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O PLANEJAMENTO DA INOVAÇÃO EM PROJETOS DE P&D: ESTUDO DE CASO DO LASSE

Carlos Ariel Baez, Rodrigo Bueno Otto

(Fundação Parque Tecnológico Itaipu)

Resumo: Nos últimos anos, o tema inovação tem sido pauta em todo tipo de empreendimento. Ferramentas e metodologias são desenvolvidas, aprimoradas, “incrementadas” para um público cada vez mais amplo. Pensar de forma inovadora é um desafio e conseguir planejar, organizar e desenvolver novas ideias, é um desafio ainda maior. Várias organizações atuam através de projetos para alcançar seus objetivos planejados. Porém, como a busca por resultados é primordial, o foco das ações muitas vezes se restringe ao “como” fazer, gerando entregas desalinhadas ao Planejamento Estratégico, tornando a essência do desenvolvimento em segundo plano, simplesmente por não existir estímulos que questionem o “Por quê?” de desprender esforços para a execução dos projetos propostos. Direcionar esforços, otimizando recursos e principalmente, atendendo objetivos estratégicos com inovação, são questões centrais para instituições que trabalham com desenvolvimento de novas tecnologias. É por esse motivo que através de um convênio firmado entre a ITAIPU Binacional por meio de sua Universidade Corporativa Itaipu (UCI) e a Fundação Parque Tecnológico Itaipu (FPTI), foi criado o LASSE (Laboratório de Automação e Simulação de Sistemas Elétricos), com o objetivo de realizar estudos do sistema elétrico de potência e atuar no desenvolvimento de projetos de P&D+I que contribuam com plano de modernização da Usina Hidroelétrica de Itaipu. Como o LASSE possui vários projetos de pesquisa, que possuem o tema central em comum, esse convênio é considerado um programa. E dentre as particularidades alguns projetos são progressivos e seu planejamento caracterizado por “ondas sucessivas” requer um cuidado maior. A alternativa proposta por este artigo é implementar o Tecnologic Roadmap (TRM), nos projetos de P&D+I, devida sua característica progressiva. Para definir as necessidades, planejar soluções e identificar o melhor caminho para a realização do desenvolvimento.

Palavras-chaves: Roadmap; Planejamento Estratégico; Projetos de P&D; Inovação

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1. INTRODUÇÃO

Os desenvolvimentos tecnológicos assim como a inovação tornaram-se vitais para a economia

global. A necessidade de motivar a competência local, aumentar o desenvolvimento, fez com que

muitos países, assim como o Brasil, gerassem ações de incentivos, para temas voltados à inovação

e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo (LEI Nº 10.973). Desenvolver

inovação tecnológica requer planejamento estruturado, com plano de ação alinhado e com

resultados que atinjam os objetivos pretendidos.

O Planejamento Estratégico estabelece a melhor direção a ser seguida por uma instituição, traçar o

direcionamento é um processo administrativo que requer clareza para que haja efetividade na

execução. Um meio para obter a rota que estabelece essa integração, entre o planejamento e o

projeto em desenvolvimento, é a utilização do Technology Plan, também conhecido como

Roadmap Tecnológico.

Para estabelecer esse alinhamento há necessidade de se desenvolver uma metodologia para

planejar a execução de projetos de P&D+I, integrada entre os principais interessados, para

estimular uma visão compartilhada das ações executadas, resultando em melhoria e otimização

dos esforços, por estruturar um mapa visual dos projetos que compõe o Portfólio de programas,

como o LASSE (Laboratório de Automação e Simulação de Sistemas Elétricos).

2. CONTEXTUALIZAÇÃO

Este artigo está inserido no ambiente composto por várias instituições relacionadas ao Parque

Tecnológico Itaipu (PTI), além da própria ITAIPU Binacional e a Universidade Corporativa Itaipu

(UCI). Por tratar-se de uma questão estratégica, as ações da Fundação Parque Tecnológico Itaipu

(FPTI), estão voltadas à Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação, em temas específicos,

envolvendo Energia, Segurança de Barragens, Modernização da Usina, Energia Alternativa e

outros projetos.

