Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013

O PLANEJAMENTO E A GESTÃO PARA RESULTADOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: O CASO DA SGA ACRE

Solange Maria Chalub Bandeira Teixeira

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Painel 54/208 Monitoramento estratégico de governo

O PLANEJAMENTO E A GESTÃO PARA RESULTADOS

NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: O CASO DA SGA ACRE

Solange Maria Chalub Bandeira Teixeira

RESUMO Neste artigo pretende-se apresentar a proposta de gestão para resultados, em execução na Secretaria de Estado da Gestão Administrativa do Acre - SGA, por meio do fortalecimento da cultura do planejamento organizacional para uma colheita de resultados mais eficiente, eficaz e efetiva na prestação de serviços públicos aos cidadãos e aos órgãos e entidades do poder executivo, utilizando-se de oficinas e wokshops de planejamento participativo. Especificamente, espera-se que o estudo contribua para: nivelar conceitos e discussões, além de estimular a reflexão sobre o processo de planejamento estratégico e operacional (planejamento de ação) e sobre o Plano de Governo Estadual 2011 - 2014, de modo que os servidores públicos percebam a importância da prestação de seus serviços para o alcance dos resultados previstos; apresentar a autoavaliação institucional;facilitar a elaboração de planos de ação nos vários setores e alinhar esse planejamento de ação ao plano de governo e ao plano estratégico;apresentar o Mapa Estratégico da Instituição e estimular a melhoria e ou inovação de processos. Palavras-chave: Gestão para resultados. Planejamento estratégico. Mapa estratégico. Plano de ação. Processos.

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INTRODUÇÃO

Os órgãos e entidades do setor público, assim como qualquer empresa

privada, inserem-se em um ambiente que sofre influências de variáveis que poderão

afetar seu desempenho de várias formas. Percebê-las e implantar medidas que

mitiguem o impacto destas influências constitui-se em tarefa importante do gestor

público. Segundo Martins, Marinie outros (2010), as instituições devem adotar um

modelo de gestão para resultados e buscar um desempenho ótimo,que atenda tanto

às dimensões do esforço (economicidade, execução e excelência) quanto às

dimensões do resultado (eficiência, eficácia e efetividade).

Para estes autores, o modelo traz três blocos principais: construção da

agenda estratégica, alinhamento da arquitetura organizacional implementadora e a

implantação de mecanismos de monitoramento e avaliação.

No processo de construção da agenda estratégica duas ferramentas são

essenciais para a implantação do modelo: o planejamento estratégico e o mapa

estratégico. O primeiro, conforme Megginson et al (1998, pág. 165) “inclui atividades

que envolvem a definição da missão da organização, o estabelecimento de seus

objetivos e o desenvolvimento de estratégias que possibilitem o sucesso das

operações no seu ambiente”. Decorrente desse processo, desdobrando a estratégia,

tem-se o mapa estratégico, uma ferramenta que mostra graficamente as relações de

causa e efeito entre os vários objetivos estratégicos, dentro das perspectivas

adotadas e de temas estratégicos.

Um ponto importante a ser considerado na implantação de um modelo de

governança para resultados, que priorize o processo de planejamento estratégico e

a elaboração de mapas estratégicos, refere-se às questões de natureza cultural da

organização e da equipe de liderança. Nesse sentido, Barret (2009, pág.99)

apresenta três regras interessantes sobre culturas organizacionais e equipes de

liderança. O autor baseia-se na iniciativa privada, entretanto, pode-se refletir se tais

regras poderão ser aplicadas ao setor público. A regra número um afirma que “uma

organização não pode atuar em um nível de consciência mais elevado que a

consciência pessoal da equipe de liderança”. A regra número dois: “a cultura de uma

organização ou é um reflexo do nível de consciência da equipe de liderança

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(consciente ou subconsciente) ou é herdada de lideranças anteriores”. Pela regra

número três, “a maioria das organizações atua com uma cultura padrão

(inconsciente)”, portanto, “não é gerenciada nem monitorada”. Essa cultura padrão é

a maneira como as coisas são feitas nas organizações, simplesmente.

