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As pessoas, seus sonhos e sua capacidade de realizá-los, no trabalho e na vida
# 154 ano XXXVIII maio/junho 2011
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Edição online Acervo online Novidades Videorreportagem Blog
Marcelo Menéndez e Liliana Guerrero: juntos desde o Programa Jovem Parceiro até a plena vivên-cia do canteiro de obras
Brian Perantoni Jr.: ele começou a trabalhar em construção durante as férias escolares, ao lado do pai, e hoje é Diretor de Contrato
De Igarapava para os Estados Unidos, de lá para a Palestina, e então de volta ao Brasil. Hoje está em Rondônia. Assim é a vida de José Amin
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Leia no blog de Odebrecht Informa os posts escritos pelos repórteres e pelos editores da revista. Textos de Cláudio Lovato Filho, Fabiana Cabral, José Enrique Barreiro, Karolina Gutiez, Leonardo Maia, Renata Meyer, Rodrigo Vilar, Thereza Martins, Zaccaria Júnior e colaboradores.
Conheça as histórias de Gilson, Donizete e Daniel, encarregados gerais nas obras da Hidrelétrica Santo Antônio, em Rondônia
Arisson Santos: do Baixo Sul da Bahia vem o exemplo do jovem que tem orgulho de ser produtor rural e poder contribuir para o crescimento de sua comunidade
Integrantes da Base Macaé da OOG, Guaraci Almeida Costa e Djalma Menezes supera-ram desafios, qualificaram-se e cresceram na vida pessoal e profissional
Uma revista em movimentoEquipe de Odebrecht Informa apresenta o novo projeto gráfico e editorial da publicação.
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As pessoas, seus sonhos e sua capacidade de realizá-los, no trabalho e na vida
# 154 ano XXXVIII maio/junho 2011
Leia Odebrecht Informa no seu iPad e no seu smartphone.Reportagens, artigos, vídeos, fotos, animações e infográficos.
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#154
pessoas
CapaIlustração de Rico Lins
no méxico, três jovens engenheiros mostram como aproveitar as oportunidades
encarregados gerais: gente do canteiro de obras que desconhece o impossível
arlecio: um caso de identificação de princípios e inabalável determinação
roger e rafael: dois jovens com a missão de levar adiante o sonho da Braskem
programa acreditar: um novo vetor para a qualificação profissional em angola
programas de desenvolvimento de pessoas: nobres e necessárias ferramentas
Carla Barreto e a importância crucial do exemplo dos líderes
Líderes empresariais e conselheiros falam de seus desafios de crescimento
De portugal e moçambique vêm os exemplos de Bruno, Gilberto e marcos
Contato com diferentes culturas vem moldando a trajetória de Gustavo silveira
Johnny e Franyine: a história de dois líderes venezuelanos
Luisa e nelson e os caminhos que os conduziram ao crescimento no peru
Guilherme, sérgio, ticiana e pedro: o aprendizado da teo iniciado bem cedo
a pioneira Juliana e a consciência da essencialidade de formar pessoas
arisson santos: qualificação e liderança no Baixo sul para o Baixo sul
meriane da Conceição: estudante, artesã, futura integrante de cooperativa, cidadã
Um prêmio que reconhece e estimula a busca e a transmissão do conhecimento
o fundador norberto odebrecht escreve sobre a maturidade produtiva
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EDITORIAL
Nomes, histórias e sonhos que se realizam
a na Carolina, José Eduardo, Fábio, Luisa, Nelson, Juliana,
Johnny, Franyine, Bruno, Gilberto, Marcos, Carla, Gilson,
Daniel, Donizete, Tzitziki, Roger, Rafael, Ticiana, Guilherme,
Sérgio, Pedro...
Esses são os nomes de algumas das pessoas cujas histórias de
crescimento estão relatadas nas páginas desta edição de Odebrecht
Informa, dedicada inteiramente àqueles que, com seu conhecimento,
sua capacidade de trabalho, humildade para aprender e desejo de se
desenvolver, constroem a Organização.
São pessoas determinadas a aproveitar ao máximo as oportunida-
des que lhes são oferecidas por uma organização empresarial presen-
te em várias partes do mundo e que se aprimora permanentemente
com o propósito de atender às necessidades de seus clientes e de
contribuir para o desenvolvimento das comunidades nas quais atua.
Pessoas que buscam realizar sonhos – seus próprios e os de seus se-
melhantes – com base no espírito de servir.
Cada uma dessas pessoas compreende que, na Odebrecht, seu de-
senvolvimento se dá pelo trabalho, a partir da relação líder-liderado e
por meio da superação de desafios crescentes, com base em Progra-
mas de Ação individuais. Estimulados a criar, a inovar e a comparti-
lhar o conhecimento gerado, os integrantes sabem que pertencem a
uma “Universidade Viva”, que tem como alicerce a prática da Educação
pelo Trabalho.
Nesta edição, de número 154, nossas reportagens procuram
mostrar de que forma nossos entrevistados percebem e vivenciam
essa realidade. São pessoas como Selma, Ibrahim, Helder, Arlecio,
Gustavo, Gonzalo, Evaristo, Azziray, André, Anelisa... e você.
Boa leitura.
Na odebrecht, o desenvolvimento das pessoas se dá pelo trabalho, a partir da relação líder-liderado e por meio da superação de desafios crescentes, com base em programas de ação individuais. estimulados a criar, a inovar e a compartilhar o conhecimento, os integrantes sabem que pertencem a uma “Universidade Viva”, que tem como alicerce a prática da educação pelo Trabalho.
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texto Eliana SimonEtti fotos GuilhErmE afonSo
Conheça a história de três jovens que encontraram em seu país de origem um ambiente de trabalho marcado pela integração e pelas oportunidades de crescimento
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LAçOS DE
o idioma purépecha, falado por uma das dezenas
de civilizações pré-colombianas cujos vestígios
ainda são perceptíveis no México moderno, tzitziki
significa flor. Esse também é o nome de uma das
Jovens Parceiras da Odebrecht no país: Tzitziki
Del Valle. Ela estava terminando o curso de Economia, em 2008,
quando soube de um processo seletivo na empresa e decidiu se
candidatar. Durante as atividades, conheceu dois engenheiros
que participavam de seu grupo: Gonzalo Antonio Cortez Cenice-
ros e Evaristo Martinez.
Esse processo foi liderado por Fernando Martins, naquela época
Diretor de Contrato do Projeto Hidroagrícola de Michoacán (PHM),
a quem os jovens são profundamente gratos pela oportunidade de
fazer parte da Odebrecht, pela amizade e pelo apoio incondicional
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família
Evaristo, Gonzalo e Tzitziki: jovens
determinados a aprofundar
conhecimentos, aprimorar capacitações,
crescer e liderar
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com o qual sempre os brindou. Os três Jovens Parcei-
ros, que cresceram e se formaram em Morelia, capital
do Estado de Michoacán, ingressaram juntos no PHM,
realizado pela Odebrecht para o Governo de Michoacán,
na região central do território mexicano, de clima se-
miárido.
O trio faz parte de uma turma de 20 jovens que vem
aprendendo a praticar a Tecnologia Empresarial Ode-
brecht (TEO) na convivência no trabalho e em progra-
mas de formação – os três viajaram para Argentina,
Panamá, Venezuela e Peru, em 2009, participando do
Programa Jovem Construtor América Latina. “Estamos
tendo uma experiência muito bonita. Formamos uma
família. Mais que companheiros de trabalho, somos
amigos, compartilhamos os mesmos valores”, diz Gon-
zalo.
Sua porta de entrada na empresa foi a área comer-
cial. Aprendeu a fazer estimativas, a negociar subcon-
tratos. Depois, passou três meses ajudando a equipe
que desenvolve projetos de novos negócios. Foi chama-
do para a área de custos e, para se capacitar, passou
dois meses na República Dominicana. “Descobri que
onde quer que estejamos, na Odebrecht existe uma uni-
dade, um fio que nos liga e nos leva na mesma direção
de crescimento”, afirma. Em abril, Gonzalo era respon-
sável pelo Programa de Custos do Projeto Hidroagrícola
de Michoacán e tinha seu futuro imediato traçado na
área de novos negócios, em que aprenderá a fazer o or-
çamento de uma obra do começo ao fim.
expectativas superadasEvaristo, seu companheiro, ingressou na linha de
produção da obra de irrigação de Michoacán. Trabalhou
na represa, nos túneis, na casa de máquinas e encerra
sua participação cuidando da montagem do equipa-
mento da hidrelétrica antes do fechamento do contrato
e da entrega do empreendimento ao Governo do Esta-
do. Nascido no México, no período da adolescência viveu
seis anos na Califórnia, Estados Unidos, com a família.
Gosta do convívio com gente de culturas variadas. “Os
mexicanos e os brasileiros são povos semelhantes, ale-
gres”, constata. “Em dois anos e meio de Odebrecht,
todas as minhas expectativas de criação de novos re-
lacionamentos, de aprendizado e de realização no tra-
balho foram superadas. Quero seguir aprendendo.” Seu
projeto mais imediato? Viajar para o Brasil para assistir
à Copa do Mundo de Futebol de 2014.
“os mexicanos fizeram com que eu me sentisse em casa. Têm um coração sem tamanho”Jorge Gavino
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“É da troca de conhecimentos que surgem as melhores soluções”Luiz Gordilho
Tzitziki, a flor que abriu esta reportagem, tam-
bém ingressou na Odebrecht no canteiro de obras de
Michoacán e, hoje, no escritório da empresa em More-
lia, ajuda a cuidar dos trâmites para o encerramento e
a entrega da obra. O sorriso e o brilho no olhar dizem
muito. Porém, para não deixar dúvida, ela fala sobre sua
satisfação – em português, com leve sotaque carioca:
“Encanta-me conviver com as pessoas da Odebrecht.
Todos nós temos um denominador comum. Estamos
dispostos a ajudar uns aos outros e a empresa.” Tzitziki
inscreveu-se em um curso de português na universida-
de. “Adoro a cultura brasileira e tenho vontade de falar
bem o idioma”, revela. Há explicação para o sutil sota-
que fluminense: sua primeira professora é natural do
Rio de Janeiro.
Quando solicitados a lembrar nomes de líderes im-
portantes para sua formação em dois anos e meio de
convivência e trabalho na Odebrecht, Tzitziki, Evaristo
e Gonzalo têm, cada um, sua lista. São brasileiros e
mexicanos que os ajudaram a se integrar à empresa e
a crescer. Evaristo cita os engenheiros Paulo Muter e
Benjamin Herrera, que lhe transmitiram conhecimen-
tos, deram-lhe responsabilidades e ofereceram-lhe
apoio na resolução de problemas. Tzitziki menciona
Raúl Silva, Gerente Comercial, que lhe ensinou a nego-
ciar, e Jesus Wagner, que lhe proporcionou o relaciona-
mento direto com o cliente, Odilon Sposito, com quem
aprendeu a estabelecer metas claras e a superá-las, e
Carlos Terra, que valoriza acima de tudo o trabalho em
equipe. Na relação de Gonzalo, estão Mario Oikawa, in-
tegrante da Odebrecht na República Dominicana, com
quem aprendeu a utilizar conceitos e programas, Mar-
celo da Fonseca, Gerente Administrativo e Financeiro
da Odebrecht no México, que lhe apresentou desafios e
delegou responsabilidades, e Jesus Wagner, lembrado
também por Tzitziki, por estimular o pensamento con-
sequente para a solução de problemas.
Um símbolo de integraçãoUma pessoa é unanimidade entre os três jovens par-
ceiros. Jorge Gavino, Diretor de Contrato do Projeto Hi-
droagrícola de Michoacán. “Sua presença e sua lideran-
ça foram os principais motores do meu crescimento”,
diz Evaristo. “Ele é minucioso, leva-nos a revisar tudo e
a lapidar nossos conhecimentos”, afirma Gonzalo. “Sua
confiança em nossa capacidade é estimulante”, com-
pleta Tzitziki.
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O engenheiro Jorge da Silva Gavino Filho, nascido no
Rio de Janeiro, tem 20 anos de Odebrecht. Ingressou
como estagiário em 1991, na fase I da Linha Vermelha –
e descobriu que gostava de obra pesada, movimento de
terra, grandes máquinas. No ano seguinte, participou de
um processo de seleção e foi contratado pela Odebrecht
para a obra no Aeroporto Internacional do Rio de Janei-
ro. Em duas décadas, além das obras pesadas que tanto
lhe agradam, Gavino participou de projetos sociais da
Fundação Odebrecht, como a restauração do Mosteiro
de São Bento, na Bahia, e a implantação da cadeia pro-
dutiva da mandioca no Baixo Sul, também no estado. Em
2006, passou ainda pelo Peru e por Portugal antes de
chegar ao México, em 2006, onde fez os estudos e a pro-
posta que a Odebrecht apresentou ao Governo do Estado
de Michoacán – e depois cuidou da execução da obra.
Já conhecemos três dos liderados de Gavino. Os lí-
deres que o marcaram de maneira especial: o fundador
Norberto Odebrecht (“por sua paciência e determina-
ção em ensinar”), José Isidoro Silva (engenheiro que lhe
transmitiu conhecimentos e confiança em sua primeira
obra, a Linha Vermelha), Fernando Martins (mentor e
companheiro no trabalho e quem lhe apresentou sua
esposa), André Vital (que acentuou seu gosto pela aten-
ção aos detalhes) e Marcelo Walter (sempre empolgado
em operacionalizar projetos sociais).
Pode-se dizer que Gavino é um símbolo da integra-
ção entre mexicanos e brasileiros na Odebrecht. É co-
nhecido nas comunidades vizinhas à obra. “Os mexica-
nos fizeram com que eu me sentisse em casa em seu
país. Eles têm um coração sem tamanho”, diz. Não é
de espantar que Gavino tenha casado com Magdalena,
nascida em Michoacán. O casal espera a chegada de
um filho em setembro. “Experimentei muitas mudan-
ças em minha vida pessoal e profissional. A TEO me
preparou para isso. Sinto orgulho da Odebrecht, de par-
ticipar de suas ações, de compartilhar de seus valores
e de formar pessoas – especialmente quando percebo
que podem ser melhores que eu”, salienta.
perspectiva de crescimentoA Odebrecht chegou ao México em 1992. Sua primei-
ra conquista foi a construção, na região de Huítes, Esta-
do de Sinaloa, de uma barragem e uma hidrelétrica. O
Projeto Hidroagrícola de Michoacán, que se encerra em
2011, é semelhante. Inclui represa, geração de energia
hidrelétrica e irrigação de terrenos férteis em uma zona
árida – o Ejido de Nueva Italia, a maior associação de
pequenos produtores rurais do país.
Lucio Palominos, 42 anos, é comissário dessa asso-
ciação. Não apenas porque com a irrigação seus man-
guezais serão mais produtivos, mas, também, porque,
por meio da Odebrecht, a associação teve acesso a con-
sultores da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuá-
ria (Embrapa) e a técnicas para o manejo da plantação
e o controle de pragas. Seus pais, avós e bisavós foram
agricultores. Ele exporta o que colhe para o Japão e tem
grandes ambições. “Gosto de trabalhar, de aprender, e,
Luis Weyll, o canteiro de obras do Projeto Hidroagrícola de Michoacán e Lucio Palominos: Odebrecht oferece soluções integrais para os desafios enfrentados pelo país
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quando minha produção for maior, pretendo negociar
diretamente com compradores internacionais, sem ter
de passar por intermediários”, diz.
Desde 2008, a Odebrecht México apresenta-se como
provedora de soluções integrais para problemas en-
frentados no país. “Temos uma equipe bem estrutura-
da e perspectiva de crescimento até 2020”, afirma Luis
Weyll, Diretor-Superintendente da Odebrecht no Méxi-
co. Ele tem 33 anos de empresa – ingressou aos 20 anos
de idade, como trainee em Engenharia de Custos, na
Bahia, sob a liderança de Luís Mameri, que hoje lidera a
atuação da Odebrecht na América Latina e em Angola.
Nesta fase mais recente, a Odebrecht México con-
quistou por quatro anos consecutivos o título de Em-
presa Socialmente Responsável, conferido pela Aliança
Responsabilidade Social (AliaRSE) e pelo Centro Mexi-
cano para a Filantropia (Cemefi), e também por quatro
anos consecutivos está na lista das “100 Melhores Em-
presas para se Trabalhar”, resultado de pesquisa rea-
lizada pelo Great Place to Work Institute, que mede a
qualidade do ambiente de trabalho e a força da cultura
organizacional. “Nosso comprometimento com o Méxi-
co e com os mexicanos é reconhecido”, afirma Weyll.
troca de conhecimentosO maior investimento da Braskem no exterior é o
Projeto Etileno XXI, no Estado de Veracruz, com previ-
são para entrar em operação em 2015. Durante a fase
de construção, o contrato deverá gerar oportunidades
de trabalho a 12 mil pessoas. Quando estiver pronta, a
planta produzirá 1 milhão de t/ano de eteno e polietile-
nos. Luiz Martins Catharino Gordilho Neto é o Diretor de
Contrato da Odebrecht nas obras de infraestrutura do
projeto. Desembarcou no México no início do ano com a
esposa, Louise, e as duas filhas, Maria Luiza, 3 anos, e
Liza, 1 ano. Logo montou sua equipe com brasileiros e
mexicanos, gente mais antiga e jovens com pouca expe-
riência na empresa. “É da troca de conhecimentos que
surgem as melhores soluções”, defende.
Aos 35 anos de idade e 11 de Odebrecht, Gordilho
gosta de esportes, de disciplina, de competição, mas
encantou-se pela engenharia e, mais que isso, pelo
empresariamento. Trabalhou no Brasil, no Peru e em
Angola antes de chegar ao México.
“Tenho tido muita sorte. Muita gente importante para
minha formação passou pela minha vida, pessoas que
me ensinaram muitas coisas e me deram bons conse-
lhos”, reflete. Pessoas como Moacir Cardoso (que nas
obras do Salvador Trade Center lhe ensinou a trabalhar
com índices e produtividade), André Bastos (que tem o
dom do desenho e paciência na prática da pedagogia da
presença), Djean Cruz (líder de realizações imobiliárias
em Salvador e Recife, que o levou a ser mais detalhista),
André Vital (sempre muito rápido e cuidadoso) e Amilton
Sendai e Luiz Bueno (com quem aprendeu a compreen-
der e a dar ainda mais importância aos números).
Na Odebrecht México, o ambiente é de integração e
de trabalho conjunto para o crescimento de todos.
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Apaixonados pela profissão, os encarregados gerais Gilson, Donizete e Daniel são a cara e o espírito da linha de frente da engenharia e construção
texto marco antônio antunES
fotos Edu SimõES
genteDO CANTEIRO
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Gilson: “Já estou me preparando para outros desafios”
dona de casa Regina, esposa de Gilson Go-
mes de Aguiar, 34 anos, encarregado geral
de Escavação de Rocha nas obras da Hidre-
létrica Santo Antônio, em Rondônia, levou
um susto ao receber certo telefonema, em
um dia ensolarado de junho do ano passado, na casa da fa-
mília, em Porto Velho.
“Bom dia!”, disse a voz do outro lado da linha. “É aí que
mora Gilson Aguiar?”
“Quem é? Do que se trata? Meu marido está no trabalho”,
respondeu ela.
“Aqui é da Faculdade de Rondônia, e estamos ligando
para dizer que o Gilson foi aprovado no vestibular de Enge-
nharia. É para ele vir fazer a matrícula com urgência.”
Aliviada e surpresa ao mesmo tempo, ela agradeceu e
ligou para contar a novidade ao marido, que também tinha
lá suas dúvidas sobre se seria aprovado ou não. “Foi uma
alegria para toda a família”, relembra ele, que tem com Re-
gina duas filhas, uma de 11 e outra de 9 anos. “Logo eu, que
só pude concluir o Ensino Médio depois de ‘velho’, estava,
enfim, pronto para começar um curso superior.”
Seis anos atrás, Gilson só tinha o Ensino Fundamental
e não pensava mais em voltar aos bancos escolares, ainda
que nunca tenha deixado de aproveitar as oportunidades de
crescimento oferecidas pela Odebrecht, como cursos, semi-
nários e palestras sobre os mais variados temas ligados à
sua profissão, como técnicas de gestão, segurança e meio
ambiente. Depois de passar por várias outras obras, entre
elas a Hidrelétrica de Lajeado (Luis Eduardo Magalhães),
onde era um dos encarregados mais jovens, ele estava no
projeto da Hidrelétrica de Capim Branco, na divisa de Uber-
lândia e Araguari, em Minas Gerais, quando foi influenciado
por um de seus líderes na obra, o engenheiro Marcelo Piller,
a voltar a estudar. Naquele momento, ficou claro para ele
que se não aceitasse a sugestão, não subiria novos degraus
nos contratos. “Foi duro, trabalhar e estudar ao mesmo tem-
po, mas, graças a ele e a meu líder direto, Divino Teodoro da
Silva, tomei a decisão certa. Terminei o Ensino Fundamental,
novas oportunidades surgiram e já estou no segundo se-
mestre do primeiro ano da faculdade, preparando-me para
outros desafios.”
