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O Papel da Sociedade daInformação na Reforma
do Estado4 de Abril de 2013
Auditório B, Reitoria UNL
Patrocínio Prata Patrocínio Almoço Apoios
Patrocinadores Globais APDSIParceiros Media Partner
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O Papel da Sociedade da Informação na Reforma do Estado
SCM – Gestão documental e workflow
Jorge S. Coelho [email protected]
Prof. Auxiliar Convidado da Universidade do Minho Departamento de Sistemas de Informação
4 de abril de 2013 Reitoria da Universidade Nova de Lisboa
1
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Agenda
• Práticas atuais • Tendências metodológicas
(fica como referencia, pois não há tempo para discutir em detalhe)
• Recomendações
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Gestão documental e workflow Tipo de projetos
• Levantamento, desenho e automatização de circuitos documentais
• Digitalização de documentos
• Processamento/ tratamento de documentos
• Arquivo de documentos
• Preservação de documentos
• Consulta/ acesso a documentos
• Melhoria de processos
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Motivação para desmaterialização – Simplex
– Facilidade de acesso a documentos
– Redução de custos
– Redução de espaço em arquivo
– Facilitar/permitir a automatização de workflows
– Promoção dos Fornecedores
– Imitação, moda
– ......
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Motivação para os workflows
Peso significativo de:
• Qualidade de serviço – Tempo de resposta
• ISO9001,...... – Geração de evidências
• Algerações legislativas
Relativo fundamentalmente a:
• Expediente
• Resposta a pedidos do cidadão, empresas, serviços,..
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Enquadramento
• As iniciativas surgem normalmente como um projeto a realizar influenciado por aqueles motivos e não determinado por: – uma estratégia
• Dificilmente é feita uma análise custo benefício – É difícil encontrar dados disponíveis sobre os
benefícios – Muitas vezes também não é fácil contabilizar os custos
para além dos inerentes às ferramentas de sw.
• Maior parte das vezes desenvolve-se no âmbito de uma Função / Unidade Orgânica
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Abordagens
Desenho dos workflows com o objetivo de implementar os procedimentos decorrentes da lei
• Desenho dos workflows orientado aos documentos
• Automatização “à letra” dos circuitos existentes, com os respetivos despachos e assinaturas – Impacto: Fazer mal mais depressa
• Não tratamento autónomo das “Regras de negócio” , ficando tudo num saco designado Procedimentos.
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Focus
• Modernização administrativa
• Simplificação
• Automatização
• Desmaterialização
• Integrar back-offices
• Workflow de documentos – e não de processos
• ...
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Problemas das aplicações informáticas atualmente utilizadas (workflow)
Fluxo suportado no documento O processo avança pela ação sobre o documento quando este deveria estar apenas associado e guardado num repositório. Dificuldades de monitorização Em vez de atividades com tempos de execução previstos sabe-se o progresso apenas em função do que ocorreu. Dificuldade em alimentar indicadores. Processos pouco integrados Uma modelação apenas ao nível operacional não permite a construção de uma árvore dos centros de custo. O cálculo de indicadores é em geral difícil de efectuar. Diluição de responsabilidades O utilizador não tem perceção do impacto do seu trabalho na qualidade do serviço ao cidadão e na estratégia
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Resultados
• Desequilíbrio acentuado entre os elevados Custos com as TIC e os benefícios resultantes
• Redução de custos de funcionamento não assegurada • Os casos de melhoria global das instituições são raros
– Melhoria da qualidade de serviço localizada em determinadas áreas de cada Unidade Orgânica
• As Certificações da Qualidade não correspondem à melhoria esperada
• Os processos não geram informação adequada para apoiar a decisão
• A responsabilização individual ou é partilhada (não precisa) ou limitada (um projeto ou uma atividade)
• Ausência, em termos gerais, de alinhamento estratégico
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Impacto na gestão das TIC
Impossível gerir bem as TIC sem uma boa organização das instituições • A não definição clara de fronteiras
organizacionais não permite a definição de SLAs • A não definição adequada dos “requisitos de
negócio” não permite uma boa caracterização dos “requisitos de solução”
• Não alinhamento estratégico do portafólio e das soluções TIC
• Governação das TIC não articulada com a governação dos processos
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Agenda
• Resultados das atuais práticas
• Tendências metodológicas (fica como referencia, pois não há tempo para discutir em detalhe)
• Recomendações
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Tendências • BPTrends
• INSEAD – CIONET
• GARTNER
• bpmNEXT conference – Bruce Silver and Nathanial Palmer
• EFQM
• Babson College – Tom Davenport
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Prioridades em 2012
Tendências metodológicas
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Tendências metodológicas
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3 types of CIO’s Tendências metodológicas
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Anticipated changes in types of CIO’s
Tendências metodológicas
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Tendências metodológicas
BPMI Gartner 2013 Trends and Skills Development, Feb 2013
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Tendências metodológicas
BPMI Gartner 2013 Trends and Skills Development, Feb 2013
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Tendências metodológicas
BPMI Gartner 2013 Trends and Skills Development, Feb 2013
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Trends in BPMS Bruce Silver and Nathanial Palmer
bpmNEXT conference Monterey, California
Março 2013
Business has moved • From trying to solve more or less stable procedural processes
• To trying to build solutions for more dynamic processes.
