O Pªo de Açœcar e a passagem do poder nas empresas familiares: um caso de...

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O Pão de Açúcar e a passagem do poder nasempresas familiares: um caso de sucesso

Armando João Dalla Costa

INTRODUÇÃO

Aabertura da economia brasileira na década de 90 do séculoXX, reforçada pelo avanço da globalização, trouxe desafios,problemas e fez desaparecer uma grande quantidade de

empresas nacionais. Entre elas, muitas eram tradicionais gruposfamiliares que não souberam ou não conseguiram enfrentar a con-corrência e se adaptar aos novos tempos. As indústrias sobreviven-tes, em muitos casos, saíram fortalecidas e buscaram parceriasinternacionais ou internacionalizaram-se comprando concorrentese/ou exportando seus produtos.

A Companhia Brasileira de Distribuição � CBD �, mais conhe-cida como Pão de Açúcar, tem uma história exemplar de cresci-mento, crises e recuperações, em constante busca de aperfeiçoa-mento administrativo. Ao mesmo tempo sua história confunde-secom a dos supermercados no país. Buscou internacionalizar-se atra-vés da presença na Europa e na África de onde, após vários reve-ses, decidiu retirar-se para concentrar seu capital no mercado na-cional. Por fim, não só abriu o capital da empresa e pôs à venda

DALLA COSTA - O Pão de Açúcar e a passagem do poder nas empresas familiares... CIÊNCIA & OPINIÃO

Doutor em História pela Sorbonne (Paris)

194 CIÊNCIA & OPINIÃO Curitiba, v. 1, n. 2/4, jul. 2003/dez. 2004

suas ações em Bolsas de Valores nacionais e estrangeiras, comoassociou-se ao capital internacional, em busca de recursos e know-how que lhe possibilitassem retornar ao posto de maior rede desupermercados do país, perdido para o Carrefour durante a criseda passagem do poder da primeira para a segunda geração no finaldos anos 80 e início da década de 90.

Como o Pão de Açúcar é uma empresa tipicamente familiare passou pelas dificuldades comuns às suas congêneres, optou-seneste trabalho por entendê-la a partir das teorias desenvolvidas arespeito de tais empresas. Se é verdade que as empresas familia-res têm problemas de sobrevivência, graças ao modelo administra-tivo em que, muitas vezes, os negócios são confundidos com afamília e ambas as realidades interferem uma na outra (Dalla Cos-ta e Luz, 1999), por outro lado têm suas vantagens. Um estudorealizado pelos professores de Administração Ronald Anderson eDavid Reeb para a Associação Americana de Finanças mostrou queas companhias controladas e administradas pelas famílias funda-doras representam um investimento melhor do que as demais em-presas de capital aberto. Os autores chegaram à conclusão de queas empresas familiares são 5,5% mais lucrativas e proporcionamum retorno sobre os ativos 6,5% mais elevado do que o das pulve-rizadas (BLECHER, 2003). Desempenho este premiado pelos inves-tidores, uma vez que a valorização das ações destas empresas é10% superior às demais.

Para o Pão de Açúcar buscou-se seguir a historiografia em-presarial desenvolvida pelo pesquisador norte americano AlfredChandler Jr (1999). Em seus textos, além de procurar entender apassagem das empresas familiares para as modernas e, na seqüên-cia, multinacionais, buscou compreender sua evolução nos EstadosUnidos a partir de grandes grupos, como Sears, Standard Oil, Gene-ral Motors, Du Pont (CHANDLER, 1962) assim como pelos setores deatuação, analisando as 200 maiores empresas de cada um (CHAND-LER, 1990). Neste caso, seguiu-se o modelo de análise das trans-formações técnicas e de organização do trabalho no interior dopróprio grupo, assim como das mudanças administrativas a partirdos principais postos de comando.

Em termos metodológicos, buscou-se trabalhar tanto coma teoria acima mencionada como com o acesso, análise, crítica euso de fontes primárias. Estas foram conseguidas de diferentes

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maneiras, sobretudo a partir da própria empresa e das instituiçõesque representam o varejo nacional, destacando-se a AssociaçãoBrasileira de Supermercados � ABRAS.

As informações sobre o desenvolvimento do setor de varejonacional foram conseguidas junto à Abras1 , na sede nacional, emSão Paulo. Lá, consultou-se a biblioteca, que dispõe de um acervorazoável na sua especialidade, os recortes de jornais que trazem o�dia-a-dia� da realidade varejista, com aquisições, crises, abertu-ra de novas lojas, inovações tecnológicas, notícias a respeito dasnovidades internacionais no ramo e perspectivas do setor e as re-vistas editadas pela entidade2 .

