Objetivo – aula 1Objetivo – aula 1

Importância da mudançaImportância da mudança

Administração EstratégicaAdministração Estratégica

Planejamento: conceito, tipos, Planejamento: conceito, tipos, importância, característicasimportância, características

Diagnose empresarialDiagnose empresarial

OrganizaçãoOrganização

Polític

aEconomia

Demografia

Tecnologia Natureza

Cu

ltu

ra

Po

líticaE

con

ôm

ica

Públicos

Macroambiente

COMPONENTES DO AMBIENTECOMPONENTES DO AMBIENTE AMBIENTE AMBIENTE GERAL ou GERAL ou

macroambiente macroambiente ou ambiente ou ambiente

externoexterno

AMBIENTE OPERACIONAL AMBIENTE OPERACIONAL ou microambiente, ou ou microambiente, ou

ambiente-tarefa ou ambiente-tarefa ou ambiente próximo ambiente próximo

Forn

ece

dore

sMão-de-ObraClientes

Concorrência

AMBIENTE AMBIENTE INTERNO: INTERNO: recursos, recursos, aspectos aspectos

estruturais, estruturais, produtivos, produtivos, humanos humanos

Análise do Ambiente Externo Análise do Ambiente Externo

SEGMENTOSEGMENTO ELEMENTOSELEMENTOS

DEMOGRÁFICODEMOGRÁFICO TAMANHO E TAXA DE CRESCIMENTO DA POPULAÇÃOTAMANHO E TAXA DE CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO

PIRÂMIDE POPULACIONAL (FAIXA ETÁRIA DA POPULAÇÃO)PIRÂMIDE POPULACIONAL (FAIXA ETÁRIA DA POPULAÇÃO)

COMPOSIÇÃO ETNICA DA POPULAÇÃOCOMPOSIÇÃO ETNICA DA POPULAÇÃO

DISTRIBUIÇÃO DE RENDADISTRIBUIÇÃO DE RENDA

ECONÔMICOECONÔMICO EVOLUÇÃO DOS ÍNDICES DE PREÇOS E QUANTIDADESEVOLUÇÃO DOS ÍNDICES DE PREÇOS E QUANTIDADES

TAXAS DE JUROS E POUPANÇATAXAS DE JUROS E POUPANÇA

EVOLUÇÃO DO PIB E INVESTIMENTOS EM CAPACIDADE DE PRODUÇÃOEVOLUÇÃO DO PIB E INVESTIMENTOS EM CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

BALANÇA DE PAGAMENTOSBALANÇA DE PAGAMENTOS

NÍVEIS DE EMPREGO E RENDA NO PAÍSNÍVEIS DE EMPREGO E RENDA NO PAÍS

INTERNACIONALIZAÇÃO DA ECONOMIAINTERNACIONALIZAÇÃO DA ECONOMIA

SOCIOPOLÍTICOSOCIOPOLÍTICO PRINCIPAIS TRAÇOS CULTURAIS DA POPULAÇÃOPRINCIPAIS TRAÇOS CULTURAIS DA POPULAÇÃO

ATITUDES, HABITOS E DIVERSIDADE CULTURALATITUDES, HABITOS E DIVERSIDADE CULTURAL

LEIS DE DEFESA DA CONCORRÊNCIA, TRABALHISTAS E TRIBUTÁRIASLEIS DE DEFESA DA CONCORRÊNCIA, TRABALHISTAS E TRIBUTÁRIAS

TECNOLÓGICOSTECNOLÓGICOS INVESTIMENTOS EM PESQUISA E DESENVOLVIMENTOINVESTIMENTOS EM PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

INCENTIVOS A PESQUISA E DESENVOLVIMENTOINCENTIVOS A PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

INOVAÇÕES E APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOSINOVAÇÕES E APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS

Modelo das 5 Forças de Modelo das 5 Forças de PorterPorter

Competição naIndústria

Intensidade da Rivalidade

FORNECEDORES

NOVOS ENTRANTES

CLIENTES

SUBSTITUTOS

Poder deBarganha dosFornece-dores

Poder deBarganhados Clientes

Ameaça dos Substitutos

Ameaça dosnovos entrantes

Saiba quem são seus clientesSaiba quem são seus clientes

Manter um negócio de sucesso implica em Manter um negócio de sucesso implica em conhecer, atender e até superar as conhecer, atender e até superar as necessidades e expectativas dos clientes.necessidades e expectativas dos clientes.

É preciso conhecer bem esse cliente, É preciso conhecer bem esse cliente, saber como ele vive, o que valoriza, do saber como ele vive, o que valoriza, do que gosta e como conquistá-lo e atraí-lo que gosta e como conquistá-lo e atraí-lo para sempre.para sempre.

O que é de valor para os O que é de valor para os clientes.clientes.

Qualidade do produto/serviço – o que obter?Qualidade do produto/serviço – o que obter?Qualidade do atendimento – como obter?Qualidade do atendimento – como obter?Quando avaliam a qualidade do serviço procuram os Quando avaliam a qualidade do serviço procuram os aspectos tangíveis ou seja:aspectos tangíveis ou seja:

preço;preço;Prazo de entrega/execução;Prazo de entrega/execução;Prazo de pagamento;Prazo de pagamento;Tipo de embalagem (apresentação/aparência);Tipo de embalagem (apresentação/aparência);Durabilidade;Durabilidade;Localização (instalações físicas);Localização (instalações físicas);Diversidade de modelos;Diversidade de modelos;

Nichos do MercadoNichos do Mercado

A procura de nichos específicos no mercado, A procura de nichos específicos no mercado, onde atua, pode proporcionar ao empresário:onde atua, pode proporcionar ao empresário:Volume de vendas maiorVolume de vendas maiorAumento da vantagem competitiva em relação Aumento da vantagem competitiva em relação aos concorrentesaos concorrentesMelhor utilização dos recursos disponíveis e tão Melhor utilização dos recursos disponíveis e tão escassos para uma empresa.escassos para uma empresa.Garantia de sobrevivência no mercado.Garantia de sobrevivência no mercado.

