UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA FABRICANTE DE FIOS E CABOS

Por : Marcílio José Araújo Mattos

Orientador

Professor Nilson Guedes de Freitas

Rio de Janeiro

2003

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA FABRICANTE DE FIOS E CABOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato

Sensu” em Gestão Estratégica e

Qualidade.

Por: Marcílio José Araújo Mattos.

AGRADECIMENTOS

À minha esposa pelo incentivo e

Compreensão nos momentos

Difíceis compartilhados.

Ao professor Nilson Guedes de Freitas

Orientador dessa monografia.

DEDICATÓRIA

À minha esposa e meus filhos.

RESUMO

A empresa deve planejar e controlar as operações comerciais e

industriais através de um tipo de planejamento que seja amplo e

abrangente. Desta forma a área comercial deve elaborar previsões de

vendas as mais realistas possíveis, de tal forma que as quantidades

efetivamente produzidas procurem atender estas previsões, tomando por

base o planejamento dos níveis de estoques. Por outro lado, a unidade

Industrial deve se responsabilizar pelo atendimento das metas de

produção estabelecidas. O Órgão de planejamento deve estabelecer

planos de produção compatíveis com a capacidade produtiva, levando em

conta informações do mercado e todas as restrições impostas pelas

limitações de disponibilidade de recursos, para que o resultado da

empresa como um todo seja o melhor possível.

A presente pesquisa é um estudo de planejamento e controle da

produção, vendas e de estoques para produto acabado, para melhor

utilizar os recursos disponíveis, para o atendimento mais eficiente de

demanda. A motivação surgiu para que possa haver um tratamento

integrado à área comercial e ao planejamento da produção para itens em

estoque. Há a expectativa de que se possa alcançar resultados bastante

significativos, pois permitirá ao tomador de decisão um melhor

entendimento dos fatores relevantes envolvidos e uma análise que

possa contribuir para viabilizar o planejamento em uma industria de

cabos. Esta pesquisa não é uma solução final, mas um passo sujeito a

ajustes posteriores que possam fornecer ferramentas mais compatíveis

com a capacidade da unidade industrial e que melhor atenda os objetivos

de venda da área comercial.

Palavras chaves: Informação . Planejamento . Integração . Controle.

METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica, estudo esse

realizado nas dependências da biblioteca das Faculdades Integradas

Simonsen, situada à rua Ibitiúva 33, Padre Miguel, RJ.

Como complemento na pesquisa foi utilizada a experiência

adquirida na área de planejamento e controle de produção.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

DESCRICÃO DA COMPANHIA 09

CAPÍTULO I - Previsão de Vendas 12

CAPÍTULO II - Planejamento e Controle de Produção 18

CAPÍTULO III – Controle de Custos e Estoques 28

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA 34

ANEXOS 35

ÍNDICE 36

FOLHA DE AVALIACÃO 37

INTRODUÇÃO

Cada vez mais empresas buscam reduzir custos, produzir sempre

mais e melhor, buscando ser competitivas em um mercado cada vez

mais restrito e disputado. Ser competitivo significa ter um produto de

qualidade a um custo razoável para o consumidor. Nesta cadeia que se

inicia ao contato com a necessidade de um cliente até a entrega do

produto que possa também atender suas expectativas, a informação é

um ativo importante.

O objetivo desta pesquisa é elaborar um sistema de informações,

propiciando um planejamento da produção factível e periódico. o sistema

estudado fornece ferramentas que, juntamente com a experiência

gerencial, favorecem o processo da tomada de decisão. O propósito final

é buscar a minimização dos problemas de falta ou excesso de estoque de

produto acabado e o desbalanceamento da produção.

No capítulo I veremos como acontece uma previsão de vendas, a

importância de sua eficiência e classificação para os produtos. No

capítulo II teremos os tipos de planejamento existentes e seus propósitos,

como se define um lote econômico e composição de um plano de

produção. No capítulo III será abordado o controle de custos e estoques,

que envolve os custos associados ao processo produtivo, o estoque de

segurança e o ponto de pedido para cada item.

DESCRIÇÃO DA COMPANHIA

Esta monografia foi desenvolvida voltada para uma indústria que

produz Fios e Cabos para distribuição de energia elétrica e Fios e Cabos

para utilização em redes de telecomunicações.

A empresa está dividida basicamente em duas unidades: a

primeira trata da comercialização e fabricação de Fios e Cabos para

distribuição de energia elétrica, a segunda visa a comercialização e

fabricação de Fios e Cabos de telefonia. Em casos eventuais uma utiliza

algum recurso da outra. Porém, como regra, as unidades operam

independentemente.

É para a área de cabos para distribuição de energia elétrica que

esta monografia está direcionada, e todas as definições que

transcorrerão até o final deste estudo, estarão relacionadas com este tipo

de produto.