Para escrever a história do Pão de Açúcar, realizaram-se pes-quisas junto à sede da empresa, na Avenida Brigadeiro Luis Anto-nio, em São Paulo. Entre os materiais conseguidos, deu-se especialdestaque e importância à biografia do fundador (DINIZ, 1998)3 ,assim como aos Relatórios Anuais da CBD � Pão de Açúcar comofontes privilegiadas de obtenção de dados.

O trabalho destaca a evolução do grupo, desde o tempo emque iniciou com uma padaria, passando por sua entrada no ramovarejista através da construção do primeiro supermercado. Emseguida, descreve a fase expansionista dos anos 70 e 80, quando oPão de Açúcar tornou-se a maior rede varejista do país e ocupoupraticamente todo o território nacional. Ao mesmo tempo, bus-cou-se entender como a empresa internacionalizou-se a partir dePortugal e Angola.

O estudo dedica especial atenção à passagem do poder daprimeira para a segunda geração, quando as disputas entre her-deiros quase levaram a firma à falência. Foram cerca de quatroanos de reestruturações, mudanças, cortes, dispensa de funcio-nários, diminuição no número de lojas, venda de empresas nãoligadas ao foco do grupo, a área de varejo, na tentativa de salvaro empreendimento.

Superados os desafios da transmissão do poder, o Pão de Açúcarvoltou a crescer, tornando-se novamente a maior rede nacional devarejo. Por fim, analisou-se como no novo milênio, quando novamen-te apresentava-se o desafio da passagem do comando da segundapara a terceira geração, os controladores resolveram dedicar-se aoConselho Administrativo, deixando a função da Direção Executiva dosnegócios nas mãos de executivos profissionais de fora da família.



VISÃO E DESAFIOS DE UM EMPREENDEDOREM MEADOS DO SÉCULO XX

A história de muitas empresas encontra-se ligada a determi-nadas pessoas que não só as iniciaram, como atuaram constante-mente na sua evolução e consolidação. Este é o caso do Pão deAçúcar e de Valentim dos Santos Diniz. Além de fundador e princi-pal acionista, foi seu dirigente desde a fundação até o início dadécada de 90.

Como é de imaginar e em geral acontece, o Pão de Açúcarnasceu pequeno, familiar, com uma única loja, um único dono eum grande sonho, elementos constantes na formação da maioriadas empresas familiares. Estando a história do Pão de Açúcar mui-to ligada ao fundador, falar nela é quase como reportar-se à suabiografia. Nascido em Pomares do Jarmelo, Portugal, aldeia de BeiraAlta, quase divisa com a Espanha, em 1913, filho de comerciantes,mudou-se para o Brasil aos 16 anos de idade4 .

Ao chegar a São Paulo, foi morar com José Tenreiro, seutio-avô, que trabalhava na Companhia Antarctica Paulista e, duassemanas mais tarde já trabalhava como entregador e caixeiro doReal Barateiro, um grande empório que vendia no atacado e novarejo e ainda importava mercadorias. Este foi seu primeiro eúnico emprego.

Após casar-se com Floripes, descendente de portugueses edois anos mais nova que ele, em 15 de fevereiro de 1936, deixou oantigo emprego e montou uma pequena mercearia na Rua Verguei-ro, bairro do Paraíso5 . No ano seguinte, seu antigo patrão convi-dou-o como sócio para fundar a Padaria Nice que, em 1945, conta-va com 28 carrocinhas para entrega de pães, utilizando 68 cavalospara garantir duas saídas de entrega diárias.

Apesar de a padaria estar indo bem, Valentim sonhava emter seu próprio negócio, sem contar com sócios. Por isso, montouparalelamente a esta padaria a Panificadora e Mercearia Lalys, naRua Tamandaré, onde foi cultivando estratégias de negócios e declientes para o futuro. Uma vez certo de sua intenção, vendeu aparte que detinha na sociedade da Padaria Nice e comprou duascasas na Avenida Brigadeiro Luís Antônio. Este endereço ficou fa-moso porque ali foi inaugurada, no dia 7 de setembro de 1948, aDoceria Pão de Açúcar Doces e Salgados Finos (DINIZ, 1998, p. 49)

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que iniciou suas atividades contando com quarenta funcionários.Em 1952, duas filiais da Doceria Pão de Açúcar surgiram no

centro da cidade. Uma na Praça Clóvis Bevilácqua, 21 e outra naRua Barão de Paranapiacaba, 97, próxima à Rua Direita. Do pontode vista administrativo, o ano de 1956 foi um marco, uma vez queAbílio, aos 19 anos e ainda freqüentando o curso de Administraçãoda Fundação Getúlio Vargas, passou a trabalhar com seu pai.

