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OEE System & Milk Run - PCBA Bosch Security Systems Sistemas de Segurança S.A. Pedro Miguel Gonçalves dos Reis Relatório do Estágio Curricular da LGEI 2005/2006 Orientador na FEUP: Prof. Doutor António Carvalho Brito Orientador na Bosch Security Systems: Eng. Carlos Costa Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Licenciatura em Gestão e Engenharia Industrial Setembro de 2006

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OEE System & Milk Run - PCBA Bosch Security Systems Sistemas de Segurança S.A.

Pedro Miguel Gonçalves dos Reis

Relatório do Estágio Curricular da LGEI 2005/2006

Orientador na FEUP: Prof. Doutor António Carvalho Brito

Orientador na Bosch Security Systems: Eng. Carlos Costa

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Licenciatura em Gestão e Engenharia Industrial

Setembro de 2006

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À minha mãe

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Resumo

O quinto ano da Licenciatura em Gestão e Engenharia Industrial da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, visa promover a aplicação e integração dos conhecimentos adquiridos na resolução de problemas e desafios aliciantes ao nível empresarial, para além de possibilitar a integração nesse mesmo ambiente.

Overall Equipment Effectiveness (OEE) tornou-se uma métrica industrial associada à produção bem sucedida, revelando de forma imediata o nível de desempenho do processo relativamente ao planeamento. A optimização de eficiência de uma operação é complexa devido à diversidade de entidades constantemente em movimento paralelo, interagindo nos parâmetros chave: materiais, controle do processo, qualidade, fiabilidade, desperdício, cadência, entrega, teste, entre outros. No âmbito de monitorização e controle da eficiência do processo produtivo, foi desenvolvido o projecto OEE System, visando a concepção e implementação de uma nova ferramenta mais completa, precisa, fiável e a nova base de todas as acções de melhoria futuras.

Na continuação do processo de melhoria contínua do OEE, após a concretização da nova ferramenta, foi desenvolvido um projecto de Total Productive Maintenance (TPM) na instituição. Não faria sentido o desenvolvimento desta ferramenta sem a aplicação directa das melhorias introduzidas no controle do OEE num projecto deste nível, utilizado em vasta gama com reconhecido sucesso. O TPM assenta em 8 pilares segundo a divisão tradicional apresentada por Ohno, ou mais recentemente em 4 pilares fundamentais (mais a base que corresponde aos 5S), visando o aumento da eficiência do processo produtivo pela redução de paragens por avarias e uma superior fiabilidade e durabilidade dos equipamentos.

Por último, foi desenvolvido um projecto de Milk Run na linha piloto Fuji da área de PCBA, visando o abastecimento cíclico, regular, normalizado e em volumes baixos e constantes de materiais. Pretende-se a criação de supermercados intermédios de materiais junto à linha, abastecidos segundo a metodologia desenvolvida. O abastecimento das linhas de máquinas é fundamental para o processo produtivo; não ter prontamente dispostos os mesmos na respectiva linha aquando de uma mudança de setup, origina tempos de espera, paragens da linha e deslocações dos operadores para irem buscar os mesmos ao armazém e consequentemente ineficiências ao nível do OPE (Overall Performance Efficiency).

Resumindo as três actividades fundamentais desenvolvidas no decorrer do estágio:

• Concepção e desenvolvimento da ferramenta OEE v4.0;

• Project Team TPM;

• Estudo da metodologia de abastecimento Milk Run aplicada à área PCBA, nomeadamente à linha piloto Fuji.

A nova ferramenta de registo e análise OEE v4.0 encontra-se implementada, trazendo enormes melhorias ao nível de disponibilidade de informação e análise conjectural. Também o projecto TPM foi iniciado e encontra-se em trial na linha piloto Reflow II. O estudo Milk Run efectuado para a linha piloto Fuji encontra-se completo e em fase de pré-implementação, estando também a metodologia desenvolvida preparada para implementação nas restantes linhas da área de PCBA, fruto do alargamento do âmbito de aplicação do projecto aquando da apresentação de resultados intermédios.

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Abstract

The fifth year of Management and Industrial Engineering at Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, aims to promote the application and integration of the acquired knowledge in problem solving and business level challenges, besides allowing the integration at the referred environment

Overall Equipment Effectiveness (OEE) has become and industrial metric associated to successful production, instantly revealing the process performance level in comparison with the original planning. The efficiency optimization of an operation is complex due to the diversity of entities in constant parallel movement, interacting in all key parameters: materials, process control, quality, reliability, waste, throughput, delivery, test, among others. In the productive process efficiency monitoring and controlling scope, came the development of the OEE System project, aiming the design and implementation of a new tool, more complete, accurate, reliable and the new base for all future improvement actions.

In the process of the OEE continuous improvement process, following the realization of the new tool, a Total Productive Maintenance (TPM) project was developed at the institution. It wouldn’t make sense the development of the new tool without the direct application of the introduced improvements in the OEE controlling in a project of this level, used in wide scale with recognized success. The TPM settles in 8 pillars according with the traditional division presented by Ohno, or more recently in 4 fundamental pillars (plus the 5S base), aiming the productive process efficiency increase, by reducing the stoppages by breakdowns, and equipment superior reliability and life time.

Last, a Milk Run project was developed for the Fuji pilot line in the PCBA area, aiming the cyclic, regular, standardised and in low and constant volumes material supplies. It is intended the creation of intermediate material supermarkets next to the line, supplied accordingly with the developed methodology. The machine lines supply is fundamental for the productive process; not having materials readily available in the respective line at the moment of a setup changeover, generates waiting times, line stoppages and operator movements to make the necessary picking in the warehouse, and consequently inefficiencies at OPE level (Overall Performance Efficiency).

Summarizing the three fundamental activities developed in the trainee period:

• Design and development of the OEE v4.0 tool;

• TPM Project Team;

• Milk Run supply methodology study applied to the PCBA area, specifically to the Fuji pilot line.

The new OEE v.4.0 register and analysis tool is implemented, bringing great improvements at information availability and conjectural analysis. Also the TPM project was initiated is currently on trial on the Reflow II pilot line. The Milk Run study carried through for the Fuji pilot line is complete and in pre-implementation phase, so is the developed methodology prepared for implementation in the remaining PCBA area lines, fruit of the widening of the project application scope at the moment of the intermediate results presentation.

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Agradecimentos

Gostava de expressar os meus sinceros agradecimentos a todos aqueles que contribuíram para o sucesso deste projecto, quer directa, quer indirectamente:

Ao meu orientador da Faculdade de Engenharia, Professor António Brito, por todo o apoio e acompanhamento prestados, pelas diversas sugestões quer ao nível do planeamento das actividades como da elaboração do relatório.

Ao meu orientador da Bosch Security Systems, Eng. Carlos Costa, pela integração no departamento que me proporcionou e por todo o encaminhamento e sugestões que me deu nos diversos projectos e actividades.

Ao Marko Rose, André Reis, Eng. Moreira, Eng. Francisco Neves, André Oliveira, José Miguel e todos os membros da Bosch Security Systems com os quais tive o prazer de trabalhar e que colaboraram para o sucesso do projecto, para além de ter aprendido imenso com eles.

Aos meus amigos Sérgio Silva, António Oliveira e Paulo Castro, pela entreajuda nas diversas cadeiras, as noites de estudo e por todo o convívio ao longo do curso, sem o qual não teria tido a mesma motivação.

Aos meus avós Joaquim Reis e Maria Reis, pelos anos que me acolheram em sua casa durante o meu estudo e por sempre terem acreditado no meu sucesso.

À Micaela pela sua amizade.

À minha mãe, pela educação que me proporcionou, e por toda a dedicação que sempre teve para comigo e para com os meus irmãos.

Ao meu irmão Luís Reis, por sempre me encaminhar na melhor direcção, quer pessoalmente, quer pedagogicamente, bem como profissionalmente. Ao meu tio José Carlos Gonçalves pelos mesmo motivos.

À Bosch Security Systems, por me ter seleccionado e financiado neste projecto.

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Índice de Conteúdos

1 Introdução........................................................................................................................................... 1 1.1 Apresentação do grupo Bosch .............................................................................................................1 1.2 Apresentação da Instituição de Estágio Bosch Security Systems Portugal..........................................3 1.3 O projecto OEE System / Milk Run.......................................................................................................3 1.4 Estudo e Desenvolvimento do Protótipo OEE System / Milk Run ........................................................5 1.5 Organização e Temas Abordados no Presente Relatório ....................................................................5

2 Overall Equipment Effectiveness (OEE) ............................................................................................ 7 2.1 Contextualização do OEE.....................................................................................................................7

2.1.1 Introdução ..........................................................................................................................7 2.1.2 OEE Efectivo......................................................................................................................8 2.1.3 Discretização do OEE ........................................................................................................9 2.1.4 World Class OEE .............................................................................................................12 2.1.5 Total Productive Maintenance (TPM) ...............................................................................12 2.1.6 Metodologia Kobetsu .......................................................................................................13

2.2 Análise do problema...........................................................................................................................15 2.2.1 Metodologia utilizada no cálculo do OEE.........................................................................15

2.3 Plano de implementação ....................................................................................................................17 2.4 Solução Proposta ...............................................................................................................................18

2.4.1 Desenvolvimento de uma nova metodologia de cálculo do OEE.....................................18 2.4.2 Modelação da nova base de dados .................................................................................19

2.5 Protótipo desenvolvido .......................................................................................................................21 2.5.1 Formulário de Inserção de registos..................................................................................22 2.5.2 Pesquisa de registos........................................................................................................23 2.5.3 Adicionar e alterar Produtos.............................................................................................25 2.5.4 Relatórios .........................................................................................................................25

2.6 Conclusões intermédias .....................................................................................................................27

3 Projecto MILK RUN .......................................................................................................................... 28 3.1 Descrição do problema de abastecimento de materiais .....................................................................28 3.2 Standards Milk Run e Kanban Control ...............................................................................................30 3.3 Aplicabilidade Milk Run à área de PCBA e linha Fuji .........................................................................33 3.4 Metodologia desenvolvida ..................................................................................................................35

3.4.1 Obtenção das taxas de consumo de materiais ................................................................35 3.4.2 Análise de duplicidade .....................................................................................................37 3.4.3 Análise das actividades da handler..................................................................................38 3.4.4 Análise do armazém e tempos de picking........................................................................40 3.4.5 Metodologia Kanban Card................................................................................................42 3.4.6 Análise do planeamento da produção..............................................................................44

3.5 Hibrid Milk Run (HMR) - Inventário Permanente vs Inventário rotativo ..............................................46 3.5.1 Selecção da metodologia de separação ..........................................................................46 3.5.2 Análise pelo método de família de setups........................................................................47 3.5.3 Planeamento do supermercado Milk Run ........................................................................51 3.5.4 Rota Normalizada Hibrid Milk Run ...................................................................................54 3.5.5 Procedimento de abastecimento HMR.............................................................................55

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3.6 Avaliação global modelo HMR vs Ordens de Produção .....................................................................56 3.7 Conclusões Intermédias .....................................................................................................................58

4 Conclusões finais e perspectivas de desenvolvimento.................................................................... 59 4.1 Síntese do trabalho desenvolvido.......................................................................................................59 4.2 Principais resultados e conclusões.....................................................................................................59 4.3 Originalidades.....................................................................................................................................61 4.4 Limitações ..........................................................................................................................................61 4.5 Perspectivas de desenvolvimento ......................................................................................................62

5 Referências e Bibliografia................................................................................................................. 64

6 ANEXO A: <Grupo Bosch> .............................................................................................................. 66

7 ANEXO B: <Processo Produtivo> .................................................................................................... 69

8 ANEXO C: <Exemplificação de apoio ao cálculo do OEE> ............................................................. 75

9 ANEXO D: <Instruções de preenchimento do OEE v4.0> ............................................................... 76

10 ANEXO E: <Relatórios OEE v4.0>................................................................................................... 77

11 ANEXO F: <Cálculo de tempo de Ciclo> ......................................................................................... 87

12 ANEXO G: <Introdução ao TPM> .................................................................................................... 89

13 ANEXO H: <Implementação TPM na Bosch ST Ovar> ................................................................... 93

14 ANEXO I: <Tarifas e Multiplicidade >............................................................................................... 98

15 ANEXO J: <Duplicidade de utilização na linha Fuji>........................................................................ 99

16 ANEXO K: <Planeamento da produção > ...................................................................................... 101

17 ANEXO L: <Delineação de Setups de abastecimento Específico> ............................................... 103

18 ANEXO M: <Lista de Inventário> ................................................................................................... 104

19 ANEXO N: <Situações passíveis de melhoraria no abastecimento>............................................. 108

20 ANEXO O: <Modelação da metodologia Milk Run >...................................................................... 110

21 ANEXO P: <Planificação de actividades >..................................................................................... 111

22 ANEXO Q: <Outras actividades realizadas durante o decorrer do estágio> ................................. 113

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Índice de Figuras

Figura 1 – Milestones do grupo Bosch no sector automóvel ............................................. pág. 1

Figura 2 – Estrutura do Grupo Bosch ................................................................................. pág. 2

Figura 3 – Localizações internacionais do Grupo Bosch ................................................... pág. 3

Figura 4 – Melhoria contínua OEE..................................................................................... pág. 8

Figura 5 – Modelo de perdas de Wauters ........................................................................... pág. 8

Figura 6 – Discretização do OEE........................................................................................ pág. 9

Figura 7 – 16 grandes tipos de perdas, modelo Kaizen .................................................... pág. 11

Figura 8 – Modelação do Pareto de perdas....................................................................... pág. 11

Figura 9 – Metodologia de resolução de problemas Kobetsu........................................... pág. 13

Figura 10 – Campos de input da base de dados ................................................................ pág. 15

Figura 11 – Integração existente entre Base de Dados e ficheiros Excel ......................... pág. 17

Figura 12 - Interface da nova Base de Dados ................................................................... pág. 19

Figura 13 – Menu principal .............................................................................................. pág. 21

Figura 14 – Formulário de inserção de registos................................................................ pág. 22

Figura 15 – Pesquisa de registo ........................................................................................ pág. 23

Figura 16 – Consulta de registos....................................................................................... pág. 24

Figura 17 – Adição e edição de produtos.......................................................................... pág. 25

Figura 18 – Formulário de relatórios ................................................................................ pág. 26

Figura 19 – Cartão Kanban ............................................................................................... pág. 30

Figura 20 – Quadro Heijunka Box.................................................................................... pág. 30

Figura 21 – Tipos de Kanban............................................................................................ pág. 31

Figura 22 – Integração de Kanbans no Sistema Pull ........................................................ pág. 31

Figura 23 – Aplicabilidade de controle Kanban ............................................................... pág. 33

Figura 24 - Lista de produtos, Bill of Materials, Materiais a ser eliminados na BOM .... pág. 35

Figura 25 - Material List ................................................................................................... pág. 38

Figura 26 - Armazém de componentes PCBA.................................................................. pág. 38

Figura 27 – Layout do Armazém de PCBA...................................................................... pág. 40

Figura 28 – Novo cartão Kanban ...................................................................................... pág. 42

Figura 29 - Ganhos obtidos por tarefa de abastecimento.................................................. pág. 43

Figura 30 - Análise ABC aos materiais pertencentes a setups específicos B.R. .............. pág. 47

Figura 31 – Valor acumulado vs Número de materiais a abastecer por setup.................. pág. 48

Figura 32 – Inventário permanente com ou sem materiais de 2 setups B.R..................... pág. 49

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Figura 33 – Maquetes para supermercado Milk Run........................................................ pág. 51

Figura 34 – Dimensionamento do supermercado de materiais......................................... pág. 52

Figura 35 – Placard de abastecimento de setups específicos............................................ pág. 52

Figura 36 – Rota Normalizada Hibrid Milk Run.............................................................. pág. 54

Figura 37 – Matriz de maturidade dos modelos de abastecimento................................... pág. 56

Figura 38 – Comparação visual dos modelos de abastecimento....................................... pág. 56

Figura 39 – Comparação de níveis de inventário de supermercado entre as 3

metodologias de abastecimento ........................................................................................ pág. 57

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Índice de Tabelas

Tabela 1 – Modelação da estrutura de perdas do sistema OEE ........................................ pág. 10

Tabela 2 – World class OEE por tipo de indústria............................................................ pág. 12

Tabela 3 - Matriz de componentes por produto e análise ................................................. pág. 35

Tabela 4 - Tarifas e multiplicidade ................................................................................... pág. 36

Tabela 5 - Número de componentes por rolo e custo ....................................................... pág. 36

Tabela 6 – Matriz de consumo horário de materiais......................................................... pág. 36

Tabela 7 – Proporções de tempo de abastecimento .......................................................... pág. 39

Tabela 8 – Cálculo das componentes de picking.............................................................. pág. 41

Tabela 9 – Cálculo do tempo de abastecimento por locations - b) ................................... pág. 41

Tabela 10 – Comparação de tempo real com tempos teóricos.......................................... pág. 41

Tabela 11 - Cálculo do tempo de abastecimento por location geral – a).......................... pág. 41

Tabela 12 – Ganhos de Tempo de Picking ....................................................................... pág. 42

Tabela 13 – Simulação com nova metodologia ................................................................ pág. 43

Tabela 14 – Estimativa do parâmetro Número de rolos a fazer picking........................... pág. 43

Tabela 15 – Correcção do número de rolos necessários do material F.01U.014.003

pela análise do planeamento da produção......................................................................... pág. 45

Tabela 16 – Planeamento da produção relativo ao produto.............................................. pág. 45

Tabela 17 - Definição de máximo de materiais de setup específico................................ pág. 48

Tabela 18 - Materiais pertencentes a dois setups específicos B.R.................................... pág. 48

Tabela 19 - Listagem de slots Milk Run por material ...................................................... pág. 50

Tabela 20 - Quantificação de inventário necessário ......................................................... pág. 50

Tabela 21 – Perdas no mês de Agosto por faltas de material ........................................... pág. 58

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Glossário

Printed Circuit Board (PCB) – Placa de circuito impressa. Utilizada para suportar mecânica e electricamente componentes usando vias condutivas, por folhas laminadas de cobre num substrato não condutor. Após povoar a placa com componentes electrónicos, forma-se um PCA (Printed Circuit Assembly).

Etched Wiring board (PWB) – Nome alternativo para um PCB. No caso da instituição de estágio, um PCB contém diversos PWB’s, que são posteriormente separados e integrados no produto final consoante o número necessário (geralmente um).

Setup – Alterações necessárias para transição de produção de uma referência para outra.

Deadline – Ponto temporal até ao qual algo tem que estar finalizado.

Bottleneck – Recurso que limita a capacidade ou rendimento máximo de um processo.

Bill Of Materials (BOM) – Uma BOM descreve um produto em termos de assemblagens, sub-assemblagens e materiais base. Consiste basicamente numa listagem de componentes e é parte fundamental da concepção e manufactura de qualquer produto.

Moving average – Uma média móvel em finanças e analises técnicas, é uma técnica de análise de séries temporais. Existem diversos tipos de moving average, entre os quais Simple moving average (SMA), Weighted moving average (WMA) e Exponential moving average. No caso de simple, tendo os preços dos anteriores N espaços temporais, a SMA calcula-se pela média de todos esses preços. No caso de WMA, aplicam-se factores multiplicativos dando diferentes pesos consoante a proximidade temporal.