Um salto e tanto para esse filho de pai lavrador e mãe
empregada doméstica, que começou a trabalhar aos 9 anos,
vendendo picolés. Trabalhou também em um viveiro de mu-
das de café e como empacotador em um supermercado,
onde conheceu a futura esposa, Regina, filha de um barra-
geiro que trabalhava na construção da Hidrelétrica de Miran-
a
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da, no Rio Araguari, em execução por outra construtora.
“Graças a ele, consegui um emprego na obra, onde
comecei como plantador de grama em talude. Mas, 10
meses depois, por conta de outra indicação, já estava na
Odebrecht, com o cargo de operador de bomba de con-
creto, ajudando a construir a Hidrelétrica de Igarapava
(instalada no Rio Grande, na divisa de São Paulo e Minas
Gerais).”
o início da vida profissional em uma fazendaComo Gilson, Donizete Pereira Dias, o Mato Grosso,
55 anos, dos quais 34 na Odebrecht, encarregado geral de
Terraplenagem em Santo Antônio, nunca perdeu as opor-
tunidades que lhe foram apresentadas nas várias obras
pelas quais passou. Nascido em Cassilândia (MS), filho de
um barbeiro e de uma doméstica, começou a trabalhar
aos 14 anos como servente de pedreiro em uma fazenda
cujos proprietários executavam obras internas de infraes-
trutura e moradias.
Em 1977, ao deixar o quartel, foi contratado como mo-
torista de caminhão pela CBPO (empresa que viria a ser
integrada à Odebrecht três anos depois), nas obras da Hi-
drelétrica de Foz do Areia, no Rio Iguaçu, no Paraná. Com
uma vontade contagiante de se lançar a novos desafios,
Mato Grosso fez todos os cursos que pôde para avançar
na profissão e, passo a passo, tornou-se motorista de ca-
minhão fora de estrada, trator de esteira, motoscraper e
motoniveladora.
“Uma das coisas de que ainda mais gosto é pilotar
uma patrol (como também é conhecida a motonivelado-
ra)”, diz ele. Após quatro anos como operador, tornou-se
feitor, em 1982, nas obras da Hidrelétrica Nova Avanhan-
dava, no Rio Tietê, em São Paulo. “Grande parte do que
consegui em minha carreira profissional devo a um anti-
go mestre, Valdevino Junqueira, com quem trabalhei por
12 anos. Além de me ensinar tudo o que sabia, ainda me
passou, antes de se aposentar, o cargo de encarregado
quando estávamos em uma obra da antiga Fepasa (Fer-
rovia Paulista S.A., uma estatal privatizada no começo de
2000), em Mairinque (SP), em 1993.
Mato Grosso, que também voltou à escola e já está
prestes a concluir o Ensino Fundamental, considera-se
um autodidata em muitas matérias de sua profissão, por-
que, além dos diversos cursos que já frequentou, costuma
ler de tudo sobre máquinas e técnicas de terraplenagem.
“Descobri que estudar é bom demais, não sei quando
vou parar”, diz ele, que atualmente também participa do
Programa de Desenvolvimento de Supervisores (PDS),
desenvolvido pela Odebrecht Energia e que abre aos par-
ticipantes novas chances de crescimento profissional.
Tendo passado por outras obras, como o Metrô de São
Paulo; a Linha Vermelha, no Rio de Janeiro; e as hidrelé-
tricas de Itá, em Santa Catarina, Cana Brava, em Goiás,
Irapé e Capim Branco, em Minas Gerais, além do Proje-
to Águas de Benguela, em Angola, ele costuma ensinar
aos seus liderados, inclusive aos engenheiros trainees,
que “na Odebrecht não tem trabalho que não se possa
fazer”. “Aqui, em momentos de dificuldade, todos se aju-
dam, todos se apoiam, e é o mesmo que você deve fazer
quando o outro é quem está com um problema a resolver.
A humildade e o espírito de servir, como bem ensina o
Dr. Norberto Odebrecht, devem prevalecer sempre”, diz o
mestre, que já formou seus dois filhos no Ensino Superior.
Fernando graduou-se em Engenharia Ambiental e fez
pós-graduação em Segurança do Trabalho, e Fabiane for-
mou-se em Psicologia. Os dois trabalham na Odebrecht.
Mato Grosso também tem como referência de vida e
de trabalho o exemplo de outro líder, com quem já tra-
balhou em várias obras: Mário Lúcio Pinheiro, Diretor do
Donizete: “Descobri que estudar é bom demais. Não sei quando vou parar”
informa 15
Consórcio Construtor Santo Antônio, responsável pelo ge-
renciamento global da construção da Hidrelétrica Santo
Antônio. “Esse conhece de tudo”, elogia.
Cobrador de ônibus antes de se tornar soldadoA Educação pelo Trabalho também marcou a carreira
de Daniel Coelho Coutinho, 59 anos, que em 1973 come-
çou a trabalhar na Tenenge, empresa integrada à Odebre-
cht em 1986. Hoje, como encarregado geral de montagem
na Usina Santo Antônio, ele é o responsável, entre outras
ocupações, pela descida e montagem das peças de cada
uma das 44 turbinas Bulbo, de alta tecnologia, que com-
porão o sistema de geração de energia dessa hidrelétrica
do Rio Madeira.
No último dia 14 de abril, Daniel comandava uma equi-
pe de 12 pessoas na operação de descida do distribuidor
da primeira turbina a ser instalada. “O distribuidor, de
186 toneladas, é a parte da turbina que controla o fluxo
de água na unidade geradora. Quanto mais aberto, mais
água flui e, consequentemente, mais energia é gerada”,
explica. A operação, realizada com destreza pela seleta
equipe do mestre, durou seis horas.
Para chegar a encarregado geral de uma das mais
importantes obras do Programa de Aceleração do Cres-
cimento (PAC), do Governo Federal, esse paulista de
Presidente Venceslau também teve de superar grandes
desafios desde muito cedo na vida, como Gilson Aguiar e
Mato Grosso. Seu pai trabalhava em serrarias de madei-
ra, e ele, aos 13 anos, já carpia e colhia em lavouras de
algodão, antes de ser cobrador de ônibus e entrar para
o Exército.
“Ao sair do quartel, fui para uma obra da (construtora)
Camargo Corrêa, onde meu pai era carpinteiro. Depois,
aos 22 anos, entrei para a Tenenge como montador, ten-
do como meu primeiro mestre o encarregado geral José
Balo, com quem aprendi muito do que sei hoje”, conta
Daniel.
De lá para cá, a participação em uma série de obras
emblemáticas na história da engenharia brasileira, o
aprendizado com outros mestres e muitas horas de cur-
sos internos e externos deram a ele uma experiência que,
em sua área, apenas alguns poucos conseguiram adqui-
rir. Daniel passou pela construção das hidrelétricas de
Ilha Solteira (SP), Três Irmãos (SP), Cachoeira Dourada
(MG), São Simão (GO), Itapebi (BA) e Baguari (MG), sem
contar diversas obras de montagem em indústrias de alu-
mínio, fertilizantes e aço. Em uma obra da Alunorte, em
Barcarena (PA), o bastão de encarregado geral lhe foi pas-
sado pelo assistente técnico Levi Simão, então Responsá-
vel por Produção e seu líder e “instrutor” de 1978 a 1986.
O maior desafio de sua vida, no entanto, está sendo a
participação na equipe de montagem da Hidrelétrica de
Santo Antônio, comandada pelo Diretor de Contrato Mi-
guel Senna Figueiredo. “Muitos dos que estão aqui, como
eu, nunca participaram de um projeto de tamanha com-
plexidade e envergadura”, diz Daniel, que antes da função
atual foi montador, mecânico montador, ajustador, con-
tramestre e mestre de montagem.
Embora considere que, profissionalmente, esteja no
patamar mais elevado de sua carreira, Daniel Coutinho
continua a se aperfeiçoar com o auxílio de professores e
livros. Ele também é aluno do Programa de Desenvolvi-
mento de Supervisores (PDS) e já sabe que não vai parar
por aí. “Já ajudei meus três filhos a se formarem, já recebi
a medalha de 25 anos de trabalho, durante cerimônia na
Bahia, em que tive a satisfação de conhecer nosso mestre
maior, o Dr. Norberto”, diz Daniel, “mas nem por isso pen-
so em parar. Esta é uma empresa que continua me dando
oportunidades. Por que não aproveitar mais algumas?”
Daniel: “Esta é uma empresa que continua me dando oportunidades”
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arlecio decidiu, na universidade, em que empresa queria trabalhar. sonhou, lutou e chegou lá
texto VálbEr carValho foto dario dE frEitaS
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era uma ideia fixa
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ecém-chegado de Jequié, cidade do in-
terior da Bahia, e vivendo seus primei-
ros tempos como universitário na Fa-
culdade de Administração de Empresas
da Universidade Católica de Salvador,
Arlecio Rodrigues tinha uma ideia fixa: trabalhar na
Organização Odebrecht. “Eram poucas as disciplinas
que não mencionavam a Odebrecht como exemplo de
empresa”, relembra.
Durante o curso, ao descobrir que a irmã de uma
de suas colegas trabalhava na Organização, Arlecio
começou a colocar em prática uma das característi-
cas que iriam marcar fortemente sua futura trajetó-
ria profissional: foco permanente a fim de alcançar as
metas a que se determina. Assim, não deu sossego à
colega, até ela, finalmente, lhe apresentar a irmã. Era
Bettina Skelton, naquela época analista de cargos e
salários da Odebrecht S.A.
“Foi Bettina quem primeiramente me falou dos ensi-
namentos da Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO).
Fiquei encantado. Perguntei a ela se poderia apresentar
meu currículo, pois a Odebrecht era o meu sonho de
empresa”, revela Arlecio. Sua futura líder disse sim.
Em 19 de dezembro de 1991, Arlecio Rodrigues dos
Santos começou a trabalhar como auxiliar administra-
tivo no Programa de Pessoas da Odebrecht S.A. Hoje,
19 anos depois, ele é o Responsável por Seguros e Ga-
rantias da Odebrecht Administradora e Corretora de
Seguros no mercado Venezuela. Atendendo diretamen-
te ao Líder Empresarial da Odebrecht Venezuela, Euze-
nando Azevedo, Arlecio responde pela contratação das
apólices de seis grandes obras, em um mercado cujo
backlog (conjunto dos contratos em carteira) alcança o
patamar de US$ 7,4 bilhões.
a experiência do canteiro de obrasArlecio trabalhou seis anos na Odebrecht S.A. “É de
lá, da holding, que emanam todas as políticas da Or-
ganização. Foi muito importante ter trabalhado lá”, ele
diz. Morando em Salvador, no fim dos anos 90, Arlecio
decidiu que era hora de entender de que modo os con-
ceitos que havia aprendido na holding seriam aplicados
na prática no ambiente de um canteiro de obras.
Em fevereiro de 1998, ele foi trabalhar como Respon-
sável por Desenvolvimento de Pessoas no Projeto Sauí-
pe, no litoral norte da Bahia, pela Construtora Norberto
Odebrecht. “Foi onde passei a entender que os concei-
tos da TEO serviam não só como princípios de uma Or-
ganização, mas acima de tudo como filosofia de vida”,
enfatiza Arlecio.
Com a proximidade do fim da obra, ele passou a focar
seu próximo objetivo dentro da Organização: trabalhar
na OCS. Em janeiro de 2000, procurou Marcos Lima,
Responsável pela empresa, que, ao tomar conhecimen-
to da capacitação de Arlecio, o encaminhou ao programa
de Seguros de Pessoas, na equipe de Bettina Skelton. O
ciclo do sonho de estudante finalmente se completava.
Depois de nove anos de grande aprendizado, capaci-
tando-se a trabalhar com diversos tipos de seguro, veio
o convite para assumir, em São Paulo, o Programa de
Seguros e Garantias da Santo Antônio Energia, empresa
responsável pela contratação do Consórcio Construtor
Santo Antônio para a execução das obras da Hidrelé-
trica Santo Antônio, no Rio Madeira, em Rondônia. Em
seguida, outro convite: ser o Responsável por Seguros
e Garantias no Mercado Venezuela. “A OCS é cada vez
mais decisiva para o crescimento da Organização”, afir-
ma Arlecio, com orgulho.
A flexibilidade e a capacidade de ouvir, além da fa-
cilidade de se relacionar com as pessoas, têm sido
importantes propulsores do desenvolvimento desse
baiano nascido em 1967, na pequena cidade de Iguaí,
no sul do estado, e que planeja concluir o MBA pelo
Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper), de São Paulo,
em meados de 2012.
Quanto às maiores alegrias que teve em sua tra-
jetória, Arlecio Rodrigues não tem dúvidas. “Tive o
grande privilégio de ter encontrado na Odebrecht li-
deranças que marcaram minha vida por vivenciarem
a TEO e exercerem a pedagogia da presença. Cito em
sequência cronológica Gilberto Aragão, Ivette Gui-
marães e Jô Antunes, na Odebrecht S.A.; Maurício
Medeiros, em Sauípe; e Bettina Skelton, Kátia Luz e
Marcos Lima, na OCS.”
“No canteiro de obras passei a entender que a Teo é, acima de tudo, uma filosofia de vida”
arlecio Rodrigues
r
18 informa
texto álVaro oppErmann fotos marco antônio Sá
uma quinta-feira de manhã na sede da Braskem, na zona oes-
te de São Paulo. Uma animada equipe sai de uma das salas de
reunião. Perto da máquina de café, um pequeno grupo discute
o lançamento de um novo produto. A idade dos profissionais
varia. Alguns exibem cabelos grisalhos, outros ainda têm espi-
nhas no rosto. O entusiasmo é geral. E contagiante.
Entre eles, estão os engenheiros químicos Roger Marchioni e Rafael
Christo, ambos na casa dos 30 anos. Os dois vêm protagonizando histó-
rias de acelerado crescimento profissional. São líderes da nova geração
na Braskem.
“A gestão na Braskem estrutura-se na confiança e na delegação pla-
nejada”, diz Marchioni, gaúcho de 36 anos, Gerente de Marketing Estra-
tégico e Inteligência de Mercado da Unidade de Polímeros. Ele também
responde pela gerência comercial regional e de contas na Unidade de
Polipropileno. “A empresa tem perfil de dinamismo e foco no resultado
que me agrada”, completa Rafael, paulistano de 31 anos, Responsável por
Estratégia, Marketing e Gestão de Desempenho na Unidade de Polímeros
da Braskem.
Formar líderes é um imperativo estratégico da Braskem, criada em
2002 a partir da integração de seis empresas do setor petroquímico. A
formação e gestão de pessoas é um processo contínuo, da admissão ao
pós-carreira. Como diz Rafael: “Uma semana depois de entrar aqui como
estagiário, em 2001, Patrícia Maia, da equipe de P&O (Pessoas e Orga-
nização) na época, chamou-me para saber o que eu estava achando da
empresa e do programa. Descobri, naquele momento, que essa era a em-
presa na qual eu queria trabalhar”.
Formado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Roger in-
gressou como estagiário, em 1996, na OPP Petroquímica (uma das em-
presas que viriam a formar a Braskem). Passou um ano, entre 1997 e
1998, nos Estados Unidos, por conta própria. “Em San Diego, na Califór-
nia, fiz ‘pós-graduação’ em lavagem de pratos”, diz ele, com orgulho. Já
Rafael, estudante da Escola Politécnica da USP, saía das aulas e ia para
o estágio na Braskem a pé, cruzando a movimentada Marginal Pinheiros.
pDe e mBaRoger Marchioni participou do Programa de Desenvolvimento de Em-
presários (PDE) da Braskem, especialmente desenhado para a gestão
de negócios e liderança. Realizado na Bahia, o programa contou com a
ENERGIA con tagianteÉ
18
informa 19
Aqui estão os exemplos de Roger e Rafael, jovens motivados a colocar em prática o entusiasmo, o conhecimento e a capacidade de liderança
Roger e sua equipe: “Existe aqui a possi-bilidade de termos muitos líderes, que nos ajudam no auto-desenvolvimento”
con tagiante
18
20 informa
participação do fundador Norberto Odebrecht, de Emílio
Odebrecht, Presidente do Conselho de Administração, e
de Marcelo Odebrecht, Diretor-Presidente, além de Re-
nato Baiardi, membro do Conselho de Administração,
todos da Odebrecht S.A. “É inspirador vê-los, depois
de tantos anos nos negócios, ainda com um brilho nos
olhos”, diz Roger.
Rafael Christo, por sua vez, trilhou o caminho do MBA
Braskem. Cauteloso, tinha receio que um mestrado re-
alizado in company fosse restringir a formação de novos
contatos profissionais – o networking. O temor mostrou-
se infundado. Ministrado, entre outros, por professores
da FGV (Fundação Getúlio Vargas) e da Harvard Busi-
ness School, o curso serviu de eficiente interface entre o
saber acadêmico e a realidade de mercado. De quebra,
tornou-se valiosa ferramenta de networking. “A empre-
sa tem porte muito grande”, diz ele. Rafael conheceu
uma rica variedade de profissionais de várias áreas da
Braskem, muitos dos quais ainda hoje são bons amigos
e estão espalhados pela Organização Odebrecht.
ajuda para o autodesenvolvimentoO coach ou mentor – o líder mais velho e experiente
que aconselha o jovem profissional – também teve papel
de destaque na formação da dupla de jovens gestores.
“Existe aqui a possibilidade de termos muitos líderes,
que nos ajudam no autodesenvolvimento”, afirma Ro-
ger, que acredita que a relação líder-liderado é para
sempre. “Até hoje os considero meus líderes”, diz ele
sobre os mestres. A tônica da relação é a de transparên-
cia, ambos garantem. “Se eu errasse, pedia para que me
corrigissem na hora”, relata Rafael.
Roger Marchioni tornou-se Gerente de Conta em
meados de 2006 e passou a liderar uma equipe com
seis profissionais em 2008. Contar com o ensinamento
dos líderes foi fundamental. Rafael Christo, em início de
carreira, trocou a rotina de escritório, no setor de plane-
jamento, pelo trabalho em fábrica, na Unidade de PVC.
Fez a mudança com apoio do seu então líder da unidade,
Roberto Simões (hoje Responsável pela Odebrecht De-
fesa e Tecnologia). Ficou lá um ano. “Foi excelente. Na
fábrica, aprendi, de fato, a ser engenheiro e a entender a
empresa na sua essência”, diz ele.
A delegação planejada, que imbui os profissionais
com o senso de responsabilidade e estimula a confian-
ça, também tem inegável valor pedagógico no proces-
so de formação, argumentam Roger e Rafael. “Quando
você se sente à vontade para contribuir, todo o aprendi-
zado se torna mais fácil”, diz Roger. “Brinco que, no dia
em que eu tiver um líder que fique no meu cangote, eu
vou ficar desesperado. Aqui, as coisas acontecem sem o
líder precisar ficar cobrando”, completa Rafael.
Segundo Roger, a Braskem, apesar do grande porte,
cultiva o espírito de pequena empresa. Em um ambiente
ágil, de unidades autônomas, torna-se mais fácil e eficaz o
planejamento da delegação e do fomento à responsabilida-
de individual. “Tanto líder quanto liderado conseguem de-
senvolver-se ao máximo nesse ambiente”, observa Roger.
20 informa
informa 21
equipe coesaRoger e Rafael lideram equipes que têm, respecti-
vamente, 16 e 50 profissionais. “É motivador ser líder”,
diz Roger. Na equipe de Rafael, a faixa etária vai dos 22
aos 45 anos. Na equipe de Roger, os sotaques são varia-
dos. “A diversidade impera”, ele salienta. ”Tem gaúcho,
baiano, carioca, paulista... Tem até colorado”, brinca, em
uma alusão ao Internacional, arquirrival do seu time de
futebol de coração, o Grêmio.
Roger garante que uma das principais coisas
que aprendeu com os líderes é manter a coesão da
equipe. “O líder transmite os objetivos e um plano
para alcançá-los, e, com isso, a equipe fica com um
norte claro”, diz. Ele ressalta também a importância
de desenvolver a confiança no liderado. Na arte de
delegar, é fundamental saber avaliar corretamente
em que “ponto da curva” cada um dos liderados está.
“Para uns, você pode delegar responsabilidades com
maior grau de complexidade; para outros, com grau
menor. É preciso ter a sensibilidade para medir isso.”
Na Braskem, uma ferramenta importante para a
formação profissional é o SDC (Sistema de Desen-
volvimento de Competências). Seu papel é mapear
as competências de cada integrante e também iden-
tificar oportunidades de desenvolvimento. “Os gaps
(lacunas, em inglês) podem estar na pessoa. Ela tem
de saber investir nela mesma”, enfatiza Roger.
Aprender a ser líder é aprender a vencer desafios. E
isso só se aprende no dia a dia. Os cursos, os progra-
Rafael (o terceiro, à frente, a partir da esquerda): “Aqui as
coisas acontecem sem o líder precisar
ficar cobrando”
mas e o coaching podem dar as tintas, mas quem pinta
o quadro é o jovem gestor, como mostra a dupla. Para
a equipe de Marketing liderada por Roger Marchioni,
o grande desafio é entender a fundo a necessidade do
cliente e, assim, direcionar a estratégia da Unidade de
Polímeros. “O poder emana de lá (do cliente)”, diz Roger.
