TEORIA E EXERCCIOS DE ADMINISTRAO PARA O IFPB

POR ASLAN EZEQUIEL

1.Conceitos Iniciais Sobre AdministraoA Administrao (portugus brasileiro) ou Gesto (portugus europeu) a cincia social que estuda e sistematiza as prticas usadas para administrar.O termo "administrao" vem do latim administratione, que significa direo, gerncia. Ou seja, o ato de administrar ou gerenciar negcios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcanar metas definidas. uma rea do conhecimento fundamentada em um conjunto de princpios, normas e funes elaboradas para disciplinar os fatores de produo, tendo em vista o alcance de determinados fins como maximizao de lucros ou adequada prestao de servios pblicos.Pressupe a existncia de uma instituio a ser gerida, ou seja, uma organizao constituda de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, orientadas para objetivos comuns.A Administrao frequentemente tomada como sinnimo de Administrao de Empresas. Porm, isto somente faz sentido se o termo empresa for considerado como sinnimo de organizao, que significa os esforos humanos organizados, feitos em comum, com um fim especfico, um objetivo. O adequado considerar a Administrao de Empresas subrea da Administrao, uma vez que esta trata de organizaes que podem ser pblicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos.A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revoluo Industrial, ocorrida na Inglaterra em meados do Sculo XIX, levou profissionais de outras reas mais antigas, a exemplo da Engenharia, a buscar solues especficas para problemas que no existiam antes. Assim, a aplicao de mtodos de cincias diversas, para administrar estes empreendimentos, deu origem aos rudimentos da Cincia da Administrao.H autores que consideram a Administrao uma rea interdisciplinar do conhecimento, uma vez que se utilizaria de mtodos e saberes de diversas cincias, como Contabilidade, Direito, Economia, Filosofia, Psicologia, Sociologia, etc.No se deve confundir a gerncia de uma casa ou da vida pessoal, que tem sua arte prpria, porm emprica, com a administrao de uma instituio. A gerncia corporativa requer conhecimento e aplicao de diversos modelos e tcnicas administrativas, ao passo que a gerncia pessoal pode ser feita por pessoas sem qualificaes adicionais.Como exemplo de dependncia da Cincia da Administrao, para funcionar de forma empresarial, esto as Instituies de Direito Pblico ou Instituies de Direito Privado, criadas, respectivamente, para finalidades sociais ou fins lucrativos.Henri Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: prever, organizar, coordenar, comandar e controlar (POCCC). Alm de Fayol, Frederick Taylor, Henry Ford e Max Weber contriburam, com teorias, nos primrdios da Administrao.Atualmente, sobretudo, com as contribuies da Abordagem Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).Ressalta-se, ento, que, destas funes, as que sofreram transformaes na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que, atualmente, so chamadas apenas de "dirigir" (Liderana).Henry Mintzberg contesta esta viso da atuao do Administrador, dividida em funes processuais, propondo que este atue, na verdade, exercendo diversos papis, sendo estes interpessoais (papel de lder, de contato e aquele ligado imagem de chefe), informacionais (papel de monitor, de disseminador e de porta-voz) e decisionais (papel de empreendedor, de manipulador de distrbios, de alocador de recursos e de negociador).Discute-se se a Administrao pode ser considerada uma disciplina cientfica. Quando assim considerada, um ramo das Cincias Sociais, tratando dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que o olhar holstico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos. Diferencia-se das cincias puras por possuir um carter prtico de aplicao nas organizaes.Um dos princpios filosficos da Administrao diz: "A Verdadeira Administrao no visa lucro, visa bem estar social; o lucro mera consequncia ".Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organizao, cabe ao profissional da Administrao combinar os meios na proporo adequada, sendo, para isso, necessrio tomar decises constantemente num contexto de restries, pois, nenhuma organizao dispe de todos os recursos e a capacidade de processamento de informaes do ser humano limitada. Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao.De acordo com Juclio Paiva (2011, pg. 12), "Administrar o processo de dirigir aes que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da Administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos".Segundo John W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de Executivos em uma empresa resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus Gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus subordinados para se desenvolverem".QUESTO 01(IFPB-2014-AUX.ADM) ADMINISTRAO assim conceituada: a) a arte de realizar coisas atravs, exclusivamente, de pessoas em equipes organizadas informalmente. b) Consiste em integrar, distinguir e controlar os esforos de um indivduo membro de um grupo de trabalho, visando a um objetivo comum. c) o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organizao, com o intuito de usar todos os recursos financeiros da organizao para alcanar objetivos estabelecidos. d) o ato de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. e) Diz respeito a uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.LETRA D

2.PlanejamentoSegundo Chiavenato (1995) o planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcanados, e visa dar condies racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divises a partir de certas hipteses a respeito da realidade atual e futura.A elaborao do planejamento evita a adoo de aes improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o nvel de incerteza e possibilitando maior segurana quanto ao desempenho da empresa. O planejamento, segundo Chiavenato (1995) apresenta as seguintes caractersticas:a) um processo permanente e contnuo, pois realizado de forma sistemtica dentro da empresa e no se esgota na simples montagem de um plano de ao;b) sempre voltado para o futuro e est intimamente ligado com a previso, embora no se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o planejamento uma relao entre coisas a fazer e o tempo disponvel para faz-las;c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decises, pois ao estabelecer esquemas para o futuro funciona como um meio de orientar o processo decisrio, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de deciso;d) visa relacionar, entre vrias alternativas disponveis, um determinado curso de ao, em funo de suas consequncias futuras e das possibilidades de sua execuo e realizao. O curso de ao escolhido pode ter uma durao varivel - desde curto longo prazo - e pode ter uma amplitude igualmente varivel - abrangendo a empresa como um todo at uma determinada unidade de trabalho;e) sistmico, pois deve considerar a empresa ou o rgo ou a unidade como uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compem, bem como as relaes e compromissos internos e externos;f) interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e prudentemente flexvel para aceitar ajustamentos e correes. Pressupe avanos e recuos, alteraes e modificaes em funo de eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo da empresa;g) uma tcnica de alocao de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Dever refletir a otimizao na alocao e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o rgo dela poder contar no futuro para suas operaes;h) uma tcnica cclica. A medida que executado, passa a ser realizado. Conforme vai sendo executado e realizado, permite condies de avaliao e mensurao para novos planejamentos, com informaes e perspectivas mais seguras e corretas;i) funo administrativa que interage dinamicamente com as demais. Est intimamente relacionado com as demais funes administrativas, como a organizao, o controle e a avaliao, influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e em todos os nveis da empresa;