Além desse processo estratégico de médio e ou de longo prazo, os

planos de curto prazo (chamados de plano de ação neste Artigo), consistem de

ferramentas importantes que organizam o trabalho a ser desenvolvido num

determinado exercício. Portanto, eles devem estar sintonizados com o plano

estratégico da Instituição e também, no caso da gestão pública, com o plano de

governo para o período considerado. Todo gestor tem que ter o seu plano, tem que

estimular sua equipe para essa construção conjunta. É preciso fortalecer essa

cultura, elevar os níveis de consciência das lideranças e da equipe como um todo.

A gestão por processos, quando utilizada, também deve voltar-se para o

alinhamento com a estratégia e com as operações da organização. Para Kaplan e

Norton (2009), “não basta apenas formular as estratégias para obter sucesso. É

preciso ir além de criar missão, visão e valores, é preciso alinhar e integrar todos os

processos, de forma que sejam traduzidos para o nível operacional os objetivos

estratégicos”.

Desta forma, a SGA, no intuito de entregar ao que dela se espera, em

sintonia ao que está posto no Plano de Governo (2011-2014), especialmente no eixo

estratégico da gestão pública, apresenta este estudo, resultante de uma aplicação

prática do que foi possível fazer ao longo desse período, buscando, continuamente,

melhorar o seu desempenho, fortalecendo a cultura do planejamento (estratégico e

operacional) e a governança para resultados, sem perder de vista o lema do governo

que é “servir de todo coração o povo do Acre” (Acre, 2011).

OBJETIVOS

Como objetivo geral, o artigo apresenta a proposta de gestão para

resultados em execução na SGA Acre, por meio do fortalecimento da cultura do

planejamento organizacional, de forma que se possa ter uma colheita de resultados

mais eficiente, eficaz e efetiva, quando da prestação de serviços públicos aos

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cidadãos e aos órgãos e entidades do poder executivo. Dentre os objetivos

específicos encontram-se: (a) nivelar conceitos e discussões, além de estimular a

reflexão sobre o processo de planejamento estratégico e operacional (planejamento

de ação); (b) apresentar, às equipes setoriais, o Plano de Governo Estadual 2011 -

2014, de modo que percebam a importância da prestação de seus serviços para o

alcance dos resultados previstos no Plano; (c) realizar uma autoavaliação

institucional;(d) facilitar a elaboração de planos de ação nos vários setores da

Secretaria; (e) alinhar o planejamento de ação aos planos de governo e ao plano

estratégico; (f)construir o Mapa Estratégico da Instituição; (g) estimular a melhoria e

ou inovação de processos.

METODOLOGIA

O desenvolvimento do trabalho,fundamentado,inicialmente e

teoricamente, em pesquisa bibliográfica e investigação documental, deu-se por meio

de reuniões técnico-gerenciais, reuniões junto à alta administração da Instituição

(Responsável pela Pasta, Adjunto e Diretorias), reunião com a Secretaria de Estado

de Articulação Institucional - SAI, palestra-âncorapara o início formal do processo

junto aos gestorese sensibilizaçãoquanto à importância do planejamento, aplicação

de questionário de autoavaliação institucional (36 gestores), oficinas (em média 67

gestores) e whorkshop de planejamento (342 servidores), conduzidas por

facilitadores com experiência na área.

O PLANO DE GOVERNO DO ACRE: DESAFIOS, PROPÓSITOS E EIXOS ESTRATÉGICOS

Considerando o período de 2011 – 2014, os desafios apontados no Plano

de Governo do Acre consistem em: (1) atingir os objetivos da gestão utilizando os

recursos disponíveis de forma eficiente; (2) alcançar as metas gerando resultados

para as partes interessadas; (3) atender as demandas da sociedade de forma

efetiva.