“Devemos ajudá-lo na tradução de sua necessidade real.
Muitas vezes, o que ele pede não é exatamente o que
precisa”, completa.
Já o grande desafio de Rafael Christo tem sido o de
levar e implementar as práticas e a cultura Braskem
às empresas que se fundiram. É uma balança: saber
preservar as melhores práticas preexistentes, sem di-
luir, contudo, a cultura de meritocracia e transparên-
cia da Braskem. Recentemente, Rafael levou a cultura
da matriz brasileira à filial norte-americana, Braskem
America, nascida em 2010 com a compra dos ativos
de polipropileno da Sunoco Chemicals. Rafael viajou
à Filadélfia. Apreensivo, não sabia como seria o clima
na chegada. Lá, a “cultura de escritório” era radical-
mente diferente da qual estava acostumado. Ao con-
trário do ambiente horizontal e moderno do escritório
brasileiro, reinava ali a baia alta. Não se via gente nos
corredores. A recepção ao brasileiro, no entanto, foi
ótima. A equipe norte-americana foi muito receptiva.
Aliás, já no aeroporto o clima tinha se desanuviado. Ao
pegar o táxi, o motorista, porto-riquenho, apresentou-
se como Jesus. “Prazer, sou Christo”, respondeu Ra-
fael, brincalhão.
Formando sucessoresNa Braskem, o lema é que “se deve formar sucesso-
res melhores que nós mesmos.” Apesar de jovens, Rafael
e Roger já estão empenhados na formação de novos lí-
deres. Tanto Roger quanto Rafael consideram-se da “ge-
ração passada”, diante dos profissionais de 20 e poucos
anos. Os dois gestores concordam que, mais importante
que transmitir conhecimentos técnicos, a função do líder
é fomentar o senso ético nos mais novos. Buscar neles
tanto as competências pessoais quanto técnicas. Nessa
tarefa – que está longe de ser uma ciência exata –, Roger
foi buscar inspiração em casa. “Em termos de comporta-
mento ético, minha maior inspiração foram meus pais”,
diz ele. Os resultados são gratificantes. “Hoje, eu tenho
pessoas na minha equipe que poderiam ser meus líde-
res”, garante Rafael. “Minha alegria é ver as pessoas da
minha equipe crescendo; é me realizar com a realização
dos liderados”, diz Roger.
21informa
22 informa
Participantes do Acreditar Angola: protagonistas de uma nova era no país acr editar
informa 23
Trabalhadores angolanos têm no Programa Acreditar uma oportunidade de se desenvolver e contribuir para o avanço de seu país
texto Zaccaria Júnior fotos holanda caValcanti
É PRECISOada ser humano possui forças que ele pró-
prio pode desenvolver, desde que tenha
caráter, talento, vocação e motivação, en-
contre um clima organizacional adequado
e seja orientado por um líder realmente
comprometido em apoiar sua educação. Atendidos tais
requisitos, então não haverá mais limites para o desen-
volvimento desse ser humano: ele tenderá a ser o me-
lhor no campo de trabalho que escolher”.
A frase de Norberto Odebrecht sintetiza o cuidado
da Organização com o desenvolvimento das pessoas e
o entendimento de que isso é intrínseco aos negócios –
assim como o oxigênio para a existência da humanida-
de. Essa frase prefacia o material de apresentação da
mais recente iniciativa de formação da Odebrecht em
terras angolanas, o Programa de Qualificação Profissio-
nal Continuada – Acreditar Angola, que começou a ser
desenvolvido no país em 2009, com base na experiência
bem-sucedida do Acreditar Brasil.
Lê-se “mais recente iniciativa” pelo fato de, em seus
27 anos de atuação no país, a Odebrecht ter concreti-
zado diversas atividades de formação, com estratégias
diferenciadas e assertivas. Nesta reportagem, será
possível conhecer algumas dessas ações – entre elas,
o Acreditar, o Jovem Construtor e o início da operação
da Biocom – e saber como as pessoas que participam
delas estão se desenvolvendo, convivendo e aprenden-
do a fazer parte da nova era de Angola. É um recorte
modesto dentro de uma atuação iniciada em 1984 e
que já promoveu oportunidades de formação e trabalho
para mais de 40 mil pessoas, 70% das quais encontra-
ram na Odebrecht Angola seu primeiro emprego.
C
23informa
“
acr editar
24 informa
adaptação à realidade local“Com a boa experiência no Brasil, a partir de 2008,
sabíamos que deveríamos implementar rapidamente
o Programa Acreditar por aqui, apesar de, na época,
não termos ainda as estratégias definidas”, relembra
Diana Ortiz, Responsável por Pessoas & Organização
em Angola. “Então, em 2009, começamos o processo
de estruturação, de pensar como seria feito, e vimos
que não daria simplesmente para pegar o Acreditar
Brasil e adotá-lo, pois havia a necessidade de adaptá-lo
à realidade local”, ela acrescenta, desenhando com os
dedos no ar, como se traçasse uma linha cronológica
do desafio que testemunhou inicialmente.
O primeiro passo dado foi produzir um diagnós-
tico da realidade angolana, por meio de entrevistas,
testes e visitas aos projetos da Odebrecht no país.
“Aproveitamos tudo isso para montar o Acreditar e,
finalmente, conseguimos implantar o programa em
setembro de 2010. Percorremos um caminho difícil,
mas temos certeza de que valeu a pena. Queremos
contribuir para o desenvolvimento da comunidade,
de Angola. Muitos que estão aqui precisavam de uma
oportunidade”, salienta Diana.
Yasser da Conceição Salukila, 28 anos, aluno do
curso de operador de escavadeira, conta que ficou
sabendo do Acreditar por meio de sua prima e de seu
pai. “Eles disseram que havia um programa novo, com
A partir da esquerda, Yasser Salukila, Walter Chingala, Mateus Kalei e Antonio Segunda: atividades do Programa Acreditar foram adequadas às necessidades e características de Angola
muitas possibilidades de formação. Fui até a Odebre-
cht, fui bem recebido, fiz os testes, as provas e o exa-
me médico. Hoje estou aqui com a turma, aprendendo
coisas boas e que eu não pensava que poderia encon-
trar”, relata um Yasser que se diz surpreso com o tipo
de aprendizado que encontrou, referindo-se aos funda-
mentos básicos vistos na sala de aula, que eram desco-
nhecidos até então. “Deparei-me com pessoas que me
fazem entender as coisas”, comenta.
Enquanto Yasser relatava suas experiências à
Odebrecht Informa, ao seu lado estava o jovem Ma-
teus Dumbo Kalei, 20 anos, que balançava a cabeça
de forma afirmativa, concordando com os comentá-
rios de seu colega. Matriculado no curso de mecâni-
ca, Mateus conta que cresceu somente com a mãe e
que por causa da situação financeira restrita causa-
da pela ausência paterna, começou a trabalhar cedo
em uma pequena oficina para poder sustentar suas
próprias necessidades.
Mateus inscreveu-se no Acreditar, realizou os tes-
tes, recebeu as avaliações e ficou surpreso com o que
passou a acontecer dali em diante. Ele esperava ape-
nas por ensinamentos relacionados à mecânica. “Pri-
meiro recebemos noções de saúde e meio ambiente, o
que me chamou a atenção. Achei isso tudo muito espe-
cial. Eu não conheço amor de pai, e, pelas dificuldades
que já passei, essa oportunidade que eu encontrei no
25
“O Jovem Construtor nos faz abrir a
mente. Todas as dúvidas que eu tinha foram solucionadas.
Foi uma grande experiência para mim”
selma da silva
Acreditar é inesquecível. É algo, creio eu, permanente”.
Dançarino de hip-hop e ator de teatro nas horas que
ainda encontra vagas, Mateus vê o Acreditar como uma
oportunidade para a juventude. “Isso vai nos ajudar a
descobrir mais conhecimentos. Se hoje eu encontrei
essa oportunidade, só tenho a agradecer, pois, além de
me desenvolver, posso dar amanhã uma contribuição
maior ao meu país. Temos que aproveitar as oportuni-
dades que, infelizmente, nossos pais não tiveram.”
Essa ideia de oportunidade aos jovens também é
compartilhada por Antonio Moisés Segunda, 21 anos.
Apaixonado por mecânica e futebol, Antonio conta que
procurou bastante por um curso para que pudesse se
especializar em mecânica e que, depois de ter feito sua
inscrição no Acreditar, a ansiedade tomou conta de sua
vida até ser chamado.
“Quando penso em mecânica, não tenho fome. Es-
queço tudo. E quando recebi a ligação do pessoal do
Acreditar chamando para a avaliação médica, pensei
comigo ‘Meu Deus, como esperei este momento!’”. An-
tonio acrescenta: “Eu desejaria que o Programa Acredi-
tar não parasse por aqui. É o momento de começarmos
a consertar nossos erros, de realizar os nossos sonhos.
Estou realizando o meu sonho, que é o de conseguir me
formar, de poder trabalhar”.
O Acreditar é composto de um módulo básico, com
60 horas de duração, voltado para todos que ingressam
no programa, no qual são abordados diversos assun-
tos, como saúde, segurança no trabalho, meio ambien-
te, qualidade e psicologia do trabalho, e um módulo
específico, que varia de 160 a 260 horas, dependendo
do curso almejado. Para os participantes que são con-
tratados pela Odebrecht, é elaborado um segundo mó-
dulo básico, que inclui 20 horas com informações sobre
a Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO), Relações
Trabalhistas e Produtividade.
26 informa
“Este período todo tem sido muito bom. Consegui
amadurecer muito”Ibrahim da Costa
“É um grande desafio esta usina, visto que Angola já foi um país produtor de açúcar”
Helder Cardoso
2727informa
Os inscritos no Acreditar Angola, ministrado na ci-
dade de Benguela desde setembro de 2010, já somam
mais de 2.200. O programa formou até agora 456 pes-
soas no módulo básico e 228 no módulo específico, para
as profissões de motorista de veículo pesado, operador
de escavadeira, mecânico de equipamento pesado,
operador de motoniveladora, pedreiro e carpinteiro. Em
breve, serão adicionados os cursos de armador, canali-
zador, pedreiro, carpinteiro e operador de carregadeira,
entre outros.
mente aberta, visão amplaCom um belo sorriso e com prosa no ritmo da músi-
ca Morena de Angola, de Chico Buarque – foi, inclusive,
em Benguela, local deste trecho da reportagem, que o
compositor brasileiro se inspirou para criar a letra da
música -, Selma Ottiliana Marcos da Silva, 31 anos, é
formada em Serviço Social e atualmente lidera a equipe
de Pessoas e Responsabilidade Social no Projeto Águas
de Benguela. Ela foi uma das participantes do Progra-
ma Jovem Construtor – que tem como objetivo acele-
rar a formação de jovens parceiros e lhes proporcionar
uma ampla visão do negócio Engenharia e Construção,
desde a conquista até a desmobilização de um contrato.
Nascida angolana, Selma conta que passou mais da
metade de sua vida em Portugal, com a família, que em
1993 decidiu fugir do conflito armado em seu país. Ao
passar férias em Angola, em 2007, Selma ficou interes-
sada no que viu. Enviou seu currículo à Odebrecht, em
2008, e foi convidada a ingressar na empresa. “O Jovem
Construtor nos faz abrir a mente, pois obtemos uma vi-
são muito ampla das áreas. Todas as dúvidas que eu
tinha foram esclarecidas. Foi abordada a questão da
Logística, passando pela Engenharia e pela Responsa-
bilidade Social, entre outras. Uma grande experiência
para o meu desenvolvimento.” No trabalho em campo,
Selma destaca que cada dia reserva uma surpresa e
que cada caso é sempre encarado como um aprendiza-
do. “Ser assistente social é ajudar o próximo. Aqui não
há espaço para a dita síndrome do conformismo”, diz,
sorrindo.
Em Luanda, outro Jovem Construtor relata suas ex-
periências desde que ingressou na Odebrecht. Ibrahim
Oliveira Bravo da Costa, 26 anos, devorador de livros de
Sidney Sheldon, é formado em Engenharia Civil e atua
como engenheiro de produção no Projeto Vias Expres-
sas. Ele ingressou em 2007 como estagiário – na época
em que estava no penúltimo ano da universidade – e foi
direcionado mais tarde ao Jovem Construtor.
“Foi muito boa a atitude de meu líder, pois todo mun-
do, acredito eu, tem a vontade de crescer a cada dia que
passa. E se nos oferecem a oportunidade de fazer um
curso no qual possamos ter maior foco sobre o que na
verdade vai ser a nossa vida dentro da empresa, temos
que aproveitá-la da melhor forma”, diz Ibrahim. Ele
avalia que sua evolução tem sido intensa não apenas
em sua vida profissional, mas também em sua relação
com familiares, amigos e namorada. “Em todo curso,
formação ou atividade de que participo na empresa,
busco levar alguns dos conceitos para o meu convívio
pessoal. Este período todo tem sido muito bom. Con-
segui crescer e amadurecer muito. Tenho um ponto de
vista diferente. Mudei em termos de adaptabilidade, de
convivência.”
integração de culturasA 450 km de Luanda, na Província de Malanje, está
sediada a Biocom – Companhia de Bioenergia de Ango-
la Ltda. –, empresa angolana produtora de açúcar cuja
implantação foi iniciada em 2009. A usina, em fase de
construção, deverá iniciar sua operação e consequen-
te produção de açúcar em 2012. A Biocom tem entre
seus acionistas a Odebrecht, a Sonangol – Sociedade
Nacional de Petróleos de Angola – e o grupo Damer.
Em agosto de 2010, 62 integrantes da Biocom foram
ao Brasil para participar de um programa de capaci-
tação de 1.200 horas de aulas teóricas e práticas nas
áreas agrícola, industrial e administrativa, ministrado
na Unidade Eldorado da ETH Bioenergia, em Rio Bri-
lhante (MS).
Entre esses técnicos angolanos, estava Helder Fra-
goso da Silva Cardoso, chefe de Setor de Produção de
Açúcar, que atualmente acompanha e supervisiona os
trabalhos de Montagem da usina. “É um grande desafio
essa usina, visto que Angola já foi um país produtor de
açúcar. No entanto, por causa dos conflitos armados,
essas grandes usinas deixaram de existir e, hoje, 100%
do açúcar consumido no país é importado.” Com de-
terminação, Helder destaca que a maior riqueza está
sendo o compartilhamento de experiências, baseado na
transmissão de conhecimentos e intercâmbio de cul-
turas, e prevê que Angola retomará o papel de grande
produtor de açúcar, o que contribuirá para a melhoria
das condições de vida das comunidades.
28 informa
texto renAtA meyer fotos Júlio Bittencourt
cresci mentoALIADOS DO
o
Veja de que forma os programas de desenvolvimento apoiam a evolução das pessoas na Odebrecht
engenheiro civil carioca José Eduar-
do Quintella ingressou na Odebrecht
como Jovem Parceiro em 2005, na
primeira etapa do Programa Luz para
Todos. Hoje, aos 31 anos, ele lidera a
segunda e a terceira etapas do programa, à frente
de uma equipe de 2 mil pessoas. Esses projetos
abrangem 330 municípios do interior mineiro, com
obras sendo realizadas de forma simultânea em
diversas localidades. Para José Eduardo, um exer-
cício constante de delegação, dinamismo e eleição
de prioridades.
Ana Carolina Farias, 33 anos, pernambucana,
já participou de obras na Rodovia BR-101 e na Re-
finaria Abreu e Lima (Renest). Entrou para a Orga-
nização como estagiária em 2001, na construção
do Aeroporto de Recife, e hoje responde pela Ge-
rência de Engenharia de um dos maiores projetos
de infraestrutura em execução no país, a Ferrovia
Transnordestina, que ligará Pernambuco, Piauí e
Ceará.
Na mesma turma de estagiários de Ana Caro-
lina estava Fábio Toscano. Assim como Ana, Fá-
bio nasceu em Recife e formou-se em Engenharia
Civil. Aos 32 anos, ele também tem nas mãos um
grande desafio: como Diretor de Contrato, parti-
cipa da construção do Sítio para Lançamento de
Foguetes em Alcântara, no Maranhão, um projeto
complexo que se diferencia pela alta tecnologia.
Fábio já atuou em diversas obras da Odebrecht In-
fraestrutura, entre elas os projetos de mineração
Onça Puma, em Ourilândia do Norte, e da Mina de
Ferro na Serra dos Carajás, ambos para a Vale e
executados no Pará.
Em suas trajetórias na Odebrecht, José Eduar-
do, Ana e Fábio vêm tendo como aliados os pro-
gramas de desenvolvimento de pessoas. Realiza-
das pela área de Pessoas e Organização, essas
iniciativas têm foco na disseminação e no apro-
fundamento de conhecimentos sobre a Tecnologia
Empresarial Odebrecht (TEO). Programas como
o de Introdução à Cultura, o Jovem Construtor e
o Programa de Desenvolvimento de Empresários
(PDE), que têm mostrado eficácia para o acultura-
mento, a integração, a formação e a melhoria da
capacidade de gestão dos integrantes.
28
informa 29
cresci mento
28
Fábio: aos 32 anos, liderando a atuação
da Odebrecht em um projeto de alta
complexidade tecnológica
30 informa
História e filosofiaQuando Ana e Fábio ingressaram na Odebrecht, a
metodologia do aprendizado sobre os princípios e valo-
res da Organização era bem diferente do atual formato
do Programa de Introdução à Cultura. Durante 30 dias,
os jovens integrantes participavam de encontros para
leitura e reflexão sobre as ideias da TEO, com a orien-
tação de um tutor – em geral, um gerente ou diretor de
contrato.
Hoje o Programa de Introdução à Cultura é siste-
matizado em torno de três módulos que apresentam
uma abordagem geral sobre a história da Organização
e a filosofia empresarial, além das características e
competências do Parceiro Odebrecht. A metodologia
inclui encontros presenciais, treinamento a distância,
visita ao Núcleo de Cultura Odebrecht, em Salvador, e
leituras complementares dos livros Sobreviver, Crescer
e Perpetuar e Educação pelo Trabalho, de Norberto
Odebrecht.
Para oferecer ao Jovem Parceiro uma visão ampla e
integrada do negócio em que atua, foi criado, em 2004,
o Programa Jovem Construtor. Com duração de um
ano, o programa é dividido em dois módulos, que per-
meiam todo o ciclo de execução de um projeto, de sua
conquista à entrega ao cliente. Por meio de aulas expo-
sitivas, dinâmicas, estudos de caso, pesquisa prática e
treinamento a distância, os participantes aprofundam
conhecimentos em áreas como administração, finan-
ças, jurídica e qualidade.
Fábio Toscano participou da primeira turma do
Jovem Construtor. “O programa possibilita a troca de
experiências e percepções por meio de exemplos e
exercícios práticos. Com isso, adquire-se visão global
do negócio, o que é fundamental para o processo de
formação e para o desempenho do integrante.”
Ana Carolina também participou da estreia do Jo-
vem Construtor. Ela ressalta: “No programa, você se dá
conta de que faz parte de algo muito mais amplo do que
a realidade restrita de uma obra. Setores que pareciam
distantes se tornam mais próximos e começa-se a per-
ceber sua importância no contexto geral do negócio”.
Em geral, ao concluir o Jovem Construtor, o inte-
grante torna-se Responsável por Programa (RP), ab-
sorvendo novas responsabilidades e desafios ainda
maiores. “É o momento de colocar em prática toda
a vivência adquirida dentro e fora do ambiente cor-
porativo”, afirma Paulo Quaresma, Responsável por
Pessoas e Organização na Odebrecht Infraestrutura.
“Nessa fase, atributos, como nível de maturidade, pos-
tura diante dos desafios, percepção global do negócio,
capacidade de inovação e forma de se relacionar com
clientes, são observados, e aqueles que apresentam
grande potencial de empresariamento são indicados
para participar do PDE”, explica.
Realizado pela primeira vez em 2003, o PDE permite
aos jovens líderes da Organização aprimorarem com-
petências gerenciais por meio da troca de experiências
com integrantes de diferentes gerações e âmbitos da
empresa. Nos encontros presenciais, líderes que aju-
daram a construir a Organização contam casos de
sucessos e insucessos e como conseguiram superar
seus desafios. O programa, com duração de um ano,
foto
: Élv
io l
uiz
Ana Carolina: compreensão do contexto em que a empresa está inserida
informa 31
reforça o papel do líder como educador, estimula a
capacidade de autodesenvolvimento e estabelece um
espaço de reflexão sobre a inter-relação entre planos
de vida e carreira.
“É um momento em que as atenções se voltam para
o integrante e ele percebe que está sendo constante-
mente observado. A todo o momento, ele é provocado a
mostrar quem é e para que veio”, afirma Ana Carolina.
O PDE representou um divisor de águas em sua vida.
