O Serviço de Distribuição Física de Alimentos Perecíveis na Região Metropolitana da Grande Vitória: Um Estudo

Exploratório Autoria: Vagner Rodrigues de Souza

RESUMO O objetivo deste artigo é analisar a relação existente entre a importância relativa dos atributos do serviço ao cliente e o índice de clientes insatisfeitos com o serviço de distribuição física de alimentos perecíveis na Região Metropolitana da Grande Vitória (RMGV). Nos últimos dez anos, o serviço ao cliente tem crescido em importância para o varejo brasileiro. Isso mostra que a adoção de estratégias baseadas exclusivamente no preço não tem se revelado suficiente para a retenção de clientes. Em que medida o serviço ao cliente influencia a decisão de compras dos varejistas da RMGV? Que importância estes varejistas atribuem às dimensões de serviço ao cliente? Como eles percebem o desempenho de seus fornecedores em relação à distribuição física de alimentos perecíveis? É possível identificar alguma relação entre as prioridades no serviço ao cliente e o índice de clientes insatisfeitos? Para responder a estas questões, realizou-se entrevistas com 16 redes de supermercados situadas na RMGV. Os resultados não apontaram evidências suficientes para afirmar que existe correlação entre a importância relativa da dimensão do serviço ao cliente e o índice de clientes insatisfeitos.

1. Introdução

Um produto não terá nenhum valor até que esteja disponível no momento e no lugar desejado pelo cliente. O serviço ao cliente representa a capacidade da empresa em proporcionar, de forma eficaz, as utilidades de tempo e de lugar para um produto. A utilidade de tempo refere-se ao valor que se adiciona ao produto ao torná-lo disponível no momento certo. Já a utilidade de lugar é o valor adicionado a um produto ao torná-lo disponível no lugar certo (CHRISTOPHER, 1997; LAMBERT; STOCK; VANTINE, 1998; BOWERSOX; CLOSS, 2001). Outro aspecto a ser destacado a utilidade de forma, que é assegurado quando o produto chega sem avarias no lugar desejado (PERRAULT, 1974, apud EMERSON; GRIMM, 1998). Nesse sentido, o serviço ao cliente é o resultado de todo esforço da logística, e abrange todos os pontos de contato entre fornecedor e comprador, incluindo os elementos tangíveis e intangíveis do produto (CHRISTOPHER, 1999).

Embora muitos varejistas percebam o serviço ao cliente como uma arma poderosa para se obter vantagem competitiva, constata-se que algumas empresas ainda têm as suas decisões de compra apoiadas fundamentalmente no “preço”. Esta prática pode apresentar-se arcaica, tendo em vista a exigência por níveis de serviço mais elevados em quase todos os mercados. Nesse contexto, o conhecimento claro das necessidades do cliente constitui-se um pré-requisito para a reestruturação dos processos logísticos da empresa, visando ofertar aos clientes um serviço diferenciado. Assim, um processo eficaz de logística é essencial para satisfazer clientes e aumentar a vantagem competitiva da empresas.

Desde 1994, quando o Centro de Estudos em Logística, do Instituto de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (CEL/COPPEAD/UFRJ) realizou sua primeira pesquisa de serviço ao cliente, tem sido crescente o grau de importância relativa que o varejo brasileiro atribui ao serviço de distribuição física.

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A rede varejista integra o sistema de distribuição. Por intermédio dos varejistas, as indústrias podem compreender as necessidades dos consumidores finais de seus produtos. As últimas décadas têm sido de grandes transformações no âmbito do varejo mundial e brasileiro. Grandes montantes de recursos foram empreendidos em instalações ou ampliações de lojas de auto-serviço, especialmente supermercados e hipermercados.

2. Revisão de literatura

Em vários artigos da primeira metade dos anos 1990, a logística era definida como uma função para minimizar os custos totais de distribuição e logística ou maximizar os lucros, ao passo que alcançava o desempenho quanto aos níveis de serviço desejados. Atualmente, definições deste tipo parecem não ser o suficiente, pois o objetivo volta-se para a maximização da flexibilidade local dentro da empresa, e externamente, através da customização, da informação de apoio exata e confiável e do desenvolvimento de alianças e parcerias (LEHMUSVAARA, 1998).

