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OFICINA DA PESQUISA

DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

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Objetivos desta apostila:

Ao final desta apostila, o aluno deverá ser capaz de:

1. Conhecer as principais características da força detrabalho brasileira.

2. Diferenciar habilidades físicas de habilidadesintelectuais.

3. Saber relacionar as habilidades físicas e intelectuaiscom o desempenho no trabalho.

4. Conhecer as principais estratégias para a gestão dadiversidade no ambiente de trabalho.

Estudo de Caso Brasileiro

Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 32) citam o caso de umagigante do setor siderúrgico brasileiro: a Usiminas.

A Usiminas é a maior fabricante de aços planos da AméricaLatina. Em 2009 possuía cerca de 30 mil funcionários e umfaturamento anual próximo dos R$ 14 bilhões. O sucesso daempresa era atribuído a Rinaldo Campos Soares, que presidiu aempresa por 18 anos. O seu estilo de gestão centralizador(mantendo o processo decisório nas mãos de poucos gestores)e paternalista (protegendo excessivamente seus funcionários),deixou profundas marcas na cultura organizacional da empresa.

Rinaldo sempre foi um líder averso a incertezas. Um exemplodeste estilo de gestão pode ser demonstrado pelo baixo nívelde endividamento, próximo a R$ 1 bilhão, muito abaixo de seusconcorrentes, como a Companhia Siderúrgica Nacional, quepossuía na mesma época algo como R$ 4 bilhões de dívida.

Estudo de Caso BrasileiroEm junho de 2008, desavenças com alguns grupos de acionistaslevaram à substituição de Rinaldo. O escolhido para ser seusubstituto, pelo seu espírito inovador e afeição à mudança, foiMarcos Antônio Castello Branco. Ele assumiu a presidência comdois objetivos claros: elevar o ritmo de crescimento e diminuiros custos operacionais, principalmente aqueles ligados aossalários dos funcionários.

A primeira medida de Marcos Antônio foi contratar umaextensa pesquisa junto aos trabalhadores da siderúrgica. Osresultados surpreenderam:

•Apenas 32% dos funcionários consideravam justos os critériosutilizados para avaliação de desempenho;

•Cerca de 55% dos funcionários consideravam seus superioresautoritários, não vendo chances de contestar as determinaçõesrecebidas;

Estudo de Caso BrasileiroA pesquisa revelou também algumas práticas personalistas quehorrorizaram a equipe de Marco Antônio:

•Cada funcionário tinha, em média, cerca de três parentestrabalhando na Usiminas;

•Cerca de 45% dos funcionários não consideravam que aspromoções ocorriam por méritos profissionais;

A partir deste cenário de estagnação e de falta de motivação,a equipe do novo presidente iniciou um processo de redução defuncionários. Assim, a primeira medida foi aconselhar osadministradores a demitir seus subordinados que já estavamaposentados, mas continuavam na ativa. Apesar destadeterminação superior, apenas 9% destes funcionários foramdemitidos. Segundo a gerente de RH, alguns gestores nãoconseguem demitir pelo fato de não entenderem os critériosde demissão.


O presidente do sindicato dos trabalhadores da empresa, LuizMiranda, afirma que “[...] a nova direção está assassinandonossos valores e impondo as coisas sem conversar”.

Ainda hoje, o ex-presidente Rinaldo Soares, atualmente noConselho de Administração da companhia, mantém estreitasrelações com o sindicato, se esforçando para proteger seusantigos comandados.

Para tornar a Usiminas mais eficiente, a missão de MarcosAntônio e sua equipe não será fácil. Veja algumas de suasdeclarações:

•Sobre a necessidade de realizar um profundo corte nos custose elevar a motivação e proatividade dos funcionários: “Eu mesinto como o próprio equilibrista de circo que tem de mantervários pratos rodando ao mesmo tempo”;


• Sobre a necessidade de acelerar a tomada de decisões naempresa a partir da descentralização: “Prefiro correr o riscode errar por conceder muita liberdade do que centralizardecisões e deixar passar oportunidades de negócio”.

Assim, a cultura organizacional da Usiminas que se está tentandomodificar ainda está impregnada dos valores de seu antigopresidente, revelando traços típicos de grande parte dosadministradores brasileiros: concentração, paternalismo,postura de espectador.