Aprenda com os concorrentesAprenda com os concorrentes

Embora muitos considerem os concorrentes Embora muitos considerem os concorrentes como ameaças, os empresários de sucesso como ameaças, os empresários de sucesso encaram os concorrentes como oportunidades.encaram os concorrentes como oportunidades.O aprendizado com os sucessos e fracassos O aprendizado com os sucessos e fracassos dos concorrentes é denominados benchmarking.dos concorrentes é denominados benchmarking.Devido a interação existente entre as forças de Devido a interação existente entre as forças de mercado, cada ponto fraco dos concorrentes mercado, cada ponto fraco dos concorrentes representa oportunidade para os outros.representa oportunidade para os outros.

Oportunidades Oportunidades

Que possibilidades vê para sua empresa e onde se Que possibilidades vê para sua empresa e onde se encontram os obstáculos ?encontram os obstáculos ?

As oportunidades e ameaças vêm das forças externas, As oportunidades e ameaças vêm das forças externas, dos problemas, das tendências e dos fatos que dos problemas, das tendências e dos fatos que escapam ao seu controle.escapam ao seu controle.

Como oportunidades:-grandes mudanças na tecnologia, Como oportunidades:-grandes mudanças na tecnologia, disponibilidades de novos materiais, novas categorias de disponibilidades de novos materiais, novas categorias de clientes, surtos súbitos de crescimento de mercado, clientes, surtos súbitos de crescimento de mercado, novos usos para antigos produtos, acesso as pessoas novos usos para antigos produtos, acesso as pessoas altamente qualificadas, localizações adicionais, novos altamente qualificadas, localizações adicionais, novos modelos organizacionais, novos canais de distribuições, modelos organizacionais, novos canais de distribuições, mudanças de leis e regulamentações. mudanças de leis e regulamentações.

RISCOSRISCOS

Para cada grande oportunidade em um setor, existe um Para cada grande oportunidade em um setor, existe um risco de igual tamanho para desafiar a forma como as risco de igual tamanho para desafiar a forma como as coisas estão sendo feitas atualmente.coisas estão sendo feitas atualmente.

Desaceleração de mercadosDesaceleração de mercadosCustos altos da aceleraçãoCustos altos da aceleraçãoMudança de tendênciasMudança de tendênciasNovos concorrentes agressivosNovos concorrentes agressivosProdutos substitutosProdutos substitutosVolatilidade da taxa de câmbioVolatilidade da taxa de câmbioEscassez de matéria-primaEscassez de matéria-primaPerda de proteção de patentePerda de proteção de patenteAcordos trabalhistas.Acordos trabalhistas.

Visão Rápida de Segmento de MercadoVisão Rápida de Segmento de Mercado

Quem está comprando?Quem está comprando?GeografiaGeografiaPerfilPerfilEstilo de vidaEstilo de vidaPersonalidadePersonalidade

O que está comprando?O que está comprando?RecursosRecursosEmbalagemEmbalagemPreçoPreçoEntregaEntrega

Por que está comprando?Por que está comprando?BenefíciosBenefíciosCaracterísticas especiaisCaracterísticas especiais

Seu Produto ou Serviço

COMPETITIVIDADE NO SÉCULO XXI

5 FATORES CRÍTICOS

1 - PESSOAS

2 - PESSOAS

3 - PESSOAS

CAPITALCAPITALHUMANOHUMANO

4 - CAPITAL

5 - TECNOLOGIA

"Deficiente“

 é aquele que não consegue modificar sua vida,

aceitando as imposições de outras pessoas ou da

sociedade em que vive, sem ter consciência de

que é dono do seu destino.

A qualidade total só existe A qualidade total só existe com a mudança de com a mudança de

atitudes. A mudança para a atitudes. A mudança para a qualidade começa no qualidade começa no

pensamento de cada um.pensamento de cada um.

A qualidade total só existe A qualidade total só existe com a mudança de com a mudança de

atitudes. A mudança para a atitudes. A mudança para a qualidade começa no qualidade começa no

pensamento de cada um.pensamento de cada um.

Começamos pela Era do Fazer.Para sobrevivermos.

• Era da produção rural.

• Poder Proprietários de terra.

• Relação empregado e empregador – medo.

Enveredamos na Era do Ter.Para galgar o poder.

• Era da industrialização.

• Incentivo a produção, ao consumo e ao acúmulo de bens.

• O poder – quem tinha mais bens.

• Desemprego em massa.

• CLT

Entramos na Era do Ser.Em busca do conhecimento, da comunicação

e da Cooperação.• Poder- Produtores do abstrato: Criatividade,

idéias, conhecimento.

“Se a sua visão for para um ano, plante trigo

Se sua visão for para dez anos plante árvore

Se sua visão for para a vida inteira plante pessoas”

Mudanças

• Globalização

• Era da informação

• Era do conhecimento

• Pessoas – Elemento fundamental das organizações

Novo AmbienteNovo Ambiente

O Diferencial – O Diferencial –

As pessoas e o As pessoas e o

O Impacto do Tempo.O Impacto do Tempo.

2323

Jogo do TempoQuem só lamenta o passado Sem perceber o presente Vai ter um presente a mais Para se lamentar

Quem só dirige olhando para trás Sem enxergar o que tem na sua frente Vai bater no primeiro obstáculo: Mais um prejuízo a somar:

Quem só acredita no futuro Atropelando o presente Vai ter mais é que esperar Sempre por novas chances

Quem só protela Compromissos ou usufrutos Torna a vida muito distante Porque não vive o presente. ...Pois: Hoje amanhã será ontem.

PESQUISA DE PESQUISA DE MERCADOMERCADO

O QUE É ?O QUE É ? “ “A coleta sistemática e o registro, classificação, A coleta sistemática e o registro, classificação,

análise e apresentação objetiva de dados sobre análise e apresentação objetiva de dados sobre hábitos, comportamentos, atitudes, valores, hábitos, comportamentos, atitudes, valores, necessidades, opiniões e motivações de indivíduos necessidades, opiniões e motivações de indivíduos e organizações dentro do contexto de suas e organizações dentro do contexto de suas atividades econômicas, sociais, políticas e atividades econômicas, sociais, políticas e cotidianas”.cotidianas”.

