O planejamento, programação e o controle nos ambientes da … · Massachusetts Institute of...

13/11/2009

1

O planejamento, programação e o

controle nos ambientes da produção puxada

A INDÚSTRIA DAS INDÚSTRIASA INDÚSTRIA DAS INDÚSTRIAS

• Da produção artesanal para a produção em massa: Alfred Sloan da GM e Henry Ford

• Da produção em massa para a produção enxuta: Eiji Toyoda e Taiichi Ohno

13/11/2009

2

PRODUÇÃO ARTESANAL VERSUSPRODUÇÃO EM MASSA

Minutos necessários para montar:

Produção ArtesanalOutono 1913

Produção em Massa

Primavera 1914

Percentual da Redução do Esforço

Motor 594 226 62%

Gerador 20 5 75%

Eixo 150 26,5 83%

Componentes principais

750 93 88%

FONTE: WOMACK, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. A Máquina que Mudou o Mundo. p.17. 13a Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

PRODUÇÃO EM MASSA VERSUSPRODUÇÃO ENXUTA

GM Framingham Toyota Takaoka

Horas de montagem por carros

40,7 18

Defeitos de montagem por 100 carros

130 45

Espaço de montagem por carro (m2)

0,75 0,45

Estoques de peças (média) 2 semana 2 horas

FONTE: WOMACK, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. A Máquina que Mudou o Mundo. p.71. 13a Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

13/11/2009

3

• Término da 2a Grande Guerra – os japoneses iniciam a produção de carros de passeio. O mercado interno é limitado. Os consagrados conceitos de produção em massa eram inviáveis

• O Japão é carente de recursos naturais. A estabilidade no emprego pela constituição de sindicatos fortes, impediam a demissão. A economia devastada pela guerra não dispunha dos recursos para os investimentos necessários à produção em massa

• Neste contexto de dificuldades e limitações, a Toyota Motor Companyidealizou e implantou um conjuntos de novos métodos e técnicas de produção. Por volta de meados de 1980, num estudo que consumiu 5 milhões de dólares em 5 anos de pesquisa, abrangendo 14 países, o Massachusetts Institute of Technology cunhou a denominação em inglês “lean manufacturing”, traduzido para o português como “produção enxuta”

• Os pesquisadores compilaram suas descobertas no livro A Máquina que Mudou o Mundo. Documentaram que a Toyota estava construindo carros na metade do tempo, com apenas 2/3 das horas de trabalho e com um quinto de defeitos. Além disso, ela poderia desenvolver carros na metade do tempo exigido na Europa ou Detroit.

Lean Production: combate ao Mudá

13/11/2009

4

Standing/Looking

23%

13%

10%

9%

8%

8%6%6%5%4%8%

100,000 Direct Labor

Hours

Clean Up

TalkingTalkingWalkingWalking

WaitingGetting Tools

Parts SearchParts SearchNot in Area

PaperworkOtherOther

On the Job

MUDÁ• Tudo o que não agrega valor ao

produto• Mudá apenas adiciona custo e

tempo• O Mudá é o sintoma e não a causa

do problema• Temos que procurar e identificar a

causa raiz

13/11/2009

5

Problemas FilasQuebras

Entregasatrasadas oudefeituosas

Opearadoresdestreinados Retrabalho Refugo

Ataqueseletivo aosproblemas

EstoquesMelhoriacontínua

Demanda instável

Analogia do lago para abordagem JIT

Fonte: Administração da Produção e Operações, Henrique L. Corrêa, Carlos A. Corrêa, Atlas

Inventory reduction exposes problems

Analogia do lago paraabordagem JIT

http://www.csun.edu/~vcmgt0j3/

13/11/2009

6

O Sistema Toyota de Produção segue o Tao (“O Caminho”), o antigo conceito oriental de

harmonia, fluxo e poder

CONCEITOS LEAN

� Agrega / não agrega Valor

� Desperdícios

� Tempo Takt

13/11/2009

7

DESPERDÍCIOS

� Desperdício é alguma coisa que não adiciona valor diretamente

ao produto final, ou contribui para a sua transformação.

� Desperdício somente adiciona tempo e custo.

� Desperdício é a razão pela qual o fluxo é interrompido,

causando a falta de competitividade.