O processo produtivo tem como estrutura básica 18 grupos de

operação realizando atividades diferentes. Estes Grupos de Operação,

compõe as 7 fases do processo produtivo descritas de acordo com o

Quadro 1 abaixo. Apenas os produtos mais complexos passam por todas

essas 7 fases. Produtos mais simples utilizam apenas um sub-conjunto

destas fases.

QUADRO I

FASES DE OPERAÇÃO QUANTIDADE DE GRUPOS DE

OPERAÇÃO

TREFILAÇÃO 03

ESTANHADEIRA 01

TRANÇAMENTO 05

VULCANIZAÇÃO 03

EXTRUSÃO 02

ENFAIXAMENTO 01

REUNIÃO 03

Atualmente a companhia possui 2.249 itens normais de fabricação

ou itens de catálogo, e 112 itens de estoque. Além dos 2.249 itens

normais de fabricação, a Unidade Industrial pode fabricar fora desta linha

normal, desde que seja factível a sua produção com os recursos

existentes na Unidade Industrial e de comercialização viável.

Todo item que não for de estoque, é considerado como sendo

item especial. Os itens especiais são fabricados de acordo com as

necessidades diretas dos clientes e produzido observando a quantidade e

tipo especificado. Os itens de estoque devem ser planejados e produzidos

antes que o cliente faça o pedido Assim, no instante em que ocorrer a

demanda pelo mercado, este deverá estar disponível para a

comercia1ização pois o volume de vendas é tal que a companhia admite

que estes produtos sejam fabricados de acordo com um plano de

produção pré-estabelecido. A produção de itens de estoque representa

em media 50% da produção total de cabos para distribuição de energia

elétrica em peso de cobre.

CAPÍTULO I

PREVISÃO DE VENDAS

CAPÍTULO I

1. PREVISÃO DE VENDAS

Previsões da demanda do consumidor são fundamentais para a operação de uma empresa. Qualquer companhia está no negócio principalmente para atender de alguma forma, as exigências de seus fregueses. Sua sobrevivência depende da habilidade de adaptação das suas operações às exigências do consumidor, de demonstrar ou estimular a necessidade e de servi-la adequadamente e de forma eficiente, quando ocorrer. (Magge, 1967, p.120)

O desenvolvimento de técnicas de previsão cada vez mais

sofisticadas, paralelamente ao rápido desenvolvimento de computadores

e outras tecnologias de informação e manipulação de dados, têm levado

diversas empresas a se interessarem cada vez mais pelo processo de

previsão de vendas. Este crescente interesse está baseado

principalmente na disseminação e utilização de micro-computadores

pessoais cada vez mais potentes e dotados de vários recursos.

Atualmente, é possível para cada gerente implementar modelos de

previsão de vendas em planilhas eletrônicas (p.ex. excel, lotus, etc) como

subsídio às suas atividades de planejamento e controle, seja no campo

estratégico, tático ou operacional. É claro que o perfeito entendimento das

diversas técnicas quantitativas de previsão permite aos gerentes utilizar

efetivamente os valores previstos (ou os números frios, termo

freqüentemente empregado em diversas empresas brasileiras) como

ponto de partida para incorporação de seu julgamento e sensibilidade a

respeito de diversas questões de mercado como, por exemplo, ações da

concorrência, promoções, etc, e para discussão com outros

departamentos da empresa de questões como planejamento de

capacidade e programação de paradas de máquinas para manutenção,

definição de níveis de serviço, disponibilidade de produtos, etc.

Percebe-se que o papel da previsão pura e simplesmente

intuitiva, praticamente a única ferramenta disponível para os gerentes

antes da difusão dos micro-computadores, está diminuindo. A mente

humana, apesar de possuir características únicas com relação à

complexidade e poder para armazenamento e associação de

informações, está sujeita à vieses e emoções, sendo geralmente otimista

e subestimando a incerteza futura, especialmente no que diz respeito à

previsão de vendas. Atualmente, os gerentes mais eficientes e precisos

na previsão de vendas são aqueles capazes de compor um mix adequado

entre o resultado fornecido pelas técnicas quantitativas, sua sensibilidade

de mercado e as restrições impostas pelos diversos departamentos da

empresa.

Praticamente todas as empresas, sejam elas de pequeno, médio

ou grande porte; estatais, nacionais privadas ou multinacionais,

necessitam planejar seus recursos de produção, distribuição e compra de

insumos ou serviços sobre condições futuras incertas. Além disto, a

necessidade por prever vendas não é apenas comum a quase todo o tipo

de empresa, mas também aos diversos departamentos funcionais, que

necessitam de previsões de vendas como elemento fundamental de seu

processo de tomada de decisão.

