O que está mudando no marketing Surpreendentes alternativas de consumo Competição crescente para...
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O que está mudando no marketing
Surpreendentes alternativas de consumo
Competição crescente para se fazer ouvir
Explosão dos meios de se obter informações e de se fazer compras
Fragmentação dos mercados (calda longa)
Fracionamento das mídias (mídias sociais)
O cliente é quem manda e desmanda
Os prognósticos e pesquisas não prevêem o futuro
Mudanças permanentes
Planejamento Estratégico
TÁTICAS
LOGÍSTICA
ORÇAMENTO
CONTROLE
Planejamento Estratégico
Abordagem AINDATodo material promocional devem despertar as seguintes sensações:
Obter a A tenção
Criar o I nteresse
Desenvolver o D esejo
Levar à A ção
Analise “SWOT”Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e
proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.)
STRENGHTS (Forças)
WEAKNESS (Fraquezas)
OPPORTUNITIES (Oportunidades)
THREATS (Ameaças)
Análise SWOT – Faculdade ABC
Pontos FortesStrenghts
Pontos Fracosweakness
Oportunidadesopportunities
Ameaçasthreats
Análise SWOT – Faculdade ABC• Custo da Mensalidade• Localização privilegiada• Tradição do ensino• Convênios• Fácil ingresso• Não há matrícula• 1 curso exclusivo (Metrologia)
• Instalações com aspecto de colégio• Marca não consolidada como
faculdade• Ausência de vestibular• Pouco investimento em
comunicação
• Explorar estrutura ociosa• Palestras e eventos para
comunidade• Divulgar ações comunitárias:
Aulas de Alfabetização Grátis• Mensalidades mais acessíveis• Atrair a classe C• Trabalho ativo de RP
• Força das marcas concorrentes• Concorrentes com alto
investimento em propaganda• Notas do provão• Prestar bons serviços por preços
mais baixos• Ausência de telemarketing no
processo seletivo (pós-venda)
Forç
asO
port
unid
ades
Fraq
ueza
sAm
eaça
s
Plano de marketing
Situação atual da empresa
Últimos resultados
Objetivos e metas
Situação atual do mercado
Ameaças e oportunidades
Programa de ação
Orçamento
Controle
Fluxograma do plano estratégico de marketing
RISCOS
MISSÃO
Avaliação do Macroambiente
Avaliação do Micro ambiente
SITUACIONALOnde estamos?
PROGNÓSTICOPara onde vamos?
DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOSQue resultados
queremos obter?
ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS E
MERCADO ALVOQuais são as
melhores formas de atingir os objetivos?
PREPARAÇÃO DAS TÁTICAS: A
IMPLEMENTAÇÃO DO MARKTING -MIXQuais ações devem ser realizadas, por quem e quando?
ORÇAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS
OPORTUNIDADES E RISCOS
•Política•Economia•Social•Ecologia•demografia
FORÇAS E FRAQUEZAS
•Consumidores•Concorrentes•Fornecedores•Produtos substitutos•Novos concorrentes
OPORTUNIDADES
RISCOS
POLÍTICA DE PRODUTO
•Produto•Ciclo de vida•Gama•Embalagem•qualidade
POLÍTICA DE PREÇO
•Custo•Fixação de preço•Elasticidade•rentabilidade
POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO
•Canais•Distribuição física/Valor•Custos•Logística
POLÍTICA DE VENDAS
•Seleção de vendedores•Ciclo de vendas•Territórios•Motivação•monitoração
POLÍTICA DE PÓS-VENDA
•Prazo de entrega•Qualidade•especialidades
POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
•Propaganda•Promoções•Relações Públicas•Mkt Direto
É sempre um ciclo
OPORTUNIDADES
1
2
3
45 6 7
O MACRO AMBIENTE
• Aspectos demográficos
• Tamanho da população
• Estrutura etária
• Distribuição geográfica
• Nível de renda
• Sexo
• Nível de escolaridade
• Ocupação
• Estilo de vida
O MACRO AMBIENTE
• Aspectos Econômicos
• Inflação
• Desempenho