Num país que chegava aos 50 milhões de habitantes emmeados do século passado e quando os supermercados já comple-tavam vinte anos de experiência nos Estados Unidos e começavama se expandir no Brasil, Valentim e Abílio começaram a pensar naidéia de entrar neste novo ramo de negócios. Naquela época, oauto-serviço já funcionava em diversas capitais brasileiras, comoera o caso do Real em Porto Alegre, do Merci em Belo Horizonte,do Tudo Tem em Recife, do Tire e Pague, em Salvador, do Copaca-bana e Disco no Rio de Janeiro, das quatro lojas do Peg-Pag em SãoPaulo, além do sistema montado pelo governo federal, com as lo-jas do Serviço de Assistência da Previdência Social6 .

Para iniciar este novo ramo de atividades, o fundador daempresa desistiu da idéia de um prédio de apartamentos no terre-no adquirido e construiu um edifício com térreo e primeiro andar.Embaixo iria experimentar-se na gestão do supermercado, enquantono piso superior estabeleceria uma estrutura de serviços da Doce-ria, instalando um salão de recepções com capacidade para maisde 500 convidados.

Foi naquele local que no dia 14 de abril de 1959 inaugurou-se a primeira loja dos Supermercados Pão de Açúcar, com 2500itens de vendas. Poucos itens se comparados com um supermer-cado atual, mas o próprio auto-serviço era novo e causava espan-to às senhoras da sociedade o fato de terem de servir-se elaspróprias das mercadorias nas gôndolas, onde os homens, nas ra-ras vezes em que iam às compras, o máximo que faziam era em-purrar os carrinhos7 .

CRESCIMENTO E DIVERSIFICAÇÃOEMPRESARIAL DO PÃO DE AÇÚCAR

Em 1963 só havia 20 supermercados na cidade de São Pauloe os fundadores do Pão de Açúcar sabiam que era fundamental



aumentar o número de lojas se quisessem que as donas de casatrocassem as feiras livres pelo auto-serviço. Este também era omomento do início de grandes transformações, quando a popula-ção nacional deixava o campo em busca dos empregos oferecidospela nova onda de industrializações da política dos �50 anos em 5anos� de Juscelino Kubitschek.

Para atender estes novos consumidores urbanos o Pão deAçúcar assumiu o desafio de ampliar seu número de lojas, constru-indo outros supermercados e adquirindo grupos concorrentes. To-mada a decisão, em agosto de 1963, na Rua Maria Antonia, 422, foiinaugurada a segunda loja do grupo. Logo em seguida, em agostode 1964, foi inaugurada a terceira, primeira adquirida de um con-corrente, o Supermercado Quiko. No mesmo ano abriram-se as lo-jas 5 na Lapa e a 6, na Pompéia, esta última arrematada em leilãode falência de um grupo de coreanos que possuía quatro supermer-cados Tip Top. Concomitante aos supermercados, a Doceria Pão deAçúcar continuava suas atividades.

Em agosto de 1965, foi comprada a rede pioneira de auto-serviço, o Sirva-se, com suas três lojas. A aquisição teve significa-do emblemático porque a empresa era o símbolo da implantaçãodo auto-serviço no país. Com a aquisição, o Pão de Açúcar ficou50% maior de um dia para outro.

Esta expansão foi acompanhada de um planejamento ri-gorosamente preparado por Abílio Diniz, contando com assesso-ria de diversos consultores da Fundação Getúlio Vargas e de LuizCarlos Bresser Pereira, que ocupava o cargo de Diretor Adminis-trativo na empresa (DINIZ, 1998). Esta �retaguarda técnica� faziaprojeções ano a ano e ajudava a concretizar o objetivo estabe-lecido, de continuar crescendo, tanto via construções como atra-vés de aquisições.

Os resultados podem ser observados pela análise dos núme-ros que indicavam nove lojas e 485 funcionários em 1965, passan-do a 22 lojas e 886 funcionários em 1967 (Tabela 1). O ano de1966 representou uma mudança significativa quando, pela pri-meira vez, inaugurou-se uma loja em Santos, fora da capital.Depois disso, os dirigentes vasculhavam o Estado em busca deoportunidades para adquirir novos empreendimentos. Logo emseguida o Pão de Açúcar estava operando em São Vicente, Piraci-caba, Campinas, Sorocaba, Taubaté, Limeira, Rio Claro e Ribeirão

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Preto, �a preços iguais aos praticados em São Paulo� (DINIZ, 1998,p. 81), como dizia a propaganda.

