Wellidy Aparecido Batista de Almeida

O PAPEL DO LÍDER EDUCADOR

Monografia apresentada à

INTEGRALE /FECAP como requisito

para obtenção do título de Especialista

em Gestão de Direção e

Desenvolvimento de Pessoas sob a

orientação da Profa. Esp. Regina Maria

Vidotti

Bauru 2009

2

Copyright (C) 2009 by Wellidy Aparecido Batista de Almeida (wellidy@gmail.com) É permitido fazer cópias exatas e distribuir este documento em qualquer meio, desde que esta nota seja preservada. Pede-se que correções ou comentários sejam sempre enviados para o autor. É permitido criar e distribuir trabalhos derivados deste, desde que o trabalho original seja mencionado.

3

ALMEIDA, W. A. B. DE.

O papel do líder educador, por Wellidy Aparecido

Batista de Almeida. Bauru: Integrale/FECAP, 2009.

45 p.

Monografia apresentada à Integrale/FECAP para o

curso de Especialização em Gestão de Direção e

Desenvolvimento de Pessoas, sob orientação da Profa

Regina Maria Vidotti.

I. Almeida, Wellidy Aparecido Batista de. II. Título.

III. Liderança.

CDD 658

4

ALMEIDA, W. A. B. O papel do líder educador. 45p. Monografia

(Especialização em Gestão de Direção e Desenvolvimento de Pessoas) -

INTEGRALE/FECAP. Bauru, 2009.

RESUMO

Este estudo teve por objetivo descrever o que é a liderança sob o foco

da educação corporativa, estudar os benefícios deste tipo de liderança sob a

ótica da gestão do conhecimento, desenvolvimento da equipe, motivação,

política de sucessão e surgimento de novos líderes. Como estudo de caso,

foram entrevistadas pessoas em cargos de liderança de uma grande empresa,

buscando avaliar o entendimento sobre o seu papel como educador e sua

importância e o que eles fazem para educação, sucessão, desenvolvimento da

equipe e de novos líderes. Através do estudo de caso, foi identificado que a

população de líderes participante demonstra ações que capacitam melhor a

equipe como compartilhar as decisões e reuniões de feedback, mesmo que

alguns conceitos não estejam bem entendidos, como o de Gestão de

Conhecimento.

Palavras-chave: Liderança, Coaching.

5

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 6

2 GESTÃO DO CONHECIMENTO 8

3 EDUCAÇÃO CORPORATIVA 11

4 LIDERANÇA 13

4.1 Definição 13

4.2 Tipos de Líderes 15

4.3 O Líder como educador 16

4.4 Coaching 18

5 ESTUDO DE CASO 21

5.1 Caracterização da empresa 19

5.2 Procedimentos 19

5.3 Resultados 23

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 24

REFERÊNCIAS 27

6

1 INTRODUÇÃO

O homem se desenvolve como ser responsável e a partir da

consciência de algo concreto e pessoal a realizar-se, o que, segundo Frankl

(1989) é alcançado pela realização de valores com a comunidade em busca de

satisfação plena e felicidade. E Frankl ainda afirma que a profissão é um dos

meios onde o homem realiza-se pela execução das tarefas, não importando

qual a profissão. E na realização destas profissões, surgem as relações entre

pessoas e organizações que são, segundo Chiavenato (2008), sistemas de

atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas e não

existem se não houver pessoas capazes de se comunicarem, estando

dispostas a contribuir com ações para alcançarem um objetivo comum. Porém,

estes sistemas complexos que são as organizações, muitas vezes divergem

seus objetivos dos objetivos individuais das pessoas que as constituem como

afirmam Chiavenato (2008) e Cury (1995).

Para Frankl (1989), esta divergência é aumentada pela notada

dificuldade das pessoas de alcançar a felicidade em seus empregos enquanto

buscam apenas realizar tarefas e não transcendem a barreira da profissão

empregando aquilo que lhe é único, deixando sua marca, como, por exemplo,

um médico que apenas segue as regras da medicina e não acrescenta em seu

trabalho a sua pessoalidade, tratando a plenitude do ser humano, seu paciente.

Além desta barreira para a realização do indivíduo, existe outra que dificulta a

sinergia entre organização e pessoas, enquanto estes são tratados como

simples recursos produtivos, como máquinas e equipamentos, como afirma

Chiavenato (2008) que indica como alternativa e tendência atual para atingir

níveis maiores de eficácia organizacional: “[...] fazer com que todas as

pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os administradores - e não

simplesmente os executores - de suas tarefas.” Porém, sendo administradores

de formas diferentes, pois há de se considerar que as pessoas possuem dons

para tarefas diferentes e a busca individual pela realização de valores leva à

necessidade de aplicar seus dons e características naturais nos locais certos

para alinhar seus objetivos com os da organização, e o líder deve estar atento

7

para propiciar o ambiente onde a pessoa possa realizar-se. E nessa realização,

há a troca de valores entre indivíduo e equipe, como afirma Frankl (1989).

