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O Uso da Internet como uma Ferramenta para o Turismo Pró-Pobre

Autoria: Andréa Virgínia Sousa Dantas, Márcio Marreiro das Chagas

RESUMO Estratégias para o Turismo Pró-Pobre (TPP) enfatizam especificamente as oportunidades abertas aos pobres dentro da atividade. Nesse sentido, as Organizações de Gerenciamento de Destinos (OGDs), como organismos públicos ou apoiados pelo poder público, têm o dever de promover o bem-estar da sociedade através do turismo receptivo, e desse modo podem adotar a estratégia de facilitação de marketing, que estimula as conexões entre os setores estabelecidos da indústria e os micro, pequenos e médios empreendedores. Esta estratégia pode ser obtida de maneira eficaz e com custos relativamente baixos em longo prazo por meio da Internet. Os resultados apontam que, através de algumas soluções criativas que combatem os problemas de acessibilidade, visibilidade e competitividade das PMMEs e dos trabalhadores autônomos informais na web, a Internet pode ser utilizada de forma eficaz como uma poderosa ferramenta pelas OGDs, auxiliadas pela iniciativa privada, para combater a pobreza através da atividade turística e, ao mesmo tempo, criar um produto turístico mais diversificado ao oferecer uma gama mais ampla de experiências, atividades e serviços aos turistas. 1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Como organismos públicos ou apoiados pelo poder público, as Organizações de Gerenciamento de Destinos (OGDs) têm o dever de promover o bem-estar da sociedade através do turismo receptivo. Desta forma, o turismo tem sido visto como uma ferramenta para reduzir a pobreza, sempre e quando for implantado e gerenciado para este propósito.

Estratégias para o Turismo Pró-Pobre (TPP) enfatizam especificamente as oportunidades abertas aos pobres dentro do turismo. Como obstáculos a essas oportunidades abertas, a Organização Mundial do Turismo (OMT, 2002) e o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD, 2007) mencionam os enclaves do turismo, que tornam difícil aos pobres o acesso ao mercado turístico enquanto profissionais. Principalmente devido ao fato de o turismo demandar uma mão-de-obra profissional altamente qualificada, nas destinações do Terceiro Mundo a parcela mais pobre da população vê-se frequentemente excluída dos trabalhos formais gerados pelas empresas que atuam no setor turístico. A alternativa que lhes resta para poder participar da atividade turística e beneficiar-se dela remete aos trabalhos informais, que configuram, na maior parte dos casos, a venda de bens e serviços aos turistas. Estes tipos de ocupações, entre diversas outras desvantagens, não asseguram aos pobres o acesso aos turistas em um ambiente onde os visitantes se sentem inseguros e, portanto, preferem comprar pacotes do tipo “all-inclusive” e permanecer nas áreas de segurança dos hotéis e seus arredores – os enclaves.

Uma solução de relativo curto prazo para este problema poderia ser obtida através da Internet, que causa um grande impacto entre as demais Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC) como uma fonte de seleção e planejamento de férias e outras formas de viagem. Levando-se em consideração que muitas das micro, pequenas e médias empresas (PMMEs) e de trabalhadores autônomos informais têm dificuldades em estabelecer uma plataforma de acesso na Internet a seus fornecedores, parceiros e clientes – principalmente por motivos de escassez de recursos financeiros, tecnológicos e humanos – e de que cabe às OGDs o papel protagonista no estabelecimento de conexões entre todos os indivíduos e empresas que compõem a destinação turística, Middleton e Clarke (2002) sugerem a utilização de uma

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estratégia de facilitação de marketing, que é em grande medida “facilitada” pela Internet. Trata-se, na opinião dos autores, do caminho mais óbvio a ser trilhado, que favorece, de um lado, um maior controle das OGDs sobre a imagem, qualidade e conseqüente competitividade das destinações sob suas responsabilidades e, de outro, auxiliando os trabalhadores informais e seus micros e pequenos negócios a prosperarem no mercado turístico. Tem-se, deste modo, uma atividade turística mais ética e sustentável.

Através de algumas soluções criativas que combatem os problemas de acessibilidade, visibilidade e competitividade das PMMEs e dos trabalhadores autônomos informais na web, a Internet pode ser utilizada de forma eficaz como uma poderosa ferramenta pelas OGDs, auxiliadas pela iniciativa privada, para combater a pobreza através da atividade turística e, ao mesmo tempo, criar um produto turístico mais diversificado ao oferecer uma gama mais ampla de experiências, atividades e serviços aos turistas.

Nas próximas linhas, o leitor encontrará um trabalho eminente teórico e de cunho filosófico, no sentido de que oferece pontos de reflexão e debate sobre dois temas aparentemente tão díspares, mas ao mesmo tempo complementares: a Internet e o TPP. A pesquisa foi feita principalmente por meio de consulta bibliográfica e de busca a sites da Internet que ilustram algumas das sugestões apresentadas para contornar os problemas que surgem no horizonte das PMMEs, dos trabalhadores autônomos informais e das próprias OGDs em se lidar com o comércio e o marketing eletrônicos.