There has been a change in the types of software tools vendors are offering
• From workflow tools
• To suites that combine workflow, EAI, business rules and process
mining.
We have gone • From workflow tools based on client-server environments
• To workflow tools offered as services in the cloud.
Tendências metodológicas
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Trends
Bruce Silver and Nathanial Palmer bpmNEXT conference, 2013
Tendências metodológicas
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EFQM 2013 Focus on Flexibility and Agility, including scenário
planning, organizational development
Concepts become “action oriented”
Language simplified
“Key results” criteria becomes “Business Results”
RADAR changed from “evidence” to “ability to demonstrate”
Tendências metodológicas
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Six Critical Success Factors for Process Management
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Strategic
Alignment
Tight linkage of an organization’s priorities and
operational capabilities by mapping, monitoring, and
adjusting relationships between external stakeholders,
processes, and resources to reach identified goals
Culture and
Leadership
Committed sponsors, attention, shared values, style,
purpose, vision, guiding concepts, behaviors
People Talent, skills, knowledge, staff, capabilities, education,
training, practice sharing
Governance Roles, responsibilities, organization, jobs, decision
rights, process owners, accountability, measures
Methods Practices; policies and procedures; tools; techniques;
portfolio, program, and project management
IT
Software tools for analysis, creation, and monitoring;
technology infrastructure; metrics; dashboards
Att
itud
e A
pti
tud
e
Babson College Process Management Research Center
Tendências metodológicas
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Business Architecture
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Conceito de Processo
Serviço a prestar
Tarefa a realizar
Operação a realizar pelo computador
Processo tecnológico
Processo operacional
Processo estratégico
Ferramentas de análise e execução
Ferramentas de comunicação
Arquiteturas Organizacionais
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Incremental Change is Not Enough
© 2012 Andrew Spanyi
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Alinhamento estratégico
Strategy Business
Architecture (Arquitetura
Organizacional)
VCG
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Competências Organizacionais
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Jorge S. Coelho
Em resumo Tendências a seguir
• Desenhar Arquiteturas organizacionais
– Business Architecture
• Separar a estratégia organizacional do organigrama
• Criar dois eixos paralelos de desenvolvimento
– Transformacional
– Incremental
• Alinhar as TIC com a estratégia através da arquitetura dos processos
• Considerar soluções para processos dinâmicos e inteligentes
– Social BPM, Case management, Cloud
• Cuidar da Governação dos Processos
• Cuidar da mudança de comportamentos
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Agenda
• Resultados das atuais práticas
• Tendências metodológicas
• Recomendações
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Alerta
• Progressivo aumento do potencial das TIC, cada vez mais domináveis pelos utilizadores
• É importante garantir que a organização e as pessoas estão preparadas para tirar partido daquele potencial
• É impossível uma boa gestão das TIC sem assegurar uma boa organização
• Separar a organização da política
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Orientações
• Focus no cidadão • Focus no valor • Focus na estratégia e resultados • Promover a gestão orientada a objetivos • Promover a gestão por processos
– Com base em arquiteturas organizacionais
• Condicionar o investimento nas TIC à estratégia • Abandonar a fixação nos documentos • Modelar arquiteturas organizacionais de modo
independente do organigrama – Resolve 50% da problemática da Interoperabilidade
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Recomendações
• Elaborar o Plano global orientador da estratégia organizacional da Administração Pública
• Condicionar financiamentos das TIC ao – plano global orientador da estratégia organizacional da AP
– alinhamento estratégico de cada instituição e
• Incluir nos contratos de gestão dos dirigentes o cumprimento do plano global orientador da estratégia organizacional da AP
• Implementar Observatório Organizacional da AP – Instituir práticas de benchmarking que alimentem indicadores de gestão
– Promover a divulgação dos sucessos
• Promover formação (certificação) profissional em Gestão por processos
– Quadros e dirigentes
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Plano global orientador da estratégia
organizacional da Administração Pública
• Quadro de referência para a estratégia organizacional da AP – Orientações metodológicas
– Arquitetura organizacional de referência
– Modelo de governação processos
– Notação
– Ontologia
• Plano de ação – Prioridades
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Alinhamento estratégico
Strategy
Plano global estratégico de racionalização e redução de custos nas TIC, na Administração Pública
Plano global orientador da estratégia organizacional da Administração Pública
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Quadro de referência organizacional da AP Estado
Ministério TSS
CCDRN
ISS
CMP
SG Ministério TSS
U. Porto
Independente do Organigrama
Hospital Cascais
ANAM
CML
Ministério Cultura
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Observatório Português de BPM IPBPM
• Observatório BPM do setor empresarial (em curso para as 1000 maiores) – IPBPM; UM; AEP – U.Utrecht; CIONET; – SE Empreendedorismo, Competitividade e Inovação (a confirmar)
– IAPMEI (a confirmar)
• Observatório BPM da AP (em constituição) – AP Central – AP Local
– IPBPM; ISCSP – A convidar:
• SEAMA; ESPAP • SE Administração Pública • Secretária de Estado da Administração Local e Reforma Administrativa
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BPM LISBON 2013 5 e 6 junho NOVA-ISEGI
Oradores convidados
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Obrigado
Jorge S. Coelho
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4 de abril de 2013 Reitoria da Universidade Nova de Lisboa