Neste sentido a UCI é responsável pela articulação com as unidades organizacionais da ITAIPU,

para participação de profissionais ligados a Superintendência de Engenharia, Manutenção e

Operação no apoio e desenvolvimento de projetos de P&D+I, atendendo ao Plano de

Modernização da Usina (www.itaipu.gov.br).

Para execução destes projetos, são firmados convênios com parceiros públicos e privados, um

desses parceiros é a FPTI, que possui o objetivo de manter e operar o PTI, contribuindo para o

desenvolvimento regional, de forma sustentada, por meio de atividades que propiciem o


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desenvolvimento institucional, científico, tecnológico e inovação, a difusão do conhecimento, a

capacitação profissional, e a geração de empresas, emprego e renda, interagindo, para esses fins,

com entidades públicas e privadas, acadêmicas e de pesquisa, de fomento e de produção

(www.pti.org.br).

Conforme descrito acima, este é o contexto na qual o artigo será descrito, abordando os projetos e

seu alinhamento estratégico do Roadmap Tecnológico.

2.1 PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE INOVAÇÃO DO ROADMAP

No contexto deste trabalho, a FPTI aplica uma gestão tecnológica visando negócios e benefícios

para o desenvolvimento da região, facilidades, habilidades, sistemas e metodologias especiais que

justifiquem e garantam os investimentos em P&D+I de maneira alinhada com as necessidades, não

apenas da instituição mas também dos mercados e indústrias, no presente e no futuro.

A alternativa encontrada por programas como o LASSE é desenvolver o Roadmap tecnológico

para projetos que requerem um planejamento por ondas sucessivas, que demanda um estudo

prospectivo sobre soluções tecnológicas. Conforme descrito por Coelho et. al. (2005), a natureza

que envolve estratégias de desenvolvimento, inovação, desenvolvimento de novos produtos e

gestão de tecnologias, precisam considerar fatores externos e internos da organização.

O processo adotado para o planejamento do Roadmap requer alinhar visões distintas dos

principais interessados no processo para responder de forma coordenada questões relacionadas as

perspectivas estratégicas e comerciais (mercado e negócio), perspectivas de projetos

desenvolvimento e produção (produto e serviço) e a perspectiva de tecnologia e pesquisa (recursos

e competência) em uma linha do tempo definido por curto, médio ou longo prazo (OLIVEIRA et.

al. 2012).

Para cada perspectiva será realizada um workshop com atividades especificas que serão melhor

definidas nos subcapítulos a seguir.


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Figura 1 - ESTRUTURA DE ROADMAP TECNOLÓGICO

Fonte: Oliveira et. al.(2012) - Adaptada pelos autores

Através das atividades realizadas por meio dos workshops, o objetivo central será alinhar as

perspectivas, integrando cada camada de maneira que as ações estejam distribuídas no tempo,

conforme definição da equipe.

Centrado em quatro temas específicos: Mercado/Negócio, Produto/Serviço,

Tecnologia/Competência e Construção do Roadmapping, representado pela Figura 2.

Figura 2 – PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO ROADMAPPING


Essa divisão por temas específicos nos workshops trata da imersão, ou seja, estimular os

envolvidos a enxergarem o problema sobre diferentes óticas, criando um novo entendimento do

contexto para levar à identificação de caminhos inovadores (VIANNA et al.2012).


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2.2 PROCESSO DE LEVANTAMENTO DAS INFORMAÇÕES DE MERCADO

E NEGÓCIO

Para o desenvolvimento desta etapa primeiramente definiu-se o grupo de participantes. Como esta

camada diz respeito a questão estratégica, o grupo deverá ser composto por gestores, demandantes

da solução, clientes e patrocinadores. Este grupo assim como os demais membros da equipe de

projeto realizarão atividades relacionas especificamente para a definição do “Por quê?” do tema da

pesquisa, ou projeto, sempre imaginando sua aplicação em curto, médio e longo prazo.

