Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013

O PROGRAMA DE ACOMPANHAMENTO DE NOVOS SERVIDORES DO INMETRO

Caroline Akemi Pinheiro Imai Deisilane Constâncio Bortoloto

Noemi Lustosa Baptista

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Painel 40/151 O ciclo de entrada no serviço público

O PROGRAMA DE ACOMPANHAMENTO DE NOVOS SERVIDORES DO INMETRO

Caroline Akemi Pinheiro Imai

Deisilane Constâncio Bortoloto Noemi Lustosa Baptista

“Não há ventos favoráveis para aqueles que não sabem aonde ir” (Sêneca 4a.C – 65d.C)

RESUMO O Programa de Acompanhamento de Novos Servidores do Inmetro, executado pela Coordenação-Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos desde 2008, tem como objetivo adaptar os novos servidores à cultura do Instituto. Com duração mínima prevista de um ano, o Programa utiliza palestras, encontros individuais e em grupo como atividades de inicialização e aculturamento social, onde se evidenciam atitudes, comportamentos e posturas profissionais esperadas. Suas ações, alinhadas ao planejamento estratégico institucional, possibilitam um acompanhamento adequado à realidade e necessidade de cada área do Instituto, envolvendo, para tal, a alta administração, chefias imediatas e figuras-chave denominadas mentores, enquanto parceiras da Codrh. Ao final, espera-se um alinhamento das expectativas do servidor em função das institucionais, demonstrado através de atitudes como: comprometimento, proatividade, humildade, espírito colaborativo e pensamento crítico, reduzindo hábitos arraigados e indesejados no comportamento do recém-admitido. Palavras-chave: Acompanhamento. Socialização. Concurso público. Mentoria.

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1 INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação do Inmetro

O Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia – Inmetro é

uma autarquia federal do governo brasileiro, vinculada ao Ministério do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, criado pela Lei 5.966 de 11/12/1973

para executar a política metrológica do País, traçada pelo conselho Nacional de

Metrologia – CONMETRO. Ele é o órgão executivo central do Sinmetro1.

Sua missão institucional é prover confiança à sociedade brasileira nas

medições e na qualidade dos produtos, por meio da Metrologia e da Avaliação da

Conformidade, promovendo a harmonização das relações de consumo, a inovação e

a competitividade do país. A Metrologia Científica e Industrial, a Metrologia Legal, a

Acreditação de Laboratórios e de Organismos, a Avaliação da Conformidade e o

Ponto Focal sobre Barreiras Técnicas ao Comércio Exterior são as suas grandes

áreas de atuação.

As atividades do Inmetro estão centradas nas ferramentas técnicas

básicas para prover confiança em toda a cadeia produtiva – da matéria-prima ao

consumidor final, seja no mercado interno seja nos mercados externos disputados

pelos produtos brasileiros. O Instituto busca prover confiança nas medições e nas

ofertas de produtos e serviços, tanto nas relações entre empresas quanto entre

essas e o cidadão-consumidor e também nos processos de gestão, na proteção ao

meio ambiente e na responsabilidade social das organizações.

O Inmetro desempenha papel relevante na integração competitiva do

país, em uma economia cada vez mais globalizada. Nesse sentido, colabora técnica

e metodologicamente na inovação tecnológica do setor produtivo nacional, no

esforço de exportação do governo e do empresariado nacional e na melhoria da

qualidade dos produtos e serviços das empresas brasileiras. Outrossim, o Inmetro é

uma instituição de conhecimento, comprometida com a inovação e com a excelência

de seus serviços, de sua base em Ciência & Tecnologia e de sua gestão, buscando

uma interlocução científica de alto nível.

1O Sinmetro é um sistema brasileiro constituído por entidades públicas e privadas, que exercem

atividades relacionadas com metrologia, normalização, qualidade industrial e certificação da conformidade.

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O Instituto atua em fóruns nacionais e internacionais relacionados às suas

atividades e mantém parcerias com instituições estrangeiras congêneres ou que

exerçam atividades similares às suas. Desenvolve parcerias no País, com entidades

de governo, órgãos regulamentadores, agências reguladoras, centros de pesquisa,

empresas e instituições de ensino vinculadas à ciência e à tecnologia.

Para exercer tal complexa responsabilidade, a Autarquia tem que ser

robusta, exigente e competente, além de cientificamente forte, de modo a conferir

credibilidade e reconhecimento internacional à metrologia nacional. Para tanto, conta

com 1042 servidores e complementa sua força de trabalho com profissionais

terceirizados de apoio (celetistas), além de bolsistas e estagiários. Sua força de

trabalho é distribuída nas suas Unidades Principais em instalações no Estado do Rio

de Janeiro, na Capital e em Duque de Caxias, no distrito de Xerém, onde se localiza

o Campus Laboratorial, com um total de 40 laboratórios operacionais. Há uma

representação institucional em Brasília (para apoiar o relacionamento com os

Poderes Executivo e Legislativo Federais) e duas superintendências regionais (RS e

GO), para execução de serviços de verificação metrológica e fiscalização de

instrumentos de medição, de produtos pré-medidos e de produtos, processos e

serviços regulamentados e com conformidade avaliada.