• Mudanças de renda e em sua distribuição
• Poder aquisitivo da população
• Políticas monetárias, fiscal e cambial
• Privatização e estatização de empresas
O MACRO AMBIENTE
• Aspectos Tecnológicos
• Mudanças tecnológicas (tendências, ritmo e intensidade de mudança e etc
• Investimentos em TI e P&D
• Inovação
O MACRO AMBIENTE
• Aspectos Legais
• Leis, normas, regulamentação
• Padrões de segurança
• Regras de conduta
• Patentes
O MACRO AMBIENTE
• Aspectos Internacionais
• Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN e etc
• Acordos Internacionais
• Protecionismo
• Práticas comerciais
• EUA, União Européia, Japão, Tigres Asiáticos e etc
• Conflitos, pressões, instabilidades
O MACRO AMBIENTE
• Aspectos Internacionais
• Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN e etc
• Acordos Internacionais
• Protecionismo
• Práticas comerciais
• EUA, União Européia, Japão, Tigres Asiáticos e etc
• Conflitos, pressões, instabilidades
Empresas Concorrentes
Automóveis populares
FORNECEDORES
COMPRADORES
SUBSTITUTOSENTRANTES POTENCIAIS
Ameaça de novos entrantes
Ameaça de produtos ou
serviços substitutos
Poder de negociação dos fornecedores
Poder de negociação dos compradores
O MACRO MICRO-AMBIENTE
Novos Entrantes• Analisar os que já entraram e os que podem
vir a entrar.• -> Barreiras de Entradas• Economia de escala• Diferenciação do produto• Necessidade de capital• Custos de mudança• Acesso aos canais de distribuição• Política governamental• Possibilidade de retaliações• Desvantagens de custo independente de escala• Tecnologia patenteada• Acesso favorável às matérias-primas• Localização favorável• Curva de aprendizagem ou de experiência
Novos Entrantes• Analisar possibilidade de entrada de
concorrentes na mesma área de atuação da empresa.
• Analisar o conjunto de entrantes potenciais.
• Avaliação das dificuldades das possibilidades estratégicas que a sua empresa terá para dificultar o início da atuação do concorrentes,
• Uma estimativa das suas possibilidades empresariais a curto e longo prazo.
Novos Entrantes
Alto Médio Baixo Nenhum Curto LongoLicanciamento de Produto x xImportação de Matérias-primas x xConstrução da fábrica poluente x xPatente da tecnologia x xNecessidade de elevado capital de giro x xMarca desconhecida x xDiferencial competitivo do produto x x
Graus de Eficácia à Barreira Prazo para Solução da BarreiraI tens Estratégicos
Concorrentes atuais
• Analisar itens estratégicos– Crescimento do setor– Número de concorrentes e seus pesos no mercado– Economia de escala– Disponibilidade de capital– Custos fixos e de armazenagem– Diferenciação e custos para mudanças– Custos fixos– Qualidade de recursos humanos
Fatores considerados Peso % Sua empresa Concorrente I Concorrente IIEconomia de escala 15 4 = 0,6 3 2
Market-share % 25 4 = 1 3 = 0,75 2 = 0,5
Disponibilidade de capitais/investimentos 10 3 = 0,3 4 4
Qualidade do RH 10 5 = 0,5 4 4
Capacidade de Inovação 05 3 = 0,15 3 2
Marca/ Lealdade 05 5 = 0,25 5 3
Capacidade de retaliação 05 3 = 0,15 5 = 0,25 3 = 0,15
Restrições governamentais 01 1 = 0,01 1 2
Patentes / segredos 01 2 = 0,02 1 1
Custos fixos de saída 05 1 = 0,05 1 2
Barreiras emocionais 03 1 = 0,03 2 2
Acesso canais de distribuição 10 5 = 0,5 5 4
Acesso matérias-primas 05 1 = 0,01 1 1
TOTAL DE PONTOS 100 3,61 3,33 2,64
Concorrentes atuais Pesos25x4/100 = 1
Sua empresa perante as outrasQuanto + próximo de 5 Melhor!
Pode melhorar
Nota perante o concorrente
Concorrentes atuais
• Analisar Percepções e Valores do Cliente (CVA)• Concorrentes Atuais• Crescimento do setor (Lento? Rápido?)