Em comparação com os países desenvolvidos, a logística no Brasil permaneceu defasada por mais de uma década. Nos anos 80, restringia seu foco às atividades de suprimentos, ou seja, ficava apenas no plano operacional.

O conceito de logística empresarial começou a ser difundido no Brasil somente a partir da década de 1990, quando a prática da logística passou a ganhar importância entre as empresas brasileiras, seguindo o modelo do que já acontecia em grande parte dos países industrializados (LAMBERT, STOCK; VANTINE, 1998; FLEURY, 2000). A incorporação da logística e do conceito de Supply Chain Management no Brasil atingiu seu maior nível quando as empresas brasileiras começaram a compreender melhor o sistema de gestão integrada, os chamados ERP – Enteprise Resource Planning (LAMBERT; STOCK; VANTINE, 1998).

De acordo com Ballou (1993), muitas empresas têm na distribuição física a atividade mais importante de seu negócio, uma vez que ela responde por cerca de dois terços dos custos logísticos dessas empresas. Dornier et al. (2000, p. 320) afirmam que “o sistema de distribuição física está intimamente ligado aos canais de distribuição escolhidos pelas empresas”. Por esta razão, questões de marketing e canais de distribuição devem ser tratadas simultaneamente. Para esses autores, qualquer que seja o modelo de canal de distribuição utilizado, a análise deve ser feita segundo a perspectiva do elo mais forte, ou seja, quem tem poder de barganha para controlar o canal de distribuição. Eles também ressaltam o processo de reestruturação dos canais de distribuição, cuja tendência significativa é a concentração de poder nas mãos dos grandes varejistas. Christopher (1999) salienta que a contínua concentração do poder de compra em muitos mercados, em conseqüência das fusões e aquisições, representa uma mudança significativa no ambiente mercadológico atual.

Em qualquer sistema de distribuição, o cliente é o destino final dos canais de marketing. Assim, a distribuição física é o ponto de contato entre a empresa e seus clientes. Com esta visão, Ballou (1993) alerta que os sistemas de distribuição física requerem certo grau de flexibilidade para que possam suprir de forma econômica as necessidades dos diversos tipos de clientes, sejam eles consumidores finais ou industriais.

O serviço ao cliente é o elo de ligação entre a logística e o marketing e representa o componente praça do composto mercadológico (LAMBERT; STOCK; VANTINE, 1998). Mesmo em mercados em que haja uma forte lealdade à marca, muitos estudos revelam que a

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indisponibilidade do produto ou a inconsistência da entrega são motivos suficientes para que o cliente mude de marca ou de fornecedor (CHRISTOPHER, 1997; RUSHTON; OXLEY; CROUCHER, 2000). Santos; Costa e Carvalho (1996) afirmam que é tão importante para o produtor quanto para o varejista que as mercadorias não faltem nos locais de venda, já que a falta despropositada tende a impactar fortemente as vendas, seja pelo adiamento da compra ou pela substituição da marca. Christopher (1999, p. 11) corrobora que “o tempo tornou-se um dos mais importantes elementos no processo competitivo”.

Cada vez mais sensíveis ao serviço, os clientes percebem poucas diferenças entre produtos concorrentes devido à convergência das tecnologias. Deste modo, produtos atraentes, preços competitivos e anúncios criativos já não são sinônimos de competitividade, ao passo que o serviço ao cliente vai tornando-se determinante para se ganhar ou perder pedidos, e até mesmo para conquistar a preferência do cliente (CHRISTOPHER, 1999).

A partir de um estudo realizado por LaLonde e Zinszer (1975, apud BALLOU, 1993, apud CHRISTOPHER, 1997; apud LAMBERT; STOCK; VANTINE, 1998), os elementos de serviço ao cliente são usualmente divididos em três categorias: elementos pré-transacionais, que ocorrem antes da transação real; elementos de transação, aqueles diretamente relacionados com o desempenho da distribuição física e; elementos pós-transacionais, os que ocorrem após a entrega.

O serviço ao cliente que a atividade logística proporciona pode representar um instrumento poderoso de diferenciação, uma vez que a qualidade do serviço ofertado pode gerar impactos positivos ou negativos na eficiência operacional do cliente. Um bom serviço reduz o trabalho interno e o controle das incertezas, como estoques de segurança. Já um serviço ruim acarreta custos indesejáveis ao cliente. Pode ocasionar a perda de vendas, pela indisponibilidade de produtos, ou a elevação dos custos de manter estoques de segurança, pela inconsistência no prazo de entrega do fornecedor (FIGUEIREDO et al., 2004).