Associação Nacional de Empresas de Pesquisa de Associação Nacional de Empresas de Pesquisa de Mercado (ANEP)Mercado (ANEP)

PARA QUE SERVE ?PARA QUE SERVE ?•Para conhecer e monitorar o mercado consumidor e concorrente,•Dimensionar a demanda, •Verificar a presença do público-alvo,• Avaliar resultados de ações de marketing, •Identificar e dimensionar problemas ou necessidades, •Observar tendências, •Avaliar a satisfação dos consumidores,•Testar produtos e estratégias antes do seu lançamento, •Analisar as práticas da concorrência (quantidade e agressividade), •Monitorar a dinâmica e o comportamento dos diferentes segmentos e nichos.

PLANEJANDO UMAPLANEJANDO UMA PESQUISA PESQUISA

Etapas de Pesquisa de Mercado

Definição do Problema e Objetivo da Pesquisa

Desenvolvimento do Plano de Pesquisa

Análise das InformaçõesColeta de Dados e Informação

Apresentação dos Resultados Decisões – Ações de MKT

MEGAFORÇAS NO AMBIENTE EMPRESARIAL

MUDANÇA DE FOCO DAS ECONOMIASMUDANÇA DE FOCO DAS ECONOMIAS

LIBERALIZAÇÃO DO COMÉRCIOLIBERALIZAÇÃO DO COMÉRCIO

COMPETIDORES INDESEJADOS E INESPERADOSCOMPETIDORES INDESEJADOS E INESPERADOS

DE PROPRIETÁRIO PARA REGULADORDE PROPRIETÁRIO PARA REGULADOR

NOVA GERAÇÃO NO COMANDO DE EMPRESASNOVA GERAÇÃO NO COMANDO DE EMPRESAS

REVOLUÇÃO NAS ESTRATÉGIAS E GESTÃOREVOLUÇÃO NAS ESTRATÉGIAS E GESTÃO

Análise do Ambiente InternoAnálise do Ambiente InternoÉ o esforço sistêmico e metódico de É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento dos ampliação de conhecimento dos elementos da organização e do elementos da organização e do sistema em que ela está situada. É sistema em que ela está situada. É um esforço dirigido à aumentar o um esforço dirigido à aumentar o conhecimento que se tem da conhecimento que se tem da organização, sua performance organização, sua performance financeira, seus empregados, seus financeira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e organizacional, seus concorrentes e seus clientesseus clientes..

Análise InternaAnálise Interna

Identificar a missãoIdentificar a missãoIdentificar a visãoIdentificar a visãoIdentificar metas e objetivosIdentificar metas e objetivosIdentificar recursos tangíveis e intangíveis.Identificar recursos tangíveis e intangíveis.Identificar valores, políticas internasIdentificar valores, políticas internasAnálise SWOTAnálise SWOTFCSFCSCapacidade Ofensiva e Capacidade defensivaCapacidade Ofensiva e Capacidade defensivaCadeia de valorCadeia de valor

MissãoMissão

Visa comunicar interna e externamente o Visa comunicar interna e externamente o propósito de seu negóciopropósito de seu negócio

Destaca a atividade de sua empresa, incluindo Destaca a atividade de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas os mercados que ela serve, as áreas geográficas em que atua, e os produtos e geográficas em que atua, e os produtos e serviços que oferece.serviços que oferece.

Transmiti o que você quer dizer de forma clara, Transmiti o que você quer dizer de forma clara, concisa, informativa e interessante,incluindo o concisa, informativa e interessante,incluindo o que a diferencia das outrasque a diferencia das outras

Alguns Exemplos de MissãoAlguns Exemplos de Missão

“Satisfazer o apetite do mundo inteiro, com boa comida, bem servida, a preço acessível.”

Microsoft

Mc Donald’s

“Criar valor oferecendo produtos e serviços que ajudem os clientes a terem sucesso. Estas ofertas incluem: Serviços, Software, Produtos( HW ) e Tecnologia.”

IBM

“Um computador em cada mesa, em todos os lares, todos com programas da Microsoft.”

VisãoVisão

É um modelo mental, claro, de um estado ou É um modelo mental, claro, de um estado ou situação desejável, de um realidade futura situação desejável, de um realidade futura possível.possível.Procura descrever a auto-imagem da Procura descrever a auto-imagem da organização: como ela gostaria de se ver no organização: como ela gostaria de se ver no futuro.futuro.Deve ser definida de maneira simples, objetiva, Deve ser definida de maneira simples, objetiva, compreensiva, sendo útil e funcional para todos compreensiva, sendo útil e funcional para todos os envolvidos com a organização.os envolvidos com a organização.

Exemplos de VisãoExemplos de Visão

BOEINGBOEING

““Ser a Cia Aeroespacial número um do mundo Ser a Cia Aeroespacial número um do mundo e estar entre as primeiras industrias medidas e estar entre as primeiras industrias medidas

pela qualidade, lucro e crescimento”pela qualidade, lucro e crescimento”

ORBITALLORBITALL

““Ser reconhecida como a melhor, maior e Ser reconhecida como a melhor, maior e mais competitiva empresa no mercado sul-mais competitiva empresa no mercado sul-

americano no negócio de serviço de americano no negócio de serviço de informações comerciais”informações comerciais”

Exemplos missão e visãoExemplos missão e visão

MissãoMissão Elevadores Otis: oferecer a todos os Elevadores Otis: oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança.de confiança.VisãoVisão:indústria líder na fabricação de :indústria líder na fabricação de elevadoreselevadores

Missão Missão eytrokes Word Processing, oferecer eytrokes Word Processing, oferecer processamentos de textos e serviços de processamentos de textos e serviços de computação gráfica rápidos e confiáveis.computação gráfica rápidos e confiáveis.Visão:Visão: Ser a melhor empresa de serviços de Ser a melhor empresa de serviços de secretariado.secretariado.