Nesta tendência, como citado acima, o líder busca que cada um da

equipe seja elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter

uma melhoria contínua de seu trabalho, dentro da organização. E isto tem se

tornado um item freqüente em treinamentos nas organizações e não só de

responsabilidade da área de Recursos Humanos, mas fundamentalmente da

liderança, como afirma Chiavenato (2008, p. 427) “Os conteúdos dos

programas de T&D estão sendo cada vez mais decididos, planejados e

implementados pelos gerentes e por suas equipes. Essa é a influência visível

da administração participativa e democrática”. Nisto, vê-se uma mudança no

papel da gerência, saindo de apenas controladores de recursos, para líderes

estratégicos que devem aprender, segundo Hoskissen (2008) a influenciar de

maneira eficaz o comportamento humano, geralmente em ambientes

duvidosos. Por meio de palavras, exemplos pessoais e pela capacidade de

visualizar o futuro, o líder estratégico eficiente exerce influência significativa

sobre as atitudes, os pensamentos e sentimentos daqueles com quem

trabalha.

Este estudo trata de uma pesquisa para verificar o entendimento dos

líderes sobre o seu papel como educador e sua importância, e o que esses

líderes fazem para educação, sucessão, desenvolvimento da equipe e de

novos líderes. Está organizado em duas partes: Abordagem teórica e Estudo

de caso.

8

2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Para Rossato (2002), a Gestão do Conhecimento é um processo

estratégico contínuo e dinâmico que visa gerir o capital intangível da empresa e

todos os pontos estratégicos a ele relacionados e estimular a conversão do

conhecimento. E a gestão do intangível se torna importante à medida que é

entendida pelas organizações como forma de alcançar maior competitividade,

agregar valor ao negócio, ou seja, fazendo parte das estratégicas

organizacionais. Segundo Prusak (1994), a informação participa de todas as

fases da estratégia, de sua definição à execução e só termina quando ajuda no

aprendizado a partir dos resultados, e ainda, o autor reforça que as

organizações devem criar sistemas de avaliação e feedback para auxiliar neste

aprendizado. E isto completa o ciclo, permitindo o replanejamento. Porém, com

a massificação de recursos de Tecnologia da Informação, a sobrecarga de

informações de todos os tipos que chegam por todos os meios, afeta as

pessoas em qualquer nível hierárquico, diminuindo a atenção e tirando o foco

daquilo que realmente é importante em uma organização.

Em estudo da Reuters, citado por Beck (2001), 43% dos gerentes

acredita que o excesso de informação compromete a capacidade decisória e

retarda decisões importantes. Diante disto, o cenário para os líderes é

desafiador à medida que é cobrado para a consecução dos objetivos

organizacionais através de suas equipes. Gerenciar as pessoas, suas próprias

tarefas administrativas, manter e aumentar a produtividade e motivação das

pessoas se tornam tarefas ainda mais difíceis diante desta sobrecarga de

informações. O autor ainda afirma que os líderes eficazes deverão avaliar para

onde a atenção se dirige e certificar-se de que a informação é capaz de captar

atenção, limitando a intromissão de informações e conhecimentos

desnecessários além de evitar dispersões. Isto é fundamental para que cada

um da equipe não sofra com a sobrecarga de informações que gerentes e

líderes recebem e, como foi visto acima, tem seu trabalho comprometido.

9

Estas informações precisam gerar conhecimento na equipe, para

isto, as organizações precisam se preocupar em capacitar as pessoas naquela

que é a mãe de todas as competências, o aprendizado, aprender a aprender.

Aprendizado é se adaptar às mudanças, identificar no ambiente

pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades que estejam influenciando ou

que venha a influenciar a organização. Para Prusak (1994), o aprendizado é

tanto o impulso como o motor que leva à mudança. Impulsiona a partir da

análise de ambiente descrita acima e é o motor que fornece processos para a

diminuição da distância entre as exigências ambientais e o funcionamento atual

de uma organização. Inicia-se no nível individual, movendo às pessoas na

busca por melhor capacitação em um processo de melhoria contínua, Prusak

(1994) reforça que mais do que a aquisição de novos fatos, atualmente, a

busca pelo aprendizado mais sistemático, leva à busca por ampliar as

capacidades e perspectivas, o que torna o indivíduo capaz de pensar sobre

coisas novas que possam ser traduzidas em ações relevantes para a

organização. Este aprendizado individual contribui para a riqueza de uma

organização, mas é amplificado por práticas organizacionais que estimulem o

aprendizado organizacional, focando na Gestão do Conhecimento. Seminários

e treinamentos são práticas formais deste estímulo ao aprendizado, mas não

são as únicas formas, conforme afirma Prusak (1994), onde se não mais

importantes são as práticas informais, como, por exemplo, algumas empresas

japonesas que fornecem locais para conversas e sessões de brainstorm.

