; ou `assim meparece no momento'.

Quando outra pessoa asseve-rava uma coisa que eu julga-va errada, negava-me o pra-zer de contradizê-la depronto e de apontar-lhe logoalguns absurdos da sua asse-veração; e, respondendo, eucomeçava por observar queem determinados casos ecircunstâncias a sua opiniãopodia estar certa, mas, nopresente caso, parecia-me umpouco diferente. Muito cedo

encontrei as vantagens destaminha mudança de maneiras;as conversações que entreti-nha tornaram-se mais agra-dáveis. O modo modesto peloqual emitia minhas opiniõesensejava-lhes uma maispronta recepção e uma menorcontradição; quando erravasentia menos embaraço emreconhecer o meu erro e, commais facilidade, conseguiacolaborar com os outros emdesfazer os seus enganos efaze-los seguir meu modo depensar quando sucedia estar arazão comigo.

"E este modo, que a princí-pio, para ser posto em execu-ção, exigiu-me certa energiapara refrear minha inclinaçãonatural, tornou-se, com opassar do tempo, tão fácil etão habitual para mim, que,talvez durante os cinqüentaanos passados, ninguém ou-viu escapar de mim uma ex-pressão dogmática qualquer.Penso que a este hábito (de-pois do meu caráter de inte-gridade) devo, principal-mente, o que tanto influiujunto de meus concidadãosquando propus novas insti-

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tuições ou alterações nasantigas, a grande influênciaque exerci nos ConselhosPúblicos quando deles metornei membro, pois eu eraapenas um mau orador semeloqüência, sujeito a muitahesitação na escolha de mi-nhas palavras, dificilmentecorreto na linguagem; apesarde tudo, sempre conseguiafazer vitoriosos os meuspontos de vista”.

Que resultados trazem osmétodos de Ben Franklin nosnegócios? Tomemos doisexemplos:

Katherine A. Allred, deKings Mountain, Carolina doNorte, é supervisora de enge-nharia industrial numa fia-ção. Ela relatou a uma denossas classes de que manei-ra lidou com um problemamuito delicado antes e depoisde fazer nosso treinamento:

"Parte da minha responsabi-lidade", disse ela, "refere-se àinstalação e à manutenção desistemas e padrões de incen-tivo para os nossos operado-res, de modo a que venham aganhar mais dinheiro produ-

zindo mais fios de lã. O sis-tema que usávamos funcio-nava perfeitamente bem parao caso de dois ou três tiposdiferentes de fio, mas, re-centemente, expandimos nos-sos bens e capacidades com oobjetivo de produzirmos maisde doze variedades diferen-tes. O sistema atual se mos-trou inadequado para pagarrazoavelmente bem os opera-dores e estimulá-los paraaumentar a produção.

Elaborei um sistema que noshabilitaria a pagar os opera-dores por classe de fio. Commeu novo sistema debaixo dobraço, entrei na sala de reu-niões decidida a provar àgerência que ele era o maisadequado. Disse-lhes, deta-lhadamente, o quanto esta-vam errados e mostrei-lhesonde não estavam sendojustos e que eu tinha todas asrespostas às perguntas quequisessem fazer. Para não meestender, digo que saí de láde dentro arrasada! Fracas-sei! Ocupei-me tanto em de-fender o meu sistema, queacabei por não lhes dar aoportunidade de me mostra-

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rem os problemas que en-frentavam com o velho sis-tema. A questão estava en-cerrada.

"Após participar de váriassessões do curso, percebiclaramente onde eu tinhaerrado. Marquei uma novaentrevista e dessa vez per-guntei-lhes onde supunhamestar os problemas que en-frentavam. Discutimos pontopor ponto, e finalmente pedisuas opiniões sobre o melhorprocedimento. Com algumaspoucas sugestões-chave, aintervalos apropriados, elesmesmos terminaram por des-envolver o meu novo siste-ma. Ao final da reunião,quando apresentei o meusistema, eles o aceitaram comentusiasmo.

"Estou convencida agora deque, se dizemos às pessoasdiretamente que estão erra-das, nada de bom poderá serrealizado e tudo de mau po-derá acontecer. Simples-mente privamos as outraspessoas de seus méritos e nostornamos persona non grataem qualquer parte da discus-são”.

Vejamos outro exemplo - enão se esqueça de que estescasos que estou citando sãotípicos das experiências demilhares de outros homens.R. V. Crowley era vendedorde uma companhia madeirei-ra de Nova York. Crowleyconfessou que durante anosdisse aos coléricos inspetoresde materiais que eles estavamerrados. E diz também haverconseguido vencer as discus-sões. Mas, de tudo isso, nãoresultou nenhum proveito,"pois os inspetores de mate-riais são como os árbitros debeisebol", disse o Sr.Crowley, "quando tomamuma decisão, nunca a modifi-cam”.

O Sr. Crowley viu que suafirma estava perdendo milha-res de dólares por causa dasdiscussões que ele dizia ven-cer. Assim, enquanto estavatomando meu curso, resolveumudar de tática e abandonaras discussões. Quais os re-sultados? Aqui está o seucaso tal qual ele relatou aoscompanheiros de classe:

"Certa manhã o telefone ti-lintou no meu escritório. Na

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outra extremidade da linha,uma pessoa muito excitadainformava que um carro demateriais que havíamos des-pachado para a sua fábricaestava em desacordo com opedido. Sua firma suspenderaa descarga e pedia que, pro-videnciássemos a imediataremoção do material que seachava no seu terreno. Umquarto do material já estavadescarregado quando o ins-petor da firma avisara que omaterial era 55% de qualida-de inferior. Em tais circuns-tâncias recusava-se a aceitara encomenda.

"Imediatamente parti para láe em caminho fui pensandono melhor meio de resolver asituação. De ordinário, emtais circunstâncias eu teriatomado os regulamentos declassificações e procurado,baseado em minha experiên-cia e conhecimento do artigo,convencer o inspetor de queo fornecimento era da melhorqualidade e que, no caso, eleestava interpretando mal oregulamento. Pensei, entre-tanto, que poderia empregaros princípios aprendidos

neste curso.

"Quando cheguei à fábrica,encontrei, de péssimo humor,o agente de compras e o ins-petor de materiais, prontospara uma discussão e umaluta. Dirigimo-nos para ocarro que começara a serdescarregado e pedimos-lhesque continuassem a descargapara que assim pudéssemosver os materiais.

"Pedimos ao inspetor queprosseguisse na sua tarefa,colocando os materiais recu-sados de um lado, como elevinha fazendo, e noutra pilhaas peças aproveitáveis. De-pois de observá-lo por algumtempo, comecei a ver que suainspeção era muito rigorosa,rigorosa demais, e que eleestava interpretando mal osregulamentos. Uma peça, porexemplo, era de pinho bran-co, e eu sabia que o inspetorera especialista em madeirasbrutas, mas não tinha com-petência nem experiênciapara o mister de examinarpinho branco. Sucedia que talqualidade de madeira cons-tituía o nosso maior estoque,mas ofereci eu qualquer ob-

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jeção ao modo pelo qual eleestava classificando o mate-rial? Nada disso. Continueina expectativa e, aos poucos,comecei a formular perguntassobre os motivos por quecertas peças estavam satisfa-zendo.

Mas nem por um instantesequer insinuei que o inspe-tor estava errado. Acentueisempre que a única razão queme levava a fazer perguntasera o desejo de poder forne-cer à sua firma, nas futurasentregas, exatamente o queela desejava.

"Fazendo as perguntas de ummodo muito amistoso, numespírito de cooperação, einsistindo continuamente emque ele tinha razão para nãoaceitar o material, impróprioàs suas necessidades, conse-gui interessá-lo e, aos pou-cos, as relações tensas entrenós começaram a desfazer-seaté desaparecerem. Uma ob-servação acidental, cuidado-samente formulada por mim,fez brotar-lhe no cérebro aidéia de que possivelmentealgumas das peças recusadasestavam dentro da qualidade

pedida pela sua firma, e quesuas exigências requeriamuma qualidade mais cara. Fuimuito cuidadoso, entretanto,para não o deixar pensar queeu estava fazendo desteponto base para minha defe-sa.

"Gradualmente toda a suaatitude mudou. Finalmenteconfessou-me não possuirgrande experiência em pi-nhos brancos e começou afazer perguntas sobre cadapeça, a medida que ia sendotirada do carro. Eu poderiaexplicar por que tal peça veiodentro da qualidade especifi-cada no pedido, mas continu-ei insistindo que não quería-mos que a sua firma aceitassequalquer peça que não aten-desse às suas necessidades.Chegou finalmente ao pontoem que se julgava culpadocada vez que colocava umapeça na pilha do materialrecusado.

"Por fim, compreendeu que oerro estava do seu lado, poisas especificações não tinhamexigido uma qualidade tãoboa quanto necessitava a suafirma.

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"O resultado final foi que,após minha partida, ele re-vistou novamente a carga eaceitou toda a entrega, rece-bendo a minha firma umcheque pelo total.

"Com um pouco de tato e oesforço de refrear a vontadede dizer ao outro homem queele estava errado, evitei àminha companhia perdercento e cinqüenta dólares,sendo difícil calcular em di-nheiro o valor da simpatiaque lucrei".

Martin Luther King certa vezrespondeu à seguinte per-gunta: seria ele, como paci-fista, um admirador do gene-ral Daniel "Chappie" James,da Força Aérea, o oficialnegro que ocupava na épocao posto mais alto nas fileiras?E a resposta foi simples:"Julgo as pessoas pelos seuspróprios princípios e nãopelos meus".

De uma forma semelhante, ogeneral Robert E. Lee certavez falou com o presidenteda Confederação, JeffersonDavis, nos termos mais entu-siasmados sobre um certo

oficial sob seu comando. Umoutro oficial em serviço ficouespantado. "General", disseele, "o senhor ignora que ohomem de quem fala comtanto entusiasmo é um dosseus piores inimigos e quejamais perde uma oportuni-dade para atacá-lo?"

"Sei disso", replicou o gene-ral Lee, "mas o presidentepediu-me que opinasse sobreele; não pediu-me a opiniãodele sobre mim”.

De passagem: não estoumostrando coisa alguma denovo neste capítulo. Dezeno-ve séculos atrás disse Jesus:"Concorda prontamente como teu adversário".

2.200 anos antes de Cristo, ovelho rei Aktoi, do Egito, deuao filho alguns sábios con-selhos, conselhos que hoje sefazem muito necessários. Ovelho rei Aktoi disse:

"Seja diplomata. Isto o ajuda-rá a conseguir o que deseja".

Em outras palavras, não dis-cuta com o seu cliente, com asua esposa ou com o seu ad-versário. Não lhes diga que

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estão errados, não os aborre-ça. Use um pouco diploma-cia.

PRINCIPIO 2

Respeite a opinião alheia. Nunca diga: "Você está errado".

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CAPITULO IIISe errar, reconheça o erro

Exatamente a um minuto deminha casa, havia um trechode mata virgem, onde o ema-ranhado das amoreiras secobria de branco durante aprimavera, onde os esquilosfaziam ninhos e criavam seusfilhotes e onde o capim cres-cia até a altura da cabeça deum cavalo. Este sossegadobosque era chamado ForestPark-e era uma floresta queprovavelmente não diferiamuito, em aspecto, da queexistia na tarde em que Co-lombo descobriu a América.Freqüentemente passeavaneste parque com Rex, meupequeno buldogue de Boston.Era um animal muito manso,um pequeno cão de caça,incapaz de qualquer mal, ecomo raramente encontráva-mos alguém no parque, cos-tumava deixar que Rex an-dasse solto, sem mordaça esem coleira.

Um dia encontramo-nos lácom um policial montado,um policial que andava pro-

curando ocasião de dar umademonstração de sua autori-dade.

"Como é que o senhor deixao cachorro solto, correndo noparque, sem coleira e semmordaça?", censurou-me."Não sabe que isto é contra alei?"

"Sim, eu sei", respondi bran-damente, "mas não penseique pudesse haver qualquerinconveniente aqui".

"O senhor não pensou. Osenhor não pensou! A lei nãopune os danos de um caldei-reiro pelo que o senhor pen-sa. Este cachorro podia matarum esquilo ou morder umacriança. Desta vez, vou dei-xá-lo em paz, mas se encon-trar o cachorro outra vez aquisem mordaça e sem coleira, osenhor terá que se explicarperante o juiz".

Modestamente prometi obe-decer.

E, na verdade, obedeci - por

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algumas vezes. Mas Rex nãogostava de mordaça, nem eutampouco; assim, uma tarderesolvemos nos arriscar.Tudo corria às mil maravi-lhas quando sucedeu o im-previsto. Rex e eu corríamospara o cimo do morro, e lásubitamente, para espantomeu, vi a majestade da leicavalgando um cavalo baio.Rex ia na frente, dirigindo-sediretamente para o policial.

Fui pego em flagrante. Sabiadisto. Resolvi não esperarque o policial começasse afalar. Fui mais ligeiro queele. Disse: "Sr. policial, fuipego em falta. Sou culpado.Não tenho desculpas, nemjustificativas. O senhor meadvertiu na semana passadade que se eu trouxesse estecachorro aqui outra vez, semmordaça e sem coleira, seriamultado".

"Bem, agora. .. "começou opolicial num tom delicado."Sei que é uma tentação dei-xar um cachorrinho comoeste correr aqui, quando nãohá ninguém no parque".

"Certo que é uma tentação,

mas uma tentação que fere alei", repliquei.

"Bem, mas um cachorrinhocomo este não vai fazer mal aninguém" redargüiu o polici-al.

"Não, mas pode matar osesquilos", retruquei.

"Ora, penso que o senhor estálevando a coisa muito a sério.Vou ensinar-lhe o que devefazer. Deixe-o correr lá noalto do morro, onde não pos-so vê-lo, e esqueceremostudo isto".

O policial, ser humano, que-ria sentir-se importante; as-sim, quando comecei a con-denar-me, o único meio peloqual ele podia alimentar suavaidade era tomar uma atitu-de magnânima, mostrando-seclemente.

Suponha, porém, que eu ti-vesse procurado defender-me... Bem, já teve algumavez uma discussão com umpolicial?

Mas, em vez de discutir, con-fessei que ele estava absolu-tamente certo e eu absoluta-mente errado; confessei isto

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imediatamente, de modo cla-ro e com entusiasmo.

O caso terminou de uma ma-neira engraçada, pois, eutomei o seu papel e ele to-mou o meu. O próprio LordChesterfield dificilmenteteria sido mais gentil que estepolicial montado que, apenasuma semana antes, me haviaameaçado com os castigos dalei.

Se sabemos que vamos ouvirde alguém alguma reprimen-da, não é muito melhor nosanteciparmos a outra pessoae dizermos nós mesmos oque ela vai dizer? Não émuito mais fácil ouvir a au-tocrítica do que a condenaçãovinda de lábios alheios?

Diga sobre si mesmo todas ascoisas que você sabe estar aoutra pessoa pensando, que-rendo ou pretendendo dizer -diga-as antes que ela tenhauma oportunidade para dizê-las. As possibilidades são naproporção de cem para umaem como a outra pessoa to-mará, então, uma atitude ge-nerosa, de perdão, e reduziráo seu erro ao mínimo - tal

como o policial montado fezcomigo e Rex.

Ferdinand E. Warren, umartista comercial, empregouesta técnica para conseguir aboa vontade de um petulantee rabugento comprador dearte:

"É de grande importância,quando se faz desenho paraanúncios e fins de publicida-de, ser muito exato e muitopreciso", disse o Sr. Warrenao relatar seu caso.

"Alguns editores de arte exi-gem que suas encomendassejam executadas imediata-mente, e, como é de se espe-rar em tais casos, não se podeevitar alguns pequenos erros.Conheci um diretor de arteem particular, que sentia pra-zer em encontrar defeitosmesmo nas menores coisas.Várias vezes deixei o seuescritório aborrecido. Nãodevido à sua crítica, mas peloseu modo de atacar.

Recentemente mandei umtrabalho feito às pressas paraesse editor e ele me telefonoupedindo que fosse imediata-mente ao seu escritório.

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Dizia que alguma coisa esta-va errada. Quando cheguei,deparei justamente com oque previra... e temia.

Estava hostil, e satisfeito coma oportunidade para criticar.Perguntou, com veemência,por que havia eu feito isso eaquilo.

Chegara a minha oportunida-de para empregar a autocríti-ca e eu havia estudado talassunto. Por isso respondi:`Sr. Fulano, se o que acabade reclamar é verdade, reco-nheço-me culpado e não há,em absoluto, escusas para omeu erro. De há muito quevenho desenhando para osenhor, já havendo temposuficiente para trabalhar me-lhor. Estou envergonhado'.

"Imediatamente iniciou aminha defesa. `Sim, o senhortem razão, mas não se trata,afinal de contas, de erro tãograve.

É apenas...' "Não deixei queele terminasse. Qualquer erropode custar caro e todos elessão irritantes”.

"Começara a ceder, mas não

lhe dei tréguas. Estava tendouma grande oportunidade.Pela primeira vez em minhavida, eu me criticava... estavagostando da experiência.

"Eu devia ter sido mais cui-dadoso. O senhor me confiauma porção de trabalhos,merece o máximo de minhaparte; por isto vou fazer todoo desenho novamente".

"'Não! Não!', protestou. `Nãopensei que fosse incomodá-lo tanto'. Elogiou meu traba-lho, afirmou que desejavaapenas uma ligeira modifica-ção e que o meu pequenoerro não causara qualquerprejuízo à sua firma; e, alémde tudo, tratava-se de ummero detalhe e que não valiaa pena preocupar-me com omesmo.

"Minha ânsia para criticar-me venceu a luta. Terminoulevando-me para almoçar, eantes de nos despedirmos,entregou-me um cheque euma outra encomenda".

Existe um certo grau de satis-fação em se ter a coragem deadmitir o próprio erro. Nãoapenas alivia a sensação de

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culpa e a atitude de defesa,como também com freqüên-cia ajuda a resolver o pro-blema criado pelo erro.

Bruce Harvey, de Albuquer-que, no Novo México, auto-rizou indevidamente o paga-mento do salário a um funci-onário em licença médica.

Quando descobriu seu erro,chamou a atenção do empre-gado sobre o que tinha feito eexplicou que, para corrigir oequívoco, teria de reduzir doseu próximo pagamento asoma total do valor pago.

O empregado argumentouque isso lhe traria sérios pro-blemas financeiros e solicitouque a devolução fosse feita alongo prazo. Para que issoocorresse, explicou Harvey,precisaria obter a aprovaçãodo seu supervisor.

"E isso", relatou Harvey,"simplesmente faria o chefeexplodir.

Enquanto pensava em comocontornar a situação, percebique tudo tinha acontecido porculpa minha e nada seriamais justo que o admitisse.

"Entrei no escritório do meuchefe, expliquei-lhe a situa-ção, disse-lhe que era meu oerro e 'dei todas as informa-ções necessárias.

Ele replicou nervosamenteque a culpa era do departa-mento de pessoal. Tornei adizer que a culpa era minha,e só minha. Ele de novo ex-plodiu e acusou a contabili-dade de desleixo. Insisti emexplicar que eu tinha cometi-do o erro. Ele culpou maisduas pessoas do escritório.Ainda assim reiterei minhaculpa.

Finalmente, ele olhou paramim e disse: `Está bem, aculpa é sua. Agora dê umjeito'. O erro foi corrigido eninguém se viu em mauslençóis. Senti-me ótimo por-que pude lidar com uma situ-ação tensa e tive a coragemde não lançar mão de álibis.Meu chefe passou a me res-peitar mais, desde então”.

Qualquer louco pode procu-rar justificar as suas faltas, emuitos loucos fazem isso,mas reconhecer seus próprioserros, o que é muito raro, dá

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uma auréola de nobreza eexaltação ao inimigo. Porexemplo: uma das mais belascoisas que a história registrasobre Robert E. Lee é omodo pelo qual ele se cul-pou, e somente a si, pelo in-sucesso do ataque de Pickett,em Gettysburg.

O ataque de Pickett foi, semdúvida alguma, o mais bri-lhante e pitoresco ataque quejá teve lugar no mundo oci-dental.

O próprio Pickett era pitores-co. Usava o cabelo tão com-prido que os cachos casta-nhos quase lhe roçavam osombros. E, como Napoleão,nas suas campanhas italianas,quase diariamente escreviaardentes cartas de amor noscampos de batalha. Suas de-dicadas tropas o aplaudiramnaquela trágica tarde de julhoquando marchou airosamentecontra as linhas da União,com o seu chapéu caído emângulo sobre a orelha direita.Aplaudiram-no e seguiram-no, homem a homem, fileirasobre fileira, com as bandei-ras drapejando e as baionetasrefulgindo ao sol.

Foi uma empreitada intrépi-da. Ousada. Magnífica. Ummurmúrio de admiração cor-reu nas linhas da Uniãoquando se defrontaram.

As tropas de Pickett avança-ram num acelerado fácil,através de um vergel e de umcampo de milho, atravessa-ram planícies e subiram bar-rancos. Durante todo essetempo os canhões inimigosabriram um claro nas suasfileiras. Mas eles avançavam,irresistíveis.

Subitamente a infantaria daUnião surgiu de trás do murode pedra do cemitério deRidge, onde estava escondi-da, e fez descargas sobredescargas contra as indefesastropas de Pickett.

O alto da montanha era umlençol de fogo, um matadou-ro, um vulcão de chamas. Empoucos minutos, todos oscomandantes das brigadas dePickett haviam tombado,com exceção de um, e quatroquintos dos seus cinco milhomens jaziam no chão.

Armistead, comandando astropas no momento final,

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correu para a frente, saltousobre o muro de pedra e,acenando com o quepe naponta da espada, gritou:

"Rapazes, ataquemos o ini-migo a baioneta!"

E eles atacaram. Saltaram omuro de baioneta calada,investiram contra os inimi-gos, esmagaram crânios acoronhadas de fuzil e planta-ram a bandeira de guerra doSul no cemitério de Ridge.

As bandeiras tremularam láapenas por um instante. Maseste momento, apesar de bre-ve como foi, marcou o feitomais alto da Confederação.

O ataque de Pickett - bri-lhante, heróico - não foi outracoisa senão o começo do fim,Lee fracassara. Não pôdeinvadir o Norte. E estavaciente disto.

O Sul estava condenado.

Lee ficou tão triste, tão cho-cado, que, com seu pedido dedemissão, solicitou a Jeffer-son Davis, presidente daConfederação, que indicasse"um homem mais jovem emais capaz". Se Lee quisesse

culpar outros pela desastrosacarga de Pickett, por certoque encontraria uma sérieenorme de escusas. Algunsdos comandantes de suasdivisões fracassaram. A ca-valaria não chegara a tempode apoiar o ataque da infanta-ria. Isto fora malfeito, aquilofora mal executado.

Mas Lee era nobre demaispara culpar os outros. Quan-do ensangüentados e derrota-dos, os restos das tropas dePickett voltaram às linhas daConfederação, Robert E. Lee,inteiramente só, correu aoencontro dos soldados ecumprimentou-os com umaautocondenação que é algu-ma coisa de sublime: "Tudoisso foi culpa minha. Eu, sóeu, perdi esta batalha", con-fessou.

Poucos generais em toda ahistória tiveram coragem ehombridade para confessaruma coisa assim.

Michael Cheung,, que dáaulas em nossos cursos emHong- Kong, contou que acultura chinesa apresentadeterminados problemas par-

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ticulares e que, por vezes, énecessário reconhecer que obenefício na aplicação de umprincípio pode ser mais van-tajoso do que manter umaantiga tradição.

Na sua classe havia um ho-mem de meia-idade que, du-rante muitos anos, ficou bri-gado com o filho. O pai tinhasido viciado em ópio, masagora estava recuperado. Natradição chinesa o idoso nãopode dar o primeiro passopara a reconciliação. A inici-ativa, pois, caberia ao filho.

Numa das primeiras sessões,o homem contou sobre osnetos que jamais vira equanto desejava rever o filhoe voltar a viver junto comele. Seus colegas de classe,todos chineses, compreende-ram a natureza desse confli-to: o desejo se opunha a umatradição há muitos séculosestabelecida.

Segundo o pai, os jovensdeviam respeito aos idosos eele estava certo em não cederaos seus desejos, ficando,portanto, à espera da chegadado filho.