Slots – Ranhuras ou espaços susceptíveis de colocação de objectos.

Final assembly – Montagem final de um produto. Acoplamento dos últimos componentes e acabamentos finais.

Production order – Ordem de produção integrada numa sequência planeada.

Material list – Listagem de materiais necessários para uma determinada ordem de produção.

Picking – Recolha de materiais, itens ou componentes para abastecimento.

Feeder / Feeder Bar – Barra de acoplamento de rolo de componentes para sua utilização numa máquina de inserção automática. À medida que os componentes vão sendo utilizados, o Feeder vai permitindo o desenrolar do rolo. Uma Feeder Bar é uma barra de encaixe de diversos Feeders, para mais fácil montagem de um setup de um produto.

First In First Out (FIFO) –Fila, em que o primeiro a entrar é o primeiro servido, o seguinte espera até o primeiro estar terminado, etc.

Location – Termo amplamente utilizado na designação de uma localização específica de um determinado item / objecto ou outro.

Plan for Every Part (PFEF) – Ferramenta Interna do grupo Bosch baseada em tecnologia Excel e Visual Basic, para geração de rotas de abastecimento e cálculo de tempos de abastecimento e/ou de ciclo, a todos os níveis da cadeia de abastecimento, desde o fornecedor externo, armazém central, localizações intermédias até ao cliente final.

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1 Introdução

O presente documento tem como objectivo a descrição das actividades desenvolvidas no contexto do estágio curricular da Licenciatura em Gestão e Engenharia Industrial, realizado na Bosch Security Systems Sistemas de Segurança S.A, entre Março e Setembro de 2006. Nas secções subsequentes apresenta-se a instituição onde decorreu o estágio com o respectivo enquadramento histórico, o contexto e objectivo do projecto assim como a estrutura organizacional do relatório.

1.1 Apresentação do grupo Bosch

Fundada em 1886 pelo engenheiro Robert Bosch, a empresa surgiu de forma modesta, como uma pequena oficina de reparos mecânicos e eléctricos de precisão em Estugarda na Alemanha. Foi a invenção do magneto de baixa voltagem para ignição de motores a explosão que definitivamente impulsionou a empresa para o sucesso. Em 1902 foi desenvolvido um mecanismo de ignição automática com alta tensão, tendo sido este rapidamente difundido a nível mundial. Em 1906 surge a primeira representação nos Estados Unidos (New York) e desde aí desencadearam-se inúmeras aquisições e oportunidades de negócio.

O grupo Bosch foi responsável por inovadoras invenções no sector automóvel, por exemplo o sistema de injecção a diesel, o ABS (Antilock breaking system), o ESP (Electronic stability program), entre outros.

Em 2005, a Bosch patenteou 2803 novas invenções, ocupando destacadamente a primeira posição no sector automóvel. A nível de patentes em todas as áreas, nos últimos anos, a Bosch, Siemens, Philips e Matsushita têm sido as 4 maiores.

O enorme sucesso da divisão automóvel impulsionou o grupo para outras áreas de negócio, nomeadamente Industrial Technology e Consumer Goods & Building Technology. É dentro desta última que se enquadra a Bosch Security Systems, à qual pertence a unidade de Ovar. Na Figura 2 – Estrutura do Grupo Bosch, apresenta-se a estrutura do grupo Bosch e o enquadramento da divisão Security Systems no mesmo, e na Figura 3 – Localizações internacionais do Grupo Bosch, as localizações internacionais do grupo.

Figura 1 – Milestones do grupo Bosch no sector automóvel

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Figura 2 – Estrutura do Grupo Bosch

Figura 3 – Localizações internacionais do Grupo Bosch

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1.2 Apresentação da Instituição de Estágio Bosch Security Systems Portugal

A Business Unit (BU) foi fundada em 1980 como uma nova unidade pertencente à divisão Consumer Electronics da Philips. Entre 1980 e 1992 verificou-se a integração com a BU – Monitors pertencente ao grupo de negócios Sound & Vision. Em 1993, a BU – Video Cameras Modules (VCM) foi estabelecida, tendo como finalidade o desenvolvimento e a manufactura de Sistemas de Observação e de câmeras para PCs.

A partir de Janeiro de 1998, a BU – VCM foi responsável por todas as actividades industriais e de desenvolvimento Philips relativa a câmeras de segurança e pela venda de Original Equipment Manufacturer (OEM) de câmeras de segurança. Durante os 6 meses seguintes, os gestores do Business Group transferiram a responsabilidade do destino final dos seus produtos e alteraram a antiga designação de VCM para Imaging & Connectivity (I&C).

Em 1999, duas BUs (I&C e CSS) foram incorporadas em apenas uma denominada Communication, Security & Imaging (CSI). Após esta união, o grupo (desenvolvimento) responsável pelas PC câmeras foi transferido para outra divisão Philips, mas a produção destes produtos continuou a ser responsabilidade do parque industrial de Ovar.

Em 2002, a multinacional Philips sofreu algumas alterações estruturais, tendo sido decretado que deveria dividir-se em sociedades. O interesse em vender algumas das suas sociedades tornou-se público e houve novamente uma alteração, passando a designação CSI a Sociedade de Sistemas Profissionais de Visão e Vigilância (SPVV).

Em meados de 2002, a Bosch demonstrou interesse na aquisição da SPVV, formalizando-se o negócio e passando a empresa a ser uma divisão da Bosch Security Systems (Bosch ST). A sede da Bosch ST está localizada em Ottobrunn (Alemanha), possuindo cinco BU’s, seis Supply Centers (Ovar, Lancaster, Ottobrun, Breda, Zhuhai e Sydney) e três centros de distribuição intercontinentais (Breda, Lancaster e Singapura).

1.3 O projecto OEE System / Milk Run

O estágio proposto tem como principais objectivos a construção de uma nova ferramenta de registo, análise e monitorização do OEE e OPE, a implementação da metodologia TPM na linha Reflow II e a prototipagem do sistema de abastecimento Milk Run (MR) na área de PCBA.

Aquando da entrada em função do estagiário, o registo dos dados relativos ao OEE / OPE era efectuado via Excel. Posteriormente, apenas a parcela quantitativa de tempos de paragem era registada numa base de dados, sem qualquer informação relativa às produções de cada dia. A informação que era obtida a partir desta referida base de dados era também incorrecta para qualquer período que não um mês inteiro, visto que necessitava do input de uma média mensal do número de componentes inseridos por hora. Relativamente a vários dos relatórios considerados essenciais para análise, estes baseavam-se em dados inseridos pelos operadores sem a utilização de um standard, estando o mesmo tipo de paragens um dia englobados num grupo, outro dia noutro. Ademais, vários dos relatórios necessitavam de parcelas elaboradas de forma não automatizada.

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O projecto de construção da nova ferramenta vem de encontro à resolução de todos os problemas explicitados, bem como de facilitar o acesso a relatórios com informação que permita tirar conclusões passíveis de se tornarem em planos de acção e melhoria.

Com base na análise e tratamento de dados do ano de 2006, foram agendados dois Workshops no âmbito da implementação de Total Productive Maintenance (TPM), com vista à planificação das acções no âmbito da redução das horas de paragem na linha piloto Reflow II.

Cada hora de paragem máquina implica um elevado custo. Uma parcela significativa dessas paragens ocorre por ineficiências logísticas (falta do material certo na hora certa na linha). Com a implementação de um projecto de Milk Run cria-se um supermercado de materiais junto à linha, abastecido em ciclos e percursos fixos, suprimindo as paragens por faltas de material e reduzindo as micro paragens por mudança de rolos. No entanto é necessário verificar as alterações que a introdução do Milk Run traz relativamente ao valor do Work in Progress (WIP).

Tendo em conta a prioridade de redução de stocks na empresa e as implicações que o total preenchimento do supermercado Milk Run iria ter ao nível de geração de requisitos de compras (via retirada SAP), foi estudado um novo processo, a que daremos o nome de Hibrid Milk Run (HBR). Este novo processo contempla a separação dos materiais em permanentes e rotativos, e através do estudo elaborado verificar-se-á que permite suprimir todas as faltas de material utilizando o mesmo tempo de ciclo e reduzindo o valor inventário no supermercado intermédio para apenas 19%!! Deste modo, os principais objectivos práticos deste projecto são:

• Desenvolvimento de uma nova ferramenta de registo, análise e monitorização do OEE e OPE;

• Definição e standarização dos parâmetros de inserção na nova ferramenta de controlo do OEE;

• Melhoria do processo de cálculo de OEE;

• Aumento da eficiência de análise de dados de OEE;

• Desenvolvimento de planos de acção e melhoria no âmbito TPM;

• Estudo da viabilidade de implementação do sistema Milk Run na linha Fuji Cola;

• Prototipagem do estudo Milk Run para implementação nas restantes linhas de PCBA;

• Melhoria do processo de abastecimento;

• Verificação da variação do Work in Progress (WIP).

Como benefícios expectáveis após conclusão de todas as demais actividades teremos:

• Aumento da fiabilidade dos dados;

• Nova interface de registo, análise e monitorização do OEE e OPE;

• Automatização dos diversos tipos de relatórios, permitindo o desenvolvimento de planos de acção e melhoria;

• Aumento da eficiência das linhas de produção;

• Superior gestão visual;

• Eliminação de tempos de espera por faltas de material;

• Possível diminuição do Work in Progress.

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5

1.4 Estudo e Desenvolvimento do Protótipo OEE System / Milk Run

Com o duplo intuito de familiarizar o estagiário com o objecto de estudo do projecto e criar uma nova ferramenta de análise com base em tecnologia Microsoft Access, durante o mês de Março, o estagiário foi incumbindo do estudo aprofundado da metodologia de cálculo de OEE / OPE e das aplicações existentes (registos em ficheiro excel e base de dados corrente) de forma a proceder à identificação de potenciais pontos de melhoria, optimização dos mesmos e planificação da nova ferramenta. O resultado prático da referida optimização teve sempre como visão a melhoria da fiabilidade de dados e precisão de cálculo relativo aos diversos tipos de tempos de paragem. O diagrama de Gant de actividades no âmbito do desenvolvimento do projecto OEE System encontra-se no Anexo P1: <Planificação de Actividades> – OEE System Implementation Plan.

Após implementação deste projecto, durante a segunda metade de Junho o estagiário estudou o processo de abastecimento de materiais e a aplicação das metodologias Milk Run e Kanban a áreas de assemblagem final, visto que a introdução do MR na área de PCBA será inovadora ao nível de PCBA, motivo pelo qual se analisou a aplicabilidade da mesma à área. Designou-se a linha Fuji como linha piloto para a prototipagem do sistema de abastecimento e de acordo com os objectivos traçados realizou-se o estudo de implementação MR, e posteriormente no enquadramento dos mesmos e da combinação de produtos e materiais utilizados, a criação da metodologia Hibrid Milk Run. O diagrama de Gant no âmbito deste projecto encontra-se no Anexo P2: <Planificação de Actividades> – Milk Run Activities Plan. No capítulo 1.5 apresenta-se o introdutório estrutural do presente relatório.

1.5 Organização e Temas Abordados no Presente Relatório

O presente documento encontra-se estruturado mediante as normas estabelecidas quanto à sua forma e, em consequência da limitação imposta quanto à sua dimensão, diversas secções passíveis de inclusão são apresentadas em anexo. Devido à enorme diversidade de produtos, materiais e combinatórias dos mesmos, na generalidade das tabelas de dados apresentadas apenas se apresenta uma parcela amostral que seja exemplificativa da metodologia considerada.

O relatório encontra-se dividido em duas partes, abrangendo os projectos OEE System e Hibrid Milk Run. Desta forma, após o capítulo introdutório procede-se no capítulo 2 à contextualização global da utilização de um sistema de medição de OEE; como surgiu, quais as principais linhas de desenvolvimento e os autores, qual a sua importância, aplicabilidade e objectivo. Posteriormente, são objecto de estudo a metodologia e ferramentas utilizadas, desenvolvendo-se um novo sistema e protótipo já implementado.

No capítulo 3 procede-se a uma análise detalhada do projecto Milk Run e das suas grandes vertentes. A análise dos standards utilizados no âmbito Kanban e Milk Run, a aplicabilidade à área de PCBA e prossegue-se o projecto com o desenvolvimento e especificação do Hibrid Milk Run para a linha Fuji. Fruto do alargamento do âmbito de aplicação do HMR às restantes linhas, a fase de implementação deste último projecto não é efectuada de uma forma sincronizada com os limites temporais para a redacção do relatório de estágio. Por último, é

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apresentado um capítulo dedicado à apresentação das conclusões gerais do projecto de estágio e, em especial, a listagem e descrição das perspectivas de desenvolvimento.

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2 Overall Equipment Effectiveness (OEE)

2.1 Contextualização do OEE

2.1.1 Introdução

“If overal l equipment effectiveness (OEE) improvement is used as an

aggressive business strategy, a productive manufacturing operation wi l l

evolve faster” – Robert C. Hansen

Overall equipment efectiveness (OEE)1 [15],[16],[17],[18],[19],[20] tornou-se uma métrica industrial associada a produção bem sucedida. As empresas utilizam uma variedade de ferramentas para ajudar à optimização dos seus processos, no entanto nem todas com sucesso. Optimizar a eficiência de uma operação complexa é difícil devido à diversidade de entidades constantemente em movimento paralelo, interagindo nos parâmetros chave: materiais, controle do processo, qualidade, fiabilidade, desperdício, cadência, entrega, teste, entre outros.

Para entender melhor o nível de desempenho de uma área de manufactura e identificar as limitações a uma maior eficiência, o OEE traz todos os aspectos de eficiência, cadência e qualidade numa métrica comum. Nenhuma outra é capaz de captar a essência de quão forte ou saudável é um processo de manufactura; revelando de forma imediata o nível de desempenho do processo relativamente ao planeamento.

“If you cannot measure it, you cannot manage it” – Wauters.

Nos últimos anos a indústria de semicondutores adoptou na sua grande maioria a métrica OEE como a medida compreensiva para análise e controle da eficiência, desempenho e utilização de equipamentos.

A determinação desta métrica pode ser efectuada a um nível que não permita encontrar as reais root causes2 dos problemas. Por isso, obter informação compreensiva requer um procedimento que se inicia com a sua reportagem, continua com medição, análise de dados e permite estudos periódicos.

Em muitos sistemas de monitorização de OEE, apenas se detém visibilidade acerca de perdas de alto nível, não se conseguindo detalhar as perdas e falhando-se assim em tornar esta captura de informação em resultados passíveis de accionar planos de manutenção preventiva e melhoramentos pro-activos.

1 Refenciado pela primeira vez por Seiichi Nakajima em 1960, e atingindo a Europa e Estados Unidos em “Introduction to TPM by Seiichi Nakajima, Productivity Press, Cambridge, MA” [21])

2 Causa que está na raiz de um efeito

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2.1.2 OEE Efectivo

Um sistema de gestão de OEE contém dois elementos: uma solução de software e um processo de melhoria contínua. Em conjunto, estes elementos são implementados num ciclo de melhoria contínua de quatro passos de certo modo similar à filosofia 6 sigma3: definir e medir, analisar, melhorar, controlar.

Os primeiros dois passos OEE measure and report e OEE losses data mining requerem a implementação de uma ferramenta de monitorização e controle de OEE que seja de fácil utilização ao mesmo tempo que é precisa e fiável. Nesse mesmo âmbito foi desenvolvido

o projecto OEE v 4.0, que será detalhado nos capítulos 2.4 e 2.5.

O maior desafio relativamente à maioria dos sistemas de monitorização e controle de OEE é que apenas fornecem visibilidade relativa às perdas de OEE nas categorias base, tipicamente as “Six big OEE losses definition” – perdas de qualidade, defeitos no processo, falhas do equipamento, tempos de espera, setups e ajustamentos.

O esquema de Wauters [17] apresentado na Figura 5 – Modelo de perdas de Wauters, contém o mínimo de informação para cada área chave de manufactura. No entanto, processos complexos devem acumular informação em cada um dos passos chave. Tais categorias servirão para providenciar detalhe suficiente para focar prioridades e revelar áreas de oportunidade, sem que seja necessária demasiada informação incremental que torne o processo moroso.

O OEE é a medida de performance do TPM4 [19],[21],[22],[23],[24]. É a métrica considerada best-practice 5 para monitorização e melhoria da eficiência dos processos de manufactura de uma organização, incluindo equipamento e máquinas, células de trabalho e linhas de assemblagem.

3 Metodologia de melhoria com raiz na Motorola em 1980. A letra sigma é usada para definir a medida de variabilidade (dispersão) de um desvio padrão da média de um processo. Se um processo é 6 sigma, deve ter 3.4 PPM (partes por milhão) fora das especificações de engenharia.

4 TPM ou Total Productive Maintenance. Programa de eliminação de problemas nas linhas, detalhado no Anexo G: <Introdução ao TPM>.

5 Uma ideia de gestão que asserta que determinada técnica, método, processo, actividade, incentivo ou recompensa é mais efectiva em atingir um determinado resultado do que qualquer outra.

Figura 5 – Modelo de perdas de Wauters

Figura 4 – Melhoria contínua OEE

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OT i – Operation Time

NOT i – Net Operation Time

GPT i – Gross Production Time

NPT i – Net Production Time

para um período i

Disponibilidade quantifica o tempo de operação de uma máquina e o Downtime. O Downtime pode ser causado por falhas de equipamento, faltas de material e mudanças de referência. A métrica de desempenho leva em conta todos os factores que causam operação a velocidade sub-óptima, tais como desgaste da máquina, materiais de baixa qualidade, má alimentação e erros de operação. A qualidade é a medida do ganho do processo, determinando que produto é aceitável e o que necessita de re-trabalho ou eliminação. O OEE é calculando por simples multiplicação entre estes 3 factores, conforme a equação (1):

iiii QualidadeDesempenhoidadeDisponibilOEE ××= para um período i (1)

2.1.3 Discretização do OEE

É por vezes conveniente modificar o método de cálculo do OEE para melhor servir os propósitos de uma organização, remanescendo o indicador como sendo o de best practice da eficiência do processo. No caso da Bosch ST Ovar, tornaram-se convenientes algumas modificações e discretizações no standard de paragens sugerido por Wauters. De seguida ir-se-á analisar a decomposição em causa.

O Net available time será o tempo após subtracção do Planned Downtime (paragens planeadas). De seguida temos a componente Waiting Time (tempos de espera), após subtracção do qual se fica com o Operation Time, ou seja, o tempo disponível para operação / produção.

Todas as paragens por avaria ou problemas máquina são agrupadas em Unplanned Downtime. O Restante tempo do Operation time será o Net Operation Time.

Finalmente as Speed Losses (perdas de velocidade), restando o Gross Production Time, ao qual retirando as perdas por qualidade obtém-se o verdadeiro tempo de produção útil – Net Production Time. O OEE tanto pode ser calculado pela equação 1 como pelo resultado da equação 2.