A Coordenação-Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos –

Codrh – do Inmetro, unidade subordinada à Diretoria de Planejamento e

Desenvolvimento – Dplad, tem como objetivos a valorização e o aperfeiçoamento da

sua força de trabalho, a melhoria da qualidade de vida e a excelência no

desempenho profissional, de forma condizente com os padrões de eficiência,

eficácia, efetividade e excelência na gestão pública.

Estrutura-se com duas divisões, a Divisão de Desenvolvimento e

Estratégias - Dides e a Divisão de Operacionalização de Recursos Humanos –

Divop. A Dides tem como principais competências o planejamento e implantação de

programas de capacitação e desenvolvimento para a gestão de pessoas. À Divop

compete a implementação, operacionalização e monitoramento de todos estes

projetos e processos, apoiando as Unidades do Inmetro nos temas referentes à

gestão de pessoas.

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Todas as políticas e projetos da Codrh são alinhados ao Planejamento

Estratégico Institucional. A gestão de pessoas visa, portanto, valorizar aspectos

fundamentais ao aprimoramento profissional, pessoal e de novas competências

funcionais e comportamentais e articular-se com setores responsáveis pela gestão

de RH de outros órgãos públicos e privados, entre outras atividades, para sanar

demandas da Instituição no que tange às pessoas.

1.2 Concurso Público, Socialização e Cultura Organizacional

Assim como as demais autarquias, órgãos e entidades públicas federais,

o processo de captação de pessoas e renovação do quadro funcional do Inmetro se

dá por concurso público. Muito embora esse mecanismo de seleção seja um

instrumento de exercício democrático, resguardando o princípio de isonomia

preconizado na Constituição Federal, baseia-se principalmente no critério de

conhecimento técnico, impedindo que as organizações públicas utilizem-se de

parâmetros baseados em habilidades interpessoais para a escolha de seus

servidores, prática amplamente utilizada na iniciativa privada e que garante,

minimamente, que os empregados de determinada empresa detenham o perfil

desejado pela mesma.

Por conta disso, o seu quadro funcional acaba sendo diverso em

experiência profissional e formação acadêmica, o que, por um lado, proporciona a

multidisciplinaridade e a promoção de mudanças inovadoras, mas, por outro, gera a

necessidade de orientação comportamental, principalmente no primeiro ano do

servidor na Instituição.

Para Moscovici (2012), embora no mundo do trabalho ainda vigore a

crença em interações técnicas de tarefa, cada vez mais se percebe as interações

socioemocionais como inerentes às atividades compartilhadas de trabalho.

Dessa forma, afirma que a competência interpessoal de um profissional é

tão importante quanto a competência técnica. Além disso, coloca que ambas se

relacionam de maneira interdependente e possibilitam o sucesso em uma carreira se

forem desenvolvidas na proporção adequada à área de atuação. (MOSCOVICI, 2012)

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A autora defende a orientação comportamental visando o

desenvolvimento dessas competências interpessoais, definidas por ela como “a

habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às

necessidades de cada uma e às exigências da situação”. (MOSCOVICI, 2012, p.

72).O Programa de Acompanhamento de Novos Servidores, embora com o mesmo

significado, prefere utilizar o termo adaptação funcional.

Faissal (2005) demonstra a importância do processo de adaptação de um

funcionário novo ao relacionar o sucesso de uma carreira profissional a um início

bem sucedido. Muito além de aprender a tarefa a ser executada, o profissional deve

conhecer a missão, a visão, os valores, os objetivos estratégicos e a cultura da

instituição na qual está se inserindo. São esses fatores que determinam onde ele se

encontra e para quais rumos, direções e resultados seus esforços devem ser

direcionados.

Este processo, denominado socialização organizacional, consiste na

maneira

[...] como a organização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para que eles possam comportar-se da maneira adequada às expectativas da organização. (CHIAVENATO, 2010, p. 181)

Segundo o Chiavenato (2010), as instituições se utilizam de atividades de

inicialização e aculturamento social na tentativa de suprimir antigos hábitos e

prejuízos arraigados e indesejados que devem ser minimizados do comportamento

do recém-admitido. Constitui uma etapa crucial no estabelecimento de uma boa

relação a longo prazo entre indivíduo e organização, por significar a adaptação da

pessoa à cultura organizacional, entendida aqui como:

[...] o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização,[...] constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e do mesmo modo de agir. (CHIAVENATO, 2010, p. 172-173).

O objetivo do processo de socialização deve ser facilitar esse ajustamento

entre cultura organizacional e recém-admitido, considerando que a adaptação é

mútua: o indivíduo aceita e adapta seu comportamento às expectativas e

necessidades da organização, ao mesmo tempo em que esta acolhe um novo olhar

sobre si e as ideias inovadoras oriundas do novo profissional. (CHIAVENATO, 2010)

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Mintzberg (2003, p. 51 a 53) utiliza, inclusive, o termo doutrinação para

dizer do processo “pelo qual a organização, formalmente, socializa seus membros

em seu próprio benefício”. Para ele, é neste momento que as normas

organizacionais são adquiridas e servem como instrumento de internalização dos

padrões de comportamento aceitos ali.

Chiavenato (2010) vai além ao citar outros elementos que fazem parte da

cultura e que devem ser considerados em um processo de socialização, citados na

íntegra a seguir:

O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.

As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais.

Os valores dominantes: defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos.

A filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas.

As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo.

O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos. (CHIAVENATO, 2010, p. 176).