j) uma tcnica de coordenao. Permite a coordenao de varias atividades no sentido da realizao dos objetivos desejados e de maneira eficaz;l) uma tcnica de mudana e inovao. O planejamento uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudana e inovao dentro de uma empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida e devidamente programada.O Planejamento pode ser considerado em funo do nvel da empresa:O planejamento estratgico, em linhas gerais, aquele efetuado no nvel institucional da empresa, envolvendo a alta administrao. genrico e sinttico, direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade.O planejamento ttico efetuado no nvel intermedirio da empresa, envolvendo a gerncia. menos genrico, e mais detalhado, direcionado para mdio prazo e considera cada unidade da empresa.O planejamento operacional o efetuado no nvel operacional da empresa, envolvendo a superviso. detalhado e analtico, direcionado para o curto prazo e considera cada tarefa ou operao.O planejamento operacional est voltado para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de planejamento deve ser intrinsecamente relacionado ao planejamento ttico, o mesmo ocorrendo com este em relao ao planejamento estratgico.O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em uma ambiente previsvel. Tambm pode estar voltado para a melhoria do comportamento a fim de assegurar a reao adequada a frequentes mudanas em um ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que possam ocorrer no futuro e identificar as aes apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento:Planejamento conservador: o planejamento voltado para a estabilidade e a manuteno da situao existente. As decises so tomadas a fim de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao.Sua nfase conservar as prticas atualmente vigentes. O planejamento conservador est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base predominantemente retrospectiva, no sentido de aproveitar a experincia passada e projet-la para o futuro.Planejamento otimizante: o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao. As decises so tomadas a fim de se obter o melhor resultado possvel para a organizao, seja minimizando recursos para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponveis. O planejamento otimizante geralmente est baseado em uma preocupao em melhorar as prticas atualmente vigentes na organizao. Sua base predominantemente incremental, no sentido de melhorar continuamente, tornando as operaes melhores a cada dia que passa.Planejamento adaptativo: o planejamento voltado para as contingncias e o futuro da organizao. As decises so tomadas a fim de harmonizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-las s contingncias que surjam no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das deficincias localizadas no passado da organizao. Sua base predominantemente aderente, no sentido de ajustar-se s demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.QUESTO 02(IFPB-2014-AUX.ADM) _______________________ significa que se deve pensar antecipadamente em seus objetivos e aes e que seus atos so baseados em algum plano, mtodo ou lgica. O termo que completa corretamente a lacuna :a) Eficciab) Planejarc) Participard) Eficinciae) Monitorar

LETRA B

3.Etapas Bsicas do Planejamento O planejamento cobre uma variedade ampla de atividades, desde as mais complexas, ocorrendo a longo prazo e em ambientes incertos, at as mais simples, a curto prazo e em ambientes previsveis. Essas atividades vo desde um plano da Volkswagen para reduzir o custo de fabricao em 35% para o prximo ano, e um plano de um gerente de departamento da Renner para contratar trs vendedoras por tempo parcial para a prxima liquidao. As trs etapas bsicas do planejamento so: 1. Estabelecer um objetivo ou meta; 2. Identificar e avaliar as condies atuais e futuras que afetem esse objetivo; 3. Desenvolver uma abordagem sistemtica para atingir esse objetivo. Vrios planejadores incluem etapas adicionais como parte do planejamento. Essas etapas na realidade envolvem outras funes do administrador: 4. Implementar o plano (organizar, liderar); 5. Controlar a implementao do plano (controle); 6. Avaliar a eficcia do plano (controle). Essas trs ltimas etapas no so realmente de planejamento, mas refletem o fato de o planejamento, por ser a funo fundamental, estabelece a base para o desempenho das funes seguintes. Vamos focalizar as trs etapas bsicas do processo de planejar, porm devemos ter em mente que, para ser eficaz, o planejamento precisa estar intimamente ligado s outras funes da administrao. Estabelecer objetivos ou metas a primeira etapa do planejamento se refere ao ponto onde queremos chegar, ou seja, que resultados queremos obter ao final de determinado perodo de atividades. Os objetivos ou metas podem ser estabelecidos em setores de desempenho como lucratividade, poro do mercado, recrutamento de pessoal, projetos a terminar em certa data, por exemplo. Identificar e avaliar as condies que afetam os objetivos a segunda etapa do planejamento reconhece as variveis importantes que influenciam os objetivos, como o poder de compra dos consumidores, atos dos concorrentes, etc. Como o planejamento se relaciona com o futuro, deve-se levar em considerao certas suposies sobre condies importantes ligadas ao fator tempo de realizao do plano. A General Motors, por exemplo, ao planejar seu carro Saturn, teve que fazer suposies valiosas, ou aceitar premissas sobre algumas condies, tais como a procura por carros menores, diversas exigncias governamentais sobre air bags, economia de combustvel e controle de emisses. A preciso dessas premissas de grande importncia para um planejamento eficaz. Desenvolver uma abordagem para atingir os objetivos o aspecto final do planejamento a etapa que se relaciona a itens como responsabilidade para realizao e inclui respostas a vrias questes: quem far o qu, como, dentro de que programao e quais sero os resultados disso. A importncia e a complexidade do planejamento so fatores primordiais para determinar a formalidade e os detalhes dessa etapa.QUESTO 03(IFPB-2014-AUX.ADM) As pequenas organizaes costumam ter planos informais e, muitas vezes, no escritos. J as grandes precisam planejar com mais detalhes, prevendo etapas e comunicando, por escrito, as decises e as diferentes etapas do planejamento a cada setor da organizao.Com base nessas informaes, NO constitui uma das ETAPAS DO PLANEJAMENTO:a) Anlise do contexto.b) Definio de objetivos.c) Previso organizacional.d) Controle oramentrio.e) Operacionalizao do planejamentoLETRA C4.Organizao Chiavenato (1995) define a organizao como uma funo administrativa atravs da qual a empresa rene e integra os seus recursos, define a estrutura de rgos que devero administr-los, estabelece a diviso de trabalho atravs da diferenciao, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante. A organizao representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pr em prtica o planejamento, o controle e a avaliao para atingir os seus objetivos. Como j foi enfatizado, a funo administrativa organizacional depende do planejamento, do controle e da direo.H uma estreita inter-relao entre todas estas funes.A funo administrativa organizacional normalmente implementada de acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura. Como ocorre com a funo planejamento, a funo organizao tambm pode ser analisada em funo dos diferentes nveis - institucional, intermedirio e operacional - da empresa.O que Cargo? a palavra que identifica a posio ocupada por uma pessoa dentro de uma empresa.Ex: Empregada domstica, Auxiliar administrativo, Secretria, so cargos dentro de uma empresa.