Ela participou do programa em 2009, mesmo ano em
que assumiu pela primeira vez uma gerência de proje-
to. Desde que foi lançado, cerca de 410 integrantes das
empresas de Engenharia e Construção da Odebrecht já
participaram do PDE.
a escola do dia a diaAos líderes mais maduros, na maior parte diretores
de contrato, a Organização oferece o Programa MBA
Empresarial, em parceria com a Fundação Getúlio Var-
gas. O curso, com 530 horas, permite o aprimoramento
profissional promovendo uma visão ampla e sistêmi-
ca das atividades empresariais em áreas estratégicas,
como finanças, gestão de pessoas e sustentabilidade.
José Eduardo Quintella e Fábio Toscano estão no
grupo de 30 integrantes que atualmente cursa o MBA
Empresarial. Para José Eduardo, é uma oportunidade
de atualização e de retorno ao meio acadêmico. “É
preciso encontrar o momento certo de investir em uma
formação com esse nível de profundidade, para que
os aprendizados se convertam em ferramentas para o
trabalho.”
A Odebrecht investe ainda em cursos focados no
desenvolvimento de competências específicas, como
os programas de formação em suprimento e logística,
especialização em finanças, idiomas e liderança. Em
2010, as empresas do Negócio Engenharia e Constru-
ção investiram cerca de R$ 7 milhões em programas
educacionais internos, que ajudaram a capacitar 7.846
integrantes.
Os programas de desenvolvimento são elabora-
dos e executados internamente pelas equipes de
Pessoas e Organização e, em alguns casos, em par-
ceria com instituições de ensino. Paulo Quaresma
afirma: “Nosso maior desafio é equilibrar as expec-
tativas em torno dos planos de vida e carreira das
pessoas com os objetivos da Organização, sobretu-
do no que tange aos compromissos com os clientes.
Mas é no âmbito da relação líder-liderado que as
decisões devem ser tomadas”.
José Eduardo Quintella, Ana Carolina Farias e Fábio
Toscano ingressaram na Odebrecht bastante jovens,
incorporaram a filosofia empresarial, souberam trans-
formar desafios em oportunidades e, ainda muito jo-
vens, alcançaram importantes posições de liderança.
Apesar de experiências e desafios distintos, em um
ponto eles concordam: a verdadeira escola é o dia a
dia de trabalho. “Os ambientes são muito ricos, e as
oportunidades de aprendizado estão em toda parte. Os
programas de desenvolvimento são um complemento
fundamental, mas a responsabilidade sobre o proces-
so de formação pertence a cada um”, argumenta José
Eduardo.
José Eduardo: aprendizados precisam se converter em ferramentas para o trabalho
32 informa
ma mulher movida a desafios. Es-
sas poucas palavras podem resumir
o espírito profissional de Carla Bar-
reto, Responsável por Pessoas e Or-
ganização na Odebrecht S.A. Baiana
de Salvador, Carla está na Odebrecht desde 1994,
quando ingressou na área de controladoria da
Construtora Norberto Odebrecht (CNO). A maior
parte de sua trajetória até agora foi dedicada a pro-
gramas financeiros: na própria CNO, na área petro-
química (esteve na OPP, participou dos primeiros
passos para a aquisição da Copene e assumiu a
controladoria da Unidade Poliolefinas da Braskem)
e na Odebrecht S.A. Dez anos depois de seu in-
gresso, retornou à CNO. “Não era mais a empresa
que eu havia deixado. Quando voltei, 70% de seu
faturamento estava no exterior e 30% no Brasil; an-
tes, era o inverso”, lembra Carla. Após participar
da reorganização societária da CNO (trabalho que
reestruturou os ativos e investimentos entre mais
texto JosÉ enrique BArreiro foto líviA Aquino
eNTReVIsTa
32U
“NOSSOS VALORES NADA VALEM SE NãO FOREM pratica dos PELOS LíDERES”
33
Carla Barreto: “Quando olho para trás, agradeço por
ter trabalhado com líderes que sempre me incentivaram e
me tiraram da zona de conforto”
“NOSSOS VALORES NADA VALEM SE NãO FOREM pratica dos PELOS LíDERES”
34 informa
de 100 pessoas jurídicas da empresa e que permtiu
a constituição da OOG, OR e Foz do Brasil), Carla
foi para a área de Planejamento da Odebrecht S.A.
Há um ano, ela procurou seu líder, André Amaro, e
solicitou: “Quero trabalhar com a agenda de Pesso-
as”. Para quem havia lidado sempre com Finanças,
o pedido poderia ter soado estranho. André, no en-
tanto, sabia que estava diante de alguém que busca
desafios, e lhe ofereceu o programa de Pessoas e
Organização da Odebrecht S.A. Para Carla, mãe de
dois filhos, Rafael e Júlia, casada com Jayme Fon-
seca, Responsável por Finanças na CNO), uma mu-
lher que gosta de ler e estudar, viajar com a família
e praticar ioga, ela se encontra no lugar certo neste
momento da Odebre-
cht: “Nosso maior de-
safio está relacionado
aos temas que envol-
vem pessoas”.
odebrecht Informa –
por que, depois de
uma carreira sólida
na área de Finanças,
você decidiu ir para a
agenda de pessoas?
CARlA BARREtO – Foi
o resultado do traba-
lho de apoio a Marcelo
Odebrecht na consoli-
dação da Visão 2020,
do qual tive a oportunidade de participar. Esse tra-
balho, intenso e estratégico, permitiu-me dialogar
com Marcelo e líderes da Organização e ter uma
nova perspectiva dos desafios para a próxima dé-
cada. Entendi, naquele período de muitos debates,
que a Organização estava bem resolvida na área de
Finanças e que o nosso maior desafio estaria na
agenda de Pessoas. Foi esse desafio que me cha-
mou a atenção, e me mobilizei nessa direção.
oI – por que a agenda de pessoas se tornou
decisiva?
CARlA – Há cinco anos éramos 40 mil integrantes;
hoje, somos 120 mil, e com evidentes perspectivas
de crescimento. É uma evolução avassaladora. Pre-
cisamos assegurar que o que nos trouxe até aqui,
a nossa cultura empresarial, continue a nos levar
adiante, independentemente de nosso porte, diver-
sificação e complexidade. Precisamos garantir, em
todos os âmbitos, a presença de líderes educado-
res integrados à nossa cultura e comprometidos
com a formação de novas gerações de líderes. Para
a Organização, essa agenda é estratégica.
oI – o que está sendo feito para garantir
crescimento com integração cultural?
CARlA – O importante é garantir aderência à nossa
cultura. Sempre buscamos identificar o jovem na
universidade e construir com ele um plano de vida
e carreira. Essa dinâmica prossegue, mas estamos
sendo desafiados pelo
crescimento acelera-
do. O boom de infra-
estrutura no Brasil e
em outros países nos
surpreendeu. Inten-
sificamos a busca de
jovens, trouxemos de
volta ex-integrantes
que haviam se apo-
sentado ou mesmo
saído da Organização
precocemente. Final-
mente, estamos a-
cessando o mercado
e mobilizando líderes
maduros. Precisamos
assegurar que esses líderes se integrem rapida-
mente à nossa cultura. Reforçar o papel do líder
educador é crucial, porque as iniciativas para ace-
lerar a integração de pessoas não serão corporati-
vas. Pelo contrário, dependerão sempre da relação
líder-liderado. Há algumas iniciativas em anda-
mento, mas acredito que ainda precisamos avan-
çar muito.
oI – o que significa aderir à cultura odebrecht?
CARlA – Cultura é a prática de valores e princípios.
Sem serem praticados, valores e princípios não
formam cultura, são letra morta, palavras ao ven-
to, significantes sem significado. Nosso desafio é
fomentar a prática empresarial vinculada a nossos
valores e princípios. Isso requer disciplina, peda-
“Ninguém substitui o líder educador. ele é o eixo de
formação e desenvolvimento das pessoas. Quando olho para trás, agradeço por ter trabalhado com líderes que sempre me incentivaram e, sobretudo, me tiraram da
zona de conforto”
34 informa
informa 35
gogia da presença, líderes educadores e proces-
sos. A cultura tem de permear tudo o que fazemos.
Qualquer ação tem de refletir a nossa cultura. E
os líderes são a base de tudo isso. lembro sem-
pre da mensagem de Dr. Norberto Odebrecht no
encontro que fizemos para iniciar a construção da
Visão 2020: “Esses princípios, conceitos e valores
de nada valerão se não forem praticados, perma-
nentemente, pelos líderes da Organização”.
oI – Qual exatamente o papel dos líderes nes-
se proecesso?
CARlA – O desenvolvimento de nossos integrantes
depende de líderes educadores. Quando olho para
trás, agradeço por ter
trabalhado com líderes
que sempre me incen-
tivaram e, sobretudo,
me tiraram da zona de
conforto. Devo muito a
eles. Gostaria de citar
Hélio Guimarães, Ney
Silva, luiz Mendonça,
Carlos Fadigas, Paulo
Cesena e, mas recen-
temente, André Amaro,
que me deram exem-
plo e me desafiaram.
Não existe fórmula. A
educação se dá pelo
trabalho, no dia a dia. O
que existe é a visão e
o comprometimento de
um líder educador com a formação de sua equipe.
oI – e a educação para o trabalho?
CARlA – Reforça, mas não substitui. Vou con-
tar uma história. Durante aqueles debates para a
formulação de nossa Visão 2020, foi solicitado a
Marcelo Odebrecht a criação de uma Universidade
Odebrecht, uma universidade corporativa nos mol-
des de tantas que existem por aí. Havia certa ex-
pectativa de que Marcelo encampasse a ideia.
Eu não esqueço das palavras dele quando comen-
tou o assunto diante de todos e recusou a proposta:
“Vocês querem o quê? Que eu construa um prédio
com salas de aula para formar pessoas? Nunca. A
nossa universidade são os canteiros de obras, as
unidades industriais, as usinas, as plataformas
de petróleo. Aí fomos formados, aí formaremos as
próximas gerações. Essa é a verdadeira Universi-
dade Odebrecht, da qual nós somos os professores.
Educação pelo trabalho, esse é o nosso caminho, e
não há outro”. Ou seja, estudar é muito importante,
não há dúvida. Mas é no aprendizado do dia a dia
que se formam os líderes.
oI – Qual o papel da holding odebrecht s.a.
nesse trabalho de formação de líderes?
CARlA – Somos guardiões da prática de nossa cul-
tura e procuramos dar unidade às ações. Fomen-
tamos a visão de uma
Organização compro-
metida com a trans-
formação. Consoli-
damos políticas, mas
olhamos para cada
negócio como único
e, ao mesmo tempo,
integrado ao conjun-
to. Estimulamos a
transversalidade, a
mobilização de forças
sinérgicas para a an-
tecipação e o atendi-
mento das demandas
de nossos clientes.
Mas fazemos tudo isso
na linha [nas opera-
ções das empresas
com os clientes] e para a linha. Nossa agenda de
Pessoas e Organização só tem sentido se for ofere-
cida, compartilhada e exercida pela linha.
oI – Quem é, para você, o parceiro odebrecht?
CARlA – Uma pessoa de conhecimento, aderente à
nossa cultura. É preciso que tenha capacidade de
se comunicar e humildade, porque guardar para si
o saber de nada serve; o saber precisa ser com-
partilhado. O Parceiro Odebrecht é também uma
pessoa que faz as coisas acontecerem e que tem
muita garra. Alguém que gosta de educar e formar
pessoas, que tem a ambição de ser um verdadeiro
líder educador.
“Há cinco anos éramos 40 mil integrantes; hoje
somos 120 mil, com evidentes perspectivas de
crescimento. É uma evolução avassaladora. precisamos
garantir que o que nos trouxe até aqui, a nossa
cultura empresarial, conti-nue a nos levar adiante”
texto rodriGo vilAr
inspirad oresRELATOS
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Líderes empresariais e
conselheiros falam de
momentos, desafios e
apredizados especialmente
significativos em sua
trajetória na Organização
esta reportagem apresenta o exemplo de seis integrantes da Odebrecht que iniciaram suas carreiras na Organização ainda jovens e construíram histórias emblemáticas de aprendizado, realizações e crescimento. Os
líderes empresariais Carlos Fadigas (Braskem), Benedic-to Júnior (Odebrecht Infraestrutura) e Euzenando Azevedo (Odebrecht Venezuela), e os conselheiros Luiz Villar, Re-nato Baiardi e Pedro Novis têm trajetórias distintas, mas todas elas marcadas pela completa e, por isso, simbólica comunhão com os valores e princípios da Tecnologia Em-presarial Odebrecht (TEO).
Da sala de aula para um grande desafio empresarialCarlos Fadigas, recém-formado no curso de Adminis-
tração de Empresas, tinha 22 anos quando começou a trabalhar, em 1992, na Odebrecht Química, como analista de investimentos, em Salvador. “Éramos um grupo muito pequeno na holding de petroquímica , pois tínhamos ape-nas participações minoritárias em algumas empresas”, relembra. No entanto, exatamente nesse período, teve iní-cio a privatização do setor e a Odebrecht – com a liderança de Alvaro Cunha – adquiriu o controle de duas empresas petroquímicas, a PPH e a Poliolefinas.
Era o início da atuação da Odebrecht como operadora na área química. Com a nova etapa, Fadigas mudou-se para São Paulo, onde assumiu o Programa de Planeja-mento da recém-criada OPP. Em pouco tempo, o jovem administrador saía da sala de aula da faculdade para as-sumir um importante desafio empresarial, que lhe permi-tiu participar, como assessor, de reuniões da qual partici-pavam Emílio Odebrecht (na época Diretor-Presidente da Odebrecht S.A. e hoje Presidente do Conselho de Adminis-tração da empresa), Gilberto Sá (então Diretor Financeiro da holding e hoje integrante de seu Conselho de Adminis-tração) e Alvaro Cunha (então Presidente da OPP).
“A discussão nesses encontros era sobre qual deve-
ria ser a estrutura empresarial do setor petroquímico no Brasil: se a segunda geração iria comprar as empresas de primeira geração; se nós teríamos dois players na-cionais e três internacionais; se o setor seria dominado por empresas nacionais; qual seria o papel do BNDES... Enfim, estava na mesa onde o futuro do setor químico brasileiro estava sendo construído”, recorda Fadigas.
Segundo ele, seu início de carreira é um exem-plo prático de como a Organização, de um jeito muito sincero e próprio, confia e delega responsabilidade aos seus integrantes. “Depois disso, você não conse-gue mais pensar pequeno. Acabei me condicionando a enxergar o todo, sempre.”
Nessa fase, assim como nas seguintes, Fadigas con-tou com o apoio de líderes. “O Alvaro Cunha sempre foi educador e, apesar de não me reportar diretamente a ele, tinha uma interação muito forte com ele.” Para ilus-trar, Fadigas conta uma passagem, quando identificou alguns fatores de risco que considerava importantes e fez uma apresentação para expor a situação ao Conse-lho da área Petroquímica. Caprichou no detalhamento, mas deixou de lado as soluções. Naquele momento, ou-viu de Alvaro Cunha e nunca mais esqueceu: “Você quer que a gente fique surpreso, espantado? Mas o que deve ser feito, qual é a solução? Nunca mais apareça aqui com um problema e sem uma sugestão de solução.”
A lição foi passada em tom amistoso e com uma dose de humor, mas a mensagem era clara. “Esse é outro traço importante de líderes com quem trabalhei. Bom humor e,
37
inspirad oressobretudo, otimismo.” Alguns anos depois, conviveu com Marcelo Odebrecht, na época Vice-Presidente de Investi-mentos da área Petroquímica e hoje Diretor-Presidente da Odebrecht S.A. Em 2002, Marcelo convidou Fadigas para trabalhar na área financeira da Construtora Norber-to Odebrecht (CNO), onde passou a ser Diretor em 2004. “Sempre me chamou a atenção no Marcelo o seu otimis-mo. Essa é uma característica muito forte e um ensina-mento que trago sempre comigo. Ser empresário é acre-ditar. Antes de construir, você precisa acreditar”, enfatiza.
Emílio Odebrecht também foi uma importante refe-rência na sua formação. Chamava a atenção de Fadigas a dinâmica de pensamento e ação, além do jeito cativan-te de liderar. “Dr. Emílio, de uma forma muito pessoal e carismática, sempre provoca as pessoas a irem cada vez mais longe, pensar cada vez maior. Assim como com Alva-ro Cunha, minha relação com ele era de inspiração.”
Aos 41 anos, Líder Empresarial da Braskem, Fadi-gas afirma: “Sempre acreditei no poder de realização das pessoas, que somos plenamente responsáveis pela construção do nosso destino, e que precisamos saber o que queremos”. Para ele, a confiança, a de-legação planejada e a parceria desenvolvem e forta-lecem esse tipo de sentimento nas pessoas. “Hoje, olhando para esse passado recente, percebo que duas coisas foram muito importantes na minha trajetória: os líderes que tive e a aderência dos valores pessoais que recebi de meus pais com os da TEO”, enfatiza.
o tempo e a presença dedicados pelos líderesDa petroquímica para a engenharia. Década de 1980.
Aos 25 anos, Benedicto Barbosa da Silva Júnior ingressava na Odebrecht por meio da Companhia Brasileira de Proje-tos e Obras – CBPO. Essa história teve início graças a uma apresentação sobre o programa de trainee da empresa, realizada na Escola de Engenharia de Lins (SP), onde ele estudava. Na oportunidade, ficou impressionado com a forma como a CNO estruturava o crescimento e desenvol-vimento dos seus integrantes. “Era para mim uma visão diferente de como se relacionar com as pessoas“, explica.
De início, ficou seis meses no escritório central da empresa em Osasco (SP), no Setor de Orçamentos e Custos, apoiando a elaboração das propostas. Logo depois, foi para a Barragem dos Flores, um projeto de contenção de enchentes, no Maranhão. “Foi uma experiência bastante rica, que durou quatro anos. Ali percebi que tudo o que eu vi no escritório, no setor de proposta, se materializava dentro do canteiro.”
Em três anos, Júnior, como é chamado pelos colegas de longa data, passou de trainee a diretor de contrato. “Passei por todas as áreas: primeiro comercial, depois equipamentos, produção e engenharia”. Para ele, foi o momento de assimilar uma visão abrangente do ne-gócio, além de aprender a se relacionar e dar resulta-do como liderado ao mesmo tempo em que passava a liderar. “Esse crescimento se deve à minha vontade de trabalhar e aos meus líderes, que dedicaram tempo e presença para me formar. Tive a sorte de trabalhar com Pedro Novis, Renato Baiardi e Getúlio Giacóia. Agora te-nho contato com o Marcelo Odebrecht, que complemen-ta minha visão empresarial com seu arrojo.”
Em meados de 1988, o jovem Benedicto foi para o Rio de Janeiro, de modo a assumir o setor comercial da Li-nha I do Metrô de Copacabana. “Saí de uma obra de R$ 100 milhões para uma de R$ 400 milhões, com grande complexidade, em área urbana e de alto risco, que re-queria um relacionamento muito próximo com a comu-nidade.” Destacou-se e rapidamente assumiu novas e maiores responsabilidades. Em dois anos, chegava no-vamente a diretor de contrato. “Essa obra para mim foi um teste de fogo, na qual aprendi muito e me qualifiquei para desafios ainda maiores”, relata. Com o aprendizado adquirido, foi participar da construção da Usina Hidroe-létrica de Xingó, na divisa de Sergipe com Alagoas, assu-mindo a Gerência de Administração Contratual.
Então chegou o momento de partir para o mundo. Em 1993, aos 33 anos, seguiu para a China, onde traba-lhou o mercado para a construção da Usina Hidrelétrica Tiangsianqiao, e, um ano depois, assumiu o mercado do Sudeste Asiático, como diretor executivo. “O prestador de serviço precisa ser humilde na sua essência. A ex-periência no exterior nos ajuda nesse sentido”, ensina. Hoje, como Líder Empresarial da Odebrecht Infraestru-tura, ele se lembra disso o tempo todo.
Para Benedicto, uma das coisas que atraem o jovem no modelo da Odebrecht é que, com base em um planeja-mento, a empresa delega, transferindo responsabilidade e autoridade no programa pactuado. “Quando o jovem se adapta, ele fica. Aqui, independentemente do nível hierár-quico, as pessoas interagem para buscar o que é o certo. É importante que o integrante perceba que tem espaço para crescer e provoque seu líder para que as oportunidades sejam dadas. Não dá para ficar esperando.”
37informa
38 informa
Sobre a importância de preparar as novas gera-ções, Benedicto diz que a formação de pessoas está na essência da empresa e que o papel mais nobre do líder não é o de buscar negócios diferenciados e sim o de transferir o que aprendeu para a geração que vai sucedê-lo. “Nós estamos conduzindo uma Organiza-ção que, na geração anterior à nossa, superou desa-fios que muitos acreditavam ser impossíveis. Então hoje, nós temos a responsabilidade de preparar os jovens que irão nos suceder e conduzir a Organização a um patamar ainda mais elevado e solidificado.”