Neste sentido, como são diferentes as necessidades de

planejamento dos diversos departamentos da empresa, o gerenciamento

do processo de previsão de vendas passa sobretudo pelo gerenciamento

das pessoas que fazem as previsões de vendas nas empresas. Este

gerenciamento de pessoas geralmente engloba os aspectos relativos à

organização, procedimentos, motivações, reconhecimento e recompensa

do pessoal envolvido na elaboração das previsões e na sua integração

com os outros departamentos da empresa.

Em uma empresa de fios e cabos a previsão de vendas deve ser

elaborada tomando-se por base o sistema de informações de mercado,

descrito como segue:

Todas as filiais de vendas possuem um arquivo onde são

armazenadas as solicitações de propostas feitas pelos clientes, através

de carta, contato telefônico ou pessoalmente.Estas informações são

canalizadas para a Matriz, onde são reunidas em um arquivo central.

Este arquivo central mostra quanto o mercado demandará nos próximos

30 dias, dado o volume de propostas emitidas.

A companhia estima qual é a sua participação no mercado de

cabos elétricos e o grau de detalhamento desta participação chega até o

nível de famílias de produtos. Este valor é atribuído ao volume de

propostas recebidas, resultando as oportunidades de vendas.

Estas informações serão validadas e corrigidas pelo departamento

de marketing, utilizando para isto o fator subjetivo dos seus responsáveis

para as estimativas de vendas futuras. É neste ponto que os objetivos de

vendas devem estar definidos, para que sejam incorporados na aná1ise

e, daí gerar a previsão’ de vendas.

É através da estimativa da demanda futura, que devem ser

traçados planos de produção alternativos para que a eficiência do

processo produtivo, o nível de atendimento dos pedidos e o custo de

armazenagem sejam otimizados de forma conjunta. Assim, uma previsão

de vendas que não atenda os objetivos poderá comprometer todo o

sistema de planejamento da empresa.

1.1. ITENS ESPECIAIS E ITENS DE ESTOQUE

Itens são produtos comercializados pela empresa classificados

singularmente conforme a especificação que cada um possui. A empresa

distingue itens de estoque de itens especiais, como veremos a seguir.

1.1.1. Item de estoque

É a seguinte definição de item de estoque: “Todo produto é

considerado como item de estoque se apresentar um total de 12 ou mais

pedidos de vendas ao longo do ano”.

Isto significa que somente os itens que são vendidos 12 ou mais

vezes em vendas isoladas, independente da quantidade vendida no

último ano, são considerados como itens de estoque.

1.1.2. Itens especiais Os itens de produção especial, são assim denominados

por não preencherem o critério definido anteriormente, e por só serem

produzidos mediante encomenda.

A sistemática adotada pela Área Comercial, em termos de

requisitar à Unidade Industrial os itens de produção especial, é descrito

da seguinte forma:Os itens especiais são encomendados à Companhia,

através da área Comercial, que requisita à Unidade Industrial as

quantidades especificadas. Ë nesse instante que o Planejamento da

produção é acionado, verificando o número de horas empenhadas no

plano existente e reprogramando a fábrica, para incluir a nova requisição.

1.2. CURVA ABC

Podemos definir uma classificação ABC, tomando-se por base o

critério adotado para os itens de estoque , a quantidade demandada e a

contribuição de cada item nas vendas. Definindo os limites na

contribuição acumulada e supondo os itens em ordem decrescente da

contribuição nas vendas, teremos:

Itens classe A: é o conjunto dos itens de maior contribuição de vendas

acumulada, atingindo 60% do total.

Itens classe B: é o conjunto dos itens seguintes até que a contribuição

acumulada de vendas atinja 90% do volume total.

Itens classe C: é o conjunto de itens restantes, ou seja, os itens

seguintes até que a contribuição atinja 100%.

RESUMO DAS INFORMAÇÕES DA CURVA ABC

Classe

%

Contribuição

de vendas

% Acum.

De

contribuição

%

quantidade

de itens

% Acum.

De

quantidade

Número

de itens

Número

acumulado

de itens

de vendas de itens

A 60 60 25 25 32 32

B 30 90 32 57 42 4274

C 10 100 43 100 55 129

1.3. PEDIDOS EM CARTEIRA

Pedidos em carteira significa qualquer venda realizada e que, por

falta de estoque físico, o produto não é entregue. O cliente requisita à

companhia a quantidade desejada e, em alguns casos, o cliente chega a

emitir o pagamento antecipado ou então encomenda o item e fica

aguardando a entrega. O pedido em carteira, pode ser entendido como

venda certa.