(2)

Dentro de cada um destes grupos de paragem, verificou-se a necessidade e importância de definir subgrupos, que permitam conclusões mais detalhadas dentro de cada um. Apresenta-se

321321321321iiii OEE

i

i

Qualidade

i

i

Desempenho

i

i

idadeDisponibil

i

i

OT

NPT

GPT

NPTx

NOT

GPTx

OT

NOT=

Figura 6 – Discretização do OEE

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na Tabela 1 – Modelação da estrutura de perdas do sistema OEE o quadro relativo à subdivisão aplicada na Bosch ST Ovar.

Dentro das paragens planeadas podem-se encontrar 5 subcategorias de planned downtime, destacando-se o arranque (pois sucede todos os dias) e os ensaios (sempre que se testa a produção de um determinado produto ou programa); encontram-se também 2 subcategorias de planned maintenance, as manutenções agendadas periodicamente (ex: mensais, trimestrais, semestrais, etc) e as operações de limpeza. A capacidade extra sucede quando se termina a produção à priori do final do turno.

Nas paragens não planeadas existem 4 subcategorias, sendo as mais comuns tempos de espera por falta de componentes. Na categoria de Breakdown time encontram-se avarias e paragens por intervenção ou ajuste por parte do operador. Os setups contemplam duas subcategorias, as normais mudanças de setup e as mudanças de produto não planeadas; esta última raramente utilizada, mas por directiva considerou-se a sua inclusão no agrupamento. Não se procedeu à subdivisão dos grupos de Speed Losses e de Quality Losses.

No Anexo C: <Exemplificação de apoio ao cálculo do OEE>, encontra-se um exemplo prático de cálculo do OEE.

Um modelo mais detalhado do que o de Wauters é o dos 16 grandes tipos de perdas [20],[24]. Este modelo já procura encetar um nível de detalhe passível de uma estratificação de Pareto

Tabela 1 – Modelação da estrutura de perdas do sistema OEE

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Cleaning

Planned Maintenance

Extra Capacity

Waiting Time

Setup & Adjustment Time

BreakDown Time

Speed Losses

Quality Losses

significativa. No entanto, dependendo da organização em que se pretende enquadrar, determinados tipos de paragens tornam-se impossíveis de contabilizar de modo objectivo e standard. Por esse mesmo motivo não foram incluídas no modelo da Bosch ST Ovar. Pode-se fazer um enquadramento das diversas paragens no modelo Kaizen (Figura 7 – 16 grandes tipos de perdas, modelo Kaizen), que corresponde à última coluna da Tabela 1 – Modelação da estrutura de perdas do sistema OEE.

Não existem por exemplo mudanças de ferramentas, havendo sim por vezes troca de peças (ex: nozzles) ou mudança de feeders (englobado em Speed Losses quando o tempo é inferior a 5 minutos).

Efectuando o enquadramento de cada um dos principais grupos de paragens no pareto6 de perdas, obtém-se a relação da Figura 8 – Modelação do Pareto de perdas, que será a utilizada na Bosch ST Ovar:

6 Representação gráfica por ordem descendente, demonstrando as frequências relativas e acumuladas dos valores. Denominado por Vilfredo Pareto.

Figura 7 – 16 grandes tipos de perdas, modelo Kaizen

Figura 8 – Modelação do Pareto de perdas

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2.1.4 World Class OEE

OEE de classe mundial7 [16] para organizações de actividade de manufactura é considerado 85% ou

superior. Já num processo contínuo considera-se classe mundial 95% ou superior.

Para atingir o valor de 85%, são necessários 90% de disponibilidade, 95% de desempenho e 99% de qualidade. Os estudos de Vorne demonstram que em média as organizações apresentam um valor de 60% de OEE, uma oportunidade muito significativa para melhoria. No anexo E verificam-se os objectivos traçados para obtenção de OEE classe mundial na Bosch ST Ovar.

2.1.5 Total Productive Maintenance (TPM)

Total Productive Maintenance (TPM) é mais do que apenas um programa de manutenção preventiva. É um processo formal que incorpora um aprofundado conhecimento das ferramentas e equipamentos utilizados no processo de manufactura. Requer um conhecimento íntimo dos processos produtivos, das ferramentas e equipamentos que o suportam, um programa de seguimento para manutenção planeada, um inventário de peças sobressalentes, itens costumizáveis requeridos para o equipamento, formação dos operadores e do pessoal da manutenção e um compromisso organizacional da direcção para com o processo TPM.

Na continuação do processo de melhoria contínua do OEE, após a concretização da ferramenta apresentada no capítulo 2.5, foi desenvolvido um projecto de TPM na instituição. Não faria sentido o desenvolvimento desta ferramenta sem a aplicação directa das melhorias introduzidas no controle do OEE num projecto deste nível, utilizado em vasta gama com reconhecido sucesso.

Existem diversas formas de análise e de abordagem dos problemas levantados pela análise da informação de OEE, com objectivo de concretização das mesmas num programa de TPM. Uma destas metodologias é a denominada Kobetsu (apresentada em 2.1.6), que compreende 8 passos para análise e resolução dos problemas que afectam a produtividade da organização.

O TPM assenta em 8 pilares segundo a divisão tradicional apresentada por Ohno, ou mais recentemente em 4 pilares fundamentais (mais a base que corresponde aos 5S). Durante o período de realização do projecto, o estagiário foi membro do pilar de resolução de problemas. Devido à dimensão do trabalho desenvolvido, no Anexo G: <Introdução ao TPM> efectua-se uma breve introdução aos conceitos TPM, e os principais pontos de análise, metodologia utilizada (Kobetsu), objectivos traçados e planos de acção são apresentados resumidamente no Anexo H: <Implementação TPM na Bosch ST Ovar>.

“Seres humanos devem definir objectivos ambiciosos, se quiserem crescer.” - J. W. v. Goethe

7 De acordo com Itasca – Il based Vorne Industries.

Tabela 2 – World class OEE por tipo de indústria

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2.1.6 Metodologia Kobetsu

Tendo sido analisada a importância da métrica de OEE, é determinante agora concretizar a análise desta informação em melhorias. Tendo uma informação estruturada de OEE, a metodologia Kobetsu [24] processa-se nos 8 passos seguintes:

Selecciona-se o principal problema a partir do sistema de OEE. Aqui mais uma vez reside a importância de um bom sistema e com fiabilidade de dados; pois seleccionar o problema correcto é fundamental. Dentro desse problema, conhecer a situação actual, que problemas têm originado as paragens. Para tal pode-se utilizar um pareto de 2º nível ou uma análise 5W1H (What, When, Where, Which, How).

De seguida define-se o objectivo, sempre orientado para 0 erros, defeitos e acidentes, mas sendo no entanto um objectivo Smart8, ou seja, definir patamares de melhoria realistas em prazos realistas. O Quarto passo é o da análise das causas que levam ao problema. Geralmente utilizam-se ferramentas como os 5 porquês9 ou diagrama de Ishikawa10.

8 Smart: Auto influenciável, mensurável, atractivo, realista e com definição temporal limite. 9 Perguntar porquê 5 vezes (número arbitrário) é muitas vezes utilizado para determinar a root cause de um problema específico Porque demoramos tanto tempo a limpar uma máquina? Porque existe sempre sujidade na máquina. P2: Porque existe sempre sujudade na máquina? Porque existe óleo na máquina. P3: Porque existe óledo na máquina? Chegando à 5ª pergunta descobrimos uma root cause muito mais aprodundada do género de parafusos mal apertados. Root causes mais simples são identificadas e geralmente mais rápidamente resolúveis e a menor custo.

Figura 9 – Metodologia de resolução de problemas Kobetsu

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Propõe-se a solução para o determinado problema, através de um plano de acção com a descrição de cada um dos pontos a melhorar, acção de melhoria, responsável pela acção e data apontada para realização e conclusão.

Em sexto lugar e tendo já implementado as acções definidas, compara-se a situação com a inicial. Foram obtidas as melhorias pretendidas? Caso tenha surtido efeito passaremos à normalização dos procedimentos para consolidação das melhorias obtidas e comunicação de actividades e resultados à organização.

De seguida pode-se efectuar nova análise de selecção do problema, verificar que problema é agora o mais urgente e repetir todo o procedimento de oito passos.

Medição Real da Produtividade dos Equipamentos

“Um sistema de medição da performance dos equipamentos permite muitas perspectivas de negócio.

Executivos, gestores e técnicos têm necessidades de informação específicas, para poderem tomar decisões

certas e poder conduzir acções adequadas. Este é o propósito da medição do OEE (Overall Equipment

Efficiency).

Para que esta medição traduza a realidade, deve haver rigor nos dados (tempos e descrições de ocorrências),

sendo assim, com o cálculo do OEE aparecem sempre problemas que outrora estavam escondidos, o que

permite também quantificar os problemas no sentido de se poder atribuir prioridades na resolução dos mesmos.

Passo a citar um exemplo:

A partir da análise dos dados do OEE a BOSCH ST – Supply Center Ovar concluiu que durante o 1º semestre de

2006 o seu maior problema encontrava-se nas avarias de equipamentos (12% do OEE). Com esta informação

decompôs-se os dados das paragens por avarias e concluiu-se que, de todos os equipamentos o que tinha

maior influência era a FCM (responsável por 75% das avarias). Decompondo novamente os dados chegamos à

conclusão que a FCM parava devido a componentes desviados os quais eram responsáveis por 77% das

paragens da máquina.

Chegando assim ao problema, torna-se mais fácil determinar as causas primárias afim de se implementarem as

respectivas acções correctivas e preventivas

Com estas acções espera-se um aumento de 4,5% do OEE, criando assim mais disponibilidade do equipamento

com fim de aumentar a produtividade, reduzir custos de manutenção, melhorar a qualidade do produto e

consecutivamente a satisfação do cliente final.”

MFO1/OvrP

Eng. Francisco Neves

10 Diagrama Ishikawa; análisa as root causes de um problema. Estrutura-se as várias possíveis causas do problema em 5 componentes: homem, método, máquina, material e ambiente e desenha-se o diagrama.

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2.2 Análise do problema

2.2.1 Metodologia utilizada no cálculo do OEE

Em Março de 2006, utilizavam-se duas ferramentas de cálculo e controle de eficiência: Ficheiros de Excel e uma base de dados. Todos os registos diários eram preenchidos no respectivo ficheiro Excel (um para cada semana).

Na Figura 10 – Campos de input da base de dados, pode-se verificar a interface da base de dados existente. Os campos de inserção são a linha de produção, horário de trabalho da mesma, turno em questão, total de componentes inseridos no dia, e os diversos tempos de paragens e observações relativas às paragens do dia. Não existia qualquer tipo de registo das produções diárias, o que impossibilita diversos tipos de análise, para além de que qualquer erro de input é imperceptível.

Sucedia também que a medição da eficiência utilizava a comparação do número de componentes inseridos por hora com uma média mensal. Ora é evidente que tal não é correcto para períodos variáveis pois a velocidade de trabalho das máquinas não é constante, e depende do tipo de produto em questão. No final do mês, a taxa de componentes inseridos por hora era corrigida para uma média mensal, pelo que nos dias com taxa de inserção superiores a esse valor pode-se encontrar eficiências superiores a 100%, e também a situação oposta de eficiências extremamente baixas.

Esta informação registada nesta base de dados era inserida pelo supervisor da linha à posteriori. Os operadores da linha inseriam esta mesma informação e mais a das produções do dia em ficheiros Excel semanais por turno. Com a vasta gama de ficheiros, a informação fica dificilmente analisável, tal o motivo da existência desta base de dados. Nos ficheiros Excel

Figura 10 – Campos de input da base de dados

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encontrava-se informação mais precisa da eficiência diária, mas ainda assim utilizando o número de componentes inseridos para cálculo.

Utilizando o número de componentes inseridos para comparação da performance rate das máquinas, pode-se incorrer em diversos erros que levam a imprecisões na medição da eficiência:

• Quando se transita de turno, contabilizam-se os componentes inseridos de placas que

ainda estão em processamento na linha (se um PCB contiver 1000 componentes, 10 PCB’s em processo na linha na máquina FCM podem levar a um erro até 10000 componentes!).

• Quando existe uma avaria na linha e esta pára, se uma placa estiver 45 minutos em espera estará inutilizável (devido à pasta de solda). Quando tal sucede, as placas nesta situação serão lavadas (remoção com álcool dos componentes). No entanto, estes componentes já foram contabilizados como inseridos pelas máquinas. Caso já tenham passado a máquina FCM (que insere maior número de componentes) ou estejam num dos seus slots finais, os PCB’s já teriam um grande número de componentes.

Analisando a metodologia utilizada anteriormente, deparamo-nos com os seguintes problemas nos registos Excel:

• Dificuldade de análise (apenas possível através de aglomeração dos dados e cálculo

manual); • Diversidade de ficheiros (Um ficheiro para cada semana, para cada linha e para cada

turno – seriam necessários até 780 ficheiros para um ano!); • Informação redundante (gráficos repetidos, percentagens de paragens sem utilidade

directa, …); • Inexistência de dados para linhas universais e fuji; • Apenas um campo geral de observações.

Relativamente à Base de dados, encontravam-se as seguintes lacunas:

• Inexistência do registo das produções diárias (apenas das paragens); • Informação periódica incorrecta (Valor de OEE diário ou semanal incorrecto); • Necessidade de correcção de dados mensais (taxa de inserção de componentes horária

e taxa de qualidade), originando dados imprecisos em cada registo; • Necessidade de input da informação por parte do supervisor da linha (duas vezes o

mesmo trabalho).

No esquema da Figura 11 – Integração existente entre Base de Dados e ficheiros Excel, é facilmente perceptível a duplicação de determinados tipos de input, e a redundância de outros, para além da existência de duas ferramentas com o mesmo objectivo e a necessidade de correcções mensais.

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Após a análise às ferramentas utilizadas, sugeriu-se a construção de uma nova ferramenta e uma nova metodologia de cálculo utilizando os PCB’s produzidos e não os componentes inseridos. Tal solução traria enormes vantagens, quer a nível de simplicidade de utilização, de poder de análise dos dados e sua aplicação em melhorias nas linhas, de libertação de tempo por parte dos supervisores da linha e superior precisão de cálculo da eficiência das linhas. O projecto foi aprovado e iniciado em Abril.

2.3 Plano de implementação

Tendo sido o projecto aprovado, planificou-se as actividades para construção e implementação. O estagiário ficou designado como Project leader, contando com o auxílio de Marko Rose na equipa desde Abril até 17 de Maio de 2006.

Programou-se finalizar a construção da base de dados até 13 de Maio, e realizar de seguida todas as actividades necessárias para a correcta e eficaz implementação desta ferramenta, desde a medição dos standards dos diversos produtos através do software de programação, até à formação dada a todos os operadores das linhas de máquinas, bem como às handlers e aos supervisores de linha.

As deadlines foram escrupulosamente cumpridas, tendo diversas sido mesmo realizadas mais rapidamente do que o previsto. A implementação da base de dados foi concluída em Maio de 2006, e encontra-se em perfeito funcionamento desde o início de Junho de 2006. O diagrama de Gant de actividades encontra-se no Anexo P: Planificação de Actividades.

Figura 11 – Integração existente entre Base de Dados e ficheiros Excel

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2.4 Solução Proposta

2.4.1 Desenvolvimento de uma nova metodologia de cálculo do OEE

Na concepção da nova base de dados, pelos problemas anteriormente descritos com a utilização do número de componentes, era de todo recomendável a redefinição do método de cálculo utilizando agora unicamente o número de PCB’s produzidos, eliminando os diversos erros em que se poderia incorrer.

Seguidamente apresenta-se resumidamente a metodologia de cálculo definida para cálculo do OEE de um período i. No Anexo E1: OEE Monthly Report encontra-se um relatório tipo de OEE gerado pela nova ferramenta desenvolvida, que pode auxiliar o acompanhamento da formulação.

(3)

( ) iiiiii WTPMPDECOHOT −++−= (4)

iii QLGPTNPT −= (5)

(6)

iiii STBTOTNOT −−= (7)

Para cada produto é calculado o tempo de ciclo correspondente. Tal é feito a partir da comparação entre a estimativa por simulação através do software de programação das máquinas “Hexaline” e entre medição directa de temporização, e entre o log file de produção das máquinas. No processo calcula-se os tempos de ciclo das diversas máquinas da linha correspondente ao produto, sendo o tempo de ciclo o do Bottleneck.

Este tempo de ciclo será o standard teórico para cada tipo de produto e é perante este valor que verificamos a eficiência produtiva. A tabela com o cálculo dos diversos tempos de ciclo para os produtos das linhas Reflow encontra-se no Anexo F: <Cálculo de tempo de Ciclo>.

Em cada turno de produção existe um mix de produtos, a partir do qual é estimado o tempo teórico necessário para completar a dada produção. Tal calcula-se pela equação (8). Será a comparação do tempo de ciclo real com o valor teórico calculado para um mix de produtos - equação (9) - que dará a medida de performance e o tempo real produtivo, sendo possível calcular o OEE pela expressão simplificada da equação (10).

OEE i – Overall Equipment Efficiency

NPT i –Net production time

OT i – Operation time

OH i – Open hours

EC i – Extra Capacity

PD i – Planned Downtime

PM i – Planned Maintenance

WT i – Waiting Time

GPT i – Gross Production Time

QL i – Quality Losses

CR i –Real Cycle time

CT i – Theoretical Cycle time

BT i – Breakdown Time

ST i – Setup Time

Para um período i

i

ii OT

NPTOEE =

i

iii CT

CRNOTGPT ×=

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OEE System & Milk Run

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(8)

(9)

Simplificando ao máximo, o OEE pode-se calcular através da expressão:

(10)

O Overall Performance Efficiency é a métrica de desempenho global do processo produtivo, englobando a eficiência logística no resultado final. Para efeitos de OEE, não é considerado falta de desempenho do equipamento a falta de materiais no local certo na hora certa, a falta de operadores designados ou má qualidade de materiais. Esta agregação de eficiência logística encontra-se na medida de OPE, conforme a equação (11).

iii LOGOEEOPE ×= (11)

2.4.2 Modelação da nova base de dados

Na Figura 12 – Interface da nova Base de Dados, apresenta-se o esquema de inputs e outputs projectado:

CTM i – Theoretical Cycle Time for products mix

Q i – Produced Quantity of each product

C i – Product Cycle Time

CR i – Real Cycle time

QT i – Total Produced Quantity

NOT i – Net operation time

i

in

i i

i

n

ii

i

i OT

QL

C

Q

Q

QT

OEE

=

=

1

1

Figura 12 - Interface da nova Base de Dados

=

==n

i i

i

n

ii

i

C

Q

Q

CT

1

1

i

ii NOT

QTCR =

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OEE System & Milk Run

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Com esta nova ferramenta agora apenas existe inserção de dados pelo operador, directamente na linha e no próprio turno, sem necessidade de qualquer inserção posterior. São obteníveis os mais diversos tipos de relatórios com a simples selecção de um período e/ou uma linha, obtendo-se informação estruturada e precisa. Não requer tratamento em Excel. Para além disso, todos os registos são consultáveis a qualquer momento por todos os membros da organização.