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O governo do Acre tem cinco propósitos muito claros: (1) promover a

participação popular na gestão por meio de um sistema descentralizado e fóruns

regionais formados por representantes da sociedade; (2) institucionalizar um sistema

de planejamento flexível e descentralizado; (3) elaborar os instrumentos de

planejamento nos níveis normativo, estratégico e tático-operacional alinhados: Plano

de Governo, Mapa Estratégico, Plano Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes

Orçamentárias (LDO) e Lei Orçamentária Anual (LOA); (4) criar e implementar um

Sistema de Monitoramento e Avaliação das intervenções do governo; (5) criar e

implementar uma Central de Resultados, objetivando monitorar o alcance das metas

físicas e financeiras e a evolução de indicadores do Mapa Estratégico.

A programação do Plano organiza-se em eixos estratégicos,

correspondendo às áreas de intervenções prioritárias de governo, visando o alcance

de resultados e benefícios para a população. São eles: (1) Economia Sustentável;

(2) Infraestrutura e Desenvolvimento Urbano; (3) Educação, Saúde e Segurança; (4)

Desenvolvimento Social; (5) Gestão Pública.

Para a Gestão Pública foram consideradas a Comunicação, a Gestão e

Finanças Públicas, a Gestão de Pessoas e Humanização, e, a Tecnologia da

Informação, como importantes áreas de resultados. Dentre os vários programas de

governo, neste eixo priorizou-se os Programas: (1) Programa de Comunicação e

Tecnologia da Informação e Comunicação; (2) Programa de Humanização da

Gestão Pública; (3) Programa de Formação de Gestores Públicos; (4) Programa de

Inovação da Gestão.

AUTOAVALIAÇÃO DE GOVERNANÇA PARA RESULTADOS

No intuito de avaliar a governança para resultados da SGA, em setembro

de 2012, com base em metodologia apresentada pelo Instituto Publix (sede em

Brasília), realizou-se a Oficina de Autoavaliação, com a participação de 36 gestores

de todos os níveis hierárquicos.

O Instrumento contou com a autoavaliação de cada participante, num

primeiro momento e, posteriormente, com a análise qualitativa dos elementos de

gestão para resultados, feita em quatro grupos: um para agenda estratégica, dois para

alinhamento da estrutura implementadora e outro para monitoramento e avaliação.

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Consideraram-se, em termos de qualificação dos Modelos de Gestão para

Resultados, três níveis: avançado (nota >2), intermediário (nota >1<2) e inicial (nota

<1). No nível avançado, os quesitos avaliados estão quase consolidados e foram

concebidos e implantados numa perspectiva integradora; no nível intermediário,

foram implementados, mas ainda de forma desconexa, incompleta e ou com baixa

qualidade; e, no nível inicial, os quesitos foram apenas iniciados (primário iniciante)

ou não tem nada sobre o quesito avaliado (primário estacionário). Desta forma,

pode-se avaliar o nível de maturidade organizacional nas seções e blocos

apresentados na matriz abaixo (INSTRUMENTO DE AUTOAVALIAÇÃO).

No geral a SGA alcançou nota inferior a 1 (0,989), com desvio padrão de

certa forma expressivo (0,519), mostrando que encontra-se em nível inicial do

Modelo de Gestão para Resultados – GRM. Nas três seções consideradas pelo

Modelo, a Instituição qualifica-se como iniciante.

Na seção da agenda estratégica, com nota 0,998 e desvio-padrão de

0,334, os quatro quesitos avaliados sinalizaram o nível inicial, onde a maior nota

ficou para o quesito definição de esforços de implementação, o que retrata o

momento atual vivenciado na Secretaria: discussão do plano estratégico de governo

e do início do processo de planejamento estratégico setorial. Os demais quesitos da

Agenda foram a compreensão do ambiente institucional, o estabelecimento do

propósito e a definição de resultados.