2 TURISMO PRÓ-POBRE (TPP) E FACILITAÇÃO DE MARKETING

O turismo tem sido visto por muitos países em desenvolvimento como uma ferramenta para reduzir a pobreza, sempre e quando for implantado e gerenciado para este propósito. Trata-se do chamado Turismo Pró-Pobre (TPP), definido pela Organização Mundial do Turismo (OMT 2002, p. 65, tradução nossa) como o “turismo que gera benefícios integrais para os pobres (benefícios maiores do que os custos).”

Estratégias para este tipo de turismo enfatizam especificamente as oportunidades abertas aos pobres dentro do turismo. Como obstáculos a essas oportunidades abertas, a OMT (2002) e o PNUD (2007) mencionam os enclaves do turismo, que tornam difícil aos pobres o acesso ao mercado turístico enquanto profissionais. Principalmente devido ao fato de o turismo demandar uma mão-de-obra profissional altamente qualificada, nas destinações do Terceiro Mundo a parcela mais pobre da população vê-se frequentemente excluída dos trabalhos formais gerados pelas empresas que atuam no setor. A alternativa que lhes resta para poderem participar ativamente da atividade turística e beneficiar-se dela remete aos trabalhos informais, que configuram, na maior parte dos casos, a venda de bens e serviços aos turistas. Estes tipos de ocupações, entre diversas outras desvantagens, não asseguram aos pobres o acesso aos turistas em um ambiente onde os visitantes geralmente se sentem inseguros e, portanto, preferem comprar pacotes do tipo “all-inclusive” e permanecer nas áreas restritas dos hotéis e seus arredores – os enclaves.

“Os turistas não são acessíveis à comunidade local quando estão dentro de seus hotéis, ônibus e veículos de safári ou dentro de sítios e atrações como museus.” (OMT, 2002, p. 39, tradução nossa). Todas essas são formas de enclaves do turismo, forjados por empresas turísticas para manter os visitantes relativamente isolados dos pobres. Como resultado disso, aqueles que desejam vender bens e serviços aos turistas, posto que não têm outra forma de participar da atividade como trabalhadores ou empresários formais, “são frequentemente reduzidos a atuar como camelôs e a regatear e assediar turistas na entrada e saída dos enclaves. Passageiros de

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navios cruzeiros e turistas viajando por meio de pacotes de hotéis ou resorts do tipo ‘all-inclusive’ são particularmente de difícil acesso por parte de empreendedores locais.” (OMT, 2002, p. 39, tradução nossa).

Quando se fala em promover o TPP, o foco da discussão recai sobremaneira sobre as Organizações de Gerenciamento de Destinos (OGDs). Seja porque elas constituem em uma grande maioria dos países, regiões e localidades uma ferramenta de ação dos governos – segundo estudo realizado pela OMT em 2004, 88% das OGDs em nível nacional e 63% em nível regional/provincial/estadual eram ou um departamento ou uma agência vinculada ao poder público – o fato é que estes organismos representam a autoridade máxima do turismo em uma destinação. Além disso, mesmo em se tratando de organizações não administradas pelo Estado, as OGDs geralmente recebem apoio governamental em maior ou menor grau para levar a cabo, basicamente, atividades de administração e marketing turístico, através do reconhecimento oficial e/ou suporte financeiro.

Na tarefa de administrar e fazer o marketing das destinações, é importante que as OGDs se preocupem em promover o Turismo Pró-Pobre, o que deve implicar, necessariamente, o acesso por parte dos pobres ao mercado turístico, acesso em quantidade e qualidade. Ações que competem às OGDs nesse sentido, principalmente em se tratando de OGDs administradas pelo Estado, compreendem o suporte em informação, treinamento, aconselhamento e assessoria para Pequenas, Micro e Médias Empresas (PMMEs) e trabalhadores autônomos informais, de modo que as primeiras tenham suas parcela de participação assegurada no mercado e os segundos possam ter maiores chances de tornarem-se micro e pequenos empreendedores de sucesso no setor turístico. O Brasil, por exemplo, possui um organismo público-privado, o Serviço de Apoio a Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) atuante em nível federal, estadual e municipal, que poderia em muito auxiliar as OGDs nessa tarefa que representa um importante passo na implementação do TPP em uma destinação.

O fomento à participação da comunidade local na indústria turística como micro, pequenos e médios empreendedores conduz a um desenvolvimento endógeno da destinação turística, considerado uma das principais variáveis determinantes da “bondade” de um modelo turístico, isto é, a geração de empregos e renda em quantidade e qualidade, de acordo com Santana Turégano (2005), e a conseqüente redução da evasão de renda proveniente dos gastos realizados pelos turistas na localidade. Através da oferta de tal suporte aos trabalhadores autônomos e PMMEs e da criação de alguns mecanismos de controle, como códigos de conduta, certificações de qualidade e sistemas de rotação em hotéis, museus, atrações etc., os pobres poderão ter um amplo acesso ao mercado turístico, os visitantes se sentirão seguros em mover-se para além dos locais de enclave e a destinação como um todo lucrará em termos de diferencial competitivo.

Esta tarefa de gerenciar o turismo com vistas a um TPP causa (e deve causar) reflexos na atividade de marketing conduzida pelas OGDs. O turismo é uma atividade multidisciplinar por natureza, conectando um grande número de setores na economia – é precisamente por este motivo que é chamado de “indústria sem chaminés”. Por conseguinte, a complementaridade entre seus componentes é uma das peculiaridades mais marcantes do produto turístico, de modo que cada um é dependente da boa performance do outro.