Moscovici (2012) considera todos esses elementos ao descrever como a

dinâmica de um grupo é impactada pela entrada de um novo membro. Segundo ela,

o recém-inserido traz consigo experiências anteriores, opiniões e atitudes, que

integram seu olhar sobre o mundo e podem agregar, reforçar ou conflitar com as

percepções já praticadas pelos antigos membros do grupo. Sua entrada cria

inevitáveis diferenças de percepções em relação a cada situação compartilhada,

gerando um novo repertório: o daquela pessoa naquele grupo.

Diante disso, ocorre um período de desestruturação, de examinar o novo,

na busca por um novo equilíbrio, incorporando as novidades e elaborando novas

regras coletivas e (re) construindo o olhar e perfil do grupo, em um processo de

ajustamento e integração.

A forma como esse equilíbrio é atingido, como essas diferenças são

tratadas é fundamental, pois:

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[...] determina a modalidade de relacionamento entre os membros do grupo, cria clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida do grupo, principalmente nos processos de comunicação, de relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade. (MOSCOVICI, 2012, p.70)

Dessa maneira, podemos inferir a importância de acompanhar a inserção

dos novos servidores em suas futuras áreas de trabalho enquanto uma prática

institucional formalizada (ARAÚJO, CARIOCA e MACHADO, 2011), principalmente

ao considerarmos que, através de um concurso público, ocorre a entrada de

centenas de novos elementos de uma só vez, situação com grande potencial de

geração de conflitos e formação de relacionamentos disfuncionais.

Robbins (2005) define conflito como “processo que tem início quando uma

das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma

coisa que a primeira considera importante”. Assim a instituiçãodeve estruturar um

canal de escuta do servidor, onde possa compreender seus anseios e suas

percepções, utilizando para isso o enquadramento2, para que o novo integrante

saiba da filosofia institucional e o que é esperado dele em termos de atitude,

minimizando consequências negativas e disfuncionais que tendem a

descontentamentos, forte oposição, destruição de grupos e dissoluções de pontos

em comum.

Ao mesmo tempo, sabe-se que uma dose de conflito pode ser saudável

para instituição e, muitas vezes, nesse diálogo, o novo servidor também dará foco

para questões que podem ser molas propulsoras no sentido de gerar melhoria e

inovação nos processos de trabalho.

Esse tratamento construtivo para as situações de conflito não é possível

quando os relacionamentos profissionais se configuram de uma maneira

disfuncional, criando obstáculos para o alcance dos objetivos comuns do grupo. Tais

relações podem inclusive minar ou limitar potencialidades individuais: a competência

apresentada por uma pessoa em uma tarefa executada individualmente pode

apresentar um rendimento muito abaixo do esperado por influência do grupo e da

situação de trabalho. (MOSCOVICI, 2012)

2 “Enquadramento é uma maneira de utilizar a linguagem para administrar significados (...), é

semelhante ao que o fotógrafo faz, (...) quando dirige o foco da câmera para um determinado ponto, ele está enquadrando sua foto.” (ROBBINS, 2005, p.281)

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Desse modo, pode-se dizer que um bom desenho de socialização

aumenta a probabilidade da formação de comportamentos e relacionamentos

considerados funcionais. Para a Instituição, relacionamentos deste tipo,

“harmoniosos e prazerosos, permitem trabalho cooperativo, em equipe, com

integração de esforços, conjugando energias, conhecimentos e experiências para

um produto maior que a soma das partes, ou seja, a tão buscada sinergia.”

(MOSCOVICI, 2012, p. 70)

Pode-se concluir que a entrada de um grande número de profissionais

através de um concurso público e a falta de controle dos aspectos atitudinais dos

novos servidores impactam sobremaneira no cotidiano e na cultura da instituição.

O Inmetro, preocupando-se coma preservação de sua cultura e visando

conservar a credibilidade conquistada perante a sociedade, criou o Programa de

Acompanhamento de Novos Servidores como ferramenta de escuta, com foco na

orientação sobre comportamentos funcionais necessários para o desenvolvimento

dos 4 Es (eficiência, eficácia, efetividade e excelência).

1.3 Histórico do Programa de Acompanhamento de Novos Servidores

A Codrh foi a responsável por elaborar o Programa de Acompanhamento

dos Novos Servidores – PANS, que objetiva a orientação e o acompanhamento da

adaptação do novo servidor por meio de reuniões sistematizadas com especialistas

da Coordenação, da parceira com as chefias imediatas e também através de figuras-

chave das demais áreas do Inmetro: os mentores.

Na construção do Programa, considerou-se o contexto em que o Inmetro

se inseria na época, principalmente no que diz respeito à lacuna que se instaurou

entre a diretriz do governo federal, através da Constituição de 1988 3 , sobre o

ingresso no serviço público por meio de concurso e a entrada efetiva dos primeiros

servidores concursados.

3 “a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de

provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração” (Emenda Constitucional nº 19, de 1998, Cap. VII artigo 37 seção1)

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O Inmetro organizou um primeiro concurso de grande porte em 2001, com

a oferta de mais de cem vagas. À época, não havia uma coordenação de gestão de

pessoas, mas sim uma área chamada Seder – Serviço de Desenvolvimento de

Recursos Humanos, responsável pela operacionalização dos processos, localizada

hierarquicamente na Diretoria de Administração e Finanças. O processo de

integração e socialização aconteceu na forma de oficinas básicas sobre Metrologia

Científica e Industrial, Metrologia Legal, Credenciamento e Qualidade, Certificação

de Produtos e Contrato de Gestão. A premissa era de que entrar conhecendo a

Instituição é fundamental para a adaptação, visto ser o Inmetro muito complexo.