Na seção alinhamento da estrutura implementadora, com nota 0,911 e

desvio-padrão de 0,401, a SGA encontra-se como iniciante, no geral. Entretanto,

para os quesitos alinhamento de pessoas e alinhamento de orçamento, qualifica-se

como uma instituição intermediária. Há expressivos desvios nestes quesitos,

mostrando a necessidade de uma reavaliação, que pode se estender ao total do

bloco, visto que o desvio total foi de 0,777 no momento da oficina (alto). Outros

blocos dizem respeito ao (à) desdobramento da estratégia, pactuação interna e

externa, e ao alinhamento de processos, estrutura e TI.

Na seção monitoramento e avaliação, a Secretaria qualificou-se como

intermediária, com nota 1,058. Mas, há que se considerar o desvio-padrão do bloco

(0,679) e deve-se prestar muita atenção ao quesito prestação de contas (1,082 de

desvio-padrão). Quesitos como a sistemática utilizada e a correção de rumos fizeram

parte desta seção.

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Fez-se, ainda, em grupo, uma análise qualitativa dos elementos de gestão

para resultados, por seção, do que se destaca de forma positiva e do que precisa

melhorar. Esta análise não será aqui apresentada, visto que muitos dos itens

destacados aparecem na análise de ambiência a seguir.

ANÁLISE DA AMBIÊNCIA ORGANIZACIONAL

Para a análise da ambiência organizacional utilizou-se a matriz SWOT

(strenght- weakness – opportunity - threatening), no Brasil também conhecida por

FOFA, que possibilita a análise de ambiência frente aos pontos fortes e fracos,

oportunidades e ameaças organizacionais (KOTLER, 1994). Esta ferramenta foi

aplicada tanto no momento de elaboração dos planos de ação, de cada diretoria,

departamento e ou divisão, quanto na Oficina de Planejamento Estratégico, cujos

resultados encontram-se no quadro 01.

Quadro 01 – Análise da ambiência organizacional interna – forças e fraquezas

FORÇAS FRAQUEZAS

Gestão de RH

1. Desenvolvimento de competências (conhecimento, habilidade e atitude);

2. Valorização do servidor (Prêmio de Valorização Profissional - PVP, promoção, progressão);

3. Investimento em capacitação dos servidores (capacitação continuada);

4. Comprometimento das equipes;

5. Nova forma de ingresso dos servidores (concurso público e simplificado);

6. Empoderamento necessário das equipes para desenvolver as atividades;

7. Preocupação com o clima organizacional e bem-estar do servidor;

8. Valorização profissional do servidor;

9. Respeito à legislação;

10. Investimento na capacitação dos servidores e colaboradores;

11. Aproveitamento das competências internas;

Gestão de RH

1. Baixa capacidade técnica;

2. Inexistência de um instrumento de avaliação de desempenho capaz de mensurar o real desempenho dos servidores;

3. Inexistência de uma política de retenção de pessoas (planos de saúde, auxílio alimentação, capacitação e etc.);

4. Deficiência na Gestão de Pessoas;

5. Falta de implementação e definição de competências;

6. Significativo quantitativo da equipe com perfil inadequado;

7. Insuficiência de servidores qualificados para o desempenho de atividades;

8. Inexistência de treinamento inicial e deficiência no acompanhamento na condução ou recondução dos servidores (novos ou realocados);

9. Gerenciamento do banco de talentos que possa mensurar as competências do servidor;

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12. Equipe com pré-disposição para enfrentar dificuldades;

13. Cumprimento dos prazos (calendário de pagamento dos servidores, pagamento de encargos em geral e etc.);

14. Efetividade na realização de concursos para todo o Estado.

Gestão Administrativa

1. Gestor dinâmico, comprometido que apóia e motiva as equipes;

2. Aquisições (material) adequadas às normas legais;

3. Tempestividade na execução das licitações;

4. A correta aplicação da política de atendimento ao cidadão;

5. Democratização da informação dos serviços e desburocratização dos procedimentos;

6. Avanços na estrutura organizacional da SGA;

7. Preocupação da alta administração com a melhoria dos macro-processos (política de gestão de pessoas, administração e controle, gestão administrativa);