No capítulo 2.5 apresenta-se resumidamente a interface da base de dados e os tipos de relatórios obteníveis com esta.

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OEE System & Milk Run

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2.5 Protótipo desenvolvido

A base de dados desenvolvida encontra-se dividida em três partes:

• Inserir Registo – formulário preenchido pelos operadores da linha após cada turno produtivo. Pesquisar Registo – para pesquisa e consulta de qualquer registo inserido. Acessível dentro do formulário de inserção de registo;

• Relatórios – Consulta dos mais diversos tipos de informação, de uma forma organizada e que permite uma análise estruturada e facilmente dedutível de pontos passíveis de melhoria;

• Alterar Produtos – formulário onde se pode alterar os parâmetros de cada produto (linha a que correspondem, tempo de ciclo, tempo de setup, multiplicidade, componentes…).

É neste menu que se encontra a protecção de segurança da base de dados. Pretendia-se proteger as tabelas de escrita por parte dos utilizadores normais, apenas com acesso input de dados através dos formulários. No entanto poderia ser necessária alguma alteração às tabelas devido a um erro de input não programado do utilizador tal como inserir a data ou turno errado (visto que estes campos surgem bloqueados no menu de edição, mesmo para o administrador). Para além disso é necessário ter acesso ao código do programa para possíveis modificações.

Após cuidada análise e pesquisa, encontrou-se uma excelente solução para protecção e segurança dos dados. A bypass key (shift + mouse dblclick) foi desactivada por código, sendo apenas possível activá-la mediante a password correcta. Assim, apenas o super utilizador pode aceder à estrutura do programa, e com uma enorme facilidade.

Figura 13 – Menu principal

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OEE System & Milk Run

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Neste capítulo analisa-se a estrutura desta ferramenta: quais os campos de inserção, como ficam estruturados os registos, como consultá-los, tipos de relatórios disponíveis e cálculo do OEE (pelo método anteriormente descrito).

2.5.1 Formulário de Inserção de registos

Este é o formulário principal, de inserção dos registos de produção. Comparativamente com o anteriormente existente verificam-se logo enormes diferenças.

Figura 14 – Formulário de inserção de registos

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OEE System & Milk Run

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Existem campos de inserção de dados (a branco), e campos calculados automaticamente. Inicia-se o registo inserindo a data (utilizando um calendário desenvolvido para a aplicação), a linha de produção (sendo que a partir da selecção desta, os produtos disponíveis para inserção são filtrados de acordo),o horário de abertura e o turno de trabalho. Pode-se estar a trabalhar em horas extras ou não, sendo também registado para contabilização de custos.

É possível agora preencher os diversos produtos produzidos nesse turno, e aquando desta acção, o campo quantidade é desbloqueado e surge o número com o tempo de setup standard (para comparação com o tempo inserido e cálculo da eficiência de setup).

Na parte inferior do formulário são inseridos os tempos de paragem de acordo com a respectiva estratificação, bem como as observações correspondentes.

Aquando do planeamento da formação dos operadores, analisou-se os diversos tipos de paragens existentes e na formação dada procurou-se definir precisamente quando considerar cada um dos diversos tipos, bem como explicitar a que família de paragens pertencem, qual o efeito de cada tipo de paragem no valor do OEE, qual a notação apropriada a utilizar para permitir uma análise eficaz, etc. O resumo das instruções de preenchimento da base de dados no ficheiro de ajuda encontram-se no Anexo D: <Instruções de preenchimento do OEE v4.0>.

2.5.2 Pesquisa de registos

Qualquer membro da organização pode consultar os registos de produção, bastando apenas inserir a data, linha e turno que pretende pesquisar.

Preenchendo estes elementos e carregando em pesquisar, obtém-se o formulário da Figura 16 – Consulta de registos:

Figura 15 – Pesquisa de registo

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OEE System & Milk Run

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Este formulário é o mesmo quer para consulta, quer para edição de dados; de acordo com o login do utilizador, o programa atribui as permissões relativas e permite ou não editar os dados. No exemplo da figura, podemos consultar toda a informação e ainda alterar os produtos, quantidades, tempos de paragem e taxa de qualidade. Os restantes campos encontram-se bloqueados, podendo apenas ser alterados pelo super utilizador.

Tendo o utilizador permissão para a edição de determinados dados, após a correcção destes, o OEE é recalculado e podemos actualizar o registo.

Na anterior base de dados era impossível inserir o valor diário de qualidade, apenas uma taxa média mensal. Com esta nova ferramenta podemos inserir a taxa de qualidade que cada turno teve. Sendo que apenas obtemos essa taxa após inspecção AOI (Automatical Optical Inspection), é tal o motivo de podermos alterar a taxa de qualidade no modo de update, de forma a corrigir estes valores. Neste momento o processo de cálculo da taxa de qualidade pertencente a cada turno produtivo ainda se encontra em definição, mas a funcionalidade já se encontra disponível.

Outra novidade neste formulário de pesquisa é o aparecimento dos diversos valores que entram no relatório de OEE, mas para o registo do próprio dia. Abrindo um registo diário, visualizamos cada um dos valores em horas ou percentagem, desde Line extra capacity, Planned Maintenance, Logistic Efficiency, até ao Net Production Time.

Figura 16 – Consulta de registos

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OEE System & Milk Run

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2.5.3 Adicionar e alterar Produtos

Numa empresa com um negócio que implica Low Volumes - High Diversity, com produtos com curto ciclo de vida, são introduzidos frequentemente novos produtos. Para além disso, alterações à disposição da linha ou nas máquinas podem alterar o tempo de ciclo dos produtos ou o standard de setup. Tal verificou-se por exemplo aquando do Relayout das linhas Reflow, pelo que vários valores foram actualizados. De seguida apresenta-se o formulário que permite tais alterações.

Na parte superior podemos adicionar novos produtos, escolhendo a linha / família de linhas em que podem ser produzidos, o nome do produto, o tempo de ciclo em PCB’s / hora, o número de componentes que cada PCB contém, a sua multiplicidade e o standard de setup. Estes dados podem ser inseridos pelo departamento de O&E.

A parte inferior permite alterar produtos já existentes; seleccionando a linha a que o produto pertence obtemos a lista de produtos da linha, depois seleccionando o produto obtemos os seus restantes dados que podemos alterar. Permite também a visualização dos tempos de ciclo e standards de setup para todos os membros da organização. Deste modo, os operadores da linha podem consultar quais os tempos de cada produto, e serem os primeiros a sugerir uma correcção quando se verificar uma discrepância na produtividade de um determinado produto.

2.5.4 Relatórios

Abrindo no menu principal a parte de relatórios, obtemos o seguinte formulário. Do lado esquerdo estão os diversos relatórios tipo definidos para os períodos mais comuns a ser pesquisados (por uma questão de facilidade), e do lado direito são exactamente os mesmos relatórios mas para um período seleccionável. Deste modo é possível obter tanto o relatório tipo de OEE por exemplo para o mês de Junho de 2006 da linha Reflow II, como obter o mesmo relatório de 03/06 a 08/06 (uma semana), ou então para um trimestre ou semestre. Deste modo, para além de obtermos os relatórios mais utilizados a nível de informação visual, é muito fácil estabelecer comparações entre vários períodos para análise.

Figura 17 – Adição e edição de produtos

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• Report – Obtém-se o relatório de OEE tipo para uma linha à escolha. Neste relatório encontramos todos os valores de perdas por paragens, as várias eficiências, paretos de perdas temporais e monetárias. Podemos ver este relatório no ANEXO E1;

• OEE Grafic – Gráfico com os valores de OEE de uma linha, separando os diversos turnos. A cada turno corresponde uma cor, e o total da linha encontra-se sobressaído. Podemos assim verificar as diferenças entre os diferentes turnos, e as variações entre cada mês (ANEXO E2);

• Extra Time – Informação do número de horas utilizadas em horário extraordinário, agrupadas para cada mês por linha (ANEXO E3);

• Loss Times (Compare Shifts) – Perdas em minutos por família de paragem por cada 8 horas de trabalho da linha. Os turnos encontram-se separados para comparação das perdas em que incorremos em cada um deles (ANEXO E4);

• Loss Times (Compare Lines) – Também obtemos as perdas em minutos por família de paragem por cada 8 horas de trabalho por linha, mas desta vez com os turnos agrupados e o parâmetro comparado é agora as diferenças entre as várias linhas. Podemos ver quantos minutos perdemos em setups na reflow I e comparar com a reflow II, quantos minutos estamos a perder em speed losses na linha Fuji, etc (ANEXO E5);

• Export Stopages – Exporta para Excel todos os minutos de paragem (sem agrupamento em família) e as observações correspondentes para o período seleccionad. (ANEXO E6);

Figura 18 – Formulário de relatórios

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• Planned / Unplanned Export Stopages – Filtra, agrupa e exporta para Excel todos os dados de paragens planeadas e não planeadas para todas as linhas, e uma vez no Excel actualiza os registos mensais destas e gera um gráfico/relatório com o comparativo perante o objectivo traçado (ANEXO E7).

Um dos novos tipos de relatório que merece destaque é o dos Loss Times. Estes utilizam um novo método de análise, dando imediatamente uma informação precisa e intuitiva. Foram pensados vários métodos para comparar as linhas e os turnos, um dos quais foi o das médias por registo, mas julgo que de facto este é o mais eficaz, pois não incorre em qualquer tendência, mesmo que uma linha trabalhe muito mais horas que a outra ou mesmo que os turnos tenham horários de trabalho diferentes (um turno 8 horas, outro turno 9,75 horas, etc).

Sugere-se fortemente uma rápida passagem pelo Anexo E: <Relatórios OEE v4.0>, para visualização dos vários tipos de relatórios, que torna esta descrição muito mais perceptível.

2.6 Conclusões intermédias

A nova ferramenta encontra-se implementada desde Junho, satisfazendo plenamente todos os requisitos. Tendo já sido projectada para todas as exigências necessárias, de momento não existem factores não contemplados na base de dados, pelo que a menos que existam alterações profundas nas linhas produtivas, não existirão alterações a fazer que introduzam melhorias significativas. Será necessário sempre continuar a monitorização e update dos tempos de ciclo e de standard setup dos produtos aquando de alterações na linha ou na introdução de novos produtos.

Existe sim sempre espaço para melhoramentos. Por exemplo, a criação de botões de percorrer registos, mostrando os registos da linha pela ordem: Dia i Turno i, Dia i Turno i+1, Dia i Turno i+2, Dia i+1 Turno i, Dia i+1 Turno i+1, Dia i+1 Turno i+2, etc. Também pode ser interessante um estudo das possíveis análises à influência do tipo de produtos produzidos na eficiência produtiva e criação dos respectivos relatórios analíticos.

Sendo que ainda não se faz o input diário da taxa de qualidade, seria também positivo um estudo relativo à separação entre taxas de qualidade correspondentes a cada turno, embora obviamente o departamento da Qualidade tenha que ser o principal impulsionador.

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3 Projecto MILK RUN

3.1 Descrição do problema de abastecimento de materiais

O abastecimento de materiais nas linhas de máquinas é fundamental para o processo produtivo. Não ter prontamente dispostos os mesmos na respectiva linha aquando de uma mudança de setup, origina tempos de espera, paragens da linha e deslocações dos operadores para irem buscar os mesmos ao armazém. Isto é algo que sucede com alguma frequência.

Quando se pretende fazer o abastecimento de materiais numa empresa que lida com mais de 5000 distintos, abrangendo uma vasta gama de produtos, este processo toma proporções de enorme complexidade.

"Kanban is like the milkman. Mom didn't give the milkman a schedule. Mom didn't use

MRP. She simply put the empties on the front steps and the milkman replenished them.

That is the essence of a pull system" - Ernie Smith, Lean Event Facilitator in the Lean

Enterprise Forum at the University of Tennessee

O Milk Run (M.R) é um processo de abastecimento de materiais de modo sistemático e infalível. Pretende-se ter uma ou mais handlers (dependendo do número de linhas a abastecer) por turno, dedicadas a este processo. De tanto em tanto tempo (sempre o mesmo tempo de ciclo), a handler inicia um ciclo, efectuando as seguintes actividades:

• Verificação dos materiais necessários por recolha de rolos vazios;

• Picking dos materiais necessários no armazém e organização destes no troley;

• Ordem de retirada dos materiais no SAP11;

• Abastecimento dos materiais na linha;

• Recolha dos rolos vazios e regresso ao armazém.

Esta metodologia de abastecimento é tida como essencial nas empresas World Class ou nas que ambicionam atingir esse mesmo estatuto.

O Milk Run tanto pode acontecer a nível interno (abastecimento de materiais do armazém da empresa para as suas linhas), como a nível externo (abastecimento de materiais para o armazém da empresa vindos do exterior). No caso de suceder externamente, tanto pode ser a frota logística da empresa a ter a seu cargo o abastecimento, como ser o próprio fornecedor.

No grupo Bosch, pretende-se implementar este tipo de abastecimento em todas as suas fábricas, ao abrigo do Bosch Production System (BPS)12. A Toyota faz o mesmo segundo o seu sistema Toyota Production System (TPS), quer a nível interno como muitas vezes externo.

11 Sistema de Enterprise Resource Planning líder a nível mundial. A SAP AG é a terceira maior empresa de software do mundo, logo a seguir à Microsoft e Oracle e a maior no âmbito de aplicações de negócio.

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A linha seleccionada para fazer o estudo da viabilidade do M.R foi a linha Fuji-Cola. A linha é composta por 6 máquinas: MPM, GLUE, CP1, CP2, FIP e forno. Nesta linha neste momento produzem-se mais de 70 produtos, utilizando cerca de 500 tipos diferentes de rolos de componentes. Perante estes números, é possível imaginar as dificuldades em criar uma metodologia de análise à viabilidade M.R, e sua consequente implementação.

Já foi tentado implementar o M.R nesta linha, mas a experiência foi infrutífera. A metodologia de abastecimento implicava trazer todos os rolos correspondentes ao próximo produto em cada ciclo, o que significava por vezes abastecimentos de 50 rolos no espaço de uma hora. Perante o tempo de abastecimento para tal número, muitas vezes o processo era ineficiente. Além disso, os supermercados junto à linha continham um número inadequado de posições e uma organização imprópria para uma metodologia que se pretende standard. Com a introdução do SAP em Janeiro de 2006, passou-se a trabalhar com material lists e abandonou-se o método Milk Run.

Foi então lançado o desafio de estudo da viabilidade deste projecto para esta linha. Não obstante as dificuldades já referidas, ao investigar e desenvolver uma metodologia para a linha, procurou-se que esta seja totalmente adaptável a todas as linhas da fábrica, e que a sua implementação na linha Fuji sirva como protótipo da sua total implementação ao serviço do grupo Bosch e do BPS.

Neste capítulo apresenta-se o estudo desenvolvido, a metodologia criada e seguida, quais os pontos de decisão, alternativas nos diversos pontos e como é que o processo se encontra em fase de implementação e em preparação para ser também implementado em todas as restantes linhas de máquinas.

“O modelo de melhoria contínua (eliminação de desperdícios) utilizado na

Bosch Security Systems – Sistemas de segurança S.A. é o BPS (Bosch

Production System), e um dos elementos utilizados dentro deste modelo é o

da melhoria no abastecimento de materiais às linhas de produção a que

chamamos “MILK RUN”. O trabalho desenvolvido pelo Estagiário no estudo

para implementação deste modelo na área de PCBA, trouxe-nos a visibilidade

dos benefícios que este modelo nos trás para aumento da eficiência da

organização, melhorando os tempos de paragem por falta de materiais nas

linhas bem assim como a facilidade de acesso a esses materiais. A

implementação do MILK RUN irá levar-nos a um método standard de

abastecimento tendo como finalidade a implementação em toda a fábrica.”

MFO1/OvrP

Eng. Joaquim Domingos Silva Moreira

12 Sistema criado pela Bosch aplicado ao seu modelo de negócios. Baseia-se no modelo Toyota Production System.

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OEE System & Milk Run

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3.2 Standards Milk Run e Kanban Control

Antes de iniciar o estudo na área particular de PCBA, seria importante analisar os principais conceitos e princípios de aplicação da metodologia Kanban, Two bin system, Supermercado e Milk Run, estando estes quatro conceitos intimamente relacionados.

Kanban significa “sinal” na terminologia Japonesa. De acordo com Taiichi Ohno13, o criador do sistema Just in Time (JIT) [7], Kanban é o meio segundo o qual o JIT é gerido. É um sistema de sinalização, e tal como o nome sugere, utiliza cartões para sinalizar a necessidade de um item. O Kanban é dimensionado de modo a conter apenas o necessário ao cumprimento dos requisitos do cliente. Quando o operador inicia um trabalho, retira a matéria-prima do Kanban correspondente, sinalizando a necessidade de substituição.

Não são utilizadas previsões de necessidades nos sistemas Kanban. É a oposição ao tradicional sistema Push, em que tudo é realizado de modo a corresponder à procura estimada. Tendo isto em mente, torna-se evidente que uma determinística dos méritos relativos dos sistemas Pull e Push será a qualidade das previsões de procura. Sendo elevada, o sistema Kanban irá efectivamente desperdiçar informação útil, onde um bom sistema Push irá produzir exactamente as quantidades necessárias na altura correcta. Em contextos onde a procura é difícil de prever, o mais eficaz é responder rapidamente à observação de requerimentos. É exactamente isso que um sistema de Kanbans faz, sinalizando imediatamente as necessidades e propagando-se pela cadeia de abastecimento inteira.

Geralmente os sistemas Kanban são vistos como 3 bin14. Um recipiente na linha, outro no armazém e outro no armazém do fornecedor. Cada bin geralmente contém um cartão removível contendo os detalhes do produto e outra informação relevante. Quando o bin da linha está vazio, o cartão é removido e entregue ao armazém. O armazém substitui o bin da linha e repõe o cartão Kanban (Figura 19 – Cartão Kanban); para além disso contacta o fornecedor e indica a necessidade de substituição do Kanban.

O segredo para um bom sistema Kanban é o cálculo de quantos cartões são necessários para cada produto. Além disso, muitas fábricas utilizam o sistema de quadro com cartões coloridos Heijunka Box (Figura 20 – Quadro Heijunka Box)

Existem diversos tipos de movimentação de materiais ou itens, e como tal, diversos tipos de Kanban correspondentes às movimentações ou ordens. A Figura 21 – Tipos de Kanban contém os cinco tipos

13 Considerado o pai do Toyota Production System, também conhecido como Just in Time. Escreveu diversos livros acerca do sistema, o mais popular dos quais sendo “Toyota Production System: Beyond Large Scale Production”. Iniciou a sua carreira como funcionário da família Toyoda, indo para a parte automóvel em 1939, ascendendo até à posição de executivo.

14 Contentor para armazenagem de qualquer tipo de materiais ou items, gralmente com uma abertura no topo de modo a que o conteúdo possa ser fácilmente removível.

Figura 20 – Quadro Heijunka Box

Figura 19 – Cartão Kanban

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OEE System & Milk Run

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Figura 21 – Tipos de Kanban

geralmente utilizados.