Em 2007 houve a liberação para a ocupação de 638 vagas no quadro de

servidores, que foram preenchidas ao longo de três concursos, até o ano de 2012.

As razões para a realização do concurso eram muitas, mas três delas sintetizam

com precisão a demanda da época: a criação das novas áreas de atuação,

decorrentes da formulação do Regimento Interno e do Planejamento Estratégico;

aposentadoria de servidores e a determinação do Tribunal de Contas da União para

a substituição do trabalho terceirizado. (RODRIGUES, 2007)

Nesse ínterim, a Coordenação-Geral de Desenvolvimento de Recursos

Humanos – Codrh – foi consolidada através de publicação do Regimento Interno em

abril de 2008. A mudança não foi só no nome, mas no lugar estratégico que passou

a ocupar na estrutura regimental, com status de coordenação submetida à Diretoria

de Planejamento e Desenvolvimento.

Assim, em 2008, a Codrh formulou o PANS como uma primeira tentativa

de estabelecer um acompanhamento sistemático da adaptação dos aprovados, a

partir do entendimento de que o número de servidores na Instituição iria

praticamente dobrar de tamanho e do impacto que esse fato poderia causar na

cultura da Instituição.

A execução desta primeira versão do Programa, em 2008, enfrentou

dificuldades operacionais, principalmente relacionadas ao fato de que a Codrh

encontrava-se ainda em processo de estruturação.

Em 2010 houve a entrada dos servidores aprovados no segundo

concurso, e o Programa previa cinco ciclos de reuniões, a cada dois meses, com os

novos servidores. Uma novidade desta versão foi a criação do papel do mentor.

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No terceiro concurso houve a oferta de 253 vagas, e os aprovados foram

empossados em 2011 e 2012. Para o primeiro grupo de novos servidores, após uma

análise crítica das versões anteriores, decidiu-se por alterar o número de ciclos de

reuniões para quatro, com uma periodicidade de três meses. Nesta versão,

considera-se um prejuízo a ausência da figura do mentor, fato ocorrido devido a

dificuldades na indicação de pessoas para esta função, responsabilidade que cabe

ao gestor de cada área.

Este ponto foi crucial na obtenção de uma análise acerca da necessidade

da mentoria no Inmetro. Os servidores acompanhados configuraram-se como um

grupo de controle, para os especialistas da Codrh, permitindo o estudo dos efeitos

da ausência da mentoria sobre os servidores e a instituição.

Neste momento, o PANS adquiriu grande visibilidade perante a alta

administração, uma vez que o Inmetro passava pela terceira fase de sua estratégia

de gestão, a saber o foco nas pessoas. O PANS encontrou seu alinhamento no

quinto objetivo do Planejamento Estratégico: “Ter profissionais competentes,

comprometidos, com habilidades interpessoais, atuando integradamente”.

Com o encerramento da terceira edição do Programa, foi necessária uma

reestruturação de sua metodologia para garantir o atendimento a diretrizes

institucionais, assim como inserir dados observados pelos especialistas da Codrh.

A reestruturação teve como fundamento principal a participação das chefias

enquanto corresponsáveis pelo processo de adaptação dos novos servidores e o

resgate do papel do mentor.

Esta nova versão – que vem sendo aplicada com o último grupo de novos

servidores, cuja entrada na Instituição se deu em 2012 – tornou o PANS uma ação

institucional com obrigatoriedade da participação dos servidores. Seus objetivos e

metodologia encontram-se detalhadas a seguir.

2 OBJETIVOS

O PANS visa uma melhor adaptação dos novos servidores, ao promover

atividades que evidenciem o que a Instituição espera deles em termos de atitudes,

comportamentos e postura profissional, buscando como resultado uma adequação à

cultura do Inmetro.

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Espera-se que, ao final do processo adaptativo, haja um alinhamento das

expectativas do servidor em função das do Inmetro, demonstrado através de

atitudes como: comprometimento, proatividade, humildade, espírito colaborativo,

pensamento crítico e profissionalismo.

2.1 Objetivos específicos

Fomentar a adoção de uma postura madura e responsável no ambiente

profissional.

Incitar os participantes a pensarem alternativas para desafios e

obstáculos, estimulando assim o pensamento crítico.

Dirimir dúvidas e minimizar visões distorcidas acerca da instituição.

Identificar possíveis conflitos interpessoais nos quais o novo servidor

esteja envolvido.

Facilitar a comunicação entre novos servidores e chefia.

Proporcionar maior integração entre os servidores mais experientes e

os entrantes, através da ferramenta da mentoria.

3 METODOLOGIA

No Inmetro, o processo de inserção dos novos servidores acontece em

dois momentos distintos: primeiramente no Programa de Integração de Novos

Servidores (PINS), antes mesmo que estes iniciem suas atividades, e através de um

acompanhamento mais próximo no Programa de Acompanhamento de Novos

Servidores (PANS).