MissãoMissão Cruz vermelha Norte Americana: ajudar as Cruz vermelha Norte Americana: ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-lasenfrentá-lasVISÃO VISÃO Ser a maior organização humanitária Ser a maior organização humanitária internacionalinternacional

MissãoMissão Divisão Saturn da General Motors: Comercializar Divisão Saturn da General Motors: Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos EUAveículos desenvolvidos e fabricados nos EUAVISÃOVISÃO Ser a líder mundial em comercialização de Ser a líder mundial em comercialização de veículos, com qualidade, custo e satisfação do clienteveículos, com qualidade, custo e satisfação do cliente

Estabelecendo metasEstabelecendo metas As metas devem ser:As metas devem ser:eeSSpecíficaspecíficas MMensuráveisensuráveis AAlcançáveislcançáveis RRelevanteselevantes TTemporaisemporais

. É importante ter a VISÃO de onde e . É importante ter a VISÃO de onde e como vou querer estar dentro de 10,20 como vou querer estar dentro de 10,20 e até 30 anos. “Enxergar” de forma e até 30 anos. “Enxergar” de forma clara e específica.clara e específica.

Objetivos são declarações específicas que Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma se relacionam diretamente a uma determinada meta.Não existem objetivos determinada meta.Não existem objetivos isoladosisolados

Cada meta é acompanhada de uma série de Cada meta é acompanhada de uma série de objetivos.objetivos.

Peter Drucker MBO (management by Peter Drucker MBO (management by objectives) gerenciamento por objetivos: objectives) gerenciamento por objetivos: fazer com que todos da empresa marchem fazer com que todos da empresa marchem no mesmo passo(missão, metas e no mesmo passo(missão, metas e objetivos ), envolvendo as pessoas na objetivos ), envolvendo as pessoas na criação do seu próprio futuro criação do seu próprio futuro

VALORESVALORES

Declaração de valores é um conjunto de Declaração de valores é um conjunto de crenças e princípios que orientam as atividades crenças e princípios que orientam as atividades e operações de uma empresa, independente de e operações de uma empresa, independente de seu porte.seu porte.Princípios e crenças podem guiar seus Princípios e crenças podem guiar seus gerentes, funcionários etc..., ajudando-os a gerentes, funcionários etc..., ajudando-os a enfrentar situações complicadas.enfrentar situações complicadas.Todos devem abraçar os valores da empresaTodos devem abraçar os valores da empresa

Políticas InternasPolíticas Internas

São orientações de caráter geral que apontam os São orientações de caráter geral que apontam os rumos e as linhas de atuação de determinada gestão. rumos e as linhas de atuação de determinada gestão.

Devem ser explicitadas deforma a se tornarem Devem ser explicitadas deforma a se tornarem orientações de domínio do público interno da orientações de domínio do público interno da organização, explicitando as intenções de sua organização, explicitando as intenções de sua administração.administração.

São procedimentos e regras definidos antecipadamente São procedimentos e regras definidos antecipadamente para eventos e situações repetitivas, nas quais o para eventos e situações repetitivas, nas quais o momento de ocorrência é incerto mas os efeitos e momento de ocorrência é incerto mas os efeitos e resultados são conhecidos, havendo para cada evento resultados são conhecidos, havendo para cada evento a correspondente regra ou norma.a correspondente regra ou norma.

EXEMPLOEXEMPLO

Agir com integridadeAgir com integridadeServir aos clientes como eles desejam ser Servir aos clientes como eles desejam ser servidosservidosTomar a iniciativa Tomar a iniciativa Estimular a parceria e a cooperaçãoEstimular a parceria e a cooperaçãoValorizar a habilidade individualValorizar a habilidade individualSer responsávelSer responsávelMelhorar e inovar continuamenteMelhorar e inovar continuamenteGerar valor para os acionistasGerar valor para os acionistas

Aspectos intangíveisAspectos intangíveisPresteza: desejo da empresa em ajudar o cliente e Presteza: desejo da empresa em ajudar o cliente e fornecer-lhe pronto serviço;fornecer-lhe pronto serviço;Competência: capacitação dos recursos humanos e Competência: capacitação dos recursos humanos e tecnológicos;tecnológicos;CortesiaCortesiaConfiabilidade;Confiabilidade;SegurançaSegurançaFacilidade de acesso aos fornecedores, produtos e Facilidade de acesso aos fornecedores, produtos e serviços.serviços.ComunicaçãoComunicaçãoAdaptabilidade;Adaptabilidade;Imagem.Imagem.

Pontos fortesPontos fortes

Pontos fortesPontos fortes são características são características positivas de destaque, na positivas de destaque, na

instituição, instituição,

que a favorecem no cumprimento que a favorecem no cumprimento do seu do seu propósitopropósito

Pontos fracosPontos fracos

Pontos fracosPontos fracos são características são características negativas, na instituição, negativas, na instituição,

que a prejudicam no cumprimento que a prejudicam no cumprimento do seu do seu propósitopropósito

Análise do Ambiente Interno

Modelo de Análise do Ambiente Interno

Recursos:Tangíveis e Intangíveis

Capacidades

Forças e Fraquezas

FatoresCríticos de

SucessoTerceirizar

Ou não?

CompetitividadeEstratégica

VantagemCompetitiva

ValiosaRara

Difícil de ImitarInsubstituível

Descoberta Das Competências

Essenciais

Análise da Cadeia de valor

Cadeia de ValorCadeia de Valor

A vantagem competitiva pode ser obtida A vantagem competitiva pode ser obtida através da observação e compreensão das através da observação e compreensão das inúmeras atividades que uma empresa executa. inúmeras atividades que uma empresa executa. Uma forma para o exame de todas elas e o Uma forma para o exame de todas elas e o modo como interagem é a cadeia de valores. modo como interagem é a cadeia de valores. Esta técnica detalha todas as atividades Esta técnica detalha todas as atividades importantes de uma organização para que se importantes de uma organização para que se possa compreender o comportamento dos seus possa compreender o comportamento dos seus custos e as fontes de diferenciação.custos e as fontes de diferenciação.

Cadeia de ValorCadeia de ValorAdministração Geral

Planejamento

Finanças

Contabilidade

Assuntos Legais

Relações Externas

Gerência de QualidadeRecrutamento

Seleção

Colocação

Treinamento

Avaliação

PromoçãoRelações Industriais

Geração de know - How, procedimentos e tecnologias

Aquisição de matéria prima, suprimentos e ativos

Recebimento

Armazenagem

Manuseio de materiais

Almoxarifado

Controle de estoque

Logística E.