Convites que mudam uma vidaEuzenando Azevedo, Líder Empresarial da Odebrecht
Venezuela, lembra-se bem do dia que terminou sendo o mais decisivo para seu ingresso na então Construtora Norberto Odebrecht, há 35 anos. “Quase um ano e meio depois de me formar em Engenharia Civil, em Pernam-buco, fui chamado pelo Gerente de Contrato Girleno Ga-delha Cordeiro para uma entrevista no escritório da em-presa em Recife”, conta. O encontro aconteceu no início da noite e correu bem. Porém, já no fim da conversa, ele foi surpreendido por Girleno: “Gostei da entrevista, mas só vai servir para algo se você for comigo amanhã para uma obra em Maceió. Você pode estar às 5 horas no ae-roporto?” Aos 23 anos, de origem humilde e vindo de uma cidade com menos de 5 mil habitantes no interior de Per-nambuco, Euzenando não conseguiu esconder o choque. Então veio a provocação de Girleno. “Se você quer assumir desafios na sua vida adulta, esse é o primeiro.”
No dia seguinte, uma terça-feira, às 4 horas da manhã, lá estava Euzenando no Aeroporto dos Gua-rarapes. “Evidente que na noite anterior não dormi, ansioso para saber o que ele queria comigo”, rela-ta. Pegaram um avião rumo a Maceió. No caminho, conversaram sobre família e outros assuntos fora do âmbito profissional. Chegando ao destino, enca-minharam-se a um terreno onde havia um barracão de madeira. Girleno pediu para o porteiro chamar o encarregado de obra e o encarregado administrativo financeiro. Para o espanto de Euzenando, ele foi apre-sentado à equipe da seguinte forma: “Este é o novo gerente de obra”.
Assim começou a história de Euzenando na Odebrecht, trabalhando com Girleno Gadelha na equipe do Diretor-Superintendente, Murilo Martins. A obra era a construção de um edifício residencial para a Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil – Previ. A empreitada foi um sucesso e durou um ano e meio. “Já era casado, e minha esposa estava grávida de sete meses do nosso primeiro filho quando a obra estava terminada”, conta. Depois disso veio a construção de uma nova unidade das Lojas Americanas, também em Maceió.
Na sequência, após concluir alguns projetos na cidade, Murilo Martins – a quem Euzenando já estava ligado dire-tamente – convidou-o a assumir um programa em Forta-leza. “Aprendi com Murilo a enxergar o macro, mas sem perder os pontos focais, as pequenas particularidades, que podem fazer a diferença entre o êxito ou o fracasso”, diz.
Em 1984, já como Gerente de Contrato e com 32 anos, identificou uma oportunidade para a empresa no Rio Grande do Norte. Com o sinal verde de seu líder, Euze-nando ganhou ainda um reforço de peso. “Murilo colocou para me apoiar Laerte Rabello (falecido em 2000), então Responsável por Desenvolvimento de Negócios, que foi um grande professor e a quem eu devo toda a minha ca-pacidade de relacionamento e negociação com cliente”, enfatiza. Juntos conquistaram o contrato do porto e segui-ram acreditando no potencial do mercado potiguar. Reco-nhecido pelo desempenho, Euzenando assumiu também o desenvolvimento de negócios no Piauí e no Ceará.
Em 1994, ele aceitou uma missão que mudaria sua vida e que lhe foi confiada pelo então Líder Empresarial Renato Baiardi: negociar, na Venezuela, a dívida de um contrato de construção de um grande centro comercial, o Centro Lago Mall, que havia sido interrompido com a extinção do Banco de Maracaibo. Após a operação, de-veria encerrar as atividades da construtora no país. “Foi minha primeira viagem para fora do Brasil. Cheguei em Caracas no dia 23 de abril 1994, estava sozinho, mas ti-nha na minha bagagem o conhecimento que Laerte e Murilo tinham me passado”, relembra.
Carlos Fadigas: líderes com otimismo
informa 39
Euzenando não tinha domínio algum da língua es-panhola e passou a estudar o idioma e o país até oito horas por dia. Depois de um tempo conhecendo as particularidades locais e já falando espanhol, chegou à conclusão de que a Venezuela era uma terra promis-sora para a Odebrecht. Ele estava convencido de que a empresa podia não apenas encontrar uma forma de receber o que lhe era devido, mas também finalizar a obra do centro comercial. Demonstrou isso a seu líder Renato Baiardi e, a partir daí, sua missão seria a de ficar no país e desenvolver o mercado. “Recebemos todo o dinheiro devido e, mais adiante, passamos a conquistar contratos no interior do país e em Caracas, obras que contam a nossa história na Venezuela.”
As obras no Metrô de Caracas, iniciadas em 1998, são um marco na atuação na Venezuela, pois garan-tiram a sobrevivência e possibilitaram o crescimento da Organização no país. Euzenando é grato àqueles que lhe apoiaram, indicaram caminhos e inspiraram seu estilo de liderança. “Se tive três grandes profes-sores na minha vida, esses foram Murilo Martins, La-erte Rabello e Renato Martins. Com Baiardi eu tenho um sentimento de gratidão, pois mesmo sem ter tido convívio direto, ele acreditou na minha capacidade.”
Em 2011, Euzenando completou 17 anos vivendo em Caracas, onde se considera integrado e feliz. “Conso-lidamos a atuação e estamos há um bom tempo entre os mercados mais importantes da Organização, atu-ando como uma empresa local que entende, respeita
e incentiva a cultura venezuelana”, sublinha. Ao olhar para trás, o engenheiro pernambucano considera-se realizado. “Em nenhum momento me questionei sobre aquela decisão de entrar no avião com Girleno Gade-lha, em 1977, e ir para Maceió. Venho sempre trabalhar com aquela mesma motivação do primeiro dia.”
três companheiros de geração“A geração da qual faço parte é privilegiada, pois
teve a oportunidade de conviver, no cotidiano, com o fundador da Organização e conceituador da TEO, Dr. Norberto”, explica Luiz Villar, integrante do Conselho de Administração da Odebrecht S.A. Junto com ele, fazem parte dessa mesma geração outros dois mem-bros do Conselho: Renato Baiardi e Pedro Novis.
Em 1969, ainda cursando a Escola Politécnica da Uni-versidade Federal da Bahia, Luiz Villar integrava um grupo de jovens engenheiros recrutados por Norberto Odebre-cht e que teve a responsabilidade de absorver a experi-ência dos mestres de obras, muitos deles formados por Emílio Odebrecht, pai de Norberto, e que estavam che-gando à idade de aposentadoria.
Logo que começou a trabalhar, Villar percebeu que as atitudes e postura trazidas de casa, como o espírito de servir e a busca do autodesenvolvimento, tornaram natu-ral seu alinhamento com a Organização. “Quando ingres-sei na empresa, ainda estagiário, encontrei o ambiente perfeito para fortalecer esses dois conceitos e praticar um terceiro, o da parceria. Mais tarde, vim a entender a com-
Benedicto Júnior: preparação dos jovens
Euzenando Azevedo: motivação de iniciante
40 informa
pleta dimensão da parceria, que envolve também uma co-munhão sobre valores e comportamentos.”
Seu primeiro líder foi Alípio Lima, hoje Conselheiro Consultivo da Organização. Segundo Villar, Alípio sempre foi uma pessoa muito sensível e preocupada em desenvol-ver as pessoas. Suas conversas eram mais sobre compor-tamentos e valores que sobre engenharia. Outra qualidade era a de facilitar o contato direto com Norberto Odebrecht, que dava seu apoio em questões mais complexas.
“Lembro-me de que, aos 22 anos, eu estava à frente de um empreendimento importante para a Bahia e para a Organização: as obras civis da Usiba. Nessa época, fui chamado para ter uma primeira conversa com Dr. Nor-berto, após uma visita que fez às obras, sem a presença de Alípio. Não lembro mais o motivo, mas aconteceu de eu discordar dele, e Dr. Norberto não usou nem a autorida-de do mais velho, nem do mais experiente, nem do dono da empresa, usou apenas sua paciência de educador. Não me recordo que tese prevaleceu, mas essa postura generosa e de permitir a contestação me marcou muito. Aprendi que criar o ‘clima’ é uma responsabilidade do líder-educador.”
O início da vida profissional de outro jovem estu-dante de engenharia, Renato Baiardi, também foi de fácil adaptação. Baiardi tinha um primo que trabalha-va na Odebrecht e, perante a família, o parente era o símbolo do profissional bem-sucedido. “Então minha mãe sempre dizia que eu tinha que trabalhar na mes-ma empresa. Como meu pai conhecia Dr. Norberto,
não foi difícil entrar na Organização, em 1967, ainda como estudante.” Na época, para Baiardi, a empresa já era completamente diferenciada de todas as outras. Segundo ele, enquanto as demais construtoras eram fortes em equipamentos e patrimônio físico, a Ode-brecht era forte em patrimônio humano e filosofia.
Assim como o amigo Luiz Villar, com quem trabalhou em obras importantes, como o Aeroporto do Galeão e a Usina Nuclear de Angra I, Renato Baiardi teve, desde o início, uma contribuição bastante relevante de Norber-to Odebrecht na sua formação. “Tive a felicidade de, nos primeiros 12 anos de carreira, conviver de maneira muito próxima com Norberto Odebrecht, na mesma época em que acontecia a conceituação e sistematização da nossa Tecnologia Empresarial”, relata.
Baiardi lembra com carinho um dos seus primeiros encontros com o fundador, quando ouviu: “O impor-tante não é quem está certo e sim o que é certo”. O jovem recém-chegado identificou-se com esse tipo de valor e viu a oportunidade de aprender e se desenvol-ver profissionalmente na empresa. “Já nessa época, Norberto não fazia distinção de idade para delegar de-safios. E foi assim comigo porque recebi desafios que acreditava serem maiores que a minha capacidade, mas, ao mesmo tempo, tive mestres e encarregados experientes que me ajudaram muito”, salienta.
Um dos primeiros encarregados, com quem trabalhou e de quem lembra com carinho é o técnico em engenharia mecânica Osmar Macedo, um dos criadores do Trio Elé-
Luiz Villar: a completa dimensão da parceria
Renato Baiardi: patrimônio humano e filosofia
4141informa
trico e falecido em 1997. “Era um grande profissional de serralheria e pessoa de grande valor. Lembro-me de que depois do expediente fazíamos uma roda para tocar violão e cavaquinho, que era o momento de descontração da tur-ma da obra”, conta, sorridente.
Quem também aproveitou ao máximo as oportunida-des para absorver conhecimento com líderes históricos é Pedro Novis. Então estudante do 3º ano de Direito, ingres-sou na Odebrecht como estagiário, em 1968. “São 42 anos de trabalho. Fiz minha carreira e tive todas as oportuni-dades que você possa imaginar que um profissional de jovem a maduro pode ter”, afirma, com orgulho.
Nessa trajetória, ele aponta dois períodos marcan-tes de sua contribuição: o primeiro, como Líder Em-presarial da CBPO; e o segundo, como Diretor-Presi-dente da Odebrecht S.A., entre 2001 e 2008, quando foi sucedido por Marcelo Odebrecht.
Segundo Novis, ainda como um jovem trainee ele encontrou na empresa um ambiente no qual três as-pectos se destacavam: “o primeiro é o da confiança. Essa atitude genuína que permeia toda a Organização, de acreditar no potencial e na capacidade de realização das pessoas e delegar; o segundo é a visão desenvolvi-mentista, de crescer, contribuir e se renovar; o terceiro é um misto de visão de empresário com certa continui-dade do que foi minha vida familiar. Eu venho de uma família de empresários e encontrei na Odebrecht a oportunidade de, mesmo não sendo o controlador, me comportar como se o empresário fosse”.
Uma situação que, de acordo com Novis, mostra com perfeição a figura do líder provocando situações de desenvolvimento para o liderado aconteceu com Norberto Odebrecht. No início dos anos 70, na época em que atuava na área imobiliária, Pedro Novis con-duzia um projeto que envolvia um plano diretor am-bicioso, direcionado para a região do Iguatemi, em Salvador. Para viabilizá-lo, o jovem precisava adquirir um terreno de um milhão de m² ou 100 hectares, que era disputado por outros empresários. Foi então que, com Norberto Odebrecht em férias, Pedro Novis pre-parou uma oferta irrecusável e convenceu o proprie-tário a vender o terreno. “Ele aceitou, fechamos o ne-gócio e fui providenciar, no auge dos meus 23 anos, a redação do contrato de compra e venda”, relata.
O documento foi assinado, mas, logo depois, os con-correntes conseguiram identificar brechas e falhas, e convenceram o proprietário a rescindir o contrato, devolver o sinal e fechar o negócio com eles. “E assim aconteceu. Restava a mim comunicar ao Dr. Norberto que eu havia comprado, mas tinha perdido o terreno.” A partir daí, continuou com a missão de renegociar a área já em posse da concorrência. Depois de um al-guns meses de difíceis negociações, fechou o negócio e conseguiu dar sequência aos planos.
“E qual a moral dessa história?”, pergunta o pró-prio Pedro Novis. “Primeiramente, a delegação que me foi dada e que me levou a um erro. Tive que encontrar formas de superar esse erro e isso custou muito, pois tivemos que pagar um sobrepreço considerável. Mes-mo assim, em nenhum momento, Dr. Norberto me questionou de forma depreciativa, me repreendeu ou se mostrou desgostoso pelo fato de a primeira tentativa ter sido frustrada.” Muito pelo contrário, ele diz, as pa-lavras que ouviu foram de apoio e de incentivo.
Para Novis, ficou o ensinamento da segurança e in-centivo que um líder transmite e o efeito desses gestos no processo de educação de um jovem que está em busca da maturidade profissional. “Essa é uma atitude que nunca vi ninguém aqui dentro ter com tanta cora-gem e coerência como teve e tem Dr. Norberto, ao lon-go de sua vida”, diz. Para o colega Luiz Villar, o caso faz parte do Treinamento em Serviço. “Delegar tem essa necessidade. Tanto o líder quanto o liderado precisam ter coragem e entender que podem existir erros. Mes-mo assim, temos o pleno entendimento de que se você aproxima a delegação de quem está prestando direta-mente o serviço ao cliente, a decisão adotada sempre será a mais correta.” Renato Baiardi reforça a men-sagem: “Os desafios estão cada vez mais complexos. O crescimento sustentável só se dará pela formação de novos e competentes empresários que entendam e pratiquem esses e outros ensinamentos da TEO”.
Pedro Novis: confiança, apoio e incentivo
42 informa
DO SENTIDO DE
lid erar
Eles passaram por experiências diversificadas e marcantes nos canteiros de obra, o que contribuiu de forma decisiva para sua formação como líderes
42
A COMPR EENSãO
informa 43
DO SENTIDO DE
texto cláudio lovAto filho
fotos ricArdo de sAGeBin
uito antes de descobrir o significado deste con-
ceito, Bruno André Jimenez Medeiros já era
uma pessoa do mundo. Nascido em Bruxelas,
em 1973, filho de pai português e mãe espa-
nhola, mudou-se com a família, aos 3 anos de
idade, para Moçambique. Viveu em Maputo por 10 anos e, então,
regressou à Bélgica, onde morou mais quatro anos. Depois disso,
Portugal. Em Coimbra, em 2001, formou-se engenheiro civil. Na-
quele ano, ingressou no Programa Jovem Parceiro da Odebrecht
– Bento Pedroso Construções (BPC). Mal sabia que sua vida de
cidadão do planeta estava a ponto de ser retomada, agora com
sua completa compreensão do que isso significava.
Pela Odebrecht, depois de atuar em obras em Portugal, Bru-
no foi para Dubai, nos Emirados Árabes Unidos, e para Djibuti,
na costa leste da África. Experiências decisivas para seu desen-
volvimento pessoal e profissional. De volta a Portugal, assumiu,
em maio de 2009, a liderança das obras do IC 32 – Subconcessão
do Baixo Tejo, projeto viário na região metropolitana de Lisboa.
Bruno (à esquerda) e Gilberto: atuação em diferentes programas e ambientes vem possibilitando a cada um deles oferecer uma contribuição qualificada para o crescimento da BPC m
lid erarA COMPR EENSãO
De Jovem Parceiro a Diretor de Obra, Bruno vem tendo, na
Organização, uma trajetória capaz de inspirar os jovens que
buscam aproveitar, da melhor forma possível, suas oportu-
nidades de crescimento.
Em setembro de 2001, Bruno estava com um posto de
trabalho garantido em uma empresa espanhola. Ele já ha-
via passado pelas entrevistas para ingresso no Programa
Jovem Parceiro da Odebrecht, mas o chamado não vinha, e
os espanhóis tinham pressa. Até que, quando se preparava
para dar uma resposta positiva a eles, o telefone tocou. Era
Ênio Silva, da Odebrecht, convidando-lhe para se integrar à
equipe que participava da construção da Rodovia A-2, liga-
ção entre Lisboa e o Algarve.
“Era uma obra com logística complexa. Havia muitos
desafios, e desafios são oportunidades”, diz Bruno. Ele era
responsável por fundações e pilares. Morou dois anos no
Alentejo, em um povoado chamado Almodovar. “Nessa obra,
com meus líderes, aprendi o quanto é importante ser deta-
lhista e praticar a boa comunicação.”
Outras obras vieram, como a Ferrovia Tunes-Faro e as
concessões rodoviárias do norte (Aenor). Experiências que
ajudaram a formar um líder. Em 2004, Bruno participou do
Programa de Desenvolvimento de Empresários (PDE). Foi
seu primeiro contato com a Odebrecht fora de Portugal. Em
Salvador, interagiu diretamente com o fundador Norberto
Odebrecht e outros líderes históricos da Organização.
A oportunidade de atuar no exterior veio em 2006, em
Dubai, em uma obra rodoviária. Depois de um ano nos
Emirados Árabes Unidos, transferiu-se para Djibuti. Ali, de
início, foi o responsável pela cravação de estacas nas obras
do Terminal de Contêineres de Doraleh, no Porto de Djibuti.
Pouco tempo depois, tornou-se Responsável pela Produção
de toda a obra do cais. Em Djibuti, Bruno teve sua primeira
experiência em uma área diferente da de Produção: passou
a integrar e depois a liderar o Programa Comercial. “Foi
uma nova experiência profissional, uma boa mudança, para
a qual eu havia criado as condições”, relata.
Hoje, depois de dois anos à frente da obra do Baixo Tejo,
Bruno é grato aos aprendizados que colheu e às oportunida-
des que recebeu nesses 10 anos de trajetória na Odebrecht.
Para ele, nada é mais importante do que formar pessoas.
“Esse é o nosso desafio maior”, salienta. Sua equipe direta,
composta de seis gerentes, é jovem. O mais novo deles tem
30 anos.
“A convivência com líderes de personalidades diferentes
foi importante para a minha formação como líder e como
educador”, afirma Bruno. “Eles me deram exemplos fortes.
Foram pessoas que me mostraram que, para ser líder de
verdade, é preciso estar disponível e se dedicar à tarefa de
ajudar as pessoas a se desenvolverem.”
“somos responsáveis pelos que trabalham conosco”Um dos líderes de Bruno foi Gilberto Vidal Ramos da
Costa. Eles trabalharam juntos nas obras da Aenor. Da mes-
ma forma que Bruno, Gilberto formou-se engenheiro civil
em Coimbra, onde nasceu, e ingressou na Odebrecht logo
após a conclusão da faculdade, em 1990. Gilberto é hoje o
Diretor de Contrato que lidera a construção da Hidrelétrica
do Baixo Sabor, no interior do norte de Portugal.
Quando ainda estava na fase de conclusão do curso uni-
versitário, Giberto teve seu primeiro contato com a filosofia
da Odebrecht. Lembra-se de que ficou fascinado. “Eu havia
tido contato anterior com o mercado, mas a Odebrecht era
diferente. A forma de gestão descentralizada, a delegação
planejada, o foco no cliente, enfim, a cultura empresarial,
nada disso tinha a ver como o que eu já conhecia.”
Gilberto chegou a Viana do Castelo, no norte de Portugal,
como trainee e integrante do Programa de Engenharia nas
obras de construção dos acessos à nova ponte sobre o Rio
Lima. Foram cerca de nove meses de uma experiência que
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Marcos: “Não podemos ter medo de errar, pois a empresa precisa de pessoas de caráter e coragem”
44 informa
informa 45
marcou para sempre o jovem engenheiro. Depois disso, com
a conquista de grandes obras no Porto, mudou-se para lá, de
modo a assumir novos desafios. No início de 1995, tornou-se
responsável pelas várias obras rodoviárias e ferroviárias na
região do Porto, com destaque para a construção do Anel
Viário da cidade. “A construção de uma autoestrada dentro de
uma cidade é sempre uma obra de grande complexidade”, diz
Gilberto. Naquele mesmo ano, foi convidado a participar das
comemorações dos 50 anos da Organização Odebrecht, em
Salvador. “Foi um momento marcante”, ele relembra.
O período foi de muitos aprendizados para Gilberto. “O
contato direto com o cliente me fez entender melhor a re-
lação acionista-cliente. Foi uma oportunidade que tive de
mostrar aos nossos contratantes como a Odebrecht era di-
ferente e que iria apoiá-los e satisfazê-los em todas as suas
necessidades. Isso agregou muito à minha formação.”