O PINS objetiva proporcionar aos recém-ingressos uma visão sistêmica

da Instituição e promover sua integração, através de três módulos de aprendizagem,

sendo dois na modalidade à distância e um presencial. Utiliza-se de aulas virtuais,

palestras e atividades reflexivas para apresentar aos novos servidores a estrutura

organizacional, o planejamento estratégico, a missão, visão e valores do Inmetro.

Além de organizar visitas às suas instalações e introduzir conceitos em metrologia e

qualidade, preocupa-se em oferecer um curso sobre a legislação que rege a vida

funcional de um servidor público federal.

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Assim, este se constitui como um primeiro contato com a cultura

corporativa, onde a Instituição transmite como se organiza e quais são suas

expectativas com a chegada dos novatos.

Contudo, a ação de socialização ocorre efetivamente no PANS, que prevê

ações de acompanhamento sistemático por doze meses, com possibilidade de uma

continuidade até o limite de trinta e seis meses. Este período foi estabelecido a partir

da definição de “novo servidor”,termo aqui utilizado para denominar os servidores

admitidos após concurso público e que ainda não completaram o período de Estágio

Probatório.

Uma premissa fundamental adotada é o entendimento de que a

responsabilidade pela adaptação do servidor é compartilhada principalmente pelos

seguintes atores: a Codrh, a chefia imediata, o mentor e o próprio servidor.

O papel da chefiavem se tornando cada vez mais estratégico na gestão

de pessoas, inclusive com o investimento da Instituição no desenvolvimento do

conceito de líder coach, como aquele profissional que, ocupando posição gerencial

na cadeia de comando, atua como corresponsável pelo desenvolvimento e

maturidade de sua equipe, assumindo o compromisso de apoiá-la a atingir

determinados resultados, em consonância com os objetivos institucionais. Deve

representar a Instituição, com seus valores e autoridade, prover recursos, orientar e

supervisionar. Também tornar-se responsável por estimular os membros de sua

equipe a se capacitarem e desenvolverem em suas áreas de especificidade, sem

perderem a visão sistêmica do contexto da Instituição e seu papel para a sociedade.

Além dessa figura de liderança, percebeu-se a necessidade de fortalecer

o papel do mentor enquanto uma relação de apoio e suporte, na qual a pessoa mais

experiente procura ajudar o novato no desenvolvimento de sua carreira com foco na

“ação de influenciar, aconselhar, ouvir, ajudar a clarificar idéias e a fazer escolhas,

guiar”. (VERGARA, 2006, p. 47)

O PANS entende que a existência de um acompanhamento mais próximo

ao novo servidor garante o acesso facilitado a informações essenciais sobre o

trabalho a ser executado ou a respeito da instituição, das possibilidades que esta

oferece ou da nova equipe, permitindo, inclusive, reverter sinais de desmotivação

assim que percebidos, desenvolver a habilidade de pensamento crítico, e evitar a

propagação de pensamentos falaciosos. (FAISSAL, 2005)

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Para fins de organização, o Programa foi dividido metodologicamente em

três etapas: etapa de alinhamento, etapa de acompanhamento e etapa de

encerramento.

Etapa de alinhamento: constitui-se das primeiras ações a serem

desenvolvidas, para levantamento de expectativas e diretrizes,

principalmente por parte da alta administração, garantindo assim seu

cunho estratégico.

Etapa de Acompanhamento: composta pela execução das atividades

previstas com os diversos atores envolvidos. Utiliza-se de diferentes

ações, como encontros em grupo ou individuais, previstas de forma

sistemática em todas as áreas, além de estratégias pactuadas para

casos específicos.

Etapa de Encerramento: etapa em que são tomadas as decisões sobre

quais servidores são considerados adaptados ou demandam a

continuidade no acompanhamento, além do encerramento das

atividades sistemáticas do Programa.

Visando uma melhor compreensão da metodologia, detalhamos a seguir a

atuação dos diversos atores envolvidos em cada etapa citada anteriormente:

a. Alta administração

Inicialmente, como o Programa consiste no acompanhamento dos novos

servidores visando à coerência entre suas expectativas em função das

necessidades do Inmetro, a primeira estratégia é uma reunião entre a Chefia da

Dides 4 , em conjunto com a equipe responsável pelo Programa, e a alta

administração do Inmetro, visando o alinhamento dos conteúdos e diretrizes que

devem ser abordados durante o projeto.

São essas orientações estratégicas que balizam todas as atividades e

norteiam as análises feitas pela Codrh.

4 A Divisão de Desenvolvimento e Estratégias - Dides é a área responsável, dentro da Codrh,pela

elaboração e execução do PANS.

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b. Chefe de Unidade Principal (UP) / Chefe de Unidade

Organizacional (UO)

Para o chefe de UP e o Chefe de UO é enviado um email informativo no

início do Programa com o quantitativo e os nomes dos novatos que irão começar a

trabalhar na área, assim como as ações de acompanhamento previstas para

aquele ano.

Além disso, ao final dos doze meses de acompanhamento é prevista

uma reunião com a equipe do Programa, com o objetivo de apresentar as ações de

acompanhamento sistemático que aconteceram naquele ano e fornecer uma

avaliação sobre o processo adaptativo dos novos servidores subordinados à sua

diretoria.

c. Chefe Imediato

Com a chefia imediata5de cada novo servidor é realizada uma reunião

para apresentar o PANS e levantar as expectativas por parte da Instituição para o

novo servidor em relação às tarefas a serem executadas, necessidades da área,

perfil da equipe, atitudes e comportamentos esperados, assim como ações de

desenvolvimento comportamental necessárias.