Os novos executivos precisam aprender a conviver comadministradores que possuem estas características, buscandoamenizar as suas consequências negativas e potencializar seusaspectos positivos. Afinal de contas, deve haver alguns pontosfortes em um estilo de gestão que levou a Usiminas a ser umadas 30 maiores siderúrgicas do mundo.

Questões para reflexão e discussão

1. A concentração de poder é um traço típico do estilo brasileirode administrar. Em que aspectos esta característica aparecena cultura organizacional tradicional da Usiminas? Quais sãoos pontos positivos e negativos desta prática?

2. O personalismo e o paternalismo também estão presentescomo características dos administradores brasileiros. Em quesituações isto ficou evidente na narração anterior?

3. A aversão ao conflito e a postura de espectador tambémforam apresentados no texto. Estes aspectos devem sercombatidos?

4. Contratação de parentes, utilização de critérios personalistaspara promoção de subordinados, parcialidade em critérios deavaliação de desempenho, não cumprimento de orientaçõessuperiores, entre outras, são práticas que só se sustentam emum ambiente de impunidade. Como mudar esse quadro?

Características demográficas da força de trabalho brasileira

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 32), ascaracterísticas individuais tais como idade, gênero, raça, etniae habilidades influenciam o desempenho de um funcionário.

A principal mudança que ocorreu com a força de trabalhobrasileira foi um aumento significativo do número de mulheresempregadas. Na década de 70, as mulheres já representavam30% da população brasileira economicamente ativa. Quarentaanos depois (2010), este número já alcançou 45%.

Outro dado importante é que o número de mulheres queingressam em cursos superiores hoje é mais de 30% superiorao número de homens. Não há dados para o Brasil, mas seguindoa tendência mundial, há cada vez mais mulheres em profissõestécnicas e gerenciais. Aumentou muito também o número demulheres em cargos de primeiro escalão.

Características demográficas da força de trabalho brasileira

O gênero foi a principal mudança entre as características dofinal do século XX para a força de trabalho brasileira. De modosemelhante, a principal característica que vai implicar emprofundas mudanças em nossa força de trabalho a partir doinício do século XXI será a faixa etária. Até o ano de 2000, onúmero de pessoas economicamente ativas com idade igual ousuperior a 65 anos correspondia a 5% da população. Até 2050,este número chegará a 18% segundo previsões do IBGE.

Esse é o grande desafio dos gerentes de RH do século XXI.Pessoas mais velhas geralmente adoecem com mais frequênciae tendem a ter menor produtividade que funcionários maisjovens. Outro desafio está relacionado com a diferença deremuneração de funcionários de acordo com o gênero, raça eetnia. As mulheres, os negros e os indígenas ganham menos quehomens e brancos, principalmente no Brasil.

Diversidade em nível superficial

Uma pesquisa recente mostrou que existe uma proporção maiorde homens brancos como gestores nas 500 maiores empresasbrasileiras (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010,p. 39).

Os especialistas reconhecem que a diversidade a partir deelementos como idade, raça, gênero, etnia, religião, orientaçãosexual e deficiência constituem características que refletem adiversidade em nível superficial. Estas características sãofacilmente identificáveis, e podem levar as pessoas aenxergarem outras baseadas apenas em característicassuperficiais da personalidade. Este comportamento podecausar danos às pessoas e às organizações, pois geralmente ébaseado em algum tipo de generalização.

Por este motivo, é importante entendermos os conceitos depersonalidade e de percepção, assunto de nossa próximaapostila.

Diversidade em nível profundo

Como vimos anteriormente, a diversidade em nívelsuperficial (baseada em características como idade, gênero,raça, religião, etc) pode levar as pessoas a enxergaremoutras apenas por critérios superficiais da personalidade.

Entretanto, os fatos mostram que à medida que as pessoasvão se conhecendo melhor, elas ficam menos preocupadascom as diferenças demográficas e percebem característicasmais importantes, tais como personalidade e valores.

Estas características observadas como mais importantes sãochamadas de diversidade em nível profundo. Para entender adiferença entre diversidade em nível superficial e nívelprofundo, Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 39) dão doisexemplos:

Exemplo 1

Alberto e Betânia são colegas de trabalho há pouco tempo, em umaempresa de São Paulo. Aparentam ter pouca coisa em comum em umprimeiro momento.

Alberto é branco, jovem, veio de uma tradicional família paulistana efoi contratado recentemente após o término de uma pós-graduaçãoem finanças.

Betânia é mais velha, negra, cresceu em uma área rural do interiorda Bahia. Fez estágio na empresa e foi contratada após o término doensino médio.