Os 7 tipos de desperdício: Tipos de

Desperdício

Produção deDefeituosos

Super

Produção

Movimentos

Desnecessários

Transporte

Esperas

Inventário

Desnecessário

Processamento

Impróprio

MUDÁ: 0s 7 desperdíciosMUDÁ: 0s 7 desperdícios1. Superprodução2. Tempo de espera3. Transporte4. Processamento em si5. Estoque disponível6. Movimento7. Produção de defeituosos

13/11/2009

8

Mudá : os 7 principais tipos de desperdícios

1. SuperproduçãoProduzir mais do que o necessário cria um incontável número de outros desperdícios: área de estoque, deterioração, custos de energia, manutenção de equipamentos, escamoteamento de problemas operacionais e administrativos através de “estoques de segurança”

SUPERPRODUÇÃO

• Fazer mais do que o requerido pela próxima operação

• Fazer antes do requerido pela próxima operação

• Fazer mais rápido do que a próxima operação

13/11/2009

9


2. Tempo de esperaQuando o operário permanece ociosamente assistindo uma máquina em operação. Ou quando o processo precedente não entrega seu produto na quantidade, qualidade e tempo certo


3. Transporte

Deslocamentos desnecessários ou estoques temporários, criando “passeios” de materiais, funcionários e equipamentos

13/11/2009

10

Mudá: os 7 principais tipos de desperdícios

4. Processamento impróprio

Quando defeitos ou limitações (capacidade) no equipamentos estão presentes. O processo pára ou se desenvolve lentamente. Operações extras são introduzidas.


5. Movimentos desnecessáriosAcontece pela diferença entre trabalho e movimento. É a ação de quem realiza algum tipo de seleção ou procura de alguma coisa sobre a bancada. É o movimento que não agrega valor.

13/11/2009

11


6. Estoques desnecessários

É o dinheiro “aprisionado” no sistema produtivo. “Pode ser a tranqüilidade da fábrica”, mas ... todo remédio desnecessário deve ser evitado.


7. Produção de Defeituosos

“Existe uma forma de ganhar dinheiro que os empresários insistem em não usar: é deixar de perdê-lo” Philip Crosby

13/11/2009

12

10 minutos10 minutos

10 minutos

A B C

Lead Time: 30 min p/ todo o pedido

• Processamento em lotesFLUXO DO PROCESSO

• One-Piece Flow• One-Piece FlowBA C

Lead Time: ?

Kaizen

13/11/2009

13

JIT JIT -- JUST IN TIMEJUST IN TIME

Os “três certos”:

• hora certa• quantidade certa• qualidade certa

Produção em Massa

Filosofia: mais e mais rápido é melhor !

Grandes Lotes / Produção PuxadaGrandes Lotes / Produção Puxada

Tempo do valor agregado: MinutosPermanência na planta: Semanas

Pedido Pagamento

Storage Storage Storage Storage

Stamping Welding Assembly

ReceivingWarehouse

ShippingWarehouse

Ship

Material

ProductionControl

Repair

Ship list

Scheduling & Expediting

Suppliers CustomersForecast

Orders

Forecast

Orders

13/11/2009

14

Produção em Massa: Produção

“Empurrada”

Dificuldades para compatibilizar a produção com o programa de

vendas original

O compromisso para atender ao programa

fundamentado no grau de ocupação das

linhas

( A linha não pode parar nunca !!! ) , não

considera o sincronismo no fornecimento

de agregados e componentes

Este procedimento gera estoques elevados,

dispersão de mão-de-obra, áreas ocupadas

desnecessariamente, distorção de

prioridades com conseqüênte perdas de

produção

?

??

Fornecedores

Estamparia

Solda

Montagem

PRODUÇÃO EMPURRADA ?

Estoque

Empurrado :Condições para

disparar produção:1. Disponibilidade do material2. Presença da ordem no programa definida

a partir de previsões3. Disponibilidade do equipamento

Demanda

Puxado :Condições para

disparar produção:1. Sinal vindo da demanda ( quadrado Kanban

com menos de dois produtos no exemplo)2. Disponibilidade do equipamento3. Disponibilidade do material

Diferença entre sistemas

puxados e empurrados


13/11/2009

15

• Common snail travels at Mach 0.0000094 (0.007 mph)

• 10X average velocity of fastest part moving through manufacturing facility

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

Snail Composites Aluminum Parts(Fab)

Titanium Parts Aluminum Parts(Buy)

Spe

ed (i

nche

s/ho

ur)

10 minutos10 minutos

10 minutos

A B C

Lead Time: 30 min p/ todo o pedido

• Processamento em lotes

• One-Piece Flow• One-Piece Flow

FLUXO DO PROCESSO

BA C

Lead Time: ?