No caso da aplicação da metodologia Milk Run, entramos na área de Kanbans de transporte interno, em que materiais ou itens são realojados de um armazém para um supermercado intermédio próximo da linha. O objectivo é que o supermercado contenha sempre na hora necessária todos os materiais ou itens requeridos para a produção em curso.

Existe uma rota normalizada M.R, com a definição dos pontos de picking, paragem e abastecimento e respectivos tempos. Quando uma empresa funciona com a integração de todas as componentes de abastecimento no sistema Kanban, obtém-se um processo Pull a 100%, desde o cliente até ao fornecedor primário, conforme exemplificado na Figura 22 – Integração de Kanbans no Sistema Pull.

O abastecimento Milk Run é realizado por uma pessoa dedicada, geralmente denominada na literatura por WaterSpider15. No abastecimento de Kanbans internos, a WaterSpider tem como função a selecção de materiais ou itens a abastecer, o transporte destes até ao supermercado, a sua colocação e verificação de materiais ou itens a abastecer no ciclo seguinte. Tal verificação é feita pelo sistema 2 bin: se um bin encontra-se vazio é retirado e reabastecido no próximo ciclo, ficando o bin de reserva como suficiente para que não exista qualquer paragem por falta de material.

No estabelecimento de um sistema de Kanbans, para além da normalização do sistema de abastecimento, o fundamental é o cálculo das quantidades adoptadas para cada Kanban e o

15 Nome comum para a pessoa dedicada a tarefas de suporte da operação produtiva, de modo a que outras se possam focar exclusivamente em trabalho de valor acrescentado. A Water Spider tem tarefas designadas tais como reabastecimento de inventários de material (via Milk Run), tarefas 5S, etc. As suas funções não devem incluir tarefas que a retraiam da área de produção ou das actividades designadas.

Figura 22 – Integração de Kanbans no Sistema Pull

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OEE System & Milk Run

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respectivo número de Kanbans para cada material. Existem diversas metodologias de cálculo, mas a generalidade converge no mesmo sentido, sendo o Kanban de um material i calculado pelo tempo de reposição, cobertura do tamanho do lote, stock de segurança, etc. Analise-se brevemente o modelo proposto pelo Bosch Production System – Standardhandbook BPS Logistics 1.0 – Standards MAKE.

O número de Kanbans por material pode ser calculado pela expressão (16):

( (16)

Transformando a expressão (16) numa expressão geral, obtém-se (17):

(17)

Contudo, esta metodologia de cálculo implica a existência de two bins para cada material. No caso da área de PCBA pretende-se um modelo com um nível inferior de inventário ao que esse traria, além de existir um muito superior número de materiais utilizados do que na generalidade de um processo de assemblagem final.

No capítulo seguinte verifica-se a aplicabilidade do processo de Milk Run à área de PCBA, e aplicadamente à linha Fuji.

(11)

(12)

(13)

(14)

(15)

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OEE System & Milk Run

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3.3 Aplicabilidade Milk Run à área de PCBA e linha Fuji

Conforme já referido, a área de PCBA conta com uma enorme diversidade de utilização de materiais. Segundo “Le principe des flux tirés” – Le Système de Production de Bosch, a apropriabilidade dos materiais ao controle Kanban depende dos factores valor e utilização, demonstrado graficamente na matriz da Figura 23.

Os materiais de médio a elevado valor são apropriados para controle Kanban caso a o seu grau de utilização seja regular ou variável. Nos restantes casos, os materiais de rara utilização implicam uma difícil previsão de necessidades, pelo que o sistema de gestão pela metodologia Pull pode oferecer uma resposta de nível inferior a um sistema Push.

Na linha Fuji, existem produtos de alta rotação, implicando elevada utilização dos materiais pertencentes a essas gamas. Por outro lado, mais de metade dos produtos são de baixa rotação, contendo diversos materiais específicos dessas gamas de produtos. Tendo estes baixo grau de adequação ao controle Kanban, foi imediatamente equacionado a possibilidade de executar um sistema de abastecimento que implique o reabastecimento destes materiais no sistema Milk Run, mas de modo a minimizar o inventário permanente no supermercado de materiais.

O supermercado servirá como um buffer de stock, que armazena materiais numa localização demarcada, com níveis de stock predefinidos, permitindo retirada manual e controle do nível de stock por gestão visual. O consumo de materiais do supermercado acciona o processo anterior da cadeia de abastecimento.

Os objectivos fundamentais do Milk Run serão:

• Redução dos tempos de rotação;

• Aumento da produtividade e qualidade na produção por aprovisionamentos fiáveis;

• Aprovisionamentos cíclicos frequentes em volumes menos elevados;

• Quantidade constante e calculada do stock da cadeia de valor16;

• Melhoria da transparência com a ajuda do processo de gestão visual;

• Aumento da disponibilidade de materiais pela simplicidade do processo de controle;

• Apenas existe reposição de material utilizado;

16 Do inglês “Value Stream”.

Figura 23 – Aplicabilidade de controle Kanban

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OEE System & Milk Run

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• Aumento da eficiência (OPE) das linhas de produção;

• Eliminação de tempos de espera por faltas de material;

• Possível diminuição do Work in Progress.

Como irá a implementação de um sistema MR afectar o WIP? Primeiramente, a definição de WIP não é clara, variando consoante a organização. Cite-se algumas das mais comuns definições de WIP:

• Items (material or information) between machines or processes or activities waiting to be processed [14]

De acordo com esta definição, os materiais das linhas de PCBA, estando no supermercado de materiais ainda não se encontram entre um processo ou actividade, não sendo considerados WIP.

• Work that has not been completed but has already incurred a capital investment from the company. This is usually recorded as an asset on the balance sheet. Work in progress indicates any good that is not considered to be a final product, but must still be accounted for because funds have been invested toward its production. - Investopedia

Pela definição de qualquer bem que não seja ainda um produto final, qualquer material base é considerado WIP, pelo que os materiais em supermercado serão componentes do WIP.

• Goods in process is one of three manufacturing inventory classifications. It is found in between raw materials and finished goods. Goods in process differs from raw materials because it also includes some labor and overhead. – Investopedia

Os rolos de material no supermercado não sofrem qualquer transformação ou trabalho até à sua utilização. No entanto já foram submetidos a um transporte interno. Será este movimento considerado um processo?

• Material that has been partially processed but not yet transformed into its final state and not normally usable as is. The status of WIP material is usually described by its current routing operation location.

O material citado ainda não foi sequer parcialmente processado, não sendo considerado WIP.

• Inventory that has been issued to the producing organization and not yet delivered to a finished goods accounting area. WIP may include elements of material, labor and overhead. WIP is analogous to “AIP” in an administrative business process. - Bosch

No entanto, segundo a definição da Bosch para WIP, todos os materiais no supermercado serão considerados WIP, visto que já deram entrada na organização produtiva e ainda não foram entregues como produto acabado.

No capítulo 3.6 realiza-se a avaliação do modelo Milk Run aplicado à linha Fuji comparativamente com a metodologia actual de abastecimento.

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OEE System & Milk Run

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3.4 Metodologia desenvolvida

3.4.1 Obtenção das taxas de consumo de materiais

Para iniciar o estudo, a primeira coisa a saber seria quais os produtos da linha e que componentes compõem cada um dos produtos. Visto que não existia esta informação para a linha Fuji-Cola, recorreu-se ao SAP para trabalhar as Bill of Materials (BOM).

Existiam alguns produtos End of Life (EDL) que foram filtrados visto já ter acabado o seu período de produção, e foi também preparada a BOM dos 4 novos produtos da gama “Consentus”.

As BOM são as chamadas Flat BOM, pois aparecem misturados todos os componentes de inserção na linha Fuji, Axial, Radial, Sequenciadora e ainda os códigos de pasta de solda e outros que não interessavam.

Para facilitar a geração da matriz de componentes por produto, foi construído um algoritmo que rapidamente permite as alterações necessárias aquando da retirada ou introdução de produtos, e ao mesmo tempo filtrar todos os componentes de inserção nas outras linhas.

Esta matriz contém aproximadamente 35000 células, pelo que nesta fase foi fundamental planear os diversos tipos de análise que se iria retirar desta, bem como a metodologia de cálculo subsequente.

Tendo a matriz, agora necessitava-se de saber que grau de consumo de componentes se teria de acordo com cada tipo de produto. Conjuntamente com o supervisor da linha foi construída uma tabela com as tarifas para cada produto, e a respectiva multiplicidade

Tabela 3 - Matriz de componentes por produto e análise

Figura 24 - Lista de produtos, Bill of Materials, Materiais a ser eliminados na BOM

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(cada PCB pode englobar vários PWB’s e a BOM dá-nos o número de componentes por PWB). Na Tabela 3 - Matriz de componentes por produto e análise, apresenta-se uma amostra da tabela construída.

A partir do SAP retira-se o custo de cada um dos materiais pertencentes aos produtos da linha (utilizando o método moving average). Através de consulta no armazém, cria-se uma lista com o número de componentes por rolo. Pelo produto destes dois números obtém-se o custo de cada rolo.

A comparação do consumo máximo horário de componentes por hora (para cada material) com o número de componentes por rolo permite obter a taxa de consumo máxima horária por tipo de rolo.

Neste momento tem-se uma matriz com o máximo de rolos que podem ser consumidos por hora, pelo que se fizéssemos abastecimentos de hora a hora, tendo o número calculado para cada material na linha, nunca teríamos faltas de material. No entanto nem todos os produtos têm a mesma rotatividade. Uns são produzidos praticamente todos os dias, enquanto que outros apenas uma ou duas vezes por mês, ou então em pequenas quantidades. No capítulo 3.4.6 analisa-se o planeamento da produção, e a aplicação deste estudo para diminuição da quantidade de inventário necessária na linha.

Tabela 6 – Matriz de consumo horário de materiais

Tabela 4 - Tarifas e multiplicidade Tabela 5 - Número de componentes por rolo e custo

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O objectivo da obtenção das taxas de consumo é a sua comparação com o número de componentes por rolo, verificando assim que quantidade de cada material é necessária no supermercado de materiais para suprimir qualquer necessidade ocorrente durante dois tempos de ciclo.

3.4.2 Análise de duplicidade

São possíveis os casos de utilização de um material:

• Em várias máquinas ao mesmo tempo;

• Em vários feeders na mesma máquina ao mesmo tempo.

Se um material tiver que ser utilizado em várias máquinas ao mesmo tempo ao fazermos um produto, caso seja um material barato deveremos ter 2 slots por uma questão de simplicidade. Caso seja um material dispendioso e com duplicidade de utilização, podemos seguir o processo elaborado, que pode ser compensatório. Este processo passa pela verificação da probabilidade de falta de material para cada um dos casos de duplicidade de utilização de materiais.

Visto que na linha Fuji apenas existe um material com duplicidade de utilização (em duas máquinas diferentes), verificou-se se essa utilização seria no mesmo produto, e constatada que sim, considerou-se a utilização de dois slots para esse material. A tabela de análise de duplicidades encontra-se no Anexo J: <Duplicidade de utilização na linha Fuji>.

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3.4.3 Análise das actividades da handler

As handlers são pessoas dedicadas ao abastecimento de materiais às linhas de produção. Podem abastecer quer linhas de final assembly, como linhas de PCBA, sendo que dependendo do número de máquinas, número e dimensão de materiais e/ou taxas de produção podem abastecer uma ou mais linhas.

A handler da linha Fuji-Cola abastece também outras duas linhas de inserção automática – linha Axial e Radial, estas duas tendo uma complexidade muito inferior. De seguida apresenta-se uma análise à metodologia corrente de abastecimento das linhas e das actividades da handler.

Através do SAP, a partir da production order (P.O) para o dia obtém-se material lists, que fornecem o número de componentes necessário trazer para uma dada produção. A handler imprime uma material list para cada produção, obtendo o número de componentes e rolos necessários para toda a produção da linha nesse dia. Cada uma das transferências de materiais pertencentes a essas listas terá que ser confirmada no SAP. A exemplificação encontra-se na Figura 25 - Material List.

De seguida, desloca-se ao armazém com a primeira prioridade do dia (estabelecida pelo supervisor da linha), ou seja, com a material list mais urgente. Dentro do armazém irá consultar uma lista, onde verifica em que location está armazenado cada um dos rolos necessários, efectua o picking do respectivo rolo, deposita-o numa mesa e consulta a location do próximo rolo, repetindo este procedimento. Em cada um destes movimentos, pode ser necessária a movimentação dos corredores móveis e/ou de escada (caso o material se situe nas prateleiras superiores).

A lista que a handler consulta, contém cerca de 1200 correspondências entre material e location ou seja, mesmo estando ordenada alfanumericamente, esta parte das operações no interior do armazém implica um dispêndio de tempo considerável.

Figura 25 - Material List

Figura 26 - Armazém de componentes PCBA

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Sendo que a lista é consultada por ordem, são necessárias diversas movimentações dos corredores móveis. Por exemplo: a handler retira o 1º rolo da estante E, de seguida faz a movimentação de 3 corredores para retirar o 2º rolo e depois volta a mover os 3 corredores para retirar o 3º rolo da estante E. Caso a handler tenha utilizado a escada, cada vez que se desloca um corredor também tem que a retirar do interior do corredor de modo a poder aceder a outro.

Sendo o M.R um método de abastecimento que implica abastecimentos periódicos frequentes, a contabilização dos tempos das diversas operações é fundamental. Na Tabela 7 – Proporções de tempo de abastecimento, apresentam-se os pesos relativos das diversas operações dentro do armazém de PCBA:

Após a recolha dos rolos de componentes, poderá ser necessária uma deslocação ao armazém central para buscar PCB’s e/ou por vezes componentes para as outras duas linhas. A movimentação entre o armazém de PCBA e o central demora cerca de 1 minuto, e o processo de recolha dentro do último pode demorar entre 4 e 9 minutos.

Quando a handler regressa do armazém central, passa pelo armazém de PCBA para colocar no carro os rolos recolhidos (isto porque os lotes de PCB’s têm uma dimensão e peso superior), e transporta então os materiais até à linha. Aí, irá verificar qual a localização onde deve armazenar o rolo (visto que os slots estão ordenados pela máquina e feeder a alimentar, e não alfanumericamente), e armazená-los, ou então por vezes deixa o carro com os vários rolos junto à linha e são os operadores a irem buscá-los ao próprio carro.

Visto que os feeders já contêm um rolo parcialmente utilizado, e que o SAP indica para ir buscar o número de componentes necessário à produção do dia, caso o rolo no feeder seja suficiente para a produção, não se utilizará o rolo trazido. Estes rolos permanecerão como WIP na linha.

Depois de colocar os rolos, a handler irá até ao terminal da linha para efectuar as retiradas electrónicas destes do armazém via SAP. Para cada uma das P.O’s, obtém-se no SAP um formulário de confirmação de retirada dos componentes necessários para produção. Sucede que o sistema apresenta no formulário a retirada de n componentes, mas no entanto o rolo tem N componentes. Após confirmação de todas as retiradas para cada um dos materiais, a handler tem que fazer a subtracção manual de N-n componentes, e fazer a retirada por rolo (um a um) da diferença calculada. Todas estas operações no SAP implicam um dispêndio de tempo enorme por parte da handler, sendo mesmo a maior fatia.

Tabela 7 – Proporções de tempo de abastecimento

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A proporção entre tempo de picking mais deslocações entre armazém de PCBA e linha e o tempo total gasto num abastecimento é de 42% no caso de não ser necessário deslocação ao armazém central. Este número levou a bastante reflexão em como optimizar este processo, quer no âmbito de eliminar as operações que não trazem valor à cadeia de abastecimento, quer em melhorar a velocidade de abastecimento, a sua organização e metodologia.

3.4.4 Análise do armazém e tempos de picking

O armazém é composto por 5 estantes móveis e uma fixa (F). Com este tipo de armazenamento, ocupa-se apenas 70% do espaço necessário com estantes fixas. A entrada de material é feita pela parte traseira de cada uma das estantes (excepto na fixa que é encostada à parede e tem que ser pela parte frontal), estando assim em utilização o sistema FIFO.

No total existem 231 locations no armazém (existindo vários códigos em cada uma delas), sendo que 105 delas contêm códigos utilizados pela linha Fuji-Cola (locations assinaladas a verde).

Com a análise ao layout do armazém, pretendeu-se estimar quanto tempo a handler demoraria em cada dado reabastecimento, para cada mix de rolos a fazer picking.

Sendo assim, delimitou-se o armazém em 4 tipos de location:

T1 (Top 1) – Próximo da entrada de um corredor, necessitando do uso de escada.

T2 (Top 2) – Afastado da entrada de um corredor, necessitando do uso de escada.

B1 (Bottom 1) – Próximo da entrada de um corredor, não necessitando do uso de escada.

B2 (Bottom 2) – Afastado da entrada de um corredor, não necessitando do uso de escada.

Foram efectuadas diversas medições de tempos de picking, em era assinalada a location correspondente e qual o tempo utilizado. Em cada um dos picking assinalou-se também se foi necessária utilização de escada, e quantos corredores foram movidos, para depois ser possível obter as componentes de cada uma das parcelas pretendidas.

Tendo essa informação, é possível estimar o tempo teórico para um abastecimento de N rolos por location geral, pela equação (18) e por locations específicas pela equação (19).

(18)

(19)

Figura 27 – Layout do Armazém de PCBA

ii

n

iiii NrolosApPClTp ×××= ∑

iiiii NrolosApPClTp ×××= Tp i – Tempo de picking

Cl i –Tempo de consulta de location

P i – Tempos de picking parcelares; Ap i – Anotação

Nrolos i – Número de rolos a fazer picking

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A partir das medições obtidas calculou-se o tempo teórico de picking através de dois métodos: por location geral e pelos 4 tipos de location.

Tendo os tempos de picking por location, faltava apenas classificar cada um dos materiais na sua respectiva location, e atribuir o tempo tipo por cada mix de picking.

Relativamente aos tempos de deslocamento dos corredores e escada, de acordo com o número de rolos a fazer picking calculou-se um coeficiente para cada uma destas acções, que se multiplica pelo número de rolos envolvido no procedimento.

Com esta análise, tornou-se evidente a necessidade de redução do tempo de picking. No capítulo 3.4.4 foi proposta uma metodologia de picking que deixa de envolver constantes deslocamentos de corredor e consequentemente de escada, pelo que passa apenas a ser necessário somar ao tempo de picking de cada material por location, o tempo de movimentação do conjunto de corredores envolvidos no mix de picking, e um tempo de movimentação de escada caso em cada corredor exista pelo menos uma location que necessite de acesso por escada.

Tabela 9 – Cálculo do tempo de abastecimento por locations - b)

Tabela 8 – Cálculo das componentes de picking

Tabela 10 - Cálculo do tempo de abastecimento por location geral – a) Tabela 11 – Comparação de

tempo real com tempos teóricos

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3.4.5 Metodologia Kanban Card

Conforme analisado no capítulo 3.4.3, a tarefa de consulta de location é bastante significativa no tempo total de picking. Para além disso, os corredores são constantemente movimentados de material para material. Associado a isto, o tempo de operações no SAP representa uma fatia enorme do tempo dispendido.