Transforma-ção de insumos em produto acabado

Operações

Distribuição de produtos acabados

Logística S.

Motivação e facilitação dos clientes

MKTG Serviços

Manter e melhorar o valor do produto

Atividades Principais

Ma

r

g

em

Atividades de Suporte

Matriz FOFA

Forças Fraquezas

Oportunidades

Ameaças

da empresa

da empresa

do mercado

do mercado

FORÇASOPORTUNIDADE

S

ALAVANCAGEM

FRAQUEZAS AMEAÇASPROBLEMAS

LIMITAÇÕES

VULNERABILIDADES

ANÁLISE SITUACIONALANÁLISE SITUACIONAL

Análise do Ambiente Interno

Diagnóstico SWOT Oportunidade Ameaça(análise estratégica)

Força Capacidade de Capacidade Ofensiva Defensiva

Fraqueza Debilidades Vulnerabilidades

FCS (ideal)

Ambiente Interno

Ambiente Externo

5151

ameaças

oportunidades

Recursos Humanos

operacionalMarketing

Adm. Financeiro

Estratégia

Vigente

Estratégia

Planejamento

Núcleo de Identidade

Organizacional

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

estratégia s. f.estratégia s. f. […] ciência que, tendo em vista a guerra, visa a […] ciência que, tendo em vista a guerra, visa a criação, o desenvolvimento e a utilização adequada dos meios criação, o desenvolvimento e a utilização adequada dos meios de coação política, econômica, psicológica e militar à de coação política, econômica, psicológica e militar à disposição do poder político para se atingirem os objetivos por disposição do poder político para se atingirem os objetivos por estes fixados […] estes fixados […]

A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e objetivos básicos a longo prazo de uma empresa bem como da objetivos básicos a longo prazo de uma empresa bem como da adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas.necessários à consecução dessas metas.

Alfred D. Chandler Jr.Alfred D. Chandler Jr.

Histórico

Definição de Estratégia EmpresarialDefinição de Estratégia Empresarial

Uma estratégia empresarial é um Uma estratégia empresarial é um padrão coerente de decisõespadrão coerente de decisões de de aplicação dos aplicação dos recursosrecursos da empresada empresa e e exploração das exploração das condições de mercadocondições de mercado visando os visando os objetivos de longo prazoobjetivos de longo prazo..

Dimensões da EstratégiaDimensões da Estratégia

Contém 3 elementos essenciais:Contém 3 elementos essenciais:

As metasAs metas mais importantes a serem mais importantes a serem atingidas( ditam quais e quando os resultados atingidas( ditam quais e quando os resultados devem ser alcançados, mas não dizem como devem ser alcançados, mas não dizem como devem ser conseguidos.devem ser conseguidos.

As políticasAs políticas mais significativas orientando ou mais significativas orientando ou delimitando as ações,são regras que expressam delimitando as ações,são regras que expressam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer.os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer.

Os programasOs programas estabelecem a seqüência estabelecem a seqüência passo- a- passo das ações necessárias passo- a- passo das ações necessárias para que você atinja os principais para que você atinja os principais objetivos.objetivos.

As principais providências seqüenciais As principais providências seqüenciais (programas )que devem atingir as (programas )que devem atingir as metas definidas dentro dos limites metas definidas dentro dos limites estabelecidos.estabelecidos.

Essência da EstratégiaEssência da Estratégia

É construir uma postura que seja tão forte, e É construir uma postura que seja tão forte, e potencialmente flexível, de maneira potencialmente flexível, de maneira seletiva que a organização possa alcançar seletiva que a organização possa alcançar suas metas, apesar das maneiras suas metas, apesar das maneiras imprevisíveis que as forças externas imprevisíveis que as forças externas possam, na realidade, interagir quando a possam, na realidade, interagir quando a ocasião chegar.ocasião chegar.

Menos de 10% das estratégias efetivamente elaboradas são eficientemente executadas.

(Revista Fortune)

Na maioria das falhas - nós estimamos em 70% - o problema

real não é estratégia ruim...É execução ruim.

(Revista Fortune)

?

Barreiras à Implantação das Estratégias

Somente 5% do operacional compreende a visão /

Estratégia;

Mais de 75% das instituições brasileira não vinculam

recompensas e remuneração à estratégia;

78% das empresas brasileiras não vinculam

orçamento e estratégia;

Somente 32% das organizações brasileiras possuem

mecanismos eficazes de acompanhamento e controle.

EXIGÊNCIAS PARA O PROFISSIONAL

Conhecimento atualizado e consistente: Sobre os clientes e seus negócios Sobre economia Sobre pessoas Sobre o mundo Sobre você mesmo

Atuação sem ‘salto alto’: Firmeza e convicção, sem arrogância Flexibilidade para adequar, mudar e negociar Linguagem simples e direta (mas sempre correta) Disposição para aprender sempre, com todos

EXIGÊNCIAS PARA O PROFISSIONAL

“Janela”: Experiência e tempo de vida Alto aproveitamento e planejamento do tempo

Tesão pela vida, pelo trabalho e pelos clientes

Visão transformadora Sair da zona de conforto sempre Buscar o novo ( não os modismos) Avançar no tempo e no espaço

Gerência ParticipativaGerência Participativa

A participação fortalece decisões, mobiliza forças e A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera compromisso de todos com resultado.O gera compromisso de todos com resultado.O principal objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, principal objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, onde o todo é maior que a soma das partes.onde o todo é maior que a soma das partes.

No processo de qualidade total, gerenciar é No processo de qualidade total, gerenciar é sinônimo de liderar,significando mobilizar sinônimo de liderar,significando mobilizar esforços,atribuir responsabilidades,delegar esforços,atribuir responsabilidades,delegar competências,motivar, debater, ouvir, competências,motivar, debater, ouvir, compartilhar os objetivos,informar transformar compartilhar os objetivos,informar transformar grupos em verdadeiras equipes.grupos em verdadeiras equipes.