Outra preocupação da época era a diversificação dos negó-cios (DALLA COSTA, 1997 e 2002). Em 1965, o grupo adquiriu afazenda Candiru, de três mil alqueires, a 200 quilômetros de Be-lém, no Pará, atendendo ao apelo dos militares de ocupar a Ama-zônia. Esta propriedade exigiu investimentos do grupo durante os12 anos em que permaneceu em sua posse.

Dois anos mais tarde a Companhia Brasileira de Distribui-ção criou a Pão de Açúcar Publicidade. O departamento que cui-dava da comunicação e das promoções da rede, fundamentaispara a venda rápida dos produtos, foi transformado em agência.Em 1968, foi criada a central de processamento de dados, paraacompanhar o volume e a velocidade de expansão que a empresaadquiriu nos anos seguintes.

Ainda neste ano, Valentim dos Santos Diniz assumiu apresidência da Câmara Portuguesa de Comércio de São Paulo,entidade fundada em 23 de novembro de 1912. Em 1969, porsolicitação do primeiro-ministro português em visita ao Brasil,Valentim organizou um grupo de empresários fazendo visitas,reuniões, apresentações de estudos econômicos e compromis-sos oficiais em Moçambique e Angola, as colônias portuguesase em Lisboa. Em Portugal, na reunião com o Ministro de Ultra-mar e Indústria e Comércio, seu Valentim foi convidado a abriruma rede de supermercados no país, para desenvolver o co-mércio varejista. No mesmo instante o empresário aceitou oconvite e, no dia seguinte, andou por Lisboa buscando um pon-to onde pudesse instalar o primeiro Supermercado Pão de Açú-car na Europa. Assim que chegou de volta ao Brasil, juntamen-te com os demais diretores e o setor jurídico da empresa, crioua Supa � Companhia Portuguesa de Supermercados S.R.L., emdezembro de 1969.

A montagem da primeira loja em Lisboa, com três mil me-tros quadrados de área construída, deu-se em tempo recorde de120 dias. A inauguração aconteceu em 1º de maio de 1970, com apresença do ministro Valentim Xavier Pintado (DINIZ, 1998, p. 104).Nesse período, a direção do Pão de Açúcar levou a cabo negocia-ções com a Companhia União Fabril, um dos maiores grupos em-presariais portugueses, para associar-se ao Pão de Açúcar de Por-



tugal que, com isso, triplicou seu capital, mantendo, entretanto,o controle acionário e administrativo.

Nos dois anos seguintes, o grupo instalou treze lojas naquelepaís. Em outubro de 1971 foi inaugurado em Portugal o primeirosupermercado total, com as mesmas características em inovaçãoe tecnologia dos gigantes hipermercados, então começando a fun-cionar na Europa.

O Pão de Açúcar ajudou a renovar setores da economia por-tuguesa. Quando foi inaugurada a primeira loja, 70% dos produtosdas gôndolas vinham da Espanha, Itália, Alemanha e França. Emmenos de um ano, esse percentual já havia caído para 50% e, den-tro de pouco tempo, a maioria dos produtos vendidos pelo Pão deAçúcar de Portugal já era de fabricação local.

Em 1971, o fundador da empresa foi a Madri para examinarterrenos onde pudesse implantar um hipermercado. �O primeiroPan de Azúcar nas terras de Aragão e Castela ocuparia dois galpõesenormes e um grande terreno onde funcionara o complexo cine-matográfico da Sevilha Filmes, agora desativado� (DINIZ, 1998,p.104) , loja esta inaugurada em 1975.

Em 1973, em Angola, foi criada a AFRICADOS � África Super-mercados, inaugurando, em 31 de agosto de 1973, o primeiro Jum-bo de Luanda, com investimento de 1,5 milhão de dólares. Outranovidade refere-se aos funcionários, sendo que 30% do total de400 eram negros, uma novidade para a época. Repetiu-se em Ango-la a experiência de Portugal, onde a proporção dos importados nasgôndolas foi revertida, passando de 70% para 30% em cerca de doisanos (DINIZ, 1998, p. 127).