• Concorrentes (Numerosos? Bem Equilibrados?)
• Marketing-share
• Disponibilidade de capital/investimento
• Tecnologia detida
• Capacidade de inovação
• Altos custos de saída do negócio
• Qualidade dos recursos humanos
Atributos de QUALIDADE
Peso %
Correios DHL Velog Fedex Médiados concorrentes(Σ 4+5+6 / 3)
Índice(3 / 7)
1 2 3 4 5 6 7Cumprimento dos prazos de entrega 15 4 = 0,60 5 = 0,75 5 = 0,75 4 = 0,60 0,70 0,86
Estado de preservação da encomenda 12 4 = 0,48 4 = 0,48 5 = 0,60 4 = 0,48 0,52 0,92
Prazo proposto para encomenda chegar 12 3 = 0,36 5 = 0,60 4 = 0,48 3 = 0,36 0,48 0,75
Não extravio da encomenda 10 4 = 0,40 4 = 0,40 4 = 0,40 4 = 0,40 0,40 1,00
Presteza no atendimento a reclamações 10 2 = 0,20 5 = 0,50 3 = 0,30 3 = 0,40 0,40 0,50
Prazo de atendimento ao pedido de coleta 9 2 = 0,18 5 = 0,45 4 = 0,36 4 = 0,36 0,39 0,46
Serviços de coleta domiciliar 9 2 = 0,18 5 = 0,45 4 = 0,36 4 = 0,36 0,39 0,46
Serviços de entrega domiciliar 8 5 = 0,40 4 = 0,32 4 = 0,32 3 = 0,24 0,29 1,37
Não limitação do peso da encomenda 8 3 = 0,24 5 = 0,40 5 = 0,40 5 = 0,40 0,40 0,60
Adequação da embalagem 7 4 = 0,28 5 = 0,35 4 = 0,28 4 = 0,28 0,30 0,93
TOTAL DE PONTOS 100% 3,32 4,70 4,25 3,88 4,28 0,77
Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Importância
15x4 = 60/100
Não conta o valor da sua empresa
O valor da sua empresa dividido
pela média0,60 / 0,70 = 0,86
Quanto + próximo de 5 Melhor!
Nosso valor comparado à média do mercado
Atributos de PREÇO
Peso %
Correios DHL Velog Fedex Médiados concorrentes(Σ 4+5+6 / 3)
Índice(3 / 7)
1 2 3 4 5 6 7Preço relaçãoPeso/embalagem/ distância 20 5 = 1,00 3 = 0,60 3 = 0,60 3 = 0,60 0,06 0,86
Condições de pagamento 15 4 = 0,80 5 = 1,00 5 = 1,00 5 = 1,00 1,00 0,92
Pagamento de indenização 15 4 = 0,60 4 = 0,60 3 = 0,45 4 = 0,60 0,55 0,75
Frete a pagar no destino 15 1 = 0,15 5 = 0,75 4 = 0,60 3 = 0,45 0,60 1,00
Seguros 15 3 = 0,45 5 = 0,75 4 = 0,60 4 = 0,60 0,65 0,50
Serviços adicionais 15 4 = 0,60 3 = 0,45 3 = 0,45 3 = 0,45 0,45 0,46
TOTAL DE PONTOS 100% 3,60 4,15 4,70 3,70 3,85 0,93
Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Correios Concorrentes
Satisfação do cliente - Preços 3,60 3,85
Índice de preços relativos 0,93
Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Peso % Correios DHL Velog FedexAtributos de
qualidade 40 3,32 = 1,33 7,4 = 1,88 4,25 = 1,70 3,88 = 1,55
Atributos de Preço 40 3,60 = 1,44 4,15 = 1,66 3,70 = 1,48 3,70 = 1,48
Atributos estratégicos 20 2,50 = 0,50 3,50 = 0,70 2,50 = 0,50 2,85 = 0,57
TOTAL 100% 3,27 4,24 3,68 3,40
Só pra lembrar40 x 3,32 / 100 = 1,33
Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Identifica o que a qualidade e o preço realmente significam para os clientes.