Christopher (1997) ressalta que “o serviço ao cliente é perceptivo”, ou seja, somente as percepções representam a realidade. Algumas pesquisas apontam que as avaliações de desempenho que se baseiam em informações internas à empresa não apresentam resultados confiáveis. Geralmente, os fornecedores acreditam ter um desempenho melhor do que os seus clientes de fato avaliam (FLEURY; SILVA, 2000).

Na literatura de logística encontram-se vários métodos para se mensurar o desempenho do serviço, dentre os quais se destacam o modelo SERVQUAL, a análise de desempenho-importância e o Benchmark competitivo. O quadro 1 apresenta um resumo desses três métodos.

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QUADRO 1 – SÍNTESE DOS MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO DO SERVIÇO

O modelo SERVQUAL

Uma escala de 22 itens para medir cinco dimensões da qualidade de serviço, levando em conta as percepções de clientes quanto à importância relativa dos atributos de serviço.

Parasuraman, Berry e Zeithaml (1988, apud CROSBY; LEMAY, 1998).

O benchmarking competitivo

O foco é segmentar a base de clientes, de acordo com as suas prioridades por atributos do serviço ao cliente e, posteriormente, avaliar o desempenho da empresa nos principais componentes de serviço em comparação à concorrência.

Christopher (1997)

A matriz desempenho-importância

Consiste na análise da taxa de desempenho (a qualidade do serviço prestado) em relação à taxa de importância (o que os clientes consideram mais importante).

Harding (1998)

Fonte: Elaborado pelo autor

A partir da combinação e adaptação dos modelos SERVQUAL e benchmarking competitivo, Fleury e Silva (2000) desenvolveram uma metodologia que possibilitou a formulação de hipóteses sobre diferenças na decisão de compra, nas expectativas e percepções de desempenho do serviço de distribuição física. Utilizaram análises de gap baseadas em mensuração quantitativa, com o objetivo de avaliar o percentual de clientes insatisfeitos. Essa metodologia serviu de base para as análises efetuadas no presente estudo.

As mudanças ocorridas no ambiente mercadológico brasileiro conduziram o varejo à uma posição de liderança antes ocupada pela indústria. Essas mudanças sustentam-se, basicamente, em três segmentos, a saber: i) no fabricante, devido à proliferação de marcas e da diversidade de produtos; ii) no canal de distribuição, em razão da crescente concentração do poder em poucas redes de varejo; iii) no consumidor, que em virtude do estreitamente de sua relação com o varejo torna-se influenciado pela disponibilidade e pela atratividade do produto no momento da compra (KOTLER; ARMSTRONG, 1993).

De acordo com Santos; Costa e Carvalho (1996. p. 20), “os grandes supermercados, com maior poder de barganha, conseguem se abastecer diretamente com as indústrias”. A oferta, geralmente, concentra-se nos grandes grupos de fornecedores da indústria de alimentos, tais como a Nestlé, Sadia, Perdigão, Parmalat, entre outros. Por outro lado, os estabelecimentos pequenos e médios possuem uma grande dependência dos atacadistas para o suprimento de seus estoques.

Com a estabilidade de preços e o aumento da concorrência, o enfoque financeiro cedeu espaço para a ênfase na eficiência operacional, impulsionando novos procedimentos baseados nos padrões de competitividade internacionais, destacando-se o aspecto logístico das principais atividades ligadas à aquisição, distribuição e comercialização, bem como sua correta integração, baseada no conceito de supply chain. Os critérios para a seleção de fornecedores, especialmente os das grandes redes, abrangem a pontualidade de entrega, agilidade no atendimento, equipes para visitas e arrumações de produtos nos supermercados, capacidade de distribuição, potencialidade de parceria, entre outros (SANTOS; COSTA; CARVALHO, 1996).