1.4. EFICIÊNCIA DA PREVISÃO

Cabe considerar que é muito difícil projetar um nível confiável de

previsão de vendas para um período superior a um mês, devido a

instabilidade do mercado. E, como a estimativa de futuras vendas é um

ponto básico e nem sempre esta estimativa vai coincidir com as reais

necessidades do mercado, poderemos ter falta de estoque por dois

motivos básicos:

A produção não pode atender o plano previamente definido (veremos no

capítulo II) e erro na estimativa de vendas; Para tanto, faz-se necessário

estabelecer um controle desta previsão, que, por períodos pré-

estipulados (por exemplo,12 últimos meses) avalia-se o erro , da seguinte

forma:

ERRO DE PREVISÃO = PREVISÃO – VENDAS

Este erro é um dos componentes da equação que gera o erro médio

móvel da amostra; com o valor do erro médio móvel da amostra,

calculamos a variância e obtemos o desvio padrão do erro de previsão.

Acumulando o erro de previsão, obtemos o erro de previsão

acumulado, o qual dará a tendência do erro de previsão. Se esse erro

acumulado não oscilar em torno do zero é porque existe uma tendência

de subestimação ou superestimação que provavelmente poderá ser

eliminada.

Assim, com o erro de previsão do período anterior, média do erro,

erro acumulado e o desvio padrão do erro de previsão, o tomador de

decisão tem em mãos alguns indicadores que auxiliarão na elaboração da

previsão para o período.

CAPÍTULO II

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

CAPÍTULO II

2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

2.1. Considerações gerais

A finalidade operacional da empresa industrial é transformar matérias-primas em produtos acabados e coloca-los à disposição dos consumidores. Portanto, em termos de último objetivo, uma empresa industrial identifica-se com uma empresa comercial, isto é, ambas propõem-se a colocar produtos acabados à disposição de prováveis consumidores e, naturalmente, envidar esforços para que esses o adquiram. (Russomano, 1995,p.8)

O planejamento da produção é definido na literatura como a tarefa

de estabelecer níveis de produção, estoque e força de trabalho para

atender as estimativas de vendas. Em outras palavras, dada uma

seqüência de demandas previstas para os períodos seguintes, o

planejamento da produção consiste em determinar o nível de produção

em turno normal, em hora extra, subcontratação de serviços, nível da

força de trabalho e os níveis de estoque em cada período, de forma a

satisfazer a demanda a um custo global mínimo.

2.2. Tipos de planejamento

PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO (ou estratégico)

• Geralmente 2 ou mais anos de horizonte.

• Variáveis em questão - capacidade instalada

- Linha de produtos

- Mudança de tecnologia

PLANEJAMENTO A MÉDIO PRAZO (ou plano operacional)

• Geralmente 3 a 12 meses de horizonte

• Variáveis em questão - Nível de produção

- Estoque

- Nível de mão de obra

PLANEJAMENTO A CURTO PRAZO (ou plano tático) • Geralmente de 1 a 4 semanas.

• Variáveis em questão - Tamanhos dos lotes

- Seqüência das corridas

- Horas de turnos extras

PLANEJAMENTO A CURTÍSSIMO PRAZO

(ou programação de máquinas)

• Geralmente horizonte de algumas horas ou poucos dias

• Variáveis em questão - programação de máquinas - alocação de tarefas à equipes

2.3. Propósitos do planejamento

2.3.1. Propósitos do planejamento a médio prazo.

A previsão da demanda fornece uma estimativa do potencial do

mercado para os produtos a serem produzidos. O planejamento da

produção precisa então converter as previsões feitas em um plano de

produção completo. Nesse plano de produção todos os recursos são

coordenados para o rendimento máximo da companhia. Algumas das

políticas extremas adotadas no planejamento da produção podem ser

definidas da seguinte forma:

I - Usar o estoque físico de produto, acabado para amortecer os

fatores cíclicos e aleatórios da produção e da demanda, mantendo a taxa

de produção e a força de trabalho constante.

II - Varia a força de trabalho numa resposta direta as flutuações da

demanda, mantendo ao mínimo o nível de estoque.

III - Manter a força de trabalho constante e o nível do estoque ao

mínimo, trabalhar com hora extra para aumentar a taxa de produção

quando necessário.

IV - Manter a força de trabalho constante e nível de estoque ao

mínimo e subcontratar serviços durante os picos de trabalho .

V - Manter força de trabalho constante e nível de estoque ao

mínimo, atender aos pedidos na medida do possível, permitindo

atendimento atrasado ou simplesmente desistindo de atender a demanda

excedente.

Via de regra uma política adequada é um compromisso entre duas ou

mais dessas políticas extremas.

2.3.2. Propósitos do planejamento a curto prazo.

Devido a característica da companhia, o planejamento de curto

prazo da produção e de estoques é o mais indicado. Tanto o

planejamento com horizonte de longo prazo como o de médio prazo, não

são indicados para esta situação.