Indica o desempenho dos seus concorrentes em cada um dos atributos relacionados à qualidade e a preço, através de uma nota (score) comparativa.
Estabelece um índice geral da qualidade percebida e um índice de preços relativos atribuído pelos seus clientes e não clientes à sua empresa e ao resto da indústria.
Permite a empresa monitorar a sua posição competitiva ao longo do tempo de uma forma simples e pouco dispendiosa.
Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Análise das forças competitivas
É uma avaliação da rivalidade e competências entre concorrentes:
O produto/serviço ou unidade de negócio estará lutando com outros similares numa mesma área. É preciso entender o conjunto de rivalidades e competências. Estas matrizes vão indicar detalhadamente onde você tem que melhorar para superar o(s) concorrente(s), constituindo boas sugestões estratégicas e táticas. Na matriz não pode haver mais de 20 itens como competências estratégicas.
As conclusões destas análises serão: conhecimento sobre os aspectos confortáveis da sua empresa na competição, bem como as ações necessárias para maior capacitação competitiva, principalmente no cruzamento com outras informações
Concorrentes atuais Customer Value Analysis (CVA)
Nota Total Nota Total Nota Total Nota TotalPreço 20 4 80 5 100 3 60 1 20Tele MKT 20 4 80 5 100 3 60 2 40Assist. Téc 15 4 60 4 60 5 75 1 15Cor e Design 15 4 60 4 60 4 60 1 15Qualidade 10 4 40 4 40 4 40 1 10Distribuição 10 4 40 5 50 4 40 3 30Diferenciação 5 3 15 3 15 3 15 1 5Condições de pag. 5 3 15 3 15 3 15 4 20Total de pontos 100 390 440 365 155
I tens Estratégicos Peso % 3
ConcorrentesNossa Empresa 1 2
Análise das forças competitivas
Matriz BCG
Estrela:exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas.
Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa.
Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.
Vaca leiteira:os lucros e a geração de caixa são altos.
Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos.
Pode ser a base de uma empresa.
Em questionamento(também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado.
Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi".
Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".
Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português):
os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto.
A empresa gosta do produto, mas ele dá prejuízo
Matriz BCG
• Algumas desvantagens deste modelo são:
• alta participação de mercado não é o único fator de sucesso;
• crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado;
• às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".
• De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente."
Matriz GEForça do Negócio
Atra
tivid
ade
do m
erca
do
forte média fracaba
ixa
méd
iaal
ta
5,00
3,67
2.33
1.00
5.00 3.67 2.33 1.00
Investir/crescer Seletividades/ganhos Colher/abandonar
Embreagens
Bombas hidráulicas
Juntas
Acessórios para Ind. Aeroespacial
Bombas de combustível
Diafragmas flexíveis
Válvulas de escape
Participação de marcado
Participação da empresa nesse
mercado
Notem que estes gráficos
em pizza correspondem à matriz BCG
Matriz GEForça do Negócio
Atra
tivid
ade
do m
erca
do
forte média fraca
baix
am
édia
alta
5,00
3,67
2.33
1.00
5.00 3.67 2.33 1.00
Investir/crescer Seletividades/ganhos Colher/abandonar
Embreagens
Bombas hidráulicas
Juntas
Acessórios para Ind. Aeroespacial
Bombas de combustível
Diafragmas flexíveis
Válvulas de escape
Empresa é bem sucedida quando:Entra no mercado
atraente e tem forças para vencer
Uma empresa forte atuando em um
mercado não-atraente
Ou
Uma empresa fraca atuando em um
mercado atraente
NÃO APRESENTARÃO BOM DESEMPENHO
Matriz GEForça do Negócio
Atra
tivid
ade
do m
erca
do
forte média fraca
baix
am
édia
alta
5,00
3,67
2.33
1.00
5.00 3.67 2.33 1.00
Investir/crescer Seletividades/ganhos Colher/abandonar
Embreagens
Bombas hidráulicas
Juntas
Acessórios para Ind. Aeroespacial
Bombas de combustível
Diafragmas flexíveis
Válvulas de escape
Mas como se chegam aos números dos gráficos?