8. Utilização das redes sociais para divulgação das ações da instituição (OCA);

9. Melhoria do atendimento ao cidadão.

Gestão da Informação dos processos

1. Sistematização da gestão patrimonial (uso da TIC);

2. Eficiência no processo de pagamento da folha dos servidores;

3. Registro patrimonial informatizado;

4. Implantação do Sistema GRP – gestão de recursos públicos;

5. Melhoria no processo de tomada de decisão devido a parceria com a PGE (área de gestão de pessoas, licitação, dentre outras);

6. Atualização tecnológica;

7. Informatização do cadastro e da vida funcional.

10. Déficit de formação continuada da equipe;

11. Rotatividade de Recursos Humanos.

Comunicação entre os setores/pessoas

1. Falta de integração de setores e compartilhamento da informação;

2. Falha na comunicação entre as pessoas/órgãos (Diretorias da SGA);

3. Falta de divulgação das ações da SGA;

4. Falta nivelamento de procedimentos;

5. Não utilização das ferramentas de comunicação de Internet (guia do Usuário, Site do Governo etc.).

Processos

1. Falta de maturidade no planejamento tático e operacional;

2. Falta de normatização/procedimento;

3. Deficiência no monitoramento dos processos;

4. Falta de definição de metas e indicadores institucionais;

5. Grande rotatividade dos servidores da área de licitação e contratos o que tem dificultado a agilidade dos processos.

Sistemas Informatizados/Gestão da Informação

1. Indisponibilidade de ferramenta de acompanhamento de processo administrativo;

2. Sistema de acompanhamento de processo administrativo ineficiente. (ADA e CPR);

3. Ausência de um sistema que mensure o controle de lançamentos na folha de pagamento (auditoria);

4. Inexistência de sistemas de arquivo, catalogação e recuperação de documentos;

5. Deficiência da rede de dados que dificulta a consecução dos objetivos da SGA;

6. Sistema de RH de difícil parametrização/evolução;

7. Falta integração de Sistemas;

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Estrutura física/Equipamentos

1. Boa estrutura tecnológica para os servidores (equipamentos de trabalho);

2. Aquisição de máquinas e equipamentos;

3. Bom espaço físico (Central de Atendimento ao Cidadão - OCA e Secretaria Adjunta de Licitações e Compras - SELIC).

8. Dificuldade de implantação dos sistemas corporativos (GRP, GSP);

9. Precariedade do sistema de gestão de pessoas.

Estrutura Física/Tecnológica

1. Precariedade do arquivo público;

2. Dificuldade de infraestrutura para uma melhor qualidade do trabalho (arquivo, patrimônio e diretoria OCA);

3. Deficiência de infraestrutura de Rede lógica;

4. Estrutura física dos arquivos inadequados;

5. Espaço físico e infraestrutura inadequada;

6. Estrutura Organizacional da SGA é insuficiente para todos os serviços prestado pela mesma.

Quadro 02 – Análise da ambiência organizacional externa – oportunidades e ameaças

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

1. Harmonia entre os poderes possibilitando obtenção de emendas para aplicação em áreas fins que possam modernizar a gestão sem causar impacto direto no orçamento próprio do estado;

2. Existência de fóruns de fomentação de fornecedores do SEBRAE e utilização do instituto de audiência publica para ampliação do mercado;

3. Possibilidade de efetivar pareceria com a FIEAC e SEBRAE para estudar o mercado interno aproveitando a expertise dessas instituições;

4. Exigência legal da convergência contábil possibilitará a realização de uma reestruturação da gestão patrimonial;

5. Existência de estagiários/convênios junto às universidades com as áreas afins de governo;

6. Desburocratização dos serviços para alcançar a excelência do atendimento ao cidadão;

Outros órgãos

1. Rotatividade dos servidores dos setoriais nas diversas áreas de gestão (RH,financeiro, patrimônio, etc);

2. Falta de qualificação e perfil dos setoriais (licitações, concursos, patrimônio);

3. Deficiência técnica na elaboração de termos de referência dos órgãos de origem, ocasionando problemas nas compras governamentais (mau uso do recurso público);