Em uma análise inicial (e superficial), os dois parecem ter muitopouco em comum. Entretanto, à medida que passam a trabalharjuntos, descobrem que são extremamente comprometidos em relaçãoà família, gostam de trabalhar de maneira colaborativa,compartilham da mesma maneira de pensar em relação a problemasprofissionais e têm interesse em realizar trabalhos internacionais nofuturo. Estas semelhanças ofuscam as diferenças superficiais.

Exemplo 2

Eduardo e Ricardo trabalham juntos em uma empresa do Rio deJaneiro. Ambos são brancos, solteiros, vieram de famílias declasse média, fizeram curso superior de administração e foramcontratados na mesma época. Aparentemente, os dois tem muitoem comum.

Entretanto, Eduardo é muito introvertido, não gosta de sair, nãogosta de correr riscos, é muito inseguro em relação à tomada dedecisões e gosta de um ambiente de trabalho silencioso.

Ricardo é extrovertido, amante do risco, adora sair com osamigos, planeja e toma decisões com segurança e gosta de umambiente de trabalho movimentado e cheio de energia.

Como podemos ver, as semelhanças iniciais entre os dois sãorelegadas a segundo plano quando se trata de interaçãoprofissional.

Características biográficas

Características biográficas são aquelas que diferenciam osfuncionários e que podem ser obtidas por meio de sua ficha pessoal.Por exemplo, idade, gênero, raça, deficiência são algumas destascaracterísticas. Outras variáveis, tais como produtividade,absenteísmo, rotatividade, desvios de conduta, comportamentos decidadania e satisfação do funcionário com o trabalho também podemser observados em fichas de funcionários de setores de RH com umaorientação mais estratégica. A análise destas variáveis sãoimportantes e jamais devem ser negligenciadas pelos gestores.

Idade: a relação entre idade e produtividade é um aspecto deimportância crescente atualmente, por três razões: 1. Existe umconsenso de que o desempenho profissional decai com o aumento daidade. Embora não existam evidências científicas que comprovemisso, muitos gestores agem de acordo com esta crença; 2. É fato quea mão de obra está envelhecendo; 3. Está aumentando a percentagemde aposentados que continuam a trabalhar. Assim, a rendaprevidenciária é um complemento e não a principal fonte de renda.


Idade (continuação): Quais são os pontos positivos vistos pelosgestores em relação aos trabalhadores mais velhos? Na visão deRobbins, Judge e Sobral (2010, p. 41), “[...] a experiência, o bom-senso, um forte sentido de ética e o compromisso com aqualidade”. Em contrapartida, os gestores consideram ostrabalhadores mais velhos pouco flexíveis e avessos às novastecnologias.

Uma pesquisa realizada nos estados do nordeste brasileirocomprovou que, quanto maior é a idade do trabalhador, menor é aprobabilidade de que ele deixe o emprego.

Outro fato relacionado com a idade é o absenteísmo. Um estudodemonstrou que a percentagem de faltas ao trabalho aumentacom a idade. Entretanto, se considerarmos apenas faltasevitáveis, esta percentagem é menor em funcionários mais velhos(maior comprometimento). No caso de faltas inevitáveis, estenúmero é realmente maior em trabalhadores mais velhos.


Idade (continuação): Outra relação estudada em relação àidade diz respeito à produtividade. É fato que algumashabilidades como rapidez, agilidade e força física ficamcomprometidas com a idade. Entretanto, nem todos os postosde trabalho dependem deste tipo de habilidade. Não existecorrelação entre idade e produtividade. Ao contrário, algunsestudos mostram que a produtividade aumenta com a idade.Isto é fato, especialmente no caso de trabalhadores doconhecimento ou altamente especializados.

A ultima relação estudada em relação à idade é a satisfação notrabalho. Pesquisas realizadas mostram que a satisfação com otrabalho aumenta com a idade no caso de trabalhadoresespecializados, e que diminui com a idade, no caso detrabalhadores não especializados.


Gênero: Um dos temas que mais suscitam debates, preconceitos eopiniões sem embasamento é a questão das mulheres terem ou não omesmo desempenho que os homens.

Um estudo realizado nos EUA em 2003 mostrou que não existequalquer diferença consistente entre homens e mulheres em relaçãoàs habilidades de resolução de problemas, capacidade de análise,espírito competitivo, motivação, sociabilidade ou capacidade deaprendizagem. Também revelou que as mulheres tendem a aceitar aautoridade com mais facilidade, enquanto que os homens tendem aser mais agressivos e a ter maior expectativa de sucesso.