O que Funo?Se caracteriza pelo conjunto de tarefas e responsabilidades atribudas a cada cargo. No caso dos exemplos dados a cima, daremos os exemplos, da funo dos cargos.Exemplos: Arrumar e manter a limpeza do ambiente de trabalho, Executar tarefas especficas e rotinas administrativas e financeiras, Recepcionam e prestam servios de apoio a clientes.QUESTO 04(IFPB-2014-AUX.ADM) Inicialmente, o conceito de ORGANIZAO estava ligado diretamente diviso de trabalho nas fbricas, contudo, hoje, a organizao sinnimo de instituio com uma clara diviso de papis e funes. Nesse contexto, funo :a) uma tarefa que deve ser realizada. Elas so compostas por grupos de responsabilidades, e quando determinadas, preciso dizer como e onde sero executadas.b) a maneira de determinar como a tarefa vai ser realizada. No sinnimo de mandar ou ordenar.c) a atribuio de um cargo. Um conjunto de atribuies forma uma funo.d) a ocupao oficial do empregado, aquilo para o qual foi contratado.e) sinnimo de exerccio de acompanhamento, monitoramento e de verificao.

LETRA A

5.Desenho OrganizacionalA palavra desenho denota uma forma, um padro, uma estrutura ou algo parecido e que utilizado pela empresa para alcanar um ou mais objetivos. O desenho organizacional aborda a configurao da estrutura organizacional da empresa e dos processos utilizados para faz-la funcionar e alcanar resultados. O desenho organizacional envolve a definio da estrutura bsica da empresa e como a tarefa empresarial ser dividida e atribuda entre departamentos, divises, unidades, equipes e cargos.O desenho organizacional contribui de quatro maneiras diferentes para a organizao, sendo elas: 1. Como estrutura bsica: diviso do trabalho organizacional e alocao dos recursos empresariais para que o sistema funcione integralmente e satisfatoriamente. A estrutura bsica refere-se aos aspectos estticos da organizao e corresponde a uma radiografia do corpo organizacional no qual esto representados os rgos e unidades que compem a organizao;2. Como mecanismo de operao: indica aos participantes da empresa o que devem e o que no devem fazer, por meio das descries de cargos, procedimentos e rotinas de trabalho, normas e regulamentos internos, padres de desempenho, sistemas de avaliao de desempenho etc. 3. Como mecanismos de deciso: estabelece o processo de tomada de deciso para encontrar consonncia entre os objetivos globais da organizao e os objetivos especficos de cada um dos rgos e unidades que a compem. 4. Como mecanismos de coordenao entre as partes: define como a organizao deve harmonizar e integrar suas diferentes partes em funo da diviso do trabalho organizacional.Na realidade, o desenho organizacional deve reunir e compatibilizar quatro caractersticas principais: diferenciao, formalizao, centralizao e integrao. Nas empresas, cada uma dessas caractersticas varia enormemente e provoca uma imensa heterogeneidade de desenhos organizacionais, razo pela qual no existem duas empresas com desenhos iguais.Diferenciao Refere-se diviso do trabalho organizacional em departamentos ou subsistemas e em camadas de nveis hierrquicos. A diferenciao pode ser feita em dois sentidos: 1. Horizontal: desdobramento em departamentos ou divises pela departamentalizao. 2. Vertical: desdobramento em nveis hierrquicos pela criao de vrios escales de autoridade. Quanto maior a complexidade das atividades requeridas pelo ambiente externo e quanto maior a diversidade das tarefas executadas internamente, tanto maior dever ser a diferenciao dentro da organizao.

Formalizao Refere-se existncia de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas sero executadas. A formalizao o grau em que as regras e os regulamentos so explicitamente definidos para governar o comportamento dos participantes da empresa. A formalizao pode ser feita por meio de: 1. Cargo: o cargo uma formalidade que define as especificaes relacionadas com a tarefa a executar. 2. Fluxo de trabalho: por instrues e procedimentos detalhados sobre como executar as tarefas, como o projeto de construo de um produto. 3. Regras e regulamentos: pela formalizao de regras e procedimentos para todas as situaes possveis, especificando quem pode ou no fazer certas coisas, quando, onde, para quem e com que permisso.CentralizaoRefere-se localizao e distribuio da autoridade para tomar decises. A centralizao implica a concentrao das decises no topo da organizao, isto , no nvel institucional, com pouca ou nenhuma delegao para o nvel intermedirio. Na situao de centralizao, todas as decises devem ser levadas hierarquia acima para a cpula aprovar ou decidir. O dirigente deve assumir todas as decises dentro da organizao, mesmo que em seus numerosos detalhes.Integrao Refere-se aos meios de coordenao e entrosamento entre as unidades da organizao para manter convergncia de esforos. A diviso do trabalho conduz diferenciao. Quanto maior a diferenciao, mais heterognea a estrutura da empresa e tanto maior a necessidade de coordenar as diferentes partes da organizao para obter um funcionamento coeso.Os esquemas de integrao mais utilizados so:Hierarquia administrativa: constitui a soluo mais comum para os problemas de integrao entre duas ou mais unidades de uma empresa que devam reportarse ao mesmo superior ou ter suas atividades integradas para facilitar comunicaes, resolver conflitos, obter sinergia de esforos, etc.Departamentalizao: um processo de diferenciao organizacional pelo qual a diviso do trabalho se faz no sentido horizontal, provocando a especializao em departamentos.Assessoria (staff): o problema da sobrecarga da hierarquia pode ser aliviado pelo uso da assessoria, o que pode ser feito por meio de assistentes do executivo de linha ou de especialistas funcionais.Comisses e foras-tarefas: as comisses e foras-tarefas podem ser utilizadas para facilitar a integrao de unidades da empresa. As reunies, comisses e foras-tarefa so mecanismos integrativos que permitem resolver problemas de integrao no solucionados por outros mecanismos.Regras e procedimentos: so um outro mecanismo para livrar a hierarquia da sobrecarga. Quando as situaes de deciso so simples e rotineiras e envolvem unidades da organizao, possvel estabelecer regras e procedimentos sobre a maneira pela qual as decises devero ser tomadas.Objetivos e planos: semelhante as regras e procedimentos, no entanto, com tempo limitado. o caso das reas de engenharia de produtos, produo e marketing de uma empresa que trabalham independentemente em suas atividades especficas, mas devem ser coordenadas para definir modificaes de produtos, de seus programas de produo e nas datas das suas atividades.Arranjo fsico ou arquitetura: utilizado para facilitar a integrao entre unidades ou pessoas, por meio da disposio fsica (layout) ou territorial das coisas, equipamentos e pessoas. A arquitetura define o arranjo fsico das instalaes que permite proximidade fsica entre pessoas e equipamentos para tornar a comunicao mais fcil.Amplitude de controle A amplitude de controle refere-se ao nmero de subordinados que cada rgo ou cargo pode assumir para poder supervision-los adequadamente. Quanto maior a amplitude, maior o nmero de subordinados e, consequentemente, menor o grau de ateno e controle que o superior pode atribuir a eles.A amplitude de controle influenciada por vrios fatores: 1. Tecnologia utilizada 2. Interdependncia dos subordinados 3. Similaridade de funes supervisionadas 4. Qualificaes dos subordinados 5. Utilizao de assistentes pessoais 6. Superviso por outros 7. Estabilidade do ambienteQUESTO 04(IFPB-2014-AUX.ADM) A amplitude administrativa tambm chamada amplitude de:a) modelagem.b) redundncia.c) autonomia.d) transformao.e) controle.