4. Transferência de responsabilidades; a SGA assume muitas vezes um papel que não lhe cabe;

5. Falta de envolvimento e comprometimento dos gestores dos órgãos;

6. Falta de planejamento das secretarias;

7. Falta de reposição de servidores no mercado (secretarias e órgãos);

8. Não cumprimento de prazos pelos órgãos do Estado e as informações não chegam no tempo hábil;

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7. Política de Atendimento ao Cidadão – Decreto 3357 de agosto de 2008;

8. Parcerias com órgãos de controle externo da gestão (TCE, PGE e CGE);

9. Existência da Política de Compras Públicas;

10. Secretarias de Estado devem passar a utilizar de ferramentas já implementadas no fortalecimento das compras públicas com as micro e pequenas empresas, possibilitando distribuir maior parte dos recursos públicos para empresas sediadas na indústria local;

11. Aquisição governamental de bens e serviços no mercado local de acordo com o marco regulatório vigente;

12. Parcerias com os órgãos do poder Estadual, Federal e Municipal, buscando uma redução dos custos na prestação dos serviços ao cidadão;

13. A política de apoio a EPP e ME, para as compras públicas;

14. Otimização dos recursos já disponíveis através de financiamentos externos em pequenas obras que possam satisfazer a maior parte da sociedade mais carente;

15. Retomada na implementação das centrais de atendimento nos municípios, em particular pelo município de Cruzeiro do Sul;

16. Ampliação da Rede de Centrais de Atendimento no interior;

17. Parcerias (nas áreas de Tecnologia de Informação, Compras, Gestão Pública, Jurídica);

18. Demandas dos órgãos controladores e do cidadão;

19. Definições Estratégicas do Plano de Governo;

20. Convergência para Contabilidade Pública Patrimonial (Normas Internacionais);

21. Recursos externos (Convênios);

22. Demandas Judiciais;

23. Acesso à Informação.

9. Falta de integração entre os Órgãos e SGA;

10. Falta de empoderamento dos órgãos de origens em relação às suas competências (transferência de responsabilidades);

11. Dificuldade de adaptação dos sistemas à legislação (gestão de pessoas);

12. Falta de interação/comunicação entre os sistemas gerando informações pontuais aos usuários;

13. Falta clareza na definição das responsabilidades por parte das instituições parceiras e órgãos (alteração de dados e informações financeiras);

14. Remanejamento/saída/ rotatividade de profissionais para outras secretarias e/ou instituições diversas;

15. Recurso orçamentário insuficiente – (restrições orçamentárias do Estado/cortes no orçamento);

16. Falta de qualificação da mão de obra (de terceiros);

17. Decisões inadequadas de parceiros;

18. Defasagem tecnológica dos sistemas corporativos;

19. Ingerências políticas dissociadas da agenda estratégica do governo;

20. Fornecimento irregular de energia elétrica e sinais de internet;

21. Aprovação de alteração em legislação (exemplo: alteração da Lei 39).

Governo e Sociedade

1. Crescente demanda de usuários/cidadãos, comprometendo a qualidade dos serviços da Secretaria;

2. Possibilidade de falha na conexão de internet, comprometendo a comunicação entre as secretarias e fornecedores;

3. Falta de informação para os usuários na formalização de suas demandas com dados incompletos;

4. Descumprimento das normas existentes em relação à formalização de demandas de processos;

5. O Estado ainda ouve pouco o cidadão/sociedade (implica na efetividade das ações de governo).

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Outras

1. Dificuldade para realizar cotação de preços, pela falta de interesse dos fornecedores dificultando a formação dos preços e, consequentemente,o serviço do administrativo na Secretaria;

2. Falta de alinhamento na estrutura de processos, pessoas e ti para atender às legislações (LAI/nova contabilidade);

3. Surgimento e/ou alteração da Legislação;

4. Falta de regulamentação adequada da legislação;

5. Perda de credibilidade do governo pelo não cumprimento do seu programa (restrições orçamentárias).

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL: MISSÃO, VISÃO E VALORES

Trabalhada na primeira oficina de planejamento estratégico, a identidade

organizacional ficouestabelecida, conforme quadros 03 e 04, a seguir.