Esta é a visão do marketing sobre a complementaridade entre todos os subprodutos – restaurantes, hotéis, agências de viagens, atrações etc. – que formam o produto turístico global – a destinação em si – e sobre a necessidade de se integrar todos eles para poder transmitir uma boa imagem aos consumidores turísticos, dado que, do ponto de vista dos visitantes, o produto

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turístico compreende toda a experiência vivida do começo ao fim de uma viagem (Ruschmann, 1995). Destarte, o aspecto da integração neste artigo enfatizará um ângulo geralmente pouco explorado pela literatura concernente ao marketing turístico: a criação de conexões com a população local e as PMMEs. A atividade de marketing das OGDs pode expressar adequadamente o princípio de gestão enfatizado neste artigo – a integração dos pobres à indústria turística. Para este propósito, o tipo de marketing praticado deve tentar integrar todo o trade turístico, incluindo os trabalhadores autônomos informais e as PMMEs.

A integração é, de fato, uma tarefa que compete às Organizações de Gerenciamento de Destinos, que detêm um certo controle sobre o marketing de um país, região/província/estado ou localidade. Entretanto, conforme destacam Middleton e Clarke (2002), o marketing das OGDs tem influência, mas controle limitado. Isto ocorre em grande medida devido à “concorrência” (que idealmente não deveria existir) com setores privados da indústria, que atuam de forma independente das OGDs, promovendo por conta própria a destinação e agindo segundo interesses próprios, que não necessariamente correspondem aos interesses da sociedade receptiva que as OGDs têm a obrigação de resguardar.

Levando-se em consideração este problema, qual seria, então, o papel das OGDs no marketing turístico das destinações, principalmente considerando o advento da Internet, onde todos os produtores e prestadores de serviços turísticos podem se comunicar diretamente com seus parceiros e consumidores finais sem a necessidade de qualquer intermediação neste processo? Segundo assevera a OMT (2003), a resposta é clara. As OGDs devem, de fato, atuar como intermediárias, mas dentro de uma nova perspectiva: se elas atuavam antes de forma independente do trade turístico, agora elas têm a tarefa essencial de integrar pessoas e organizações que fazem parte do mercado turístico de determinada destinação, isto é, de criar conexões com eles, com vistas a manter uma base de dados atualizada sobre informações e disponibilidade de produtos e consolidar sob uma única e sólida imagem de marca uma ampla gama de produtos nas destinações – especialmente aqueles ofertados pelas PMMEs, que são as que mais precisam do apoio das Organizações de Gerenciamento de Destinos.

Tendo em vista que os orçamentos destinados às OGDs representam geralmente 0,5% ou menos do total de gastos turísticos, e que a maioria das Organizações de Gerenciamento de Destinos não pode influenciar mais que 10% a decisão de compra de todos os turistas potenciais (MIDDLETON; CLARKE, 2002), uma simples estratégia promocional da destinação não pode ser a mais adequada, uma vez que as OGDs não podem competir (e nem devem fazê-lo) com as empresas privadas em termos de marketing. Esta concorrência desnecessária e indesejável pode resultar precisamente da adoção de uma estratégia promocional isolada; as OGDs e a destinação em si só têm a perder com essa atitude.

Middleton e Clarke (2002) recomendam a estratégia de facilitação de marketing às OGDs, que se adequa perfeitamente aos propósitos das últimas de perseguir o TPP. A facilitação de marketing é definida por Middleton e Clarke (2002) como a função de marketing exclusiva de uma OGD, sendo mais ampla, eficiente e eficaz do que uma simples campanha de promoção de imagem do destino.

Em poucas palavras, a facilitação de marketing pode ser entendida como a criação de elos de cooperação entre uma OGD e os negócios turísticos individuais em uma destinação. Middleton e Clarke (2002) indicam a estratégia de facilitação de marketing como a mais adequada às OGDs, dado que esta se baseia em cinco principais problemas encontrados em qualquer destinação no mundo:

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1- Os governos têm objetivos políticos ao encorajar o turismo, entre eles os de maximizar o bem-estar da sociedade e reduzir a pobreza; 2- Os orçamentos das OGDs são, com freqüência, mais baixos do que o necessário para atingir os objetivos de marketing via mídias tradicionais; 3- As destinações têm diversas áreas, produtos e segmentos turísticos; 4- Os objetivos das OGDs não podem ser atingidos sem o apoio, colaboração e contribuição do setor privado, devido aos elevados custos das campanhas de marketing; 5- As campanhas promocionais das OGDs sempre tentam alcançar 100% de todos os visitantes potenciais, mesmo que isso não seja realmente possível.

Uma vez que a estratégia de facilitação de marketing visa a uma ação conjunta entre os

setores público e privado e à prática de uma atividade promocional mais econômica e planejada, a Internet emerge como o canal de comunicação e informação ideal para pôr em prática essa estratégia, propiciando o estabelecimento de conexões rápidas, baratas e eficazes das OGDs com seus parceiros e consumidores.