Por isso propôs-se uma ideia para reduzir estes tempos. Trata-se da utilização de cartões que contêm o código do material a fazer picking, a location do armazém onde ele se encontra e o código de barras do material (de forma a permitir dar saída do armazém com uma simples pistolada).

Se utilizarmos esta metodologia de abastecimento, a handler em vez de recolher os rolos vazios, verificar quais os códigos destes, consultar a location e alternar constantemente entre estantes e movimentações de escadas, tudo o que tem a fazer é ver que slots estão vazios no supermercado, recolher os cartões correspondentes, ordená-los por locations (todos os D’s juntos, E’s juntos, etc), e fazer o picking ordenadamente, de forma muito mais célere. Com este método, os ganhos de tempo estimados apresentam-se na Tabela 12 – Ganhos de Tempo de Picking.

O tempo de consulta de location reduz-se em 78%, o tempo de picking mantém-se, a anotação do picking deixa de existir, o tempo de movimentação de corredores diminuirá em 60% (sequência ordenada por locations), bem como o tempo de movimentações de escadas (em média é proporcional ao tempo de movimentações de corredor).

Assim, ir-se-á passar de uma média de 45 segundos de tempo de picking por material para 25 segundos, um ganho de 44%!!

Tabela 12 – Ganhos de Tempo de Picking

Figura 28 – Novo cartão Kanban

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Relativamente às operações SAP, a solução proposta é trabalhar por quantidades Kanban, visto que quando se retira um rolo ir-se-á retirar o rolo por “inteiro”, sem subtracção no SAP posteriormente dos componentes não necessários para a produção do dia. Isto implicará um ganho estimado em pelo menos 50%!

Foram efectuadas várias medições às operações da handler. Compare-se a situação actual com a futura:

A primeira simulação não engloba picking de PCB’s no armazém central, enquanto que a segunda já engloba. Verifica-se que no 1º caso passa-se de 40,8 minutos para 24,8 minutos – ganho de 39% de tempo - enquanto que com recolha de PCB’s passa-se de 52,2 minutos para 29,1 minutos – ganho de 44%. Para ir buscar 15 rolos, antes seria impossível em 30 minutos. Agora mesmo com ida ao armazém central é possível.

Outro dos ganhos é relativo ao número de rolos a que é necessário fazer picking diariamente. Foram efectuadas 3 medições durante 3 dias, em que se obteve os resultados relativos ao número de rolos consumido no final de cada turno e respectiva comparação com o método teórico de simulação.

Tabela 14 – Estimativa do parâmetro Número de rolos a fazer picking

Tabela 13 – Simulação com nova metodologia

Figura 29 - Ganhos obtidos por tarefa de abastecimento

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Foi construída uma matriz de cálculo que dada a inserção da produção de um dado dia, através da matriz de consumos obtém-se o número de rolos teórico consumido no dia, pelo método actual de abastecimento e pela nova metodologia Milk Run.

Exemplo:

(22)

Ou seja, pelo anterior método de abastecimento, como a handler ia buscar rolos suficientes para toda a produção, iria buscar 84 rolos. Pelo método MR, para o plano de produção do dia calcula-se que se gastariam 28,5 rolos, e no final do dia verificou-se que se gastaram 31.

Analisando a Tabela 14 – Estimativa do parâmetro Número de rolos a fazer picking, verifica-se que o número calculado teoricamente aproxima-se bastante do real, pelo que podemos utilizar esta metodologia para simulando diversos mix’s de produção estimar o máximo de rolos gasto no tempo do Milk run.

O coeficiente Nº rolos / rolos necessário encontra-se sempre entre 0,25 e 0,37 (média = 0,32) Teremos então um ganho de Tempo de picking × (1 - 0,32).

3.4.6 Análise do planeamento da produção

Viu-se no capítulo 3.4 a matriz de consumo que nos permite obter a taxa de consumo máxima por material. Contudo, existem produtos que são produzidos em larga escala, várias horas por semana, e outros produzidos por exemplo mensalmente, e em número diminuto de unidades. Caso a taxa de consumo máxima de um material corresponda à de um produto com tempo máximo de produção inferior ao de abastecimento do MR, pode deixar de ser necessário ter mais do que um rolo desse tipo na linha. Analise-se um exemplo:

∑∑

=

=

×

×=n

i i

m

jjj

CR

NCQP

1

12Coef Real Rolos Nº

∑∑

=

=

×

=n

i i

m

jjj

i CR

NCQP

RoundupNRTNA1

1

NRTNA i → Nº Rolos teórico necessário

actual

→jQP Quantidade produzida do produto j

→jNC Número de componentes do

produto j

→iCR Número de componentes por rolo

do material i

→2Coef Coeficiente A/C total, tabela 14

5,282,2801,1...5000

0534500175

4000

2453050121751,01 Real Rolos Nº =×=

+×+×+×

+×+×+×

×=

(21)

(20)

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O tempo base para este tipo de análise são 60 minutos, que equivale a dois tempos de ciclo. Este tempo representa o pior cenário possível, que corresponde ao caso de imediatamente após passagem da handler, o rolo de material ser retirado. A handler apenas passado um tempo de ciclo voltará e irá proceder ao reabastecimento, o que demora mais um tempo de ciclo, totalizando os dois tempos de ciclo.

Como se verifica pelo planeamento da produção, o número máximo de unidades que é produzido num dia é de 9 para o produto de maior taxa de consumo. Dividindo o número de unidades pela tarifa, verifica-se que é necessário apenas 3 minutos para fazer a produção máxima deste produto. Multiplicando esse tempo pelo consumo, o máximo de componentes que pode ser gasto nessa produção é de 288, que é inferior ao número de componentes que o rolo tem.

De seguida efectua-se a mesma análise para o 2º produto de maior taxa de consumo. No caso presente de análise, este terá um máximo de 70 unidades num turno, o que equivale a 161 minutos de produção. Sendo assim, será possível estar a produzir 57 minutos (60 minutos menos os 3 minutos do 1º produto de maior consumo) este produto, gastando-se 692 componentes do rolo. Efectuando o somatório, verifica-se que na realidade o máximo de componentes gasto totaliza 980, sendo inferior aos 3000 componentes por rolo. Sendo assim, o número de rolos necessário no supermercado é corrigido de dois para um apenas.

Este tipo de análise não foi susceptível a todos os materiais devido a falta de dados de planeamento para alguns produtos.

Tabela 16 – Planeamento da produção relativo ao produto

Tabela 15 – Correcção do número de rolos necessários do material F.01U.014.003 pela análise do planeamento da produção

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3.5 Hibrid Milk Run (HMR) - Inventário Permanente vs Inventário rotativo

Seria ideal se todos os materiais tivessem consumos frequentes, se fossem em variedade diminuta e se não tivessem comunalidade de utilização por parte de outras linhas. No entanto isto não acontece, o que origina diversos problemas.

Com a entrada do SAP em funcionamento, a partir do momento em que se retira um rolo de material do armazém, este não tendo sido totalmente utilizado é dado como nas linhas. Quando outra linha de produção necessita do mesmo tipo de rolo, o sistema apenas indica como necessidades a diferença entre o total requerido e o já existente no total das linhas de produção. Sendo assim, se cada uma das linhas de produção tiver um supermercado Milk Run completamente abastecido, os materiais de baixa utilização e com comunalidade de utilização podem não ser encontrados no armazém e estarem sim noutra linha, o que origina tempos de espera para procura do rolo pelos operadores.

Além disso, a partir do momento em que é feita a retirada do rolo do armazém, o SAP origina requisitos ao departamento de compras, de acordo com as estimativas de produção e o lead time dos materiais. Se retiramos rolos que são utilizados ocasionalmente para estes ficarem nos supermercados, consequentemente estaremos a originar requisitos de compras e a aumentar o inventário, que já por si só é grande.

Por outro lado, não tendo os materiais alocados nos supermercados teremos tempos de espera por faltas de material e maiores perdas de velocidade devido a não se fazer splicing (junção de um rolo novo a um rolo prestes a acabar, sem paragem da máquina). Cada hora de paragem máquina tem um custo elevado, para além de baixas ineficiências originarem necessidade de turnos extra com despesas muito elevadas.

Por isso é que se torna necessária uma análise às diversas possibilidades que temos de efectuar abastecimentos standard nos materiais de comum utilização, e abastecimento periódico nos materiais de baixa utilização. Poderemos ter assim um Milk Run híbrido.

3.5.1 Selecção da metodologia de separação

Pretende-se agora definir um método de classificação dos materiais em alta ou baixa rotação. Existiriam várias alternativas, tais como:

• Classificar produtos em A / B / C. Classificar cada material que seja apenas pertencente a produtos da classe C como sendo de baixa rotação;

• Classificar materiais em A / B / C, consoante o custo e número de produtos em que é utilizado, multiplicado por um factor e pelo número de componentes médio inserido num período fixo, considerando os materiais C como sendo de baixa rotação;

• Separar produtos por famílias, classificar cada família em alta ou baixa rotação e verificar quais os materiais específicos das famílias de baixa rotação.

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A última das hipóteses é claramente a que melhor se enquadra no sistema de produção da linha, visto que existem diversos setups específicos consoante a família de produtos. Pelas outras metodologias não conseguiríamos obter resultados tão positivos, no entanto são susceptíveis de serem melhores numa situação que não de PCBA, motivo pelo qual se torna importante referenciar as alternativas para um estudo de abastecimento semelhante.

3.5.2 Análise pelo método de família de setups

O primeiro passo para se efectuar esta análise, é o agrupamento de todos os materiais em setups específicos. O objectivo é agrupar materiais que apenas sejam específicos de cada uma das famílias de produtos, e que estas famílias englobem produtos de baixa rotação. Foram encontradas 5 famílias de produtos “Bulova”, agrupadas em 5 setups, e ainda se verificou a possibilidade de agrupar a família Leapfrog e o produto Artémis ficando como sendo uma família devido a terem vários materiais específicos. O agrupamento dos produtos em setups específicos para o nível de abastecimento encontra-se no Anexo L: <Delineação de setups de abastecimento específico>.

Somando todos os materiais específicos destas 7 famílias, constata-se que são 167, sendo que alguns deles terão que ter mais do que um slot (de acordo com o tempo de Milk Run pré estabelecido). Contabilizando o custo cumulativo de todos estes materiais pertencentes aos setups específicos, obtém-se um gráfico que permite visualizar as várias alternativas iniciais.

O objectivo com esta análise será delimitar o número de materiais de abastecimento periódico. Sempre que a linha irá fazer algum produto pertencente às famílias Bulova1 a Bulova5, Leapfrog ou Artémis, a handler trará os respectivos rolos de componentes específicos do setup. Este número tem que ser limitado devido ao tempo que ela tem para efectuar o abastecimento.

Por este motivo, o 2º passo é traçar um novo gráfico, com o custo cumulativo de cada um dos setups, de acordo com o número de materiais a abastecer periodicamente.

Figura 30 - Análise ABC aos materiais pertencentes a setups específicos B.R

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Tabela 18 - Materiais pertencentes a dois setups específicos B.R

A linha azul corresponde em certa medida à da Figura 30 - Análise ABC aos materiais pertencentes a setups específicos B.R.

Se para cada setup apenas se seleccionar um material como rotativo (o mais caro), teremos 19000 euros de inventário rotativo e o restante dos 61000 como permanente. Definindo os 8 ou 10 mais dispendiosos de cada setup como rotativos, verifica-se na intersecção do número de materiais com a linha de valor acumulado quais serão os valores.

Tendo estes valores, agora basta seleccionar a melhor solução em conjunto com o tempo de ciclo do MR. Tal como já foi calculado, o consumo de rolos por hora da linha não excede os 6, logo se em 30 minutos se tiver que abastecer 5 rolos, quando for dada a ordem de abastecimento deste setup poder-se-á ter que abastecer 5 + 8 ou 5 + 10, etc. Por este motivo é que o número de materiais periódicos tem que ser limitado, compatibilizando-se no tempo de ciclo do MR.

Existem ainda mais 52 materiais que em vez de serem utilizados num setup específico são utilizados em dois. Analisou-se se algum destes poderia ser também passível de abastecimento periódico.

O custo total dos 52 materiais possíveis é de 11338 euros, correspondendo os 4 mais dispendiosos a 7742 euros. Pela análise do Anexo M: <Lista de Inventário>, verifica-se que o setup 1 (verde) e o setup artémis são os que requerem mais materiais classificados como periódicos. Isto é importante

Figura 31 – Valor acumulado vs Número de materiais a abastecer por setup

Tabela 17 - Definição de máximo de materiais de setup específico

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porque destes 4 materiais caros pertencentes a 2 setups, 3 deles também pertencem ao setup 1 (o que conta com mais materiais específicos). Se estes 4 forem classificados como de abastecimento periódico, sempre que for dada ordem de abastecimento do setup 4 (vermelho), ter-se-ia que abastecer 5 + 6 (apenas 6 materiais com custos significativos) + 3 materiais, totalizando 14. No caso de ordem de abastecimento de setup 1, passaremos a ter que abastecer 5 + X + 3. No caso de X = 12, a handler teria que trazer 20 materiais no tempo de ciclo MR.

Visto que pela Figura 31 – Valor acumulado vs Número de materiais a abastecer por setup a diferença a partir de 8 materiais periódicos nunca é superior a 2000 euros, será sempre vantajoso classificar estes 4 materiais como de abastecimento periódico, e delimitar o número dos anteriores se necessário. Sendo assim, apresenta-se a poupança relativa aos materiais originalmente classificados como permanentes.

Finalizando o estudo analítico de custo de inventário, considerando 8 rolos por setup específico, dos 88395 euros originais para um rolo de material de cada tipo, apenas 17000 serão de inventário permanente, uma poupança de 81%.

Na tabela 19 – Listagem de slots Milk Run por material, apresenta-se uma amostra da tabela final que contém o número de rolos necessário no supermercado de materiais, tanto para os materiais rotativos (assinalados com a respectiva coloração), como para os materiais permanentes. A listagem completa de materiais para o supermercado pode ser encontrada no Anexo M: <Lista de Inventário>.

Figura 32 – Inventário permanente com ou sem materiais de 2 setups B.R

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Nesta amostra da listagem verificam-se quais os materiais de abastecimento periódico de cada um dos setups específicos, qual a quantidade de componentes por rolo, o custo do rolo, o número de slots que deverão existir para um MR sem falhas de abastecimento, a máquina em que o rolo é utilizado e quais os códigos SAP dos produtos englobados no setup.

4.998.599.728 2500 250 1 CP's 250,00

4.998.599.759 2000 76,96 1 CP's 76,96

F.01U.003.903 2500 349,15 1 CP's 349,15

F.01U.016.606 500 1820 1 CP's 1820,00

2.776.392.774 2000 167,96 1 IP 167,96

4.998.599.725 2000 200 1 IP 200,004.998.599.582 1000 1440 1 CP's IP 1440,00

4.998.120.956 5000 84,75 1 CP's 84,75

4.998.599.545 3000 321 1 CP's 321,00

F.01U.003.350 2000 62,96 1 CP's 62,96

F.01U.013.451 4000 112,6 1 CP's 112,60

F.01U.017.096 1500 75,015 1 CP's 75,024.998.138.975 1000 220,4 1 IP 220,40

F.01U.017.298

F.01U.017.300

F.01U.017.301

F.01U.017.266

F.01U.017.274

F.01U.017.277

F.01U.017.264

F.01U.017.265

F.01U.017.272

F.01U.017.295

F.01U.017.315

F.01U.017.316

MaterialQuant /

Rolo

Custo /

Rolo

Slots Milk

RunMáquina Custo Total

4.998.599.588 1000 4662,2 1 CP's 4662,20

4.998.599.592 500 1862,61 1 CP's 1862,61 F.01U.016.856 F.01U.017.296

4.998.599.597 2000 695,12 1 CP's 695,12 F.01U.016.863 F.01U.017.297

F.01U.003.899 1000 883,42 1 CP's 883,42 F.01U.016.880 F.01U.017.299

F.01U.016.897 2500 6103,225 1 CP's 6103,23 F.01U.016.881 F.01U.017.302

F.01U.016.927 1000 1085,01 1 CP's 1085,01 F.01U.016.900 F.01U.017.303

2.776.392.783 2000 288,26 1 IP 288,26 F.01U.017.254 F.01U.017.304

4.998.138.947 2500 375 1 IP 375,00 F.01U.017.256 F.01U.017.305

4.998.599.542 400 270 2 IP 540,00 F.01U.017.257 F.01U.017.306

4.998.599.665 500 1015,905 1 IP 1015,91 F.01U.017.258 F.01U.017.307

4.998.599.670 3000 443,13 1 IP 443,13 F.01U.017.259 F.01U.017.308

F.00W.571.327 2500 211,925 1 IP 211,93 F.01U.017.260 F.01U.017.309

F.01U.003.418 1000 250 1 IP 250,00 F.01U.017.261 F.01U.017.310

F.01U.016.819 2500 211,925 1 IP 211,93 F.01U.017.271 F.01U.017.311

F.01U.016.925 1000 1154,41 1 IP 1154,41 F.01U.017.276 F.01U.017.312

F.01U.016.936 1000 3254,5 1 IP 3254,50 F.01U.017.294 F.01U.017.314

F.01U.016.987 1000 250 1 IP 250,00 F.01U.016.440

Produtos da família

MaterialQuant /

Rolo

Custo /

Rolo

Slots Milk

RunMáquina

2.734.352.275 4000 14,96 1 CP's

2.734.352.305 4000 18,08 1 CP's

2.734.352.317 4000 19,88 1 CP's

2.734.352.601 4000 32 1 CP's

2.734.352.745 3000 21,24 2 CP's

Tabela 19 - Listagem de slots Milk Run por material

Tabela 20 - Quantificação de inventário necessário

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3.5.3 Planeamento do supermercado Milk Run

Na construção dos carros de supermercado Milk Run, existem várias hipóteses:

• Alocação de todos os rolos por ordem alfanumérica;

• Separação de slots para rolos grandes / pequenos; ordenação alfanumérica;

• Separação por máquinas.

Termos um carro com slots mistos traz a vantagem de facilidade de procura para o operador, pois não tem que procurar primeiro nos rolos grandes e depois nos pequenos. No entanto, sempre que houver alteração do tamanho em que o rolo vem (por exemplo mudança de fornecedor ou de quantidade), se o slot passar de um tamanho para o outro é necessário deslocar todos os restantes um lugar.

Tendo o carro por slots grandes / pequenos, temos a situação inversa, mais flexível a alterações, mas mais complexo para pesquisa de material (visto que são quase 500 rolos)

Tendo em atenção estas situações, e visto que é incomum haver alterações de rolos, ou apenas existir introdução / retirada de rolos aquando da entrada de novos produtos ou EDL (end of life) de algum com componentes específicos, para permitir flexibilidade foi sugerido que os ferros intermédios de cada slot sejam removíveis. Assim, um slot é facilmente convertível no outro tipo, e optando pelo carro 1 será a única solução.

Acontece a mesma situação relativamente à disposição dos rolos de componentes pertencentes a setups específicos, pois também podem ficar todos juntos ou então por ordem alfanumérica.