O ano de 1999 foi o marco inicial do processo de transformação no setor supermercadista capixaba, principalmente na Grande Vitória, em virtude do movimento de fusões e aquisições. Foi nesse ano que o grupo francês Carrefour adquiriu a rede Roncetti,

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provocando uma ruptura no modelo até então existente, constituído de empresas tradicionalmente familiares, as quais tiveram de mudar o perfil e buscar alternativas para obter maior competitividade e com isso se expandirem. O mercado capixaba foi o escolhido pelo Grupo Carrefour para introduzir no mercado brasileiro sua bandeira “Champion”, em supermercados. “São lojas de vizinhança, com um mix de produtos forte em alimentos, principalmente perecíveis” (LUKIANOCENKO, 2000, p. 26). Em conseqüência da maior exigência dos consumidores e dos avanços tecnológicos, iniciou-se um processo de fusão e aquisição regional. A formação do Extrabom Supermercados, também em 1999, resultante da união das redes Super Coutinho e da Praia Supermercados, modificou significativamente o mercado varejista capixaba (LUKIANOCENKO, 2000).

3. Metodologia

Segundo Selltiz et al. (1975, p. 83), “raramente é necessário estudar todas as pessoas de um grupo a fim de se conseguir uma descrição exata e precisa das atitudes e do comportamento de seus membros”. Levin e Fox (2004) acrescentam que fatores como custo, tempo e necessidade de supervisão adequada impossibilitam, muitas vezes, a execução de uma pesquisa sobre todo o grupo ou de uma enumeração completa. Nesse sentido, é mais freqüente que uma amostra da população a ser estudada seja suficiente para obter os resultados, sem prejuízo significativo e com uma economia considerável de tempo. Neste estudo adotou-se a amostragem intencional, com o discernimento de escolher os casos julgados típicos da população de interesse da pesquisa.

O critério para a escolha da amostra considerou como premissa o objetivo da pesquisa em investigar a percepção e as expectativas dos varejistas da RMGV que negociam ou colocam pedidos diretamente com a indústria de alimentos perecíveis. Definiu-se que a amostra contemplaria apenas supermercados médios, supermercados grandes e hipermercados. Enquadram-se nesta classificação os estabelecimentos com 10 ou mais check-outs. O ACNielsen (MANZANO, 2005) classifica como pequeno porte os estabelecimentos de auto-serviço com até 9 check-outs.

A seleção da amostra baseou-se no resultado de um censo realizado pela Associação Capixaba de Supermercados (ACAPS) em 2003, que compreendeu 2.259 estabelecimentos capixabas de auto-serviço de pequeno, médio e grande porte. Após o filtro dos estabelecimentos, verificou-se que 54 estabelecimentos atendiam os critérios definidos. Visto que grande parte destes pertenciam a uma mesma rede, reduziu-se para 16 o número final de observações. Importa assinalar, no entanto, que uma observação individual não se refere necessariamente a uma única loja, já que, no caso de compras centralizadas, a resposta do entrevistado está representando toda a rede de lojas do grupo.

O método de coleta de dados foi a entrevista padronizada, utilizando-se um questionário estruturado, com perguntas fechadas. A vantagem da pergunta fechada é que ela focaliza a atenção do entrevistado na dimensão do problema no qual o pesquisador está interessado (SELLTIZ et al.,1975).

A versão original do questionário foi elaborada pela equipe de pesquisa do CEL/COPPEAD/UFRJ e aplicada na Pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente 2002 (ANEXO A). Todavia, para atender aos propósitos deste estudo, o questionário foi adaptado pelo autor.

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As entrevistas, realizadas entre 15 de março de 2006 e 20 de abril, tiveram uma duração média de 29 minutos cada uma. Não foram verificadas distorções significativas no entendimento das perguntas do questionário, provavelmente porque as perguntas abordam temas inerentes à rotina dos varejistas. Por outro lado, constatou-se que vários conceitos relativos ao serviço ao cliente ainda não são conhecidos por grande parte dos entrevistados.

Para facilitar o processo de tabulação, as perguntas do questionário, ou variáveis, foram codificadas e classificadas (ANEXO A). As análises estatísticas foram efetuadas com o auxílio do software SPSS 12.0 for Windows. Para a interpretação dos dados, utilizou-se a estatística descritiva (medidas de tendência central e medidas de variação), diagramas de dispersão e métodos não-paramétricos (coeficiente de correlação por postos de Spearman).