Além disso, orientá-lo na indicação dos possíveis mentores da área,

apresentando o conceito de mentoria e as características esperadas para esta função.

Após este encontro, o chefe imediato tem até quinze dias para validar sua escolha

com o chefe de UO e realizar a indicação dos mentores de sua área para a Codrh.

O chefe imediato também recebe um feedback sobre o que foi discutido

em cada encontro em grupo com os novos servidores. Ademais, caso o servidor

demonstre alguma dificuldade em seu processo adaptativo ou a equipe do Programa

perceba a necessidade, o gestor é chamado para, junto à Codrh, elaborar

estratégias pontuais de intervenção.

A fim de garantir o alinhamento das informações recebidas pela Codrh

nas reuniões com os diferentes gestores, é utilizada a técnica de entrevista

semiestruturada, cujo objetivo principal é coletar informações para um

acompanhamento mais individualizado pela Codrh, em todas as suas ações, visando

conduzir a adaptação do servidor para área e atividade específica.

5 Chefe imediato – ocupante de cargo comissionado ou função gratificada imediatamente acima do

novo servidor em questão, considerando a hierarquia institucional.

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Ao final dos doze meses, ocorre uma nova reunião com o chefe imediato

para avaliar o processo adaptativo dos novatos subordinados a ele, levantar

demandas de intervenções ou sugestões de ações de desenvolvimento atitudinal,

que podem ser inseridas nas ferramentas institucionais já existentes, como o

Levantamento Individual de Necessidade de Capacitação (LINC)6, por exemplo.

Nesta ocasião também é discutido com o gestor a possibilidade ou

necessidade da Codrh continuar o acompanhamento mais próximo com algum

servidor cuja adaptação ainda não foi satisfatória ou, caso contrário, pactuar o

encerramento das ações do Programa.

d. Mentores

O quarto momento é composto pela ação com os mentores, cuja atuação

nesta função tem duração prevista de doze meses.

O objetivo principal almejado com a adoção da mentoria é o de propiciar

ao novo servidor uma figura de referência, com experiência e conhecimento do

negócio da Instituição e da área na qual o novo servidor foi lotado, visando auxiliá-lo

no desenvolvimento das funções técnicas e psicossociais. As primeiras dizem

respeito às experiências profissionais e conhecimentos técnicos que o mentor pode

oferecer ao mentorado. As segundas envolvem os aspectos que melhoram a

identidade e a eficácia no seu papel profissional em termos de comportamento,

atitude pessoal e visão do seu futuro dentro da instituição.

A Codrh serve como apoio na decisão dos gestores sobre a seleção

desses atores, e é a responsável pela sua orientação com relação à apresentação

do PANS e suas etapas, o conceito de mentoria, as expectativas da instituição para

a atuação do mentor, diferença entre o papel do gestor e mentor, sempre norteada

pelas reuniões com as chefias e o alinhamento feito com a alta administração.

O PANS propõe que os mentores acompanhem seus mentorados no dia a

dia do trabalho, orientando-os sobre questões culturais, operacionais e

comportamentais pertinentes ao funcionamento adequado da Instituição. Sua

atuação é fundamental principalmente nos primeiros dias de trabalho do servidor na

área, daí a importância da celeridade na indicação por parte do gestor e da prévia

orientação metodológica por parte da equipe do Programa.

6 O Levantamento Individual de Necessidade de Capacitação (LINC) é processo participativo e

orientado para a identificação das demandas relacionadas às necessidades de capacitação dos servidores do Inmetro.

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Ao longo de todo o primeiro ano de execução do Programa, outros

encontros podem acontecer, visando alinhamentos necessários, esclarecimentos de

dúvidas e apoio metodológico sobre este papel.

Além disso, assim como a chefia imediata, o mentor é convidado para

participar do encontro de abertura, compartilha dos feedbacks oferecidos pela Codrh

após os encontros em grupos de servidores e participa do processo de construção

de estratégias específicas caso haja demanda. Igualmente, oferece sua contribuição

ao final do acompanhamento sistemático, na avaliação da adaptação funcional de

seu mentorado.

Os mentores também participam do encontro de encerramento oficial do

PANS, onde contam com um espaço para compartilhar aspectos importantes desta

experiência: como foi receber o convite para ser mentor, exemplos de

acompanhamento de sucesso etc, como um momento de agradecimento pelo

trabalho desenvolvido.

e. Novos servidores

Com os novos servidores, o acompanhamento da Codrh se dá por meio

de reuniões periódicas, individuais ou em grupo, visando:

Discutir questões relacionadas à ambientação do novo servidor;

Acompanhar a integração entre mentor e mentorado;

Orientar os servidores a assumirem uma postura mais madura e

corresponsável perante os problemas e desafios em seu processo

adaptativo,

Atingir os demais objetivos do PANS já explicitados.

Ao longo dessas reuniões os novos servidores são orientados quanto ao

seu papel de mentorados, que, ao contrário do que se poderia pensar, não deve ser

meramente passivo. Cabe ao novo servidor, no processo de sua ambientação,

perguntar, pesquisar e propor novos processos, novas possibilidades de atuação,

considerando sempre o que foi construído anteriormente em sua área de trabalho e

seguindo as orientações dadas por sua chefia imediata.