Vale salientar que, no tocante à atividade de marketing, tradicionalmente um fator crítico das PMMEs, cabe às OGDs oferecerem também o suporte, mas essa tarefa pode e deve ser compartilhada pela iniciativa privada, que só tem a ganhar com essa atitude. Essa ação de união de esforços e integração constitui a verdadeira facilitação de marketing, a que cria conexões entre as empresas e indivíduos que oferecem serviços, tornando-os parceiros e mais competitivos na criação de conexões com os consumidores finais. A Internet, sendo um meio altamente bi-direcional e menos oneroso em longo prazo, mostra-se como uma ferramenta mais que apropriada para a construção destes dois aspectos das conexões – das PMMEs e trabalhadores autônomos informais com as OGDs e grandes corporações na indústria turística e dos primeiros com seus consumidores finais – que uma estratégia orientada à facilitação de marketing é capaz de proporcionar. Em última instância, estabelece-se, deste modo, “a real conexão entre turismo e redução da pobreza.” (OMT, 2002, p. 49).

3 INTERNET E TPP: PONTOS CRÍTICOS

Ao levantar a questão da Internet como ferramenta para auxiliar nas estratégias de facilitação de marketing das OGDs e, consequentemente, do Turismo Pró-Pobre, o que implica necessariamente a inclusão ativa de PMMEs e trabalhadores informais na web, algumas dúvidas e questionamentos céticos são levantados em contra essa teoria. As principais críticas giram em torno das assertivas a seguir, que serão analisadas detalhadamente nos tópicos seguintes:

o As PMMEs e os trabalhadores autônomos informais não têm recursos financeiros, humanos e tecnológicos suficientes para ofertarem produtos e serviços na Internet, principalmente em se tratando de destinações do Terceiro Mundo; o As PMMEs e os trabalhadores autônomos informais não têm interesse em oferecer e promover seus serviços através de uma plataforma digital; o Tendo em vista que a maior parte das OGDs opera com estruturas governamentais, elas podem achar difícil lidar com comércio eletrônico, o que é fundamental para que uma estratégia de facilitação de marketing com vistas à inclusão bem sucedida de PMMEs e trabalhadores informais no setor turístico através do meio digital.

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4 ALGUMAS SOLUÇÕES QUE PODEM PROPORCIONAR A INCLUSÃO DAS PMMEs E DOS TRABALHADORES AUTÔNOMOS INFORMAIS NO MERCADO TURÍSTICO ON-LINE

Segundo a OMT (2003), algumas perguntas permanecem sem respostas quando o assunto é a relação das micro, pequenas e médias empresas e empreendedores com o e-business:

o As atuais PMMEs do setor turístico serão capazes de atrair esses novos clientes do e-business? o De que forma elas podem efetivamente enfrentar a concorrência das empresas maiores e das recém-chegadas? o Existe um caminho definido para que as PMMEs, em vários setores, evoluam para um e-business lucrativo? o Tendo em vista que as pequenas empresas em geral carecem de capital e pesquisa, além de recursos e capacidade de desenvolvimento e operações, o que justifica o seu investimento em Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC)?

A essas perguntas, Carter (2005) ainda acrescenta uma nova pauta para reflexão: não seria superestimada a disposição e habilidade das PMMEs em participar ativamente das novas plataformas na Internet?

Para se poder fazer frente de forma satisfatória a essas críticas, primeiramente deve-se considerar que forjar uma nova estratégia baseada no e-business é, de fato, um grande desafio para qualquer empresa na atualidade, e os impactos sobre as PMMEs são complexos, dados os muito elementos envolvidos e suas necessidades específicas. Por outro lado, sempre existiram e sempre existirão barreiras em inovação e adaptação às novas tendências de mercado em qualquer segmento da atividade econômica, em maior ou menor grau. O que deve ser levado em consideração, acima de tudo, é que a Internet está levando impreterivelmente todos os segmentos envolvidos na indústria turística a se transformarem em um ritmo muito mais rápido do que estavam acostumados, independentemente de a prioridade ser sobreviver a essas mudanças ou expandir-se com as novas oportunidades criadas. (OMT, 2003). Empresas, comunidades locais e governos têm de aceitar que os processos de negócios têm sido modificados completamente com o advento e difusão da Internet. Como afirma Felten (1997), já não é mais possível nos dias de hoje não estar na Internet.

Segundo, está igualmente claro que, devido ao investimento necessário em hardware, software e pessoal, é pouco provável que o investimento em e-business tenha um retorno imediato (MIDDLETON; CLARKE, 2002). As possibilidades a longo prazo, no entanto, são mais estimulantes (OMT, 2003; BONIN, 2001):

o Alcance de mercados distantes nacionais e/ou internacionais, antes inacessíveis por meio das mídias tradicionais devido aos elevadíssimos custos; o Possibilidade de se operar com pessoal e recursos físicos mínimos, o que se adequa bem ao perfil das micro e pequenas empresas e trabalhadores autônomos; o Ganhos em diferencial estratégico de mercado, uma vez que, através de certos softwares especiais e hardwares com elevada capacidade de armazenamento, a Internet permite que cada um dos usuários seja reconhecido e tratado individualmente, o que constitui um forte diferencial com relação às outras mídias. O setor turístico, por ser um dos mais globalizados e, conseqüentemente, mais competitivos do mundo, apresenta um elevado

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grau de comoditização, tanto entre as empresas atuantes no setor quanto em certos destinos que perseguem os mesmos públicos-alvos. É por isso que as pequenas empresas turísticas, em especial os pequenos hotéis e pousadas, têm se utilizado tanto deste recurso, obtendo excelentes resultados; o Possibilidade de se ofertar informação detalhada e de qualidade sobre a destinação, atrativos, preços, disponibilidade, opções, alternativas etc. em tempo real, contribuindo para reduzir a sensação de risco que a compra de um produto turístico representa.