Em 1998, já como Diretor de Contrato, Gilberto passou
a participar da fase embrionária da atuação da Odebrecht
em concessões rodoviárias em Portugal. Era uma época em
que os governos começaram a investir fortemente em con-
cessões como forma de viabilizar economicamente grandes
projetos. A participação de Gilberto nesse campo possibili-
tou-lhe ampliar a visão profissional e aprimorar-se como
empresário. De forma semelhante ao que ocorreu com as
concessões, Gilberto também esteve presente nos primeiros
movimentos relacionados ao projeto do trem-bala Lisboa-
Madri. É uma atuação empresarial bastante diversificada,
ele admite – e comemora. “Precisamos mudar, as mudan-
ças são estimulantes”, enfatiza. “Temos de buscar sempre
novos desafios e, sobretudo, jamais estar satisfeitos com os
resultados que alcançamos.”
A missão de formar pessoas é o que mais motiva Gil-
berto. “É preciso conhecer as pessoas, conversar com elas,
dentro e fora do canteiro”, salienta. “Somos responsáveis
pelas pessoas que trabalham conosco.”
“mestre, eu não tenho experiência”De Portugal a Moçambique, para uma outra história de
crescimento. Marcos Martins de Camargo, nascido em Ara-
çatuba (SP), formou-se em Engenharia Civil pela Fundação
Armando Álvares Penteado (FAAP) em 1997, aos 23 anos.
Naquele mesmo ano, ingressou na Odebrecht como Jovem
Parceiro. Desde 2009, ele é Gerente de Construção do Pro-
jeto Carvão Moatize, no interior de Moçambique. “Desde o
início desta obra, sabíamos que não seria fácil, pois, além de
estarmos entrando em um novo país, trabalhamos em uma
região remota, a 1.500 km da capital, Maputo.”
45informa
Um fato no início da trajetória de Marcos na Odebrecht
pode ajudar a explicar por que ele está hoje em condições
de superar os desafios que enfrenta em Moçambique. Em
1999, aos 24 anos, ele assumiu como engenheiro de produ-
ção no projeto de Canalização do Rio Cabuçu de Cima, em
Guarulhos (SP), uma obra realizada no meio de favelas por
onde passaria o canal. “Eu estava em um momento em que
o que mais importava era obter conhecimento. Eu tinha um
líder comprometido com a minha formação e dois mestres
de obra que tinham mais tempo de empresa que eu de ida-
de. Eu disse a eles, em conversas particulares: ‘Mestre, não
tenho experiência neste tipo de obra, mas estou aqui para
apoiá-lo’. Depois disso, uma relação de confiança se con-
solidou, a ponto de, cinco anos depois, eu levar um deles
comigo para Angola.”
Marcos chegou a Angola em junho de 2003, para assumir
a Gerência de Produção nas obras do Condomínio Atlânti-
co Sul, em Luanda. “Encarar o desafio de ir para Angola foi
a melhor decisão que eu poderia ter tomado no meu início
de carreira”, ele afirma. “Quando cheguei, o país vivia a fase
final dos conflitos armados e estava com sede de cresci-
mento. A experiência em Angola me fez perceber como as
pessoas da Organização, com base em sua filosofia, se
adaptam a novos ambientes e situações, e fazem acontecer.”
Em 2005, Marcos participou do PDE, segundo ele “uma
experiência única, com uma energia excepcional por causa
de toda a troca de experiências entre pessoas de diferentes
gerações”. Munido da experiência inicial em Guarulhos, dos
anos passados em Angola e do reforço do PDE, Marcos fez
as malas e rumou para Moçambique. “É um orgulho fazer
parte de um projeto pioneiro e sentir o quanto ele é impor-
tante para o progresso do país, ao gerar um impacto signi-
ficativo para uma região antes sem grandes investimentos.”
Convidado a deixar uma mensagem aos jovens que estão
ingressando agora na Organização, diz: “Pode parecer óbvio,
mas pratiquem a TEO. Entendam que a Organização parte
do princípio da confiança no ser humano e, por isso, delega,
dando-nos liberdade para sempre irmos em busca do que é
certo. Não podemos ter medo de errar, pois a empresa pre-
cisa de pessoas de caráter e coragem”. Gilberto Costa re-
força: “Conheçam a Organização, identifiquem-se com seus
valores e dediquem-se a estar sempre insatisfeitos com os
resultados alcançados”. Bruno Medeiros finaliza: “Estejam
sempre prontos para mudar (e se mudar, acrescenta, de
maneira bem-humorada). Obtenham conhecimento, sobre-
tudo com a vivência cotidiana do trabalho e da vida e com o
contato com as pessoas”.
46 informa
peRFIL Johann Bremmer
O dever (e o prazer) de se adaptar
No exterior, ele ampliou seus horizontes. Hoje, em Nova orleans, participa da realização de um sonho da comunidade
peRFIL: Gustavo silveira
Gustavo Silveira era engenhei-
ro civil recém-formado pela
Universidade Católica de
Salvador quando recebeu do Diretor
de Contrato Paulo Suffredini o con-
vite para conhecer as obras da Bar-
ragem de Seven Oaks, na Califórnia,
em 1998. E o que seria apenas um
programa de trainee com duração de
três meses tornou-se uma trajetória
de 13 anos nos Estados Unidos.
Depois do trabalho no condado ca-
liforniano de San Bernardino, Gustavo
transferiu-se para Miami, para inte-
grar a equipe da Odebrecht na cons-
trução do Performing Arts Center.
Em 2006, ele participou da Programa
de Desenvolvimento de Empresários
(PDE), uma experiência poderosa que
lhe ampliou os horizontes sobre a Or-
ganização, o trabalho e a vida. Pouco
tempo depois, novamente a convite
de Paulo Suffredini, Gustavo lançou-
se a um novo e marcante desafio:
foi para o Iraque e o Kuait atender o
Army Corps of Engineers, o mesmo
cliente de sua estreia profissional na
Califórnia. “Apesar de ter sido uma
fase bastante conturbada para a re-
gião, sou profundamente grato por
ter vivido a experiência de trabalhar
no Oriente Médio”, diz Gustavo.
Um furacão o levaria de volta
aos Estados Unidos. Em uma Nova
Orleans devastada pela passagem do
Katrina, Gustavo juntou-se à equipe
da Odebrecht que contribuiu (e con-
tinua a contribuir) para o completo
reerguimento da cidade onde o jazz
nasceu. De início, Gustavo, sob a li-
derança de Dimas Salvia, participou
da construção de dois levees (diques)
que fazem parte do sistema de prote-
ção de Nova Orleans. Na sequência,
a Odebrecht conquistou mais duas
obras na cidade, também relaciona-
das ao sistema de proteção contra
enchentes e furacões. Ambas estão
em andamento e, em uma delas,
Gustavo trabalha como Project Ma-
nager (Gerente de Projeto), na equipe
do Diretor de Contrato Rudy Armenta.
“Devo muito aos desafios que te-
nho vivido no exterior”, diz Gustavo,
filho de pai mineiro e mãe baiana,
nascido há 36 anos no Rio de Janeiro
e criado em Salvador. “A exposição a
novos mercados e diferentes cultu-
ras fez com que meus horizontes se
abrissem. Lidar com pessoas de di-
ferentes nacionalidades, em distintas
realidades contratuais, tornou-me
mais adaptável e preparado.”
Nova Orleans tem proporcionado
a Gustavo experiências pessoais e
profissionais valiosas. Ali ele teve a
oportunidade de trabalhar com o ex-
periente mestre de obras Frank Do-
ddi, um dos primeiros integrantes da
Odebrecht nos Estados Unidos. “Ele
“Lidar com pessoas de diferentes nacionalidades, em distintas realidades contratuais, me tornou mais adaptável e preparado”
texto cláudio loVato filho foto lia lubambo
46 informa
informainforma 47
se tornou um mentor e um amigo”,
diz Gustavo.
A atuação na cidade também
tem lhe permitido contribuir para
a integração da empresa à comu-
nidade. Nesse sentido, um dos
destaques é o relacionamento com
o Louisiana Chidrens’ Museum,
instituição pública que desenvolve
um projeto para a criação de um
centro de apoio e ensino familiar,
uma iniciativa de inclusão social e
educacional chamada Early Lear-
ning Village, a ser construído em
um parque no centro de Nova Or-
leans. Gustavo faz parte do comitê
que gere o projeto. Ele é respon-
sável pela participação da Odebre-
cht, que fornece suporte técnico de
design e construção, levantamento
topográfco e estudo geotécnico.
“Vejo isso como um exemplo do tipo
de comprometimento social que te-
mos com a comunidade ao nosso
redor. Fora os resultados tangíveis
e intangíveis para a sociedade e a
empresa, confesso que fico muito
gratificado em termos pessoais.”
Ele completa: “Estamos ajudando o
Estado da Louisiana e o Childrens’
Museum a realizar um sonho”.
Uma contribuição que resulta, so-
bretudo, em conquista de confiança
e integração à realidade local – ob-
jetivos que fazem parte da filosofia
da Organização Odebrecht e que
Gustavo aprendeu, ainda bastante
jovem, a ter como prioridades per-
manentes em seu trabalho.
48 informa
48
garraEM CAMPO
informa 49
Coordenar equipes e transmitir a elas a ideia de que crescer depende de assumir desafios maiores: é o que fazem Johnny e Franyine em Puerto La Cruz e Caracas
garra
texto ana cEcília amEricano fotos andréS mannEr
Johnny: satisfação em prestigiar, desafiar
e acompanhar os liderados
50 informa
nquanto no sul da Venezuela Johnny Alber-
to Gamboa, 50 anos, é o Responsável pela
Sala Técnica de Engenharia nas obras da
Hidrelétrica Manuel Pilar (Tocoma), em um
dos afluentes do Rio Orinoco, no norte do
país, em Caracas, Franyine Alcala, 31 anos, lidera a Sala
Técnica de Engenharia na construção do Metrô a Cabo
de Mariche e do Trem Aéreo Bolivariano.
Pela diferença de idade, poderia-se supor que am-
bos tivessem estilos diferentes de gestão. Mas os dois,
apesar de serem de gerações distintas, comungam de
uma mesma filosofia de trabalho e de vida: a Tecnologia
Empresarial Odebrecht (TEO). São ávidos por novos de-
safios e participam de uma corrente de transmissão de
conhecimento que forma novos líderes.
educador nato“Gamboa”, diz seu líder direto, o engenheiro Mauro
Leite Martins, “é um líder-educador nato”. Engenhei-
ro mecânico formado pela Universidade de Oriente, de
Puerto de La Cruz, Gamboa traz na bagagem a experiên-
cia de quem já trabalhou no lançamento de tubulações
para transporte de petróleo para a PDVSA, estatal de pe-
tróleo venezuelana, na construção de uma fábrica de ci-
mento e nos projetos de duas pontes sobre o Rio Orinoco.
Mauro Martins resume: “Gamboa treina e prepara as
pessoas com muita paciência e faz questão de repassar
a cultura da empresa à sua equipe”. Também sabe ser
firme na cobrança de resultados. Mas é no nível do rela-
cionamento pessoal com Gamboa que Martins reserva o
maior elogio: “Ele é o meu irmão venezuelano”. A parce-
ria dos dois teve início nos projetos da segunda e terceira
pontes sobre o Orinoco e agora segue em Tocoma.
Os dois engenheiros alimentam uma admiração mú-
tua. O venezuelano, que eventualmente substitui Martins
na Engenharia da hidrelétrica, faz questão de se referir
ao líder com afeto. “Aprendi com ele técnicas de enge-
nharia e condução dos negócios. Mas, o mais importan-
te, é que ele me mostrou como enfrentar situações de
vida”, conta, referindo-se, sobretudo, ao relacionamento
com colegas, liderados e líderes. “Sigo seu exemplo”,
assegura Gamboa, com orgulho.
À frente de uma equipe de 33 pessoas, Gamboa tem
a responsabilidade de manter o ritmo da obra. Ele e sua
equipe elaboraram os planos e desenhos para a execu-
ção da obra, na qual o trabalho é realizado sem inter-
rupções, 24 horas por dia, sete dias por semana. É sua
equipe que detalha as especificações de dutos, arma-
ções, formas, pré-moldados, parte elétrica, carpintaria
e outros serviços que norteiam os colegas no campo de
trabalho.
A hidrelétrica, também conhecida como Tocoma, é
um investimento de US$ 2 bilhões e deverá converter a
força do Rio Caroní em 2.160 MW. A obra é realizada por
um consórcio de três empresas – Odebrecht, Impregilo
(Itália) e Vincler (Venezuela). Johnny Gamboa é um dos
profissionais da Odebrecht que faz a interface com in-
tegrantes das outras duas empresas, administrando as
diferenças culturais.
Com a equipe, algumas rotinas tornam os resultados
mais eficientes. “Tenho reuniões diárias com meu líder
e meus liderados”, diz. E semanais com o seu Diretor de
Contrato, José Carlos Prober. Um calculista avaliado por
Mauro Martins como excepcional, Gamboa dedica 40%
do seu tempo a coordenar sua equipe. “Tenho líderes
intermediários que também coordenam suas equipes”,
diz. Ele admira as novidades no processo de formação
de seus jovens liderados, que dominam ferramentas
sofisticadas de computação. “Quando me formei, tinha
“o que tenho a oferecer é a minha energia e a minha capacidade de ação”
Franyine
e
5151informa
de fazer todos os cálculos à mão. Hoje, um cálculo que
demorava três dias é feito em três horas”, exemplifica.
Em seu entendimento, todos os integrantes de sua
equipe devem saber fazer um pouco de tudo: calcular,
especificar, identificar materiais, desenhar. Para ele,
uma das prioridades cotidianas é ouvir e identificar as
necessidades e expectativas da equipe. “Procuro ver o
potencial de cada integrante, ampliar suas habilidades,
mas reafirmar seu conhecimento específico”, diz Gam-
boa. Ele destaca a importância de prestigiar o liderado
dando a ele oportunidades crescentes de realizar – sem-
pre com acompanhamento.
Complexidade “desmistificada”Foi o que ocorreu com Franyine Alcala. Ela fazia parte
da equipe de Gamboa na construção da Terceira Ponte
sobre o Rio Orinoco. “Com ele, aprendi a me organizar,
pois me delegou muita responsabilidade”, lembra-se a
jovem, elogiando a paciência do antigo líder.
Franyine, hoje com oito anos de Odebrecht, diverte-
se ao dizer que o que Gamboa executava lhe parecia
fácil. “Ao me preparar, ele desmistificava a complexi-
dade da Sala Técnica. Hoje acho que ele me enganou”,
afirma, rindo. Para ela, o que mais pesa na sua função
não é o trabalho em si, mas a noção da responsabili-
dade que o envolve. Por exemplo, o projeto de Mariche
– que normalmente levaria dois anos e meio para ser
concluído – deverá ser entregue em menos da metade
desse tempo.
Segundo Antonio Luiz Souza, Responsável por Enge-
nharia nas obras do Metrô a Cabo, Franyine, à frente de
um time de 15 pessoas, tem um perfil estruturado tanto
por sua boa formação acadêmica quanto pelo aprendiza-
do adquirido nos projetos das pontes sobre o Rio Orino-
co. “Ela começou como estagiária e logo se destacou”,
conta. Souza salienta, entre as qualidades da jovem en-
genheira, a organização, a motivação e a humildade.
“O que realmente tenho a oferecer é a minha energia
e a capacidade de ação”, diz ela. “Sou a primeira que
chega, a última que sai”, garante, de bom humor. Franyi-
ne procura conhecer o que falta para cada um de seus
liderados e descobrir soluções para suas carências. E
ressalta sempre aos seus liderados a importância social
das obras para os venezuelanos.
52 informa
OUVIR E BUSCAR O CERTOjovem Luisa Carrión Rojas tinha aca-
bado de se graduar em Engenharia
Ambiental, em agosto de 2003, quando
ingressou no projeto da Rodovia Tingo
María-Aguaytia, executada pela Odebre-
cht Peru na região de Ucayali. “Eu era uma das poucas
mulheres do canteiro”, lembra. Apesar de estar longe da
família e, pela primeira vez, atuando em uma obra, Luisa
adaptou-se rapidamente.
“Conheci a Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO)
e percebi que seus principais valores eram os mesmos
que eu tinha na minha casa: confiança e respeito”, conta.
A peruana de sorriso fácil recorda-se, com carinho, dos
primeiros líderes: o chileno Lyonel Laulié e o brasileiro
Daniel Vilar: “Eles me ensinaram que a TEO é uma filo-
sofia de vida”.
Luisa passou por muitos projetos no país – pelas
IIRSAs Sul e Norte (rodovias) e pelos portos de Callao e
Bayovar. “Quando entrei na empresa, complementei mi-
a arte dea
nha formação com o trabalho diário e por meio do contato
com integrantes mais experientes. Também procuro me
aperfeiçoar com cursos de especialização, com o apoio da
empresa. Já cursei um MBA de Gestão Ambiental na Uni-
versidade de São Paulo e atualmente faço Especialização
em Segurança, também na USP”, relata.
Em agosto de 2009, Edson Lemos, então Responsável
Administrativo e Financeiro da Odebrecht Peru, convidou-
a para liderar a equipe de Saúde, Segurança do Trabalho e
Meio Ambiente (SSTMA). Um novo desafio assumido com
o entusiasmo natural de Luisa. “A empresa nos dá muitas
oportunidades. Não temos limites para crescer.”
Hoje, ela lidera uma equipe de quatro pessoas e
coordena o trabalho de nove gerentes de SSTMA nos
contratos. “Estabelecemos um caminho único com
comunicação, respeito e confiança. Assim como a
TEO, consideramos a segurança, a saúde e o meio
ambiente nossos valores”, explica.
adaptação rápidaA cultura organizacional também foi um dos fato-
res para a rápida adaptação do baiano Nelson Bulhões,
quando ele trocou Salvador por Lima. Desde 1995, Nel-
son mantinha contato com a Odebrecht atuando em em-
presas parceiras: “Sempre admirei a cultura da Organi-
zação”. Em 2006, ele recebeu um convite para liderar a
equipe de Finanças no Peru. “Encontrei um ambiente de
confiança, disciplina, respeito e ética, no qual o espírito de
servir está sempre presente.”
No início deste ano, Nelson tornou-se Responsável
Administrativo e Financeiro da Odebrecht no Peru, substi-
tuindo seu líder Edson Lemos, que passou a liderar o Pro-
grama de Pessoas e Organização da Odebrecht América
Latina e Angola. Nelson preparou-se para os novos desa-
fios com cursos de capacitação e por meio da delegação
planejada do líder. “Edson me ensinou a ouvir e a buscar
sempre o certo, a influenciar e ser influenciado”, salienta.52Luisa: confiança e respeito
informa 53
Luísa e Nelson procuram transmitir a suas equipes os conhecimentos e sentimentos que lhes foram passados por seus líderes
texto fabiana cabral fotos GEraldo pEStaloZZi
a arte deLuisa e Nelson são exemplos de integrantes da Ode-
brecht Peru que se aperfeiçoam por meio da Educação
pelo Trabalho – contato com líderes e aprendizado diário -
e da Educação para o Trabalho – cursos de especialização
voltados às suas áreas.
“O desenvolvimento de pessoas depende também
do crescimento da empresa. Quando juntamos o nosso
conceito de formar integrantes com o crescimento orga-
nizacional, o processo fica mais dinâmico”, pontua Jorge
Barata, Diretor-Superintendente da Odebrecht no país.
Segundo ele, a superação de desafios e as oportunidades,
acompanhadas da prática da TEO, são os principais ele-
mentos motivadores para o desenvolvimento profissional.
a cultura fortemente presenteNo Peru, a disseminação e a prática da TEO são es-
timuladas em todos os contratos desde o início da atu-
ação da Odebrecht no país, em 1979, ano de estreia da
Organização fora do Brasil. “Nossa cultura é o elo entre
profissionais de diferentes nacionalidades e tradições”,
comenta Barata.
Com o aumento do número de projetos e, consequen-
temente, de integrantes, a partir de 2004, os programas
de cultura foram intensificados. “Tínhamos 90% de pro-
fissionais novos. Precisávamos fazer com que os 10%
com mais tempo de empresa os influenciassem em rela-
ção à nossa cultura”, conta Barata.
Cursos para a difusão da cultura foram criados, como
o Programa Ativadores da TEO e o de Introdução à Cul-
tura para os novos integrantes. O tema foi incluído, ain-
da, em outros treinamentos, como no Programa Líderes
Capatazes – destinado aos encarregados das obras – e
no Programa de Desenvolvimento em Contratos (PDEC) -
voltado aos Responsáveis por Programa.
Liliana Vértiz, Responsável por Pessoas e Organização
no Peru, afirma que, anualmente, sua equipe realiza o
levantamento de integrantes que não passaram pelo In-
trodução à Cultura e dos que realizaram o programa há
alguns anos. “Reunimos os profissionais para novos cur-
sos sobre a TEO”, informa.