LETRA E

6.DireoDo ponto de vista didtico, a funo administrativa direo vem aps o planejamento e a organizao. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer e como fazer e para quem, a organizao estabelece a estrutura, os meios para a execuo, a direo se preocupa com a execuo das operaes propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos.A Direo , inegavelmente, uma das complexas funes da administrao. Isto se deve sua abrangncia e ao fato de estar intimamente relacionado s pessoas.A execuo de qualquer ao envolve sempre pessoas e grupos. Toda a implementao do planejamento e da organizao efetuada por um conjunto de pessoas, normalmente, so os recursos mais complexos existentes nas empresas.A Direo a funo que envolve a maior interao humana. Como assegura Chiavenato (1995), a funo que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientao das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos.A Direo extremamente dinmica, ocorre em todos os nveis da empresa e est relacionada ao planejamento, organizao e ao controle. Como a funo Direo diz respeito ao processo de interao entre pessoas, trs assuntos inerentes a ela so de capital importncia: comunicao, liderana e motivao.Assim sendo, para dirigir pessoas so necessrios profundos conhecimentos a respeito do processo de comunicao, das teorias de liderana e da motivao. Como nas funes planejamento e organizao, a direo pode ser considerada em funo dos nveis da empresa: institucional, intermedirio e operacionalDefinido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da Direo: acionar e dinamizar a empresa.A direo est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, capacitadas, guiadas e motivadas para que possam atingir os resultados que delas se esperam.Portanto a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos gestores em todos os nveis da organizao e seus respectivos subordinados. Para isso os gestores precisam:ComunicarLiderar ( fundamental entender onde a pessoa est na pirmide das necessidades)Motivar

Estilos de direoOs estilos de direo dependem das suposies que os administradores tm a respeito do comportamento humano dentro da empresa. McGregor distingue duas concepes opostas de estilos de direo, baseadas em concepes antagnicas acerca da natureza humana, a Teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna).Teoria X:O homem indolente e preguioso por natureza.Evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel em funo do salrio;Falta-lhe ambio;No assume responsabilidades;Prefere ser dirigido;Possui grande resistncia mudanas na empresa.Teoria Y:O trabalho uma atividade to natural quanto brincar ou descansar.As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;So esforadas e gostam de ter o que fazer;So criativas e competentes.Liderana Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadoras. Entre elas, a liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao. necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um dos departamentos.Os lderes devem estar presentes no apenas no nvel institucional, mas em todos os nveis da empresa e nos grupos informais de trabalho.A liderana pode ser estudada em termos de estilos de liderana em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta.Estilos de lideranaLiderana autocrtica: nfase no lder. O lder duro e impositivo.Liderana democrtica: nfase no lder e subordinados. O lder atuante, consultivo e orientador.Liderana liberal (Laissez faire): nfase nos subordinados. O lder deixa todos vontade.MotivaoMotivao (do Latim movere, mover) refere-se em psicologia, em etologia e em outras cincias humanas condio do organismo que influencia a direo (orientao para um objetivo) do comportamento. Em outras palavras o impulso interno que leva ao. Assim a principal questo da psicologia da motivao "porqu o indivduo se comporta da maneira como ele o faz?"[1] . "O estudo da motivao comporta a busca de princpios (gerais) que nos auxiliem a compreender, por que seres humanos e animais em determinadas situaes especficas escolhem, iniciam e mantm determinadas aes".Maslow e a pirmide das necessidadesAbraham Maslow, psiclogo humanista, props uma classificao diferente das necessidades. Para ele h cinco tipos de necessidades: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana ntima (fsica e psquica), necessidades de amor e relacionamentos (participao), as necessidades de estima (autoconfiana) e necessidades de autorrealizao. Essa nova classificao permitiu uma nova viso sobre o comportamento humano, que no busca apenas saciar necessidades fsicas, mas crescer e se desenvolver.Maslow organizou as necessidades em uma pirmide, colocando em sua base as necessidades mais primitivas e bsicas. O autor descreve uma diferena qualitativa entre as necessidades bsicas e mais elevadas: as primeiras so necessidades defectivas ou deficitrias, ou seja, baseadas na falta e devem, assim, ser saciadas para evitar um estado indesejvel, enquanto as necessidades dos nveis mais altos da pirmide so necessidades de crescimento. Estas necessidades no buscam ser saciadas para se evitar algo indesejvel, mas para se alcanar algo mais desejvel.A organizao piramidal das necessidades implica, em primeiro lugar, que as necessidades mais embaixo so mais primitivas e urgentes do que as mais de cima; ao mesmo tempo, medida que sobem na hierarquia as necessidades tornam-se menos animalescas (mais distantes do instinto) e mais humanas (mais prximas da razo). Assim, ao mesmo tempo em que desejvel atingir os nveis mais altos da pirmide, as necessidades mais bsicas so mais poderosas. Somente quando necessidades mais bsicas esto saciadas - total ou parcialmente - torna-se possvel partir para o prximo nvel - ou melhor, o prximo nvel se torna perceptvel.