Independente de ser formal ou informal, a gestão da informação e

conhecimento precisam ser “patrocinadas” pelos alto e médio níveis

hierárquicos em uma organização, mas não somente por eles, é fundamental

que cada um de todas as equipes tenha responsabilidade pela disponibilidade

da informação, conforme afirma Prusak (1994) “cada membro da organização

deve assumir responsabilidade ativa e explícita pelo uso e gerenciamento

eficaz da informação.” O líder, mais uma vez, tem papel fundamental neste

processo, pois estimula a equipe a assumir esta responsabilidade, servindo

como exemplo e educando a equipe, procurando atuar de forma a direcionar

suas ações para o aprendizado.

10

Será necessário o líder contar com sistemas de informação que o

apóiem neste trabalho, trazendo informações sobre as pessoas. E sistemas de

contabilidade não são suficiente, como afirma Covey (1994, p. 225) “A

contabilidade financeira é a ferramenta incorreta para se diagnosticar

problemas das pessoas, monitorá-las e compreender as causas crônicas e

fontes de problemas.” Sistemas de Informação focados em RH complementam

a Gestão do Conhecimento, trazendo à organização uma visão completa de

seus recursos e propiciando ao líder informações úteis sobre a equipe o que

lhe permitirá ajudá-los no caminho do amadurecimento, dando e recebendo

feedback, orientando-os e disseminando as informações para alcançar os

objetivos a curto, médio e longo prazos, na área onde atua e objetivos da

Organização Corporativa.

11

3 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Como parte da Gestão de Conhecimento, a disseminação das

informações é parte fundamental no processo de capacitação da equipe e

geração de valor. É papel do líder reforçar e fomentar esta disseminação,

fomentar discussões, estimular a equipe a assumir compromissos e

responsabilidades, preparando-os para tomarem decisões a fim de que estejam

cada vez mais aptos a serem líderes, tornando mais efetivo o trabalho em

grupo e conseguindo, assim, que os resultados individuais e organizacionais

sejam atingidos de forma mais eficaz. Isto caracteriza muito mais que treinar, é

o ato de ensinar, transmitir conhecimento, à equipe, e, para Vianna (1996) esta

é uma séria lacuna na maioria das organizações, gerada pela falta de

treinamento profissional adequada para o exercício das funções didáticas.

Mesmo com a criação de Universidades corporativas em algumas

empresas ou utilização de Sistemas de Informação para facilitar o processo de

aprendizado organizacional, os resultados para o amadurecimento da equipe

serão menores. Ao invés disto, seguindo uma abordagem de contextualização

dos dados, como afirma Prusak (1994), dados, fora de contexto, não possuem

qualquer significado. É preciso observar os relacionamentos necessários.

Muitas vezes, há mais valor gerado quando se gera aprendizado através do

entendimento da linha de raciocínio utilizada para uma tomada de decisão do

que a decisão em si.

Durante todo o dia os líderes tomam decisões que direcionam o

trabalho da equipe, atendendo a novas necessidades da organização. É

comum estas decisões serem apenas comunicadas, gerando apenas o fato de

ter existido. Em organizações que aprendem, estas decisões são discutidas

com a equipe, mostrando-se o que mudou no ambiente para que fosse

necessária alguma ação de resposta. Ficam explícitos os fatores e variáveis

considerados e suas respectivas prioridades. Com isto, cada um da equipe vê

sentido na decisão, pensa em como poderia ser diferente, entende como foi

construída a solução e pode aplicar este conhecimento em seu trabalho

cotidiano.

12

Este papel, estas novas exigências requerem mudanças na

liderança, Senge(2005) afirma “organizações que aprendem exigem uma nova

visão de liderança”. Não basta apenas uma liderança democrática e tão pouco

líderes heróis, que estão à frente das pessoas “salvando-as”, mas líderes

projetistas, regentes e professores, como afirma o autor. Segundo Vianna

(1996) entra-se em um ciclo, onde o líder no processo de ensinar também

desenvolvem a si próprio e ao abrir-se para a compreensão de suas emoções e

para o aprendizado de novos comportamentos, ele se torna melhor líder.