Para investigar a relação existente entre a importância relativa das dimensões do serviço ao cliente e o índice de clientes insatisfeitos com o serviço de distribuição física foi necessário conhecer o grau de importância que os varejistas atribuem a cada dimensão e os padrões de serviço esperados. Para tanto, utilizou-se uma escala tipo Likert com 5 intervalos. Dessa maneira, atribuindo a nota 5 para uma determinada dimensão, o entrevistado considera que aquela dimensão é muito importante para o seu atual processo de suprimento de mercadoria. Opostamente, a nota 1 indica que aquela dimensão tem nenhuma importância.

Com exceção da dimensão “freqüência de entrega”, todas as demais são desdobradas em duas ou mais variáveis (ANEXO A). Para cada variável, os entrevistados responderam a dois itens: o primeiro diz respeito ao desempenho médio que eles percebem dos seus fornecedores de alimentos perecíveis. O segundo item diz respeito à expectativa mínima dos entrevistados, ou seja, o nível de serviço abaixo do qual eles ficarão insatisfeitos.

A avaliação do percentual de clientes insatisfeitos com o serviço de distribuição física foi baseada na percepção do entrevistado quanto à prática de mercado e à expectativa mínima. Desta forma, foi possível calcular o gap de cada variável. O percentual de clientes insatisfeitos corresponde à quantidade de clientes, em relação ao todo, cujas expectativas mínimas estão acima da prática de mercado.

Considerando que um resultado positivo da diferença entre a Prática de Mercado e a Expectativa Mínima não corresponde a uma avaliação favorável em todas as variáveis pesquisadas, foi necessário aplicar um fator de ponderação, conforme demonstrado no quadro 3. Logo, cada variável foi avaliada sob duas formas, como segue: quanto maior o resultado, melhor o desempenho (▲), neste caso, multiplicou-se o resultado por -1; e quanto menor o resultado, melhor o desempenho (▼), neste caso, multiplicou-se o resultado por +1.

QUADRO 3 - FATOR DE PONDERAÇÃO DA VARIÁVEL

Avaliação da variável Interpretação Fator ▲ quanto maior, melhor -1 ▼ quanto menor, melhor +1

Após o cálculo da média da tabela de freqüência das notas atribuídas às nove dimensões, atribuiu-se um peso percentual para cada intervalo da escala. Assim, a nota 1 corresponde a zero por cento (nenhuma importância), a nota 5 corresponde a 100% (muita importância), a nota 3 corresponde a 50% (importância razoável), a nota 2 corresponde a 25% (pouco importante) e a nota 4 corresponde a 75% (importante). Feito isto, multiplicou-se a freqüência da nota pelo peso, obtendo-se a média ponderada de cada uma das nove

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dimensões, convertendo-a em seguida para porcentagem aplicando a regra de três simples. Encontrada a importância relativa das 9 dimensões do serviço ao cliente e o percentual de clientes insatisfeitos das 27 variáveis, agrupadas em suas nove dimensões respectivas por meio de média aritmética, foi possível investigar a existência de correlação entre os dois intervalos.

Para verificar a aderência ou não dos dados à distribuição normal, aplicou-se o teste de Kolmogorov-Smirnov (K-S), tomando o nível de significância de 5% % (α=0,05). Os resultados deste teste indicaram que os dados não seguiam uma distribuição normal, validando o que já havia sido examinado por meio de histogramas.

A utilização de métodos não paramétricos é mais adequada quando se têm dados nominais ou ordinais ou quando não se pode admitir a normalidade da população. Os métodos paramétricos que utilizam a correlação linear exigem que os pares de dados tenham uma distribuição normal, além de amostragem aleatória e dados intervalares. De acordo com Levin e Fox (2004), para amostras pequenas (menos de 30 casos), o não-cumprimento da exigência de características distribuídas normalmente pode afetar a validade do teste. Deste modo, aplicou-se o coeficiente de correlação por postos de Spearman para testar as hipóteses de correlação ou não correlação entre as duas variáveis. A estatística de teste é dada pela seguinte fórmula:

6∑D² rs = 1 − N ( N² - 1 )

Onde: rs = Coeficiente de correlação por postos para dados amostrais emparelhados

(rs é uma estatística amostral) N= Número de pares de dados D= Diferença entre postos para as duas observações dentro do par

Selltiz et al. (1975) afirmam que as escalas ordinais nos limitam a afirmações de maior, menor ou igual, não nos permitindo, portanto, afirmar quanto maior ou quanto menor. Sustentam que, a rigor, apenas algumas estatísticas são aplicáveis às escalas ordinais, tais como médias, percentis e correlação por postos. O presente estudo propõe um procedimento metodológico que privilegia o uso de estatísticas adequadas para a contagem, em vez de relações matemáticas entre números, como o cálculo de médias. De acordo com Levin e Fox (2004), o uso da média está restrito exclusivamente a dados intervalares, sendo que a sua aplicação a dados ordinais ou nominais dá um resultado desprovido de sentido e que em geral não indica nenhuma tendência central.