O problema típico do planejamento da produção como visto

acima, consiste em programar os níveis de produção de determinados

itens em um tempo tal que permita o atendimento das estimativas de

venda.

As dificuldades surgem quando certas restrições devem ser

respeitadas, tais como:

- Nível de mão-de-obra

- Capacidade produtiva

- Nível de estoques

A área responsável pelo planejamento tem que projetar o nível de

produção para o próximo período, tomando por base a previsão de

vendas para o período. A previsão de vendas é, portanto, o dado inicial de

todo o processo de planejamento da produção de uma indústria.

2.3.2.1. Produção de itens de estoque e itens especiais ou

itens sob encomenda

Como foi descrito no capítulo I, a companhia fabrica dois tipos de

itens:

- Os itens de estoque em que a venda anual é expressiva tanto

no número de pedidos como no volume total, podendo ser produzidos

antecipadamente às vendas.

- Outro tipo denominado itens especiais, onde, a fabricação é sob

encomenda, atendendo diretamente o pedido do cliente, pois possuem

pequeno número de pedidos durante o ano.

2.3.2.2. Força de trabalho constante durante o horizonte de

curto prazo.

É política da companhia manter a força de trabalho constante

durante o horizonte de planejamento de 6 a 12 meses. definido como

sendo o curto prazo.

A Unidade Industrial opera em 3 turnos de trabalhos, possuindo

uma capacidade produtiva bem definida, não havendo necessidade em

particionar esta capacidade em seus componentes, tais como:

- Capacidade produtiva em turno normal.

- Capacidade produtiva com horas extras.

- Capacidade produtiva em turno(s) adicional (is).

Desta forma, os custos associados ao processo produtivo ficam

reduzidos ao custo de produção em horário normal. Não existindo os

custos de produção em horário extraordinário.

O custo da mão-de-obra direta representa em média apenas 3% do

custo total do produto acabado.

Não existindo mudança na taxa de produção, não haverá custo de

alteração no tamanho da força de trabalho. A empresa não se depara

com custos de seleção e admissão, pois mudanças no tamanho da força

de trabalho, implicam em custos de treinamento, reorganização, perda de

moral, produtividade reduzida temporariamente, que é resultante em parte

do processo de aprendizado da nova parcela da força de trabalho, etc...

Por este motivo o custo da mão-de-obra pode ser visto como um custo

fixo.

2.3.2.3. Não subcontratação de serviços ou utilização de

outros recursos externos

Somente em casos extremamente excepcionais, a companhia

subcontrata recursos para a Unidade Industrial. Como norma geral não é

considerado a subcontratação.

2.3.2.4. Grande flutuação na demanda de cada item.

A demanda pelos itens de alta rotatividade em vendas está muito

longe de ser uma demanda determinística. inúmeros fatores externos

influenciam o mercado de cabos de energia elétrica.

Desta forma, a Unidade Industrial deve estar preparada para

flutuações com bastante amplitude em torno da média de vendas.

Essas flutuações deverão ser absorvidas pelo estoque de produto

acabado, entretanto dependendo do método de planejamento utilizado,

nem sempre o nível do estoque consegue absorver esses picos

inesperados da demanda.

2.3.2.5. Produção em lotes pré-fixados para os itens de

estoque e produção sob encomenda para os itens

especiais.

Podemos definir que estes lotes mínimos de produção são lotes

definidos, repetitivos e pré—fixados. Temos então, uma produção para

itens de estoque que é voltada à fabricação de lotes definidos para cada

produto; serão repetitivos, quando a necessidade de produção for maior

que um lote e terão uma constante, pois o tamanho do lote é uma

constante para o processo de fabricação.

A definição dos lotes de produção leva em conta a média mensal

de vendas e os custos de inventário.

Para os itens especiais, a produção é feita sob encomenda, não

havendo lotes mínimos de fabricação, e os pedidos são atendidos como

pedidos sob encomenda.

2.4. Lote econômico

O problema de decidir a quantidade a comprar ou fabricar, de cada vez, de um determinado item, é uma das decisões mais comuns e mais freqüentemente não solucionadas com que se defrontam os homens de empresa, encarregados da administração dos estoques. (Magge, 1967, p.57)

É definido para cada item de estoque um lote de venda e esta é a

quantidade a ser planejada para o referido item, no instante em que o

nível do estoque físico atingir o ponto de pedido.

Os critérios adotados para a determinação dos lotes de venda,

são: a média mensal de vendas durante os 12 últimos meses e o tempo

médio de fabricacão que será visto adiante.

Assim, com os valores da média mensal de venda, tempo médio

de fabricação e ainda por constantes multiplicativas desta média, são

estabelecidos os lotes econômicos de venda.