Quase ao final do curso, o paivoltou a se dirigir à classe:"Ponderei sobre o problema.Dale Carnegie diz: 'Se vocêerrou, admita-o, rápida e en-faticamente'. É tarde demaispara admiti-lo tão rapida-mente, mas posso admiti-loenfaticamente. Errei em rela-ção ao meu filho. Ele estavacerto em não me querer ver eviver longe de mim. Talvezme desprestigie pedindo per-dão a um jovem, mas errei esou bastante responsável paraadmiti-lo”. A classe o aplau-diu e o apoiou plenamente.Na aula seguinte, contoucomo foi à casa do filho, pe-diu e recebeu o seu perdão eagora começava um novorelacionamento com ele, coma nora e com os netinhos quefinalmente viera a conhecer.

Elbert Hubbard foi um dosautores mais originais que jáagitaram uma nação, e, muitavez, as suas sentenças ferinasdespertaram fundos ressen-timentos. Mas Hubbard, coma sua habilidade no lidar comas pessoas, freqüentementetransformava inimigos emamigos.

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Por exemplo, quando umleitor irritado lhe escreviapara dizer que não concorda-va com tal trecho dum artigoe terminava chamandoHubbard disto e daquilo, estecostumava responder mais oumenos assim:

"Voltei a pensar sobre talassunto, e eu mesmo nãoestou inteiramente de acordocom isto. Nem tudo que es-crevi ontem significa hoje amesma coisa para mim. Tivemuito prazer em saber o queo senhor pensa a respeito. Napróxima vez que estiver aquipor perto, não deixe de visi-tar-me e discutiremos o as-sunto à vontade. Apesar dasmuitas milhas de distânciaque nos separam, aqui vai umaperto de mão, eu sou

Sinceramente seuElbert Hubbard"

Que poderia você dizer a umhomem que o tratou de talforma? Quando estivermoscom a razão, procuraremosconvencer os outros aos pou-cos e com toda a habilidade,conquistando-os assim para onosso modo de pensar; equando estivermos errados -e isso acontecerá, surpreen-dentemente, muitas vezes senos julgarmos com honesti-dade - reconheçamos nossoserros sem demora e com en-tusiasmo. Tal técnica nãoproduzirá apenas resultadossurpreendentes mas, acrediteou não, é muito mais interes-sante, sob certas circunstân-cias, do que uma pessoa ten-tar justificar os seus erros.

Lembre-se do provérbio:"Pela luta você jamais obterábastante, mas pela condes-cendência conseguirá sempremais do que espera".

PRINCIPIO 3

Se errar, reconheça o erro imediatamente e com ênfase.

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CAPITULO IVUm pingo de mel

Se você perder a calma edisser a alguém uma ou duascoisas, terá uma excelenteoportunidade para descarre-gar suas queixas. Mas o queacontece com a outra pessoa?Participará do seu prazer?Sua atitude e suas expressõeshostis farão com que ela con-corde com você?

"Se você vier para mim comos punhos cerrados", disseWoodrow Wilson, "pensoque posso prometer-lhe queos meus serão cerrados tãodepressa quanto os seus; mas,se você vier ao meu encontroe disser: `Vamos sentar eaconselhar-nos mutuamentee, se tivermos diferenças en-tre nós, procuraremos as cau-sas', por certo veremos quenão estamos tão afastados umdo outro, que os pontos emque diferimos são poucos emuitos os em que estamos deacordo, e que, se tivermospaciência e o desejo de ser-mos cordatos, seremos uni-dos".

Ninguém apreciava mais averdade da declaração deWoodrow Wilson que JohnD. Rockefeller Jr. Em 1915Rockefeller era o homemmais cruelmente desprezadono Colorado. Uma das maissangrentas greves da históriada indústria americana vinhaperturbando grandemente oEstado por dois anos. Furio-sos e em pé de guerra, osmineiros estavam exigindosalários mais altos da Colo-rado Fuel & Iron Company; eRockefeller controlava talcompanhia.

Propriedades foram destruí-das, tropas entraram em cena.Sangue foi derramado. Gre-vistas alvejados, e seus cor-pos crivados de balas.

Num momento como este, aatmosfera cheia de ódio, Ro-ckefeller quis conquistar osgrevistas para o seu modo depensar. E conseguiu. Como?

Eis aqui a história.

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Depois de passar semanasfazendo amigos, Rockefellerdiscursou para os represen-tantes dos grevistas. O seudiscurso é uma obra-prima.Produziu resultados espanto-sos. Acalmou as tempestuo-sas ondas de ódio que amea-çavam aniquilá-lo. Conse-guiu um exército de admira-dores. Os fatos foram apre-sentados de modo tão amis-toso que os grevistas volta-ram ao trabalho sem dizeruma só palavra sobre o au-mento de salários, causa pelaqual lutavam com tanta vio-lência.

Aqui está a abertura do notá-vel discurso. Note como todoele é amistoso. Lembre-se deque Rockefeller estava falan-do para homens que, poucosdias antes, queriam enforcá-lo no galho de uma macieira,e não podia ter sido maisgentil, mais amistoso se seestivesse dirigindo a um gru-po de missionários médicos.

Seu discurso estava cheio defrases como estas: Estou or-gulhoso de estar aqui; tenhovisitado vossos lares; encon-trei muitas das vossas espo-

sas .e filhos; não nos encon-tramos como estranhos mascomo amigos, num espíritode mútua camaradagem; nos-sos interesses são comuns;devo apenas à vossa gentile-za estar aqui.

"Hoje é um grande dia daminha vida", começou Ro-ckefeller. "É a primeira vezque tenho a ventura de en-contrar-me com os represen-tantes dos empregados destagrande companhia, seus che-fes e superintendentes, todosjuntos, e posso assegurarvosque estou orgulhoso por meachar aqui e que enquantoviver jamais esquecerei tãofeliz ensejo. Tivesse estareunião se realizado há duassemanas passadas e eu estariaaqui como um estranho paramuitos de vós, reconhecendopoucas fisionomias.

Tendo tido, na semana pas-sada, a oportunidade de visi-tar todos os campos de car-vão nas zonas do Sul e defalar pessoalmente com qua-se todos os representantes,exceto com os que se acha-vam fora; tendo visitado vos-sos lares, tendo estado com

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muitas das vossas esposas efilhos, não nos reunimos aquiagora como estranhos, mascomo amigos e é neste espi-rito de mútua amizade quetenho a satisfação de vir dis-cutir convosco os nossosinteresses comuns.

"Desde que esta é uma reuni-ão de chefes da companhia edos representantes dos em-pregados, é apenas por meracortesia vossa que aqui meencontro, pois não tenho aventura de pertencer nem auma nem a putra das facções;entretanto eu já me sinto in-timamente associado convos-co, pois, em um sentido, re-presento os acionistas e di-retores".

Não é um soberbo exemploda fina arte de transformarinimigos em amigos? Supo-nha que Rockefeller tivessetomado um rumo diferente.Suponha que tivesse discuti-do com os mineiros e atirasseem suas faces fatos arrasado-res. Suponha que ele tivessedito com palavras e insinua-ções que os mesmos estavamerrados. Suponha que, portodas as regras da lógica,

tivesse provado que os mi-neiros estavam errados. Maisirritação teria sido provoca-da, mais ódio, mais revolta.

Se o coração de um homemestá inflamado pela discórdiae maus sentimentos para comvocê, nem com toda lógicavocê conseguirá conquistá-lopara seu modo de pensar.Pais repreendedores, patrõese maridos exigentes, esposasranzinzas, deviam compreen-der que as pessoas não gos-tam de modificar suas idéias.Elas não podem ser forçadasa concordar com você oucomigo. Mas podem ser le-vadas a isso se formos gentise amistosos, cada vez maisgentis, cada vez mais amisto-sos.Lincoln disse isso efetiva-mente, há quase cem anospassados.

Eis aqui as suas palavras: Éuma antiga e verdadeira má-xima "que com um pingo demel se apanha mais moscasque com um galão de fel". Omesmo se dá com os homens.Se quer tornar um homemadepto de uma causa sua,

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convença-o primeiro de quevocê é seu amigo sincero.

Nisto há uma gota de melque apanha o seu coração, oqual, digam o que quiserem,é o caminho mais curto paraa sua razão.

Os homens de negócio estãoaprendendo que há muitomais vantagem em trataramistosamente os grevistas.Por exemplo, quando doismil e quinhentos empregadosda fábrica White MotorCompany se declararam emgreve exigindo aumento desalário e a organização de umsindicato de classe, Robert F.Black, presidente da compa-nhia, não se zangou, não oscondenou, nem os ameaçouou chamou de çomunistas.Ele elogiou os grevistas. Pu-blicou um anúncio nos jor-nais de Cleveland, cumpri-mentando-os "pelo pacíficomodo pelo qual vinham con-duzindo sua solicitação".Achando que os grevistasestavam parados comprou-lhes duas dúzias de bastõespara beisebol além de luvas,e convidou-os para jogar noslugares desocupados.

Para os que preferiam jogarpelota, alugou uma cancha depelota.

Esta camaradagem da partedo Sr. Black fez o que a ami-zade sempre faz: conseguiumais camaradagem. Assim,os grevistas tomaram em-prestado vassouras, pás ecarroças de entulho e come-çaram a catar fósforos, jor-nais, pontas de charutos ecarteiras vazias de cigarrosao redor da fábrica. Imagi-nem! Imaginem grevistastrazendo na mais completaordem os terrenos da fábricaenquanto lutam pelo aumentode salários e reconhecimentodo sindicato. Tal aconteci-mento nunca foi visto antesna longa e tempestuosa histó-ria das guerras trabalhistasamericanas. A greve termi-nou com um compromisso desolução dentro de uma sema-na, terminou sem qualquermá interpretação ou rancor.

Daniel Webster, que eraolhado como um Deus e fa-lava como Jeová, foi um dosmais eficientes advogadosque já defenderam umacauas. Entretanto apresentava

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seus mais poderosos argu-mentos com observaçõesamistosas, como as que seseguem: "Isto é para o júriconsiderar", "Este cavalheirotalvez possa ter um pensa-mento de valor", "Aqui estãoalguns fatos, cavalheiros,que, espero, não perdereis devista", ou "Vós, com o co-nhecimento que tendes danatureza humana, podereisapreender a significação detais fatos". Nada de exigênci-as. Nada de métodos de altapressão. Nenhuma tentativade pretender impor suas opi-niões às demais pessoas.Webster empregava o méto-do de falar suavemente, cal-mamente, de modo amistoso,e tudo isso o ajudou a tornar-se famoso.

Você pode nunca ser chama-do para dar solução a umagreve ou discordar peranteum júri, mas pode querer tero seu aluguel de casa reduzi-do. Poderá a aproximaçãoamistosa ajudá-lo então?

Vejamos: O. L. Straub, enge-nheiro, pretendeu uma redu-ção no aluguel da casa. Esabia que o proprietário era

um indivíduo intratável.

"Eu lhe escrevi", disse o Sr.Straub numa explicação quefez perante a classe, "notifi-cando-o de que ia deixar oapartamento logo que o con-trato expirasse. A verdade eraque eu não queria mudar-me.Desejava ficar se conseguisseuma redução na aluguel. Masa situação parecia sem espe-ranças. Outros inquilinostentaram o mesmo e nadaconseguiram. Diziam todosque o proprietário era umhomem muito difícil de setratar. `Mas', disse eu paramim mesmo, `estou estudan-do num curso para aprendercomo lidar com as pessoas,por isso vou experimentarmeus conhecimentos comeste homem, e ver quais osresultados'.

"Em companhia do secretá-rio, o proprietário veio ver-me logo que minha carta lhechegou às mãos. Recebi-os àporta com um cumprimentoamável. Enchi-me de boavontade e entusiasmo. Nãocomecei falando sobre o exa-gero do aluguel, mas simsobre quanto eu gostava da-

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quele prédio de apartamen-tos. Creiam-me, fui `sincerona minha apreciação e pródi-go no meu elogio'. Congra-tulei-me com ele pelo modocomo dirigia o prédio, e dis-se-lhe que gostaria de conti-nuar no apartamento pormais um' ano, mas não podia.

"Evidentemente ele nuncahavia tido uma semelhanterecepção por parte de uminquilino. Dificilmente sabiao que fazer dela.

"Então começou a contar-meseus percalços. Queixou-sedos inquilinos. Um lhe haviaescrito catorze cartas, algu-mas das quais positivamenteinsultantes. Um outro o ame-açou de rescindir o contrato amenos que o proprietáriofizesse o homem que moravano apartamento de cima dei-xar de roncar. `Que alívio',disse ele, `possuir um inqui-lino satisfeito como o se-nhor'.

E, então, sem que eu lhe pe-disse coisa alguma ofereceu-se para fazer uma pequenaredução no aluguel. Desejeimais, disse quanto me era

possível pagar e ele aceitousem a menor relutância.

"Quando se despedia virou-se para mim e perguntou:`Que pintura deseja que eumande fazer no apartamen-to?' "Se eu tivesse pretendidoobter a redução do aluguelpelo método usado pelosoutros inquilinos, tenho acerteza de que teria fracassa-do do mesmo modo que eles.Foi a aproximação amistosa,simpática e apreciadora, queme deu o triunfo".

Anos atrás, quando ainda eraum garoto, andava descalçopela mata, estava numa es-cola de campo do nordeste deMissuri. Li, um dia, umafábula sobre o sol e o vento.Eles discutiam sobre qual dosdois era mais forte e o ventodisse: "Provarei que. sou omais forte. Vê aquele velhoque vem lá embaixo com umcapote? Aposto como possofazer com que ele tire o ca-pote mais depressa do quevocê". O sol recolheu-seatrás de uma nuvem e ovento soprou até quase setornar um furacão, masquanto mais ele soprava,

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mais o velho segurava o ca-pote junto de si.

Finalmente acalmou-se e foiembora; então o sol saiu detrás da nuvem e sorriu bon-dosamente para o velho.Imediatamente ele esfregou orosto e tirou o capote. O soldisse então ao vento que agentileza e a amizade eramsempre mais fortes que afúria e a força.

O emprego da cortesia e daamistosidade pode ser obser-vado no dia-a-dia de pessoasque aprenderam que com umpingo de mel se apanha maismoscas que com um galão defel.

F. Gale Connor, de Luthervi-lle, Maryland, provou isso aoprecisar levar, pela terceiravez, o carro com quatro me-ses de uso ao atendimento donegociante. Ele relatou à nos-sa classe: "Era evidente queconversar, raciocinar ou gri-tar com o chefe do atendi-mento não levaria a nenhumasolução satisfatória dos meusproblemas.

"Fui ao show-room e pedipara falar com o proprietário

da agência, o Sr. White. De-pois de uma breve espera,introduziram- me no seu es-critório. Apresentei-me eexpliquei-lhe que eu haviacomprado meu carro naagência dele, seguindo con-selhos de amigos que tam-bém haviam comprado lá.Disse-lhe que os preços erambastante competitivos e que oserviço era excelente. Sorriusatisfeito enquanto me ouviacom atenção.

Expliquei então o problemaque estava tendo com o de-partamento de manutenção.`Achei que o senhor gostariade ficar a par de qualquerprobleminha que pudesse vira manchar sua reputação',acrescentei. Agradeceu-mepor informá-lo e garantiu quemeu problema seria conside-rado cuidadosamente. Elenão apenas envolveu-se pes-soalmente, como tambémemprestou-me seu carro paraque o fosse usando enquantoconsertavam o meu".

Esopo foi um escravo gregoque viveu na corte de Creso ecriou fábulas imortais seis-centos anos antes de Cristo.

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Entretanto, as verdades queele ensinou sobre a naturezahumana tanto foram verda-deiras em Boston e Birmin-gham agora, como há vinte ecinco séculos passados emAtenas. O sol pode fazer comque você tire seu capote maisdepressa que o vento; e abondade, a aproximação

amistosa e a apreciação po-dem fazer as pessoas muda-rem de idéia mais pronta-mente que todo o barulho eas tempestades do mundo.

Lembre-se do que Lincolndisse: "Com um pingo de melapanham-se mais moscas doque com um galão de fel".

PRINCIPIO 4

Comece de um modo amigável.

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CAPÍTULO VO segredo de Socrates

Falando com outras pessoas,não comece por discutir ascoisas em que divergem.Comece acentuando - e con-tinue acentuando - as coisasem que estão de acordo. Façaquestão de frisar, se possível,que ambos estão marchandopara o mesmo fim e a únicadiferença que os separa é demétodo e não de propósito.

Mantenha a outra pessoadizendo "sim, sim", desde ocomeço. Se possível, eviteque ela diga "não".

Uma resposta "não", diz oProf. Overstreet, é a desvan-tagem mais difícil a ser ven-cida. Quando uma pessoa diz"não" todo o seu orgulho,toda sua personalidade, exi-gem que continue coerenteconsigo mesmo. Pode sentirmais tarde que.o seu "não"foi mal aconselhado, mas,não obstante, há o preciosoorgulho a considerar! Umavez afirmada uma coisa, deve–se confirmá-la. Daí ser da

maior importância que inici-emos uma pessoa na direçãoafirmativa.

O orador hábil consegue logode início uma série de res-postas afirmativas. Ele ori-enta assim, no sentido afir-mativo, todo o processo psi-cológico dos ouvintes. É pa-recido com o movimento deuma bola de bilhar. Nós aimpelimos numa direção: elaexige uma certa quantidadede força para desviar-se, euma força muito maior paravoltar.

As normas psicológicas sãoaqui as mais claras. Quandouma pessoa diz "não", e re-almente sente isto, está fa-zendo muito mais do quedizer uma palavra de trêsletras. Todo seu organismo -glândulas, nervos e músculos- se reúne nesta recusa.

Há, usualmente, num graudiminuto, mas que algumasvezes se pode observar, umaretirada física, ou uma pron-

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tidão para a retirada. Todo osistema neuromuscular, emsuma, se põe em guarda con-tra a aceitação. Ao contrário,porém, quando uma pessoadiz "sim" nenhuma atividadede retirada tem lugar. O or-ganismo está num movi-mento para diante, aceitando,numa atitude aberta. Destemodo, o maior número pos-sível de "sim" obtido logo deinício conduz-nos ao máximode possibilidades de conse-guirmos a atenção precisapara a nossa última proposta.

E uma técnica muito simples- a das respostas afirmativas,a técnica dos "sim". E, apesarde tudo, como é ela esqueci-da! Muitas vezes, tem-se aimpressão de que as pessoasse sentem importantes con-tradizendo logo de início.

Provoque um "não", logo desaída, de um estudante, deuma criança, de um maridoou de uma esposa, e terá,então, necessidade de toda asabedoria e paciência de anjopara conseguir transformaraquela negativa terminantenuma afirmativa.

O emprego da técnica do"sim" facilitou a James Eber-son, calendarista do Gre-enwich Savings Bank, dacidade de Nova York, conse-guir um sisudo freguês quede outro modo podia ter sidoperdido.

"Este homem velo para abriruma conta-corrente", disse oSr. Eberson, "e eu lhe dei umformulário comum para serpreenchido. A algumas dasperguntas respondeu pronta-mente, mas a outras se recu-sou terminantemente a res-ponder.

"Antes de começar os meusestudos sobre as relaçõeshumanas, eu teria dito a estefuturo depositante que, se elerecusava dar ao Banco asinformações pedidas, nóstambém éramos obrigados arecusar aceitar a sua conta.Sinto-me envergonhado dehaver sido no passado váriasvezes culpado de tal falta.Naturalmente que, diante deum ultimato como este, eume tornava todo gentileza.Mostrava que eram os chefesque exigiam, que as normas eregulamentos do Banco não

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podiam sofrer modificações.Mas, por certo, tal espécie deatitude não dava ao freguêsque nos honrara com suapreferência, nem um ar deacolhimento, nem de impor-tância.

"Nesta manhã resolvi empre-gar um pouco de bom senso.

Resolvi não falar sobre o queo Banco queria, mas sobre oque queria o freguês. E, alémde tudo mais, eu estava deci-dido a manter o freguês di-zendosim, sim, desde o iní-cio. Assim concordei logocom ele. Disse-lhe que a in-formação que ele não nosqueria dar não era absoluta-mente necessária.

"'Entretanto', disse eu, vamossupor que, ao falecer, o se-nhor tenha dinheiro deposita-do em nosso Banco. Nãogostaria que o Banco transfe-risse seus depósitos para onome do parente mais pró-ximo, para isto designado, deacordo com a lei?' "'Sim,naturalmente', respondeu.

"Não acha, prossegui, queseria de bom alvitre dar-nos onome do seu parente mais

próximo para que, na eventu-alidade de sua morte, possa-mos cumprir os seus desejossem erro nem delongas?"Sim, disse-me mais uma vez.

"A atitude do homem abran-dou-se, transformou-se,quando compreendeu quenão pedíamos tais informa-ções para segurança nossa,mas sim para sua própriagarantia. Antes de sair doBanco, este homem não sóforneceu a mais completainformação sobre si mesmo,mas, por sugestão minha,abriu uma conta confidencialindicando sua progenitoracomo beneficiária, respon-dendo com prazer a todas asperguntas relativas a ela.

"Cheguei a este resultado,conseguindo que ele dissesse`sim, sim' desde o princípio.Esqueceu o acontecimento daentrada e sentiu-se bem fa-zendo todas as coisas quesugeri".

"Existia um homem, em meu`território', a quem a nossaCompanhia estava ansiosapor vender", disse JosephAllison, vendedor da Wes-

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tinghouse. "Durante dez anoso meu predecessor o visitousem lograr vender-lhe coisaalguma. Ao tomar conta doterritório, procurei-o insis-tentemente durante três anossem obter dele uma só enco-menda. Finalmente, apóstreze anos de visitas e pro-postas de venda o freguêsacedeu em comprar algunsmotores. Se estes o conten-tassem, eu tinha certeza deque seria feita uma enco-menda de mais cem. Era aminha esperança.

"Perfeitos, os motores? Eusabia que todos eles deviamser perfeitos. Assim, quandoo procurei, três semanas maistarde, julgava-me altamentecotado.

"Mas não demorei nessacerteza, pois o engenheiro-chefe me cumprimentou comesta desconcertante comuni-cação: 'Allison, não possocomprar os outros motoresque ainda estão com você'.

"`Por quê? perguntei estupe-fato. "Porque seus motoresesquentam muito. Não possocolocar a mão sobre eles'.

"Eu sabia que não havia ne-nhuma vantagem em discutir.

Procurei pois afastar para omais longe possível tal coisa.Assim, pensei logo em con-seguir o máximo de respostas'sim, sim'.

"Bem, agora, Sr. Smith', dis-se eu, `estou inteiramente deacordo com o senhor; se osmotores estão aquecendodemasiado o senhor não devecomprar mais nenhum outrodeles. O senhor precisa demotores que não esquentemalém dos limites apresenta-dos pelo regulamento da Na-tional Electrical Manufactu-rers Association. Não é umfato? "Concordo disse ele.Consegui assim o seu primei-ro sim.

"'O regulamento da NationalElectrical Manufacturers -Association diz que os refe-ridos motores, quando emtrabalho, podem ter umatemperatura de 72 grausFahrenheit acima da tempe-ratura do ambiente. Não es-tou certo?' "'Sim', concordou.'Isto está inteiramente certo.Mas seus motores esquentam

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muito mais'.

"Não discuti com ele. Apenasperguntei: `Qual a temperatu-ra do salão em que estão osmotores?' "'Oh!' retrucou ele,'cerca de 75 graus Fahre-nheit'.

`Muito bem', prossegui. 'Se osalão da fábrica tem 75 grause o senhor acrescenta 72graus mais, terá um total de147 graus Fahrenheit. Nãopelará sua mão se a colocardebaixo de uma torneira deágua quente a 147 grausFahrenheit?' "Novamente eledisse `sim'.

"'Não seria', sugeri eu, `boaidéia não colocar as mãossobre tais motores?' "Acabouconfessando: `Penso que osenhor tem razão'.

Continuamos conversandopor mais alguns instantes.Chamou então seu secretárioe ordenou uma encomendano valor aproximado de 35mil dólares para o mês se-guinte.

"Até que eu chegasse a com-preender que não há vanta-gem alguma em discutir, per-

di anos de trabalho, perdiinúmeros negócios, os quais,somados, se elevam a algunsmilhares de dólares. É muitomais interessante e muitomais proveitoso ver as coisasdo ponto de vista da outrapessoa e procurar conseguirque ela diga sempre `sim,sim`.