3.4 Resultados

A tabela 1 mostra a freqüência de notas atribuídas para cada dimensão. Verificou-se que os entrevistados foram unânimes em reconhecer que a “disponibilidade de produto” é a variável de maior importância para o seu processo de suprimentos. Esses resultados ratificam a afirmação de Christopher (1997) de que “tornar o produto ou serviço ‘disponível’ é, em essência, tudo o que se espera da função de distribuição”. De fato, nenhum produto ou serviço terá valor até que esteja nas mãos do cliente.

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Tabela 1 – Nível de importância atribuído às dimensões do serviço ao cliente Freqüência

Variável Dimensão do serviço ao cliente 1 2 3 4 5

B11 Disponibilidade de Produto - - - - 16 B12 Tempo de Ciclo do Pedido - - 1 5 10 B13 Consistência do Prazo de Entrega - - 2 3 11 B14 Freqüência de Entrega - - - 3 13 B15 Flexibilidade do Sistema de Distribuição - - 1 5 10 B16 Sistema de Informação de Apoio - - 1 6 9 B17 Apoio na Entrega Física - - - 5 11 B18 Sistema de Remediação de Falhas - - 1 4 11 B19 Apoio Pós-Entrega 1 - 4 3 8

Fonte: Resultados da pesquisa

Utilizando-se o coeficiente de correlação por postos de Spearman para testar se há relacionamento entre a importância relativa e o percentual de clientes insatisfeitos, obteve-se a estatística de teste rs de -0,221 e a significância de 0,567. Este resultado indica que não há correlação entre os dois postos apresentados na tabela 2. Isso significa que os atributos de serviços que apresentam maior nível de insatisfação não são necessariamente aqueles atributos percebidos como mais ou menos importantes para os clientes. Ou seja, não é possível estabelecer uma relação direta entre o percentual de clientes insatisfeitos com determinado atributo e o nível de importância a ele atribuído. Uma possível explicação para este resultado é que a insatisfação dos clientes não está concentrada em atributos pontuais, mas sim parece ser generalizada. Concomitantemente, a pequena diferença registrada entre os níveis de importância atribuídos pelos entrevistados não permitiram distinguir claramente que atributos são mais importantes ou menos importantes para eles, tendo em vista a grande maioria (92%) atribuiu notas 4 ou 5 às dimensões do serviço ao cliente.

Tabela 2 – Intervalos de dados Variável B11 B12 B13 B14 B15 B16 B17 B18 B19

Importância relativa (x) 1,000 0,891 0,891 0,953 0,891 0,875 0,906 0,922 0,766 % de clientes insatisfeitos

(y) 0,438 0,875 0,875 0,500 0,750 0,600 0,938 0,813 0,550

Fonte: Resultados da pesquisa

A tabela 3 demonstra os resultados da aplicação da estatística de teste do coeficiente de correlação por postos de Spearman, obtidos através do software SPSS.

Tabela 3 – Coeficiente de correlação por postos de Spearman

Importância

relativa Percentual de clientes

insatisfeitos Spearman's

rho Importância relativa Correlation

Coefficient 1,000 -,221

Sig. (2-tailed) . ,567 N 9 9 Percentual de clientes

insatisfeitos Correlation Coefficient -,221 1,000

Sig. (2-tailed) ,567 . N 9 9

Fonte: Resultados da pesquisa

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O diagrama de dispersão demonstrado na Figura 1 evidencia a ausência de correlação entre a importância relativa das dimensões de serviço ao cliente (eixo x) e o percentual de clientes insatisfeitos (eixo y), visto que não é possível identificar um sentido aproximadamente uniforme entre os pontos que permita se traçar uma linha de tendência.