O VAGALUMEO VAGALUME

Trabalho em equipeTrabalho em equipe

AS VANTAGENS

Liberdade e autonomia para criar, inovar e gerenciar o tempo

Remuneração proporcional ao desempenho

Muitas oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional

Pouca rotina e muitos desafios

Convivência com diferentes pessoas, empresas, realidades e situações

  ESTRATÉGIA COMPETITIVAESTRATÉGIA COMPETITIVA

      É o posicionamento da empresa no seu É o posicionamento da empresa no seu ambiente competitivo.ambiente competitivo.

Posicionamento  

produção distribuição logística serviços

Formulação de estratégiasFormulação de estratégias

Propósito: o que nós queremos fazer?Propósito: o que nós queremos fazer?

Ambiente: o que nos é permitido fazer ?Ambiente: o que nos é permitido fazer ?

capacitação: o que nós sabemos fazer ?capacitação: o que nós sabemos fazer ?

ESTRATÉGIAS: O que é que nós vamos ESTRATÉGIAS: O que é que nós vamos fazer?fazer?

Desafio do líder...Desafio do líder...(de novo...xiiii)(de novo...xiiii)

Viva!!!! As Pessoas sãoViva!!!! As Pessoas são

DDiiffeerreenntteess..

Escola de Bichos

Conta-se que vários bichos decidiram fundar uma escola.Se reuniram e começaram a escolher as disciplinas.O pássaro insistiu para que o vôo entrasse.O peixe, para que o nado fizesse parte do currículo também.O esquilo achou que a subida perpendicular em árvores era fundamental.O coelho queria de qualquer jeito a corrida.E assim foi...Incluíram tudo, mas cometeram um grande erro.Insistiram para que todos os bichos praticassem todas as disciplinas.O coelho foi magnífico na corrida, ninguém corria como ele.Mas queriam ensiná-lo a voar.Colocaram-no numa árvore e disseram:"Voa, coelho".Ele saltou lá de cima e quebrou as pernas.Não aprendeu a voar e acabou sem poder correr também.O pássaro voava como nenhum outro, mas o obrigaram a cavar buracos como uma toupeira. Quebrou o bico e as asas, e depois não conseguia voar tão bem, nem cavar buracos.

MORAL DA HISTORIA:

Todos nós somos diferentes.

Cada um tem uma coisa de bom.

Não podemos forçar os outros a serem parecidos conosco.

Desta forma, acabaremos fazendo com que eles sofram, e no final, não serão nem o que nós queríamos, nem o que eles eram em sua essência. Autor Desconhecido

rosaurass@superig.com.br

Há sempre diversas maneiras de se ver a mesma coisa. Para se enxergar além do óbvio,

é preciso pensar diferente. As grandes inovações foram as realizações daquilo que

todos disseram que era impossível.

1. Dificuldades de percepção1. Dificuldades de percepção

Filtros e bloqueios dificultam a visualização Filtros e bloqueios dificultam a visualização de riscos e oportunidadesde riscos e oportunidades

““Olhamos mas não vemos”Olhamos mas não vemos” Barreiras mentaisBarreiras mentais Falta visão sistêmica de relações complexas Falta visão sistêmica de relações complexas

de causa e efeitode causa e efeito Exemplo do cotidiano: taxiExemplo do cotidiano: taxi

Examine esta imagem: O que você pode achar?

Olhe de longe... Olhe de perto...

E AQUI?

QUANTAS IMAGENS OCULTAS?

O CAVALO

O URSO

O LEÃO

A ÁGUIA

O LOBO

O PADRE

A MULHER

E O QUE MAIS?

Pode achar quantos cavalos nesta imagem? São sete.

Pode achar

10 faces

nesta árvore?

Pode encontrar 9 pessoas

nesta imagem?

ENCONTRE O BEBÊ

ENCONTRE

PESSOAS

ENTRE A

FOLHAGEM

Encontre- O !!!

IMAGENS: INTERNET O:SAIR

TendênciasTendências““TendênciasTendências são variações no ambiente são variações no ambiente

externoexterno

lentas ou rápidaslentas ou rápidas

mas persistentesmas persistentes

que podem afetar os negócios ou atividades que podem afetar os negócios ou atividades das organizaçõesdas organizações

de seus clientesde seus clientes

de seus fornecedores de seus fornecedores

ou da sociedade em geral”ou da sociedade em geral”

Para desenvolver uma estratégica precisamos Para desenvolver uma estratégica precisamos abordar 2 questões fundamentais:abordar 2 questões fundamentais:

1.1. Estrutura ou atratividade da indústria em que se Estrutura ou atratividade da indústria em que se atua.atua.

1. Estágio embrionário1. Estágio embrionário

Ciclo de vida da indústria: 2. Em crescimentoCiclo de vida da indústria: 2. Em crescimento

3. Maturidade3. Maturidade

4. Envelhecida4. Envelhecida

Criança problemaCriança problema

Produtos com baixa participação em mercado Produtos com baixa participação em mercado de alto crescimentode alto crescimento

Produtos geram menos recursos do que Produtos geram menos recursos do que consomemconsomem

Concorrência encontra-se em melhores Concorrência encontra-se em melhores condições condições

Altos investimentos para aumentar a Altos investimentos para aumentar a participação ou buscar um nichoparticipação ou buscar um nicho

Número de produtos neste quadrante deve ser Número de produtos neste quadrante deve ser limitadolimitado

Quadrante do nascedouroQuadrante do nascedouro

Prometem muito, Prometem muito, Há grandes expectativasHá grandes expectativasMuitas oportunidadesMuitas oportunidadesMuitos riscosMuitos riscosCaracterizam-se por grande atratividadeCaracterizam-se por grande atratividadeGeralmente competitividade baixaGeralmente competitividade baixaSerá que essa criança será um benfeitor Será que essa criança será um benfeitor da humanidade?da humanidade?