Cursos de desenvolvimento voltados às áreas de Fi-
nanças, Custos e Pessoas e Organização, e programas
de Desenvolvimento de Carreira e de Formação de Novos
Encarregados também são oportunidades de aprimora-
mento oferecidas aos integrantes. “Contamos com par-
cerias de universidades e de outras instituições de ensino
técnico. Baseados na Visão 2020, o nosso objetivo é cres-
cer como empresa e estimular o crescimento dos profis-
sionais”, complementa Liliana.
Na liderança de suas equipes, Luisa e Nelson preocu-
pam-se em manter com os liderados a mesma relação
que tiveram e ainda têm com seus líderes. Luisa acredita
que para a equipe gerar bons resultados é preciso que
o líder acompanhe de perto o desenvolvimento de cada
integrante. “Sempre os incentivo a participarem de pro-
gramas de capacitação e especialização”, exemplifica.
Nelson completa: “Procuramos fortalecer a prática da
TEO em nosso relacionamento, influenciando e sendo in-
fluenciados, na busca da superação de desafios”. 52
Nelson: fortalecimento da prática da TEO
53informa
Guilherme, Sérgio, Ticiana e Pedro iniciaram cedo seu contato com os
princípios da TEO
texto João marcondES fotos líVia aquino
QUE COMEçARAM EM CASA
m adolescente de 15 anos faz uma viagem
de férias para fora do Brasil. Ele visita seu
pai, que reside na Cidade do México. Da
capital, viajam duas horas de avião até Los
Moches. Depois pegam um carro e en-
frentam três horas de estrada rumo a uma região de al-
titude e semiárida. Uma pequena vila aproxima-se. Tudo
modesto: um supermercado, barzinhos e casinhas. Os
dois atravessam os tapumes, e um novo mundo revela-
se: tudo é superlativo naquela obra. O maquinário, o nú-
mero de trabalhadores, as escavações.
Guilherme Paschoal não sabia que ali já estava dando
os primeiros passos de imersão na cultura Odebrecht e
na própria Organização, a qual estimula a integração das
famílias com o ambiente de trabalho. O pai, o engenheiro
Carlos Armando Guedes Paschoal, integrante da Organi-
zação desde 1988, levara-o para conhecer a obra da Bar-
ragem de Los Huites, no Rio Fuerte, Estado de Sinaloa,
até hoje lembrada pelos recordes em lançamento de con-
creto. Em Los Huites, chegaram a ser lançados 248 mil
m3 de concreto em um único mês.
“Meu pai já praticava a TEO (Tecnologia Empresarial
Odebrecht) em casa. Passava valores como confiança, de-
legação com responsabilidade e respeito. Mas, sobretudo,
ele transmitia a ideia de que é preciso ter mérito para con-
quistar alguma coisa”, recorda-se Guilherme, que, hoje
com 36 anos, é Diretor Operacional da Foz do Brasil no
Projeto Aquapolo, em São Paulo.
Parceria entre a Foz do Brasil e a Sabesp, o Aquapolo
destaca-se pela inovação. Utiliza água tratada dos esgo-
tos do ABC paulista para reúso industrial. De modo a lide-
rar um projeto como esse, Guilherme passou por várias
etapas dentro da empresa e teve vários líderes, a começar
pelo pai, em casa.
Seu primeiro líder na empresa marcou-o pela
experiência de vida e pelas realizações. Guilherme,
que ingressara na Organização em 1998, conheceu-o
quando tinha 23 anos e morava no interior da Bahia,
próximo a Eunápolis, onde participava da construção
da Hidrelétrica de Itapebi. Durante a implantação do
canteiro principal, Guilherme morou em um posto de
gasolina, que servia como restaurante e dormitório,
junto com outros jovens profissionais. “Aprendi muito
nesse tempo. Especialmente a esquecer o passado,
viver o presente, aprendendo o máximo possível, e
pensar no futuro”, ele conta.
aprendiza dos
U
54
54 informa
55
QUE COMEçARAM EM CASAaprendiza dos
O líder foi Clóvis Danúbio, um técnico especiali-
zado de longa trajetória na Organização. Gaúcho, de
formação militar, transmitiu a Guilherme suas pas-
sagens na universidade da vida, como os seis meses
que passou na selva colombiana.
“Ele foi um líder natural, apesar de eu ser o engenhei-
ro e ele o técnico”, diz Guilherme. “Trabalhávamos com
explosões subterrâneas, túneis, e ele tinha grande habi-
lidade em logística e administração, sabia o que era uma
obra e eu ainda não.”
Guilherme levou de Clóvis ensinamentos para
toda a vida dentro da Organização. Os aprendizados
e as experiências compartilhadas em Itapebi acom-
panharam-no na vida pessoal (na contínua formação
de seus valores) e na vida profissional (que incluí-
ram quatro anos no exterior durante seus 13 anos
na Odebrecht). “A vida em movimento, com desafios
constantes, foi algo que sempre desejei.”
saber ouvir e admitir errosAssim como Guilherme, Sérgio Trentini, 39 anos, tam-
bém teve desde cedo, em casa, uma importante fator de
incentivo para o encaminhamento da vida profissional.
Ainda na infância, passou a entender a necessidade de
respeitar o meio ambiente e o ser humano. Seu pai é bió-
logo, e a mãe, psicóloga.
Paulistano do bairro da Aclimação, Trentini vive desde
2002 em Salvador, como Diretor Operacional da Cetrel Lu-
mina, empresa ligada à Foz do Brasil. Simpático, de estilo
conciliador e muito bom ouvinte, Sérgio demonstra que a
liderança, em seu caso, surge como algo muito natural.
Ele está à frente de um time de 130 pessoas, com
enormes desafios ambientais, como tratamento de
resíduos da Petrobras e fiscalização da qualidade do
solo. “A liderança tem de ser uma ascendência natu-
ral, nunca imposta”, opina. “É preciso saber ouvir as
pessoas e admitir erros.”
O espírito para o desafio e para o empresariamen-
to são características de Trentini. Como estudante
universitário ou já como geólogo, sua diversão era
escalar montanhas ou explorar cavernas. “Tem que
ter pedra no meio”, brinca. Formar uma relação sim-
biótica, orgânica com o meio ambiente, não foi difícil.
“Preciso estar perto da natureza, sempre.”
Para dirigir a Cetrel Lumina, sua escola foi a própria
Odebrecht. Na experiência de um ano em Mossoró, no
Pedro: desenvolvimento da liderança
55informa
Rio Grande do Norte (em um projeto de tratamento de
resíduos para a Petrobras), Guilherme contou com a lide-
rança e ensinamentos de Maurício Prado, um líder mar-
cante em sua trajetória.
“É um cliente (Petrobras) muito rigoroso, em um con-
trato complexo e cheio de minúcias. Você tem de saber
negociar, ser flexível, lidar com pessoas. E meu líder foi
essencial nesse processo”, diz.
Da mesma forma que Guilherme, Sérgio Trentini par-
ticipou do PDE (Programa de Desenvolvimento de Em-
presários), em que mergulhou na cultura da Odebrecht e
tomou consciência do porte da Organização.
“Estabelecemos relações com gente que trabalha em
todas as partes do mundo. Dos Estados Unidos a Angola,
de Djibuti ao Peru. Sem contar o contato com os líderes
históricos da Organização”, destaca.
a abertura para o novoVocê sente falta de ir ao cinema. Abre o jornal, procura
uma sessão. Mas há algo errado. Não há nenhum filme
em cartaz. Pior, não há cinema onde você mora. O que
fazer? Para muitos, a solução poderia ser simplesmente
ligar a televisão. No caso do soteropolitano Pedro Sá, essa
solução não o atendia plenamente.
Pedro é Diretor de Controladoria da Foz do Brasil.
Tem 19 anos de Organização, nove dos quais passa-
dos em Angola. Ele entrou na Odebrecht em 1992,
também por influência caseira. O pai, chamado Pe-
dro como ele, há muitos anos trabalhava na empre-
sa. A família Sá, aliás, é tradicional nas frentes de
atuação da Odebrecht. Pedro tem tio, primos e um
irmão como colegas de Odebrecht.
Em 1997, aos 25 anos, o administrador Pedro foi
lançado no maior desafio de sua vida: mudar-se para
Angola e atuar no projeto de infraestrutura do bairro
Luanda Sul, a primeira PPP (parceria público-priva-
da) em Angola, liderada pela Odebrecht, que tinha
como sócia a empresa Prado Valladares.
“Fiquei com certo receio diante dessa proposta de mu-
dança”, admite. Sentindo-se apoiado, Pedro encheu-se
de brio e partiu para a nova missão. “Tudo o que é novo é
bom”, teoriza. Acolhido na família Odebrecht em Angola,
sentiu-se bem, motivado e desenvolveu sua liderança.
Pedro Sá ficou três anos no projeto. Voltou ao Brasil
e, em seguida, já casado, foi morar no Peru. Mais uma
experiência de expatriação e absorção de uma nova cul-
tura. Angola, entretanto, voltaria à sua vida. Em novembro
de 2004, retornou ao país, dessa vez como diretor, para
morar no bairro que ajudara a construir.
“aprendi o espírito de servir, de olhar para o outro”
Ticiana
56 informa
57
Seus dois filhos, Julia e Pedro, passaram os primeiros
anos de vida em Luanda. “O país estava muito melhor,
já desenvolvido, com várias opções. Para as crianças foi
muito bom já no início da vida sentir a realidade da África.”
Ainda faltava o cinema, e Pedro viu a construção de um
shopping (O Belas Shopping, o primeiro de Angola) com
salas de exibição, fruto do seu trabalho e do de seus com-
panheiros brasileiros e angolanos.
servir em vez de ser servidoTal pai tal filho? No caso de Ticiana Marianetti,
40 anos, é tal pai, tal filha. Desde criança, a menina
interessava-se por números e pelo trabalho do pai, o
engenheiro civil Piero Marianetti, integrante da Ode-
brecht “da época do Dr. Norberto”.
Ticiana não titubeou e partiu para a faculdade de
Engenharia Civil, tal qual o pai. Neta de italianos da
Lombardia e da Toscana, ela tinha sede de entrar na
grande família Odebrecht. E não demorou muito. Em
1993, já era estagiária.
Em seus primeiros anos na Organização, ainda
na sua Bahia natal, trabalhou em projetos sociais
apoiando as obras de Irmã Dulce, da Fundação José
Silveira e no Mosteiro de São Bento, sob a supervisão
do fundador Norberto Odebrecht. “Ali aprendi o espí-
rito de servir, de olhar para o outro”, salienta Ticiana.
Em 1998, ela partiu para fazer uma especialização
(MBA) na Universidade Berkeley, na Califórnia, nos Esta-
dos Unidos. Especializou-se em Project Finance (projetos
voltados para o equacionamento financeiro de empreen-
dimentos como concessões e parcerias público-privadas).
Queria trazer sua capacitação para a Odebrecht.
Depois de algumas experiências profissionais nos
Estados Unidos e na Europa, Ticiana finalmente retor-
nou à casa em 2006, pela Bento Pedroso Construções
(BPC), em Portugal.
Em 2008, começou a participar dos trabalhos para a
criação do que viria a ser a Foz do Brasil. Era a chance
de trabalhar em uma área de grande visibilidade (meio
ambiente) e de aplicar o objeto de seus estudos na Ca-
lifórnia. Motivação de sobra.
Hoje, como Diretora Financeira da Foz do Brasil, Ticia-
na exerce papel de liderança na empresa. Ela enfatiza a
importância dos aprendizados da época das obras sociais,
pelas quais iniciou sua trajetória na Odebrecht. “Ter parti-
cipado da reforma do Mosteiro foi inesquecível”, diz. “Aqui-
lo me ensinou que tanto os cidadãos quanto as empresas
têm um papel na sociedade. E que o líder tem que servir,
e não ser servido.”
“É preciso saber ouvir as pessoas e admitir erros” sérgio
“a vida com desafios constantes foi algo que sempre desejei” Guilherme
foto
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informa
58 informa
58
JOVEM, DESBRAVADORA,
educadoratexto domitila carbonari fotos Yan Vadaru
A primeira Diretora de Contrato da OR, ela assume com entusiasmo seu papel como formadora de pessoas
informa 59
mais nova Diretora de Contrato da
Odebrecht Realizações Imobiliárias
(OR) tem um jeito firme, jovem e fe-
minino. Juliana Mesquita Monteiro
Gamba, 32 anos, é a primeira mulher
a ocupar esse cargo na empresa e é também a mais
jovem entre os diretores de incorporação.
Juliana nasceu em Cachoeiro de Itapemirim (ES)
e cresceu em Vitória, onde concluiu o Ensino Médio.
Filha de mãe arquiteta e pai engenheiro, sempre
desejou seguir os passos de sua família. Mudou-se
para o Rio de Janeiro, estudou Engenharia Civil e
formou-se em 2002. Em seguida, transferiu-se para
São Paulo, onde vive até hoje.
A entrada na OR ocorreu em um momento em que
Juliana ansiava por novos desafios. “A empresa me
encantou, pois era relativamente nova na área imobi-
liária e, assim, eu teria a oportunidade não apenas de
acompanhar seu crescimento, que era promissor, mas
também de me envolver em todas as etapas de um de-
senvolvimento imobiliário. Nas outras empresas em que
trabalhei, eu era responsável por apenas uma etapa do
processo de incorporação”, ela relembra.
Juliana ingressou na OR atuando como Respon-
sável por Programa (RP), quando ainda tinha 27
anos. Acompanhou desde o início o desenvolvimento
do Alpha Square, primeiro megaempreendimento da
OR em Alphaville (SP). “Cheguei no momento certo,
porque ainda estávamos realizando os estudos para
aquisição do terreno”, diz. Ela teve atuação central
em todas as etapas de evolução desse empreendi-
mento, da concepção do produto e aprovação do pro-
jeto à criação da estratégia de marketing e de vendas
e o acompanhamento de resultados.
“Meu líder sempre foi presente, e isso fez muita
diferença para a minha formação como empresária”,
destaca. O Alpha Square foi para ela um aprendizado
do que, na prática, é a Cultura Odebrecht. “Logo que
lançamos o projeto, eu senti na pele o significado do
espírito de servir. Estávamos todos empenhados em
oferecer o melhor produto aos nossos clientes.”
redescoberta dos valores familiaresIntegrar-se totalmente à Cultura Odebrecht pas-
sou a ser, então, uma meta fundamental para Ju-
liana, que participou do Programa de Introdução à
Cultura no primeira ano de existência da iniciativa.
“Conhecer a Tecnologia Empresarial Odebrecht
(TEO) foi importante para o meu amadurecimento
profissional e também para que eu revisitasse valo-
res familiares”, relata.
Enquanto esteve à frente do Alpha Square, Ju-
liana assumiu, em 2008, o cargo de Responsável
por Centro de Resultado (RCR). Participou, nesse
mesmo ano, do Programa de Desenvolvimento de
Empresários (PDE), no qual teve a oportunidade de
aprender com as experiências de líderes maduros e
de se relacionar com pessoas de diferentes negócios
na Organização. A partir daí, com mais maturidade
e confiança, desenvolveu novos projetos, como o Al-
pha Park, também parte do complexo Alpha Square,
e o The One, edifício de lajes corporativas em um dos
bairros mais valorizados de São Paulo, seu primeiro
empreeendimento empresarial na OR.
Em janeiro de 2011, Juliana obteve o grande re-
conhecimento de suas conquistas: foi promovida a
Diretora de Contrato, tornando-se a primeira mulher
a assumir essa função na OR. Ela faz parte da equipe
de Paulo Melo, Diretor de Incorporação da Regional
Centro-Sul, e enfrentará este ano seu primeiro tes-
te de fogo, lançando empreendimentos residenciais
nos bairros Paraíso e Vila Mariana, ambos em São
Paulo.
Fora do cotidiano de trabalho, ela participa do
MBA Executivo Odebrecht, no Insper (Instituto de En-
sino e Pesquisa), e tem como parte de sua rotina a
prática de exercícios físicos. Apesar de suas grandes
responsabilidades, Juliana encara esse desafio com
naturalidade e não deixa de viver com prazer sua vida
pessoal. Adora sair com o marido e amigos, e, sem-
pre que pode, viaja para Vitória e mata a saudade dos
pais e irmãos.
Ser a única mulher em uma equipe formada por
setes homens não parece ser um bicho de sete ca-
beças para ela. “As mulheres estão enfrentando e
superando novos desafios na sociedade”, ela diz. Re-
fletindo sobre a posição que ocupa, Juliana tem con-
vicção de que presenciou um importante movimento
de crescimento da OR e hoje tem consciência de seu
papel como líder na formação de pessoas.
a
59informa
60 informa 60
MEU OFíCIO, MEU LAR
Arisson: “Muitos duvidavam das novas técnicas que apliquei”
minha terra,
informa 6160
MEU OFíCIO, MEU LAR
esde criança, Arisson Santos mantinha
uma grande ligação com a natureza.
Montado a cavalo, gostava de percorrer
quilômetros e criar animais de pequeno
porte. A relação com a terra havia nascido
em seu sangue. Morador da comunidade de Gendiba,
município de Presidente Tancredo Neves (BA), o jovem,
que hoje tem 18 anos, escolheu para a vida o trabalho
com a agricultura. “Tenho orgulho de ser produtor ru-
ral”, assegura.
A trajetória direcionada para o campo ganhou ainda
mais força em 2008, quando Arisson ingressou na Casa
Familiar Rural de Presidente Tancredo Neves (CFR-
PTN) – unidade de ensino ligada ao Programa de Desen-
volvimento Integrado e Sustentável do Mosaico de Áreas
de Proteção Ambiental do Baixo Sul da Bahia (PDIS), ins-
tituído pela Fundação Odebrecht. Durante os três anos
de formação na Casa, Arisson desenvolveu dois projetos
educativo-produtivos: o primeiro na propriedade da fa-
mília, espaço correspondente a um hectare de terra; e
o segundo em terras de parentes, em uma área de dois
hectares. O plantio de mandioca e banana lhe rendeu,
entre 2008 e 2009, cerca de R$ 14 mil.
Os insumos necessários para o cultivo foram forne-
cidos para Arisson com o apoio do programa Tributo ao
Futuro – que apoia iniciativas certificadas pela Fundação
Odebrecht por meio de destinações de Imposto de Ren-
da dos integrantes da Organização Odebrecht. O lucro é
sempre reinvestido na plantação seguinte.
“Muitos duvidavam das novas técnicas que apliquei,
mas tive um bom resultado e consegui ter lucro”, conta
Arisson, que cursou, na Casa, a habilitação técnica em
Agropecuária. Sua formação teve como base a Pedago-
gia da Alternância: uma semana em regime de interna-
to, com aulas na sala e no campo, e duas semanas em
sua propriedade, aplicando os novos conhecimentos,
sob o acompanhamento e a orientação de monitores es-
pecializados. Arisson e seus colegas aprenderam sobre
administração rural, cooperativismo, manejo de solos,
irrigação, drenagens, além dos mais diversos cultivos.
Foi em 2010 que o produtor descobriu o quanto pode-
ria evoluir contando com o apoio da família. E a vida co-
meçou a mudar. Arisson firmou uma parceria com seu
pai, o agricultor Antônio Santos, e juntos compraram
um terreno de, aproximadamente, 10 hectares. Quase
metade da área já foi preenchida com a cultura da ba-
nana – o que equivale a cerca de quatro campos e meio
D
texto Gabriela Vasconcellos fotos artur ikishima
minha terra,
61informa
Arisson dos Santos sempre teve a paixão pela natureza correndo nas veias. Hoje faz o que mais gosta: é produtor rural
62 informa
de futebol. Com isso, a renda dobrou e a previsão é de
conquistar R$ 27 mil até o fim deste ano. “Agora a gente
pensa grande. Foi uma ousadia. É preciso sempre dizer
que somos capazes”, garante Antônio.
Adquirir o novo terreno não foi fácil. Antônio, que ha-
via abandonado a agricultura para trabalhar como vigi-
lante noturno, foi influenciado pelos resultados do filho a
retornar para a atividade no campo. “É incrível construir
um sonho com meu pai”, conta o novo empresário rural.
Unidos, eles cuidam da plantação todos os dias e fazem
planos para o futuro. “Vamos melhorar a produtividade
e expandir a área”, diz Arisson, animado. Para sua mãe,
Nadia Santos, tudo mudou. “Não tínhamos lugar para
plantar nem adubo. Agora o dinheiro sobra até para ar-
rumar a casa”, comemora.
De acordo com Quionei Araújo, monitor da CFR-PTN
que acompanhou Arisson, o que o difere é a capacidade
de não se intimidar com problemas. “A mão cheia de ca-
los, o sol de meio-dia na cabeça e o sorriso é mantido.
Ele só irá crescer, não sei onde vai parar. É um exemplo
a ser seguido”, afirma Araújo.
É com grande empolgação que após a jornada de
trabalho, Arisson percorre escolas municipais de sua
cidade incentivando jovens a permanecerem no campo.
“Quero que eles me ultrapassem. Só posso crescer se a
minha comunidade também se desenvolver, por isso re-
passo os meus conhecimentos. Assim, meu vizinho pro-
duz com qualidade e o vizinho dele também”, explica o
produtor que é ainda poeta e multiplicador dos Círculos
de Leitura – projeto também ligado ao PDIS que estimu-
la a leitura, a compreensão de textos, o estudo de clás-
sicos da literatura e contribui para o desenvolvimento de
novos líderes.