Este estudo reforça uma pesquisa realizada em 1998 que demonstraque não existem diferenças dignas de nota entre homens e mulheresno que se refere à produtividade no trabalho. Apesar disso, asmulheres ainda ocupam menos postos de gestão que os homens, eaquelas que fazem sucesso em áreas tradicionalmente masculinas sãovistas como menos agradáveis, mais hostis e menos desejáveis comosupervisoras.


Gênero (continuação): Um dos aspectos que realmente parece serdiferente entre os sexos é a preferência por horários diferenciadosde trabalho, especialmente quando o funcionário tem filhospequenos. Os funcionários que possuem filhos, especialmente asmães, costumam ter menos comprometimento com a empresa, quandose compara com funcionários sem filhos.

Um estudo realizado em 1990 com cerca de 500 mil funcionáriosmostrou que as mulheres têm um índice maior de absenteísmo erotatividade. A explicação mais lógica para este fato é que,historicamente, as responsabilidades sobre a família e o lar recaemsobre os ombros das mulheres. Quando um filho adoece e tem que irao médico, participar de reuniões de pais na escola ou quando alguémprecisa ficar em casa para receber o encanador, é geralmente amulher que cumpre este papel.

A gravidez costuma ser um problema para muitas empresas. Muitasempresas ainda demitem mulheres que se casam e que possuem poucotempo de serviço (menos de três anos de casa). Soluções?


Raça e Etnia: O primeiro aspecto a ser considerado aqui é oconceito de raça e etnia. Quando se estuda antropologia, discute-seconceitos de raça, cor, etnia e classes. Não existe uma definição queseja totalmente aceita sem restrições. O que se sabe com certeza éque não existe determinismo biológico e nem determinismogeográfico (LARAIA, 2006, p. 17-24). Keesing (apud LARAIA, 2006)afirma que não existe correlação significativa entre característicasgenéticas e distribuição de comportamentos culturais. Enfatizando oaspecto do determinismo biológico, ele diz que qualquer criançahumana normal pode ser educada em qualquer cultura. Por exemplo,se transportarmos para o Brasil, logo após o seu nascimento, umacriança sueca e a colocarmos sob os cuidados de uma família desertanejos, ela crescerá como tal e não se diferenciará mentalmentede nada de seus irmãos de criação. Do mesmo modo, setransportarmos uma criança xinguana logo após o seu nascimento e acolocarmos sob os cuidados de uma família de classe média alta doRio de Janeiro, ela crescerá tendo as mesmas oportunidades dedesenvolvimento que seus irmãos.


Raça e Etnia (continuação): Guimarães (1999, p. 108-109) traz osseguintes conceitos para raça, cor, etnia e classe:

“Raça é uma forma de carisma ou estigma grupal baseada na crençade uma herança genética que define o valor moral, intelectual epsicológico de um indivíduo ou de um grupo. Tal tipo de carismaparece dominante na situação social dos negros americanos e sul-africanos ainda hoje em dia, sendo uma categoria nativa de uso amploe generalizado. Na verdade, é lugar-comum que não se pode viver nosEstados Unidos sem pertencer a uma raça”.

“Cor é um tipo de carisma baseado na aparência física de umindivíduo, que mede geralmente a sua distância ou proximidade dosgrupos raciais”.

“Etnia é um tipo de carisma ou estigma baseado na identidadecultural, regional ou nacional de grupos”.

“Classe é um carisma ou estigma baseado na posse e no domínio debens materiais e culturais”.

Características biográficasRaça e Etnia (continuação): Para os propósitos de nossos estudos,Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 44) definem: Raça é “[...] aherança biológica que as pessoas usam para identificar umas àsoutras”. Etnia “[...] é um grupo adicional de características culturaisque muitas vezes se justapõe às raças”. O IBGE classifica as pessoasde acordo com cinco categorias raciais: brancos, negros, índios,amarelos (asiáticos) e pardos (pessoas que se consideram nãobrancas, mas também não se consideram negras, amarelas ouindígenas).