Teoria das Necessidades AdquiridasSegundo o autor McClelland, as pessoas podem possuir trs tipos de necessidades: de realizao, de afiliao e de poder. Todos os indivduos possuem essas necessidades, porm, em intensidades diferentes.A necessidade de realizao de acordo com McClelland, est relacionada ao desejo de atingir objetivos; nesse caso, o indivduo possui uma maior tendncia a assumir situaes de risco moderado, pois, acreditam que suas habilidades sero suficientes para obterem xito nessas situaes. Normalmente evitam situaes de baixo risco por considerarem com capacidades muito superiores em relao s exigidas e ao mesmo tempo evitam situaes de muito alto risco, pois, consideram que possuem menos chance de sucesso. Uma das principais caractersticas das pessoas que possuem essa necessidade de realizao que normalmente gostam de trabalhar sozinhas.A necessidade de afiliao est intimamente ligada ao desejo profundo de estabelecer relaes afetivas com os outros indivduos, ou seja, se sentir querido e aceito por todos. As pessoas que possuem essa necessidade normalmente gostam de trabalhar interagindo com as demais pessoas.A necessidade de poder, para McClelland, est relacionada ao desejo de controle e de influncia em relao aos outros indivduos. Essas pessoas procuram sempre se destacar e causar impacto. Normalmente esto mais propensas a correr riscos e em caso de sucesso querem visibilidade a fim de impressionar. So caractersticas marcantes de pessoas que gostam de liderana, querem mostrar status e prestgio. de extrema importncia considerar o grau de cada uma dessas necessidades que cada indivduo possui, a fim de que, ele se mantenha constantemente motivado. Cada indvduo possui necessidades especficas e cabe a gesto de pessoas reconhec-las, pois, somente desta forma, ele se sentir mais satisfeito para desempenhar seu papel nas organizaesTeoria Bifatorial de Herzberg, Mausner e SnydermanEssa teoria foi criada levando em considerao o que as pessoas almejavam obter de retorno com o seu trabalho, analisando nesse contexto o que as faziam se sentir bem e mal. Os autores separaram a partir da relao dessas informaes, os fatores que levavam as pessoas insatisfao e satisfao. Foi evidenciado que aqueles fatores que levam satisfao, esto localizados intrinsecamente nas pessoas ou nas atividades realizadas. Enquanto que os que se relacionam insatisfao, so desenvolvidos externamente s pessoas, como a poltica e a administrao da organizao, o modo como acontece a superviso, as condies no ambiente de trabalho, os relacionamentos internos, e as formas de recompensas e benefcios oferecidos. A Teoria da Motivao Fatorial foi desenvolvida tendo como base o princpio de que existem dois fatores que variam de forma independente. So eles, os fatores higinicos e os motivadores. O primeiro, diz respeito aos fatores externos e extrnsecos ao trabalho, que so variveis quanto insatisfao e a no-insatisfao. E o segundo, se refere aos fatores internos e intrnsecos ao trabalho, que se alternam entre as classes de satisfao e no-satisfao. Foi concludo que o contrrio de satisfao no insatisfao, mas sim a no satisfao, e o oposto da mesma forma, o contrrio de insatisfao no satisfao, mas a no insatisfao. O que quer dizer que os diversos fatores externos citados acima, no so considerados como ferramentas para motivar e satisfazer as pessoas no ambiente de trabalho, mas devem considerados como importante objeto de estudo para os gestores evitarem a insatisfao no trabalho, o que levaria baixa produtividade. Porm, fatores internos como realizao pessoal, reconhecimento do trabalho, estrutura do cargo e das atividades, tm a capacidade de satisfazer e motivar. Os fatores internos por sua vez, so considerados por Kanfer . (1992), pouco controlveis, o que dificultaria na reorientao da motivao das pessoas. Para ele, essa teoria assim como outras que so baseadas nas necessidades, so de difcil ao, por mais que se compreendam as causas que interferem na motivao humana, o entendimento seria insuficiente para orientar as aes.QUESTO 07(IFPB-2014-AUX.ADM) . Considere a seguinte situao. Paulo (Coordenador do Setor de Compras de uma Instituio Pblica de Ensino Superior) procura ser um membro normal do grupo. objetivo e estimula com fatos, elogios e crticas seus subordinados. Seu ESTILO DE LIDERANA, quanto PARTICIPAO DO LDER NO GRUPO, configura-se como sendo:a) estratgica.b) autocrtica.c) liberal.d) democrtica.e) qualitativa.

LETRA DQUESTO 08(IFPB-2014-AUX.ADM) Para explicar a teoria das necessidades humanas e sua relao com a MOTIVAO,Abraham Maslow imaginou uma estrutura hierrquica, que passou a ser conhecida comoPirmide de Maslow e se tornou referncia para o estudo da administrao. Segundo a teoria, as necessidades referentes fome, sede, sono, desejo sexual so:a) de autorrealizao.b) fisiolgicas.c) de segurana.d) de estima.e) sociaisLETRA BQUESTO 09(IFPB-2014-AUX.ADM) . ______________________ com competncia e eficincia mobilizar pessoas para o cumprimento de metas, obtendo delas o mximo desempenho. Marque a alternativa que preenche CORRETAMENTE a lacuna.a) Controlarb) Dirigirc) Coordenard) Planejare) IncentivaLETRA B

7.FUNO CONTROLEControle Estratgico, Ttico e OperacionalControle uma funo administrativa: a fase do processo administrativo que mede e avalia o desempenho, e toma a ao corretiva necessria. Assim, o controle um processo essencialmente regulatrio.CONTROLE ESTRATGICOO controle estratgico tambm denominado controle organizacional tratado no nvel institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimenso de tempo o longo prazo. Seu contedo geralmente genrico e sinttico. Da as trs caractersticas bsicas que identificam o controle estratgico da empresa:1. Nvel de deciso: decidido no nvel institucional da empresa.2. Dimenso de tempo: orientado para longo prazo.3. Abrangncia: e genrico e abrange a empresa como um todo. macroabrangente.

Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa, torna-se difcil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que existem muitos tipos de controles: financeiros, contbeis, de produo, de qualidade, de inventrios, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se incumbem, dentro das empresas, de tarefas relacionadas com o acompanhamento e avaliao das atividades correntes e passadas, comparando-as com normas e padres desejados pela empresa. Se os resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ao corretiva deve ser tomada.

ControleTodo sistema depende de insumos ou entradas que procedem de seu meio ambiente para podermos funcionar. Os insumos ou entradas so processados pelos diversos subsistemas e transformados em sadas ou resultados (produtos ou servios) que retornam ao meio ambiente. A eficincia do sistema consiste em manter uma relao vivel de entradas / sadas. O sistema perde eficincia quando seus insumos ou entradas tardam a chegar, por qualquer motivo, acarretando paradas ou esperas dos subsistemas. Por outro lado, o sistema que tem mais entrada e sadas, isto , o sistema que acumula insumos por receio de retardas suas operaes por falta deles, tambm perde eficincia, pois tem excesso de recursos no utilizados. Assim, a escassez ou excesso de insumos ou entradas constituem extremos ou desvios que devem ser evitados em qualquer sistema produtivo.Da mesma maneira, o sistema cujas sadas no atendem s necessidades do meio ambiente perde eficcia. E quando suas sadas so maiores de que demanda do meio ambiente, elas tendem a ficar retidas dentro do sistema aguardando o momento de serem liberadas.Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suas atividades mantendo-as sempre dentro dos parmetros ou balizamentos adequados. E a surge a noo de controle.O controle estratgico visa a duas finalidades principais:1. Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros seja no planejamento ou na execuo para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las.2. Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessrios para evita-los no futuro.O controle algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a unidade controlada est ou no alcanando os resultados desejados.Os controles organizacionais servem para:Padronizar o desempenho, por meio de inspees, superviso, procedimentos escritos ou programas de produo.Padronizar a qualidade de produtos e servios oferecidos pela empresa, mediante treinamento de pessoal, inspees, controle estatstico de qualidade e sistemas de incentivos.Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdcios ou roubos, por meio de exigncia de registros escritos, procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades.Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou nveis organizacionais, mediante descries de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria.Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliao do desempenho pessoal, superviso direta, vigilncia e registros incluindo informao sobre produo por empregado ou perdas com refugo por empregado etc.Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela articulao de objetivos em um planejamento, uma vez que os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do comportamento dos indivduos para o alcance dos resultados desejados.FASES DO CONTROLE ESTRATGICO1. Estabelecimento de padres de desempenhoOs padres representam o desempenho desejado. Podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou especficos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Os padres so normas que proporcionam a compreenso daquilo que se dever fazer.A Escola da administrao Cientfica de Taylor deu exagerada nfase ao desempenho de tcnicas e mtodos capazes de proporcionais padres de desempenho. O estudo de tempos e movimentos constitui uma tcnica desenvolvida para determinar o tempo padro, isto , o tempo mdio que um operrio dever levar para executar uma determinada tarefa. O custo padro um outro exemplo de tcnica que fixa padres para analisar e controlar os custos empresariais.Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a saber:Padres de quantidade: como nmero de empregados, volume de produo, volume de vendas, percentagem de rotao do estoque, ndice de acidentes etc.Padres de qualidade: como padres de qualidade para a produo, funcionamento de mquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa, assistncia tcnica etc.Padres de tempo: como permanncia mdia do empregado na empresa, tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.Padres de custo: como custo de estocagem das matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da produo etc.2. Avaliao do desempenhoPara se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porm, se a base da mediao ou mensurao no for bem definida, o processo cair em erros e confuses. Um sistema de controle depende da informao imediata a respeito do desempenho e da unidade de mensurao dever estar de acordo com o padro predeterminado e dever ser expressa de forma que facilite uma comparao entre o desempenho e o padro de desempenho desejado.