Nesta abordagem explicada por Senge (2005), o líder cria o contexto

para que a equipe esteja constantemente aprendendo e expandindo suas

capacidades, esclarecendo visões e aperfeiçoando modelos mentais

compartilhados. Senge (2005) bem cita Lao-tsé em “[...] o líder ruim é aquele

que as pessoas desprezam. O bom líder é o que as pessoas elogiam. O

grande líder é aquele sobre quem as pessoas dizem „nós fizemos sozinhos‟”.

Concluindo, o líder tem papel fundamental na formação da equipe

madura e auto-organizada, onde, todas as informações devem ser claras e

disseminadas para as pessoas terem confiança para tomar decisões e dirigir

suas tarefas na direção do sucesso organizacional, buscando a excelência

sistêmica.

13

4 LIDERANÇA

4.1 Definição

Liderança, de forma geral, é vista como sendo um indivíduo à frente

de outros, conduzindo-os, sendo referência para as ações, exemplo de conduta

e fonte de segurança nas decisões. Muitas vezes até associados a heróis,

como pode ser visto na antiguidade e em guerras. E esta visão de liderança

centralizada tem por efeito colateral a também centralização de informações e

conhecimento que não são os únicos pontos que formam um bom líder, mas

são itens fundamentais para o desempenho de seu papel. E são características

comportamentais deste papel que, naturalmente, levam à liderança estar

concentrada em poucas pessoas. Ser líder, estar à frente das pessoas, exige

autoconhecimento e autoconfiança capazes de sustentar esta posição

tornando-a respeitável.

Líder é quem é respeitado formal e informalmente, ou seja, quem tem autoridade genuína e autêntica. Quem pode exercer sua autoridade simplesmente, espontaneamente, sem lançar mão de artificialismos. Exercê-la com a naturalidade e a humildade de quem acredita em si e nos outros, de quem se respeita a si e não menos aos outros, de

quem dispõe de competência interpessoal. (SOUZA, 1978, p. 215)

Do outro lado, não possuindo a autoridade genuína, possui

liderança, ou melhor, autoridade baseada no cargo. Utiliza de agressividade,

arrogância, falta de autoconfiança e auto-respeito na condução da equipe.

Pessoas assim “mudam” quando assumem cargos de liderança, sendo

facilmente reconhecidas. Embora seja quase uma seleção natural ser líder e

leve à centralização de informação, as organizações para terem sucesso

precisam de líderes. Para Knowles (1978), toda organização que necessita

levar as pessoas a trabalhar juntas reconhece que a liderança é o seu

problema mais sério, sua principal arma ou seu ponto fraco.

A formação da liderança sempre foi alvo de estudos e tema de

diversos livros. Inicialmente, em um período pré-científico, o que se sabia sobre

a formação de líderes vinha de conhecimento popular e segundo Knowles

14

(1978) “Baseava-se na experiência, na intuição, na atividade artística, para

indicar os princípios e métodos da formação de líderes”.

Abaixo, algumas definições sobre liderança de líderes da atualidade.

Tabela 1: Declarações sobre gerência versus liderança.

Fonte Definição

James Kounes e Barry

Posner (Kouzes, J. M. e

Posner, B. Z. (1995).

The leadership

Challenge: How to Keep

Getting Extraordinary

Things Done in

Organizations. San

Francisco: Jossey-Bass

“... [A] palavra liderar, em sua raiz, quer dizer “ir, viajar,

orientar”. A liderança é uma questão de sentimento

sinestésico, um sentido de movimento... [os líderes]

começam a busca de uma nova ordem. Eles se aventuram

em territórios inexplorados e nos guiam na procura de

destinos novos e pouco familiares. Já na raiz da palavra

gerenciar [manage, em inglês] está uma palavra que

significa “mão”. Essencialmente, o gerenciamento tem a

ver com “manejar” coisas, com manter a ordem, com

organização e controle. A diferença fundamental entre

gerenciamento e liderança se reflete no sentido da raiz das

duas palavras, a diferença entre manusear coisas e ir a

lugares.”

Tom Peters (Peters, T.

(1994). Thriving on

Chaos. Nova York:

Alfred A. Knopf.

Peters se embasa nas concepções de liderança e gerência

de Bennis e de Kouzes e Posner mencionadas acima.

Peters acredita que “Desenvolver uma visão e, ainda mais

importante, vivê-la com vigor são elementos essenciais da

liderança... A visão ocupa um lugar de honra igualmente

importante no mundo do supervisor ou do gerente médio”.

Peter Drucker (In

Galagan, P. A. (1998).

Peter Drucker: Training

& Development, 52, 22-

27.