Em termos comportamentais, pesquisas realizadas em 2006 mostramque em um ambiente de trabalho, as pessoas tendem a favorecercolegas de mesma raça em avaliações de desempenho, promoções eaumentos de salário. Em relação aos programas sociais de cotas, osafrodescendentes aprovam estas medidas em grau maior que osbrancos. O ultimo ponto a ser considerado em relação à raça e etniaé a enorme disparidade entre brancos e negros na inserção nomercado de trabalho brasileiro. Isto acontece tanto pelo baixo nívelde escolaridade quanto pelo histórico de exclusão da raça negra.


Raça e Etnia (continuação): Existe uma preocupação dos gestoresque utilizam testes de habilidade mental para seleção, promoção,treinamento e decisões deste tipo. Esta preocupação é justificadaporque historicamente, existe uma defasagem entre brancos (queconseguiam maior pontuação) e negros (e outras minorias étnicas)nestes testes. Estas diferenças de desempenho médio refletem asdiferenças sociais, principalmente aquelas relacionadas ao acesso auma educação de maior qualidade. Estas diferenças estão diminuindocada vez mais em testes recentes, o que demonstra, mais uma vez,que não existe determinismo biológico e que as políticas de igualdadesocial começam a dar os seus primeiros resultados positivos.

Portadores de deficiência: Desde 1991 existe uma lei no Brasil (n.8213) que reserva uma cota de postos de trabalho para pessoasportadoras de alguma deficiência. Apesar da lei, apenas 200 miltrabalhadores dos 9 milhões de brasileiros com deficiênciaconseguiram emprego com carteira assinada (dados de 2010).


Portadores de deficiência (continuação): Estabelecer uma relaçãosobre deficiência e empregabilidade é difícil, especialmente pelaprópria definição de deficiência. Qualquer problema físico ou mentalque limite substancialmente qualquer atividade exercida pelo serhumano é considerada como deficiência.

Pesquisas realizadas em 2008 mostram que a maioria dos deficientesque trabalham possuem uma avaliação de desempenho mais alta queos seus colegas sem deficiência, para os cargos em que foramcontratadas. Apesar disso, o preconceito e a falta de informação dosempregadores são as maiores barreiras para a obtenção de uma vagapor parte das pessoas com deficiência (aliás, este é o termo corretopelo qual essas pessoas devem ser chamadas).

Estabilidade no emprego: É um dos temas mais pesquisados,especialmente quando se relaciona a estabilidade no emprego com otempo de serviço. Quando se considera como tempo de serviço comoo tempo de permanência em um mesmo emprego, a relação entre asduas variáveis é positiva: + tempo = + experiência = + produtividade


Estabilidade no emprego (continuação): Outra variávelfrequentemente relacionada com a estabilidade no emprego é arotatividade. Pesquisas empíricas demonstram que quanto maiortempo a pessoa fica no emprego, menor é a chance desta pessoase demitir. As pesquisas também mostram que a satisfação com otrabalho também costuma aumentar com o tempo de serviço ecom a idade do funcionário.

Religião: Na visão de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 47), asdiscussões religiosas, até mesmo dentro da mesma religião, sãomotivos para conflitos e guerras. A Constituição FederalBrasileira (CF/1988) proíbe qualquer tipo de discriminação porcausa de crença ou religião, mas este é um fato que pode gerarconflitos no trabalho e que deve ser motivo de preocupação paraos gestores. As principais religiões no Brasil são o catolicismo, oprotestantismo (representado pelas religiões evangélicas), oespiritismo (kardecismo) e as religiões afro-brasileiras.


Religião (continuação): A maioria dos conflitos, quando ocorre,acontece por causa de opiniões divergentes sobre práticasreligiosas ou temas do cotidiano. Por este motivo, os gestoresdevem estar atentos a qualquer possibilidade de conflito quepossa interferir nos assuntos da organização.

Uma curiosidade: talvez por ser um tema polêmico, não existemmuitas pesquisas relacionando religião e outras variáveis deinteresse (produtividade, estabilidade, absenteísmo, etc).

Orientação sexual: Esta característica também é motivo depolêmica em algumas empresas. A CF/1988 proíbe qualquer tipode prática discriminatória em relação à contratação,remuneração, critérios de avaliação de desempenho, promoção oudemissão por motivos relacionados à orientação sexual. Apesardisso, muitos empregadores utilizam a política do “não vi” ou “nãosei” em relação a este assunto (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL,2010, p. 47-48). Existem empresas brasileiras que possuem uma...