Importância relativa x Percentual de clientes insatisfeitos

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

60% 70% 80% 90% 100% 110%

Importância relativa

% c

lient

es in

satis

feito

s

Figura 1 - Gráfico de dispersão: importância relativa x percentual de clientes insatisfeitos Fonte: Resultados da pesquisa

4. Conclusões

Este estudo buscou identificar se os varejistas da RMGV são atendidos satisfatoriamente naqueles atributos de serviço que julgam mais importantes. Os resultados encontrados, no entanto, não apresentaram evidências suficientes para afirmar a existência de correlação entre a importância relativa da dimensão do serviço ao cliente e o índice de clientes insatisfeitos.

Os resultados encontrados podem ser interpretados da seguinte forma: i) a verificação de que 92% dos entrevistados atribuíram notas 4 ou 5 às dimensões do serviço ao cliente revelam uma tendência de escolha de valores extremos quando se faz uso da escala de Likert. Isto comprova o problema apontado por Christopher (1997) de que grande parte dos entrevistados tende a atribuir muita importância à maioria dos atributos. Com efeito, Selltiz et al. (1975) salientam que a escala de Likert não tem a pretensão de ser mais que uma escala ordinal, ou seja, embora permita a ordenação, apresenta desvantagem do ponto de vista do nível de mensuração; ii) o índice de clientes insatisfeitos foi superior a 50% em sete das nove dimensões do serviço ao cliente. Este elevado índice de clientes insatisfeitos indica que os padrões de serviço dos fornecedores não estão adequados àquilo que os clientes esperam, validando a afirmação de Fleury e Silva (2000) de que “clientes não somente aprendem a esperar por bom serviço, como também a exigi-lo”. Também é possível admitir que os entrevistados tenham baseado seu nível de exigência nos padrões de serviço ofertados por seus melhores fornecedores. Isto sugere que o desempenho médio deveria, no mínimo, equiparar-se à melhor prática.

Os resultados confirmaram que o grau de importância dos atributos do serviço ao cliente pode realmente variar de empresa para empresa, tendo em vista que os clientes têm

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necessidades distintas. Não obstante, as variações observadas neste estudo mostraram-se pouco significativas.

A aplicação desta pesquisa pela primeira vez na RMGV contribui para a ampliação dos estudos científicos iniciados pela CEL/COPPEAD, propiciando à comunidade acadêmica a realização de estudos comparativos posteriores. Sobre esse aspecto, Berndt e Oliveira (2005, p. 3) nos ensinam que “o saber científico é construído com continuidade de pesquisas encadeadas sobre um mesmo tema”, pois é pela comparação entre diversas pesquisas que se dá a evolução da ciência, pois desta maneira o cientista pode refletir sobre as causas que levaram a diferentes resultados.

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ANEXO A - CARACTERÍSTICAS DAS VARIÁVEIS UTILIZADAS NA PESQUISA Pergunta dimensão/variável valores permitidos medida escala Avaliação

A1 DISPONIBILIDADE DE PRODUTOA11 % de confirmação do pedido 000-100 % métrica ▲A12 % entregue do total do pedido 000-100 % métrica ▲A2 TEMPO DE CICLO DO PEDIDOA21 tempo entre pedido e recebimento do produto >0 dias/horas métrica ▼A3 CONSISTÊNCIA DO PRAZO DE ENTREGAA31 % de entregas com atraso 000-100 % métrica ▼

A311 tempo de atraso médio >0 dias/horas métrica ▼A4 FREQUÊNCIA DE ENTREGAA41 número de entregas mensais >0 entrega/mês métrica ▲A5 FLEXIBILIDADE DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO

A511 horário especial de entrega 1=nenhuma; 5=muita ordinalA512 embalagem de transporte 1=nenhuma; 5=muita ordinalA513 local de descarga especial 1=nenhuma; 5=muita ordinalA514 adiamento da entrega 1=nenhuma; 5=muita ordinalA515 entregas urgentes 1=nenhuma; 5=muita ordinalA516 alterações no pedido 1=nenhuma; 5=muita ordinalA517 aviso prévio de entrega 1=nenhuma; 5=muita ordinalA52 % de pedidos sujeitos a condições especiais 000-100 % métrica

A521 % de solicitações especiais atendidas 000-100 % métrica ▲A6 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE APOIO