Se ficassem todos juntos, seria mais prático para a handler abastecer, mas no entanto quando se fizesse uma produção dessa família, o operador perderia também mais tempo a pesquisar. Sugere-se então que os slots de setups específicos fiquem simplesmente assinalados com a sua respectiva cor, bem como o cartão colorido com a mesma.

As etiquetas com o código do material são impressas em material adesivo deslizante, para facilitar qualquer movimentação ao longo do espaço reservado à catalogação dos slots.

Figura 33 – Maquetes para supermercado Milk Run

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Figura 35 – Placard de abastecimento de setups específicos

As ranhuras para inserção de cartões são fixas, uma por cada slot unitário, e no caso de um rolo ocupar 2 slots, fica a do lado esquerdo com o cartão e a outra encerrada com adesivo.

Visto que só existe um material comum às máquinas IP e a ambas as CP’s, os carros de supermercado ficam separados e em frente às respectivas máquinas, de modo a facilitar e acelerar o processo de pesquisa e substituição de rolos.

Relativamente ao dimensionamento do supermercado:

O carro para as CP’s terá 4 metros de comprimento. Terá 3 filas de altura, e cada uma delas terá que ter a dimensão máxima que um rolo pode ter – 43 cm (pela solução adoptada). Sendo assim, a primeira fila fica desde os 40 aos 83 cm de altura, a segunda desde os 90 aos 133, a terceira desde os 140 aos 183 cm. A parte inferior do carro contém rodas para permitir deslocamento, e dos 10 aos 35cm temos uma prateleira para colocação de PCB’s.

Junto aos carros teremos um placard, em que o supervisor da linha quando necessita de abastecimento de um setup específico, com um mínimo de 3 tempos de ciclo antes coloca uma patela aderente com a respectiva cor. A handler ao passar no carro retira a patela, e para além de levar todos os

cartões dos slots vazios, leva os cartões correspondentes ao setup específico pedido.

Após completar o reabastecimento de um setup específico, a handler continuará a reabastecer sempre que necessário os materiais do setup específico, até que a patela aderente de sinalização seja retirada pelo supervisor da linha.

47 x 2 no geral

25 x 2 nos setups

slots simples

CP's

IP

200 slots de rolo pequeno - 4 metros de comprimento

3 filas de altura

50cm - 1,70cm ?

144

1,3 metros de comprimento

60 a 70 slots de rolo pequeno

3 filas de altura

50cm - 1,70cm ?

Figura 34 – Dimensionamento do supermercado de materiais

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Existe também uma coluna em que caso a handler se depare com um material em falta no armazém central, sinaliza o mesmo, deste modo podendo o supervisor da linha tomar as providências necessárias para que não exista paragem de produção. Deste modo a informação torna-se transparente, e o supervisor terá a possibilidade da alterar a produção caso a quantidade desse material montado no feeder seja insuficiente para completar a ordem de produção corrente ou uma subsequente.

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3.5.4 Rota Normalizada Hibrid Milk Run

"Where there is no Standard there can be no Kaizen" – Taiichi Ohno

Após a definição de todos os anteriores parâmetros necessários à metodologia de abastecimento, importa agora definir o modelo standard de abastecimento. Sem a normalização dos procedimentos, não é possível controlar a eficácia do processo, nem introduzir melhorias. Na Figura 36 – Rota Normalizada Hibrid Milk Run, apresenta-se a rota normalizada do HMR, com a demarcação dos diversos passos. A explicitação de procedimentos é apresentada em 3.5.5.

Figura 36 – Rota Normalizada Hibrid Milk Run

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3.5.5 Procedimento de abastecimento HMR

• A) Verificação do quadro de abastecimento: A handler verifica no quadro de abastecimento se

existe algum setup específico a abastecer

• B) Abastecimento do carro IP: A handler coloca na sua posição alfanumérica todos os rolos que

trouxe

• C) Reposição e retirada dos cartões Kanban do carro IP: Reposição dos cartões dos materiais abastecidos. Retirada de cartões Kanban de todas as posições vazias. Caso exista pedido de abastecimento de um setup específico, retirada de todos os cartões desse mesmo setup.

• D) Abastecimento do carro CP’s: O mesmo procedimento de B) mas agora para o carro CP’s

• E) Reposição e retirada dos cartões Kanban do carro CP: O mesmo procedimento de C) mas

agora para o carro CP’s

• F) Deslocação até ao armazém de PCBA; ordenação dos cartões: A handler desloca-se até ao armazém de PCBA. Aquando da chegada, ordena os cartões Kanban por localizações, em sequência

de estantes. Exemplo: A12, A26, A14, B34, B22, E35, F21, F22.

• G) Retirada de materiais a abastecer: Retirada de todos os materiais do armazém por ordem de

localização. Primeiro todos os materiais da estante A, de seguida deslocação de estantes móveis se

necessário, retirada de todos os materiais da estante B, nova deslocação até à estante C ou seguinte.

Colocação dos materiais no carro.

• H) Retirada electrónica dos materiais a abastecer: Operações electrónicas de retirada dos materiais. Pistolada por códigos de barras e confirmação das retiradas no SAP. Organização dos

materiais no carro, deslocação até à linha.

• Procedimentos especiais:

Caso o número de rolos de um setup específico a abastecer somado com os restantes rolos a abastecer seja superior a 15, a handler deve apenas abastecer metade dos rolos do setup específico, e a metade seguinte no próximo abastecimento.

Nos abastecimentos durante horário de almoço e intervalos da handler, será o supervisor da linha ou um operador (caso o supervisor assim designe) que dará prossecução ao abastecimento Milk Run.

Caso seja detectada a falta de um material no armazém, é sinalizado o código do mesmo no placard de abastecimento (Figura 35 – Placard de abastecimento de setups específicos) aquando do passo A.

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3.6 Avaliação global modelo HMR vs Ordens de Produção

Figura 38 – Comparação visual dos modelos de abastecimento

Conforme se verifica na Figura 37 – Matriz de maturidade dos modelos de abastecimento, a nova metodologia de abastecimento trará grandes vantagens, principalmente ao nível fundamental de faltas de material. Na Figura 38 – Comparação visual dos modelos de abastecimento, já se constatam diversas situações e a forma como serão corrigidas. No Anexo N: Situações Passíveis de Melhoria no Abastecimento, encontram-se mais exemplos de situações que serão corrigidas com a implementação da nova metodologia. Analisem-se os pontos de Gestão visual, Nível de inventário no supermercado e Faltas de material

Antes Antes

Depois Depois

Figura 37 – Matriz de maturidade dos modelos de abastecimento

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A) Gestão visual

Conforme é visível na Figura 38-1a, a falta de arrumação e colocação dos rolos no seu local apropriado será eliminada com o layout a ser implementado (Figura 38-1b). Muitas vezes os rolos de componentes encontram-se também em grande quantidade no carro de transporte de materiais (Figura 38-2a), sendo extremamente penalizante encontrar um rolo pretendido, não permitir gestão visual, e ter enorme inventário organizado desta forma. Com o novo sistema HMR, todos os rolos trazidos são imediatamente alocados na sua correcta posição, não existindo inventário no carro de materiais (Figura 38-2b).

A consulta dos rolos no supermercado é também complexa pois a numeração actual é conforme a Figura 38-3a, sendo fácil de consulta por parte de operadores da linha, mas complexo para os restantes elementos da organização. No novo modelo, os rolos encontram-se organizados alfanumericamente (conforme a Figura 38-3b), contendo os novos e respectivos cartões Kanban na parte inferior de cada fila.

I) Nível de inventário no supermercado

Foi realizada uma contagem de inventário no supermercado existente, a 20 de Agosto de 2006. Na Figura 39 – Comparação de níveis de inventário de supermercado entre as 3 metodologias de abastecimento, apresenta-se o resultado obtido, e comparação com o respectivo volume a ter no novo modelo de supermercado, tanto pelo processo MR simples como pelo MR Híbrido.

Verifica-se que relativamente ao nível actual de materiais na linha existiria um forte aumento pela metodologia MR puro, enquanto que pela metodologia HMR existe um ligeiro aumento. No entanto, apesar de o método de abastecimento actual ter baixos níveis de inventário no supermercado da linha, o nível na fábrica será o mesmo, não tendo vantagem e originando diversas faltas de material. Com a implementação da metodologia HMR, verifica-se uma grande diferença para a MR, não obstante ir originar 0 faltas de material. Analise-se as vantagens relativas a esse ponto no próximo tópico.

L) Faltas de material

No final de Agosto foram analisados os dados do relatório de OEE das linhas Reflow I, Reflow II e Fuji, com vista à quantificação do benefício possível que a implementação deste projecto trará, não só relativamente à linha piloto (Fuji) como em ambas as linhas Reflow. Para além do valor de faltas de material propriamente dito (Material shortage), foi contabilizado durante um dia a proporcionalidade de perdas de tempo dos operadores devido a deslocações ao armazém para buscar materiais, ou falta do procedimento de splicing, originando paragens. Foi então calculado o coeficiente de proporcionalidade entre os tempos de falta de material englobados nas Speed Losses. O somatório destes tempos de paragem

Figura 39 – Comparação de níveis de inventário de supermercado entre as 3 metodologias de abastecimento

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permite obter o total de perdas devido a falta de material (Total Losses due to Material Shortage).

O valor utilizado para quantificar monetariamente as perdas por hora de paragem da linha provém do departamento financeiro. Multiplicando este valor pelo total de paragens obtém-se as perdas correspondentes ao mês de Agosto devido ao problema de abastecimento (Tabela 21 – Perdas no mês de Agosto por faltas de material).

Conforme se verifica, na linha Fuji em apenas um mês, com a implementação da nova metodologia de abastecimento poderíamos ter um ganho de 5048 €. Implementando a metodologia nas restantes linhas Reflow, o benefício total estimado seria de 14250€.

3.7 Conclusões Intermédias

Após este estudo verificou-se que sendo o consumo de rolos horário relativamente baixo, com a nova metodologia de abastecimento por cartões, estando a handler inteiramente dedicada, terá tempo restante para proceder a mais abastecimentos de linhas.

Considera-se possível o abastecimento da linha Fuji e mais as linhas Reflow I e Reflow II com apenas uma handler por turno, podendo assim a outra estar dedicada a outras operações, ou estando uma alocada num turno nocturno (em que não existe handler). Pela metodologia proposta, com uma handler julga-se que tal será possível com um tempo de ciclo máximo de 45 minutos a 1 hora, ou talvez mesmo nos 30 minutos diminuindo a componente Híbrida.

Isto suprirá diversas faltas de material que têm existido, principalmente nas linhas Reflow onde tem sido notório, trazendo enormes vantagens:

• Os operadores poderão preparar os setups do próximo produto com antecedência, visto que terão os materiais sempre disponíveis e de um modo ordenado;

• As perdas de velocidade por substituição de rolos diminuirão bastante, visto que será quase sempre possível fazer splicing (a menos que tenha ocorrido outra paragem que esteja a ocupar o operador);

• A eficiência e disponibilidade das máquinas aumentará e teremos assim menores custos por paragem de horas máquina; menores custos de horas extra e turnos nocturnos.

Estando a linha piloto em fase de pré-implementação, está já a ser aplicada esta metodologia às restantes linhas, pois será assim de aplicação ainda mais rentável pelos motivos enunciados.

Tabela 21 – Perdas no mês de Agosto por faltas de material

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4 Conclusões finais e perspectivas de desenvolvimento

4.1 Síntese do trabalho desenvolvido

O objectivo geral deste trabalho foi a melhoria do processo de monitorização e controle do OEE para posterior melhoria de todos os tipos de ineficiências mais relevantes na área de PCBA. Seguidamente foi iniciado e concluído o estudo da metodologia Milk Run aplicada à linha piloto Fuji. Neste contexto foram:

• Estudado o conceito de OEE e as diversas metodologias vigentes na actualidade ao nível industrial; comparação das mesmas com a metodologia aplicada na empresa e definição das melhorias a implementar;

• Desenvolvida uma nova ferramenta de controle e monitorização do OEE;

• Planificadas as actividades de implementação de Total Productive Maintenance na área de PCBA, bem como definidos os objectivos para o OEE, e finalmente implementado o TPM na linha piloto Reflow II e programada a expansão às demais linhas;

• Estudadas as metodologias Kanban e Milk Run aplicadas a áreas similares. Verificação da viabilidade do projecto de abastecimento MR à área de PCBA;

• Estudado o procedimento de abastecimento utilizado, actividades desempenhadas no mesmo e analisadas as componentes de operação manuais e electrónicas;

• Desenvolvida a metodologia Milk Run aplicada à linha piloto Fuji;

• Proposta a rota e procedimentos normalizados de abastecimento, tempo de ciclo e listagem de inventário a ter no supermercado da linha Fuji bem como a sua configuração.

4.2 Principais resultados e conclusões

A nova ferramenta OEE v4.0 será a base de todas as acções de melhoria a serem introduzidas na área de PCBA. Tendo dados fiáveis e precisos será possível dar a melhor resposta na altura certa, e concretizar a ambição de atingir 85% de OEE.

A utilização de informação em num grande número de ficheiros Excel e posteriormente a sua inserção numa base de dados baseada em médias mensais suscitou desde logo a iminência do desenvolvimento de uma nova ferramenta de monitorização e controle do OEE, tendo em vista uma superior fiabilidade de dados e sua aplicabilidade em acções de melhoria. Foram assinalados vários pontos fulcrais de melhoria:

• Redefinição da metodologia de cálculo, passando-se da utilização do número de componentes inserido para a utilização do número de placas produzidas para efeito de resultado final de OEE;

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• Integração de todos os dados numa única ferramenta baseada em tecnologia Access;

• Informação fiável e precisa em qualquer intervalo temporal;

• Concepção de relatórios visando a eliminação de todo o tipo de informações redundantes e utilização de métricas com transparência e objectividade;

• Formação dos utilizadores da ferramenta com vista à standarização da inserção de dados e fiabilidade dos mesmos.

O projecto decorreu com sucesso, tendo sido extremamente enriquecedor o trabalho em equipa com o colega alemão, quer ao nível pessoal como profissional. A ferramenta foi implementada e encontra-se em perfeito funcionamento.

Foi possível constatar durante o período de estágio a diversidade de ocorrências limitativas da eficiência da linha, sendo uma das quais as avarias máquina e outra o abastecimento de materiais.

Relativamente às avarias máquina, foi lançado o projecto de TPM na linha piloto Reflow II. Espera-se obter uma melhoria significativa do OEE, passando-se dos 11,9% de significância dos Breakdowns relativamente ao OEE para 7,4%, um ganho de 4,5%. No entanto é difícil verificar se o plano está a surtir efeito devido aos seguintes factores que provocaram alterações relativamente à situação analisada:

• Introdução de diversos novos produtos na linha, com alargamento das combinações de materiais utilizadas;

• Substituição do forno por outro led free, estando este ainda na fase descendente da curva da banheira;

• Relayout completo da linha, passando esta a contar com 2 máquinas FCM com um transfer fazendo as ligações necessárias. Isto originou diversas implicações devido à adição na linha da máquina FCM que se encontrava na linha Reflow I;

• Período complexo em Agosto devido às linhas funcionarem com apenas 50% do pessoal por motivos de férias;

• Alteração da metodologia de cálculo do OEE a partir de Junho, sendo a parcela de desempenho do OEE contabilizada utilizando o número de placas produzidas e não o número de componentes inserido.

De facto este projecto foi iniciado num período muito complexo, esperando-se que durante os meses de Setembro e Outubro a visibilidade e transparência de resultados seja superior, bem como a disponibilidade e cometimento para com o projecto devido ao final do período de férias. Foram analisados vários casos de sucesso em outras empresas, e de facto a metodologia TPM é um caso de sucesso confirmado, interessantíssimo de estudo, e de desafiante implementação.

Passando ao abastecimento de materiais, a análise das combinações de produtos e materiais existente na linha piloto Fuji revelou a complexidade de desenvolvimento da metodologia para uma linha de PCBA com alta diversidade. De facto, não existe mesmo registo de utilização da metodologia Milk Run aplicada a uma área de PCBA no grupo Bosch, o que tornou o projecto ainda mais estimulante.

Tendo este projecto arrancado apenas em meados de Junho, não foi possível completar a ferramenta de cálculo e manutenção MR, estando no entanto parcialmente completa e diversas

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componentes automatizadas. A linha piloto seleccionada veio a verificar-se como menos problemática que ambas as linhas Reflow ao nível de abastecimento de materiais (a nível de horas de paragem), na maioria dos últimos meses, tendo no entanto também uma componente devido a esta mesma problemática, especialmente visível em Agosto.

O cálculo poderia ter sido efectuado considerando todos os materiais com pelo menos um slot sempre presente, mas nas diversas reuniões e com a apresentação intermédia de resultados verificou-se que diversos produtos de baixa rotação continham diversos componentes de elevado custo, sendo apenas produzidos em períodos com espaçamentos por vezes grandes. Surgiu então por parte do estagiário a ideia de decompor o inventário no supermercado em componentes permanentes e rotativos, denominando-se assim o projecto Hibrid Milk Run.

Assim sendo, no lugar de 499 rolos (o necessário para um tempo de ciclo sugerido de 30 minutos) com Milk Run simples, tendo 455 rolos permanentes e os demais sendo rotativos consegue-se uma redução de inventário permanente de 88395 € para 35900€. Ainda assim este número é superior ao nível actual, mas existindo paragens devido a faltas de material, algo que não mais sucederá no novo modelo MR.

Deste estudo ressalva a interacção com o supervisor da linha, que manifestou grande interesse e disponibilidade e com o qual o estagiário desenvolveu uma forte relação pessoal, bem como com os diversos operadores e handler da linha. Foi bastante proveitosa a interacção com o SAP, visto que é o ERP mais utilizado a nível mundial e cujo conhecimento do mesmo é cada vez mais importante.

4.3 Originalidades

A alteração da metodologia de cálculo com utilização de número de componentes para utilização do número de placas produzidas, eliminando diversas imprecisões. Outra das originalidades é a criação da métrica “Stopages by 8 hour shift”. É possível obter nos relatórios da ferramenta OEE v4.0 os totais de cada tipo de paragem em minutos ponderados por cada 8 horas de trabalho. Esta métrica torna facilmente visível as perdas incorridas por cada turno de trabalho.

A implementação do sistema Milk Run ao nível de PCBA será uma novidade a nível do grupo Bosch. Em várias empresas do grupo existem equipas dedicadas à montagem de setups exteriormente à linha, sendo bastante vantajoso mas consumidor de vastos recursos humanos. Não sendo possível o mesmo, o MR eliminará as paragens por falta de materiais na linha, trazendo grandes benefícios económicos. Finalmente, com a nova metodologia Híbrida, obter-se-ão os mesmos benefícios económicos com um nível de inventário permanente bastante inferior.

4.4 Limitações

A informação inserida relativa ao OEE diário está dependente de input humano, e como tal sujeita a imprecisão pontual. Devido às diversas actividades que os operadores das linhas

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desempenham, nem sempre os tempos de setup são medidos com precisão pois requer uma especial atenção ao espaço temporal entre saída do último PCB do produto anterior e o primeiro do produto seguinte.