3. Comparao do desempenho com o padroA comparao do desempenho com o que foi planejado no busca apenas localizar os erros ou desvios, mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, alm de proporcionar rpidas comparaes, permite localizar possveis dificuldades ou mostrar tendncias significativas para o futuro. No possvel modificar o passado, mas a sua compreenso pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condies para que as operaes futuras obtenham melhores resultados.No fundo, a comparao pode ser feita por meio de:Resultados: quando a comparao entre o padro e a varivel feita depois de terminada a operao. A mensurao realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e faltas de uma operao j terminada, uma espcie de atestado de bito de algo que j aconteceu.Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao, ou seja, quando a comparao acompanha a execuo da operao. Embora feita paralelamente ao tempo e, portando, atual, a mensurao feita sobre uma operao em processamento e ainda no terminada. Correspondente a uma espcie de monitorao do desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecuo.A comparao do resultado ou do desempenho em relao ao padro pode resultar em trs possibilidades:Conformidade ou aceitao: o resultado ou desempenho est de acordo com o padro e, portanto, aceito.Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padro, mas dentro da tolerncia permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja a ideal.Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para maio ou para menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitando e sujeito ao corretiva.A comparao dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente feita por meios de apresentao como grficos, relatrios, ndices, percentagens, medidas e estticas etc. Esses meios de apresentao impem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo que deve ser controlado.4. Ao corretivaO controle organizacional deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o padro estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correo.A ao corretiva tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do processo de controle. As decises quanto as correes a serem feitas representam a culminao do processo de controle.Qualquer que seja o nvel, a rea de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo sempre o mesmo.O controle depende e contribui para as outras funes administrativas, guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle no teria qualquer propsito. Sem a organizao, a orientao sobre quem deve fazer as avaliaes e quem deve tomar as aes corretivas no existiria. Sem a direo, todos os relatrios de avaliao no teriam nenhuma influncia sobre o desempenho atual da empresa.TIPOS DE CONTROLES ESTRATGICOSDa mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, evidente que h uma hierarquia de tipos de controle. O importante que, medida que os planos vo descendo a escala hierrquica e penetrando mais nos detalhes, o mecanismo do controle se torna bem mais evidente. Os controles so mais vagos e amplos medida que se sobe na escala hierrquica da empresa.Existem vrios tipos de controle estratgico, a saber:1. O DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESANo nvel institucional, so desenhados e utilizados sistema de controle para medir o desempenho global da empresa. Em alguns casos, tornam-se necessrios sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades departamentos ou divises da empresa ou ainda de certos projetos considerados prioritrios.Existem trs razes bsicas para a existncia de controle sobre o desempenho global da empresa:O planejamento estratgico aplicvel empresa como uma totalidade no sentido de alcanar objetivos empresariais globais. Para acompanha-lo e medi-lo, tornam-se necessrios controles igualmente globais e amplos, para permitir aes corretivas por parte da direo da empresa.Na medida em que ocorre descentralizao da autoridade, as unidades passam a ser semi-autnomas em suas operaes e, principalmente, em suas decises locais, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da completa autonomia que poderia advir.Controles globais permitem medir o esforo total da empresa como um todo ou de uma rea integrada em vez de medir simplesmente parte dela.Quase sempre, os controles globais na empresa so de carter financeiro. Existem outros aspectos importantes na avaliao do desempenho global da empresa: seu atendimento s necessidades do ambiente externo, sua imagem no mercado, seu potencial de recursos humanos e de conhecimentos tecnolgicos etc.2. RELATRIOS CONTBEISO controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de relatrios contbeis que constituem uma concluso de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de produo, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilizao do capital, retorno sobre o investimento etc., dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Com isso, a administrao no nvel institucional pode saber como a empresa como um todo est sendo bem ou mal sucedida em reao aos seus objetivos.