O mais importante é que tudo isso poderá ser obtido a um custo relativamente baixo

quando comparado com outros canais de venda e comercialização tradicionais. Como se não bastasse, a Internet oferece ainda a possibilidade de desenvolvimento de relacionamentos, tanto com prestadores de serviços turísticos e intermediários quanto com os consumidores finais de forma mais ágil e barata. (OMT, 2003).

As vantagens da Internet para as micro, pequenas e médias empresas torna-se cada vez mais patente, tanto é que a presença destas na maior parte das destinações mais desenvolvidas e tradicionais é maciça. Basta mencionar os inúmeros websites de pequenos estabelecimentos de Bed & Breakfasf (B&B) e albergues da juventude em diversos países da Europa. Sem contar com os guias de turismo e pequenas empresas no ramo de city tours e turismo receptivo, como a pequena empresa do norte-americano Michael Lasher em Munique, na Alemanha, e em Amsterdam, na Holanda, a Mike’s Bike Tour (mikesbiketours.com). Middleton e Clarke (2002) informam que as PMMEs no turismo britânico passaram a ganhar maior destaque no setor turístico local a partir do desenvolvimento do website da British Tourism Authority (BTA) em 1997 (visitbritain.com): “Embora as dezenas de milhares de pequenas e microempresas no turismo britânico nunca tivessem sido ignoradas pela BTA, o fato é que os métodos de marketing tradicionais do NTO dificultavam o fornecimento de recursos para essas empresas para fins de promoção e distribuição [...].” (MIDDLETON; CLARKE, 2002, p. 497).

Mas de que forma as PMMEs podem fazer frente ao obstáculo representado pela escassez de recursos, que muitas vezes pode ser intransponível, especialmente em se tratando de destinações de países em desenvolvimento? Algumas soluções podem ser apontadas pelos próprios exemplos fornecidos por PMMEs na Internet:

1. Cooperativas e associações de classe. A idéia é unir forças para se ter ganhos em competitividade e em termos de custos, já que as despesas serão diluídas entre os membros. Tem-se como exemplo o site da Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (abih.com.br), uma entidade de classe que, apesar de não se restringir aos pequenos e médios meios de hospedagem, oferece a todos os seus membros, seja qual for o seu porte, um aval sobre a segurança e qualidade do estabelecimento – uma vez que a associação é a responsável pela matriz de classificação dos meios de hospedagem no Brasil – além de links para os sites das empresas e sistema de reservas on-line.

2. Parcerias com Canais Alternativos de Distribuição (CADs). Os CADs podem ser agências de viagens on-line, serviços on-line de reservas (Amadeus, Sabre), sites de pesquisa, portais de destinações, entre outros. A maioria dos CADs, com raras exceções, oferecerá links para as PMMEs apenas pelo pagamento de banners ou alguma outra

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forma de propaganda, exceto no caso dos mecanismos de busca em geral, como Google, Altavista etc. Outra boa alternativa seria buscar parcerias com CADs que fizessem serviços de reservas on-line em troca de uma pequena comissão nas vendas. Há inúmeros sites deste tipo na Internet, e entre os que operam em grande parte com pequenas e médias empresas, podem ser citados o Gomio (gomio.com), especializado em albergues da juventude, B&Bs e pequenas pousadas na Europa; o Paris 35 (paris35.com), onde se pode encontrar alojamento em pequenas e médias empresas hoteleiras e extra-hoteleiras em Paris que oferecem uma diária média de € 35; e o BedandBreakfast (bedandbreakfast.com) na Alemanha, especializado em empresas de B&B, oferecendo serviços de e-marketing e reservas on-line em nove diferentes websites em troca de uma comissão de 10% nas vendas. A prioridade para a maioria das PMMEs será estabelecer parcerias com CADs em posição de liderança, que sejam ativos e bem-sucedidos no mercado doméstico da própria organização. Para atrair visitantes internacionais, será necessário estabelecer parcerias em determinados mercados-alvo no exterior, ou com CADs globais. 3. Parcerias com fornecedores do setor turístico.