Orientação sexual (continuação): ... política clara em relação àorientação sexual de seus funcionários. Esta política incluiproteção aos direitos dos trabalhadores homossexuais noambiente de trabalho, o que significa, na prática, extensão debenefícios como previdência privada, plano de saúde e seguro devida aos(às) companheiros(as). Algumas destas empresas citadaspelos autores são o Banco Santander, a IBM, a Zanzini Móveis, aSerasa Experian, o Laboratório Apsen e a Chemtech.

Os autores também citam empresas que, em tese, dizem não terqualquer prática discriminatória, mas na prática, elas nãoestendem benefícios aos companheiros ou companheiras defuncionários homossexuais.

Outro dado curioso é a pouca quantidade de pesquisasrelacionando a orientação sexual dos funcionários com outrasvariáveis, tais como desempenho profissional, rotatividade,absenteísmo, satisfação no trabalho, etc.

Habilidades x Desempenho profissional

Ao contrário do que prega as cartilhas escolares, não somos todosiguais. Temos os mesmos direitos, os mesmos deveres edeveríamos, em tese, ter as mesmas oportunidades. Existe umacurva estatística chamada Distribuição Normal que, na teoria,apresenta como determinada população se distribui em torno deum valor médio. Na prática, esta curva representa o quantoestamos à esquerda (aquém) ou à direita (além) de um pontomédio que representa a média aritmética de uma série de valoresde uma variável. Por exemplo, se a variável for “habilidade parajogar futebol”, eu estaria muito abaixo da média (aquém do pontomédio), enquanto o Pelé estaria muito acima da média (além doponto médio. Assim, por mais que nos esforcemos ou sejamosmotivados, existem poucas chances de que possamos atuar tãobem quanto o ator Tom Hanks ou a atriz Meryl Streep, jogarfutebol como o Neymar ou o Messi, escrever tão bem quantoMachado de Assis ou dominar uma platéia cheia como oapresentador Silvio Santos. Estas pessoas estão muito acima da

Habilidades x Desempenho profissional

(... continuação) média em relação às outras para desempenharcertas tarefas. Isto acontece porque elas possuem (oudesenvolveram) certas habilidades. Todas as pessoas possuempontos positivos (potencialidades) e pontos negativos(fragilidades) em relação ao desenvolvimento de habilidades. Naprática, isto significa que todos nós somos diferentes! Ashabilidades são características que estão profundamenterelacionadas com o desempenho profissional.

Para os propósitos de nossa disciplina, habilidade é umacaracterística relacionada com a capacidade de desempenhardiversas tarefas de uma função. As habilidades de uma pessoapodem ser descritas assim:

Habilidades Físicas

São habilidades necessárias ao desempenho de tarefas que exigem,principalmente, força e flexibilidade. É fato que as organizaçõesatuais estão valorizando cada vez mais as habilidades intelectuais,mas existem certas tarefas que exigem habilidades físicas (porexemplo, na área esportiva e na área militar, as habilidades físicassão muito valorizadas). De acordo com Robbins, Judge e Sobral(2010, p. 52), existem nove tipos de habilidades físicas, classificadasem três grupos:

Fatores de força

1. Força dinâmica: habilidade para exercer força muscular repetida oucontinuamente em determinado intervalo de tempo;

2. Força no tronco: habilidade para exercer força muscular usando músculos dotronco (especialmente os abdominais);

3. Força estática: habilidade para exercer força muscular sobre objetosexternos;

4. Força explosiva: habilidade para liberar energia em uma ou uma série de açõesexplosivas.

Habilidades Físicas

Fatores de flexibilidade

5. Flexibilidade de extensão: habilidade para estender ao máximo os músculos dotronco e das costas;

6. Flexibilidade dinâmica: habilidade para realizar movimentos de flexão rápidos erepetidos.

Outros fatores

7. Coordenação motora: habilidade para coordenar movimentos simultâneos dediferentes partes do corpo;

8. Equilíbrio: habilidade para manter o equilíbrio diante de forçasdesestabilizadoras;

9. Resistência: Habilidade de manter o esforço máximo durante longos períodos.

O bom desempenho de um funcionário é obtido quando o gestordefine quais destas nove habilidades (e em que grau) sãonecessárias ao exercício de uma determinada função e seassegura de que os funcionários indicados ao cargo possuam estashabilidades na medida certa.