A611 facilidade de colocação do pedido 1=péssima; 5=ótima ordinal ▲A612 agilidade na confirmação do pedido 1=péssima; 5=ótima ordinal ▲A613 cordialidade 1=péssima; 5=ótima ordinal ▲A614 preparo do atendente 1=péssima; 5=ótima ordinal ▲A615 credibilidade 1=péssima; 5=ótima ordinal ▲A621 aviso de mudanças de condições comerciais/promocionais >=0 dias/horas métrica ▲A622 aviso de atrasos >=0 dias/horas métrica ▲A623 aviso de lançamento de novos produtos >=0 dias/horas métrica ▲A63 solicitam informações sobre a situação do pedido (status )? 1=sim; 2=não nominal

A631 % de pedidos que solicitam informações 000-100 % métricaA632 % de solicitações de informações atendidas 000-100 % métrica ▲A633 tempo de espera para receber informações do pedido >0 dias/horas métrica ▼A7 SISTEMA DE REMEDIAÇÃO DE FALHAS

A711 avarias no produto 1=nenhum; 5=muito ordinalA712 embalagem de transporte 1=nenhum; 5=muito ordinalA713 erro na documentação 1=nenhum; 5=muito ordinalA714 tempo de remediação de falhas 1=nenhum; 5=muito ordinalA715 atrasos 1=nenhum; 5=muito ordinalA716 mercadorias em desacordo com o pedido 1=nenhum; 5=muito ordinalA72 % de pedidos que resultam em reclamações 000-100 % métrica ▼

A721 % de reclamações resolvidas na primeira solicitação 000-100 % métrica ▲A722 tempo de demora entre a comunicação e a solução do problema >0 dias/horas métrica ▼A8 APOIO NA ENTREGA FÍSICA

A811 apoio no merchandising 1=péssima; 5=ótima ordinal ▲A812 cordialidade na entrega 1=péssima; 5=ótima ordinal ▲A813 preparo do pessoal na entrega 1=péssima; 5=ótima ordinal ▲A814 pontualidade na entrega 1=péssima; 5=ótima ordinal ▲A815 rapidez na descarga 1=péssima; 5=ótima ordinal ▲

existe promotor atuando na reposição de produtos nas gôndolas? 1=sim; 2=não nominalA816 apoio do promotor na reposição de produtos nas gôndolas 1=péssima; 5=ótima ordinal ▲A9 APOIO PÓS-ENTREGAA91 solicitam serviços de assistência e/ou informações sobre o produto? 1=sim; 2=não nominal

A911 % de pedidos que resultam nessas solicitações 000-100 % métricaA912 % de solicitações atendidas 000-100 % métrica ▲A913 tempo de espera para receber tais solicitações >0 dias/horas métrica ▼

B1 PRIORIDADES NO SERVIÇO AO CLIENTEB11 disponibilidade de produto 1=nenhuma; 5=muita ordinalB12 tempo de ciclo do pedido 1=nenhuma; 5=muita ordinalB13 consistência do prazo de entrega 1=nenhuma; 5=muita ordinalB14 freqüência de entrega 1=nenhuma; 5=muita ordinalB15 flexibilidade do sistema de distribuição 1=nenhuma; 5=muita ordinalB16 sistema de informação de apoio 1=nenhuma; 5=muita ordinalB17 apoio na entrega física 1=nenhuma; 5=muita ordinalB18 sistema de remediação de falhas 1=nenhuma; 5=muita ordinalB19 apoio pós-entrega 1=nenhuma; 5=muita ordinalB2 PRIORIDADES NA DECISÃO DE COMPRA

B21 produto 000-100 % métricaB22 preço 000-100 % métricaB23 serviço ao cliente 000-100 % métricaB24 promoção e propaganda 000-100 % métricaC CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA ENTREVISTADAC1 modalidade de compra 1=centralizada; 2=na loja; 3=mista nominal

C21 % de compras direto da indústria 000-100 % métricaC22 % de compras direto do distribuidor 000-100 % métricaC23 % de compras direto do atacado 000-100 % métricaC24 % de compras direto da centrais de compras 000-100 % métricaC25 % de compras direto de outras fontes de abastecimento 000-100 % métricaC3 nº médio de check-outs por loja >1 métrica

Legenda: ▲ = quanto maior, melhor; ▼ = quanto menor, melhor Fonte: Adaptado de Figueiredo (2004)