Retornando em território nacional, em maio de 1969 o Pãode Açúcar oferecia aos paulistanos � já uma população de seismilhões � uma nova opção de compra. Nesta data a loja nº 4, aolado da Igreja Imaculada Conceição, começou a funcionar 24 ho-ras por dia.

A chegada dos hipermercados no país foi outra contribuiçãodo Pão de Açúcar, que inaugurou sua primeira loja, o Jumbo deSanto André, no dia 28 de maio de 1971. A loja dispunha, entreáreas de circulação e estacionamento o equivalente a mais de 25mil metros quadrados, onde se comercializavam cerca de 50 militens diferentes de mercadorias, �dos alimentos a um carro ou umhelicóptero�, como era anunciado8 .

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Entre as demais inovações do Pão de Açúcar, destaca-se olançamento de marcas próprias, no que também tornou-se pio-neiro no país, ao vender o detergente em pó, biodegradável, oAlv600g, em 1970. O objetivo era oferecer mais uma opção paraseus consumidores: produtos bons e acessíveis (cerca de 30%mais baratos).

Em 1971, a Fazenda da Toca foi incorporada aos bens dogrupo. De início eram 420 alqueires, comprados na região paulistade Itirapina. Em seguida, foram adquiridas outras propriedades vi-zinhas até a superfície total atingir 800 alqueires. A fazenda, inici-almente voltada à cafeicultura, desativada, destinava-se ao es-porte e lazer da família controladora do grupo.

Ainda naquele ano entrou em operação a Veículos e Acessó-rios Pão de Açúcar, empresa que atuava com as marcas Car Centere Motojumbo. Na ânsia de expansão e diversificação, surgiram his-tórias curiosas, como a compra do Estádio Otacílio Negrão de Lima,do América Futebol Clube de Belo Horizonte, em 1972. Ali foi cons-truída mais uma loja Jumbo, em 135 dias, com 18 mil metros deárea total e 8 mil de área de venda.

Em 1973, a CBD comprou a agência de turismo Intersul.Naquele mesmo ano criou-se a Pão de Açúcar Trading para aten-der à demanda no exterior e abastecer as lojas nacionais comprodutos importados. A Divisão Internacional operava, entre Por-tugal, Espanha e Angola, 23 supermercados e seis hipermercados,até o final de 1974. Mais tarde, uma nova trading, a Planco, foimontada com sede em Lisboa.

Após período de pesquisas na Europa e nos Estados Unidos,em 1974 inaugurou-se a primeira loja Well�s. Os restaurantes Well�sdispunham de ar-condicionado, música ambiente, decoração es-pecial, limpeza absoluta, atendimento rápido, garantia de quali-dade e preços acessíveis. A idéia era formar uma rede de taisrestaurantes. Para garantir a qualidade de sua alimentação, umacozinha central preparava todos os alimentos, enviados prontosou semiprontos até um raio de 300 quilômetros. Em 1977, já comsete casas em São Paulo e uma em Belém, a Well�s transformou-se numa Divisão Institucional destinada a vender refeições paraempresas. Através do Well�s Card, um sistema de vale-refeição,fechou acordo com 17 companhias, passando a comercializar trêsmil vales por dia. Continuou crescendo até 1988, quando deixou



de pertencer ao grupo.Em 1974, criou-se a ANSA � Auto-Serviço Nordeste �, parce-

ria dos Grupos Jereissatti do Ceará e Pão de Açúcar, que cedeu oknow how e a marca Jumbo para a instalação de um hipermerca-do em Fortaleza. Constituiu-se também a Wellcome OperadoraBrasileira de Turismo, com atuação em São Paulo, Rio de Janei-ro, Recife e Belém.

Em 1976, a Eletroradiobraz, concorrente do Pão de Açú-car, enfrentava problemas de layout, na forma de operar, napolítica de preços, na linha de mercadorias e na concessão decrédito. Pela segunda vez (a primeira foi em 1963 �tabela 1) ogrupo praticamente dobrou seu número de lojas entre 1976 e1978, sem contar que a Eletroradiobraz tinha um faturamentomaior que o do Pão de Açúcar. A divisão de veículos daquelaempresa foi transformada na Pão de Açúcar Veículos, atuandona revenda da marca Chevrolet.