Eddie Snow, que é o respon-sável pelos nossos cursos emOakland, Califórnia, contacomo se tornou um bomcomprador de uma loja por-que o proprietário conseguiuque ele dissesse "sim, sim".Eddie estava interessado emcaçar com arco e havia gas-tado unia soma considerávelem equipamentos que en-controu numa loja especiali-zada local. Quando seu irmãoo visitou, quis alugar um arcopara ele naquela mesma loja.Os vendedores disseram-lheque não alugavam equipa-mentos. Eddie telefonou paraoutra loja. Ele assim descreveo que aconteceu: "Um cava-lheiro muito gentil atendeu otelefone. A resposta do ho-mem quanto ao aluguel deequipamento foi completa-

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mente diferente da anterior.Disse que sentia muito, masnão alugavam arcos haviamuitos anos. Perguntou-mese eu havia alugado algumavez antes. Respondi: `Sim, hámuitos anos atrás'. Ele fez-me lembrar que, provavel-mente, devia ter gasto de 25 a30 dólares pelo aluguel. Dis-se `sim', novamente. Per-guntou- me se eu era umapessoa que gostava de eco-nomizar dinheiro. Natural-mente, respondi com um`sim'. Ele prosseguiu expli-cando que tinham conjuntosde arcos completos à vendapor 34,95 dólares. Assim,com 4,95 a mais, em vez -dealugar, poderia comprar umequipamento completo. Eleexplicou que por aquela ra-zão tinham parado de alugá-los. Então não achava euaquilo razoável? Minha res-posta foi outro `sim', e este`sim' levou-me a comprar oequipamento. Quando fuibuscá-lo, comprei muitosoutros artigos e desde entãotornei-me freguês regular”.

Sócrates, "o tavão de Ate-nas", foi um dos filósofos

mais brilhantes que o mundojá conheceu. Realizou algu-ma coisa que apenas um pu-nhado de homens na Históriaconseguiu fazer: sutilmentemudou todo o curso do pen-samento humano, e, agora,vinte e três séculos depois desua morte, é consideradocomo um dos mais sábiospersuasores que já influencia-ram este mundo tão cheio dedisputas.

Seu método? Dizia Sócratesa alguém que ele estava erra-do? Oh, Sócrates, não. Erahábil demais para cometer talerro. Toda a sua técnica, hojeconhecida por "método so-crático", era baseada na ob-tenção do máximo de res-postas "sim, sim".

Formulava questões ao seuoponente com as quais elenão podia deixar de concor-dar. De concordância emconcordância ia até conseguirreunir um punhado de "sins".Prosseguia fazendo suas per-guntas até que, finalmente,quase sem compreender, seuoponente se encontrava di-ante de uma conclusão en-volvente que, por certo, pou-

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cos momentos antes, teriarejeitado veementemente.

Na próxima vez em que esti-vermos tentados a dizer a umhomem que ele está errado,lembremo-nos de Socrates eforniulemos uma pergunta -uma pergunta que obtenhauma resposta afirmativa, um"sim".

Os chineses têm um provér-bio cheio da velha sabedoriado imutável Oriente: "Quemanda devagar vai longe".

Eles levaram cinco mil anosestudando a natureza huma-na, os cultos chineses, e ad-quiriram muita perspicácia:"Quem anda devagar vai lon-ge".

PRINCIPIO 5

Consiga que a outra pessoa diga "sim, sim", imediatamente.

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CAPITULO VIA válvula de segurança na solução das queixas

Quando a maioria das pesso-as procura conquistar outraspara e seu modo de pensar,fá-lo conversando demasia-damente. Vendedores, espe-cialmente, são vítimas destegrave erro. Deixe o outrohomem falar dele mesmo.Ele conhece muito mais so-bre o seu negócio e os seusproblemas do que você. As-sim, faça-lhe perguntas. Dei-xe-o dizer-lhe algumas coi-sas.

Se discorda dele, você podeser tentado a interrompê-lo.Mas não o faça. É arriscado.Ele não lhe prestará atençãoenquanto tiver idéias suaspara expor. Ouça-o pacien-temente e com boa vontade.Seja sincero nisto. Encoraje-o a expressar suas idéias.

Trará vantagens aos negóciostal política? Vejamos. Eisaqui a história de um homemque foi forçado a experi-mentá-la:

Um dos maiores fabricantes

de automóveis dos EstadosUnidos estava em negocia-ções para fazer sua enco-menda, relativa às necessida-des de um ano, às fábricas detapete. Três importantes fa-bricantes disputavam a prefe-rência, tendo enviado amos-tras de seus produtos. Estestinham sido examinados pe-los diretores da fábrica deautomóveis, e uma notifica-ção foi enviada a cada umdos concorrentes dizendoque, num dia determinado,seu representante teria umaoportunidade de fazer suatentativa final para conseguiro contrato.

G.B.R., representante de umdos fabricantes, chegou àcidade com uma forte larin-gite. "Quando coube a minhavez de conferenciar com osdiretores, eu havia perdido avoz. Dificilmente podia sus-surrar. Fui introduzido nasala e encontrei-me diante doengenheiro têxtil, o diretordas compras, o diretor das

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vendas e o presidente dacompanhia. Permaneci em pée fiz enormes esforços parafalar, não conseguindo fazernada mais que guinchar.

"Estavam todos sentados emtorno de uma mesa, e eu es-crevi num pedaço de papel oseguinte: Cavalheiros, perdi aminha voz. Estou completa-mente afônico.

Eu falarei pelo senhor', disseo presidente. E o fez. Exibiuminhas amostras e elogiou osseus pontos bons. Surgiu vivadiscussão sobre as qualidadesdos meus artigos. E o presi-dente, já que estava falandopor mim, tomou a minhadefesa durante a discussão.Minha única participação foipor meio de sorrisos, sinaiscom a cabeça e poucos ges-tos.

"Como resultado desta únicaconferência, consegui o con-trato, que consistiu em maisde meio milhão de jardas detapeçarias, no valor de1.600.000 dólares - o maiorpedido que já recebi.

"Sei que teria perdido talcontrato se não houvesse

perdido a voz, pois eu tinhauma idéia errônea sobre aproposta total.

Descobri, exclusivamente poracaso, quantas vantagens háem deixar a outra pessoa fa-lar".

Deixar a outra pessoa falarajuda em situações familiarese profissionais. BarbaraWilson relacionava-se muitomal com sua filha Laurie. Orelacionamento se deteriora-va pouco a pouco. Laurie,que fora uma criança serena ecomplacente, tornou-se aves-sa à cooperação, às vezesprovocadora. A Sra. Wilsonpassava-lhe sermões, amea-çava-a, punia-a, sem sucesso.

"Certo dia", disse a Sra.Wilson numa de nossas clas-ses, "simplesmente desisti.Laurie tinha me desobedeci-do e fora para a casa de umaamiga antes de terminar seusafazeres domésticos. Quandovoltou, eu estava prestes aestourar com ela pela milé-sima vez, mas não tive forçaspara isso. Limitei-me a fitá-lae a dizer: `Por que, Laurie,por quê?'

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"Laurie percebeu o estado emque eu me encontrava e, comuma voz calma, perguntou:Quer mesmo saber? Fiz quesim com a cabeça e Lauriecontou-me, primeiro hesitan-do, depois com uma fluênciaimpressionante. Eu nunca lheprestara atenção. Nunca aouvira. Sempre lhe dizia parafazer isto ou aquilo. Quandosentia necessidade de conver-sar comigo sobre as coisasdela, sentimentos, idéias,interrompia-a com mais or-dens. Comecei a compreen-der que ela precisava de mim- não como uma mãe man-dona, mas como uma confi-dente, uma saída para suasconfusões de menina emcrescimento. E tudo o que eufazia era falar, falar, quandodeveria ouvir. Nunca a ouvi.

"A partir daquele momento,fui uma perfeita ouvinte.Hoje ela me conta o que lhepassa pela cabeça, e nossorelacionamento melhorou demaneira imensurável. Ela setornou, de novo, uma colabo-radora”.

Apareceu um grande anúnciona página financeira de um

jornal de Nova York, procu-rando um homem com habi-lidade e experiência fora docomum. Charles T. Cubellisrespondeu ao anúncio, man-dando sua proposta para acaixa indicada. Alguns diasmais tarde foi convidado, pormeio de uma carta, para umaentrevista. Antes de atender,perdeu horas em Wall Street,procurando saber todo o pos-sível a respeito do homemque havia feito o anúncio.Durante a entrevista, disse oseguinte: "Terei grande or-gulho em trabalhar para umaorganização que possui umpassado como o dos senho-res. Soube que o senhor co-meçou há vinte e oito anospassados sem outra coisaalém de uma mesa e umaestenógrafa. Isto é verdade?"

Quase todos os homens quese acham em situação prós-pera gostam de relembrarsuas primeiras lutas. E estenão era uma exceção. Faloulongo tempo sobre comohavia principiado com qua-trocentos e cinqüenta dólaresem dinheiro e uma idéia ori-ginal.

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Descreveu sua luta contra odesânimo e como teve queenfrentar o ridículo, traba-lhando aos domingos e feria-dos, de doze a dezesseis ho-ras por dia; como finalmentevenceu todos os óbices, atétornar-se o que é hoje, sendoprocurado pelas mais imporntes pessoas de Wall Street,que lhe pedem informações eorientação. Sentia-se orgu-lhoso de tal passado. Tinha odireito de sentir-se assim; eteve uma excelente oportuni-dade para falar sobre isso.Por fim inquiriu o Sr. Cube-llis sobre sua experiência.Levou-o então a um dos vice-presidentes e disse: "Pensoser este o homem que esta-mos procurando".

O Sr. Cubellis deu-se ao tra-balho de procurar dados so-bre o seu futuro chefe. Mos-trou-se interessado no outrohomem e nos seus proble-mas. Incentivou-o a falar amaior parte do tempo e lhecausou ótima impressão.

Roy B. Bradley, de Sacra-mento, Califórnia, tinha umproblema diverso. Ouvia,enquanto um bom candidato

ao cargo de vendedor falavasobre o emprego que buscavaem sua firma.

Roy relatou: "Sendo umapequena firma de correta-gem, não oferecemos benefí-cios, tais como assistênciamédica, seguro e pensão.Cada representante atuacomo um agente indepen-dente. Não fornecemos nemmesmo orientações paracompradores em perspectiva,uma vez que não podemosanunciá-las como nossoscompetidores mais fortes.

"Richard Pryor possuía o tipode experiência que queríamospara o cargo; primeiro foientrevistado pelo meu assis-tente, que lhe falou sobretodos os aspectos negativosdo trabalho. Quando entrouno meu escritório, pareceu-me bastante desanimado.Mencionei a única vantagemde se ligar à minha firma: serum contratante independentee, portanto, praticamenteautônomo.

"Enquanto falava-me sobretais vantagens, transmitiatodos os pensamentos negati-

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vos que trazia com ele aoentrar no escritório.

Por vezes, dava a impressãode que falava consigo mes-mo, à medida que acompa-nhava cada pensamento queia formulando.

Algumas vezes senti vontadede acrescentar pensamentosmeus aos dele, mas, como aentrevista terminou logo,entendi que ele se havia con-vencido, por uma espécie deauto-persuasão, de que gosta-ria de trabalhar na firma.

"Como fui um bom ouvinte,porque Dick praticamentefalou sozinho o tempo tododurante a entrevista, ele foicapaz de pesar ambos os la-dos mentalmente, chegando àconclusão positiva, um ver-dadeiro desafio que lançara asi mesmo. Nós o contratamose ele vem se destacandocomo nosso representante”.A verdade é que mesmo osnossos amigos preferirãofalar sobre si a ouvir-nosfalar sobre nós.

La Rochefoucauld, o filósofofrancês, disse: "Se quiser terinimigos, sobreponha-se aos

seus amigos; se quiser teramigos, deixe que seus ami-gos se sobreponham a você".

Por que é isso verdade? Por-que quando nossos amigos seavantajam sobre nós, issolhes dá uma sensação de im-portância; mas quando nósnos avantajamos sobre elescausamos-lhes uma sensaçãode inferioridade, que gera ainveja.

Sem dúvida, a consultora decolocações de emprego maisquerida na Midtown Person-nel Agency, na cidade deNova York, era Henrietta G.Mas nem sempre isso acon-teceu.

Durante os primeiros mesesde trabalho na agência, Hen-rietta não chegou a fazer ne-nhuma amizade entre seuscolegas. Por que não? Porquediariamente, invariavelmente,jactava-se das colocações quehavia feito, das novas contasque havia aberto, ou qualqueroutra coisa que tivesse reali-zado.

"Sempre trabalhei bem e meorgulhava disso", afirmouHenrietta numa de nossas

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classes. "Mas, em vez demeus colegas participarem domeu triunfo, pareciam sesentir depreciados.

Meu desejo era que todoseles gostassem de mim. Eurealmente queria que se tor-nassem meus amigos. Apósouvir algumas das sugestõesformuladas por este curso,procurei falar menos a meurespeito e a ouvir mais meus

companheiros. Também elesse jactavam de suas proezas ese sentiam mais dispostos afalar sobre suas realizaçõesdo que a ouvir sobre as mi-nhas.

Hoje, quando temos um tem-po para conversar, peço-lhesque partilhem comigo suasalegrias. Quanto a mim, falodas minhas conquistas apenasquando me pedem”.

PRINCIPIO 6

Deixe a outra pessoa falar durante a maior parte da conversa.

206

CAPITULO VIIComo obter cooperação

Não confia você muito maisnas idéias que descobriu porsi mesmo do que nas idéiasque lhe são trazidas numa"bandeja de prata"? Se é as-sim, não acha uma má reso-lução tentar fazer as outraspessoas seguirem as suasopiniões à força? Não seriavocê muito mais sábio fazen-do sugestões e deixando aoutra pessoa tirar a conclusãopor si mesma?

O Sr. Adolfo Seltz, de Fila-délfia, estudante de um dosmeus cursos, viu-se diante danecessidade de infundir entu-siasmo num grupo de vende-dores de automóveis que seachava desanimado e desor-ganizado.

Convocou uma reunião epediu aos seus homens quelhe dissessem exatamente oque esperavam dele. En-quanto falavam, escrevia asrespostas num quadro-negro.Então disse: "Darei aos se-nhores todas as virtudes que

esperam de mim.

Agora quero que digam o quetenho o direito de esperar detodos". As respostas foramcompletas e rápidas: lealda-de, honestidade, iniciativa,otimismo, trabalho de coope-ração, oito horas de trabalhoentusiástico. Um homem tevevontade de trabalhar catorzehoras por dia. A reunião ter-minou com uma nova cora-gem, uma nova inspiração eo Sr. Seltz comunicou-meque o aumento das vendas foifenomenal.

"Os vendedores fizeram umaespécie de troca moral comi-go", disse o Sr. Seltz, "e tantoeu permaneci firme na minhaparte, como eles ficaram de-terminados a permanecer naparte deles. Consultando-ossobre suas vontades e dese-jos, coloquei justamente oprojétil na arma de que elesnecessitavam".

Nenhum homem gosta desentir que lhe estão vendendo

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alguma coisa ou dizendo-lhepara fazer uma determinadacoisa.

Preferimos sentir que nósestamos comprando por nos-sa própria vontade ou agindode acordo com nossas própri-as idéias. Gostamos de serconsultados sobre nossosdesejos, nossas vontades,nossas opiniões.

Por exemplo: tomemos ocaso de Eugene Wesson. Eleperdeu milhares de dólaresde comissões antes de apren-der esta verdade. O Sr. Wes-son vendia esboços para umestúdio que fazia desenhospara estilistas e fabricantesde tecidos. O Sr. Wessonvisitou semanalmente, du-rante três anos, um dos prin-cipais estilistas de NovaYork. "Nunca se recusou ame receber", disse o Sr. Wes-son, "mas nunca comprou.

Sempre passava os olhossobre meus esboços muitocuidadosamente e dizia: Não,Wesson, penso que não es-tamos de acordo hoje“. De-pois de cento e cinqüentafracassos, Wesson compre-

endeu que devia estar peadopor uma rotina mental; assim,resolveu dedicar uma noiteem cada semana ao estudo decomo influenciar o compor-tamento humano e como des-envolver novas idéias e gerarnovos entusiasmos.

Teve então estímulo paraprocurar uma nova aproxi-mação Escolhendo meia dú-zia de esboços que os dese-nhistas ainda não tinhamterminado dirigiu-se para oescritório do comprador.

"Quero pedir-lhe um peque-no favor, se for possível",disse. "Aqui estão uns esbo-ços incompletos. Quer ter agentileza de dizer como po-deriam eles ser terminados demodo que pudessem servirpara o senhor?"

O comprador olhou para osesboços um momento, sempronunciar uma palavra, edepois disse: "Deixe-os co-migo alguns dias, Wesson, evenha ver-me depois". Trêsdias mais tarde Wesson vol-tou, tomou as suas sugestões,levou novamente os esboçospara o estúdio e foram os

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mesmos terminados de acor-do com a idéia do compra-dor. O resultado? Todosaceitos.

Desde então, o compradorencomendou-lhe muitos es-boços, todos desenhados deacordo com as suas idéias."Compreendi por que fracas-sei durante anos, em minhastentativas para vender àquelefreguês", asseverou o Sr.Wesson. "Eu lhe pedia quecomprasse o que eu achavaque ele devia comprar. Fizentão justamente o contrário.Pedi-lhe que me desse assuas idéias. Sentiu que eraele quem estava criando seusdesenhos. E era ele mesmo.Não tinha que vender a talfreguês. Ele comprava”.

Deixar que a outra pessoapense que determinada idéiaé dela leva a conseqüênciaspositivas não só nos negóciosou na política, mas tambémna vida familiar.

Paul M. Davis, de Tulsa,Oklahoma, disse a classe aque pertencia como aplicoueste princípio: "Minha famí-lia e eu adoramos a viagem

que fizemos nas férias, umadas mais interessantes detoda a minha vida. Sempretinha sonhado em conhecerlugares históricos, como ocampo de batalha da GuerraCivil, em Gettysburg, o In-dependence Hall, na Filadél-fia, e a capital do nosso país.Valley Forge, Jamestown e avila colonial restaurada deWilliamsburg estavam nosprimeiros lugares na lista queelaborei para a viagem.

"Em março, minha esposa,Nancy, disse ter idéias paranossas férias de verão, queincluíam uma excursão pelosestados do oeste, visitandopontos de interesse comoNovo México, Arizona, Cali-fórnia e Nevada. Há muitosanos ela vinha sonhando comesse roteiro de viagem. Mas,evidentemente, não podíamosfazer as duas viagens.

"Nossa filha, Anne, comple-tara o curso de história dosEstados Unidos no colégio ecomeçara a se interessar pe-los fatos que moldaram ocrescimento do nosso país.Perguntei-lhe se gostaria devisitar nas próximas férias

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esses lugares que havia estu-dado. Ela respondeu-me queadoraria.

"Duas noites depois, sentadosem torno da mesa de jantar,Nancy anunciou que, se to-dos concordássemos, as féri-as daquele verão seriam pas-sadas nos estados do leste, asquais seriam fantásticas paraela e emocionantes para nós.Todos concordamos.

A mesma psicologia foi usa-da por um fabricante de apa-relhos de Raios X para ven-der um deles a um dos maio-res hospitais de Brooklyn.Este hospital estava constru-indo um anexo e disposto aequipá-lo com o mais com-pleto departamento de RaiosX, na América. O Dr. L. en-carregado do referido depar-tamento vivia atrapalhadís-simo com os vendedores,cada qual louvando mais osseus artigos.

Um fabricante, entretanto, foimais hábil. Conhecia melhorque os outros a arte de lidarcom a natureza humana. Es-creveu uma carta, mais oumenos como a seguinte:

"Recentemente nossa fábricacompletou uma nova linha deaparelhos de Raios X. O pri-meiro despacho de tais apa-relhos acaba de chegar aonosso escritório. Não sãoperfeitos. Nós o reconhece-mos e desejamos aperfeiçoá-los cada vez mais. Assim,ficaríamos profundamenteagradecidos se o senhor pu-desse roubar alguns momen-tos do seu precioso tempopara vir examiná-los, dar-nosas suas idéias e sugestõessobre como poderão os mes-mos tornar-se mais úteis àsua profissão. Conhecendosuas múltiplas ocupações,teremos prazer em enviar-lheo nosso automóvel para irbuscá-lo".

"Fiquei surpreso ao recebertal carta", disse o Dr. L., aorelatar o caso perante a clas-se. "Fiquei surpreso e grato.Antes, nenhum fabricante deRaios X procurou a minhaorientação.

Isto fez com que eu me sen-tisse importante. Estava comtodas as minhas noites ocu-padas naquela semana, mascancelei o compromisso dum

210

jantar para ver o aparelho.Examinei-o cuidadosamentee constatei quanto me agra-dava.

"Ninguém me procuravavendê-lo. Senti que a idéia decomprar o referido aparelhopara o hospital me pertencia.Reconheci suas superioresqualidades e ordenei a suainstalação".

Ralph Waldo Emerson, noseu ensaio Self-Reliance,afirmou: "Em todas as obrasde gênio, percebemos nossospróprios pensamentos rejei-tados; retornam a nós comuma certa grandeza aliena-da".

O coronel Edward M. Housedesfrutou enorme influênciaem assuntos nacionais e in-ternacionais durante o gover-no de Woodrow Wilson.Wilson ouviu mais os con-selhos do coronel House parasua orientação do que dosmembros do seu próprio ga-binete.

Que método usou o coronelpara conseguir tal influênciasobre o presidente? Feliz-mente, sabemo-lo através de

revelações feitas pelo própriocoronel House a Arthur D.Howden Smith por este ex-postas num artigo publicadono The Saturday EveningPost.

"Depois que consegui conhe-cer o presidente", disse Hou-se, "compreendi que o me-lhor meio para influenciá-locom uma idéia era plantá-lano seu pensamento casual-mente, de maneira a desper-tar seu interesse na mesma,de modo a deixá-lo pensandosobre o assunto por sua pró-pria conta.

A primeira vez em que em-preguei tal processo foi umacidente. Eu o estava visitan-do na Casa Branca, e mostreia necessidade de uma políticaque ele desaprovara. Masvários dias depois, na mesade jantar, fiquei espantadoouvindo-o dar curso a minhasugestão como se fosse delemesmo".

Tê lo-ia House interrompidoe dito: "Esta idéia não é sua.É minha"? Oh, não. Um ou-tro talvez, mas não House.Ele era demasiado inteligente

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para fazer tal coisa. Não cui-dava do "crédito". Queria osresultados. Assim, deixouWilson continuar pensandoque a idéia era sua. House fezmais que isso. Atribuiu pu-blicamente a Wilson taisidéias.

Lembremo-nos de que aspessoas com as quais estare-mos em contato amanhã sãotão humanas como WoodrowWilson. Por isso, empregue-mos a técnica do coronelHouse.

Certo homem da bela provín-cia canadense de NewBrunswick empregou estatécnica comigo há poucosanos, e conseguiu minha pre-ferência. Eu planejara nessaépoca fazer uma pescaria epasseios de barco em NewBrunswick. Assim, escrevi àagência de turismo solicitan-do algumas informações.Meu nome e endereço forampostos evidentemente numalista pública e, dentro empouco, fiquei atrapalhadocom uma série de cartas eimpressos de campos e guias.Fiquei confuso. Não sabia oque escolher. Então, o pro-

prietário de um campo fezuma coisa muito inteligente.Mandou-me o nome e núme-ro do telefone de várias pes-soas a quem servira e convi-dou-me a telefonar-lhes edescobrir por mim mesmo oque ele queria oferecer-me. .

Para surpresa minha, na listaenviada havia um conhecidomeu. Telefonei-lhe, tomeiconhecimento da sua experi-ência, e então mandei umtelegrama para o campoanunciando o dia de minhachegada.

Outros procuraram vender-me os seus serviços, mas umhomem deixou que eu ven-desse a mim mesmo. Triun-fou.

Vinte e cinco séculos atrás,Lao Tsé, um sábio chinês,disse certas coisas que osleitores deste livro podiamempregar hoje: "A razão porque os rios e os mares rece-bem a homenagem de cente-nas de córregos das monta-nhas é que eles se achamabaixo dos últimos. Destemodo podem reinar sobretodos os córregos das monta-

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nhas. Por isso, o sábio, dese-jando pairar acima dos ho-mens, coloca-se abaixo deles;desejando estar adiante deles,coloca-se atrás dos mesmos.Assim, não obstante o seu

posto ser acima dos homens,eles não sentem o seu peso;apesar do seu lugar ser adi-ante deles, não consideramisto uma ofensa".

PRINCIPIO 7

Deixe a outra pessoa pensar que a idéia é dela.

213

CAPÍTULO VIIIUma fórmula que fará maravilhas para você

Lembre-se de que as pessoas,mesmo quando estão com-pletamente erradas, não gos-tam de saber de tal coisa.Não as condene, pois. Qual-quer louco pode fazer isto.Esforce-se por entendê-las.Apenas um homem sábio,tolerante e mesmo excepcio-nal é capaz de assim proce-der.

Um outro homem age de umdeterminado modo porqueexiste alguma razão para isto.Descubra esta razão oculta eterá a chave das suas ações, etalvez da sua personalidade.