EstrelaEstrela

Produtos com alta participação em mercado de Produtos com alta participação em mercado de alto crescimentoalto crescimentoProdutos geram recursos mas exigem altos Produtos geram recursos mas exigem altos investimentos para manter a participaçãoinvestimentos para manter a participaçãoMercados atraentes para a empresa e para a Mercados atraentes para a empresa e para a concorrênciaconcorrênciaManutenção da liderança exige grandes Manutenção da liderança exige grandes investimentosinvestimentosAuferir grandes lucros pode abrir espaço para a Auferir grandes lucros pode abrir espaço para a concorrência e perda da posiçãoconcorrência e perda da posição

Quadrante das estrelasQuadrante das estrelas

Grandes expectativas Grandes expectativas Muitas oportunidadesMuitas oportunidadesRiscos menores, porém existentesRiscos menores, porém existentesCaracterizam-se por alta atratividadeCaracterizam-se por alta atratividadeAlta competitividadeAlta competitividadePor quanto tempo a estrela permanecerá Por quanto tempo a estrela permanecerá brilhando?brilhando?Muitos investimentosMuitos investimentos

Vaca leiteiraVaca leiteira

Produtos com alta participação em mercado de baixo Produtos com alta participação em mercado de baixo crescimentocrescimento

Mercado em fase de maturidade e crescimento Mercado em fase de maturidade e crescimento vegetativovegetativo

Gastar o mínimo apenas para manter a posiçãoGastar o mínimo apenas para manter a posição

Investimento para ganho de participação adicional pode Investimento para ganho de participação adicional pode resultar em pequenas ganhos ou mesmo perdas – resultar em pequenas ganhos ou mesmo perdas – posição já é dominanteposição já é dominante

Maximizar o fluxo de caixa e manter a participaçãoMaximizar o fluxo de caixa e manter a participação

Fonte importante de receitas e lucrosFonte importante de receitas e lucros

Quadrante das vacas leiteirasQuadrante das vacas leiteiras

Não espera-se mais crescimento significativoNão espera-se mais crescimento significativo

Riscos menoresRiscos menores

Resultados estáveis ou ter quedaResultados estáveis ou ter queda

Baixa atratividadeBaixa atratividade

Competitividade altaCompetitividade alta

Produzem muito e consomem pouco Produzem muito e consomem pouco investimentoinvestimento

Por quanto tempo permanecerá nessa situação?Por quanto tempo permanecerá nessa situação?

São as atividades que sustentam a organizaçãoSão as atividades que sustentam a organização

Cão de estimação ou abacaxiCão de estimação ou abacaxi

Produtos com baixa participação em Produtos com baixa participação em mercados de baixo crescimentomercados de baixo crescimentoProdutos geram poucos recursos ou podem Produtos geram poucos recursos ou podem consumir mais recursos que geramconsumir mais recursos que geramSituação do mercado não justifica Situação do mercado não justifica investimentos para aumentar a participaçãoinvestimentos para aumentar a participaçãoAnalisar estratégia de tornar produto Analisar estratégia de tornar produto lucrativo ou analisar conveniência para lucrativo ou analisar conveniência para eliminá-loseliminá-los

Quadrantes dos abacaxisQuadrantes dos abacaxis

Resultados negativosResultados negativos

Atratividade baixaAtratividade baixa

Competitividade baixaCompetitividade baixa

Como acabar sem influenciar a reputação Como acabar sem influenciar a reputação da instituição?da instituição?

Balanceamento do PortfólioBalanceamento do Portfólio

Ser houver apenas 1 ou 2 áreas estratégicas Ser houver apenas 1 ou 2 áreas estratégicas corre sérios riscos,futuro comprometidocorre sérios riscos,futuro comprometidoQuantidade excessiva de áreas de negócio não Quantidade excessiva de áreas de negócio não trabalharão bem em todas, dispersão de trabalharão bem em todas, dispersão de esforços, perda de controle e de resultadosesforços, perda de controle e de resultadosÁreas estratégicas no quadrante abacaxi, Áreas estratégicas no quadrante abacaxi, cuidado especial, deve-se terminar antescuidado especial, deve-se terminar antesFalta de áreas no nascedouroFalta de áreas no nascedouroFalta de área no quadrante vaca leiteiraFalta de área no quadrante vaca leiteiraFalta de área no quadrante estrelaFalta de área no quadrante estrela

Estratégias CompetitivasEstratégias Competitivas Genéricas GenéricasO modelo Porter nos mostra que a estrutura O modelo Porter nos mostra que a estrutura industrial, a longo prazo, afeta a rentabilidade, industrial, a longo prazo, afeta a rentabilidade, devido a sua influência sobre o próprio equilíbrio devido a sua influência sobre o próprio equilíbrio entre oferta e demanda. Tendo as forças da entre oferta e demanda. Tendo as forças da estrutura industrial compreendidas, a empresa deve estrutura industrial compreendidas, a empresa deve optar por uma das estratégias competitivas a optar por uma das estratégias competitivas a seguir:seguir:

Liderança em Custos

Onde a empresa parte para produzir o produto de mais baixo custo em sua industria

DiferenciaçãoEm que a empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores

Enfoque

Neste caso, a empresa escolhe um ambiente competitivo restrito dentro de uma industria, associada a uma estratégia de baixo custo.

OportunidadesOportunidades

EstratégiasEstratégias

ForçasForças

Estratégias CompetitivasEstratégias Competitivas:: Estratégias que buscam a vantagem Estratégias que buscam a vantagem competitiva competitiva

Posição favorável para a empresa.Posição favorável para a empresa.

Como:Como:

Formula do Valor: V = B/PFormula do Valor: V = B/P

Onde: V = Valor Percebido pelo ConsumidorOnde: V = Valor Percebido pelo Consumidor

B = Benefícios para o ConsumidorB = Benefícios para o Consumidor

P = Preço ou Somatória dos Custos de AquisiçãoP = Preço ou Somatória dos Custos de Aquisição

Vantagem CompetitivaVantagem Competitiva: : Ocorre quando a empresa consegue criar maisOcorre quando a empresa consegue criar mais

valor para o consumidor que seus concorrentes. valor para o consumidor que seus concorrentes. Concorrentes Copiam (benchmarking):Concorrentes Copiam (benchmarking): Acaba a Vantagem Competitiva Acaba a Vantagem Competitiva

Concorrentes NÃO Copiam:Concorrentes NÃO Copiam: Vantagem Competitiva Sustentável. Vantagem Competitiva Sustentável.