Tais parcerias podem ser efetivadas através da criação de links e/ou formas de contato (e-mail, formulário eletrônico, telefones) com as redes baseadas na Internet de outros fornecedores, como serviços de alojamento, transportes, operadoras de passeios, organizadores de eventos e festividades, teatros etc. A OMT (2002) menciona um caso de sucesso obtido em TPP na Gâmbia, a saber, a realização de parcerias ente hotéis e resorts e trabalhadores informais através de “dias de livre comércio”, onde os artesãos têm acesso em um sistema de rotação para venda no interior dos hotéis. Tais eventos podem ser divulgados no website dos hotéis, detalhando a tipologia dos produtos oferecidos e seus respectivos preços, que inclusive podem ser solicitados por um sistema de vendas no próprio site. Não só ao poder público cabe o papel de estabelecer conexões dentro do setor turístico, mas também à própria iniciativa privada, já que a mesma se beneficia com os ganhos que o destino obtém com a diversificação da oferta turística, já que muitos dos produtos e serviços ofertados pelos trabalhadores autônomos são complementares aos das grandes empresas, e não competidores. “As empresas formais, particularmente hotéis e operadoras (internacionais e locais), podem fazer um grande negócio ao auxiliar no desenvolvimento de marketing e de negócios, e elas devem ser capazes de reclamar os créditos e de assegurar vantagens de marketing ao fazê-lo.” (OMT, 2002, p. 49, tradução nossa).

4. Suporte de uma OGD.

A OGD pode apoiar as estratégias de e-business das PMMEs em termos humanos (oferta de cursos de capacitação de pessoal), tecnológicos (através do auxílio na construção de websites baratos, da presença no banco de dados da PMMEs no site da Organização, intermediação da OGD via o website desta através de agendamentos e reservas on-line, por exemplo) e inclusive financeiros (suporte de um website no provedor da OGD com link na página oficial da destinação de forma gratuita ou a preços irrisórios, oferta de cursos de capacitação gratuitos etc.). O auxílio da OGD é também fundamental para assegurar ao pequeno investidor ou trabalhador autônomo uma aura de credibilidade e confiança na qualidade dos serviços prestados por estes, e cabe à autoridade turística da localidade, região ou país zelar pela qualidade dos produtos ofertados através da promoção de cursos e treinamentos e por meio de atividades diversas de

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fiscalização e controle, sob o risco de as empresas e indivíduos que apresentarem um mau desempenho serem excluídos dos benefícios.

Este último ponto, a saber, o suporte de uma OGD, é de fundamental importância para convencer de vez os pequenos empreendedores e trabalhadores autônomos a participarem ativamente das novas plataformas na Internet. Esta estratégia faz parte, na verdade, de uma orientação à facilitação de marketing, tratada no tópico “Turismo Pró-Pobre e Facilitação de Marketing” no início deste artigo. As vantagens da Internet para a “facilitação da facilitação” e possíveis soluções para a crítica quanto à habilidade das OGDs em se trabalhar com comércio eletrônico serão detalhadas no tópico a seguir.

5 INTERNET: A “FACILITAÇÃO” DA FACILITAÇÃO

A Internet é inegavelmente um meio que não pode ser ignorado pelas OGDs e demais componentes da indústria turística. Segundo Middleton e Clarke (2002), o uso da Internet pelas OGDs atende aos critérios requeridos pela facilitação de marketing. Na realidade, entre os 12 principais processos de facilitação mencionados pelos autores – a saber: fluxo de dados de pesquisa e inteligência de marketing; representação em mercados de origem; organização de workshops e feiras de negócios; viagens de familiarização; manuais da indústria de viagem; apoio com produção e distribuição de material promocional; participação em esquemas de marketing conjunto ou joint ventures; sistemas de informações e reservas; apoio a novos produtos; consórcios de comércio; assistência e proteção ao consumidor; e serviços gerais de consultoria para a indústria – a nova facilitação representada pela Internet causa um grande impacto sobre todos eles, tornando-os muito mais eficientes e eficazes em termos de custo, bem como oferecendo novas oportunidades. “Ela [a Internet] sugere uma troca contínua no uso dos recursos da OGD para os processos de facilitação, usando uma escala coordenada de técnicas habilitadas pela Internet para alcançar e promover um marketing mais profissional no setor.” (MIDDLETON; CLARKE, 2002, p. 379). Logo, a Internet pode constituir uma importante ferramenta de “facilitação” da facilitação.

A Comissão Européia (2006) ainda acrescenta que a Internet proporciona às OGDs um maior controle sobre os produtos turísticos que representam, uma vez que, por meio de um portal da destinação, as OGDs são capazes de desenvolver relacionamentos mais estreitos com turistas e negócios, oferecendo-lhes links, serviços e informações, processos tradicionalmente desempenhados por intermediários, como os agentes de viagens. Além disso, os websites são ideais para se desenvolver elos de colaboração entre as Organizações de Gerenciamento de Destinos e as milhares de pequenas empresas turísticas, o que também atende a um importante critério requerido pelo Turismo Pró-Pobre. Nas palavras de Carter (2005, p. 21, tradução nossa), “os sistemas de TIC e de e-business das OGDs proporcionam potencialmente mídias chave para estes atores [ governos, residentes, fornecedores, transportadoras, grandes corporações, PMMEs, intermediárioss, consumidores] para que os mesmos possam trabalhar juntos na gestão e marketing de uma destinação […] estes sistemas possibilitam à OGD comunicar-se com todos os atores envolvidos – mas também aos atores comunicarem-se entre si.” Nesse sentido, a Internet se configura, nos dias atuais, como sendo a própria personificação da facilitação de marketing.