13/11/2009

16

Consumidor

Dell Fornecedores

Entrada do

Pedido

Fábrica

INV

CRT Forne-cedor

INV

Arma-zém

INV

INV

O JIT na Dell Computer

Entrega em 4 - 5 dias

Fone/Internet

Puxar

Assets Employed Turns

4,1 4,4

5,8

7,8

5,7

2,62,62,72,5 2,5

1994 1995 1996 1997 1998

Return on Sales

4,3%5,1%

6,7%8,0%7,7%

7,5%6,6%

5,4%

7,8%

-8,8%

1994 1995 1996 1997 1998

Inventory Turns

11,9 12,3

30,9

52,9

66,8

15,715,87,76,3 15,5

1994 1995 1996 1997 1998

Return on Capital Employed

18%23%

39%

60%

46%

20%17%14%19%

-22%

1994 1995 1996 1997 1998

Dell Dell

Dell

Dell

Compaq

Compaq

Compaq

Compaq

Comparação Dell x Compaq

13/11/2009

17

EFICIÊNCIA GLOBAL EFICIÊNCIA GLOBAL VERSUS EFICIÊNCIA VERSUS EFICIÊNCIA

INDIVIDUALINDIVIDUAL

JustJust--inin--Case x JustCase x Just--inin--TimeTime

• Grandes lotes são mais eficientes (quanto mais, melhor)

• O tamanho ideal do lote é a necessidade (quanto menos, melhor)

13/11/2009

18


• Produção mais rápida é mais eficiente

• Produção sincronizada é a mais eficiente (velocidade além do necessário é desperdício)


• Estoques intermediários são necessários para maximizar o rendimento da máquina e mão-de-obra

• Otimizações isoladas são péssimas (troca de um desperdício por outro)

13/11/2009

19


• Inventário traz segurança

• Estoque de segurança é desperdício


• Inventário uniformiza a produção

• Inventário é a raiz de todos os males

13/11/2009

20

Características JITCaracterísticas JIT•Não há estoques para encobrir peças com defeito. Não é mantido estoque intermediário.

•Erros se houver, são descobertos e corrigidos na fonte. Abandona-se o controle estatístico após a produção.

Características JITCaracterísticas JIT

•O retrabalho é feito pelo mesmo funcionário

•Cada funcionário exige que não haja nenhum defeito nos materiais e peças da operação anterior

13/11/2009

21


•O empregado pode parar a linha para corrigir a qualidade. A responsabilidade pela qualidade não é do inspetor, mas do operador ou fornecedor


•Padrões mensuráveis de qualidade, produtividade e gráficos causa-efeito são expostos e visíveis

13/11/2009

22

Características JITCaracterísticas JIT•As máquinas são verificadas todos os turnos/dias. Os operadores preenchem a lista de verificação (TPM).

•As máquinas são programadas para menos da capacidade total. Isto garante a programação diária e manutenção dedicada.

JIT: uma questão de sincronismo

13/11/2009

23

Montagem final de cabinas

Pintura de cabinas

Montagem Bruta de cabinas

Montagem - Eixo traseiro

Montagem - Eixo Dianteiro

Montagem de Motores

Linha de Montagem Final de VeículosLinha de Montagem Final de Veículos

Lead Time Mont. Final --- 6,2 horas

Lead Time Motor --------- 14,8 horas

Lead Time Eixo Tras. ---- 2,9 horas

Lead Time Eixo Diant. -- 2,4 horas

Lead Time Cabina -------- 20,0 horas

Lead Time Total ---------- 21,0 horas

O QUE ÉLEAN-PRODUCTION

OULEAN-

MANUFACTURING ?

13/11/2009

24

Lean ProductionLean Production

• Apenas um conceito para o piso-de-fábrica

• Restrito a manufatura seriada

• Um programa de melhorias

• Um menu de técnicas e ferramentas

Lean não é ...

Lean ProductionLean ProductionLean é ...

Um sistema integrado de princípios, práticas

operacionais e ferramentas que focam

a criação de valor ao cliente

13/11/2009

25

O que fazer ?O que fazer ?

• Produza, a cada processo, apenas o necessário e quando necessário ao processo seguinte

• Orquestre (controle, administre, regule) as operações para cada vez mais próximo a este ideal, sempre encurtando o lead-time

Pedido Pagamento

Lean Production: Produção Enxuta

“Um processo contínuo de produção, sem acúmulos de materiais através de um método de trabalho que agregue valor ao produto eliminando desperdícios e introduzindo

melhorias continuamente”

Reduzir ao máximo: estoques - pessoal - defeitos/sobras

Filosofia: “ruptura da barreira do convencional, não se deixando influenciar pelo raciocínio lógico”