No ano de 1977, continuou a política de expansão e diver-sificação empresarial, com a criação da Electra S/A � Financia-mento, Crédito e Investimento e da Equipe S/A � Distribuidorade Títulos e Valores Imobiliários. No ano seguinte foi fundada aSantos Diniz Consultoria de Marketing e, a partir do Centro deProcessamento de Dados do Grupo, constitui-se a Electra Pro-cessamento de Dados, para prestar serviços de informática aterceiros. Iniciou-se em Uberaba-MG a implantação da Compa-nhia Ibirapuera de Avicultura, um projeto integrado de agricul-tura, produção de rações, criação e abate de frangos. O relató-rio do primeiro ano de funcionamento indicava uma produçãode 17,5 mil toneladas de rações e 3,15 milhões de unidades defrangos; instalação de 60 mil matrizes e abate de 3,5 milhões decabeças de frangos (DINIZ, 1998, p. 157). Em São Luiz do Mara-nhão foi criada a Companhia Pesqueira Tutóia, voltada para aorganização, industrialização e comercialização da pesca nosmercados interno e externo.

Em 1986 foram inauguradas as duas torres de 12 andares nanova Avenida Engenheiro Luís Carlos Berini, que constituíam o iní-cio de um complexo maior, previsto para se tornar o cérebro damultinacional Pão de Açúcar, com operações em Portugal, Espa-nha, África e Argentina.

Graças à sua capacidade de expansão, no Brasil e no Exteri-

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or, diversificando seus negócios e adquirindo concorrentes na áreado comércio de auto-serviços, o Pão de Açúcar

atingiu o auge de seu desenvolvimento em 1985, quandochegou a ter 626 lojas, das quais 76 hipermercados, espa-lhados por 18 estados brasileiros e três continentes. Em ter-mos de diversificação, o grupo chegara a 40 empresas, vári-as delas nascidas para complementar o varejo, como publi-cidade, imobiliária, transportadora, consultoria de marke-ting, construtora; outras atuando nos ramos financeiro, tu-rismo, agropecuária, concessionárias de veículos e restau-rantes (DINIZ, 1998, p. 132).

EMPRESA ENTRA EM CRISE NA PASSAGEM DOPODER DA PRIMEIRA PARA A SEGUNDA GERAÇÃO

O ano de 1985 representou o auge do grupo em número delojas, sendo que no ano seguinte atingiu o maior número de funci-onários, chegando a 54479. Daí em diante, tanto pelo processo dediversificação de investimentos, como para absorver os concor-rentes adquiridos, pelos problemas enfrentados com as empresasna Europa e na África, combinado com os desafios da passagem dopoder do fundador para seus filhos, o grupo entrou em crise epassou por uma drástica redução do número de lojas e de funcio-nários, conforme se observa na tabela a seguir.

É possível atribuir em grande parte às filiais do Pão de Açú-car no Exterior a aceleração do processo de crise na empresa. Quan-do a Revolução dos Cravos começou, em 25 de abril de 1974, aSupa (Companhia Portuguesa de Supermercados) operava 13 su-permercados e seis hipermercados em Portugal e a Africados atua-va com um Jumbo em Luanda, capital de Angola. Depois do fim dosalazarismo, tomou conta do poder um governo em Portugal, sobinfluência do Partido Comunista, que defendia a expropriação dosbens estrangeiros e a nacionalização das empresas. O Pão de Açú-car, responsável por 5% do abastecimento, não escapou à novapolítica econômica colocada em prática. A autogestão na empresapermaneceu até 1977, quando se firmou uma parceria entre o go-verno português e o Pão de Açúcar. Passados dez anos, o grupobrasileiro retomou a posse das lojas e sua operação em Portugalchegou a 42 lojas e a um faturamento maior do que a soma dasquatro principais cadeias concorrentes.



Em Luanda, por sua vez, �até tiro de bazuca� (DINIZ, 1998,p. 148) o Jumbo levou na disputa entre os movimentos de liberta-ção nacional. O Movimento Popular pela Libertação de Angola, soba liderança de Agostinho Neto e com apoio da União Soviética e deCuba, proclamou a República Popular de Angola em novembro de1975, nacionalizou 50% da Africados permitindo, portanto, a pre-sença do Pão de Açúcar na administração do Jumbo. Apesar disso,a Africados chegou a expandir seus negócios no país, construindooutras cinco lojas. Em 1985 o governo angolano nacionalizou oJumbo, entregando sua exploração a empresas iugoslavas, acaban-do com a experiência africana da empresa.

Além das dificuldades encontradas no mercado externo, ogrupo passou a enfrentar o processo sucessório, pois o fundadorchegou aos 73 anos em 1986. Seu sonho era poder fazer uma suces-são tranqüila, esperando que fosse apenas o prolongamento dasituação há anos estabelecida: todos os filhos como acionistas daempresa. Ele na presidência do Conselho de Administração da So-ciedade Anônima, Companhia Brasileira de Distribuição, e os filhoshomens9 na direção executiva. Conforme a tradição e por causa daexperiência adquirida como superintendente do Grupo, Abílio, omais velho, seria seu substituto natural.