A facilitação de marketing na Internet se dá geralmente por meio de um Sistema de Gerenciamento de Destinos (SGD), que pode ser definido como uma conjunção de websites, intranets, sistemas de reservas, serviços de atendimento ao consumidor, entre outros. (OMT, 2003). Em outras palavras, um SGD consiste em um conjunto de técnicas, sistemas e

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procedimentos que atuam em cooperação, visando auxiliar as OGDs em suas tarefas de gestão e facilitação de marketing.

Como a Internet apresenta custos consideravelmente mais baixos e maior eficácia em comparação com outras mídias, os SGDs são, com freqüência, baseados na Internet, ainda que eles ofereçam também outras formas de contato aos usuários (também disponíveis na Internet), como números de discagem gratuita (0800), telefone e fax. Os websites também proporcionam e-mails, formulários eletrônicos, pesquisas, chats, reservas on-line e outras formas interativas de comunicação com os parceiros, fornecedores e clientes das OGDs. É realmente importante que um SGD tenha um caráter eminentemente proativo; isso significa que o website de uma OGD deve ir além da simples presença na web. Deve, acima de tudo, excitar a interação com o usuário e a repetição de seu acesso, desenvolvendo com ele um relacionamento de longo termo, obtendo constante coleta de dados sobre o perfil e hábitos de compra dos consumidores turísticos, o que constitui uma informação fundamental para se construir estratégias de marketing eficazes.

No entanto, como mencionado anteriormente neste artigo, as OGDs enfrentam alguns problemas na web, entre eles a “concorrência” com algumas empresas que chegaram primeiro na rede e têm mais experiência e tradição no e-business.

Para combater esse problema real, que faz com que os demais parceiros se sintam desencorajados em unir esforços com as OGDs na criação de um SGD dentro dos moldes da facilitação de marketing, a OMT (2003) sugere, entre outras coisas, que:

1. As OGDs preparem uma estratégia inicial de e-business, estabelecida em consonância com a estratégia geral de turismo para o destino e os planos empresariais de marketing das organizações e indivíduos envolvidos na indústria; 2. Consultem e troquem idéias com os principais interessados, a saber, pessoas e organizações que tenham interesse direto ou indireto no destino (inclusive trabalhadores autônomos e PMMEs), de modo que a OGD possa envolver a todos no projeto de construção de um SGD desde o início, condição sine qua non para que possa ser efetivada na prática a estratégia de facilitação marketing da OGD. A OMT (2003, p. 51) relata que

existem diversos exemplos de OGDs que não conseguiram envolver de forma eficaz todos os interessados e pagaram um preço alto pela falta de apoio e pela propaganda negativa. Esse envolvimento pode ser feito através de reuniões regulares [...] o estabelecimento de uma boa comunicação com os principais interessados no início do processo deixará o treinamento e a geração de ânimo muito mais fáceis.

O terceiro ponto que poderia ser acrescentado aos dois anteriores, e quiçá o de maior

importância entre eles, é a questão do comércio eletrônico. Trata-se, também, de um aspecto de maior fragilidade das OGDs, que até mesmo por serem, geralmente, órgãos públicos, não têm habilidade ou não querem lidar com transações de compra e venda e que envolvam o uso de cartão de crédito. Outro ponto que dificulta as operações de compra e venda intermediada pelas OGDs é o fato de estas não deterem o produto que estão vendendo e não terem, por conseguinte, qualquer controle sobre ele.

Por outro lado, não envolver-se com comércio eletrônico implica: (a) não conquistar o apoio e participação dos demais componentes da indústria, nem dos grandes e nem dos pequenos; e (b) perder enorme espaço de mercado e vantagem competitiva para operadoras que

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atuam com comércio eletrônico de forma independente e para outras destinações no mundo, uma vez que “uma quantidade cada vez maior de OGDs está fazendo sua oferta de reservas on-line através de seus sites, para hospedagem e outros produtos” (OMT 2003:42).

É extremamente importante que os DMS operados na Internet sejam pró-ativos e interativos, oferecendo recursos diversos de comércio-eletrônico, como reservas e vendas on-line de leitos hoteleiros, de passeios, de atrações e eventos de entretenimento. Caso contrário, a OGD terá pouco ou nenhum recurso de convencimento nem com os parceiros maiores, que já têm seus websites estabelecidos e preferirão atuar de forma independente, concorrendo, para prejuízo da OGD e da destinação, nem com os micro, pequenos e médios investidores, que por não disporem de recursos suficientes para atuar na Internet por conta própria – e a presença por si só já não basta, é necessário ter presença comercial – desistirão de vez desta empreitada e continuarão lutando para atrair a atenção dos turistas que se aventurem para fora dos enclaves.

Apesar das dificuldades das OGDs em atuarem comercializando produtos e serviços turísticos, os obstáculos não são intransponíveis, até porque muitas OGDs fazem isso, e muito bem; praticamente todos os sites de OGDs na Europa e Estados Unidos operam com reservas e vendas on-line de alojamento, por exemplo. A força do comércio eletrônico para as OGDs, e que convence os parceiros, grande e pequenos, a colaborarem com a facilitação de marketing via DMS, é que ninguém é mais confiável do que uma Destination Management Organization, que representa a autoridade máxima e oficial do turismo em um país, para atestar sobre a confiabilidade e qualidade dos produtos turísticos ofertados. Esta é, aliás, a maior vantagem para os micro, pequenos e médios empreendedores, já que as grandes coorporações, até por serem muitas vezes empresas multinacionais, como é comum na indústria turística, detêm, no geral, uma marca forte e respeitável no mercado, inclusive no mercado de origem dos visitantes, de onde muitas provêm.