3. CONTROLE DOS LUCROS E PERDASO demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta uma viso resumida da posio de lucro ou de perda da empresa em um determinado perodo de tempo. Comparando os demonstrativos dos perodos anteriores, pode-se verificar certas variaes e detectar algumas reas que necessitam de maior ateno por parte da administrao. Como a sobrevivncia do negcio depende basicamente da lucratividade, o lucro passa a ser um importante padro para a medida do sucesso, seja da empresa como um todo, seja para determinados departamentos ou divises mais importes. O controle sobre lucros e perdas, quando aplicvel a departamentos ou divises da empresa, se baseia na premissa de que o objetivo do negcio como um todo gerar lucros e cada parte da empresa deve contribuir para esse objeto. A capacidade de cada parte atingir um determinado lucro esperado passa a ser um padro para medir o seu desempenho.A anlise de lucros e perdas pode ser feita recorrendo-se a muitos mtodos diferentes. Um deles comparar a demonstrao de lucros e perdas orada (da empresa como um todo ou de um determinado em particular), para um determinado perodo, como os dados reais do mesmo perodo. As diferenas entre o que foi orado e a realidade devem ser determinadas, identificadas e explicadas. E, se necessrio, corrige-se o desvio ocorrido. Outro mtodo para analisar os lucros e perdas a anlise percentual que utiliza percentagem ou ndices contbeis ou financeiros, para comparar o planejado (orado) e o real.4. CONTROLE PELA ANLISE DO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (RSI)Com a anlise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de produtos e verificar onde o capital est sendo mais eficientemente empregado, alm de poder fazer uma aplicao balanceada do capital para alcanar um lucro global maior. Isto lhe permite identificar os produtos mais rentveis, bem como melhorar outros que esto pesando negativamente na balana dos lucros.CONTROLE ESTRATGICO DO PONTO DE VISTA HUMANOPor controle social entendem-se todos os meios utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de pessoas a corresponderem s expectativas de uma organizao social ou da prpria sociedade. As empresas tem o poder ou controle sobre as pessoas. A autoridade para exercer poder geralmente institucionada por meio de documentos escritos, devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas.AS VARIVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E RESULTANTESLikert procura demonstrar como as pessoas influenciam os resultados finais da empresa. Para avaliar o desempenho humano em termos globais, ele aponta trs tipos de variveis, a saber:Variveis causais: so as variveis administrativa que so determinadas por meio de decises da prpria empresa, como a estrutura organizacional, a filosofia e as polticas administrativa, o estilo de liderana, os planos e os controles, enfim, todos os fatores que a administrao amolda e altera segundo seus pontos de vista.Variveis intervenientes: so as variveis provocadas pelos participantes da empresa, ou seja, pelos prprios empregados com suas atitudes, percepes, motivaes, habilidades e capacidades, interao social, comunicao, lealdade, decises pessoais, etc.

Variveis resultantes: so as variveis finais, ou seja, as conseqncias ou os efeitos das variaes causais e dos desdobramentos provocados pelas variveis intervenientes. o caso da produo, da produtividade, dos custos, lucros, etc.CONTROLE TTICOO controle ttico exercido ao nvel intermedirio das empresas, denominado controle departamental ou controle gerencial. Refere-se aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimenso de tempo o mdio prazo. Aborda geralmente cada unidade da empresa como um departamento ou cada conjunto de recursos tomados isoladamente.A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes:a. Retroinformao: a retroao ou realimentao, o mecanismo que fornece informaes relativas ao desempenho passado ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. Fornece as informaes necessrias s decises para promover o ajuste do sistema.b. Homeostase: a tendncia que todos os organismos e organizaes tm para auto-regular-se, isto , para retornarem a um estado de equilbrio estvel toda vez que forem submetidas a alguma perturbao por fora de algum estmulo externo.Uma vez estabelecidos os objetivos no nvel institucional, elaborados os planos no nvel intermedirio, reunidos os recursos necessrios e baixadas as instrues e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o desempenho da execuo corresponda aos planos. Neste sentido, o executivo no nvel intermedirio precisa desenvolver um processo de controle que envolve as quatro fases seguintes:Estabelecimento de padres.Avaliao de resultados.Comparao dos resultados com os padres.Ao corretiva quando ocorrem desvios ou varincias.1. ESTABELECIMENTO DE PADRESOs padres de controle dependem diretamente dos objetivos, especificaes e resultados previstos resultantes do processo de planejamento. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende tomar como referncia. Um padro pode servir como um resultado esperado em funo do planejamento.Os padres fornecem parmetros que devero balizar o funcionamento do sistema. As decises sobre os padres geralmente so tomadas no decorrer do processo de planejamento, mas podero ser reajustados medida que o processo de controle comece a produzir a informao de realimentao capaz de definir se os padres esto adequadamente prefixados ou se devem ser alterados para mais ou para menos, a fim de se ajustar realidade dos fatos.O padro fornece os critrios para medir o desempenho e avaliar os resultados.No nvel intermedirio, os padres de controle so geralmente estabelecidos a partir de certos objetivos departamentais tomados como critrios para avaliar os resultados e o desempenho de cada departamento. Cada departamento, ao fixar os seus objetivos principais e secundrios, define os padres pelos quais poder verificar se est ou no atingindo o leque de objetivos a que se props alcanar.2. AVALIAO DOS RESULTADOSO controle ttico se baseia fundamentalmente nas informaes obtidas no acompanhamento da execuo dos planos de ao ou da operao dos programas previamente estabelecidos. Seu objetivo avaliar o desempenho ou os resultados dentro dos limites previstos pelos padres, a fim de garantir o alcance dos objetivos traados. Constitui o meio adequado de influir nas decises para corrigir a atividade planejada ou a operao programada e possibilitar o ajustamento da atividade ou da operao em relao aos objetivos.A descentralizao administrativa influencia poderosamente o controle: medida que aumenta a descentralizao, deve haver alguma modificao nos controles da empresa. Quando as decises so centralizadas, o administrador geralmente estabelece padres detalhados para os mtodos e resultados de cada fase do trabalho: padres rigidamente definidos, mtodos e resultados de cada fase do trabalho.A freqncia com que so feitas as avaliaes tambm muda com a descentralizao. Na centralizao, o administrador geralmente se preocupa com detalhes e com o curto prazo. medida que descentraliza, o administrador deixa de lado detalhes e os relatrios dirios para dirigir sua ateno para resultados globais e para amplitudes de tempo mais longas.3. COMPARAO DOS RESULTADOSA comparao geralmente uma atividade especializada de assessoria (staff) por envolver especializao. Alis, boa parte das atividades de planejamento e de controle geralmente um encargo de assessoria e no de linha. Muitos dos componentes da comparao envolvem alguma especializao tcnica e os seus resultados so transmitidos aos gerentes de linha por meio de relatrios, mapas, circulares, etc. A partir desse material, que geralmente constitui o sistema de informao gerencial (SIG), os gerentes de linha avaliam o funcionamento geral de seus departamentos ou unidades e tomam as decises necessrios para sua adequada conduo.A comparao proporciona a informao a respeito da quantidade, qualidade, do tempo e custo das atividades de cada departamento, capaz de permitir sua avaliao em relao aos padres preestabelecidos. O processo de comparao repousa na mensurao, na varincia e no princpio da exceo, que so os seus trs elementos essenciais.a. Mensurao: refere-se informao sobre o desempenho de um departamento, de forma a avali-la de acordo com algum critrio quantitativo ou qualitativo. As principais tcnicas de mensurao utilizadas so a observao e os relatrios. Observao: A observao do nvel de atividade indagaes feitas ao empregados, observao do desempenho e comportamento dos mesmos, comentrios obtidos dos clientes, notcias dos consumidores etc. qualquer que seja a maneira pela qual feita, um importante meio de se saber como as coisas vo indo. Relatrios: Por meio de relatrios, os dados chegam ao administrador de uma forma que lhe permite fazer comparaes e tomas as aes mais indicadas. Relatrios de controle permitem revelar no apenas o que est acontecendo em um determinado perodo de tempo, mas tambm o significado do que est acontecendo.