O primeiro momento é organizado na forma de um encontro de abertura,

com a palestra do Coordenador-Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos,

onde a proposta do PANS é apresentada, bem como as expectativas da instituição

com a chegada dos novatos, além de posturas e comportamentos desejáveis na

execução das atividades profissionais.

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A próxima etapa acontece com os encontros em grupo, onde os servidores

são agrupados de acordo com a UP onde foram alocados. Estão previstas duas

reuniões dessa natureza, com periodicidade média de quatro meses, que fazem parte

do acompanhamento sistemático e de cunho obrigatório. Já os encontros individuais

ou em pequenos grupos podem acontecer a qualquer momento do Programa, de

acordo com a necessidade identificada pela Codrh, chefia imediata e mentor por um

processo mais individualizado para determinado servidor.

Em todos os encontros propostos, a Codrh se utiliza de diferentes

técnicas e instrumentos, tais como grupos reflexivos e informativos, entrevistas

semiestruturadas e um questionário com questões referentes ao processo

adaptativo que, enviado aos novos servidores após o encontro de abertura, serve

como instrumento de coleta de informações importantes e norteadoras das futuras

intervenções.

Os dados coletados nos instrumentos descritos acima, somados às

discussões entre Codrh, chefia imediata e mentor, servem como norteadores dos

encontros individuais ou em pequenos grupos, que identificam principalmente as

seguintes questões:

Dificuldades encontradas, incentivando a construção de respostas junto

às chefias e mentores;

Crenças mal fundamentadas visando o esclarecimento e

desconstrução de discursos falaciosos;

Pontos fortes do servidor que podem se transformar em contribuições

reais para a Instituição (comportamento construtivo);

Pontos a serem trabalhados em seu relacionamento com o mentor e

principalmente com sua chefia imediata.

Por fim, os servidores participam do encontro de fechamento do

Programa, onde são apresentados os resultados obtidos ao longo do ano,

confraternizando pelo primeiro ano de trabalho na instituição.

O acompanhamento de forma sistemática ocorre durante o primeiro ano

na instituição, e gera insumos que possibilitam à Codrh, junto aos gestores e

mentores, identificar quais novos servidores demandam uma continuidade no

acompanhamento de seu processo adaptativo e criar estratégias e planos de ações

para organizar como este se dará, até o limite de 36 meses previsto no Programa.

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Todas as ações executadas são devidamente documentadas na forma de

atas e relatórios, elaborados pela Codrh e de uso exclusivamente interno, que

servem como registro do Programa e base para possíveis projetos e ações futuras.

Estes podem ser estruturados por diretoria ou por servidor, relatando as ações

executadas, os instrumentos utilizados, os tópicos identificados nos encontros com

os servidores, nas reuniões com as chefias e mentores.

4 CONCLUSÕES

O concurso público, enquanto ferramenta de captação de pessoal, nem

sempre garante a seleção de profissionais detentores das competências interpessoais

necessárias/desejadas pela instituição. A importância de tais competências se coloca

na medida em que os processos, sendo conduzidos por pessoas, têm seus resultados

afetados diretamente por seus estilos pessoais e profissionais. Soma-se a isso o fato

de que a entrada de um grande número de profissionais de uma só vez impacta

sobremaneira no cotidiano e cultura da Instituição.

Um processo de socialização, favorecido por um treinamento inicial de

integração, é essencial para o processo de adaptação do novo empregado à cultura,

valores e costumes da organização, além de proporcionar conhecimento das

atividades específicas e convívio com os empregados veteranos. (ARAÚJO,

CARIOCA e MACHADO, 2011)

Independente da técnica adotada, os objetivos gerais são similares:

“ajudar o indivíduo a adquirir e desenvolver comportamentos mais funcionais que os

utilizados até o momento, para sua maior competência e ajustamento psicossocial”.

(MOSCOVICI, 2012, p.51)

No Inmetro, esse processo se dá através do PANS, que vem sendo

executado de acordo com a metodologia descrita neste artigo, conseguindo

alcançar, até esse momento, alguns números significativos, como:

Realização de onze reuniões com os servidores divididos por UP,

incluindo as superintendências do Rio Grande do Sul e de Goiás, todas

conforme o cronograma de planejamento.

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Vinte e cinco reuniões com gestores e mentores, restando somente

quatro para serem realizadas até o momento.

Oitenta e cinco servidores acompanhados, 100% dos servidores que

compõem a última turma de entrada do concurso.

Com relação a uma avaliação qualitativa das ações, um dos principais

ganhos notados foi a formalização da responsabilidade dos gestores na adaptação

dos novos servidores através do incremento de sua participação no Programa.

Da mesma forma, a mentoria conseguiu ser implementada e vem sendo

avaliada pelos novatos e também pelas chefias como uma iniciativa positiva,

principalmente se o mentor e servidor compartilharem o mesmo ambiente de

trabalho e algumas tarefas profissionais. A Codrh acredita que este modelo ainda se

encontra em fase de experimentação no Inmetro, apresentando vários pontos de

melhorias a serem avaliadas e propostas tanto para a atuação prática do mentor,

quanto na sensibilização das pessoas sobre o seu papel.