Meio Ambiente

Empresa

Excessiva importância à

Produção Comoditização (acabar com a diferenciação) Dificuldade

classificação de custos e Novo concorrente

com nova novas

tecnologias

Diferenciação excessiva,

preço-prêmio muito elevado,

enfoque exagerado no

produto

O nicho escolhido não

propiciar “massa crítica” que possibilite

a empresa operar com

lucratividade e o risco de

desfocagem.

Riscos Específicos

Ficar no meio-termo e o surgimento de novos produtos substitutos.

Riscos Genéricos

Estratégias de inovaçãoEstratégias de inovação

Esforços e direcionamentos sistemáticos e Esforços e direcionamentos sistemáticos e consistentes para criar novas soluções, consistentes para criar novas soluções, novas aplicações de produtos existentes, novas aplicações de produtos existentes, novos produtos, novos clientes, novas novos produtos, novos clientes, novas formas de vender, de comprar insumos, formas de vender, de comprar insumos, de distribuir....de distribuir....

Isso que é criatividade !!

A Estratégia no nível da unidade de A Estratégia no nível da unidade de NegóciosNegócios

Como competir?Como competir?

– CrescimentoCrescimento

– Estabilidade e Estabilidade e

– ReduçãoRedução

A estratégia no nível da Unidade de Negócio pode ser A estratégia no nível da Unidade de Negócio pode ser concebida como uma concebida como uma estratégia mais operacional,estratégia mais operacional, porém desdobrada da corporativa, à medida em que porém desdobrada da corporativa, à medida em que não há organização subordinada à unidade de negócio. não há organização subordinada à unidade de negócio. Portanto, estará baseada em custos, competências Portanto, estará baseada em custos, competências essenciais e diferenciação.essenciais e diferenciação.

Estratégias de crescimentoEstratégias de crescimento

Estratégia de ExpansãoEstratégia de Expansão Buscar as oportunidades de expansão geográfica do Buscar as oportunidades de expansão geográfica do

mercado. A seqüência natural de expansão geográfica mercado. A seqüência natural de expansão geográfica do mercado é de local para regional, para nacional e do mercado é de local para regional, para nacional e intenacional.intenacional.

Estratégia de DiversificaçãoEstratégia de Diversificação Um processo sistemático de busca de oportunidades. Um processo sistemático de busca de oportunidades.

Tem objetivo buscar, criar ou desenvolver novos Tem objetivo buscar, criar ou desenvolver novos serviços ou produtos em um ramo de atuação diferente, serviços ou produtos em um ramo de atuação diferente, aproveitando a clientela fiel.aproveitando a clientela fiel.

Estratégia de Redução de despesaEstratégia de Redução de despesa Estratégia de RotatividadeEstratégia de Rotatividade

Envolve livrar-se de produtos não lucrativos, reduzindo, também, a Envolve livrar-se de produtos não lucrativos, reduzindo, também, a força de trabalho e os canais de distribuição. Se a rotatividade for força de trabalho e os canais de distribuição. Se a rotatividade for bem sucedida, a empresa se concentrará, posteriormente na bem sucedida, a empresa se concentrará, posteriormente na estratégia de crescimento.estratégia de crescimento.

Estratégia de DesinvestimentosEstratégia de Desinvestimentos Envolve vender negócios ou defini-l0s como organização Envolve vender negócios ou defini-l0s como organização

separada. Pode ser usado para melhorar a situação financeira da separada. Pode ser usado para melhorar a situação financeira da empresa.empresa.

Estratégia de LiquidaçãoEstratégia de Liquidação Nesta estratégia um negócio é encerrado e vendido seus ativos. È Nesta estratégia um negócio é encerrado e vendido seus ativos. È

considerada algumas perdas que possibilitem o crescimento em considerada algumas perdas que possibilitem o crescimento em outro momento, principalmente quando a empresa atua em vários outro momento, principalmente quando a empresa atua em vários negócios.negócios.

Estratégias de ParceriasEstratégias de Parcerias

Joint Ventures

Acordos com o fornecedor preferido

Parceria de negócios estratégicos

Fusões

Aquisições

Grau

de

Colaboração

Baixo

Alto

Fonte: DAFT, Richard. Administração. P.188

Estratégias MilitaresEstratégias Militares Combate DefensivoCombate Defensivo

Ação em resposta ao mercado. Substituição de produtos que se Ação em resposta ao mercado. Substituição de produtos que se tornaram absoletos. Os líderes de mercado bloqueiam as tentativas de tornaram absoletos. Os líderes de mercado bloqueiam as tentativas de inovação dos concorrentes, copiando e lançando novos produtos inovação dos concorrentes, copiando e lançando novos produtos rapidamente.rapidamente.

Combate OfensivoCombate Ofensivo Devem ser usadas pelas empresas grandes o suficiente para sustentar Devem ser usadas pelas empresas grandes o suficiente para sustentar

um ataque contra as demais e geralmente, as líderes. O ataque deve um ataque contra as demais e geralmente, as líderes. O ataque deve ser em cima dos pontos fracos dos concorrentes. Ser sempre pioneira.ser em cima dos pontos fracos dos concorrentes. Ser sempre pioneira.

Ataque ao FlancoAtaque ao Flanco Envolve a ocupação de áreas não-ocupadas, surpreendendo os Envolve a ocupação de áreas não-ocupadas, surpreendendo os

concorrentes e acompanhando as inovações e tendências.concorrentes e acompanhando as inovações e tendências.

Ataque guerrilheiroAtaque guerrilheiro Envolve a descoberta de um nicho de mercado pequeno o suficiente Envolve a descoberta de um nicho de mercado pequeno o suficiente

para ser defendido. Mas pronto para uma rápida retirada se necessário.para ser defendido. Mas pronto para uma rápida retirada se necessário.

De gorila ...De gorila ...e leões !!!e leões !!!

No centro de todas as No centro de todas as mudanças,como mudanças,como

sempre,estarão as pessoas!sempre,estarão as pessoas!

Idade da DescontinuidadeIdade da Descontinuidade

Era da Competição TotalEra da Competição Total

Gestor de MetamorfosesGestor de Metamorfoses

Quem tem mentalidade diversa Quem tem mentalidade diversa não vê cactus.não vê cactus.

Vê clínica de acupuntura!Vê clínica de acupuntura!