Habilidades Intelectuais

Na visão de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 49), são habilidadesnecessárias ao desempenho de atividades mentais, tais como pensar,raciocinar e resolver problemas. Estas habilidades são as maisvalorizadas porque existe uma tendência das pessoas maisinteligentes de ganharem mais dinheiro e de se tornarem líderes degrupos. Existem vários tipos de inteligência. Recentemente,pesquisas na área de psicologia realizadas por Howard Gardneridentificou 8 tipos de inteligência: lógica, linguística, corporal,naturalista, intrapessoal, interpessoal, espacial e musical. Para ospropósitos dos gestores, não se considera tipos de inteligência, masdimensões de inteligência. Estas dimensões de habilidadesintelectuais formam um fator de inteligência denominado habilidademental geral. As sete dimensões são:

1. Aptidão numérica: Habilidade para fazer cálculos aritméticosrápidos e precisos. Ex � Um contador experiente conseguecalcular mentalmente um imposto que incide sobre umdeterminado tipo de venda.


2. Compreensão verbal: Habilidade para entender o que é lido ououvido e como é a relação entre as palavras. Ex � Um gerente defábrica segue à risca as políticas da organização para seleção econtratação de pessoal.

3. Rapidez de percepção: Habilidade para identificar semelhançase diferenças visuais de maneira rápida e precisa. Ex � Umfuncionário que faz o controle de qualidade em uma linha deprodução.

4. Raciocínio indutivo: Habilidade para identificar uma sequêncialógica em uma situação (capacidade de generalização na resoluçãode problemas). Ex � Um gerente de produção consegue prever ademanda de um determinado produto para um período futuro.

5. Raciocínio dedutivo: Habilidade para avaliar as implicações de umargumento de maneira lógica. Ex � Saber avaliar qual a melhorsugestão entre as várias colocadas durante uma reunião.


6. Visualização espacial: Habilidade para imaginar como um objetoficaria se a sua posição espacial fosse alterada. Ex � Umarquiteto ou um decorador de interiores conseguem utilizar aomáximo o espaço de que dispõem para o planejamento e/ouexecução de algum projeto

7. Memória: Habilidade para reter ou evocar experiências passadas.Ex � Um vendedor que sabe de cor os nomes da maioria de seusclientes.

Muitas empresas utilizam testes de QI como uma fonte deinformação adicional sobre o funcionário, além da entrevista. É ocaso, por exemplo, da IBM, Sul América Seguros e a Ambev.

As pesquisas sugerem que as pessoas mais inteligentes possuemmaior desempenho no trabalho. Em compensação, também mostramque a relação entre inteligência e satisfação no trabalho é próximode zero. O motivo é porque, por apresentarem um desempenhomelhor, são mais críticas ao avaliar as condições de trabalho.

Estratégias de gestão da diversidadeGestores que se dão conta da importância da diversidade acabamimplementando processos diferenciados para atração, seleção eretenção de funcionários diversificados. Isto significa recrutamentoem faculdades e universidades, anúncios direcionados à publicaçõesque atingem grupos demográficos específicos e parcerias comassociações que representam minorias.

As pesquisas demonstram que pessoas que possuem traços depersonalidade semelhantes aos de seus colegas tendem a serpromovidos com maior frequência do que aqueles que possuem umapersonalidade diferentes. Isto não quer dizer que a formação deequipes deve privilegiar pessoas semelhantes. Saber gerir adiversidade e colocar as pessoas certas nos locais certos na horacerta é o grande desafio dos gestores do Século XXI.

Pesquisas realizadas em 1992 e em 2005 mostram que as minoriastendem a se demitir. Por exemplo, um homem em um grupo demulheres, uma mulher em um grupo de homens, um negro em umgrupo de brancos, um branco em um grupo de negros.

Estratégias de gestão da diversidade

Os casos anteriores são exemplos de diversidade negativa, e aspesquisas mostraram que os casos de demissão aconteciam commais frequência entre os recém-contratados. Como era de seesperar, à medida que um funcionário permanece na empresa,começa a conhecer melhor os seus colegas e a diversidade emnível profundo começa a sobressair sobre a diversidade em nívelsuperficial. É nesse clima que as habilidades individuais floresceme podem ser percebidas pelos gestores, especialmente para aformação de equipes. Neste caso, é essencial o trabalhocolaborativo.

Em termos organizacionais, Laudon e Laudon (2010, p.51) definema colaboração como “o trabalho com outros para alcançar metasexplícitas ou compartilhadas”. Ela pode ser de curto, médio oulongo prazo, dependendo da natureza da tarefa e dorelacionamento entre as pessoas. A colaboração pode ser internaou externa à organização.