Experimente, honestamente,colocar-se em seu lugar.

Se você disser para si mes-mo: "Como eu me sentiria,como reagiria se estivesse noseu lugar?", terá ganho umaporção de tempo e evitadomuita irritação, pois "tornan-do-nos interessados na causa,temos menos probabilidadesde não gostar do efeito".

E, deste modo, estará sutil-mente aumentando sua capa-cidade nas relações humanas.

No seu livro How to TurnPeople Into Gold, KennethM. Goode diz: "Pare um mi-nuto para fazer uma compa-ração entre o seu profundointeresse nos seus negócios eo seu superficial interesse emtudo mais. Saiba que todosno mundo pensam exata-mente do mesmo modo! En-tão marche com Lincoln eRoosevelt e terá conseguidoa única base sólida paraqualquer cargo que não seja ode diretor de penitenciária:em suma, o êxito no tratarcom as pessoas depende dasimpática apreensão do pontode vista alheio".

Sam Douglas, de Hempstead,Nova York, costumava dizerà esposa que, a seu ver, elapassava muito tempo traba-lhando no jardim, arrancandoervas daninhas, pondo fertili-zantes, cortando o gramado

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duas vezes por semana, ealegava que, apesar de seusesforços, o jardim continuavao mesmo de quando haviammudado para aquela casaquatro anos atrás. Natural-mente, ela se sentia magoadacom essas observações, e,cada vez que ele voltava afaze-las, a noite para ela es-tava arruinada, assim comorompia o equilíbrio do rela-cionamento de ambos.

Depois de fazer nosso curso,o Sr. Douglas compreendeu oquão tinha sido tolo duranteaqueles anos. Nunca lheocorrera que dava prazer àesposa trabalhar daquela ma-neira e, por certo, apreciariaum elogio por seu empenho ededicação.

Certa noite, após o jantar, aesposa disse que iria arrancaralgumas ervas e convidou-opara acompanhá-la ao jardim.A princípio ele recusou, mas,depois de pensar melhor, saiulogo atrás e começou a ajudá-la. A esposa ficou visivel-mente feliz e juntos passaramuma hora trabalhando duro eentabulando uma conversa-ção agradável.

A partir de então ele semprea ajudou na jardinagem, efazia-lhe elogios sobre seutrabalho, pois o jardim anda-va bonito de se olhar, mallembrando um chão que ante-riormente parecia concreto.Resultado: uma vida maisfeliz para ambos, porque eleaprendera a ver as coisas apartir do ponto de vista dela,ainda que o assunto fosseunicamente ervas daninhas.

Em seu livro GettingThrough to People, o Dr.Gerald S. Nirenberg, fez oseguinte comentário:

"A cooperação numa conver-sa só se alcança quando vocêdemonstra considerar as idéi-as e os sentimentos da outrapessoa como tão importantesquanto os seus próprios. Co-mece uma conversa dando àoutra pessoa o objetivo e adireção da sua conversa,controlando o que diz atravésdaquilo que gostaria de ouvirse fosse o ouvinte, e aceitan-do o ponto de vista que elalhe apresenta. Essa atitude iráencorajar o ouvinte a abrir amente para as suas idéias.

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Uma senhora estava com asprestações do carro atrasadasem seis meses.

"Numa sexta-feira", relatouele, "recebi um telefonemadesagradável do homem quemo cobrava e informava que,se até a segunda-feira de ma-nhã eu não aparecesse comos 112 dólares, a companhiairia abrir um processo contramim. Eu não tinha meios delevantar essa soma num fimde semana. Na segundafeira,quando atendi o telefone,esperei pelo pior. Em vez deme desesperar, procurei ver asituação do ponto de vistadele.

Desculpei-me por estar lhecausando tantos transtornos edisse que eu devia ser seufreguês mais problemático,pois aquela não era a primei-ra vez que eu atrasava presta-ções. O tom de voz dele mu-dou imediatamente.. Assegu-rou-me que eu estava longede ser a cliente mais proble-mática. Deu-me váriosexemplos de como os fregue-ses costumavam ser grossei-ros, como mentiam e fre-qüentemente se esquivavam

dele. Eu permaneci calada.

Fiquei ouvindo-o desabafar.Então, sem que eu lhe fizessea menor sugestão, disse-meque não importaria se eu nãopudesse saldar a dívidaprontamente. Concordou queeu lhe pagasse 20 dólares aofinal do mês e que eu saldas-se o resto quando eu achassemais conveniente”.

Amanhã, antes de pedir aquem quer que seja paracomprar um produto ou con-tribuir com uma instituiçãode caridade, por que não pen-sar antes, procurando inter-pretar o fato sob o ponto devista da outra pessoa? Per-gunte a si mesmo: "Por quenão quer ela fazer isto?"Acredite, tal coisa lhe tomaráalgum tempo, mas lhe gran-jeará amigos e trará melhoresresultados, obtidos com me-nos atrito e menos gasto deenergia.

"Com mais facilidade andareiduas horas no passeio emfrente do escritório de umcidadão antes de uma entre-vista", disse o reitor Donham,da escola de comércio de

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Harvard, "do que chegarei aoseu escritório sem uma idéiaperfeitamente clara do quevou dizer e do que ele, se-gundo meu conhecimentodos seus interesses e motivos,estará propenso a responder".

Isto é tão importante que vourepetir em grifo com o fito dedar-lhe mais ênfase: "Commais facilidade andarei duashoras no passeio em frente doescritório de um cidadão an-tes de uma entrevista, do quechegarei ao seu escritóriosem uma idéia perfeitamenteclara do que vou dizer e do

que ele, segundo meu conhe-cimento dos seus interesses emotivos, estará propenso aresponder".

Se, como resultado da leituradeste livro, conseguir apenasuma coisa, uma tendênciacrescente para pensar sempredentro do ponto de vista dasoutras pessoas e ver as coisaspelo ângulo delas tão bemcomo pelo seu próprio, sedeste livro conseguir apenastal coisa, ela facilmente lheprovará que é um dos pontos-chave de sua carreira.

PRINCIPIO 8

Procure honestamente ver as coisas pelo ponto de vista alheio.

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CAPÍTULO IXO que todos querem

Não gostaria você de saberuma frase mágica que fizessecessar uma discussão, elimi-nasse um sentimento hostil,despertasse boa vontade efizesse as outras pessoas ou-vir atentamente? Sim? Muitobem. Aqui está ela. Comecedizendo "Eu não o condenonum ponto sequer por pensarassim. Se eu estivesse em seulugar, sem dúvida algumapensaria exatamente comovocê".

Uma resposta como estaabrandará o velho mais rabu-gento que exista. E vocêpode dizer isto e ser cem porcento sincero, porque se vocêfosse a outra, naturalmentepodia sentir tal qual ela sente.Deixe-me ilustrar. TomemosAl Capone, por exemplo.

Suponha que você tivesseherdado o mesmo corpo,temperamento e cérebro queAl Capone herdou. Suponhaque tivesse tido seu ambientee suas experiências. Você

então seria precisamente oque ele é ou estaria onde eleestá. Pois foram tais coisas, eexclusivamente elas, quefizeram de Al Capone o queele é. A única razão, porexemplo, por que você não éuma cascavel é que seu pai esua mãe não eram cascavéis.

Você merece muito poucocrédito por ser o que é: elembre- se de que a pessoaque se dirige a vócê irritada,hipócrita, sem razão, merecemuito pouco descrédito porser quem é. Sinta pena dopobre diabo, tenha piedadedele. Simpatize-se com ele.

Diga para si mesmo: "Apenaspela graça de Deus, lá voueu!" Três quartos das pessoascom quem você se encontraramanhã estão desejosos desimpatia. Demonstre-lhessimpatia e elas o estimarão ,Certa vez falei no rádio sobrea autora de Mulherzinhas,Louisa May Alcott. Natural-mente, sabia que ela havia

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nascido e escrito seus livrosimortais em Concord, Mas-sachusetts mas, sem atentarno que estava dizendo, faleide uma visita a sua velhacasa em Concord, em NewHampshire. Se eu tivesse ditoNew Hampshire uma só vez,podia ser perdoado. Mas,pobre de mim! Eu disse duasvezes.

Recebi inúmeros telegramase cartas, mensagens ferinasque circulavam em torno deminha cabeça indefesa comoum enxame de abelhas.Muitas delas exprimiam in-dignação. Outras eram in-sultantes. Uma senhora, quenascera em Concord, masque então estava vivendo emFiladélfia, descarregou contramim toda sua indignada cóle-ra. Não poderia ter sido maisáspera se eu tivesse acusadoa Sra. Alcott de ser uma ca-nibal da Nova Guiné.

Quando li a carta, disse paramim mesmo: "Graças aDeus, não sou casado comesta mulher". Senti vontadede responder dizendo-lhe queeu cometera um erro de geo-grafia, mas que ela cometera

um muito maior contra acortesia. Era esta exatamentea minha sentença de abertura.Arregacei as mangas e iadizer-lhe o que realmentepensava. Mas não, o fiz.Controlei-me. Compreendique qualquer louco, com acabeça quente, faria o mesmoe que a maioria dos loucosprocederia da mesma manei-ra. E eu queria estar acimados loucos.

Por isso resolvi experimentartransformar tal hostilidadeem amizade. Seria um desa-fio, uma espécie de cartadaque ia arriscar. Disse paramim mesmo: "Afinal decontas, se eu fosse ela, possi-velmente faria o mesmo queela fez". Assim, resolvi con-cordar com seu ponto devista. Numa outra vez que fuia Filadélfia, chamei-a ao tele-fone. A conversação trans-correu mais ou menos assim:

Eu - Sr.a Fulana, a senhoraescreveu-me uma carta háalgumas semanas e queroagradecer-lhe por isso.

Ela - (Num tom inciso, edu-cado, bem forte) - Com quem

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tenho a honra de falar?

Eu - Sou um estranho para asenhora. Meu nome é DaleCarnegie. A senhora ouviuuma palestra que fiz pelorádio sobre Louisa May Al-cott, alguns domingos atrás, eem que cometi o imperdoávelerro de dizer que Louisa MayAlcott nasceu em Concord,New Hampshire. Cometi umerro crasso e quero apresen-tar-lhe minhas desculpas. Asenhora foi muito gentil dan-do-se o incômodo de escre-ver-me.

Ela - Sinto muito, Sr. Carne-gie, de lhe haver escrito domodo que o fiz. Descontro-lei-me. Devo lhe pedir des-culpas.

Eu - Não! Não! Não é a se-nhora quem deve pedir des-culpas, sou eu quem devefazer tal coisa. Qualquer me-nino de escola sabe mais so-bre Louisa May Alcott doque eu. Apresentei minhasdesculpas pelo rádio no do-mingo seguinte e quero, ago-ra, desculpar-me perante asenhora, pessoalmente.

Ela - Eu nasci em Concord,

Massachusetts. Minha famí-lia teve certo destaque nosnegócios de Massachusettspor dois séculos e sinto-meorgulhosa do meu Estadonatal. Fiquei realmente desa-pontada ao ouvir o senhordizer que a Sra. Alcott nas-ceu em New Hampshire. Masfrancamente estou envergo-nhada da carta que lhe dirigi.

Eu - Asseguro-lhe que a se-nhora não ficou, nem de lon-ge, tão desapontada como eu.Meu erro não feriu Massa-chusetts, mas sim a mimmesmo. É tão raro pessoas desua situação e cultura perde-rem tempo escrevendo a po-bres mortais que falam norádio, que espero que a se-nhora me escreva novamente,se notar outro engano emminhas palestras.

Ela - Confesso que gosteirealmente do modo pelo qualo senhor aceitou minha críti-ca. Deve ser uma pessoamuito fina. Gostaria de co-nhecê-lo melhor.

Assim, desculpando-me esimpatizando com seu pontode vista, consegui suas des-

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culpas e simpatias para meuponto de vista. Tive a satisfa-ção de refrear meu tempera-mento, a satisfação de retri-buir com bondade a um in-sulto. Obtive uma coisa infi-nitamente mais interessantefazendo-a gostar de mim doque podia ter obtido dizendo-lhe que se atirasse ao rioSchuylkill.

Todo homem que ocupa aCasa Branca se encontra qua-se diariamente diante de pro-blemas difíceis nas relaçõeshumanas. O presidente Taftnão foi uma exceção e apren-deu pela própria experiênciao enorme valor químico dasimpatia para neutralizar oácido dos sentimentos hostis.No seu livro Ethics in Servi-ce, Taft dá mais um divertidoexemplo de como ele abran-dou a ira de uma desapontadae ambiciosa mãe.

"Uma senhora de Washin-gton", escreveu Taft, "cujomarido gozava de certa influ-ência, procurou-me e insistiucomigo durante seis semanaspara indicar seu filho paradeterminado cargo.

Conseguiu o apoio de muitossenadores e deputados e tor-nou a procurar-me em com-panhia deles, que se mostra-vam bastante interessados.

"O cargo era dos que reque-riam competência técnica, e,ouvindo o presidente doConselho, indiquei uma pes-soa capaz.

Recebi logo uma carta dareferida senhora dizendo queeu fora extremamente ingra-to, pois não quis torná-la umamulher feliz, o que seria fá-cil, bastando tão-somenteatender ao que ela me pedira.Queixou-se mais: que inter-cedera junto aos deputados econseguira os votos necessá-rios para a aprovação de umprojeto de administração noqual eu me achava muitointeressado e que fora nãoindicando o seu filho o meioque eu encontrara para com-pensar os seus esforços.

"Quando a gente recebe umacarta como esta, a primeiracoisa que faz e pensar nomodo de responder à pessoaque cometia tal inconveniên-cia, ou mesmo impertinência.

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Pode-se então redigir umaresposta.

Se você for inteligente, colo-cará a carta numa gaveta e atrancará. Tire-a da gavetadois dias depoi. Tais comuni-cações sempre comportamdois dias de demora pararesposta, e, tornando a lê-laapós tal intervalo, você não amandará mais. Foi justa-mente isto o que fiz. Depois,sentei-me e escrevi-lhe umacarta tão delicada como mefoi possível, dizendo-lhe quecompreendia perfeitamente odesapontamento de uma mãeem tais circunstâncias, masque a indicação não era ape-nas atribuição minha, que eutinha que escolher um ho-mem com conhecimentostécnicos, e que, em vistadisto, fora obrigado a seguiras recomendações do presi-dente do Conselho.

Expressei a esperança de queseu filho iria alcançar o queela lhe havia desejado nocargo que então ocupava. Talatitude de minha parte teve odom de abrandá-la. Respon-deu-me confessando que es-tava muito sentida por haver

agido daquele modo.

"Mas, a indicação que eu fiznão foi confirmada imedia-tamente. Logo depois, recebinova carta como procedentedo marido dela, embora es-crita com a mesma caligrafiadas duas outras. Nela eu eraavisado de que, devido àprostração nervosa que seseguira ao seu desaponta-mento, sua senhora estavaacamada e se havia desen-volvido, ao que parecia, umcaso extremamente sério decâncer no estômago. Nãopodia eu faze-la recuperar asaúde retirando o nome indi-cado e substituindo-o pelo deseu filho?

Tive que escrever uma novacarta, esta agora para o mari-do dela, formulando votospara que o diagnóstico nãofosse confirmado, que eucompartilhava da tristeza quedevia estar sentindo com adoença da esposa, mas queera impossível atender ao queme pedia.

O homem que indiquei teve asua nomeação confirmada, edois dias depois de receber a

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tal carta, demos um concertomusical na Casa Branca. Asduas primeiras pessoas quecumprimentaram a Sra. Tafte a mim foram o marido e amulher, embora esta aindarecentemente estivesse àsportas da morte”.

Jay Mangum representavauma companhia de manuten-ção de elevadores em Tulsa,Oklahoma, a qual detinha ocontrato de manutenção doselevadores de um dos maisimportantes hotéis de Tulsa.O gerente do hotel não queriaparalisar o elevador por maisde duas horas, porque detes-tava causar incômodos aoshóspedes. O conserto queprecisava ser feito levariapelo menos oito horas, e acompanhia nem sempre dis-punha de um mecânico espe-cializado que pudesse sercolocado de prontidão, se-gundo a conveniência dohotel.

Quando o Sr. Mangum con-seguiu um excelente mecâni-co para realizar este serviço,telefonou para o gerente dohotel, e, em vez de discutir,disse-lhe: "Rick, estou ciente

de que o seu hotel é muitomovimentado e sei que gos-taria de manter o elevadorparado o mínimo de tempopossível. Compreendo suapreocupação e queremos fa-zer tudo cara atendê-lo. En-tretanto, o exame da situaçãonos mostra que se não fizer-mos um serviço completoagora, seu elevador poderásofrer uma avariação maisgrave, o que demandariamais tempo de inatividade.Por certo não gostaria de dardor de cabeça aos seus hós-pedes durante vários dias”.

O gerente viu-se obrigado aconcordar que oito horas deparalisação eram mais tolerá-veis que vários dias. Mos-trando-se solidário com avontade do gerente de nãopreocupar seus hóspedes, oSr. Mangum conquistou-opara o seu modo de pensar,com facilidade e sem des-pertar rancor.

Joyce Norris, uma professorade piano de St. Louis, Missu-ri, contou-nos como contor-nou um problema que emgeral os professores de pianotêm com suas jovens alunas:

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Babette tinha unhas excessi-vamente compridas. Essa erauma grande desvantagempara quem desejava desen-volver adequadamente oshábitos de uma pianista.

A Sra. Norris contou o se-guinte: "Eu tinha a certeza deque suas unhas compridasfuncionariam como um obs-táculo a formação dela. Du-rante nossas considerações,antes mesmo de ela começara ter aulas comigo, procureinão fazer nenhuma referênciaàs unhas. Não queria desen-corajá-la a tomar as lições, eeu mesma sabia que ela nãoaceitaria perder aquilo de quetanto se orgulhava e quetanto trabalho lhe dava parase tornar atraente.

"Depois da primeira aula,quando senti que havia che-gado o momento certo detocar no assunto, disse-lhe:'Babette, você tem mãos be-las e belas unhas. Se quisertocar piano a ponto de desen-volver seu talento, pois vocêé capaz e sei que gostaria deexplorar essa capacidade,certamente se surpreenderiaem ver quão mais rápido e

fácil seria se cortasse umpouco mais as unhas. Penseum pouco sobre isso, estábem?'

A fisionomia da moça nãoexpressou outra coisa senãorecusa. Conversei tambémcom a mãe dela sobre a situ-ação, mencionando nova-mente a beleza que eramaquelas unhas. Outra reaçãonegativa. Evidentemente, asunhas bem cuidadas eramimportantíssimas para Babe-tte.

"Na semana seguinte, Babe-tte voltou para a segundaaula. Para minha surpresa, asunhas haviam sido aparadas.Elogiei-a por ter feito tal sa-crifício. Agradeci também àmãe por ter influenciado Ba-bette. Mas a resposta dela foia seguinte: `Oh, nada tenho aver com isso. Babette deci-diu-se por conta própria erisco. Essa é a primeira vezque ela corta as unhas aten-dendo ao pedido de alguém'“.

A Sra. Norris ameaçou Ba-bette? Teria ela dito que re-cusaria dar aulas à aluna,caso ela não cortasse as

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unhas? Não, nada disso. Eladeixou Babette saber que asunhas eram belas e que cortá-las significaria um sacrifício.E insinuou: "Sou solidáriacom você; sei que não seráfácil, mas isso lhe proporcio-naria um maior desenvolvi-mento musical".

Sol Hurok foi provavelmenteo empresário musical númeroum da América. Por quasemeio século lidou com artis-tas, artistas mundialmentefamosos como Chaliapin,Isadora Duncan e Pavlova. OSr. Hurok disse-me que umadas primeiras lições queaprendeu no lidar com osseus caprichosos astros eestrelas foi a necessidade desimpatia, simpatia e maissimpatia para com suas ridí-culas idiossincrasias.

Por três anos foi empresáriode Feodor Chaliapin, um dosmaiores baixos que já se exi-biram no palco do Metropo-litan.

Mas Chaliapin era um pro-blema. Era levado como umacriança mimada. Usando ainimitável frase do próprio

Sr. Hurok: "Era um compa-nheiro infernal, em todos ossentidos".

Por exemplo: Chaliapin cha-mava o Sr. Hurok ao meio-dia e dizia: "Sol, sinto-memuito mal. Minha gargantaestá moída. É-me impossívelcantar hoje à noite".

Discutia o Sr. Hurok com'ele? Oh, não! Sabia que umempresário não podia con-vencer artistas dessa maneira.Assim, corria ao hotel deChaliapin, cheio de simpatia."Que lástima, meu pobreamigo! Naturalmente vocênão pode cantar", dizia, todolamúrias. "Cancelarei o es-petáculo imediatamente. Istolhe custará apenas algunsmiIhares de dólares, mas nãoé nada se comparados à suareputação".

Chaliapin então suspirava edizia: "Talvez você faça me-lhor voltando um pouco maistarde. Venha às cinco, paraver como estou".

As cinco horas, o Sr. Hurokdirigia-se novamente, àspressas, para o hotel, cheiode simpatia. Novamente in-

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sistia sobre o cancelamentodo espetáculo e Chaliapin denovo suspirava e dizia:"Bem, talvez seja melhorvocê me procurar um poucomais tarde. Talvez eu estejamelhor então".

As 19h30 o grande baixoconcordava em cantar, massob a condição de que o Sr.Hurok apareceria no palco doMetropolitan e anunciariaque Chaliapin se achavabastante gripado e não estavacom voz muito boa.

O Sr. Hurok tinha que mentire dizer que faria isto, poissabia que era o único meio deconseguir a presença do bai-xo no palco.

O Dr. Arthur I. Gates diz no

seu esplêndido livro Educati-onal Psichology: "As espéci-es humanas anseiam todaspor simpatia. A criança mos-tra logo seus ferimentos, oumesmo chega a se ferir oucortar com o fito de merecersimpatia. Com o mesmo ob-jetivo os adultos mostramsuas contusões, relatam seusacidentes, doenças, especi-almente detalhes de opera-ções cirúrgicas. A 'autopie-dade' para as desgraças reaisou imaginárias é, de algumasorte, praticamente de usouniversal".

Assim, se quiser conquistaras pessoas para o seu modode pensar, ponha em práticao...

PRINCIPIO 9

Mostre-se simpático às idéias e desejos alheios.

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CAPITULO XUm apelo de que todos gostam

Fui criado no Missuri ao ladoda terra de Jesse James, evisitei a sua fazenda em Ke-arney, onde o filho dele vi-via. Sua esposa contou-mehistórias de como Jesse rou-bava trens e assaltava bancose em seguida dava o dinheiroroubado aos fazendeiros vi-zinhos para resgatarem suashipotecas.

Jesse James provavelmentese julgava um coração idea-lista, tal qual Dutch SchultzCrowley, o "Two Gun", AlCapone e muitos outros "pa-drinhos" o fizeram, duas ge-rações mais tarde. O fato éque toda pessoa que vocêencontra, mesmo a que vocêvê no espelho, se tem em altaconta, e gosta de ser correta epródiga na sua própria avali-ação.

J. Pierpont Morgan observou,num de seus entreatos analí-ticos que, em geral, um ho-mem tem duas razões parafazer uma coisa qualquer:

uma razão que lhe parece boae outra, a real.

Por si mesmo o homem jul-gará da razão real. Você nãotem necessidade de acentuarisso. Mas todos nós no fundosomos idealistas e gostamosde considerar os motivos quenos parecem bons. Assim,com o fito de modificar aspessoas, apelamos para osseus mais nobres motivos.

Será isso demasiado idealís-tico para ser empregado nosnegócios? Vejamos. Tome-mos o caso de Hamilton J.Farrel, da Farrel-MitchellCompany, de Glenolden, naPensilvânia.

O Sr. Farrel tinha um inquili-no difícil que ameaçava mu-dar-se. Ainda faltavam qua-tro meses para terminar ocontrato, mas, apesar disso,resolveu, notificar que iaabandonar imediatamente acasa, sem considerar as cláu-sulas contratuais.

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"Esta gente viveu em minhacasa durante todo o inverno,a parte mais cara do ano",disse o Sr. Farrel quandonarrou o caso perante a clas-se, "e eu sabia que antes dooutono era difícil alugar denovo o apartamento. Via du-zentos e vinte dólares indo-seembora, e, acreditem-me,isso em absoluto não meagradava.

"Ordinariamente, eu teriaprocurado o inquilino, dizen-dolhe que lesse o contratonovamente. Tê-lo-ia notifica-do de que, se fizesse a mu-dança, o total do aluguel de-via ser pago imediatamente eque eu podia tomar, e toma-ria providências para recebê-lo.