Fácil
ATRATIVIDADE DO MERCADO
Fatores considerados Peso Classificação Valor
Tamanho total do mercado 0,20 4 (0,20 X 4) =0,80
Taxa anual de crescimento do mercado 0,20 5 1,00
Margem de lucros histórica 0,15 4 0,60
Intensidade de concorrência 0,15 2 0,30
Exigências tecnológicas 0,15 4 0,60
Vulnerabilidade inflacionária 0,05 3 0,15
Necessidades de energia 0,05 2 0,10
Impacto ambiental 0,05 3 0,15
Sócio-político-legal Deve ser aceitável - -
TOTAL 1,00 3,70
Matriz GE
Matriz GE
FORÇA DO NEGÓCIO
Fatores considerados Peso Classificação Valor
Participação de mercado 0,10 4 (0,10 X 4) =0,40
Crescimento da participação 0,15 2 0,30
Qualidade dos produtos 0,10 4 0,40
Reputação da marca 0,10 5 0,50
Rede de distribuição 0,05 4 0,20
Eficácia da promoção 0,05 3 0,15
Capacidade d eprodução 0,05 3 0,15
Eficiência da produção 0,05 2 0,10
Custos unitários 0,15 3 0,45
Fornecimento de materiais 0,05 5 0,25
Desempenho do P&D 0,10 3 0,30
Capacidade gerencial 0,05 4 0,20
TOTAL 1,00 3,40
Matriz GEForça do Negócio
Atra
tivid
ade
do m
erca
do
forte média fracaba
ixa
méd
iaal
ta
5,00
3,67
2.33
1.00
5.00 3.67 2.33 1.00
Investir/crescer Seletividades/ganhos Colher/abandonar
Bombas hidráulicas
PROTEGER A POSIÇÃO • investir para crescer no ritmo máximo possível
•Concentrar esforços na manutenção da força
INVESTIR PARA CONSTRUIR •Desafiar a liderança•Desenvolver seletivamente as forças•Reforçar áreas vulneráveis
CONSTRUIR SELETIVAMENTE •Especializar-se em torno de um número limitado de forças•Procurar meios de superar fraquezas•Retirar-se se não houver indicações de crescimento sustentável
CONSTRUIR SELETIVAMENTE •Investir pesadamente na maioria dos segmentos atraentes•Ampliar capacidades para enfrentar a concorrência•Melhorar a lucratividade pelo aumento da produtividade
SELETIVIDADE/GERENCIAR POR GANHOS
•Proteger programas existentes•Concentrar investmentos em segmentos em que o lucro seja bom e os riscos relativamente baixos
EXPANDIR OU COLHER LIMITADAMENTE
•Procurar maneiras de expansão sem alto risco, do contrário minimizar investimentos e racionalizar operações
PROTEGER E REFOCALIZAR-SE •Administrar os ganhos atuais•Concetrar-se em segmentos atraentes•Defender os pontos fortes
GERENCIAR GANHOS •Proteger posições nos segmentos mais lucrativos•Melhorar a linha de produtos•Minimizar investimentos
ABANDONAR •Vender no momento em que o fluxo de caixa será maximizado•Cortar custos fixos e simultaneamente evitar investmentos
Força do NegócioAt
rativ
idad
e do
mer
cado
forte média fracaba
ixa
méd
iaal
ta
Investir/crescer Seletividades/ganhos Colher/abandonar
Matriz GE
Compradores
• Analisar poder de Barganha
• Participação em nossas vendas (%)
• Participação em suas compras (%)
• Os custos de mudanças são baixos?
• Risco de integração
• Orientado para custos?
• Os produtos são commodities?
• O comprador é bem informado?
Fornecedores
• Analisar poder de Barganha
• Peso (representatividade) em nossas compras
• Peso (representatividade) nas vendas do fornecedor
• Poucos fornecedores, monopólio?