Como exemplo, um ponto que exigia a atenção da equipe era o receio do

mentor confundir suas atividades com aquelas de responsabilidade da chefia, tais

como: delegar atividades, estabelecer equipe de trabalho, ou seja, haver distorção

acerca do seu papel junto ao novo servidor. Na tentativa de minimizar esse risco, foi

realizada uma capacitação com o objetivo de mostrar o conceito de mentoria e

também a diferença entre os papéis. Além de se prever no Programa encontros

periódicos e extraordinários para ajustes metodológicos.

Os novos servidores aderiram ao Programa e, ainda que a presença nas

reuniões seja obrigatória, percebe-se uma abertura à proposta e o estabelecimento

de uma relação de confiança para com a Codrh, demonstrada através dos

conteúdos abordados nos encontros em grupo e na aceitação da postura informativa

e muitas vezes provocadora que a equipe do Programa assume diante dos relatos.

A obrigatoriedade proporcionou à Codrh uma percepção mais realística dos anseios

e contentamentos dos novos servidores, além do maior controle acerca da

participação nas ações.

O PANS, nesse contexto, trouxe vários benefícios ao Inmetro, atribuídos

pelos diversos autores envolvidos, tais como:

Sentimento de orgulho em trabalhar no Inmetro.

Postura profissional e redução dos atos de imaturidade.

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Menor tempo de adaptação à cultura institucional.

Identificação de conflitos internos e tratamento de comportamentos

considerados disfuncionais.

Comunicação mais eficaz nas equipes de trabalho.

Para além desses resultados, o Programa se destaca por seu caráter

inovador, visto que geralmente as ações se limitam ao processo de integração dos

novatos, focadas principalmente em treinamentos de formação e de primeiras

informações sobre as instituições. No Inmetro, o processo de adaptação é pensado

a partir das necessidades específicas de cada área de trabalho, e o novo servidor é

acompanhado em seu cotidiano profissional, em como irá executar sua função e em

qual equipe de trabalho será inserido.

São esses elementos que fizeram o PANS conquistar um lugar

estratégico frente à alta administração, legitimando assim ainda mais suas ações na

Instituição. E foi além de auxiliar o processo adaptativo dos servidores (seu objetivo

central), propiciando ato da Codrh:

Uma relação mais próxima com as demais áreas do Inmetro.

Maior credibilidade frente aos servidores.

Imagem positiva ao se colocar como uma coordenação de assessoria

para os chefes e de apoio para a adaptação dos novos servidores.

Isto posto, ainda que os resultados apresentados até este momento

sejam avaliados como positivos, a equipe reconhece a necessidade de uma

avaliação crítica ao final, com vistas a gerar melhorias para as turmas vindouras,

sempre norteada pela visão de um processo de socialização bem sucedido através

da potencialização dos pontos fortes do novo servidor em prol do alcance dos

macroobjetivos institucionais.

E, diante do crescimento contínuo das ações do Inmetro e do

fortalecimento de sua imagem no cenário nacional, o anúncio de aprovação da

criação de mais quinhentas e dez vagas na Instituição, a serem ocupadas por

novos servidores nos próximos anos, é a prova viva de que o Programa de

Acompanhamento de Novos Servidores – PANS possui as portas abertas em seu

caminho de se legitimar, definitivamente, como uma ação estratégica institucional

do Inmetro.

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5 REFERÊNCIAS

ARAÚJO, R.N.O; CARIOCA, J.M.G; MACHADO, D.Q. Estratégia de integração para novos funcionários: uma avaliação do processo de treinamento em uma indústria de transformação. In: Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 7, 2011. Niterói. Anais... Niterói:[s.n.], 2011. BAPTISTA, N.L. Subjetividade e trabalho: nível de satisfação dos novos servidores. Estudo de caso em uma autarquia pública federal. In: Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 7, 2011. Niterói. Anais... Niterói:[s.n.],2011. BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF, Senado, 1998.Disponível em http://www.jusbrasil.com.br/legislacao/1034025/constituicao-da-republica-federativa-do-brasil-1988. Acesso em 17 mar. 2013 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. FAISSAL, R.et al. Atração e seleção de pessoas.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. MERLEVEDE, P.E.; BRIDOUX, D.C. Dominando o mentoring e o coaching com inteligência emocional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003. MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo.Rio de Janeiro: José Olympio, 2012. ROBBINS, S. Comportamento organizacional.São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. RODRIGUES, P.R. Concurso Inmetro 1997: depoimento (agosto de 2007). Rio de Janeiro: Na Medida Inmetro. Disponível em http://repositorios.inmetro.gov.br/bitstream/10926/1065/1/2007_agostonamedida.pdf. Acesso em 18 mar. 2013 ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998. VERGARA,S. C. Mentoria. In: apostila do curso sobre mentoria – FGV online.Rio de Janeiro, 2006. 135 f.

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AUTORIA

Caroline Akemi Pinheiro Imai – Pesquisadora-Tecnologista em Metrologia e Qualidade da Coordenação Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos – Inmetro.

Endereço eletrônico: caimai@inmetro.gov.br Deisilane Constâncio Bortoloto – Especialista em Recursos Humanos da Coordenação Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos – Inmetro.

Endereço eletrônico: dcbortoloto@inmetro.gov.br Noemi Lustosa Baptista – Especialista em Recursos Humanos da Coordenação Geral de Desenvolvimento de Recursos Humanos – Inmetro.

Endereço eletrônico: nlbaptista@inmetro.gov.br