“O teste, para qualquer líder, não é se ele realiza. É o que

acontece depois que sai de cena. O teste está na

sucessão. Se a empresa entra em colapso no momento

em que esse líder maravilhoso, carismático, sai, então não

é liderança. É, dito de maneira muito crua, embuste.” “...

sempre destaquei que liderança é responsabilidade.

Liderança é dar conta das ações. Liderança é fazer...” “...

[quanto] a separar gerenciamento de liderança, isso não

tem sentido - é tão sem sentido quanto separar

gerenciamento de empreendedorismo...”

Fonte: Covey (2005)

15

4.2 Tipos de Líderes

Pode-se classificar os líderes em autocráticos, aqueles que impõem

suas ordens e os democráticos, que ouvem e conversam com seu pessoal,

segundo Souza (1978). Knowles(1978) identificou estes perfis a partir de

experimentos sociais, em uma fase científica da exploração da área de

conhecimento sobre a Liderança. Experimentos estes que mostraram que os

melhores resultados em tarefas, relações de cooperação e progresso pessoal

foram conseguidos em grupos com líderes democráticos. Já com líderes

autocráticos os resultados foram piores e surgiram mais conflitos e frustração.

O pior resultado veio de grupos onde a liderança do terceiro tipo, a laissez-faire

atuou, tendo um líder passivo, não há o melhor tipo de líder. Existem

momentos que cada um deve surgir com mais força, se adequando à situação.

E exercer o tipo certo no momento certo eleva as chances de sucesso

organizacional e melhores resultados da equipe.

Porém, cada vez mais os líderes são exigidos por resultados e

sendo único à frente da equipe, o “herói”, torna mais lenta a capacidade de

resposta às mudanças do ambiente. Se fosse possível aumentar a quantidade

de líderes, ou melhor, de tornar as pessoas da equipe competentes em

habilidades, atitudes e comportamentos que são encontrados em líderes,

teríamos maiores chances de melhorar o resultado organizacional.

Em estudos científicos, conforme afirma Knowles (1978), foram

identificados em grupos comportamentos de liderança entre todos os membros,

o tornando mais eficiente e cooperante. Outro resultado importante no estudo

deste autor “é a idéia de que um grupo é um organismo dinâmico, progressivo,

com diversas necessidades de liderança em diferentes estágios de

desenvolvimento”. Sendo necessário que o líder seja capaz de identificar em

qual estágio está sua equipe e até em qual está cada indivíduo. E esta

percepção do grau de maturidade da equipe é o que torna um líder ainda

melhor, ajudando-o a capacitar a equipe de forma a elevar sua maturidade,

motivando-a e tornando-a auto-organizada, que assume responsabilidade

pelos seus atos e deixa de lado a preocupação com interesses dos indivíduos

16

passando a se preocupar com os interesses do grupo. Diante disto, o líder

ganha um novo papel, um novo desafio. Para Knowles (1978):

A idéia de que um líder é alguém que planeja para, pensa por, toma responsabilidade por e dirige outras pessoas, está perdendo ênfase em favor duma outra em que o líder é acima de tudo um convocador, treinador e coordenador de um grupo. Knowles (1978, p.13)

Então, o líder deve ser também educador?

4.3 O Líder como educador

Em busca de levar sua equipe para um estágio de maturidade, auto-

organizada e responsável pelos seus atos e preocupada com os interesses do

grupo, o líder precisa aceitar sua condição de treinador, capacitando a equipe,

fazendo-a sair de um estágio “infantil”, esclarecendo, segundo Knowles (1978)

e definindo os objetivos e propósitos. Este autor afirma que se sai de um

oposto, onde o líder centraliza as informações, para um cenário onde ele

aparece cada vez menos, disseminando informação para que a equipe seja

capaz de conduzir seus trabalhos e decidir sozinha. É a busca pela maturidade.

Esta maturidade é alavancada pela troca de experiências, onde a equipe

identifica, com a ajuda do líder, os processos e seus conteúdos, analisando-os

objetivamente em busca de aperfeiçoá-los. Isto requer um perfil totalmente

diferente do líder, não só um gerente, organizando o trabalho e preocupado

com resultados e métodos, mas uma pessoa em primeiro lugar, com profundo

conhecimento do perfil psicológico e comportamental de sua equipe, de forma

a ser um agente de mudanças, delegando poderes à equipe. E, segundo

Covey (1994) os líderes empresários são psicólogos praticantes, já que suas

ações para motivar as pessoas são baseadas em suas pressuposições da

natureza humana.

Essa visão psicóloga propicia ao líder uma melhor delegação de

responsabilidades e poderes, visto que coordena as necessidades e objetivos

organizacionais com as necessidades, objetivos e capacidades pessoais da

equipe, conforme afirma Covey (1994).