A saída para a maioria das OGDs em se operarem com comércio eletrônico reside nas parcerias como empresas privadas ou com CADs. O site de uma OGD pode, por exemplo, direcionar a um CAD para a transação de reserva e compra, como o DMS da Alemanha (germany-tourism.de), que direciona para o website da Deutsche Bahn (bahn.de) ou da Lufthansa (lufthansa.com), dois importantes parceiros da OGD, caso o usuário decida reservar e comprar uma passagem de trem ou avião. Além disso, um CAD pode operar dentro do site da OGD, e o usuário nem percebe que não é diretamente da OGD que estão comprando os leitos hoteleiros para um fim de semana em determinado hotel. “A maior parte ds principais sistemas dos destinos incorpora os mecanismos de reservas e, cada vez mais, os prestadores de serviços estão interessados em joint-ventures que envolvem a divisão da receita de transação.” (OMT 2003:43).

Outro problema que a OMT (2003) aponta para a questão da intermediação das OGDs na comercialização de serviços turísticos diz respeito à oferta aos usuários de um função de reservas on-line em tempo real. Segundo a Organização, as reservas on-line podem ser um problema quando se trata de estabelecimentos de pequeno porte (e o que dirá de trabalhadores autônomos informais), já que:

o A OGD depende das PMMEs para atualizar registros no próprio banco de dados do site, seja por telefone, fax ou e-mail; esse repasse de informações mão é muito confiável e não acompanha a velocidade da Internet; o Muitos estabelecimentos de pequeno porte e trabalhadores autônomos podem relutar em pagar comissões;

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o PMMEs e trabalhadores autônomos informais podem carecer de aptidões empresariais ou da motivação para gerenciar seu inventário de maneira a possibilitar as reservas on-line. Tendo em vista as questões acima, ressalta-se uma vez mais a importância de as OGDs oferecerem de forma gratuita ou a preços irrisórios cursos de capaticação e treinamento a micro, pequenos e médios empreendedores, tanto em gestão de negócios propriamente dita quanto em e-business e Internet. Esse é o primeiro importante passo para envolver as PMMEs e trabalhadores autônomos, além dos demais produtores e provedores de serviços turísticos, na criação de um DMS ancorado na Internet. Tendo em vista a importância competitiva e motivacional dos recursos de comércio eletrônico, especialmente os de reservas on-line, as OGDs podem optar pelas seguintes soluções: o Parcerias com CADs, que podem operar em sites próprios ou dentro dos sites das OGDs; o Software de reservas próprio da OGD, onde as informações sobre disponibilidade dos produtos ofertados poderão ser feitas (a) por meio de uma intranet (sistema de reservas que conecta as operadoras ao sistema do destino); (b) ou por meio de uma interface entre o sistema do destino e os sistemas de gerenciamento de propriedade próprios dos estabelecimentos turísticos, possibilitando uma troca automática das informações disponíveis.

Sempre que possível, as OGDs devem fornecer links a sites dos PMMEs e trabalhadores autônomos, sendo possível que as mesmas ofereçam suporte na construção dos websites ou, no mínimo, cursos de treinamento e capacitação nesse sentido, conforme discutido anteriormente.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS O paper mostra algumas soluções criativas que as PMMEs e trabalhadores autônomos podem se utilizar em suas estratégias de e-business para contornar as dificuldades que se desenham em um estágio inicial e, deste modo, ter maior acesso ao mercado turístico de forma ágil e menos onerosa. Tais soluções envolvem, na maioria dos casos, a realização de parcerias, seja entre as próprias PMMEs, entre estas e as entidades de classe, com os setores estabelecidos da indústria turística e com as próprias OGDs, que devem ter o maior interesse na promoção destas atividades, de modo a promover ganhos significativos para o destino, satisfação para todos os atores envolvidos na indústria turística e conquistas importantes na promoção do Pro-Poor Tourism. O que deve ser enfatizado é que a criação de tais linkages via Internet deve fazer parte de uma estratégia de facilitação de marketing levada a cabo pelas OGDs, posto que a Intertet vem a “facilitar”, em grande medida, a facilitação de marketing e a conquista de uma atividade turística mais sustentável em termos tanto econômico quanto social. Todas essas soluções ajudam as PMMEs porque representam, em muitos casos, uma porta de entrada mais tangível do que aquela encontrada no meio físico, devido aos enclaves do turismo. Pode-se-ia dizer que as mídias eletrônicas e a Internet são verdadeiros desbloqueadores dos enclaves. Mas precisam do apoio concreto das OGDs e da iniciativa privada para que sejam efetivadas e que os enclaves se desfaçam também no campo físico, o que, sem dúvida, auxilia no sucesso destas micro, pequenas e médias empresas e dos trabalhadores autônomos na web e, em última instância, a própria destinação, que em muito ganha em termos de sustentabilidade econômica e social.

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