• Custos de mudança
• Existência de produtos substitutos
• Grau de diferenciação dos insumos fornecidos
• Parcerias com fornecedores
Substitutos
• Analisar ameaças de possíveis substitutos
• Reduzem o retorno potencial do seu negócio
• A ameaça torna-se maior, quanto melhor for
a alternativa preço-desempenho dos produtos substitutos
• Ou ainda, quando as empresas que fabricam os produtos substitutos apresentam altos lucros
Análise Estratégica para um novo browser de internet
Empresas Concorrentes
FORNECEDORES
COMPRADORES
SUBSTITUTOSENTRANTES POTENCIAIS
Ou escolher um produto e fazer a análise MACRO E MICRO AMBIENTE
bibliografia
• Administração de Marketing 12ª Edição - Philip Kotler
• Mercator XXI 11ª edição - Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Julien Lévy, Pedro Dionísio e Joaquim Rodrigues
• Estratégia – Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, 1997 – Adriano Freire
• Marketing – Conceitos, técnicas e Problemas de Gestão, Editorial Verbo, 1992 – Aníbal Pires
ETAPAS para a CONSTRUÇÃO de Um PLANO de MARKETING
ANÁLISE EXTERNA, O MEIO ENVOLVENTE• Análise do meio envolvente (Politica, económica, Social, Tecnológica, Ambiental e Legal).• Análise do mercado.• Análise dos clientes.
• ANÁLISE EXTERNA, OS CONCORRENTES• Identificação dos concorrentes.• Análise dos concorrentes diretos.• Análise detalhada dos concorrentes mais importantes.• Análise e medida da posição concorrencial.
• ANÁLISE INTERNA• Performances quantitativas.• Volume de vendas e quotas de mercado (global e por segmento).• Perfil e caracterização dos clientes comparativamente com os do mercado e dos principais concorrentes.• Grau de penetração dos produtos da empresa nos principais circuitos de Distribuição.• Análise dos custos e da rentabilidade dos diferentes produtos e ou modelos da gama da empresa.• O estado e a evolução recente da notoriedade e imagem da empresa e ou marca junto dos atuais clientes,
clientes potenciais e nos distribuidores .• Os recursos que a empresa dispõe.
• ANÁLISE SWOT da EMPRESA• Pontos Fortes / Pontos Fracos.• Oportunidades / Ameaças.• Oportunidades do Negócio / Ameaças do Negócio.
• FIXAÇÃO de OBJETIVOS• Uma definição clara dos objetivo.• Permite assegurar a coerência da estratégia com a política global da empresa.• Envolvimento global.• Permite a avaliação da performance da estratégia escolhida e clarifica os critérios de avaliação a observar.
• POSIÇÃO VISADA no MERCADO• Líder único;• Colider;• Challenger;• Especialista.
• OPÇÕES ESTRATÉGICAS de MARKETING
• Escolha de alvos• Escolha do posicionamento adequado• Definição de uma política de marca
• PLANO de MANOBRA• Os principais tipos de prioridades que se podem fixar numa estratégia de marketing são os seguintes:• Escolha de produtos prioritários;• Escolha de segmentos de mercado prioritários;• Escolha de alvos prioritários;• Escolha de fontes de volume prioritário;• Ponderação dos meios de ação de marketing.
• MARKETING MIX BASEADO NUMA POLITICA de PRODUTO• Inovação tecnológica;• Superioridade qualitativa;• Especialização
• MARKETING MIX BASEADO NUMA POLITICA de PREÇO• Preço Premium• Preço agressivo
• MARKETING MIX BASEADO NUMA POLITICA de DISTRIBUIÇÃO ou FORÇA de VENDAS• Força de vendas mais numerosa ou mais qualificada;• Presença mais alargada ou mais atrativa no ponto de venda;• Estratégia push (foco no distribuidor).
• MARKETING MIX BASEADO NUMA POLITICA de COMUNICAÇÃO Estratégia pull (foco no cliente final);• Elevados investimentos em comunicação.
• PLANO de AÇÃO de MARKETING• ELABORAÇÃO e FORMULAÇÃO do MARKETING MIX
• AVALIAÇÃO do PLANO de AÇÃO• Avaliação qualitativa (adaptação ao mercado e á empresa e coerência com o posicionamento.• Avaliação quantitativa (vendas, quota de mercado e resultados).• Formulação de orçamentos previsionais (margem bruta, resultados líquidos, cash flow, retorno do capital
investido e pay-back do investimento).• Método do ponto crítico.