13/11/2009

26

APRENDENDO A ENXERGARAPRENDENDO A ENXERGAR• Visão para descobrir o

Mudá• Visão para determinar a

causa real• Capacidade para eliminar o

Mudá

GESTÃO VISUAL

13/11/2009

27

• MÃO-DE-OBRA

• MÁQUINA

• PRODUTO

• AMBIENTE

�QUADRO DE OPERAÇÃO

�ANDON

�KANBAN

�5S

GESTÃO VISUAL

13/11/2009

28

GESTÃO VISUAL

GESTÃO VISUAL

13/11/2009

29

GESTÃO VISUAL

GESTÃO VISUAL

13/11/2009

30

GESTÃO VISUAL

GESTÃO VISUAL

13/11/2009

31

GESTÃO VISUAL

GESTÃO VISUAL

13/11/2009

32

GESTÃO VISUAL

GESTÃO VISUAL

13/11/2009

33

A BASE DA GESTÃO VISUAL

LEAN É O

5S5S

• SEIRI ARRUMAÇÃO• SEITON ORDENAÇÃO• SEISOO LIMPEZA• SEIKETSU ASSEIO• SHITSUKE AUTO DISCIPLINA

13/11/2009

34

No sistema de produção Lean é importante

reconhecer (enxergar) de imediato os

problemas e mudás. Isto é a gestão visual.

13/11/2009

35

Metas “inatingíveis” JIT

• Zero defeito• Tempo zero de preparação• Estoques zero• Movimentação zero• Quebras zero• Lead time zero• Lote unitário


KanbanKanban

13/11/2009

36

Custos

Tamanho do loteLote Econômico(Tamanho de lote

que minimiza custototal)

Abordagem tradicional : determinaçãopassiva do tamanho dos lotes “econômicos”

LDA C

CE

f

e

=× ×2

Custos

Tamanho do loteLote Econômico reduzido

Abordagem JIT :esforços contínuos na reduçãodo tamanho dos lotes.

LDA C

CE

f

e

=× ×2

Reduzir!

Filosofia JIT aplicada aos lotes de produção


Fornecimento de materiais JIT

• Lotes reduzidos• Recebimentos freqüentes e confiáveis• Lead-times de fornecimento reduzidos• Altos níveis de qualidade• Redução da base de fornecedores• Informações comerciais, de projeto e de

produção compartilhadas• Redução de custos de aquisição• Localização de fornecedores


13/11/2009

37

KanbanControle da produção JIT


KT-C

KT-CKT-B

KT-BKT-A

Container vazio

Container com peças

1

2Para o centro J-32

(produtor dorotor tipo C)



13/11/2009

38

Centro de produção

M-12


J-32

A B C D E

KT KP KT KP

A B C D E

Estoque deentrada

Estoque desaída

Estoque deentrada

Estoque desaída

Para a posiçãoda linha demontagem,

usuária do rotor

3

4

5

6




M-12


J-32

A B C D E

KT KP KT KP

A B C D E

Estoque deentrada

Estoque desaída

Estoque deentrada

Estoque desaída

7

8

9

1011



13/11/2009

39

M-12 J-32 Linha

EE = Estoque de entradaES = Estoque de saída

Fluxo de materialFluxo de kanbans de transporteFluxo de kanbans de produção

ESEE ESEE EE



Quadro Kanban de Quadro Kanban de Requisição EXEMPLORequisição EXEMPLO

• Grandes dimensões: cerca de 2 x 2,5 m

• Deverá ser afixado junto a “saída” dos produtos a serem requisitados

• Tem que ser entendido e implantado como uma ferramenta de administração visual

13/11/2009

40

424 430 431 406 407 408 409 413 411 410 415 414

LOTE EM

PRODUÇÃO

PRÓXIMOS

LOTES

GESTÃO À VISTAQuadro Kanban de Requisição de Bobinas

Detalhes do Quadro Kanban

Faixa vermelha: urgência

Faixa amarela: atenção

Faixa verde: produza o necessário

13/11/2009

41

Cartão Kanban de Produção

TUBINO, Dalvio Ferrari; Planejamento e Controle da Produção, Teoria e Prática, www.deps.ufsc.br/lssp

Painel ou Quadro Porta-Kanban


13/11/2009

42

Painel ou Quadro Porta-Kanban

Quadro Auxiliar de Programação dos Teares Planos• Sempre que um tear é carregado com um cartão kanban, outro cartão

é selecionado e retirado do quadro porta kanban e colocado na faixa vermelha do quadro de programação dos teares para que as atividades de preparação desse tear para receber o novo lote sejam disparadas


Supermercado e Contenedores


13/11/2009

43

Outras Formas de Funcionamento• Kanban contenedor (Carrinho Kanban)


Outras Formas de Funcionamento• Quadrado kanban


O planejamento, programação e o controle nos ambientes da … · Massachusetts Institute of...

Documents

Transcript of O planejamento, programação e o controle nos ambientes da … · Massachusetts Institute of...