Figura 3 – LAYOUT WORKSHOP MERCADO/NEGÓCIO

Fonte: PHAAL (2005) - Adaptada pelos autores

Neste workshop a premissa é que os participantes já possuam um projeto ou tema, e são

estimulados a pensar em questões relacionadas ao Mercado e Negócio, para que isso ocorra são

nivelados os entendimentos os dois níveis, apresentando de forma rápida o contexto do ambiente

externo e ambiente interno, representando de maneira visual cada item. Para mercado e negócio é

apresentada a análise PESTEL, que fornece um modelo para a identificação de questões externas,

uma sigla que representa seis grupos: políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ecológicas e


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legais (Evans, 2013). Já o ambiente interno é representado pelo Planejamento Estratégico da

própria FPTI.

Figura 4 – CONCEITO DE MERCADO/NEGÓCIO

Fonte: Elaborado pelos Autores

Após esse nivelamento a primeira atividade é definir o projeto de forma clara, onde todos os

participantes contribuirão com a estruturação. Divididos em grupos responderão perguntas que

definirá principalmente o segmento de clientes que a solução atenderá.

Com o entendimento em comum a quem se pretende “atender a necessidade” o grupo iniciará a

definição dos objetivos do projeto. Estimulando o processo de “ideação” com geração de ideias

onde a quantidade de informação é mais importante, e posteriormente são agrupadas gerando a

síntese, na qual as ideias são discutidas, combinadas e reduzidas a um pequeno número de opções

viáveis (OSTERWALDER, 2011).

2.3 PROCESSO DE LEVANTAMENTO DAS INFORMAÇÕES DE PRODUTO

O workshop de Produto e Serviço, a segunda camada do Roadmap, são informações de

características técnicas do produto. Praticamente o levantamento de requisitos em um projeto,

onde serão definidas partindo dos objetivos levantados no workshop anterior.


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Para isso, um conceito rápido sobre produto é apresentado, com as definições de sua composição o

“O quê?”, conforme representado na Figura 5.

Figura 5 – DEFINIÇÃO DE PRODUTO

Fonte: Elaborado pelos autores

Ao nivelar o conceito, uma nova atividade de “ideação” é promovida com a temática voltada ao

desenvolvimento de funcionalidades e levantamento de componentes que estruturem a solução

pretendida conforme representado na Figura 6.

Figura 6 - IDEAÇÃO


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Fonte: Osterwalder, 2011

Ocorre o estímulo com dinâmicas para gerar o maior número de informações possíveis, e em

seguida as conexões que tratam apenas a questão do produto, essa atividade é realizada com toda a

equipe técnica e de execução do projeto, onde a definição e entendimento sobre a viabilidade será

acordada entre todos os participantes.

2.4 PROCESSO DE LEVANTAMENTO DAS INFORMAÇÕES DE

TECNOLOGIA

Nesta etapa serão levantadas as informações relacionadas com a camada de tecnologia do

roadmap. Ocorrendo a identificação (competências, parcerias, investimentos etc.) necessária para

viabilizar as características definidas como prioritárias no workshop de produto segundo Oliveira

et. al.(2012). Tais tecnologias e recursos representam o "como?", como a organização pretende

desenvolver e entregar seus produtos.

O processo de levantamento das informações de tecnologias requer uma pesquisa prévia, onde

toda a informação acumulada nas etapas anteriores são confrontadas e fundamentadas, através da

imersão em profundidade. São atividades realizadas antes da reunião no workshop, onde cada

participante fica responsável em avaliar a viabilidade ou levantar fundamentações preliminares

sobre as soluções apresentadas em produto, neste caso qual a competência e tecnologia necessária

(VIANNA et al.2012).