"Entretanto, em vez de preci-pitar a solução e fazer umacena, resolvi experimentaroutro método. Por isso come-cei mais ou menos assim:`Sr. Doe, tomei conheci-mento do seu caso e nãoacredito que o senhor queiramudar-se. Minha experiênciade alguns anos neste negóciode alugar casas ensinou-mealguma coisa sobre a nature-

za humana, e eu o considero,antes de tudo, como um ho-mem de palavra. Na verdade,acho-me tão certo disto queestou querendo fazer umaaposta'.

Eis a minha proposta. Deixesua decisão sobre a mesadurante alguns dias e pensesobre a mesma. Se me procu-rar, no espaço que medeiaentre agora e o primeiro diado mês, quando vence o seualuguel, e me disser que ain-da pretende mudar-se, dou-lhe minha palavra de queaceitarei sua decisão comodefinitiva. Dou-lhe o direitode mudar-se e reconheço queestava errado no meu julga-mento. Mas acredito que osenhor seja um homem depalavra e respeitará o con-trato, porque, afinal de con-tas, ou nós somos homens oumacacos e a escolha geral-mente fica ao nosso arbítrio.

Quando o novo mês começoua correr, este cavalheiro meprocurou e pagou o seu alu-guel pessoalmente. Ele e aesposa refletiram sobre oassunto, informou ele, e de-cidiram ficar. Acharam que a

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única salda honrosa que lhesrestava era respeitar o con-trato".

Quando o falecido LordHorthcliffe deparou com umjornal que publicava umafotografia sua que não queriafosse publicada, escreveuuma carta ao diretor. Teriaele dito: "Favor não publicaresta minha fotografia nuncamais, pois não gosto dela"?Não, apenas apelou para ummotivo mais nobre. Apeloupara o respeito e amor quetodos nós sentimos pela ma-ternidade. Escreveu: "Porfavor, não publiquem estaminha fotografia nunca mais.Minha mãe não gosta dela".

Quando John D. RockefellerJr. quis evitar que os fotógra-fos de jornais tirassem foto-grafias dos seus filhos, tam-bém apelou para os mais no-bres motivos. Não disse:"Não quero que sejam publi-cadas as fotografias deles".Apelou para o desejo, pro-fundo em todos nós, de evitarmales para as crianças. Disse:"Vocês sabem como são es-tas coisas, rapazes. Alguns devocês têm filhos e sabem que

é prejudicial às crianças de-masiada publicidade".

Quando Cyrus H. K. Curtis,rapaz pobre do Maine, estavainiciando sua meteórica car-reira, que lhe daria milhõescomo proprietário do TheSaturday Evening Post e doLadies' Home journal, nocomeço não podia ter o bas-tante para pagar o preço queas outras revistas pagavam.Não podia, pois, conseguirautores de primeira classeque escrevessem para suasrevistas apenas por dinheiro.Assim apelava para os maisnobres motivos.

Por exemplo: persuadiuLouisa May Alcott, a imortalautora de Mulherzinhas, aescrever pára ele quando elaestava no auge da fama econseguiu a sua colaboraçãooferecendo-se para mandarum cheque de cem dólares,não para ela, mas para suainstituição de caridade favo-rita.

Um cético poderá comentar:"Oh, esta bobagem estámuito bem para Northcliffe eRockefeller ou uma roman-

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cista sentimental, Mas, eugostaria de ver como issofunciona com as teimosascrianças de quem tenho defazer cobrançasl"

Você pode ter razão. Coisaalguma dá resultado em to-dos os casos ou com todas aspessoas. Se se julga satisfeitocom os resultados que estáobtendo agora, por que mu-dar? E, se não está satisfeito,por que não experimentar?Seja como for, penso quevocê gostará de ler esta histó-ria verdadeira contada porJames L. Thomas, um antigoestudante meu:

Seis fregueses de uma certacompanhia de automóveisrecusaram pagar suas contaspor serviços prestados. Ne-nhum cliente protestou contratoda a conta, mas cada umreclamava que um certo dé-bito estava errado. Em todosos casos o cliente assinarapelo trabalho feito, e assim acompanhia sabia que estavacerta e o afirmou. Este foi oprimeiro erro.

Aqui estão os passos que oshomens do departamento de

crédito deram para cobrarcontas atrasadas. Supõe queeles tiveram êxito?

1. Procuraram cada um dosfregueses e disseram abrup-tamente que vinham cobraruma conta apresentada haviaalgum tempo.

2. Fizeram questão fechadade afirmar que a companhiaestava absolutamente certa;por conseguinte, ele, o cli-ente, estava absolutamenteerrado.

3. Disseram que eles, dacompanhia, entendiam maissobre automóveis do que osfregueses podiam ter espe-ranças de ainda vir a conhe-cer. Por isso, para que discu-tir?

4. Resultado: discutiram.

Qualquer um destes métodospoderia convencer o cliente elevá-lo a pagar a conta? Vocêpode responder por si mes-mo.

Nesta altura do caso, o dire-tor do departamento de cré-dito estava a ponto de fazerfogo com uma bateria da lei,quando, por sorte, o assunto

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foi ter à consideração do di-retor geral. Este examinou asfichas dos clientes faltosos econstatou que gozavam dareputação de pagar suascontas em dia. Alguma coisaestava errada, muito errada,sobre o método de cobrança.Assim chamou James L.Thomas e disse-lhe que seencarregasse da cobrançadestas "contas incobráveis".

Aqui estão, nas suas pala-vras, as medidas que o sr.Thomas tomou

1. "Minha visita a cada cli-ente era para cobrar umaconta atrasada, uma contaque sabíamos absolutamentecerta. Mas, não disse uma sópalavra a respeito. Expliqueique vinha saber o que a com-panhia havia feito ou deixarade fazer.

2. "Esclareci que antes deouvir o caso do cliente nãopodia ter opinião. Disse-lheque a companhia não tinha aveleidade de se julgar infalí-vel.

3. "Disse-lhe que estava inte-ressado apenas no seu carro,e que ele o conhecia mais do

que qualquer outra pessoa nomundo; que era autoridadeno assunto.

4. "Deixei-o falar e ouvi comtodo interesse e simpatia oque desejava, e tinha espera-do.

5. "Finalmente, quando ofreguês já estava numa atitu-de razoável, expus, de ummodo inteligente, o caso paraseu julgamento.

Apelei para os mais nobresmotivos. 'Primeiro', disse eu,'quero que o senhor saiba quetambém acho que este as-sunto tem sido muito malconduzido. O senhor foicontrariado, irritado e im-portunado por um dos nossosrepresentantes. Isto nuncadevia ter acontecido. Sintomuito, e, como representanteda companhia, apresentodesculpas.

Quando me sentei aqui e ouvio caso contado pelo senhor,não pude deixar de ficar im-pressionado com a sua corte-sia e paciência. E agora, por-que é cordato e paciente, voupedir-lhe para fazer algumacoisa por mim, alguma coisa

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que o senhor pode fazer me-lhor do que outra pessoaqualquer.

Aqui está a sua conta; sei queé uma segurança para mimpedir-lhe para acertá-la exa-tamente como se o senhorfosse o presidente da minhacompanhia. Vou deixá-lacom o senhor. O que o se-nhor disser estará certo'.

"Acertou ele a conta? Certa-mente o fez, e conseguiu uniapequena redução. As contasiam de 150 a 400 dólares,mas liquidou o freguês amaior parte das contas? Sim,um deles o fez. Um delesrecusou-se a pagar um centa-vo sequer; mas os outros cin-co deram à companhia amaior parte. E aqui está oresultado do caso: despacha-mos novos carros para todosos seis clientes nos dois anosseguintes!"

"A experiência ensinou-me"diz o Sr Thomas "que quandonenhuma informação podeser encontrada sobre o clientea única base sólida para pros-seguir é imaginar que ele ésincero honesto, fala a verda-de e deseja pagar as contasuma vez esteja convencidode que as mesmas estão cer-tas.

Expondo diferentemente etalvez um pouco mais claroas pessoas são honestas equerem satisfazer os seuscompromissos. As exceçõesa esta regra são relativamentepoucas, e estou convencidode que o indivíduo que estáinclinado a discutir violenta-mente, na maioria dos casosreagirá favoravelmente sefizer com que ele sinta quevocê o considera honesto,correto e inteligente".

PRINCIPIO 10

Apele para os mais nobres motivos.

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CAPÍTULO XIO cinema faz isto. A televisão também.

Por que você não faz o mesmo?

Há muitos anos, o Philadel-phia Evening Bulletin estavasendo alvo de perigosa e sur-da campanha. Circulavamrumores maliciosos. Osanunciantes eram avisados deque o jornal publicava muitoanúncio e poucas notícias, oque não constituía uma atra-ção para os leitores. Umaação imediata se fazia mister.Os rumores deviam cessar deuma vez. Mas como? Eis ocaminho que foi seguido.

O Bulletin compilou os as-suntos de leitura de uma edi-ção regular, num dia comum,classificou-os e publicoutudo isto em forma de livro.O livro foi chamado Um Dia.Continha 307 páginas, tantasquanto um livro de capadura; entretanto o Bulletinhavia publicado todas estasnotícias e todos os artigosnum só dia e vendido não poralguns dólares, mas por al-guns centavos.

A impressão deste livro pôsem evidência o fato de que oBulletin publicava enormequantidade de assuntos deleitura interessantes. Apre-sentou os fatos mais vivos,interessantes impressionantesdo que vários dias de expli-cação e meras pala vras podi-am ter feito.

Vivemos o dia da dramatiza-ção. Afirmar apenas umaverdade não é bastante. Averdade tem de se tornarviva, interessante, dramática.Você tem que fazer demons-trações. O cinema faz isso. Atelevisão faz isso. E você teráque fazer o mesmo se quisermerecer atenção.

Os técnicos em decoração devitrinas conhecem o extraor-dinário poder da dramatiza-ção. Por exemplo: os fabri-cantes de um novo venenopara ratos ofereceram aoscompradores uma propagan-da de vitrinas que incluía

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dois ratos. Na semana emque os ratos estiveram ex-postos, as vendas foram cin-co vezes superiores à normal.

Os comerciais de televisãoabundam com exemplos douso das técnicas de dramati-zação para vender produtos.Sente-se uma noite ante seuaparelho de televisão e anali-se o que os anunciantes fa-zem em cada uma de suasapresentações. Você notarácomo um remédio antiácidomuda a cor do ácido no tubode ensaio, enquanto que oremédio do concorrente falhanessa eficácia; como umanova marca de sabão ou umdetergente torna limpa umacamisa engordurada, quandoa marca do concorrente adeixa cinzenta. Você verá umcarro manobrando numa sériede curvas e desvios muitomelhor do que sobre isso serinformado. Rostos sorriden-tes e felizes se derramamdiante de uma variedade deprodutos.

Todos esses anúncios drama-tizam para o espectador asvantagens do que quer queseja que esteja sendo vendi-

do, e eles conseguem fazercom que o consumidor oscompre.

Você mesmo pode dramati-zar as suas idéias nos negóci-os ou em qualquer outro as-pecto de sua vida. Jim Ye-amans, que trabalha comovendedor para a companhiaNCR (National Cash Regis-ter), em Richmond, Virgínia,contou como fazia uma ven-da com o recurso da dramati-zação da demonstração.

"Na semana passada, visiteiuma mercearia da redondezae observei que a caixa regis-tradora utilizada por ele eraextremamente antiquada.Aproximei-me do proprietá-rio e disse-lhe: `O senhorestá, literalmente, jogandofora seus centavos toda vezque um freguês compra umamercadoria'. Em seguida,atirei no chão um punhado demoedas de centavos. Imedi-atamente prestou mais aten-ção em mim. Simples pala-vras tinham despertado neleum interesse, mas o som pro-duzido pelas moedas ao sechocarem contra o chão odeteve.

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Foi então que ouvi dele opedido para que eu substitu-ísse suas máquinas velhaspor outras novas”.

Isso também funciona navida doméstica. Quando ovelho apaixonado propôscasamento à sua amada, usouapenas palavras de amor?Não! Ele se ajoelhou aos pésdela. Uma atitude que de fatomostrava a que se propunha.Hoje não pedimos em casa-mento ajoelhados, mas mui-tos pretendentes ainda criamuma atmosfera românticaantes de colocar a pergunta.

Dramatizar aquilo que sedeseja também dá certo comcrianças. Joe B. Fant Jr., deBirmingham, Alabama, tinhaproblemas com o filho de 5anos e com a filha de 3 anos,que não pegavam nos seusbrinquedos. Assim, inventouum "trem".

Joe era o engenheiro (capitãoCasey Jones) no seu triciclo.O vagão de Janet estava liga-do nele e à noite enchia o seuvagão de carvão; daí monta-va, enquanto o irmão a leva-va em tomo da sala. Proce-

dendo assim, a sala ficavalimpa, sem sermões, discus-sões ou ameaças.

Mary Catherine Wolf, deMishawaka, Indiana, vinhatendo alguns problemas notrabalho e resolveu discuti-los com o chefe. Na manhãde segunda-feira, solicitouuma reunião com ele e disse-ram-lhe que estava muitoocupado, que ela marcassecom a secretária uma entre-vista no final da semana. Asecretária informou-a de quea agenda dele estava muitoapertada, mas que faria opossível para arranjar umahorinha.

A Srta. Wolf 'descreveu oque aconteceu do seguintemodo: "Ela não me deu umaresposta durante toda a se-mana. Toda vez que lhe per-guntava sobre a entrevista,respondia-me que o chefenão poderia me atender, edava lá a sua razão. Na ma-nhã de sexta-feira retornei eainda não havia nada defini-do. Realmente queria vé-lo econversar sobre meus pro-blemas antes do fim de se-mana.

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Perguntei então a mim de quemaneira o conseguiria.

"Finalmente resolvi o se-guinte: escrevi-lhe uma cartaformal. Acentuei na carta quecompreendia perfeitamente oquanto devia estar ocupadodurante a semana, mas disseque era importante para mimuma entrevista. Incluí umacarta formulário e um enve-lope endereçado a mim epedi-lhe a gentileza de pre-enche-lo, ou mesmo que asecretária o fizesse, e que maenviasse. A carta-formulárioera assim: Srta. Wolf. Pode-rei recebe-1a no dia tal às xixhoras da manhã / da tarde.Dar-lhe-ei tantos minutos domeu tempo.

"Coloquei a carta na caixa decorrespondência dele às11h00 da manhã. As 14h00verifiquei a caixa. Lá estavao envelope endereçado amim. Ele havia respondidominha carta formulário edizia que me receberia à tar-de, dando-me dez minutos doseu tempo. Conversamosdurante uma hora e resolvimeu problema.

"Se não tivesse dramatizadoo fato de que realmente pre-cisava vê-lo, neste momentoprovavelmente ainda estariaesperando um horário que lhefosse conveniente”.

James B. Boynton tinha queapresentar um longo relatóriodo mercado. Sua firma ter-minara um estudo exaustivopara uma grande marca decreme hidratante. Os dadoseram necessários o mais bre-ve possível sob pena de redu-ção da publicidade; o interes-sado era um dos maiores emais formidáveis homens emmatéria de anúncios. E já nasua primeira aproximaçãohavia fracassado.

"A primeira vez que fui lá",confessou o Sr. Boynton,"envolvi-me numa fútil dis-cussão sobre os métodosusados na pesquisa. Ele ar-gumentou, eu argumentei.Disse-me que eu estava en-ganado, eu procurei provar-lhe que estava certo. "Final-mente, para minha satisfação,vi vitorioso meu ponto devista, mas o meu tempo sefora, a entrevista se findara eeu não obtivera resultado.

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"A segunda vez não me fizacompanhar de números,tabelas e dados. Fui ver estehomem, dramatizei meusfatos.

"Quando entrei no seu escri-tório, estava telefonando.Enquanto terminava a con-versa, abri uma maleta e es-palhei trinta e dois pequenospotes de creme hidratantesobre sua mesa, todos osprodutos que ele conhecia,todos eles competidores doseu creme.

"Em cada pote tinha eu colo-cado uma etiqueta descre-vendo os resultados da pes-quisa comercial. E cada eti-queta narrava a história rapi-damente, dramatizada.

"Que sucedeu? "Não houvemais discussão alguma. Aliestava alguma coisa nova,alguma coisa diferente. To-mou um e outro dos potes decreme e leu a informação daetiqueta. Uma conversaçãoamistosa teve lugar. Estavavivamente interessado. Aprincípio dera-me apenas dezminutos para expor meusfatos, mas os dez minutospassaram, vinte minutos,quarenta minutos, e ao fim deuma hora nós ainda estáva-mos falando! "Eu estavaapresentando os mesmosfatos que havia apresentadoanteriormente. Mas desta vezestava empregando a drama-tização, a demonstração. Eque diferença causou!"

PRINCIPIO 11

Dramatize suas idéias.

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CAPÍTULO XIIQuando tudo falhar, experimente isto

Charles Schwab tinha umfeitor de fundição cujos ho-mens não estavam produzin-do sua cota de produção.

"Como é que um homemcapaz como você não podefazer com que essa fundiçãoproduza o que devia produ-zir?", perguntou Schwab.

"Não sei", respondeu o feitor,"tenho agradado aos homens;tenho-os incentivado, feitopromessas de melhorias; te-nho ameaçado reduzir o salá-rio e mesmo despedi-los.Mas nada dá resultado. Nãom produzir".

Isto aconteceu no fim do diapouco antes de a turma danoite tomar o seu posto. "Dê-me pedaço de giz", pediuSchwab ao feitor e, voltando-se para o homem mais pró-ximo, disse: "Quantas forna-das fez a sua turma hoje?""Seis". Sem dizer palavra,Schwab escreveu a giz, nosolo, um grande número seis,e foi-se embora.

Quando a turma da noitechegou, os seus homens vi-ram o "6" e perguntaram oque significava aquilo.

"O chefão esteve aqui hoje",disse um homem da turmadiurna. "Perguntou-nosquantas fornadas nós fazía-mos, dissemos seis. Ele entãoescreveu no chão com giz".

Na manhã seguinte Schwabfoi novamente a fundição. Aturma da noite havia apagadoo "6" e substituído por umgrande "7".

Quando o pessoal do diachegou para o trabalho viuum grande "7" desenhado nochão. Assim, a turma da noitepensou que era melhor doque a turma diurna, não foi?Pois bem, estes iam mostrar-lhes uma ou duas coisas.Trabalharam com entusiasmoe, ao largarem o trabalho anoite, deixaram atrás de sium enorme, um gigantesco"10". As coisas estavam me-lhorando.

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Dentro em breve esta fundi-ção, que se achava colocadano último lugar em rendi-mento, estava produzindomais fornadas do que as ou-tras fundições da fábrica.

O princípio? Deixe CharlesSchwab dizer com suas pró-prias palavras. "O meio paraconseguir a realização de taiscoisas", diz Schwab, "é esti-mular a competição. Nãoprego isto como um sórdidomeio de ganhar mais dinhei-ro, mas como desejo de so-brepujar".

O desejo de sobrepujar! Odesafio! Vencer o competi-dor! Um meio infalível deapelar para os homens deespírito.

Sem um desafio TheodoreRoosevelt nunca teria sidopresidente dos Estados Uni-dos. O "Rough Rider" acaba-va de regressar de Cubaquando foi escolhido paragovernador do Estado deNova York. A oposição des-cobriu que ele não residia hámuito tempo no Estado; eRoosevelt mostrou vontadede retirar sua candidatura.

Thomas Collier Platt, entãosenador em Nova York, odesafiou. Virando-se subita-mente para Theodore Roose-velt, gritou com voz retum-bante: "Será o herói de SanJuan Hill um covarde?" Roo-sevelt permaneceu na luta e oresto pertence à história. Umdesafio não mudou apenassua vida; teve um efeito realna história de uma Nação.

"Todos os homens têm medo,mas o bravo repele seu medoe avança, por vezes rumo àmorte, mas sempre-rumo àvitória". Era esse o lema daGuarda do Rei na antiga Gré-cia. Que maior desafio podeser feito ao homem? Haverámaior desafio que possa serlançado ao homem, senão aoportunidade de vencer seupróprio medo?

Quando Al Smith foi gover-nador de Nova York, eracontra o desafio. Sing-Sing, amais notável penitenciária aoocidente da ilha do Diabo,estava sem diretor. Escânda-los vinham tendo lugar den-tro de suas paredes, escân-dalos e rumores bem desa-gradáveis.

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Smith necessitava de umhomem de pulso, um homemde ferro, para dirigir Sing-Sing. Mas quem? Mandouconvidar Lewis E. Lawes, deNew Hampton.

"Você acha que pode tomarconta de Sing-Sing?", per-guntou jovialmente quandoLawes se apresentou. "Elesprecisam lá de um homemcom experiência". Lawesestava hesitante. Conhecia osperigos de Sing-Sing.

Tratava-se de uma nomeaçãopolítica e como tal sujeita asoscilações dos caprichos po-líticos. Diretores tinham ido evindo. Um deles demorou-seapenas três semanas. Tinhauma carreira a considerar.Valeria a pena arriscá-la?

Al Smith notou-lhe a hesita-ção, recostou-se na poltrona esorriu. "Meu jovem amigo",disse, "não o censuro porestar hesitando. Trata-se deuma empreitada difícil. Exigeum grande homem para ir eficar lá".

Smith estava lançando umdesafio. Seria ele o homemindicado?

Lawes gostou da idéia deaventurar-se num cargo queera destinado a um "grandehomem".

Por isso foi. E ficou. Ficou etornou-se o mais famoso di-retor de prisão de seu tempo.Seu livro 20.000 Years inSing-Sing teve centenas demilhares de volumes vendi-dos. Seus programas de rádioe suas histórias da vida daprisão inspiraram dezenas defitas cinematográficas. E sua"humanização" dos crimino-sos realizou milagres no sis-tema de regeneração doscriminosos.

Harvey S. Firestone, funda-dor da Firestone Tire &Rubber, disse o seguinte:"Nunca acreditei que paga-mento e só pagamento pu-desse aproximar e manterunidos bons homens. A cora-gem, sim, e o desafio".

Frederic Herzberg, um dosmaiores cientistas do com-portamento, concordou comessa opinião. Ele estudou emprofundidade as atitudes comrelação ao trabalho de milha-res de pessoas, que incluíam

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desde operários a dirigentes.

Segundo sua descoberta, qualseria o fator motivador: umaspecto do trabalho que serevelava mais estimulante?Dinheiro? Boas condições detrabalho? Os benefícios ofe-recidos peia empresa? Não,nenhum deles. O fator maisimportante que motivava oshomens era o próprio tra-balho. Se o trabalho era ex-citante e interessante, o tra-balhador empenhava-se nele

e sentia-se motivado a reali-zar um bom serviço.

Eis o que toda pessoa de su-cesso deseja: a luta, o desa-fio. A oportunidade para aauto-expressão. A oportuni-dade para provar seu valor,para sobrepujar, para vencer.Eis o que motiva as corridasa pé, as exposições de porcose os concursos de toda a es-pécie. O desejo de sobressair.O desejo de sentir-se impor-tante.

PRINCIPIO 12

Lance um desafio.

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RESUMOComo conquistar as pessoas para o seu modo de pensar

1. O melhor meio de vencer uma discussão é evitá-la.

2. Respeite a opinião alheia. Nunca diga: "Você está errado".

3. Se errar, reconheça o erro imediatamente e com ênfase.

4. Comece de um modo amigável.

5. Consiga que a outra pessoa diga "sim, sim", imediata-mente.

6. Deixe a outra pessoa falar durante a maior parte da con-versa.

7. Deixe a outra pessoa pensar que a idéia é dela.

8. Procure honestamente ver as coisas pelo ponto de vistaalheio.

9. Mostre-se simpático às idéias e desejos alheios.

10. Apele para os mais nobres motivos.

11. Dramatize suas idéias.

12. Lance um desafio.

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PARTE IVSeja um líder: como modificar as pessoas sem as ofender ou

provocar ressentimentos

CAPÍTULO I

Se você é obrigado a descobrir erros,este é o meio para começar

Um amigo meu foi hóspededa Casa Branca num fim desemana durante a administra-ção de Calvin Coolidge. En-trando no gabinete particulardo presidente,. ouviu Coo-lidge dizer a uma de suassecretárias: "Aquele vestidoque trazia hoje pela manhãestava encantador e a senho-rita é uma jovem muito atra-ente".

Este foi, provavelmente, omais efusivo elogio que o"Silencioso Cal" fez a umasecretária em toda sua vida.Foi tão inesperado, tão forado comum, que a moça, todaconfusa, chegou a corar. En-tão Coolidge disse: "Agoranão se envaideça com isto.