O jovem Arisson quer mais. “Vou dar continuidade
a minha formação cursando uma faculdade”, garante.
“Após chegar a um desafio, precisamos planejar outros.
É disso que o ser humano é feito. O limite é além do limi-
te. Sempre crescendo!”
Arisson com os pais: sonho construído em família
62 informa
6363informa
eriane da Conceição aprendeu o ofício
de artesã com a sua mãe, Maria da
Conceição. Moradoras da comunidade
quilombola de Lagoa Santa, no muni-
cípio de Ituberá (BA), elas se reúnem
todas as noites para dar forma a cestas, bolsas, bandejas,
luminárias, entre outras peças, a partir da fibra de piaça-
va. Contribuem, assim, para ampliar a renda da família,
que vive da agricultura.
Mãe e filha já comemoram os resultados dessa união.
“Juntas, conseguimos construir uma nova moradia. Se
não fosse o artesanato, ainda estaríamos na casa de taipa.
Hoje temos uma casa feita de tijolos e com três quartos”,
comemora Maria, associada da Cooperativa das Produto-
ras e Produtores Rurais da Área de Proteção Ambiental
do Pratigi (Cooprap). Meriane, de 17 anos, diz que, quando
tiver a idade mínima necessária (18 anos), também entra-
rá na Cooprap.
“Fazer artesanato é como cuidar de uma planta. Vejo
nascer e crescer, cada dia um movimento diferente”, con-
ta Meriane, que está cursando o Ensino Médio e concluiu
em 2010 a qualificação em Sistemas Agroflorestais ofere-
cida pela Casa Familiar Agroflorestal (Cfaf), onde também
teve acesso a cursos que contribuíram para aprimorar o
ofício de artesã. “O que mais me marcou foi o conheci-
mento. Aprendi muito”, garante.
A decisão de Meriane de entrar na Cfaf foi inspirada
em seu irmão André Carlos da Conceição, que já havia
passado pela Casa. Ele hoje cursa Administração de Em-
presas e atua na área financeira e contábil do Instituto de
Desenvolvimento Sustentável do Baixo Sul da Bahia (Ides),
instituição que, como a Cooprap e a Cfaf, também integra
o PDIS. “Assim como ele, quero ser autora da minha pró-
pria história”, diz Meriane. Para André Carlos, os jovens
tornam-se protagonistas quando lhes são apresentadas
oportunidades. “Somos capazes de olhar o mundo com
uma visão diferente”, afirma.
MãOS QUE DãO FORMA À
cidadaniatexto GabriEla VaSconcElloS foto artur ikiShima
mMeriane é estudante, artesã e se prepara
para fazer parte de uma cooperativa
Meriane: “Quero ser autora da minha própria história”
64 informa
Prêmio Conhecer para Servir destaca a
atuação de integrantes que contribuem para
a disseminação de experiências e soluções
na Organização
64
POTENCIALIZADOo sa ber
texto thErEZa martinS
ill, Danilo, Jacques, Luiz Roberto e Sérgio.
Cinco engenheiros, todos com mais de 50
anos, experiência reconhecida em suas
especialidades e trajetória consolidada
na Odebrecht. Os cinco têm em comum,
também, a disponibilidade para colocar, com humildade e
simplicidade, seu conhecimento a serviço da Organização,
e a habilidade de orientar equipes, fortalecer um ambiente
de colaboração e compartilhar o que sabem com cole-
gas, mesmo que de outras áreas, e abrir espaço em suas
agendas para apoiá-los na busca de soluções.
Pelo perfil e pela atuação, eles foram homenageados
com o prêmio Conhecer para Servir, criado em 2006 e atri-
buído uma vez por ano a um integrante. “O objetivo do prê-
mio é reconhecer exemplos de comportamento e sinalizar
posturas valorizadas pela Organização”, afirma Olindina
Dominguez, Responsável pelo Ciaden (Conhecimento e
Informação para Apoiar o Desenvolvimento de Negócios),
programa que coordena a iniciativa. “São integrantes que
extrapolam suas funções, servindo a outros ambientes.”
As indicações são avaliadas pelos líderes das empresas
de Engenharia e Construção da Odebrecht e o Vice-Presi-
dente de Operações, Paulo Lacerda, que ouvem diretores-
superintendentes, diretores de contrato e integrantes da
B
Luiz Roberto Chagas (2008): com 42 anos de atuação na Odebrecht, é Responsável pelo Apoio Funcional de Engenharia. Atua com as equipes de Produção dos contratos e na elaboração de pro-postas. É autor do livro Engenharia da Constru-ção – Obras de Grande Porte, um dos títulos de referência do Programa Jovem Construtor
Sérgio Leão: consolidação da cultura de sustentabilidade
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rio
de
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tAs
informa 65
o sa berOrganização Dinâmica e validadas por uma comissão jul-
gadora. A cerimônia de entrega ocorre em dezembro, nos
eventos de fim de ano, em Sauípe (BA).
o papel do líderO mineiro Sérgio Leão, Responsável por Sustentabili-
dade na Odebrecht, foi o ganhador da edição 2010 do Co-
nhecer para Servir. Engenheiro civil e sanitarista, ele fez
carreira acadêmica e foi consultor de meio ambiente antes
de iniciar sua atuação na Organização, em 1992.
Segundo ele, o papel do líder é decisivo no desempenho
dos integrantes. “Tive a sorte de contar com líderes que
me mostraram como uma área de apoio se encaixa na es-
trutura dos negócios de engenharia, o que foi importante
para a consolidação da cultura e da estrutura de sustenta-
bilidade da Odebrecht.”
Sérgio Leão destaca os princípios da Tecnologia Em-
presarial Odebrecht (TEO) como base para o desenvolvi-
mento do espírito de servir ao cliente, além de serem um
incentivo à criatividade dos integrantes, à liberdade para
apresentar propostas, à autonomia e à responsabilidade.
À frente de uma equipe composta de 11 pessoas, Sérgio
Leão vê o conhecimento como um processo dinâmico de
troca de experiências, do esforço individual e da humildade
de estar sempre aberto para aprender coisas novas.
educação pelo trabalhoDanilo Abdanur, Gerente de Produção nas obras do
Metrô de Los Teques, na Venezuela, mineiro como Sérgio
Leão, trabalha na Odebrecht desde 1983, ano em que se
formou pela Universidade Federal de Ouro Preto. Ele foi o
ganhador do Conhecer para Servir em 2009.
Como engenheiro de minas, atuou em obras subterrâ-
neas e de túneis, em escavações de galerias para projetos
de mineração e em obras civis de metrôs e hidrelétricas no
Brasil e em outros países da América Latina, nos Estados
Unidos, em Angola e na África do Sul.
“Devo meu desenvolvimento profissional à prática da
Educação pelo Trabalho, à convivência com especialistas
internacionais e a leituras técnicas que sempre fiz. Acho
que é meu dever compartilhar o que aprendi com os co-
legas”, afirma.
Danilo é líder da Comunidade de Conhecimento de
Transporte sobre Trilhos (trens e metrôs). As comunidades
de conhecimento coordenam e possibilitam a transferên-
cia do conhecimento gerado nos diferentes ambientes da
Organização. Delas participam integrantes com experiên-
cia em tipos específicos de projeto (usinas hidrelétricas,
rodovias, portos e aeroportos, entre outros), interesses
comuns e dispostos a compartilhar seus aprendizados e
inovações.
Bill Marques (vence-dor em 2006): há 32 anos na Odebrecht, é Responsável pelo Programa de Tec-nologia de Materiais de Construção. Com base no Rio de Ja-neiro, atua em todas as empresas de Engenharia e Cons-trução da Odebrecht, apoiando as equipes dos contratos e prospectando novas tecnologias e mate-riais para os projetos da Organização
Jacques Raigorodsky (2007): com 30 anos na Organização, é Responsável por Processos Construti-vos P&D&I (Pesqui-sa, Desenvolvimento e Inovação). Partici-pa da Comunidade de Conhecimento de Infraestrutura Marí-tima e do Programa Jovens Técnicos
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Danilo Abdanur: compartilhamento
de aprendizados
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lgumas das tendências prenunciadas para o Futuro apontam, felizmente, para a mu-dança de um fato indiscutível: o de que as Sociedades Ocidentais, em contraste com as Orientais, reservam papel pouco nobre
às Pessoas de idade avançada. Tais tendências são evi-denciadas: • na Prioridade crescente dos temas da Saúde e do Meio Ambiente, reflexo da necessidade do Ser Humano de conviver melhor consigo mesmo, com seus Seme-lhantes e com a Natureza;
• no envelhecimento das populações, devido à redu-ção das taxas de Natalidade e ao aumento progressivo da expectativa média de Vida;
• nos Custos, cada vez maiores, que esse envelheci-mento representa, em termos de Previdência e de trata-mento dos Idosos.
Apontam para a mesma direção Tendências mais genéricas, como a globalização da Economia e a revo-lução da Informática, graças às quais o Conhecimento Produtivo se destaca como o principal fator competitivo de países e Organizações Empresariais.
Vivendo mais e melhor, em uma Sociedade que soli-cita, crescentemente, o seu Conhecimento acumulado, o Idoso valoriza-se cada vez mais, embora a maioria dos brasileiros dessa idade esteja hoje distante de uma Ve-lhice digna.O problema vivenciado pela maior parte dos Aposen-tados, em todo o Mundo, é o hiato que surge em suas Vidas após a Aposentadoria. A sensação de vazio, de de-samparo, de inutilidade, faz com que percam o ânimo e a alegria de viver.Muitas Empresas contribuem para isso ao afastar seus Empregados justamente quando eles estão em sua fase mais Produtiva e Sábia.Esse procedimento acaba produzindo um prejuízo in-calculável e invisível, pois a Empresa alija uma Pessoa cujos Conhecimentos, que ela própria ajudou a adquirir,
possuem valor inestimável.Ao agir assim, tais Empresas seguem padrões fixa-
dos durante a Revolução Industrial, segundo os quais o que contava era a força muscular e não o intelecto.Dessa forma, induzem seus Integrantes a uma Vida im-produtiva. Ocorre que vivemos hoje na Sociedade pós-industrial, na qual o que importa é o poder do cérebro e não o dos músculos.
Na linha reta que une os Clientes e os Acionis-tas de uma Empresa, existem Seres Humanos de três Gerações:
a Primeira é composta por Jovens que, por meio da Educação pelo Trabalho, irão desenvolver a Sabedoria necessária para aplicar o Conhecimento adquirido;
a Segunda é formada por Pessoas amadurecidas que ocupam posição de Liderança e que dominam o Co-nhecimento aplicado, indispensável ao Sucesso de seus Negócios;
a Terceira Geração é formada por Pessoas experi-mentadas pela Vida, que devem ser realizadas enquan-to Cidadãos e envelhecer de maneira produtiva e digna. Esses Seres Humanos privilegiados são portadores de um imenso Saber, que deve ser canalizado aos mais Jo-vens mediante a prática da Liderança e pela disponibili-dade de tempo, pela presença e pelo exemplo.
Disse Sócrates que «para indivíduos prudentes e bem preparados, a velhice não constitui peso algum». Saúde física e mental, portanto, serão frutos do nosso viver cotidiano. A constante preocupação com nosso ní-vel de Qualidade de Vida determinará o grau de higidez que teremos na Terceira Idade.
A Visão da Vida como um TODO será, certamente, re-sultante da Visão prazerosa com que passaremos a ver o Trabalho, que nos dignifica e confere sentido maior à própria Vida. Se o Ser Humano conseguir, pelo Traba-lho, acumular seu capital intelectual, será útil ao seu Semelhante, deixando de cumprir mera obrigação para fazer algo sadio e realizador.
aRGUMeNTo
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MAtURIDADEprodutiva
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Os Seres Humanos devem fazer de suas Vidas algo extraordinário, revestido de significado especial
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• CorreÇÕes
O termo Competitivo (fator competitivo) já não faz
parte do meu repertório empresarial. Usei o mesmo
circunscrito ao propósito do uso construtivo das for-
ças de cada um para neutralização das fraquezas, na
busca de Resultados impactantes.
Todavia, deixei de usá-lo diante de sua interpreta-
ção como mecanismo de confronto, no qual o Sucesso
só cabe ao Vencedor, resultando no necessário fra-
casso da outra Parte.
Essa posição vem sendo cada vez mais fortalecida pela minha convicção de que todos precisam e devem
ganhar, em função de suas efetivas contribuições, no
jogo do ganha-ganha, fundamental à Sustentabilidade,
em todos os seus Âmbitos e focos.
• ConFirmaÇÕes
A importância do Conhecimento e da Experiência,
possibilitados pela idade, em todo o Mundo se eviden-
cia e cresce frente à maior preocupação da Humani-
dade relativa ao desequilíbrio da Vida Planetária, re-
comendando e exigindo novos perfis de entendimento
corporativo e conciliador entre os Seres Humanos,
invocando sobretudo a SOLIDARIEDADE.
Nessas condições, avolumam-se e se qualificam
as necessárias contribuições do Conhecimento e da
Experiência.
O que se mostra necessário são construtivos ajus-tes e adaptações dessas contribuições às limitações
impostas pela idade, possíveis de serem otimizadas
com as ricas e indispensáveis contribuições pautadas
no Conhecimento, na Experiência, na Dedicação e no
Comprometimento.
• evoLUÇÕes
Continuo propugnando um necessário e equilibrado
alinhamento sistêmico entre: Conhecimento, Comu-
nicação e Informação, conforme publicado em Docu-
mento recente, intitulado «Século XXI – Era do Conhe-
cimento e da Comunicação» cujo conteúdo pode ser
sintetizado na afirmação a seguir:
• a Comunicação é o veículo do Conhecimento
que ordena os procedimentos corretos, para os
quais são requeridas informações qualificadas,
instrumentalizadas pela Informática, com exatos
conteúdos e frequências, coerentes com os exigi-
dos pela sUstentaBiLiDaDe.
aDeNDos aTUaIs, Do aUToR, ao aRTIGo MaTURIDaDe pRoDUTIVa:
Este artigo, de autoria de Norberto Odebrecht,
fundador da Organização Odebrecht, foi original-
mente publicado no jornal Folha de S. Paulo, na
seção “Tendências e Debates”, em 1995. Para
esta edição de Odebrecht Informa, o autor fez
uma leitura crítica do artigo e propôs algumas re-
visões, em razão do tempo decorrido desde a pri-
meira publicação. Foram mantidos os destaques
gráficos indicados por ele.
Norberto odebrechtPresidente de Honra da Odebrecht S.A.
Para quem é dotado do Espírito de Servir, o Trabalho é também uma forma contínua de prazer. Consequen-temente, a ampliação do período da Vida Produtiva será, mais e mais, uma reivindicação daqueles para os quais Servir ao Próximo é antes um Direito do que um Dever.
É imprescindível que os Líderes, situados normal-mente na Geração intermediária, apoiem os Jovens na formulação de Planos de Vida e Carreira de longo prazo, os quais devem ter Propósitos ambiciosos, pois o que satisfaz o Idoso de hoje dificilmente satisfará o de amanhã. E, certamente, só poderão cumprir esses Pla-nos se preservarem sua Saúde.
Essa constatação abre campo novo e vasto para que os Seres Humanos, ao se tornar mais amadurecidos, assumam crescente responsabilidade na Educação e no Desenvolvimento de novas Gerações, visando a:
• oferecer inestimáveis contribuições ao Futuro das Organizações;
• transferir sua Sabedoria aos mais Jovens, orien-tando-os para a Vida;
• encontrar uma Tarefa desafiante, prazerosa e rea-lizadora, capaz de dignificá-los perante a Comunidade, e
• fazer de sua vida algo, de fato, extraordinário, re-vestido de um significado especial.
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a experiência de estar no mundo
Administrador de
empresas com
MBA em Finanças Empresariais, o carioca André Borges
Gomes passou 15 de seus 35 anos de vida em empresas
da Organização Odebrecht. Começou como estagiário no
Programa de Finanças da Odebrecht S.A., atuou na OPP
Petroquímica, depois na Braskem e, em 2003, passou a in-
tegrar a Odebrecht Administradora e Corretora de Seguros
(OCS). Apoiou operações nos Emirados Árabes Unidos e
morou três anos em Abu Dhabi. Hoje é Gerente de Seguros
e Garantias da OCS em Angola – país ao qual, com sua es-
posa Fizú e seu filho Rodrigo, está plenamente integrado.
“O conhecimento de novas culturas leva ao crescimento
profissional, pessoal e familiar”, afirma. Em Abu Dhabi, An-
dré assistiu à transformação de um país desértico produtor
de petróleo em um dos destinos turísticos mais procurados
do planeta. “Vi que um povo determinado é capaz de mudar
seu destino e sei que isso está acontecendo também entre
os angolanos.”
andré e o bem que faz o convívio com culturas diferentes
Nascida em Maracaibo, na Venezuela, Azziray
Priscila Isea González é filha de Yarizza González,
uma das primeiras integrantes da Odebrecht no país,
atualmente Responsável por Relações Sindicais e com
a Comunidade no Projeto de Soja da empresa no Es-
tado de Anzoátegui. “Cresci sob os princípios da Tec-
nologia Empresarial Odebrecht (TEO) e assim também
formo meus filhos. Eles observam a mim e a avó tra-
balhando e vivendo com amor, dedicação, honestida-
de, responsabilidade e humildade”, diz. Azziray integra
a equipe do Programa de Administração e Finanças
da Odebrecht no Projeto El Dilúvio-Palmar, em Ma-
racaibo, projeto de irrigação que está transformando
uma região com graves problemas socioeconômicos.
“Tenho paixão por meu país e pela Organização Ode-
brecht. Trabalhamos para que os problemas sejam
solucionados da melhor maneira”, afirma.
A TEO no trabalho e em família
A paulista Anelisa Cantieri diz que a Tecnologia
Empresarial Odebrecht (TEO) está em seu sangue,
pois cresceu nos canteiros de obra de barragens em que
seu pai trabalhou pelo Brasil afora. “Experimentei o orgulho
compartilhado em casa, o que me levou a seguir os passos
de meu pai, meu maior incentivador”, diz. Foi estagiária nas
obras das hidrelétricas de Cana Brava, em Goiás, e Capim
Branco, em Minas Gerais. Fez um curso técnico de Meio
Ambiente e passou a atuar na gestão ambiental no cantei-
ro de Capim Branco, perto de Uberlândia, onde concluiu a
faculdade de Engenharia de Produção. Em 2009, foi tra-
balhar na Hidrelétrica Santo Antônio, em Rondônia e, em
2010, assumiu o Programa de Meio Ambiente, em apoio ao
seu líder Nelson Alves, Gestor do Negócio Meio Ambiente.
“A experiência aqui em Santo Antônio tem me construído
como profissional. Desenvolvemos projetos sustentáveis,
ambientalmente corretos e socialmente justos, referências
para outros empreendimentos e comunidades.”
GeNTe
orgulho compartilhado
anelisa, o incentivo em casa e a construção de uma carreira
azziray e os valores que pratica em sua vida pessoal e profissional
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a experiência de estar no mundo
Fundada em 1944, a Odebrecht é uma organização brasileira composta de negócios diversificados, com atuação e padrão de qualidade globais. Seus 120 mil integrantes estão presentes nas três Américas, na África, na Ásia e na Europa.
reSPONSáVeLPOrcOMuNIcAçãOeMPreSArIALNAcONStrutOrANOrbertOOdebrechtS.A. Márcio Polidoro
reSPONSáVeLPOrPrOGrAMASedItOrIAISNAcONStrutOrANOrbertOOdebrechtS.A. Karolina Gutiez
cOOrdeNAdOreSNASáreASdeNeGócIOS Nelson Letaif Química e Petroquímica | Andressa Saurin Etanol e Açúcar | Bárbara Nitto óleo e Gás | Daelcio Freitas Engenharia Ambiental | Sergio Kertész Realizações Imobiliárias | Coordenadora na Fundação Odebrecht Vivian Barbosa
cOOrdeNAçãOedItOrIALVersal Editores editorJosé Enrique BarreiroeditorexecutivoCláudio Lovato Filho ArteeProduçãoGráficaRogério NunesProjetoGráficoeIlustrações Rico LinseditoradeFotografia Holanda Cavalcanti
tiragem 7.300 exemplares • Pré-impressãoeImpressão Pancrom
redAçãO: Rio de Janeiro (55) 21 2239-1778São Paulo (55) 11 3641-4743email: [email protected]
próxima edição:Inovação e Tecnologia
70 informa
“a confiança no potencial do ser
humano e em sua vontade de
desenvolver-se é o fundamento
das concepções filosóficas da
organização odebrecht. o ser humano
é a origem e o fim de todas as ações
na sociedade, e seu trabalho, o
meio primordial de sobrevivência,
crescimento e perpetuidade da espécie.
o trabalho deve ser simultaneamente
um dever e um direito, pois é por
meio do trabalho produtivo que o ser
humano se liberta e se humaniza”
Teo [Tecnologia empresarial odebrecht]
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