Mas a cizânia substituiu a tradicional harmonia do clã. Pri-meiro de forma velada, depois em público, as diferentesconcepções dos filhos sobre o comando do Grupo desliza-ram para a participação acionária de cada um e acenderamuma disputa que bateu à porta dos tribunais em 1993 e só

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não chegou a julgamento porque se alinhavou um acordo nodia da audiência. (DINIZ, 1998, p.158).

A primeira parte da crise sucessória ocorreu em 1988, opon-do os três filhos em cargos executivos e terminou com a saída deAlcides, que vendeu suas ações e estabeleceu seu próprio negócio.A segunda parte envolveu toda a família e foi encerrada em 1993,com uma redistribuição acionária que manteve apenas dois filhosna empresa: Abílio, o mais velho, e Lucília, a mais nova.

A disputa representou tal ameaça à sobrevivência da compa-nhia que o fundador teve de reassumir a chefia para evitar o esquar-tejamento de sua obra em 1988, já que a saída proposta era dividiro grupo em três partes, uma para cada filho. As filhas permaneceri-am na holding, com o controle ainda nas mãos do pai e da mãe.

A luta entre os herdeiros no Pão de Açúcar tornou-se umclássico das crônicas entre disputas de herdeiros em empresas fa-miliares. �Vivenciei um dos maiores conflitos familiares já vividosno país�, afirmou Abílio Diniz. �Sei bem o que significa quando seconfunde família com empresa�10 . Foram anos de brigas, amea-ças, desavenças, divisão entre o corpo de funcionários, improduti-vidade e ineficiências.

De acordo com o fundador, quando se chegou à solução doprimeiro episódio, o Grupo havia repensado sua organização: Abí-lio deveria ser liberado para as funções estratégicas, enquanto amaior parte das funções executivas passaria a ser desempenhadapor profissionais contratados. O projeto de modernizaçãoadministrativa foi aprovado em assembléia geral extraordinária nodia 11 de agosto de 1988.

O remédio deveria ser amargo, uma vez que os números apon-tavam para a queda do grupo. Os problemas haviam começado umpouco antes, entre 1982 e 1983, conforme indicam os balanços doGrupo. Até então, a multiplicação das lojas correspondia a aumen-tos do faturamento. Nesse intervalo, porém, o número de lojas su-biu de 379 para 523, enquanto o faturamento caiu de 1,66 para 1,33bilhão de dólares. No ano seguinte, apesar de contar com mais 90lojas, as vendas desceram para 1,31 bilhão de dólares. �O motivodisso eram problemas de cúpula, como admitia Abílio, vice-presi-dente executivo. Sobre suas costas recairia o fardo de remodelar aestrutura e melhorar a produtividade, pois a concorrência estava seaproximando do desempenho do líder� (DINIZ, 1998, p. 158).



Uma das primeiras medidas tomadas foi a venda da redeSandiz para o grupo Susa, ainda em 1987 investindo-se o dinheiroem lojas especiais, para atender a nova classe média urbana. Emjunho de 1989 o grupo inaugurou a bandeira Extra, com novo mo-delo administrativo: gerenciamento autônomo, estrutura de servi-ços e perfil de produtos que mudam conforme as exigências dacomunidade onde a loja está instalada, objetivando aumentar aeficiência e a rentabilidade.

Outro problema a ser enfrentado era o excesso de peso daburocracia. Só a primeira mudança para a nova sede tinha levado755 funcionários para lá. Depois, as duas torres passaram a abrigarmais de dois mil funcionários administrativos, fora os outros cercade mil que permaneceram na antiga sede. Como varejo é dia a dia,isso complicava as decisões operacionais, exigindo a participaçãode uma multiplicidade de departamentos distantes dos clientes,das lojas e dos fornecedores.

Em 1989, aprofundando a descentralização operada com acriação de dois grupos responsáveis pelo varejo, feita no ano ante-rior, surgiram as divisões autônomas para cada área de negócios:supermercados, hipermercados (Jumbo Eletro e Jumbo Extra), lo-jas de conveniência, Minibox, atacado, armazenagem e transpor-te, publicidade e comércio exterior.