17

Porém, partindo-se de uma equipe imatura, para Knowles (1978),

barreiras surgem para o líder que deve aceitar o tempo de aprendizado de

cada indivíduo e ser capaz de assumir que ela tem o direito de errar e assim

aprender a assumir a responsabilidade pelas suas próprias decisões e ações.

Figura-se um novo papel para o líder, ser um educador, conduzindo a equipe e

ensinando-a a aprender e assimilar novos comportamentos, tomando atitudes e

demonstrando novas competências para se chegar a novos resultados, os

quais devem ser bem esclarecidos e aceitos entre líder e indivíduo da equipe,

como afirma Covey (1994), é a primeira etapa para o acordo “ganhar-ganhar”.

E o aprendizado é ampliado com o feedback, ou seja, o retorno à pessoa da

equipe informando o quanto ela se aproximou do que era esperado.

Antes de tudo, antes de levar a equipe a um novo patamar, é preciso

que seus indivíduos estejam fortalecidos, em seu autoconhecimento, sobre

suas limitações, sobre suas forças, que creiam em si próprias e sejam capazes

de honrar compromissos consigo mesmas, pois, como afirma Covey (2005),

em sua comparação com o desenvolvimento de atletas no esporte profissional,

antes de tudo é preciso o auto-desenvolvimento individual. É necessário que o

líder seja genuíno e autêntico, procurando criar um “clima social”, conforme é

exposto por Knowles (1978), onde a amizade e cooperação, informalidade e

liberdade promovam a disseminação em solo fértil para comportamentos de

liderança entre os membros da equipe. Esta forma de liderar não será

sustentável enquanto se acreditar que é responsabilidade apenas de auto-

executivos, mas perdurará por gerações quando se entender que é

responsabilidade de todos, qualquer que seja a posição, conforme explica

Knowles (1978). Assim, todos na organização se tornam multiplicadores desta

forma de liderar, disseminando o “espírito” educador e fazendo-o se tornar

parte da cultura da organização.

Ser líder educador exige uma boa percepção de cada liderado,

diagnóstico das necessidades de crescimento, subsidiando e monitorando

propostas de ação para o desenvolvimento e produtividade de seus liderados.

18

4.4 Coaching

No desempenho de seu papel, o líder, como visto anteriormente

encontrará equipes em diferentes estágios de maturidade e dentro da equipe,

individualmente seus componentes terão perfis diferentes e estarão em

estágios diferentes.

É fundamental contar com a participação ativa da área de Recursos

Humanos para o diagnóstico de necessidades de treinamento, capacitação da

equipe e desenvolvimento de suas competências, entretanto, diante do exposto

neste trabalho, o líder precisa estar preparado para assumir o papel de

“treinador” auxiliando o RH e promovendo mais efetivamente a maturidade de

sua equipe. Ser nomeado como um “treinador” vem do mundo dos esportes, do

inglês, coach. E suas práticas de capacitação de equipe se estenderam até o

mundo empresarial e educacional, como afirma Vianna (1996).

Coaching, então, tem se tornado comum em empresas para apoiar

as pessoas na busca por melhor explorar suas capacidades e competências.

Para Wolk (2008), o coaching é mais que um treinamento, é uma disciplina,

uma arte, um procedimento, uma técnica, além de um estilo de liderança,

gerenciamento e condução. Para Vianna (1996) tem-se tornado comum o

coach externo, ou seja, empresas de consultoria em coach organizacional que

prestam serviços aos líderes de outras empresas, porém, os líderes não devem

ser substituídos pelos coaches externos, sendo papel dos líderes serem

coaches diretos de seu pessoal, assumindo este novo papel torna-se mais uma

das já várias atribuições dos líderes, diferente do mundo dos esportes, onde o

treinador sobrevive desta prática. Para Vianna (1996) é necessário que o líder

seja apoiado por outros coaches para se tornar eficaz na prática de seus

liderados.

Capacitar a equipe, amadurecendo-a, é um processo de ir de um

ponto a outro, passando de um estado de consciência e autoconhecimento

para outro onde se consegue dar respostas ao que não se sabe responder, agir

para alcançar objetivos desejados. Nisto, a mudança é inevitável, fazendo com

19

que o indivíduo, apoiado pelo coach, viaje por caminhos desconhecidos no

processo de aprendizagem. Como afirma Wolk (2008) o coach é um sócio

facilitador da aprendizagem, que acompanha o outro na busca de sua

capacidade de aprender para gerar novas respostas. Como no epílogo

“Aprendendo a pescar”, do livro Liderança Baseada em Princípios, Covey

mostra que em seus trabalhos com executivos, o alto desempenho é alcançado

quando as pessoas entendem os valores ou princípios que regem a cultura da

organização e buscam fazer com que as estruturas, sistemas, procedimentos

estejam atendendo a estes princípios. É um trabalho de fazer com que a

pessoa desloque sua mente das tarefas diárias e veja o que há além, ou seja,

aquilo que motiva cada tarefa, o sentido para ela precisar ser feita e como ela é