O lote econômico para um determinado item é igual a média

mensal multiplicada por uma constante, a qual pode assumir os valores

de 1; 1,5; 2 e 3, de acordo com o intervalo do tempo médio de fabricação

em que se encontra o referido item.

Um critério adotado para a definição destas constantes pode ser

tomar o valor do limite superior do intervalo de tempo médio de produção

do item, o qual representa o número de dias necessários para a

fabricação. Após essa etapa, transformar este valor em número de

meses.

Desta forma são obtidas as constantes que multiplicadas pela

média de vendas, darão o lote de venda, a quantidade a ser requisitada à

fábrica para cada item, assim que este atingir o ponto de pedido.

2.5. Tempo médio de fabricação

Podem ser definidos quatro intervalos de prazo “normal” de

fabricação ou prazo de entrega ao estoque.

Esses intervalos são definidos, tomando-se por base um estudo

estatístico de tempo que a Unidade Industrial leva para colocar a

disposição de comercialização os itens que estão sendo definidos como

sendo itens de estoque.

Leva-se em consideração um levantamento do tempo médio que

a fábrica demorou para produzir todos os pedidos de fabricação de cada

item, num intervalo de 12 meses, independentemente da quantidade

especificada no pedido e do volume de fabricação que a produção

estava empenhada neste período.

Os itens são agrupados em quatro conjuntos, onde o tempo

médio de fabricação começa a contar a partir do instante em que é

elaborada a programação da produção e termina com a entrega ao

estoque:

- O primeiro compreende todos os itens com o tempo médio de

fabricação de até 20 dias.

- O segundo é formado pelos itens em que o tempo médio de

fabricação varia entre 20 e 30 dias.

- O terceiro é constituído pelos itens com tempo médio de

fabricação entre 30 e 60 dias.

- O quarto conjunto é formado por todos os itens em que o

tempo médio de produção esta compreendido entre 60 e 90 dias.

2.6. COMPONDO O PLANO DE PRODUÇÃO

Para todos os itens são conhecidos as seguintes características:

- tempo gasto em cada grupo de operação para a

fábrica de 1 metro de produto acabado;

- lote mínimo de fabricação de cada item;

- Nível de estoque de produto acabado;

- Uma previsão de demanda para o período.

Estes parâmetros são adotados quando é definido este plano,

ficando os problemas resumidos à utilização mais racional dos fatores de

produção da companhia.

Desta forma, a produção deve ser variada, para que o nível de

estoque não se concentre em alguns produtos e o fluxo de operação dos

equipamentos se torne o mais balanceado possível. Este modelo exige

uma revisão periódica com períodos entre revisões iguais à um mês,

sendo determinada com base nos seguintes pontos:

- o tempo de preparação do equipamento é pequeno

em relação ao tempo de produção. Apenas em alguns

grupos de operação o tempo de preparação torna-se

mais significativo em relação ao tempo de produção,

logo é razoável planejar a produção todo o período.

- O departamento de vendas fornece as previsões

mensais e é muito difícil projetar em nível confiável

cada item para um período superior a um mês, devido

a instabilidade do mercado.

- O custo associado ao estoque de produto acabado,

precisamente o custo de oportunidade é elevado pelo

alto custo da matéria prima básica.

Assim, não é economicamente viável produzir e deixar estocado

para vendas em períodos posteriores, e também existe a necessidade de

fazer que o volume total de produção da unidade industrial se torne mais

estável, tendendo a um nível constante. Temos que considerar então,

hipóteses básicas para compor este plano:

- as relações entre a quantidade a ser produzida e o

tempo de produção é linear e o rendimento da

matéria prima constante;

- o tempo de preparação do equipamento para um item

qualquer é independente do tipo de item que o

precede.

Então, estabelecida a quantidade necessária, esta deverá ser

transformada em múltiplos inteiros do lote mínimo de produção. É nesse

instante que fica definido o plano de produção inicial, atendendo

plenamente a área comercial. Partindo deste plano inicial, pode ser

gerado um plano alternativo que irá buscar a factibilidade para a unidade

industrial.

CAPÍTULO III

CONTROLE DE

CUSTOS & ESTOQUE

CAPÍTULO III

3. CONTROLE DE CUSTOS & ESTOQUES

É de extrema importância conhecer os custos envolvidos no

processo produtivo e também como estabelecer um estoque de

segurança visando maior estabilidade ao plano estabelecido e

possibilitando um atendimento eficiente às exigências cada vez mais

rígidas do mercado.

3.1. CUSTOS

Os principais custos controláveis associados ao processo produtivo

são em geral o seguinte:

- custo da produção em horário normal;

- custo da produção em horário extraordinário;

- custo de mudança na força de trabalho;

- custo associado ao estoque;

- custo de falta ou atendimento atrasado;

- custo do sistema de controle.