O que eu disse foi exata-mente para fazer a senhoritasentir-se bem. De agora emdiante desejo que a senhoritaseja um pouco mais cuidado-sa com a pontuação".

Seu método era provavel-mente um pouco óbvio, masa psicologia era soberba. Ésempre mais fácil ouvir ascoisas desagradáveis depoisde ouvir alguns elogios asnossas qualidades.

Um barbeiro ensaboa umhomem antes de barbeá-lo; eisto foi, precisamente, o quefez McKinley em 1896,quando candidato à presidên-cia. Um dos mais notáveisrepublicanos daquela época

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havia escrito um discurso decampanha que julgava ser umpouquinho melhor do que osde Cícero, Patrick Henry eDaniel Webster, todos juntos.Com grande júbilo, o homemleu sua peça imortal, em vozalta, para McKinley. O dis-curso tinha seus pontos apro-veitáveis, mas, em conjunto,não estava bom.

Teria provocado verdadeiratempestade de críticas.McKinley não queria, porém,ferir os sentimentos do cor-religionário. Não devia mataro esplêndido entusiasmo dohomem, e entretanto deviadizer "não". Repare como elefez isto com habilidade.

"Meu amigo, seu discursoestá esplêndido, é um discur-so magnífico', disse McKin-ley. "Ninguém poderia tê-lopreparado melhor. Em muitasocasiões encerraria justa-mente as. coisas que há ne-cessidade de se dizer; masserá ele inteiramente acon-selhável para o momentoatual? Verdadeiro e sóbriocomo é no seu ponto de vista,preciso considerar seus efei-tos do ponto de vista do par-

tido. Agora, vá para casa eescreva um discurso dentrodas linhas que lhe vou indi-car, e mande-me uma cópia”.Ele fez exatamente isto.McKinley passou traços delápis azul e o ajudou a rees-crever seu segundo discurso;e ele se transformou num dosmais eficientes oradores dacampanha.

Aqui está a segunda cartamais notável que AbrahamLincoln escreveu. (Sua cartamais notável foi a que escre-veu à uma Sra. expressando-lhe condolências pela mortedos seus cinco filhos, nasbatalhas da Guerra Civil.)Lincoln provavelmente es-creveu esta carta em cincominutos; entretanto, ela foivendida, num leilão públicoem 1926, por doze mil dóla-res. E, diga-se de passagem,tal soma representa mais di-nheiro do que Lincoln pôdejuntar em meio século depenoso trabalho.

O documento é datado de 26de abril de 1863, escrito,pois, durante o mais negroperíodo da Guerra Civil. Pordezoito meses os generais de

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Lincoln vinham conduzindoos exércitos da União de umafragorosa derrota para outra.Nada mais que uma fútil eestúpida carnificina humana.A nação estava horrorizada.

Milhares de soldados deser-tavam; e mesmo os membrosrepublicanos do Senado esta-vam revoltados e queriamforçar a saída de Lincoln daCasa Branca. "Estamos agoraa beira da destruição', disseLincoln. "Parece-me quemesmo o Todopoderoso estácontra nós. Penso, com difi-culdade, divisar um raio deesperança". Tal foi o períodode negros presságios e decaos em que esta carta foiescrita.

Vou reproduzi-la aqui com ofito de mostrar como Lincolnprocurou modificar um tur-bulento general quando opróprio destino da nação po-dia depender da atuação des-se militar.

Esta é talvez a carta maisenérgica que Abe Lincolnescreveu depois que se tor-nou presidente; entretanto,você notará que ele elogiou o

general Hooker antes de lhefalar sobre suas graves faltas.

Sim, havia graves faltas, masLincoln não tratou delas, foimais cauteloso, mais diplo-mata. Lincoln escreveu:

"Existem algumas coisassobre as quais não estou in-teiramente satisfeito com osenhor". Falar com tato ediplomacia. Eis a carta quefoi enviada ao major-generalHooker.

"Eu o coloquei na chefia doExército do Potomac. Natu-ralmente tomei tal delibera-ção por motivos que me pa-recem suficientes; entretanto,penso que é melhor levar aoseu conhecimento que exis-tem algumas coisas sobre asquais não estou inteiramentesatisfeito com o senhor.

"Julgo-o um soldado capaz ebravo, e que, naturalmente,admiro. Acredito tambémque não alia a política à suaprofissão, e que procede commuito acerto. Tem confiançaem si mesmo, o que constituiuma valiosa, senão indispen-sável qualidade.

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"É ambicioso, o que, dentrodos limites do razoável, trazmais bem do que mal. Penso,porém, que durante o coman-do do general Burnside osenhor se aconselhou com asua ambição e o atrapalhouquanto pôde, no que incidiunum grande erro para com opaís e para com um dos maisnotáveis e honrados irmãosde armas.

"Ouvi, de tal maneira queacreditei, que recentemente osenhor dissera que tanto oexército como o governonecessitavam de um ditador.Por certo, não foi por isso,mas apesar disso, que lhe deio comando. "Apenas os ge-nerais que obtêm sucessospodem tornar-se ditadores. Oque agora estou exigindo dosenhor são vitórias militarese então arriscarei a ditadura.

"O governo o apoiará até oextremo de suas possibilida-des, o que, aliás, não é nadamais nem menos do que temfeito com todos os coman-dantes. Tenho muito receiode que o espírito que o se-nhor procurou infundir noseio do exército, criticar o

comandante e retirar-lhe aconfiança, se vire agora con-tra senhor. Eu o apoiarei,tanto quanto possível, paraeliminar tal espírito.

"Nem o senhor nem Napole-ão, se ainda vivesse, poderi-am obter qualquer coisa debom de um exército enquantonele prevalecesse tal espírito.Agora, acautele-se com asprecipitações. Acautele-secom as precipitações, mas,com a energia e cuidado ab-soluto, vá para diante, dê-nosvitórias".

Você não é um Coolidge, umMcKinley ou um LincolnQuer saber se esta filosofia oajudará nos contatos comer-ciais diários, não quer? Ve-jamos. Tomemos o caso deW. P. Gaw. da Wark Com-pany, de Filadélfia.

O Sr. Gaw é cidadão comumcomo você e eu. Fez parte deum dos cursos que dei naFiladélfia e relatou este inci-dente em uma das palestrasrealizadas perante a classe: AWark Company empreitou aconstrução de um grande ecompleto edifício em Filadél-

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fia, dentro de prazo especifi-cado.

Corria tudo de acordo com otraçado, o prédio estava qua-se terminado quando, inespe-radamente, o subcontratante,que fazia o trabalho orna-mental de bronze que ficariana parte externa do edifício,declarou que não podia fazera entrega na data combinada.Como? O edifício todo esta-va pronto. Pesada multa!Enormes prejuízos! E tudopor causa de um homem!Chamados telefônicos degrande distância, argumen-tos, conversações calorosas!Tudo em vão. O Sr. Gaw foientão mandado a Nova York,para arrancar o leão de bron-ze da sua caverna.

"O senhor sabe que é o únicohomem em Brooklyn quetem o seu nome?" perguntouo Sr. Gaw ao entrar no es-critório do presidente. Esteficou surpreso. "Não, nãosabia disso". "Bem", disse oSr. Gaw, "ao saltar do tremesta manhã, procurei um li-vro de telefones para achar oendereço, e o senhor é o úni-co homem em Brooklyn, na

lista telefônica, com o seunome".

"Nunca soube disto", disse opresidente. Examinou a listatelefônica com interesse."Bem, é um nome poucocomum", retrucou orgulho-samente. "Minha família veioda Holanda e estabeleceu-seem Nova York há quase du-zentos anos".

Continuou a falar sobre a suafamília e antepassados du-rante alguns minutos. Quan-do terminou, o Sr. Gaw ocumprimentou pela grandefundição que possuía, com-parando-a, favoravelmente,com várias outras que visita-ra. "É uma das mais asseadase bonitas fundições de artigosde bronze que já vi", disseGaw.

"Tenho passado a minha vidamelhorando este negócio",disse o presidente, "e cadavez mais me orgulho dele.Gostaria de visitar a fundi-ção?" Durante a visita, o Sr.Gaw congratulou-se com elepelo sistema empregado edisse-lhe como e por que lheparecia superior aos de al-

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guns dos seus competidores.

O Sr. Gaw chamou-lhe aatenção, nos comentários,para umas máquinas nãomuito comuns e o presidentedeclarou que ele mesmo asinventara. Levou um tempoconsiderável mostrando aoSr. Gaw como funcionavam eo artigo superior que produ-ziam.

Insistiu para que o Sr. Gawfosse almoçar com ele. Atéesta altura, note bem, ne-nhuma palavra foi dita sobreo verdadeiro propósito davisita do Sr. Gaw.

Depois do almoço, o presi-dente disse: "Cuidemos agorados negócios. Naturalmentesei por que o senhor se achaaqui. Não esperava que nossoencontro fosse tão agradável.Pode regressar a Filadélfiacom a minha promessa deque o material será aprontadoe embarcado, mesmo queoutras encomendas tenhamde ser proteladas".

O Sr. Gaw conseguiu tudoque queria sem nada pedir. Omaterial chegou a tempo, e oprédio ficou pronto no dia em

que expirava o prazo do con-trato.

Teria isto acontecido se o Sr.Gaw tivesse empregado ométodo da violência e dadinamite geralmente usadoem ocasiões como estas?

Dorothy Wrublewski, gerentede agência do FortMonmouth, Nova Jersey,Federal Credit Union, con-tou, numa de nossas classes,como conseguiu ajudar umade suas funcionárias a se tor-nar mais produtiva.

"Recentemente, contratamosuma jovem para treinar nocaixa. Seu relacionamentocom nossos clientes eraexemplar. Era cuidadosa eeficiente ao lidar com transa-ções pessoais.

Surgiu um problema ao finaldo dia, à hora de se fazer obalancete.

"O chefe de caixa procurou-me e pediu rudemente que eudespedisse aquela moça. `Elaestá atrapalhando todo mun-do, porque é lenta demaispara fazer balancete. Mostreia ela mais de uma vez como

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se devia proceder, mas sim-plesmente não aprende.Mande-a embora.'

"No dia seguinte, observei-atrabalhando nos contatosdiários e normais com clien-tes, sempre com rapidez eprecisão.

Ademais, mostrava-se extre-mamente agradável. "Nãodemorou para que eu perce-besse o que a perturbava nobalancete.

Depois que o escritório fe-chou, procurei-a para conver-sar. Estava nervosa e aborre-cida. Elogiei-a por ser tãogentil e simpática com osclientes e cumprimentei-a

pela precisão e velocidadenaquela fase do trabalho.Sugeri em seguida uma revi-são do procedimento queadotamos para fazer o balan-ço do caixa. Tão logo elaconstatou que merecia minhaconfiança, aceitou minhassugestões e em pouco tempodominou aquela função.Desde então nunca mais ti-vemos problemas com ela”.

Começar com o elogio equi-vale ao dentista iniciar seutrabalho com Novocaína. Opaciente ainda receia, mas oanestésico é tiro e queda:nada de dor. Um líder deveempregar o ...

PRINCIPIO 1

Comece com um elogio e uma apreciação sincera.

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CAPITULO 11Como criticar e não ser odiado

Certo dia passeava CharlesSchwab por uma de suasfundições de aço, ao meio-dia, quando viu alguns dosoperários fumando. Exata-mente sobre suas cabeçashavia um aviso que dizia:"Prolbido fumar". ApontouSchwab para o aviso e disse:"Não sabem ler?" Oh, não!Um outro faria isto, mas nãoSchwab.

Dirigiu-se aos homens, deuum charuto a cada um e dis-se: "Eu gostaria, rapazes, quevocês fossem fumar estescharutos do lado de fora". Osempregados compreenderamque Schwab os havia vistoinfringindo o regulamento eo ficaram estimando porquenada dissera sobre a falta,dera-lhes um pequeno pre-sente e fizera com que todosse sentissem importantes.

Podiam deixar de querer bema um homem como este? Evocê? John Wanamaker em-pregava a mesma técnica.

Costumava dar diariamenteuma volta pela sua grandeloja, em Filadélfia.

Certa feita, viu uma freguesaesperando num balcão. Nin-guém lhe dava a menor aten-ção. O pessoal das vendas?Oh, estava num grupo, lá naextremidade do balcão, rindoe falando uns com os outros.Wanamaker não disse umapalavra. Calmamente foi paratrás do balcão, mostrou àfreguesa tudo quanto ela de-sejava ver, depois levou osartigos adquiridos à seçãoencarregada de fazer embru-lhos e prosseguiu seu cami-nho.

Com freqüência os oficiaispúblicos são criticados pornão serem acessíveis aos seusconstituintes. São homensocupados, e a culpa, às vezes,é de assistentes superproteto-res que não querem quemuitas visitas sobrecarre-guem seus chefes. Carl Lan-gford, que fora prefeito de

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Orlando, Flórida, a terra doMundo de Disney, durantemuitos anos, com freqüênciaadvertia seu pessoal para nãobarrarem as pessoas que oprocurassem. Alegava quetinha uma política "de portasabertas". Entretanto, os cida-dãos dessa comunidade vivi-am bloqueados por secretári-os e administradores quandoo visitavam.

Finalmente o prefeito encon-trou uma solução. Arrancou aporta do gabinetel Seus auxi-liares compreenderam a men-sagem e o prefeito, desde odia em que a porta foi arran-cada simbolicamente, pôdeter uma administração abertano sentido pleno da palavra.

A simples mudança de umapalavra de três letras podequase sempre indicar a dife-rença entre o fracasso e osucesso em se tentar mudaruma pessoa sem ofender oudespertar ressentimento.Muitos começam suas críti-cas com um elogio sinceroseguido pela palavra "mas" eterminando com uma afirma-ção crítica.

Para dar um exemplo: aotentarmos mudar o desinte-resse de uma criança pelosestudos, poderíamos dizer:"Sentimos orgulho de você,Johnnie, por ter aumentadosuas notas nesse período leti-vo. Mas se tivesse pegadofirme em álgebra, os resulta-dos teriam sido bem melho-res".

Nesse caso, Johnnie poderiase sentir estimulado se nãotivesse escutado a palavra"mas". Seria lógico se elequestionasse a sinceridade doelogio anterior. Para ele, elo-gio parecia ser uma técnicaque levava à inferência criti-ca do fracasso. A confiançaseria destorcida, e, prova-velmente, não atingiríamosnossos objetivos de mudar aatitude de Johnnie para comseus estudos.

Isto poderia ser facilmentesuperado mudando-se a pala-vra "mas" por "e". "Sentimosorgulho de você, Johnnie, porter aumentado suas notasnesse período letivo, e se dercontinuidade aos mesmosesforços conscienciosos nopróximo ano, sua nota em

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álgebra poderá subir como asoutras”.

Desse modo, Johnnie poderiaaceitar um elogio, porque aseguir não lhe apontariamnenhum fracasso. Teríamoschamado a atenção indireta-mente para o comportamentoque gostaríamos de ver mu-dado e, provavelmente, elepassaria a viver segundo asnossas expectativas.

Chamar indiretamente aatenção para os erros cometi-dos surte um efeito maravi-lhoso em pessoas sensíveis,capazes de se ressentiremcom a crítica direta.

Marge Jacob. de Woonso-cket, Rhode Island, contou auma de nossas classes de quemaneira tinha convencidoalguns pedreiros desleixados,que faziam uma reforma emsua casa, a ser mais cuidado-sos e organizados.

No primeiro dia de trabalho,quando a Sra. Jacob voltoudo trabalho notou que haviapedaços de madeira espalha-dos pelo jardim. Não deseja-va indispor-se com os pedrei-ros, já que não tinha nenhu-

ma queixa em relação aoserviço que vinham fazendo.

Assim, depois que eles seforam, ela e as crianças re-colheram os pedaços e osempilharam num canto. Namanhã seguinte, chamou ocontramestre e disse: "Fiqueimuito satisfeita com o jardimontem à noite; é sempre bomfazer uma limpeza e, depois,não irrita os vizinhos".

Daquele dia em diante, ospedreiros recolheram e em-pilharam num canto os restosde madeira, e a cada dia ocontramestre passava osolhos pelo jardim para secertificar de que estava emordem.

Um dos pontos mais contro-vertidos entre os membrosdas reservas do Exército e osreservistas é o corte de ca-belo. Os reservistas conside-ram-se civis (o que são namaior parte do tempo) e nãose conformam de precisaremmanter curto o cabelo.

O sargento-ajudante HarleyKaiser, da 542° USAR Scho-ol, abordou este problemaenquanto estava trabalhando

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com um grupo de oficiais nãocomissionados de reserva.Como sargentoajudante hámuito no exército, seu com-portamento esperado talvezfosse gritar com as tropas eameaçá-las. Mas, ao contrá-rio, preferiu tocar no pontoapenas indiretamente.

"Os senhores", começou,"são comandantes. Se co-mandarem por meio deexemplo obterão melhoresresultados. Os senhores deve-rão ser um exemplo para osseus comandados. Sem dúvi-da não ignoram o que diz oregulamento do Exército so-bre o corte de cabelo. Hojeeu vou cortar o meu, emboraesteja mais curto que o dossenhores. Olhem-se no es-pelho e, se pressentirem queo corte de cabelo será umbom exemplo, arranjaremosum horário para que visitema barbearia do posto”.

O resultado foi o que se espe-rava. Vários dos candidatosolharam-se no espelho e fo-ram à barbearia naquela tar-de, onde receberam um corte"regulamentar". O sargentoKaiser comentou, na manhã

seguinte, que já podia ver odesenvolvimento das quali-dades de liderança em algunsdos membros do esquadrão.

No dia 8 de março de 1887,morreu o eloqüente HenryWard Beecher. No domingoseguinte, Lyman Abbott foiconvidado para falar no púl-pito que ficara vago com ofalecimento de Beecher. An-sioso por obter o maior êxito,escreveu, e poliu seu sermãocom os meticulosos cuidadosde um Flaubert. Leu-o depoispara a esposa.

O sermão era fraco, como amaioria dos discursos escri-tos. Sua esposa podia ter-lhedito, se tivesse menos juízo:"Lyman, está horrível. Não opronuncie nunca. Você vaifazer o público dormir. Éerudito como uma enciclopé-dia. Devia fazer uma coisamelhor, após haver pregadodurante tantos anos. E, peloamor,de Deus, por que nãofala como um ser humano?Por que não 'age de um modonatural? Você vai inutilizar-se se ler esta bobagem".

Isto é o que ela podia ter dito.

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E, se o tivesse feito, sabevocê o que teria acontecido?Ela sabia também. Assim,apenas observou que o ser-mão daria um excelente arti-go para a North AmericanReview. Em outras palavras,ela o elogiou e, ao mesmotempo, sutilmente, sugeriuque não o pronunciasse como

um sermão.

Lyman Abbott aceitou a su-gestão, rasgou o sermão cui-dadosamente preparado, efalou no púlpito de improvi-so, sem sequer se utilizar denotas.

Uma maneira eficaz de corri-gir os erros alheios é o...

PRINCIPIO 2

Chame indiretamente a atenção sobre os erros alheios.

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CAPÍTULO IIIFale primeiro sobre seus próprios erros

Alguns anos atrás, minhasobrinha, Josephine Carne-gie, deixou sua casa em Kan-sas City e veio para NovaYork a fim de ser minha se-cretária. Tinha dezenoveanos, fazia três que se diplo-mara numa escola secundáriae sua experiência em negóci-os era um pouco maior quezero. Hoje é uma das maisperfeitas secretárias a oestedo Suez; mas, no começo, elaera... bem, era suscetível demelhorar.

Um dia, quando ia censurá-la, disse para mim mesmo:"Espere um minuto, DaleCarnegie; espere um pouco.Você é duas vezes mais ve-lho que Josephine, possui dezmil vezes mais experiênciaem negócios. Como podevocê, sinceramente, esperarque ela tenha seu ponto devista, seu discernimento, suainiciativa, mesmo medíocrescomo são? E, apenas maisum minuto, Dale: que faziavocê aos dezenove anos?

Lembra-se das tolices, dosgrandes erros que cometeu?Lembra-se da vez que fezisto e aquilo?"

Depois de pensar sobre oassunto, sincera e imparcial-mente, cheguei a conclusãode que a média obtida porJosephine aos dezenove anosera superior a que eu obtive-ra, e que, sinto confessar,nem sequer estava dando aJosephine congratulações porisso.

Desde então, quando queriachamar a atenção de Josephi-ne para um erro, costumavacomeçar assim: "Você seenganou, Josephine, mas,Deus o sabe, seu erro não foimaior do que os erros quetenho cometido. Você nãonasceu sabendo. Isto vemcom a experiência; e você fazmelhor do que eu na sua ida-de. Tenho sido culpado detantas coisas estúpidas, im-becis mesmo, que sinto pou-ca inclinação para censurá-la

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ou a outra pessoa qualquer.Mas não acha que seria maisacertado ter feito isso de talforma, assim, assim...?"

Não é tão difícil ouvir umadissertação sobre suas faltasquando o acusador começaadmitindo humildemente queele também está longe de serinfalível.

E. G. Dillistone, engenheiroem Brandon, Manitoba, Ca-nadá vinha tendo alguns pro-blemas com sua nova secre-tária. As cartas que ditavachegavam-lhe à mesa parareceber sua assinatura comdois ou três erros de ortogra-fia por folha. O Sr. Dillistonecontou como contornou aquestão:

"Como a maioria dos enge-nheiros, nunca me sobressaípor causa do meu inglês ouda minha excelente ortogra-fia. Durante anos anotei numcaderno com ordem alfabéti-ca as dificuldades que tinhacom algumas palavras.Quando percebi que sim-plesmente apontar os errosnão faria com que minhasecretária os lesse atenta-

mente ou consultasse umdicionário, tomei a decisãode agir de outra maneira.

Quando uma carta chegou àsminhas mãos com erros,sentei-me diante da datilógra-fa e lhe disse: "Esta palavranão me parece estar escritacorretamente. Sabe, semprefiquei em dúvida com relaçâoa ela. Por isso comecei aanotar neste caderno palavrasem que encontrava dificulda-des ortográficas. (Abri o ca-derno na página apropriada.)Sim, aqui está. Preocupo-mebastante com a ortografiaporque as pessoas costumamnos julgar por nossas cartas eerros desse tipo põem emcheque o caráter do nossoprofissionalismo'.

"Não sei se ela seguiu o meuexemplo, mas depois dessaconversa a freqüência deerros diminuiu significativa-mente”.

O gentil príncipe von Bülowcompreendeu a necessidadede voltar em 1909. Era entãoChanceler do império ale-mão, e se achava no tronoGuilherme II, Guilherme, o

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insolente; Guilherme, o arro-gante; Guilherme, o últimokaiser alemão, ocupado emorganizar um exército e umaarmada que ele se jactava deserem capazes de todas asfaçanhas imagináveis.

Aconteceu uma coisa surpre-endente: O kaiser disse coi-sas, coisas incríveis, coisasque abalaram o continente einiciaram uma série de ex-plosões ouvidas em todo omundo. Tornando a situaçãoinfinitamente pior, o kaiserfez publicamente desnecessá-rias, egoístas e absurdas de-clarações, e fê-las enquantoera hóspede da Inglaterra;ainda mais: deu sua imperialpermissão para que as mes-mas fossem publicadas noDaily Telegraph.

Por exemplo, declarou queera o único alemão que tinhadisposições amistosas paracom a Inglaterra; que estavaconstruindo uma armadacontra a ameaça do Japão;que ele, e só ele, salvara aInglaterra de ser humilhadapela Rússia e pela França; eque foi o seu plano de cam-panha que facilitou a Lord

Robert, da Inglaterra, derro-tar os bôers na Africa do Sul;e assim por diante. Nunca,em tempo de paz, nos últi-mos cem anos, haviam saídodos lábios de um monarcaeuropeu palavras tão estúpi-das.

Todo o continente zumbiucomo uma colmeia de abe-lhas. A Inglaterra ficou exas-perada. Os estadistas ale-mães, estupefatos.

E, no meio de toda estaconsternação, o kaiser ficoureceoso de sugerir ao prínci-pe von Bülow, o Chanceler,que ele se culpasse peloacontecimento. Sim, ele que-ria que von Bülow declarasseque a responsabilidade eratoda sua, que ele aconselharao imperador a dizer todasaquelas coisas incríveis.

"Majestade", protestou vonBülow, "parece-me extre-mamente impossível quequalquer pessoa na Inglaterraou na Alemanha possa supor-me capaz de ter aconselhadoVossa Majestade a dizerqualquer uma daquelas coi-sas".

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No momento em que estaspalavras saíram da boca devon Bülow, ele compreendeuque havia cometido um errograve.