alicerçada pelos valores. Desta forma, a pessoa poderá estar melhor preparada

para ser mais flexível quando mudanças surgirem, obrigando-as a agir fora do

padrão aprendido anteriormente com as tarefas, mas sempre se mantendo

dentro dos valores. Além de ajudar as pessoas da equipe a entenderem os

valores e somatizá-los, o líder também precisa, através de seu caráter

educador, levar cada indivíduo da equipe a melhorar seu autoconhecimento, de

forma a identificar seus pontos fortes e fracos, pois, conscientes disto, eles

terão maiores chances de ter alto desempenho diante das oportunidades e

ameaças que surgem na organização.

Este amadurecimento das pessoas embora as torne mais capazes,

será inevitável que o líder encare resistência, pois, como descreve Covey

(1994), surgem novos desafios, mas as pessoas tem seus hábitos, estilos de

vida e não querem mudar, estão presas demais a eles. Com isto, Coaching,

caracteriza-se com um processo de médio e longo prazo, não existindo formas

rápidas de alcançar melhores resultados, como afirma Covey (1994, p.331) “Os

profissionais experimentados, entretanto, sabem que simplesmente não existe

nenhum atalho para o desenvolvimento da capacidade de lidar com excelência,

com praticamente qualquer situação ou condição...”. Enfim, para que seja

possível alcançar melhores resultados com a equipe, fazendo com que os

princípios e valores sejam o guia para as ações de cada indivíduo, não só as

pessoas de liderança devem amadurecer, é necessário um processo global

20

que envolve a equipe, tornando-a, mas consciente de suas habilidades e

capacitando-as a tomarem decisões assertivas, como o líder faria.

21

5 ESTUDO DE CASO

5.1 Caracterização da empresa

Empresa com matriz na cidade de Marília, Estado de São Paulo, do

ramo alimentício, produzindo 8,500 toneladas de biscoitos ao mês e

empregando 2.300 pessoas.

5.2 Procedimentos

A pesquisa foi realizada com 68 líderes (denominados gestores,

supervisores, coordenadores e encarregados), participantes de um programa

de desenvolvimento de gestão industrial. O programa tem o objetivo de

desenvolver comportamentos e inicialmente listados num diagnóstico realizado

com a participação desses gestores e a área de RH. Os comportamentos

listados abaixo deverão ser abordados no período de 18 meses, dos quais já

foram realizadas 50 horas.

Atitudes positivas e confiabilidade

Flexibilidade

Comunicação

Capacidade para tomar decisão

Trabalho em equipe

Desenvolvimento de pessoas

Visão sistêmica

Cultura da qualidade

Cultura de segurança no trabalho

Gestão de recursos

Senso de prioridade

Foco nos resultados

Orientação para o cliente

Alinhamento com a produção

22

O método utilizado foi de questionário, segundo Marconi (1999),

elaborado pelo pesquisador e visto no quadro abaixo e aplicado pela

orientadora dessa monografia, Regina Maria Vidotti, consultora responsável

pelo programa de Desenvolvimento de Gestão Industrial, em um dos

encontros.

Categoria Questões

Gestão do Conhecimento 1. Em relação à Gestão de Conhecimento, acredito que é 2. Quanto ao tipo de informações disseminada na minha equipe, eu diria que 3. Em relação às minhas decisões, posso dizer que 4. Com relação a dúvidas que surgem durante a execução das tarefas, eu diria que

Educação Corporativa 5. Em relação à Educação Corporativa, acredito que é

Desenvolvimento de

Equipe

6. Com relação ao conhecimento insuficiente da equipe, eu diria que 7. Para melhorar o desempenho da equipe, eu 8. Em relação ao desenvolvimento da equipe, acredito que

Líder Educador 9. Quando distribuo as atividades percebo que 10. Quando alguma atividade é entregue com erro, eu procuro 11. Quanto ao papel do líder ser educador, penso que

Sucessão 12. Quanto à sucessão do meu cargo, eu

Devidamente autorizada pela empresa, a aplicação iniciou com os

esclarecimentos a respeito da pesquisa e do questionário, lembrando os

participantes que não se fazia necessária a identificação pessoal. Após a

aplicação os questionários foram encaminhados para o pesquisador para a

tabulação, organização e análise dos gráficos e conclusão da pesquisa.

Para Tachizawa (2001), esta categoria de monografia denominada

estudo de caso se caracteriza pela análise da relação de uma situação real da

23

organização com uma teoria, modelos ou hipóteses, a fim de propor mudanças

no contexto analisado.