Quadro 03 – Identidade Organizacional: missão e visão de futuro

Missão Visão de futuro

Promover políticas públicas de gestão de pessoas, documentação e arquivo, compras, patrimônio mobiliário e atendimento ao cidadão, para satisfazer aos anseios do governo e sociedade.

Ser referência em gestão pública com excelência na prestação dos serviços à sociedade.

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Quadro 04 – Identidade Organizacional: valores

Valores

Ética: agir de forma íntegra no seu relacionamento interno e externo, com respeito às políticas e normas de conduta estabelecidas pela instituição, governo e sociedade.

Transparência: compartilhar, sistematicamente, informações sobre a utilização dos recursos, sobre os resultados dos projetos e das ações da Secretaria de Gestão Administrativa para o governo, servidores e sociedade.

Compromisso: garantir o cumprimento das obrigações de sua área de atuação, contribuindo para com o cumprimento da missão da Secretaria.

Respeito: atuar de maneira respeitosa para com os colegas de trabalho, a instituição, os parceiros externos e os beneficiários, respeitando as diferenças de opiniões e a missão institucional.

Responsabilidade social e ambiental: adotar práticas saudáveis que contribuam para o desenvolvimento sustentável, especialmente nas dimensões da sociedade e do meio ambiente, zelando pelo bom uso do recurso público.

Cooperação: valorizar as pessoas e o trabalho coletivo, estimulando a criatividade e o espírito de comunidade no ambiente de trabalho.

Iniciativa: ser um facilitador dos processos internos, com foco no alcance dos objetivos estratégicos institucionais.

MAPA ESTRATÉGICO

Para explicitar sua estratégia, a SGA utilizou a ferramenta Mapa

Estratégico (Balanced Scorecard), que mostra, graficamente, a tradução da

identidade organizacional em objetivos estratégicos, dispostos por grandes temas,

conforme perspectivas(KAPLAN E NORTON, 1997).

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O PLANEJAMENTO DE AÇÃO

Para o planejamento de ação formou-se, em cada setor, o grupo de

planejamento e, por meio de reuniões técnicas (oficinas) discutiu-se o plano de

governo, no intuito de mostrar as interfaces entre a prestação dos serviços do Setor,

de cada área específica, e os desafios, propósitos e resultados esperados,

especialmente, para o Eixo Gestão Pública.

Na sequência, fez-se um diagnóstico, utilizando a ferramenta de análise

de ambiência (SWOT); discutiram-se o propósito (razão de ser), as áreas de atuação

e competências; definiram-se as ações a serem desenvolvidas, com

responsabilidades, prazos e prioridades. Por fim, o acompanhamento (cronograma

de execução) e avaliação (definição de indicadores), ainda em andamento (parte

dos procedimentos que serão adotados), compõem a fase final deste processo. O

mais importante é que todos os setores da SGA têm seu plano de ação.

A MELHORIA E OU INOVAÇÃO DE PROCESSOS

Pensando na melhoria e ou na inovação de processos, a SGA está

capacitando seus gestores, desde diretores executivos até os técnicos responsáveis

por projetos/processos, em gerenciamento de processos de negócios – BPM. O

curso de formação de gestores de processo tem doze módulos distribuídos em: (1)

Introdução ao BPM e CBOK; (2) Evolução do tema BPM nas Organizações; O valor

de Processos e BPM; Métodos e Abordagens para BPM e Papéis e

Responsabilidades na Gestão por Processos; (3) Visão de Futuro de um Processo;