De acordo com o que foi pesquisado no capítulo II, a companhia

não se depara com os seguintes custos: custo em produção em horário

extraordinário e custo de mudança na força de trabalho.

Os custos gerados em decorrência de uma demanda não atendida,

no instante em que o item foi solicitado para entrega imediata, são

denominados custo de falta ou de atendimento atrasado. O estoque de

segurança é calculado de maneira que haja pouca probabilidade de falta,

e esse custo de falta às vezes é uma venda perdida e, quase sempre, um

aumento também na probabilidade de perder o cliente.

O custo do sistema de controle compreende o custo de operação

do sistema incluindo custos de esforços computacionais, levantamento da

informações e mão de obra especializada. Esse custo não está

explicitamente considerado no sistema, pois faz parte do custo

administrativo, visto que a empresa mantém um quadro fixo de

funcionários neste setor. Estes funcionários dão suporte para que os

computadores utilizados pela companhia como um todo possuam o

máximo de eficiência e adequação às necessidade de cada usuário.

Como pesquisado anteriormente, o custo de mão de obra

representa aproximadamente 3% do custo total do produto acabado,

fazendo portanto parte do custo direto do item.

A análise do custo associado ao estoque, de grande importância,

pode ser particionada em 2 componentes:

- custo de armazenagem;

- custo de oportunidade.

O custo de armazenagem é o custo operacional dos depósitos,

deterioração, impostos, seguros, etc...

O custo de oportunidade é o custo de ter o capital investido em

estoque de produto acabado, quando o mesmo poderia ter um

investimento alternativo em outra parte da companhia, ou até mesmo fora

dela.

Por questões administrativas a companhia estabelece uma política

de investimento máximo em estoque de produto acabado, observando-a

no instante em que é elaborado o planejamento e controle da produção.

3.2. ESTOQUE DE SEGURANÇA

Se todas as necessidades de procura por um produto fossem conhecidas exata e antecipadamente, a decisão de quanto e quando comprar ou fazer um certo produto produzir seria uma tarefa relativamente simples, cujas dificuldades residiriam apenas na definição e avaliação de custos. (Magge, 1967, pg.80)

A definição do estoque de segurança é semelhante a do lote de

venda. São considerados os seguintes parâmetros:

- media mensal de vendas;

- tempo de fabricação.

Para definir o estoque de segurança, o critério da importância

relativa dos itens dentro da classificação ABC ( visto no capítulo I), foi

adotado para analisar de forma diferente cada classe de itens.

Para os itens classe A, o estoque de segurança equivale a um certo

percentual da média de vendas, para cada intervalo de tempo médio de

fabricação em que se encontra o referido item.

Aos itens em que o tempo médio de fabricação pertence ao

primeiro intervalo, o estoque de segurança corresponde a 25% da média

das vendas observadas nos últimos 12 meses.

Para os itens, em que o tempo médio de fabricação pertence ao

segundo intervalo, estes terão como estoque de segurança 50% da média

de vendas.

Para o terceiro grupo de itens, onde a variação do tempo médio de

fabricação esta entre 30 e 60 dias, o estoque de segurança assume o

valor equivalente a média de vendas.

No último grupo de itens A, o qual possui um tempo médio de

fabricação variando entre 60 e 90 dias, o estoque de segurança será igual

a 1,5 vezes a média das vendas.

A conseqüência desta definição é por que quanto menor for o

tempo de fabricação, mais rapidamente a unidade industrial terá

condições de entregar esta quantidade ao estoque, concluímos então

que, quanto maior o tempo médio de fabricação, maior deverá ser o

estoque de segurança.

Porém, precaver-se contra eventuais faltas de estoque significa ter

uma determinada segurança e esta margem de segurança é mensurada

por um fator.

Este fator nada mais é do que o reflexo da demanda máxima

“razoável“ que poderá ocorrer durante o período de fabricação.

O fator de segurança é o controle, que reflete a qualidade do

serviço (isto é, a probabilidade de atender a um pedido), que a empresa

deseja prestar.

Se analisarmos o problema sob o prisma das previsões, este fator

de segurança tem por finalidade apresentar uma proteção contra

incertezas inerentes a qualquer previsão.

Quando se está trabalhando com previsões, o dimensionamento do

estoque de segurança leva em conta o erro de previsão, em geral,

representado por seu desvio padrão.

Esta margem é determinada através do produto do fator de

segurança pelo desvio padrão dos erros de previsão. Supondo que o erro

de previsão tenha uma distribuição normal com a média zero, vamos

definir o estoque de segurança, como função da estatística desvio padrão

do erro de previsão. Por ele iremos definir o grau de serviço desejado

pela companhia no atendimento dos pedidos de item de estoque; isto é, o

grau de serviço pode ser definido como a probabilidade do erro de

previsão exceder o estoque de segurança.