b. Varincia: algum grau de desvio ou de afastamento do desempenho atual em relao ao padro estabelecido. A comparao procura descobrir e localizar se existe discrepncia ou desvio entre o que est sendo feito e o que deveria ser feito.

c. Princpio da exceo: deixa de lado as ocorrncias normais que no requerem ao corretiva, para apontar somente o que excepcional, isto , as ocorrncias que fogem normalidade dos acontecimentos.4. A AO CORRETIVAA maioria dos administradores detm e concentra em suas mos o controle sobre uma infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimentos das atividades aps certificar-se se os diversos padres esto sendo observados.Em algumas circunstncias, a verificao e aprovao de certos assuntos podero ser delegados a indivduos mediante a delegao de poderes especiais de controle.TIPOS DE CONTROLES TTICOS1. CONTROLE ORAMENTRIOO oramento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro: a atividade da empresa produzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum.A grande vantagem do processo oramentrio que ele leva a administrao a explicitar seus planos futuros e a atribuir-lhes valores financeiros.Os oramentos so freqentemente empregados para comunicar os planos s vrias partes da empresa. Muitas empresas desenvolvem um sistema de oramento abrangente, no qual os vrios oramentos so relacionados quantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras empresas utilizam sistemas de oramentos parciais, orientados para determinados aspectos do planejamento, como oramentos de vendas, de produo e de despesas gerais.2. ORAMENTO-PROGRAMAO oramento-programa requer a identificao das misses e de todas as despesas com elas relacionadas, desde a justificativa de sua necessidade, o projeto e a produo, at sua entrega e utilizao.Todavia, o oramento-programa tem suas limitaes. Ele exige a implementao de uma sistemtica administrao programtica em todos os nveis da empresa. Por outro lado, nem todas as decises se fundamentam em anlise quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos pessoais que no so previstos no oramento-programa.3. CONTABILIDADE DE CUSTOSTrata de informaes sobre acumulao e anlise de custos, alocando os custos em algum tipo de unidade-base, como produtos, servios, subconjuntos, componentes, projetos ou departamentos, A contabilidade de custos utiliza geralmente as seguintes classificaes de custos:Custos fixos: so os custos que independem do volume de produo ou do nvel de atividade da empresa.Custos variveis: so os custos que esto diretamente relacionados com o volume de produo ou com o nvel de atividade da empresa.A partir dos custos fixos e variveis, pode-se calcular o chamado ponto de equilbrio, isto , o ponto em que no h prejuzo nem lucro.QUESTO 10(IFPB-2014-AUX.ADM) Cada organizao requer um sistema bsico de CONTROLES para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional. O desafio saber como utilizar tais controles e aprimor-los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organizao. Quanto aos tipos de controle, tm-se o controle estratgico, o controle ttico e o controle operacional. Representa o tipo de CONTROLE TTICO: a) Relatrios financeiros. b) Controle de lucros e perdas. c) Controle oramentrio. d) Controle de qualidade. e) Ciclo PDCA.

LETRA E

CONTROLE OPERACIONALO controle ao nvel operacional, o subsistema de controle realizado ao nvel da execuo das operaes.Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execuo das tarefas e operaes desempenhadas pelo pessoal no administrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos, como as tarefas e as operaes. Sua dimenso de tempo o curto prazo, pois seu objetivo francamente imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operaes a cada momento. tambm o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas.Enquanto o nvel institucional estabelece os objetivos e o nvel intermedirio elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais, o nvel operacional traa os planos e os meio de controle em termos especficos com relao a cada tarefa ou operao, tomadas isoladamente.CONTROLE COM UM PROCESSO CIBERNTICOTodos os sistemas cibernticos (dotados de homeostasia e de auto-regulao) se controlam a si mesmos por meio de um recontrole de informaes que revela erros ou desvios no alcance dos objetivos e efetua correes. Os sistemas utilizam uma parte de sua energia para recontrolar informaes que so confrontadas com algum padro de desempenho.FASES DO CONTROLE OPERACIONAL1. ESTABELECIMENTO DE PADRESOs padres representam representam a base fundamental do controle operacional. Um padro uma norma ou critrio que serve de base para a avaliao ou comparao de alguma coisa. O padro o ponto de referncia para aquilo que ser feito.2. AVALIAO DO DESEMPENHOConsiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento e monitorizao daquilo que est sendo executado.3. COMPARAO DO DESEMPENHO COM O PADROConsistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padro, para verificar se h desvio ou variao, isto , se h falha ou erro em relao ao desempenho desejado.4. AO CORRETIVAConsiste em corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro estabelecido, a funo bsica do controle pela qual as providncias so tomadas para eliminar as varincias significativas entre o desempenho atual e o desempenho desejado. A ao corretiva incide geralmente sobre a prpria tarefa ou operao, visa colocar as coisas em ordem.AO DISCIPLINARA ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas. Seu propsito diminuir a discrepncia entre os resultado atuais e os resultados esperados. Pode ser positiva ou negativa. A Ao positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientao. A ao negativa inclui o uso de advertncias, castigos, admoestaes e at mesmo desligamentos da empresa.A ao disciplinar deve possuir as seguintes caractersticas:Deve ser esperada: a ao disciplinar deve ser previstas em regras e regulamento e previamente estabelecida.Deve ser impessoal: a ao disciplinar no deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos culpados, mas apenas corrigir a situao.Deve ser imediata: a ao disciplinar deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicao com a discrepncia que efetuou.Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos.Deve ser limitada ao propsito: aps tomada a ao disciplinar, o gerente deve assumir a sua atitude normal em relao ao subordinado faltoso.QUESTO 11(IFPB-2014-AUX.ADM) O PROCESSO DE CONTROLE envolve as seguintes etapas:I Estabelecer padres de desempenho baseados na organizao e na direo;II Medir o planejamento de forma contnua;III Comparar o desempenho com os padres e determinar desvios;IV Adotar medidas paliativas para ajustar o desempenho atual ao padro desejado.Mediante o exposto, consideramos como INCORRETA(S) A(S) ASSERTIVA(S):a) apenas I.b) apenas II.c) apenas III e IV.d) apenas I, II e IV.e) I, II, III e IV.LETRA E8. BIBLIOGRAFIA ARAJO, Luis Csar G. Teoria Geral da Administrao: aplicao e resultados nas empresas brasileiras. Ed. Atlas, SP, 2004.CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes Elsevier, 2003 - 6' reimpressoDRUCKER, Ferdinand P. A Profisso de Administrador. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 1998. ISBN 85-221-0166-3DRUCKER, Ferdinand P. Introduo administrao. 3. ed. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002. ISBN 85-221-0130-5MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. Ed. Atlas, 2002.MONTANA, Patrick J. Administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03786-230