5.3 Resultados

A seguir, serão apresentadas as respostas para cada uma das

questões, agrupadas pelas categorias, bem como, análise da concentração das

respostas.

24

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante do que foi exposto neste trabalho e nos resultados obtidos

com a pesquisa desenvolvida, entende-se que o tema abordado é amplo e que

há necessidade de ser aprofundado por outros estudos e investigações

considerando sua importância no mundo empresarial.

No atual momento do mercado, onde a diferenciação entre

processo/produto/serviços é mínima, a capacidade de aprendizado das

empresas vem se tornando cada vez mais um dos poucos fatores que podem

gerar vantagem competitiva nas empresas, visto que, as informações estão

cada vez mais acessíveis e aprender com elas rapidamente será o diferencial.

Ao por em prática a Gestão do Conhecimento, as organizações precisam iniciar

suas ações baseadas em estratégias que propiciem um processo contínuo e

duradouro. E para garantir o sucesso desta estratégia será fundamental que os

líderes sejam capazes de tornar a equipe comprometida e empenhada em

contribuir com esta gestão.

Sobre este aspecto, os líderes da empresa pesquisada

demonstraram preocupação em disseminar o conhecimento de suas decisões,

compartilhando as motivações e pedindo a contribuição da equipe. Com isto,

também se pode identificar traços de uma liderança democrática.

Como visto neste trabalho, equipes com líderes democráticos, em

geral, obtêm melhores resultados, sendo de suma importância que as

empresas consigam o engajamento dos líderes neste sentido, de forma que

25

eles além de replicadores da estratégia em busca de atingir objetivos

organizacionais de curto, médio e longo prazo, eles possam assumir seu papel

de treinadores e também responsáveis pelo desenvolvimento da equipe,

provendo informações não só de como fazer o trabalho, mas nortear ações de

melhoria ao dar feedback aos indivíduos da equipe sobre o desempenho em

cada tarefa.

Destaca-se como resultado obtido por esta pesquisa o alto

percentual (73%) dos líderes que na sexta questão demonstraram o

entendimento de sua responsabilidade no desenvolvimento da equipe, além de,

na sétima questão, a maioria afirmar que reuniões e feedback melhoram o

desempenho da equipe.

Outro ponto de destaque para esta população de líderes é o

entendimento da maioria sobre o novo papel do líder, agora, mais que alguém

que delega tarefas, um treinador, que prepara a equipe, buscando atingir alta

maturidade. E na décima questão se pode ver que quase a totalidade (96%)

concorda com esta visão, sendo a educação apoiada pela postura do líder.

No entanto, a pesquisa nos permitiu observar que o conceito de

Gestão de Conhecimento ainda é pouco entendido, sendo confundido com o

ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), além de não entenderem as dúvidas na

realização do trabalho como oportunidade de aprendizado e forma de

identificar necessidades de treinamento.

Em face da apresentação destas conclusões, as seguintes

recomendações são sugeridas:

Esclarecer os conceitos e diferenças entre planejamento e

26

Gestão de Conhecimento.

Conscientizar a liderança sobre o aproveitamento das

oportunidades para capacitar a equipe e difundir o

conhecimento.

Visto o resultado sobre sucessão, sugere-se estimular que os

líderes avaliem suas ações para buscar na equipe pessoas

com condições de serem novos líderes e o sucederem,

agindo de forma que estes sejam preparados.

27

7 REFERÊNCIAS

BECK, T. H. D. e J. C. A economia da atenção. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2008.

COVEY, S. R. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

COVEY, S. R. O 8a Hábito: da eficácia à grandeza. São Paulo: Elsevier, 2005.

CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 1995.

FRANKL, V. E. Psicoterapia e sentido da vida. São Paulo: Quadrante, 1989.

HOSKISSEN, M. A. H. e R. D. I. e R. E. Administração estratégica. São Paulo:

[s.n.], 2008.

KNOWLES, M. e H. How to develop better leaders. São Paulo: Editora lidador, 1978.

PRUSAK, J. M. e L. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

ROSSATO, M. A. Gestão do conhecimento: a busca da humanização, transparência, socialização e valorização do intangível. Rio de Janeiro: Interciência, 2002.

SENGE, P. M. A quinta disciplina. Rio de Janeiro: Editora Best Seller, 2005.

SOUZA, R. de M. e. Desenvolvimento de liderança na empresa. São Paulo: Duas Cidades, 1978.

VIANNA, L. A. C. J.; M. A. F. Gerente total. São Paulo: Editora Gente, 1996.

WOLK, L. Coaching: a arte de soprar brasas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.