O valor da constante multiplicativa, denominado fator de segurança,

vai determinar o número de desvio padrão necessário para que o grau de

serviço desejado seja atingido.

Como exemplo, podemos observar que, para um grau de serviço

desejado de 68%, o estoque de segurança será igual a dois desvios

padrões.

Como nem sempre é fácil estabelecer uma função de custo de falta

ou atendimento atrasado adequada, o grau de serviço é estabelecido

arbitrariamente com base no sentimento gerencial. Então, a gerencia da

área comercial estabelece um equilíbrio entre o custo de falta ou

atendimento atrasado e o custo de se ter o estoque médio acrescido da

quantidade correspondente ao estoque de segurança.

3.3. PONTO DE PEDIDO

É com base nos parâmetros do lote econômico de vendas, estoque

de segurança e tempo médio de fabricação que se define o ponto de

pedido para cada item.

O ponto de pedido indica qual o instante em que um determinado

item deve ser informado a fabrica para produção. E esta encomenda deve

ser igual ao lote econômico de venda.

Uma importante observação cabe neste ponto; o ponto de pedido é

uma ferramenta de análise, para se mensurar se o planejamento

estabelecido pelo PCP está atendendo aos anseios comerciais, isto por

que o que se deseja é um planejamento periódico, para que a produção

não tenha flutuações, o que poderia ocorrer se, a cada ponto de pedido,

fosse então solicitado a produção para cada item especifico, gerando por

vezes sobrecarga, por vezes ociosidade fabril.

Podemos então afirmar que a integração da área comercial com a

área de planejamento é de fundamental importância na análise do ponto

de pedido de cada item. Assim, o planejamento poderá elaborar um plano

de produção consistente e de pleno atendimento a área comercial.

CONCLUSÃO

Se o planejamento de produção possuir uma melhor participação

no processo decisório junto a área comercial com um fluxo de

informações sendo realizado em “follow-up”, com uma mentalidade de

planejamento e controle de modo a fornecer informações que possam

permitir as áreas envolvidas operar em conjunto, A empresa formará uma

unidade integrada.

Então poderemos estabelecer um planejamento periódico, obtendo

um ganho significativo na eficiência do processo produtivo (redução do

tempo total de montagem dos equipamentos), na produtividade ( dado

que as quantidades a serem produzidas serão múltiplas do lote pré-

fixado, o qual foi definido visando à otimização do processo produtivo), e,

com este planejamento, o PCP irá elaborar e ajustar o planejamento das

materiais primas de uma forma mais consistente.

Além disso, tanto a área comercial, como o planejamento de

controle de produção, conscientes de suas necessidades e

disponibilidades poderão fazer com que o plano de produção busque o

atendimento das vendas previstas visando sempre a melhor eficiência da

fábrica.

BIBLIOGRAFIA

- MAGGE, John F. Planejamento da Produção e controle de

estoques. SP: Livraria Pioneira Editora, 1967. (original inglês

Production Planning and inventory control)

- RUSSOMANO, Victor H. Planejamento e controle da Produção.

SP: Livraria Pioneira Editora, 1995.

- BUFFA, E.S. Administração da produção. SP: Livros técnicos e

científicos Editora Ltda., 1972.

- MACHLINE, Clayde & SÁ MOTTA, Ivan de & SCHOEPS, Wolfang

& WEIL, Kurt E. Manual de Administração da Produção. RJ:

Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1981.

ANEXOS

ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

DESCRIÇÃO DA COMPANHIA 9

CAPÍTULO I

PREVISÃO DE VENDAS

1.0 – Previsão de vendas 12

1.1 – Itens especiais e itens de estoque 14

1.2 – Curva ABC 15

1.3 – Pedidos em carteira 15

1.4 – Eficiência da Previsão de Vendas 16

CAPÍTULO II

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

2.1 – considerações Gerais 18

2.2 – Tipos de Planejamento 18

2.3 – Propósitos do Planejamento 19

2.4 – Lote Econômico 23

2.5 – Tempo médio de Fabricação 24

2.6 – Compondo o Plano de Produção 24

CAPÍTULO III

CONTROLE DE CUSTOS E ESTOQUES

3.1 – Custos 28

3.2 – Estoque de segurança 29

3.3 – Ponto de Pedido 32

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA 34

ANEXOS 35

ÍNDICE 36

FOLHA DE AVALIAÇÃO 37

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

Título da Monografia: O PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO EM UMA

EMPRESA DE FIOS E CABOS

Autor: MARCILIO JOSÉ ARAUJO MATTOS

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