O kaiser pulou. "Conside-ram-me um burro", gritouele, "um burro capaz de errosque o senhor mesmo nãoseria capaz de cometer?" VonBülow sabia que devia terelogiado antes de censurar;mas, desde que era tarde de-mais, procurou dar o passoseguinte da melhor maneira.Elogiou depois de haver cri-ticado. E isto operou um mi-lagre.

"Longe de mim tal sugestão",respondeu respeitosamente."Vossa Majestade suplanta-me em muitos aspectos; nãosomente, como é de se espe-rar, em conhecimentos navaise militares, mas, sobretudo,nas ciências naturais. Muitasvezes tenho ouvido VossaMajestade, com admiração,quando dá explicação sobreum barômetro, sobre o telé-grafo sem fio, ou sobre osraios Roentgen. Sou vergo-nhosamente ignorante emtodos os ramos das ciências

naturais, não tenho noções dequímica ou física, e sou qua-se incapaz de dar uma expli-cação dos fenômenos natu-rais".

"Mas", prosseguiu Bülow,"em compensação possuoalguns conhecimentos histó-ricos e talvez certas qualida-des de uso na política, espe-cialmente na diplomacia".

O kaiser envaideceu-se. VonBülow o havia elogiado. VonBillow o exaltou e humilhou-se. O kaiser pôde perdoartudo depois disto. "Não lhetenho sempre dito", excla-mou com entusiasmo, "quenos completamos um ao ou-tro de modo notável? Preci-samos permanecer juntos, eassim faremos".

Apertou a mão de Bülow,não uma vez apenas, masmuitas vezes. E no mesmodia, mais tarde, seu entusi-asmo cresceu, cresceu tantoque, com os punhos cerrados,exclamou: "Se alguém medisser qualquer coisa contra opríncipe von Bülow, dareium soco no nariz do acusa-dor!"

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Von Bülow conseguiu salvar-se em tempo, mas, apesar deser o fino diplomata que era,cometeu um erro: devia co-meçar falando sobre seuscurtos conhecimentos e sobreas superioridades de Gui-lherme, e não dando a enten-der que o kaiser era um ma-luco que precisava de umguardião.

Se apenas algumas palavrasde humilhação de si mesmo ede elogio da outra parte pu-deram transformar o arro-gante kaiser insultado numamigo verdadeiro, imagine oque a humildade e o elogiopodem fazer por você e pormim nos nossos contatosdiários. Usados oportuna-mente podem operar verda-deiros milagres nas relaçõeshumanas.

Quem admite os próprioserros, mesmo sem corrigi-losconseguirá convencer umoutro a mudar o comporta-mento. Isto foi ilustrado maisrecentemente por ClarenceZerhusen, de Timonium, Ma-ryland, ao descobrir que seufilho de 15 anos de idadeestava fumando.

"Naturalmente, não queriaque David fumasse", contou-nos o sr. Zerhusen, "mas eu ea mãe fumamos; a todo ins-tante, dávamos um péssimoexemplo.

Expliquei a David que tinhacomeçado a fumar mais oumenos na idade dele e que ofumo tinha tirado de mimmuita coisa, mas que agoraparecia-me impossível parar.

Procurei lembrá-lo que mi-nhas tosses eram irritantes eque ele mesmo, anos atrás,pedira-me para desistir doscigarros.

"Não o aconselhei a pararimediatamente, nem o amea-cei de alguma maneira ou oadverti dos sérios riscos.Tudo que fiz foi mostrar queeu vivia escravizado aos ci-garros e o que isso significa-va.

"Ele pensou um pouco nissoe resolveu que não fumariaaté concluir o colegial. Amedida que os anos forampassando, David nunca pe-gou num cigarro e não temintenção de faze-lo.

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"Como resultado daquelanossa conversa, eu mesmodecidi parar e, com o apoio

da minha família, o conse-gui”. Um bom líder segue o ..

PRINCÍPIO 3

Fale de seus próprios errosantes de criticar os das outras pessoas.

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CAPÍTULO IVNinguém gosta de receber ordens

Certa vez tive o prazer dejantar com a Srta. Ida Tar-bell, a deã dos biógrafosamericanos. Quando lhe dis-se que estava escrevendo estelivro, começamos a discutir oimportantíssimo assunto delidar com as pessoas. Decla-rou-me que, enquanto estavaescrevendo a biografia deOwen D. Young, entrevistouum homem que passara trêsanos no mesmo escritório doSr. Young.

Este homem lhe informouque durante todo este temponunca ouviu Owen D. Youngdar uma ordem direta a qual-quer pessoa. Sempre davasugestões, e não ordem.

Owen D. Young nunca dissepor exemplo: "Faça isto" ou"Faça aquilo" ou "Não façaisto" ou "Não faça aquilo"Dizia: "Você poderia estudaristo" ou "Você pensa quedará resultado?" Freqüente-mente costumava dizer, apóshaver ditado uma carta: "Que

pensa sobre isto?" Lendouma carta de um dos seusassistentes dizia: "Por certo,se nós fôssemos exprimiristo, seria esta a melhor ma-neira".

Sempre dava às pessoas umaoportunidade para fazer ascoisas por si mesmas: nuncadisse a seus assistentes parafazerem as coisas; deixavaque eles as fizessem, deixavaque eles compreendessem osseus erros.

Uma técnica como esta faci-lita a uma pessoa corrigirseus próprios erros. Umatécnica como esta preserva oorgulho humano e dá umasensação de importância. Fazcom que a pessoa queira co-operar em vez de rebelar-se.

O ressentimento provocadopor uma ordem veementepode durar um bom tempo,mesmo que esta tenha sidodada com o fito de corrigiruma situação.

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Dan Santarelli, professornuma escola vocacional deWyoming, Pensilvânia, rela-tou, numa de nossas classes,que um dos estudantes haviabloqueado uma das entradasda escola estacionando ile-galmente seu carro diante deum portão. Um dos instruto-res entrou furiosamente nasala de aula e perguntou, comarrogância: "De quem é ocarro que está atrapalhando aentrada?" O estudante pro-prietário do carro identificou-se e o instrutor gritou: "Tirejá aquele carro, ou então eumesmo vou guinchá-lo”.

Bom, o estudante estava er-rado. O carro não poderiaestar parado logo ali. Mas, apartir daquele dia, o estu-dante ficou ressentido com ocomportamento do instrutore, mais ainda, todos os alunosfizeram o impossível paratornar desagradável a vida doinstrutor.

De que outra maneira se po-deria resolver a situação?Bom, se ele tivesse amiga-velmente perguntado: "Dequem é aquele carro láfora?", dizendo em seguida

que, se ele o tirasse, outrosautomóveis poderiam entrar esair por ali, com que alegria oaluno o teria tirado, e nem eleou os colegas teriam ficadoressentidos.

As perguntas tornam as or-dens mais aceitáveis; e nãoapenas isso: estimulam acriatividade da pessoa aquem são feitas. As pessoasinclinam-se a aceitar umaordem quando tomam parteda decisão que levou à for-mulação dessa ordem.

Quando Ian Macdonald, deJoanesburgo, Africa do Sul,gerente-geral de uma peque-na fábrica de peças de má-quina de precisão, teve aoportunidade de aceitar umaencomenda de grande vulto,estava certo de que não con-seguiria cumprir a data deentrega. O trabalho já pro-gramado da oficina e o curtoperíodo de tempo necessáriopara a execução da enco-menda em princípio o impe-diram de aceitar o fecha-mento da negociação.

Em vez de pressionar o pes-soal para acelerar o trabalho

262

e atender à encomenda, con-vocou a todos, explicou-lheso problema e, disse que seriaextremamente importantepara a companhia, e paraeles, se produzissem o mate-rial pedido em tempo hábil.

Em seguida fez as seguintesperguntas: "Existe algumamaneira de conduzirmos otrabalho de modo a atender-mos o pedido?" "Alguém temalguma idéia de como pro-cessá-lo de um jeito que nospossibilite cumprir o prazosolicitado? "Existe algumamaneira de ajustarmos nossos

horários ou mesmo os com-promissos pessoais a fim denos ajudar a alcançar o obje-tivo?"

Os funcionários levantarammuitas idéias e insistirampara que ele aceitasse o pedi-do.

Eles assumiram a atitude"podemos faze-lo" e a enco-menda então foi aceita, pro-duzida e entregue dentro doprazo.

Um líder eficiente utilizaráo...

PRINCIPIO 4

Faça perguntas em vez de dar ordens.

263

CAPITULO VEvite envergonhar as outras pessoas

Anos atrás a General ElectricCompany deparou-se com adedicada missão de removerCharles Steinmetz da chefiade um departamento.

Steinmetz, um gênio de pri-meira grandeza quando setratava de eletricidade, erauma negação como chefe dodepartamento de cálculos.

Entretanto a Companhia nãoqueria melindrar o homem.Ele lhe era indispensável, ealtamente sensível. Por issolhe deu um novo título.

A direção fez dele Engenhei-ro Consultor da GeneralElectric Company, um novotítulo para o trabalho que jávinha realizando, e colocououtra pessoa na chefia dodepartamento.

Steinmetz sentiu-se feliz.

Também se sentiram felizesos diretores da G. E. Jeitosa-mente manobraram sua es-trela mais caprichosa, e ofizeram com diplomacia, não

deixando que ele se envergo-nhasse.

Evite envergonhar as pesso-as! Quão importante, quãovitalmente importante é isto!E quão poucos de nós já nosdetivemos a pensar sobre talcoisa. Cavalgamos furiosa-mente sobre os sentimentosdos outros, prosseguindo emnosso caminho, descobrindofaltas, fazendo ameaças, cri-ticando uma criança ou umempregado diante de outros,sem mesmo considerar queferimos a vaidade alheia.

Entretanto a meditação depoucos minutos, uma ou duaspalavras consideradas, umaverdadeira compreensão hu-mano e dá uma sensação deimportância. Faz com que apessoa queira cooperar emvez de rebelar-se.

O ressentimento provocadopor uma ordem veementepode durar um bom tempo,mesmo que esta tenha sidodada com o fito de corrigir

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uma situação.

Dan Santarelli, professornuma escola vocacional deWyoming, Pensilvânia, rela-tou, numa de nossas classes,que um dos estudantes haviabloqueado uma das entradasda escola estacionando ile-galmente seu carro diante deum portão. Um dos instruto-res entrou furiosamente nasala de aula e perguntou, comarrogância: "De quem é ocarro que está atrapalhando aentrada?" O estudante pro-prietário do carro identificou-se e o instrutor gritou: "Tirejá aquele carro, ou então eumesmo vou guinchá-lo delá”. Bom, o estudante estavaerrado. O carro não poderiaestar parado logo ali. Mas, apartir daquele dia, o estu-dante ficou ressentido com ocomportamento do instrutore, mais ainda, todos os alunosfizeram o impossível paratornar desagradável a vida doinstrutor.

De que outra maneira se po-deria resolver a situação?Bom, se ele tivesse amiga-velmente perguntado: "Dequem é aquele carro lá

fora?", dizendo em seguidaque, se ele o tirasse, outrosautomóveis poderiam entrar esair por ali, com que alegria oaluno o teria tirado, e nem eleou os colegas teriam ficadoressentidos.

As perguntas tornam as or-dens mais aceitáveis; e nãoapenas isso: estimulam acriatividade da pessoa aquem são feitas. As pessoasinclinam-se a aceitar umaordem quando tomam parteda decisão que levou à for-mulação dessa ordem.

Quando Ian Macdonald, deJoanesburgo, Africa do Sul,gerente-geral de uma peque-na fábrica de peças de má-quina de precisão, teve aoportunidade de aceitar umaencomenda de grande vulto,estava certo de que não con-seguiria cumprir a data deentrega. O trabalho já pro-gramado da oficina e o curtoperíodo de tempo necessáriopara a execução da enco-menda em princípio o impe-diram de aceitar o fecha-mento da negociação.

da atitude da outra pessoa

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poderão fazer tanto para oalívio do remorso! Lembre-moonos disto na próxima vezque estivermos diante dadesagradável necessidade dedespedir um contínuo ou umempregado.

"Despedir empregados não émuito interessante. Deixá-losdesempregados é muito me-nos interessante". (Estou ci-tando agora trecho dumacarta que me escreveu Mar-shall A. Granger, contadorpúblico formado.) "Nossonegócio é as mais das vezesde estação. Por conseguintetemos que deixar uma porçãode homens ir-se em março.

"Tornou-se proverbial emnossa profissão que ninguémgosta de manejar o cutelo.Assim é que se desenvolveuo costume de liquidar o as-sunto do modo mais brevepossível, mais ou menos daseguinte maneira: `Sente-se,Sr. Smith. Como o senhorsabe, a estação está termina-da e não vemos em que maisaproveitá- lo. Mas, eviden-temente, o senhor sabia que oemprego era apenas para afase trabalhosa da estação,

etc.' "Isto tinha o efeito defazer com que os homens sesentissem desiludidos e víti-mas de desprezo. A maioriadeles estava no ramo decontabilidade para o resto davida e não nutria, depois detal procedimento, nenhumadedicação particular pelafirma que os havia despedidocom tanta naturalidade.

"Resolvi, recentemente, dis-pensar os nossos empregadosprovisórios com um poucomais de tato e consideração.Assim, só chamo cada ho-mem depois de considerarcuidadosamente o trabalhofeito durante o inverno. Etenho-me externado mais oumenos assim: 'Sr. Smith, seique deu conta do recado (se,de fato, deu). Desempenhoumuito bem a sua incumbên-cia quando o enviamos aNewark. Viu-se numa situa-ção difícil, mas saiu-se bem.Venceu galhardamente e façoquestão de que o senhor saibaque nossa firma se orgulha deseu serviço. O senhor temqualidades, e irá para a fren-te, onde quer que trabalhe.Nossa firma tem a certeza

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disto e fará votos pelo seusucesso. Não queremos quese esqueça disto!' que mulhe-res são emocionais demaispara assumirem cargos tãoimportantes. Fiz meu relató-rio resumidamente e afirmeique, devido a m erro, fariaum novo estudo antes dapróxima reunião. Sentei-me eesperei a explosão do diretor.

"Em vez disso, porém, agra-deceu-me pelo trabalho reali-zado e disse ser normal co-meter um erro num projetonovo e que confiava que anova pesquisa resultaria cor-reta e significativa para acompanhia. Garantiu-me,ante todos os meus colegas,que tinha fé em mim e quesabia que eu tinha dado demim o melhor, que a falta deexperiência e não a falta de

capacidade havia sido a cau-sa do erro.

"Saí da reunião de cabeçaerguida e decidida a jamaistornar a desapontá-lo”. Mes-mo que estejamos certos e aoutra pessoa definitivamenteerrada, ao envergonhá-lasimplesmente lhe destruímoso ego. O pioneiro da legendá-ria aviação francesa e autorde romances, Antoine deSaint-Exupéry, escreveu:"Não tenho o direito de dizerou de fazer qualquer coisaque humilhe o homem diantede si mesmo. O que importanão é o que penso dele, maso que ele pensa de si mesmo.Ferir a dignidade de um ho-mem é cometer um crime”.Um verdadeiro líder sempreseguirá o ...

PRINCIPIO 5

Não envergonhe as outras pessoas.

267

CAPITULO VIComo estimular as pessoas para o sucesso

Pete Barlow era um velhoamigo meu. Pete fazia um atovariado com cachorros e ca-valos e passou toda a vidaviajando com circos e com-panhias de vaudevilles. Eraum prazer ver Pete treinandonovos cachorros para a suaapresentação. No momentoexato em que o cãozinhofazia o menor progresso, Peteafagava-o, dava-lhe comida ecercava tudo de uma grandeauréola de sucesso. Nisto,aliás, nada há de novo. Trei-nadores de animais vêmusando a mesma técnica háséculos.

Fico verdadeiramente admi-rado por que não emprega-mos técnica idêntica, o mes-mo senso prático quandotentamos modificar as pesso-as. O processo usado para oscães não daria resultado nasua aplicação humana? Porque não usar o alimento aoinvés do chicote? Por que

não usar o elogio, o estímulo,em lugar da censura, da con-denação? Elogiemos mesmoos menores progressos. Istofará com que a pessoa conti-nue melhorando cada vezmais.

No seu livro I Ain't Much,Baby - But 1'm All I Got(Não sou grande coisa - massou tudo o que pude), o psi-cólogo Jess Lair comenta: "Oelogio é como a luz do solpara o ardente espírito huma-no; sem ele, não florescemose crescemos Mas, enquantomuitos de nós estamos prepa-rados para soprar contra osoutros o frio vento da crítica,de algum modo relutamos adar ao próximo o aquecedorraio de sol do elogio”.

Olho para minha vida pre-gressa e posso ver em quemomentos umas poucas pa-lavras elogiosas bastarampara transformá-la até aqui.Você não pode dizer o mes-

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mo a respeito da sua vida? AHistória está repleta de ilus-trações surpreendentes dafeitiçaria do elogio.

Por exemplo: há meio séculopassado, trabalhava numafábrica, em Nápoles, um me-nino de dez anos. Desejavaser cantor, mas seu primeiroprofessor o desencorajou:"Você não pode cantar.Ademais, não tem voz.Quando canta parece o sibilardo vento nas venezianas".

Mas sua mãe, uma pobrecamponesa, enlaçou-o comos braços, elogiou-o e disse-lhe que sabia que ele podiacantar. Descobriu o seu pro-gresso, e chegou a andar des-calça para economizar di-nheiro com o fito de pagarsuas lições de canto. O in-centivo desta mãe camponesae o seu encorajamento muda-ram inteiramente a vida dofilho. Você por certo já ouviufalar dele. Chamava-se Caru-so e tornou-se o maior cantorde ópera de sua época.

Nos primeiros anos do séculoXIX, em Londres, um rapa-zola sonhava ser um escritor.

Mas tudo parecia conspirarcontra seu desejo. Não pôdepermanecer na escola maisde quatro anos. Seu pai foiencarcerado por não podersaldar seus débitos, e o nossorapazola, por vezes, experi-mentou as agruras da fome.

Finalmente, conseguiu umemprego. Emprego para pre-gar rótulos em potes de gra-xa, num armazém infeto echeio de ratos; dormia, commais dois outros companhei-ros, num quarto de atmosferairrespirável, quase junto àtesoura que sustentava o te-lhado, nas águas-furtadas deum dos cortiços de Londres.

Tinha tão pouca confiançaem sua habilidade no escre-ver que, durante a noite, foiàs escondidas colocar nocorreio seu primeiro manus-crito, para que ninguém rissedele. Contos após contosforam recusados. Finalmentechegou o grande dia. Umconto foi aceito. Não recebeuum real pelo mesmo, mas oeditor o elogiou, deu-lhe con-sideração. Ficou tão contenteque vagou pelas ruas com aslágrimãs correndo pela face.

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O elogio, o incentivo querecebeu por ver um conto seuno prelo, mudou toda suacarreira, e, não fosse isto,talvez passasse toda a vidanaquele infeto armazém, pre-gando rótulos... Por certo jáouviu falar deste rapaz, mui-tas vezes. Seu nome eraCharles Dickens.

Há meio século passado, umoutro rapaz, também emLondres, estava trabalhandocomo caixeiro de uma casade secos e molhados. Tinhaque levantar-se às cinco damanhã, varrer todo o estabe-lecimento e, como um escra-vo, trabalhar diariamentecatorze horas. Isto o aborre-cia e o rapaz sentia verdadei-ra revolta. Depois de doisanos, não pôde mais suportar.

Levantou-se uma manhã e,sem esperar sequer o café,percorreu 15 milhas a pé parafalar com a sua genitora quetrabalhava como arrumadeiranuma casa particular. Estavafurioso. Discutiu com ela.Chorou. Jurou que se matariase fosse obrigado a permane-cer por mais tempo naquelacasa comercial.

Escreveu, então, uma longa epatética carta ao seu antigoprofessor, dizendo-lhe queestava desiludido, que nãosentia mais vontade de viver.O velho mestre mandou-lhealgumas palavras de incenti-vo, afirmou-lhe que ele eramuito inteligente e tinha vo-cação para coisas mais ele-vadas. Terminou oferecendo-lhe um lugar de professor.

O elogio mudou inteiramenteo futuro deste rapaz e conse-guiu torná-lo uma das gran-des figuras da literatura in-glesa. O caixeiro de secos emolhados, transformado,escreveu desde então inúme-ros livros e ganhou mais deum milhão de dólares com apena. Por certo também jáouviu falar dele. Seu nome éH. G. Wells.

Elogiar, mas não criticar, esteé o conceito básico dos ensi-namentos de B. F. Skinner.Esse grande psicólogo con-temporâneo demonstrou,através de experimentos comanimais e seres humanos,que, quando se diminui acrítica e se enfatiza o elogio,as coisas boas que as pessoas

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fazem recebem reforço e ascoisas más são atrofiadas porfalta de atenção.

John Ringelspaugh, de Ro-cky Mount, Carolina doNorte, usava esse ensina-mento ao lidar com crianças.Ao que parecia, como acon-tece em tantas famílias, aforma principal de comuni-cação empregada pela mãe epelo pai era o grito. E, comoem tantos casos, a cada ses-são as crianças pioravam emvez de melhorar. O mesmosucedia com os pais. Parecianão haver fim à vista para talproblema.

O Sr. Ringelspaugh decidiuempregar alguns dos princí-pios que vinha aprendendono nosso curso para resolveressa situação.

Ele relatou: "Resolvemosutilizar o elogio, em vez deacentuar as faltas. Não eranada fácil, uma vez que sóconseguíamos enxergar ascoisas negativas; era real-mente difícil encontrar coisasdignas de elogio. Consegui-mos encontrar algumas e, noprimeiro ou no segundo dia,

deixaram de fazer algumasdas coisas mais desagradá-veis. Logo, algumas de suasfaltas desapareceram.

Começaram a se concentrarnos elogios que lhes fazía-mos. Chegaram mesmo a seempenhar em fazer coisascorretas. Ninguém pôdeacreditar.

Naturalmente, isso não duroupara sempre, mas a norma decomportamento alcançadaapós o nivelamento das açõesmostrou-se bem melhor.Abandonamos as reações quetínhamos. As crianças prati-cavam mais ações boas quemás”.

Tudo isso resultou do elogioao menor sinal de desenvol-vimento das crianças, e nãoda crítica enfática aos seuserros.

Essa atitude obtém resultadostambém no âmbito fora dotrabalho.

O indivíduo humano vivedentro dos seus limites. Pos-sui poderes de várias espéci-es que, habitualmente, deixade usar.

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Você que está lendo estaslinhas possui estes poderes,mas provavelmente pouco osusa. Um destes poderes é amágica habilidade de elogiaras pessoas, incentivando-ascom a compreensão das suaspossibilidades latentes.

Com a crítica, a capacidadedeclina; com o estímulo, elafloresce.

Então, para você se tornarum líder eficiente, apliqueo...

PRINCIPIO 6

Elogie o menor progresso e também cada novo progresso.Seja "caloroso em sua aprovação e generoso em seu elogio".

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CAPÍTULO VIIDê ao cachorro um bom nome

O que é que você faz quandoo homem que vinha se mos-trando um bom funcionáriocomeça a relaxar no traba-lho? Você pode despedi-lo,mas isso não adiantará muito.Pode chamar a sua atenção,mas isso com freqüência cau-sará ressentimento.

Henry Henke, encarregadodo serviço de uma grandevendedora de caminhões emLowell, Indiana, tinha ummecânico cujo trabalho vinhadecaindo em qualidade aponto de se tornar insatisfató-rio. Em lugar de chamar-lhea atenção ou ameaçá-lo, o Sr.Henke chamou-o ao escritó-rio e conversou com ele fran-camente.

"Bill", disse, "você é ótimomecânico. Tem trabalhadonesse ramo há muitos anos.já consertou muitos veículose recebeu até elogios dosclientes. De fato, nós só po-demos elogiar o seu trabalhoem todos esses anos. Ulti-

mamente, porém, você temdemorado mais tempo paraterminar um determinadotrabalho e a qualidade, com-parada à sua experiência an-terior, deixa a desejar. Como,no passado, você se destacouentre os demais mecânicos,eu pensei que gostaria desaber o que penso da atualsituação, e talvez juntos pos-samos encontrar uma manei-ra de corrigir esse problema”.

Bill respondeu que não tinhapercebido essa queda dequalidade; afirmou que otrabalho que vinha fazendonão estava além das suascapacidades, e que, no futuro,procuraria melhorar.

Foi o que ele fez? Natural-mente que sim. De novo tor-nou-se o melhor mecânico dafirma. Com a reputação pres-tigiada pelo senhor Henke,que outra coisa faria ele se-não manter um nível de qua-lidade semelhante ao do pas-sado?