Além disso requer-se que exista um determinado grau de standarização na inserção dos tipos de paragens por parte dos operadores. Como tal é necessário que existam pequenas formações para os novos colaboradores, bem como periódicas com vista ao esclarecimento de diversas situações passíveis de dúvida, tais como actividades/paragens a ocorrerem em simultâneo.

Relativamente ao estudo Milk Run, a principal limitação constatada é a dificuldade na obtenção dos dados relativos aos materiais. No caso da linha Fuji não existia uma listagem de componentes por produto de forma automatizada, pelo que foi necessário criar um procedimento de obtenção das mesmas através das Flat BOM’s, algo que é moroso pois necessita de diversos inputs manuais para obter a separabilidade desejada.

Não é também possível obter pelo sistema certo tipo de dados tais como o número de componentes por rolo, dimensão do rolo (quantos lugares ocupa no supermercado), listagens completas de planeamento da produção (volume de produção mensal / anual de cada produto), entre outros, tornando o processo moroso devido a estes mesmos factores. Procurou-se obter a informação de número de componentes por rolo pelas Minimum Order Quantities (MOQ), mas em diversos casos estas agregam vários rolos numa MOQ de um tipo de componente; foi então necessário o levantamento manual de toda esta informação e será novamente necessário aquando da prossecução do estudo às demais linhas.

A principal dificuldade foi mesmo a divergência existente entre as designações dos produtos e sub-assemblagens para atribuição das respectivas tarifas e componentes correspondentes. No sistema SAP encontra-se uma designação e um código, enquanto que no planeamento do supervisor da linha encontra-se outra codificação simplificada e designações diferentes, e nas listas de carga ainda se encontram outras designações diferentes. Foi extremamente complexo obter as correspondências necessárias, dependendo fortemente da disponibilidade do supervisor da linha, esperando-se dificuldades idênticas ao nível de correspondências e designações nas restantes linhas.

4.5 Perspectivas de desenvolvimento

A nova ferramenta OEE v4.0 será a base de todas as acções de melhoria a serem introduzidas na área de PCBA. Tendo dados fiáveis e precisos será possível dar a melhor resposta na altura certa, e concretizar a ambição de atingir 85% de OEE.

Durante o decorrer do projecto, foi planeada a construção de uma ferramenta de cálculo, manutenção e monitorização do abastecimento de materiais ao nível intermédio (supermercados de linha). Esta foi iniciada, e diversas das componentes de cálculo já se encontram automatizadas para uma linha individual.

Tendo sido o âmbito de implementação do projecto alargado às restantes linhas de inserção automática após a finalização do seu estudo, será necessário agora integrar agora as diversas linhas para cálculo de compatibilidade de tempo de ciclo com as capacidades de abastecimento possíveis.

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Esta ferramenta aquando da sua finalização, será possivelmente bastante mais potente do que a padronizada existente no grupo – Plan for Every Part - baseada em folhas de cálculo em excel com macros integradas. Esta ferramenta abrange todos os níveis da cadeia abastecimento, desde os fornecedores externos até à linha, mas no entanto a nível de supermercado interno não abrange diversos aspectos passíveis de melhoria, nem se encontra preparada para um volume combinacional de materiais / produtos como o existente na área de PCBA em Ovar.

Aquando da implementação final em todas as linhas, não subsistirão mais paragens por faltas de material na empresa, trazendo enormes benefícios de eficiência e custo.

Outro dos futuros objectivos é a realização de um estudo de SMED (Single Minute Exchange of Dies). Tem-se detectado uma enorme dificuldade nas mudanças de produtos nas linhas (constatada nos relatórios de OEE), quer por faltas de material, quer por falta de uma sequência espácio-temporal clara e estruturada de operações.

Concluindo, com o projecto de Milk Run resolveremos os problemas de abastecimento interno; com o projecto de TPM, os problemas de Breakdowns serão fortemente reduzidos; com o projecto SMED teremos mudanças de referência rápidas e eficazes.

Com estes três projectos será possível nivelar a produção, responder mais fácil e eficazmente às necessidades do cliente, com menores custos e superior qualidade, fiabilidade e competitividade.

"Don't cloud my vision with reality." - Tom Greenwood, Director of the University of

Tennessee Lean Enterprise Forum

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[22] Wireman, Terry. Total Productive Maintenance: An American Aproach. Industrial Press, 1st edition, 1991

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[29] Vários Autores. The First Steps to Inventory Management. IBM Business Consulting Services & Industrial Practice

[30] Harper, Nigel; Ballard, Glenn, Arbulu, Roberto. Kanban in Construction

[31] Standardhandbook BPS Logistics – Standards MAKE – 2.6 Kanban and Supermarket. G61/PJ-BPS

[32] Sackmann, Michael. Handbook for MS Excel Tool “Plan for Every Part (PFEF)”

[33] Le principe des flux tirés – Ne produire que ce que demande le client. Le Système de Production de Bosch (BPS)

[34] Olsson, Johan. Kanban – an Integrated JIT System. Management Systems Consulting Inc, 2006

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[38] Magalhães, Sofia. WA/WD Lean Manufacturing na GE Power Controls Portugal - Relatório do estágio curricular da LGEI, Faculdade de Engenharia da Univ. Porto, 2004

[39] Matias, Artur. Desenvolvimento de Modelo de Suporte à Decisão no Sistema de Gestão de Compras na Unicer Serviços de Gestão Empresarial S.A - Relatório do estágio curricular da LGEI, Faculdade de Engenharia da Univ. Porto, 2004

[40] Guimarães, Rui; Cabral, Sarsfield. Estatística. McGraw-Hill, 1997

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6 ANEXO A: <Grupo Bosch>

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Grupo Bosch em Portugal e Ovar

Em Portugal, o Grupo Bosch em 2005 vendeu cerca de 835 milhões de Euros, empregando cerca 3939 colaboradores em 5 empresas detidas a 100% pelo Grupo Bosch, tais como, Vulcano - Termodomésticos, Blaupunkt - Auto Radio Portuguesa, Robert Bosch Unipessoal - sociedade de distribuição comercial, Robert Bosch Travões, Robert Bosch Security Systems. Existe ainda a BSHP electrodomésticos resultante de uma associação na qual a Bosch e a Siemens detêm quotas iguais

Layout Fabril

A dimensão fabril (sem contar com a área de armazenamento) abrange 3747m2, organizados da seguinte forma:

• 2700m2 dedicados a utilização fabril;

• 147 m2 ocupados com laboratórios e gabinetes administrativos:

• 900 m2 gabinetes administrativos (1º piso)

Produtos

A Bosch Security Systems apresenta no seu portfólio as seguintes gamas de produtos:

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• Câmaras de Segurança;

• Sistemas de Observação;

• Digital Vídeo Records;

• Módulos (Board câmaras).

Câmaras de Segurança: apresentam elevado poder de resolução, estes produtos são vendidos

normalmente por projectos, os principais clientes deste tipo de produto são bancos, auto-

estradas, estádios entre outros.

Sistemas de Observação: Para além das câmaras (que proporcionam a visão digital dos sistemas de vigilância), que são fabricadas com variações ao nível do poder de resolução, também monitores são fabricados na Bosch Security Systems Ovar, podendo exibir simultaneamente imagens de diversas câmaras.

Digital Vídeo Records: O DVR é um gravador de imagens recebidas pelas câmaras de

segurança. Existem duas versões para este produto (Divar e Divar Plus), o que distingue as

duas versões é o facto de no modelo mais recente haver um gravador de DVD embutido. Para

as duas versões do produto é possível escolher o número de entradas para câmaras CVBS (6,

9 ou 16 canais). É ainda possível optar pelo número de discos rígidos e a capacidade de

memória desejada. Brevemente estará disponível o novo produto da gama, contemplando a

mais alta tecnologia: Plato.

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7 ANEXO B: <Processo Produtivo>

B1 - Organização do Processo produtivo

O processo de manufactura no espaço fabril pode ser dividido em duas áreas principais:

• Inserção de componentes no PCB (PCBA): montagem de componentes em circuitos

impressos e posteriormente o teste dos mesmos. O processo PCBA abastece linhas de

assemblagem final e clientes externos.

• Linhas de assemblagem final (FAs): montagem final, teste funcional/final e

embalagem do produto de acordo com as especificações/ requisitos do cliente.

Organigrama do processo de manufactura

Visão geral do processo produtivo; Linha em PCBA e linha em FAs

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Esquematização dos vários sub-processos do sistema de manufactura:

O sistema produtivo da Bosch Security Systems contempla:

• Linhas de montagem finais (Processo FAs);

• Uma secção destinada a inserção de componentes nos PWB’s – PCBA;

• Uma área onde se processa a colagem do filtro OLP (Optical Low Pass) no CCD

(Charge Coupled Devices) e assemblagem do Optical Block (esta área é designada por

Clean Room);

• Um espaço reservado ao processamento da documentação requerida pelas linhas

(etiquetas);

• Uma área dedicada a introdução de componentes axiais e radiais;

• Uma área destinada aos testes - o CAT (Customer Acceptance Test);

B1.1 - Processo de PCBA

Nesta secção existem duas tecnologias distintas (duas linhas Reflow e uma Linha Fuji), a

escolha do tipo de tecnologia a adoptar para cada PCB é determinada pelas características dos

componentes que serão incorporados. A presença de componentes axiais e radiais (“through

all”, que perfuram o PCB) obriga a que seja utilizado a linha Fuji.

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Processo produtivo PCBA

Na Figura seguinte apresenta-se a sequência de máquinas percorridas pelo PCB no processo de introdução de componentes nas linha Reflow e linha Fuji, bem como a descrição dos equipamentos que compõe cada uma das linhas e quais as suas respectivas funcionalidades.

Layout da Área de PCBA Descrição de funcionalidades dos equipamentos

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B1.1.1 - Linhas Reflow

A tecnologia Reflow é mais avançada do que a Fuji, o processo é mais rápido. Existem duas

linhas com tecnologia Reflow, variando a capacidade de inserção de componentes conforme a

complexidade de processamento dos PCBs atribuídos.

O facto de existir uma “máscara” para inserir os pontos de solda, impede que PCB’s com

componentes axiais ou radiais possam recorrer a esta tecnologia (isto sucede porque em 99%

dos casos estes componentes têm que ser introduzidos antes da passagem para a linha de

inserção automática).

Após conclusão do processo, os PCB’s ficam armazenados em cassetes até serem necessários

em cada linha. Geralmente a produção dos PCB’s é agendada com uma antecedência de dois a

três dias relativamente ao momento de necessidade nas linhas de montagem. É a handler de

cada linha que movimenta os PCB’s para as linhas de destino.

Nas linhas Reflow é possível utilizar PCB’s Flip, ou seja PCB’s que apresentam dois lados

(frente e trás) numa mesma face e na face contrária encontra-se a correspondência inversa.

Esta mais valia é muito importante na medida em não é dissipado tempo com mudança de

programação. A principal desvantagem destas linha é não haver a possibilidade de se fazer

setup’s externos, ou seja, com a máquina em funcionamento, desta forma, a cada mudança de

código de produto é inevitável a ocorrência de um tempo de paragem.

B1.1.2 - Linha Fuji

Os PCB’s chegam a esta linha após passagem pela linha Universal, onde são introduzidos

componentes axiais e posteriormente radiais. É de notar que as operações executadas na linha

Fuji apenas proporcionam o contacto físico dos componentes com o PWB; posteriormente os

PCB’s são enviados para a área de inserção manual ou directamente para a máquina de

soldadura por onda.

Na inserção manual são introduzidos componentes que apresentam formas irregulares ou

outro qualquer motivo que impossibilite a utilização da inserção automática. Portanto, após a

saída do PCB da linha Fuji, o trajecto poderá ser inserção manual seguida de soldadura por

onda (máquina Soltec) ou directamente soldadura por onda. Após a passagem pela Soltec,

passa a existir contacto físico e eléctrico/mecânico entre o PCB e os componentes.

A grande vantagem deste processo é a possibilidade de se fazer setup’s externos, ou seja é

possível troca de feeders mesmo com a máquina em funcionamento.

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Quando num PCB é necessária inserção de componentes em ambas as faces, devido ao facto

desta placa ter que passar pela soldadura por onda, não é possível utilizar PCB’s flip, forçando

mudança de programação aquando da inversão do lado. Esta tecnologia é mais lenta do que a

Reflow, tendo uma capacidade de aproximadamente 20000 componentes/hora. Devido a uma

crescente necessidade de flexibilidade, tem-se verificado um esforço crescente para que a

linha Fuji seja também capaz de produzir com tecnologia Reflow. Neste momento esta linha

já é capaz da assemblagem de PCB´s com as duas tecnologias.

B1.2 – Processo de Final Assembly (FAs)

Esquematização do processo da FA

O processo produtivo da Bosch Security Systems Ovar, no que concerne a final assembly é

constituído por linhas de montagem, sendo cada linha de montagem dedicada a famílias de

produtos.

As famílias de produtos a afectar a cada linha são determinadas por medidas de semelhanças

nas operações de montagem. Apesar de, em todas as linhas se verificar uma sequência lógica

de operações (corte de PCB’s, inserção manual/ soldadura de componentes, teste funcional

dos PCB’s, Encasing, Teste final e Embalagem), cada família de produto apresenta

características específicas tornando necessária uma escolha apropriada dos produtos que serão

processados na mesma linha.

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B1.3 - Clean Room

A Clean Room é responsável pela junção do CCD - “dispositivo” que capta a imagem

transformando-a num sinal eléctrico - com o filtro OLP e com o Bloco óptico. Esta operação é

extremamente minuciosa exigindo-se enorme rigor por parte dos operadores. Qualquer

partícula de sujidade incorporada entre o CCD e o filtro conduz a blocos ópticos não

conformes (a imagem captada por CCD’s portadores de sujidade apresenta-se com pixels

pretos enquanto que problemas de imagem associado a pixels brancos é devida a alterações

das propriedades eléctricas, um contacto da superfície do CCD com o operador sem as

devidas precauções por exemplo (ESD).

Todas as câmaras coloridas produzidas na Bosch Security Systems necessitam deste conjunto

vindo da Clean Room. Para minimizar possíveis “contaminações”, são tomadas medidas

especiais dentro desta secção, os operadores não podem fumar pelo menos duas horas antes de

iniciar as operações, não é permitido o uso de maquilhagem, existe uma touca e bata especial

de uso obrigatório dentro da Clean Room e os calçados usados possuem propriedades anti-

estáticas.

B1.4 - Documentação

Existe uma pequena área do espaço fabril reservada a impressão de documentação para as

várias linhas. São impressas etiquetas que identificam os produtos (com número de série,

código de barras...).

Alguns produtos (linha Divar, linha Eris e Assy 2000) precisam ainda de uma informação

adicional, o MacAdress. No entanto estas últimas possuem uma impressora para a etiqueta

com o MacAdress na própria linha (“in line printer”). Apenas a linha do Divar recorre a área

da documentação para imprimir as etiquetas com o MacAdress. De um modo geral, os

produtos precisam de duas etiquetas, uma para ser introduzida no próprio produto e outra para

ser colada na embalagem.

B1.5 – CAT (Customer Acceptance Test)

Diariamente, uma percentagem equivalente a 5% (no mínimo) do total produzido, em cada

linha, é enviada para o CAT. Nesta secção é efectuado um rigoroso teste cujo objectivo é

explorar todas as funcionalidades do produto sob a óptica do cliente. Trata-se de uma

simulação, várias aplicações são experimentadas para verificar se está tudo concordante com

os requisitos dos clientes.

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8 ANEXO C: <Exemplificação de apoio ao cálculo do OEE>

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9 ANEXO D: <Instruções de preenchimento do OEE v4.0>

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10 ANEXO E: <Relatórios OEE v4.0>

ANEXO E1: OEE MONTHLY REPORT

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ANEXO E2: OEE PERIOD REPORT

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ANEXO E3: OEE YEARLY GRAPHIC

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ANEXO E4: EXTRA HOURS

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ANEXO E5: SHIFT COMPARISON

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ANEXO E6: LINES COMPARISON

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ANEXO E7: EXPORT MONTHLY STOPAGES

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ANEXO E8: PLANNED / UNPLANNED STOPAGES

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11 ANEXO F: <Cálculo de tempo de Ciclo>

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12 ANEXO G: <Introdução ao TPM>

Definição de TPM

Conceito fundamental da eficiência da fábrica

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Proposta tecnológica para falhas / perdas zero A

Proposta tecnológica para falhas / perdas zero B

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Resultados obteníveis com o TPM

Filosofia TPM

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Melhorias obtidas com o TPM

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13 ANEXO H: <Implementação TPM na Bosch ST Ovar>

Equipa:

Carlos Costa

Cristina Correia

Francisco Neves

Henrique Costa

Horário Paradela

Olívia Neto

Pedro Reis

Plano de Implementação

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Pilar de Resolução de Problemas: Breakdowns

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Pilar de Resolução de Problemas: Setups

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Fichas de melhoria criadas:

Informação visual do plano de implementação do TPM:

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14 ANEXO I: <Tarifas e Multiplicidade >

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15 ANEXO J: <Duplicidade de utilização na linha Fuji>

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16 ANEXO K: <Planeamento da produção >

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17 ANEXO L: <Delineação de Setups de abastecimento Específico>

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18 ANEXO M: <Lista de Inventário>

Inventário Rotativo

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Inventário Permanente – Supermercado CP’s

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Inventário Permanente – Supermercado IP

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19 ANEXO N: <Situações passíveis de melhoraria no abastecimento>

Organização e disposição nos supermercados / Layout dos supermercados

Materiais amontoados nos meios de transporte dos mesmos

Falta de localizações nos supermercados

Sinalização de localizações dos materiais / disformidade nos diversos supermercados

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Existência de enormes buffers de materiais sem qualquer sinalização

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20 ANEXO O: <Modelação da metodologia Milk Run >

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21 ANEXO P: <Planificação de actividades >

ANEXO P1: OEE SYSTEM IMPLEMENTATION PLAN

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ANEXO P2: HYBRID MILK RUN ACTIVITIES PLAN

Page 124: OEE System & Milk Run - PCBA Bosch Security Systems ... · cadência, entrega, teste, entre outros. ... Na continuação do processo de melhoria contínua do OEE, após a concretização

OEE System & Milk Run

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22 ANEXO Q: <Outras actividades realizadas durante o decorrer do estágio>

• Conceptualização de estruturas de suporte e monitorização do processo produtivo;

• Formação em E-Works;

• Formação TPM – módulos Kaizen Advanced e Kaizen Coach;

• Participação nos Workshops de TPM (desenvolvimento e implementação na linha piloto “Reflow II”. Pilar de resolução de problemas);

• Formador de OEE calculation & methodology, e da utilização da nova ferramenta O&E 4.0;

• Desenvolvimento de documentação;

• Análise a resultados nas linhas de PCBA entre Setembro de 2005 e Fevereiro de 2006;

• Elaboração de diversos relatórios solicitados pelo departamento O&E e pela direcção de PCBA;

• Medição de tempos de produção nas linhas de final assembly, para efeitos de balanceamento de linha e controle de custos;

• Suporte às linhas de produção no âmbito do funcionamento do software implementado e da rectificação de tempos de ciclo.