O trabalho em equipe é uma parte da estrutura formal de uma empresaou organização que trabalha em uma missão específica atribuída por umapessoa ou setor da empresa. Neste caso, os integrantes da equipetambém precisam de colaboração interna para realizar tarefasespecíficas e concluírem a missão.A tarefa de uma equipe é concluir a missão que lhe foi atribuída. Podeser, por exemplo, desenvolver um novo sistema de partida a frio paracarros que funcionam com etanol, aumentar as vendas em 10% numadeterminada região ou desenvolver um novo polímero para o braço de umveículo de exploração espacial, que seja leve e resistente o suficientepara aguentar o peso de duas câmeras fotográficas e um painel solarsem se quebrar ou trepidar excessivamente.Em organizações, as equipes geralmente possuem um tempo de duraçãoreduzido, ou seja, o suficiente para cumprir uma missão ou achar umasolução.Colaboração e trabalho em equipe sempre foram determinantes nahistória da evolução da nossa sociedade, mas nas organizações do séculoXXI, adquiriram uma importância inusitada.


Laudon e Laudon (2010, p. 53) esclarecem quais os possíveisbenefícios, especialmente para empresas:

Produtividade: Pessoas trabalhando juntas podem concluir umatarefa complexa mais rápido que o mesmo número de pessoastrabalhando sozinhas. Neste caso, entra a questão da sinergia eda facilidade em depurar erros do processo.

Qualidade: Os erros que aparecem no processo de trabalhocolaborativo são percebidos, comunicados e tratados de formamais rápida do que se as pessoas trabalhassem sozinhas. Issoresulta em um produto melhor em menos tempo.

Inovação: Pessoas que trabalham em colaboração costumam termaior rendimento na criação de novas ideias do que trabalhandosozinhas. Nesse caso, a diversidade pode levar à possibilidade deconflitos de ideias, o que se configura como um ambiente positivopara a criatividade.


Atendimento aos clientes: Pessoas trabalhando de maneiracolaborativa resolvem problemas relacionados aos clientes deforma mais eficiente do que trabalhando sozinhas.

Desempenho financeiro: O resultado dos benefícios vistosanteriormente mostram que o resultado do trabalhocolaborativo acaba representando em maiores vendas,crescimento de vendas e lucratividade.

A colaboração não costuma acontecer de forma espontânea nasorganizações. Empresas de grande porte arcaicas geralmentefuncionavam com um alto escalão “pensante” que refletia sobretodos os problemas e depois davam ordens para os escalõesinferiores executarem, sempre controlados e/ou monitoradospor um gerente (“capataz”). É a antiga cultura organizacionaldo “manda quem pode; obedece quem tem juízo”.

Conclusões parciais

Vimos que as habilidades influenciam diretamente os níveis dedesempenho. O que os gestores devem fazer, uma vez que elesbuscam funcionários de alto desempenho? Robbins, Judge eSobral (2010, p. 57) chegaram às seguintes conclusões:1. Os gestores devem analisar as tarefas de uma função, para

determinar as habilidades que são necessárias. Esta análise iránortear o processo de seleção para o cargo.

2. Promoções ou transferências de funcionários da empresadevem estar em consonância com as habilidades dos indicados.

3. As tarefas podem sofrer adequação, sem grande impacto paraa organização, de modo que se adaptem às habilidades dosfuncionários que vão executá-las.

4. A gestão da diversidade deve ser um compromisso contínuodos gestores, desde a etapa de recrutamento, seleção etreinamento até a fase de retenção dos talentos descobertos.

REFERENCIAS

1. BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos do comportamentoorganizacional. 4. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

2. GUIMARÃES, Antonio Sérgio Alfredo. Combatendo o racismo: Brasil, África doSul e Estados Unidos. Revista Brasileira de Ciências Sociais, v. 14, n. 39, p. 103-117, fev. 1999. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rbcsoc/v14n39/1724.pdf>. Acesso em: 16 mar. 2013.

3. LEVINE, S.; ELZEY, F. Uma introdução programada às medidas em educação epsicologia. Porto Alegre: Globo, 1976.

4. LARAIA, Roque de Barros. Cultura: um conceito antropológico. 20. ed. Rio deJaneiro, Jorge Zahar, 2006.

5. LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane. Sistemas de informação gerencial. 9. ed.São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

6. ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothyu A.; SOBRAL, Filipe. Comportamentoorganizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: PearsonPrentice Hall, 2010.

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