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"O homem médio", diziaSamuel Vauclain, então pre-sidente da Baldwin Locomo-tive Works, "pode ser dirigi-do prontamente se merecerconsideração, e se você de-monstrar que o consideradevido a alguma espécie dehabilidade".

Em suma, se você quer au-mentar a capacidade de umapessoa num determinadoponto, aja como se este traçoparticular fosse já uma dassuas características marcan-tes. Shakespeare disse: "Finjauma virtude, se não a tiver".E pode ser bom fingir e de-clarar abertamente que a ou-tra parte tem a virtude quevocê deseja ver desenvolvidanela. Crie-lhe uma fina re-putação para zelar, e ela faráesforços prodigiosos para nãoo ver desiludido a seu res-peito.

Georgette Leblanc, no seulivro Souvenirs, My Lifewith Maeterlinck, descreve arápida transformação de umahumilde Cinderela belga.

"Certa empregadinha de umhotel da vizinhança trazia-me

as refeições", escreve ela."Ela era chamada 'Maria, aLavadeira de Pratos' porquehavia iniciado sua carreiracomo ajudante do lavador delouças da cozinha. Era umaespécie de monstro, vesga,cambaia, pobre de corpo e dealma.

"Um dia, enquanto seguravameu prato de macarrão comsuas mãos avermelhadas,disse-lhe diretamente: 'Maria,você não sabe que tesouroexiste dentro de você!' "Ha-bituada a reprimir suas emo-ções, Maria esperou algunsmomentos, não ousando ar-riscar o menor gesto peloreceio de uma catástrofe. Pôsentão o prato sobre a mesa edisse ingenuamente: 'Mada-me, nunca acreditaria nisto'.

Ela não duvidava, não fezuma pergunta. Simplesmentevoltou para a cozinha e repe-tiu o que eu dissera, e tal foia força de sua fé que nin-guém se riu dela. Deste diaem diante, mereceu mesmouma certa consideração. Amais curiosa mudança ocor-reu com a própria humildeMaria.

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Acreditando que era um ta-bernáculo de desconhecidasmaravilhas, começou a cui-dar de sua fisionomia comtanto desvelo, que ela, quemendigava jovialidade, pare-cia cheia de viço, e, modes-tamente, escondia sua sim-plicidade.

"Dois meses mais, tarde, co-municou-me seu próximocasamento com o sobrinhodo chefe. `Vou tornar-meuma senhora', disse e agrade-ceu-me Uma simples frasemudou-lhe inteiramente avida". Georgette Leblanc deua "Maria, a Lavadeira dePratos' uma reputação parazelar, e esta reputação atransformou.

Bill Parker, representante devendas de uma companhiaalimentícia de Daytona Be-ach, Flórida, estava muitoentusias mado com a novalinha de produtos recente-mente introduzida no merca-do; mas também bastantecontrariado, porque o gerentede um importante supermer-cado tinha desistido de com-prar esses produtos. Bill ru-minou durante o dia inteiro

sobre a recusa e decidiu, an-tes de ir para casa, voltar aosupermercado e tentar denovo convencer o gerente.

"Jack", começou, "depois queconversei com você, hojepela manhã, dei-me conta deque não, lhe apresentei todoo quadro da nossa nova linhade produtos. Gostaria de lhefalar sobre alguns pontos queesqueci de mencionar. Res-peito o fato de vocês estaremsempre dispostos a nos daratenção e serem bastantefortes e capazes de mudar deidéia quando os fatos justifi-cam uma mudança”. Vocêacha que Jack negou-se aouvi-lo? Não, porque haviaaquela reputação para manterviva.

Certa manhã, o Dr. MartinFitzhugh, dentista de Dublim,Irlanda, ficou chocado comuma cliente quando esta lhedisse que o porta-copos demetal que ela usava para la-var a boca não estava limpo.Com efeito, a paciente usavao copo de papel, não o porta-copos, mas certamente nãoera profissional manter umequipamento sujo.

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Quando a cliente se foi, o dr.Fitzhugh entrou no escritórioe escreveu um bilhete aBridgit, a mulher da limpezaque trabalhava no consultórioduas vezes por semana.

Ele escreveu o seguinte:"Minha cara Bridgit, Vejo-atão pouco, que decidi pararum instante e agradecer-lhepelo excelente serviço delimpeza que vem fazendo. Apropósito, penso que duashoras de serviço, duas vezespor semana, são um tempoinsuficiente; desse modo, sequiser fazer uma meia horaextra de vez em quando, es-teja à vontade, principal-mente se achar necessidadede limpar pequenas coisas,como por exemplo polir oporta-copos e assim por di-ante. Naturalmente eu a pa-garei por essa meia hora ex-

tra.

"No dia seguinte, quandocheguei ao consultório", re-latou o Dr. Fitzhugh, "minhaescrivaninha estava brilhan-do, minha cadeira estavabrilhando, a ponto de quaseescorregar ao sentarme nela.O próprio porta-copos demetal brilhava como nunca.

Eu havia dado à mulher dalimpeza uma reputação queela precisava manter, e, devi-do a esse pequeno gesto, elaacentuou todos os seus esfor-ços passados. Quanto tempomais ela em pregou para fa-ze-lo? Exatamente: nenhum”.

Há um antigo provérbio: "Dêa um cachorro um mau nomee aprecie as tristes conse-qüências. Dê-lhe, porém, umbom nome e veja o queacontece”.

PRINCÍPIO 7:

Atribua a outra pessoa uma boa reputaçãopara que ela se interesse em mantê-la.

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CAPITULO VIIIFaça o erro parecer fácil de corrigir

Um amigo meu, solteiro,com cerca de quarenta anosde idade, ficou noivo; suafutura esposa o convenceu deque devia tomar algumastardias lições de dança."Deus sabia que eu necessi-tava de umas lições de dan-ça", confessou ao narrar oseu caso, "pois eu dançavaexatamente como fazia quan-do dancei pela primeira vez,há vinte anos passados. Aprimeira professora que to-mei, provavelmente me dissea verdade. Declarou que euestava todo errado; deviaesquecer tudo e começar tudode novo. Mas isto não meagradou Não tive incentivopara continuar. Assim, aban-donei- a.

"A outra professora deviaestar mentindo; gostei do quedisse. Declarou sem cerimô-nia que a minha dança estavatalvez um pouco fora demoda, mas os passos estavam

certos, e assegurou-me queeu não teria dificuldade al-guma em aprender algunspassos novos. A primeiraprofessora desanimou-memostrando todos os meuserros. Esta nova professoraelogiou as coisas que eu faziacerto e diminuiu meus erros.Fez justamente o oposto daprimeira. `

“O senhor tem um senso na-tural do ritmo', afirmou. `Re-almente, o senhor é um dan-çarino nato”.

Agora meu senso comum mediz que sempre fui e sempreserei um dançarino de quartaclasse; entretanto, no fundodo coração, ainda gosto depensar que podia ser que elajulgasse mesmo assim. Parater certeza, eu lhe estava pa-gando para dizer aquilo; maspor que pensar assim? "Dequalquer modo, sei que souum dançarino melhor do queseria se ela não me dissesse

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que eu tinha um senso naturaldo ritmo. Isto me incentivou.Deu-me esperança. Fez comque eu quisesse progredir".

Diga a uma criança, a ummarido ou a um empregadoque ele é estúpido ou inútilem uma determinada coisa,que não receberá prêmio poresta razão, que ele está fa-zendo tudo errado, e ter-lhe-ádestruído quase todo o in-centivo para qualquer tentati-va de melhorar. Use, porém,a técnica oposta; seja liberalno seu incentivo; faça comque o trabalho pareça fácil deser executado; deixe a outrapessoa compreender quevocê tem confiança na suahabilidade para fazer umadeterminada coisa, que elatem uma capacidade latentepara isto, e ela trabalharápara o fazer até que a madru-gada entre pela sua janela,unicamente com o fito desobressair.

Esta era a técnica que LowellThomas empregava e, creia-me, ele era um artista nasrelações humanas. Ele cons-truía, dava confiança, inspi-rava confiança e fé.

Por exemplo: passei um fimde semana com o Sr. e a Sra.Thomas, e, num sábado ànoite, fui convidado paratomar parte numa amistosapartida de bridge. Bridge?Eu? Oh, não! Não! Não! Eunão. Nada sei sobre isto. Estejogo tem sido sempre umindecifrável mistério paramim. Não! Impossível! "Porque, Dale? Afinal de contasnão há nenhum mistério",replicou Lowell. "Nada épreciso no bridge excetomemória e raciocínio. Vocêuma vez escreveu um capí-tulo sobre memória. Bridgeserá fácil para você. Facílimomesmo".

E imediatamente, quase antesde compreender o que estavafazendo, encontrei-me, pelaprimeira vez, numa mesa debridge. Tudo porque me dis-seram que eu tinha uma in-clinação para o mesmo eporque o jogo me foi apre-sentado como muito fácil.

Falando de bridge lembro-mede Ely Culbertson cujos li-vros sobre o assunto têm sidotraduzidos em uma dúzia delínguas e alcançaram mais de

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um milhão de exemplares.Entretanto, declarou-me quenunca teria feito uma prfissáodo jogo se uma jovem nãolhe houvesse dito que eletinha queda para isto.

Quando veio para os EstadosUnidos em 1922, procurouum emprego como professorde filosofia e sociologia, masnada conseguiu. Tentou ven-der carvão, mas também fra-cassou. Experimentou vendercafé e foi mais um novo fra-casso. Nunca lhe ocorrera,até então, ensinar bridge. Elenão era apenas um mau joga-dor, mas também muito rude.Fazia muitas perguntas e viu,por muitos exames posterio-res, que ninguém queria jogarcom ele.

Conheceu então uma encan-tadora professora de bridge,Josephine Dilon. Enamorou-se dela e casou-se. Ela obser-vou o cuidado com que eleanalisava suas cartas e con-venceu-o de que era um gê-nio numa mesa de cartas. Foiapenas este incentivo e so-mente este, disse-me Cul-bertson, que o levou a fazerdo bridge uma profissão.

Clarence M. Jones, um dosinstrutores do nosso curso,em Cincinnati, Ohio, contoucomo o incentivo e o fato defazer o erro parecer fácil decorrigir, mudaram comple-tamente a vida do seu filho.

"Em 1970, meu filho David,então com 15 anos de idade,veio para Cincinnati morarcomigo. Em 1958, ele sofreraum acidente automobilísticoque o deixara com uma gran-de deformação na cabeça ecom uma cicatriz que se es-tendia pela testa.

Em 1960, divorciei-me deminha esposa e ele se mudoucom a mãe para Dallas, noTexas. Até os 15 anos, fre-qüentou as aulas de um cursoespecial numa escola deDallas. Talvez por causa dacicatriz, os administradoresda escola concluíram que eletinha uma lesão cerebral queo impedia de aprender nor-malmente.

Estava dois anos atrasado emrelação ao grupo de meninosda idade dele. Estava no sé-timo ano, mas não sabia ain-da a tabuada, fazia somas

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contando nos dedos e malconseguia ler.

"Havia um aspecto positivo.Adorava mexer em aparelhosde rádio e de televisão. Que-ria ser um técnico de televi-são. Eu o estimulei e disse-lhe que precisaria da mate-mática para exercer essa pro-fissão. Resolvi ajudá-lo adominar a matéria. Obtivequatro jogos de cartas debaralho educativo: de multi-plicação, divisão, adição esubtração. A medida quejogávamos, colocávamos asrespostas certas num montede descarte. Quando Daviderrava uma, eu lhe dava aresposta certa e colocava acarta no monte de repetição,até que passamos por todasas cartas.

A cada acerto, eu lhe faziagrandes elogios, principal-mente nas cartas em que eletinha errado anteriormente.Toda noite repassávamos ascartas de repetição, até ter-minarmos. Prometi-lhe queele acertaria cada uma dascartas em oito minutos. ADavid isso pareceu impossí-vel. Na primeira noite, ele

levou 52 minutos; na segun-da, 48, e daí em diante 45,44, 41, até alcançar 40 mi-nutos. Comemorávamos cadaredução. Chamava minhaesposa e todos comemorá-vamos. Ao final do mês, eledava conta de cada carta emoito minutos. Quando faziauma pequena melhora, pedí-amos que ele a repetisse. Foiassim que ele percebeu, des-lumbrado, que o aprendizadoera uma brincadeira muitodivertida.

"Naturalmente começou aobter melhores notas em ál-gebra. Descobriu como aálgebra fica fácil quando sesabe multiplicar. Um dia, eleme mostrou uma nota B emmatemática. Isso nunca tinhaacontecido antes.

Rapidamente, outras mudan-ças foram ocorrendo. Melho-rou a leitura e começou aempregar seus dons naturaispara desenhar. Quando o fimdo ano chegou, seu professorde ciências encarregou-o defazer uma exposição. Daviddesenvolveu uma série demodelos altamente comple-xos para demonstrar o efeito

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das alavancas. Isso exigiauma habilidade no desenho ena construção dos modelos,mas, principalmente, na ma-temática aplicada. A exposi-ção recebeu o primeiro prê-mio e em seguida participoude uma competição ao nívelda cidade; ele ganhou o ter-ceiro prêmio.

"Foram esses os resultados.Aquele era o menino queestava atrasado dois anos,que havia sido julgado inca-paz por ter um cérebro lesa-do, e que fora chamado de"Frankenstein" pelos cole-guinhas, que diziam que ele

devia ter perdido todo o cé-rebro através do corte na ca-beça. Subitamente, ele tomouconsciência de que podiaaprender e realizar coisas. Oresultado? Do final do se-gundo semestre do 8 ° anocolegial até a universidade,ele nunca deixou de se dis-tinguir, e, na universidade,integrou a sociedade de hon-ra nacional. Uma vez desco-berta a facilidade do aprendi-zado, toda a sua vida sofreuuma transformação".

Se você quer ajudar os outrosa se aperfeiçoarem, lembre-se...

PRINCIPIO 8 .

Empregue o incentivo.

Faça o erro parecer fácil de corrigir.

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CAPÍTULO IXTorne as pessoas satisfeitas fazendo o que você quer

Em 1915, os Estados Unidosestavam horrorizados. Pormais de um ano as nações daEuropa matavam-se umas àsoutras numa escala nuncaantes sonhada em todos osanais sangrentos dos povos.

Podia a paz ser encontrada?Ninguém sabia. Mas Woo-drow Wilson estava decididoa experimentar. Mandaria umrepresentante pessoal, umemissário da paz, para acon-selhar os senhores de guerra.

William Jennings Bryan,ministro do exterior, Bryan, oadvogado da paz, suspiravapara ir. Divisara uma oportu-nidade para prestar um gran-de serviço e tornar o seunome imortal.

Mas Wilson escolheu outrohomem, seu amigo íntimo, ocoronel Edward M. House;este foi encarregado da espi-nhosa missão de dar a desa-gradável notícia a Bryan, semo ofender.

"Bryan ficou visivelmentedesapontado quando lhe disseque eu estava para ir para aEuropa como emissário dapaz", anotou House no seudiário. "Ele disse que plane-jara fazer isto, ele mesmo.

"Respondi que o presidentepensara que podia ser contra-producente para qualquerpessoa desempenhar tal mis-são oficialmente, e que suaida despertaria grande partede atenção, e o povo ficariacurioso de saber por que foralá”.

Percebeu a insinuação? Hou-se praticamente disse a Bryanque ele era importante de-mais para a missão, e Bryanficou satisfeito.

O coronel House, astuto,experimentado nos caminhosdo mundo, estava seguindouma das importantes regrasdas relações humanas: Fazersempre a outra pessoa felizrealizando as coisas que vocêsugere.

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Woodrow Wilson seguiu talpolítica quando convidouWilliam Gibbs McAdoo parafazer parte do seu gabinete.Esta era a maior honra queele podia conferir a qualquerpessoa; Wilson, entretanto,fazia isto de tal maneira queobrigava o outro homem asentir-se duplamente impor-tante.

Eis o caso de McAdoo, nassuas próprias palavras. "Ele(Wilson) disse que estavareorganizando o seu gabinetee que ficaria muito satisfeitose eu aceitasse um posto nomesmo como Ministro daFazenda.

Teve uma maneira agradávelde apresentar as coisas; deu-me a impressão de que acei-tando esta grande honra, eulhe faria um favor. Porém,desgraçadamente, Wilsonnem sempre empregou taltato. Se ele tivesse agidocomo nos casos anteriores, ahistória podia ter sido dife-rente.

Por exemplo, Wilson des-contentou o Senado e o Par-tido Republicano, colocando

os Estados Unidos na Ligadas Nações. Wilson recusoulevar em sua companhiaElihu Root, Charles EvansHughes, Henry Cabot Lodgeou qualquer outro republica-no preeminente para a confe-rência da paz. Em vez disso,levou homens desconhecidos,do seu próprio partido.

Irritou os republicanos, recu-sou-se a deixá-los sentir quea Liga era uma idéia tantodeles como sua, recusou-se adeixá-los tomar parte na fei-tura da "torta"; e, como re-sultado da maneira brusca demanejar as relações humanas,Wilson destruiu sua própriacarreira, arruinou sua saúde,encurtou sua vida, fez que osEstados Unidos ficassem forada Liga e alterou a históriado mundo.

Estadistas e diplomatas nãosão os únicos a usar estaabordagem: deixe uma pes-soa feliz fazendo as coisasque você quer que ela faça.

Dale O. Ferrier, de FortWayne, Indiana, relatou oincentivo que deu ao filhopara que este realizasse o

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serviço de que fora incumbi-do.

"Uma das tarefas de Jeff erapegar peras que caíam deuma pereira para que a pes-soa que estava aparando agrama não precisasse inter-romper o trabalho para apa-nhá-las. Não gostava desseserviço e com freqüência nãoo fazia ou o fazia mal, obri-gando o jardineiro a pegarvárias das peras deixadas porele.

Em vez de me defrontar caraa cara com ele, simplesmentedisse-lhe: "Jeff, vou fazer umtrato com você. Para cadacesta cheia de peras que pe-gar, pago-lhe um dólar. Mas,terminada a sua tarefa, paracada pêra que eu encontrarno pomar, tomo-lhe um dó-lar. O que acha dessa pro-posta?" Como era de se espe-rar, ele não apenas pegoutodas as peras como tambémprecisei vigiá-lo, temendoque subisse na pereira e pe-gasse mais algumas para en-cher completamente a cesta”.

Conheci um homem que ti-nha que recusar muitos con-

vites para falar, convites fei-tos por amigos, convites vin-dos de pessoas a quem deviaobrigações; e o fazia com talhabilidade que o anfitrião, nofinal, ficava satisfeito com asua recusa.

Como o fazia? Não apenasfalando sobre o fato de estarocupado demais e mais isto eaquilo. Não; depois de ex-pressar sua apreciação peloconvite e o seu pesar por nãopoder aceitá-lo, sugeria umorador substituto. Em outraspalavras, não dava tempo aque a outra pessoa se sentissedescontente com a recusa.Imediatamente a fazia ficarpensando em vários oradoresque podia conseguir.

Gunter Schmidt, que partici-pou de nosso curso na Ale-manha Ocidental, falou-nossobre uma funcionária dosupermercado que dirigia.Era tão negligente, que che-gava a inverter as etiquetasde preços nas prateleirasonde os produtos estavamexpostos. Os fregueses fica-vam confusos e freqüente-mente se queixavam.

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Avisos, repreensões, discus-sões, nada disso fazia comque ela se corrigisse. Final-mente, o Sr. Schmidt cha-mou-a ao escritório e comu-nicou que a partir daquelemomento ela passaria a ser asupervisora do departamentoque remarcava os preços eque, portanto, seria a respon-sável pelo bom andamentodaquele serviço.

Sua atitude mudou comple-tamente com essa nova res-ponsabilidade, cumprindosuas funções de maneira maisdo que satisfatória.

Criancice? Talvez. Mas foiisso que disseram de Napole-ão quando criou a Legião deHonra e distribuiu 15.000cruzes aos seus soldados,promoveu dezoito dos seusgenerais a "marechais deFrança" e chamou suas tropasde o "Grande Exército".

Napoleão foi criticado porestar dando "brinquedos" aosseus veteranos, ao que repli-cou: "Os homens são dirigi-dos por brinquedos".

A técnica de atribuir títulos eautoridade surtiu efeito para

Napoleão e surtirá tambémpara você.

Por exemplo: uma amigaminha, Sra. Ernest Gent, deScarsdale, Nova York, estavatendo um problema com al-gumas crianças que corriampelo seu jardim e destruíam-lhe algumas plantas. Cha-mou-lhes a atenção. Pediucom bons modos para quenão brincassem mais ali.Nada dava resultado. Decidiuentão dar ao líder deles, omais levado de todos, umtítulo e um senso de autori-dade. Fez dele seu "detetive"e colocou-o para guardar ojardim e expulsar dele qual-quer invasor.

Isso resolveu seu problema.O "detetive" acendeu umafogueira no quintal, aqueceuuma barra de ferro no fogo eameaçou todos os meninosque ousassem pisar no jar-dim, dizendo-lhes que osdeixaria marcados como umanimal.

O líder eficiente deve manterem mente o seguinte roteiro,caso tenha a intenção de mo-dificar atitudes ou compor-

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tamentos:

1. Seja sincero. Não pro-meta nada que não possacumprir.

2. Esqueça-se dos benefíci-os a seu próprio favor econcentre-se nos benefí-cios dos demais.

3. Saiba exatamente o quedeseja que a outra vessoafaça.

4. Seja simpático.

5. Pergunte a si mesmo oque a outra pessoa real-mente deseja.

6. Reflita sobre os benefíci-os que a outra pessoa re-ceberá fazendo o quevocê sugere.

7. Faça com que esses bene-fícios venham ao encon-tro dos desejos da outrapessoa.

8. Quando der sua ordem,formule-a de modo que aoutra pessoa a entendacomo benéfica para ela.

Podemos dar uma ordemlacônica como esta: "John,alguns clientes virão amanhãe será conveniente que o de-

pósito das mercadorias estejalimpo. Limpe-o, empilhe asmercadorias nas estantes epasse um pano no balcão".

Mas podemos expressar amesma idéia mostrando aJohn os benefícios de realizara tarefa com rapidez:

"John, nós temos um serviçoque precisa ser feito imedia-tamente. Se o fizermos agora,mais tarde não vamos nospreocupar com ele. Amanhãvou trazer uns clientes paramostrar as vantagens quetemos a oferecer. Penso emlhes mostrar o depósito, masele está em desordem. Sevocê puder limpá-lo, empi-lhar direitinho as mercadoriasnas estantes e lustrar o bal-cão. mostraríamos a eles quesomos eficientes e você terácontribuído para dar uma boaimagem da firma”.

John ficará feliz fazendo oque você sugere? Talvez nãomuito feliz, mas mais feliz doque se você não lhe tivessemostrado seus benefícios.

Supondo que você saiba queJohn se sentirá orgulhoso doestado impecável do depósito

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e tem interesse em contribuirpara melhorar a imagem dafirma, muito provavelmenteele cooperará com o trabalho.

Um fator importante terá sidomencionar que o serviço pre-cisaria ser feito de qualquerforma, mas que, fazendo-onaquele momento, não seriapreciso preocupar-se com elemais tarde.

É ingenuidade acreditar queas pessoas reagirão semprefavoravelmente a tais abor-

dagens, mas a experiênciamostra que com esses princí-pios é possível mudar maisatitudes.

Se você aumentar a sua pro-babilidade de sucesso emapenas dez por cento, você setornará dez por cento maiseficiente como um líder. Eesse será o seu benefício.

Há mais chances das pessoasfazerem o que você querquando emprega o ...

PRINCIPIO 9

Faça a outra pessoa sentir-se satisfeitafazendo o que você sugere.

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RESUMO

Seja um líder O trabalho de um líder geralmente inclui a mo-dificação das atitudes e do comportamento das pessoas. Eisalgumas sugestõess para conseguir isso:

1. Comece com um elogio e uma apreciação sincera.

2. Chame indiretamente a atenção sobre os erros alheios.

3. Fale de seus próprios erros antes de criticar os das outraspessoas.

4. Faça perguntas em vez de dar ordens.

5. Não envergonhe as outras pessoas.

6. Elogie o menor progresso e também cada novo progresso.Seja "caloroso na sua aprovação e generoso no seu elo-gio".

7. Atribua a outra pessoa uma boa reputação para que ela seinteresse em mantê-la.

8. Incentive a outra pessoa. Faça que os erros pareçam fácilde corrigir.

9. Faça a outra pessoa sentir-se satisfeita fazendo o que vocêsugere.

FIM