Modelagem de Processos; Business Modeling Notation – BPMN e Métodos e

Abordagens de Modelagem de Processos; (4) Fundamentos da Análise de

Processos; Análise de Valor, Perdas e Restrições; Análise Quantitativa de

Processos e Análise da Experiência de Valor do Cliente; (5) Fundamentos do

Redesenho de Processos; Gestão da Mudança; Gestão de Pessoas e

Dimensionamento da Força de Trabalho; (6) A Tecnologia Apoiando a Gestão por

Processos; Componentes de uma Plataforma BPMS; Seleção de Plataforma BPMS

e Modelagem de Sistemas Orientada a Processos; (7) Construção de Visão de

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Futuro; Entender e Mensurar a Situação Atual; Analisar Processos e Quantificar

Ganhos; Redesenhar Processo e Preparar Ganhos e Implementar Processos e

Realizar a Operação Assistida; (8) Fundamentos da Gestão da Qualidade;

Padronização e Conformidade de Processos; Gestão de Desempenho de Processos

e Ajustando Processo, Desenho Organizacional, Estratégias e Negócio; (9) Gestão

de Riscos em Processos; Gestão de Custos e Ganhos em Processos; Prática de

Monitoramento de performance, Riscos e Conformidade em Processos e Prática de

Padronização de Implementação de Melhorias Contínuas; (10) Desdobramento da

Estratégia para Processos; Inovação e Gestão de Processos; Gestão de Projetos de

Processos e Gestão de Portfólio; (11) Desdobrando a Estratégia na Arquitetura de

Processos; Prospectando Oportunidades de Melhoria e Inovação; Elaboração de

Portfólio de Melhoria e Inovação e Disseminar Cultura de Resultados de BPM; (12)

Maturidade e Evolução de BPM; Governança de BPM e Escritório de Processos –

Tópicos Avançados; Capacitando Pessoas na Organização para os Papéis Definidos

na Gestão por Processos e Integração de BPM com Outras Disciplinas de Gestão.

A partir de encerramento da formação de gestores, pretende-se formalizar

o Comitê de Processos (já criado), mapear os processos, priorizá-los, no intuito de

efetuar, inicialmente, a melhoria e, posteriormente, se necessário, a inovação.

CONCLUSÕES

Pode-se dizer que a primeira fase do processo de planejamento foi

concluída. Muitos fatores limitantes apareceram durante a execução, dentre os

quais o desnivelamento da equipe, a discordância, em alguns momentos, dos

métodos utilizados, as críticas ao trabalho (o que serviu para refletir inúmeras

vezes sobre o como se estava conduzindo o processo), o descrédito por parte de

algumas poucas pessoas (felizmente), acredita-se que até mesmo pela cultura do

pessimismo e do desânimo. Todos estes fatores foram importantes para que se

pudesse revisar a política de desenvolvimento de pessoas. Mas, em contrapartida,

contou-se com o apoio incondicional e condução direta, nos principais momentos

(palestra âncora, oficinas e workshop), da principal liderança da Secretaria de

Gestão Administrativa (a responsável pela Pasta), bem como com a energia

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(e contribuição efetiva) de muitos servidores públicos que se sentiram prestigiados

por estarem participando da construção desse trabalho, além de parceiros que

ajudaram na facilitação do processo.

Mas, o trabalho não acabou. A fase seguinte, portanto, consiste das

seguintes etapas: (1) desdobramento do Mapa Estratégico em indicadores e metas

(três meses); (2) consolidação do processo de monitoramento e avaliação (três

meses); (3) a implementação do BPM na Organização (seis meses); (4) discussões

internas e articulação com o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão para

a implantação do Sistema de Gestão Pública (Modelo de Excelência em Gestão); (5)

realinhamento estratégico (entre os meses de novembro e dezembro de cada

exercício). Com isso espera-se, fortalecer o planejamento e a gestão para resultados

e cumprir com o propósito de “promover políticas públicas de gestão de pessoas,

documentação e arquivo, compras, patrimônio mobiliário e atendimento ao cidadão,

para satisfazer aos anseios do governo e da sociedade.”

REFERÊNCIAS

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AUTORIA

Solange Maria Chalub Bandeira Teixeira – Secretaria de Estado da Gestão Administrativa do Acre.

Endereço eletrônico: solange.chalub@ac.gov.br