No desenvolvimento do workshop as atividades, competência e tecnologia, são levantadas para

atingir o desenvolvimento proposto. A ferramenta utilizada é o QFD (Quality Function

Deployment), para definição e priorização das atividades. Utilizando uma Matriz simples, com as

informações levantadas nos workshops anteriores, são relacionados na lateral os atributos do

produto, Componentes e Funcionalidades o “O quê?”, no topo da matriz, o recurso necessário para

desenvolver, qual a Competência e Tecnologia, o “Como?”, conforme representado na Figura 7.


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Figura 7 – MATRIZ (QFD) QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

Fonte: Oakland, (1994) - Adaptada pelos autores

2.5 CONSTRUÇÃO DO ROADMAP

Nesta etapa são reunidos todos os envolvidos no planejamento, coordenação e execução, com

informações referentes as perspectivas estratégicas, produto e tecnologias. O acumulado de todas

as atividades executadas, e informações coletadas são revisadas para que ocorra a construção e

estruturação do Roadmap Tecnológico.

O ambiente é preparado para que os participantes possam montar e visualizar as conexões

existentes em cada camada. Para isso um Mapa físico é colado em uma parede de tamanho

equivalente a A0, já divididas conforme a arquitetura padrão do TRM (Figura 8).

Figura 8 – ARQUITETURA DO ROADMAP


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São utilizadas notas adesivas para representar na primeira camada, os objetivos coletados, na

segunda camada os componentes e funcionalidades, na terceira camada os recursos necessários.

Ao iniciar a montagem do Mapa são levadas em consideração a correlação entre cada camada,

incluído ou extraindo itens para tornar flexível sua estruturação. O preenchimento inicia de cima

para baixo, assim como foram desenvolvidas as dinâmicas. Segundo Oliveira et. al.(2012), em

geral o Mapa deve atender as expectativas da equipe, podendo ser repetido para obtenção da

estrutura ideal.

3. CONCLUSÃO

O Roadmap é comumente utilizado em abordagens estratégicas, não foi diferente quando utilizado

na FPTI, mas além dos resultados já previstos com a aplicação desta ferramenta, outros pontos

importantes somam como fator positivo em seu desenvolvimento.


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Reunir vários níveis de interessados, gestores, pesquisadores, coordenadores e equipe do projeto,

para construir em conjunto o plano de desenvolvimento de uma tecnologia resulta em uma visão

compartilhada sobre o mesmo objetivo, alinhando pontos de vista através de uma ferramenta

visual e flexível.

A curto prazo o impacto da otimização do esforço necessário para execução é visível,

considerando que as principais perspectivas já estão levantadas e toda a competência necessária

está mapeada.

São quebras de paradigmas, mas com o aprimoramento contínuo na aplicação de ações que

estimulem o questionamento, na busca da inovação, consequentemente resultados diferentes são

inevitáveis. A sugestão é personalizar sua aplicação para cada situação, levando em conta fatores

específicos, além de um ambiente que contribua com o aprendizado em grupo.

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

COELHO, Gilda Massari, et. al. Parcerias estratégicas / Centro de Gestão e Estudos Estratégicos. -

Brasília : Centro de Gestão e Estudos Estratégicos : Ministério da Ciência e Tecnologia, 1996-

1998 ; 1999.

EVANS, Vaughan. Key Strategy Tools: The 80+ Tools for Every Manager to Build a Winning

Strategy, 2013.

ITAIPU Binacional. Educação Corporativa. Disponível em:

http://www.itaipu.gov.br/tecnologia/educacao-corporativa . Acesso em: 04 de abril de 2013.

OAKLAND, John. Gerenciamento da Qualidade Total - São Paulo: Nobel, 1994.


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OLIVEIRA, Maicon Gouvêa de. Roadmapping: uma abordagem estratégica para o gerenciamento

da inovação em produtos, serviços e tecnologias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation – Inovação em Modelos de Negócios:

um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.

PHAAL, Robert - Developing a Technology Roadmapping System, Engineering Department,

University of Cambridge, CB2 1RX, UK; 2005.

PTI. O PTI. Disponível em: http://www.pti.org.br/pti. Acesso em: 04 de abril de 2013.

VIANNA, Maurício. Design thinking : inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV Press, 2012

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