Outro ponto central era a profissionalização dos quadros. Aolongo de toda sua história, o fundador havia instituído a prática depremiar e possibilitar o crescimento profissional a partir do tempo decasa. Agora, a profissionalização dos novos tempos significava ter quedispensar quadros formados na casa e substituí-los por gente de fora11 .

Com o Plano Collor, em março de 1990 o grupo enfrentou seupior momento. Abílio resume a situação ao dizer que �nessa hora,vi a morte da empresa de perto� (DINIZ, 1998, p. 165). Para en-frentar as dificuldades a CBD � Companhia Brasileira de Distribui-ção tomou medidas drásticas. Recorreu a um empréstimo interna-cional e decidiu vender tudo o que não tivesse ligação direta como varejo. Ao encerrar o ano, o Grupo previa fechar mais de cemlojas e cortar 36% do quadro de funcionários, apenas para minoraro prejuízo, que foi de 32 milhões de dólares. Uma consultoria ex-terna, a Consemp, de Gerald Reiss e Andréa Calabi e um novo dire-tor-superintendente ajudaram Abílio a prosseguir na dolorosa re-estruturação do grupo, cuja cúpula, bem menor, voltou a ocupar a

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antiga e primeira sede do Pão de Açúcar, na Avenida BrigadeiroLuiz Antonio. Dizia o fundador, �agora, é mudar ou morrer�. Paratanto, o Pão de Açúcar vendeu ao Unibanco seu banco múltiplo, oBanco Pão de Açúcar, fez seu primeiro leilão desde o início daDoceria, ofertando um lote de 50 imóveis espalhados pelo Brasil �lojas, casas, terrenos, galpões comerciais e industriais que nãoestavam sendo utilizados. Catorze foram negociados, gerando 5,7milhões de dólares para investimentos.

No final de 1991, ano em que recuperou a gestão do Jumbode Luanda, mas desativou 25 lojas Minibox e ainda um depósito davia Anhangüera, o Pão de Açúcar já havia enxugado para 22702funcionários e 336 lojas e pôde oferecer ao fundador um balançopositivo, com um lucro de 3,2 milhões de dólares (DINIZ, 1998, p.169). A CBD tornou-se menor, mas recuperou sua capacidade deinvestimento iniciando, a partir daí, uma nova rota de crescimen-to, agora focada no varejo.

RETOMADA DO CRESCIMENTO E DO PRIMEIROLUGAR ENTRE OS MAIORES SUPERMERCADOS DO PAÍS

Ao longo de todo o processo de reestruturação, Abílio contoucom a colaboração de seus filhos Ana Maria, diretora de Marketing,e João Paulo, diretor de Patrimônio. Eles participaram, junto comAbílio, Viana e seus consultores externos, das longas reuniões deredesenho do Grupo, tendo atuação decisiva na reconstrução desde1991. Entretanto, a briga pelo controle acionário ainda não acaba-ra. Nova crise eclodiu em 1993, quando o fundador ultimava negoci-ações com os filhos, menos Alcides que vendera suas ações há tem-po, objetivando transformar Abílio em sócio majoritário. O processoprolongou-se por cerca de um ano, quando Arnaldo, Vera e Sôniaretiraram-se da empresa, vendendo suas ações para os pais.

Estes redistribuíram as ações compradas e o lote de que jádispunham, transformando-se em minoritários. Mesma condição dacaçula Lucília, a única que permaneceu, mas sem intenção de par-ticipar da administração.

�Nos dois embates familiares, o fundador apostou todas suasfichas em Abílio e saiu-se vitorioso� (DINIZ, 1998, p. 171). Restabe-lecida a paz e com a companhia saneada, deslanchou novo proces-so de crescimento na busca não só do lucro, mas para voltar a



ocupar o primeiro lugar no ranking dos maiores supermercados dopaís, posição perdida para o Carrefour durante o processo de en-xugamento e reestruturação, no início da década de 90.

A nova estratégia de crescimento do Grupo apoiava-se emdois vetores: crescer apenas em mercados onde o Pão de Açúcar jáestava operando e investir sempre no treinamento do pessoal, paraassegurar um excelente atendimento a seus consumidores. Paraefetivar este segundo propósito, em maio de 1993 foi criado o�Grupo de Representação do Cliente, para ouvir e solucionar osproblemas dos clientes, medindo seu nível de satisfação e aconse-lhando os gerentes a agirem de maneira a impressionar os clientesde modo positivo� (COMPANHIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃO, 1998).Com esta iniciativa, o Pão de Açúcar passou a ter um canal oficialde comunicação com o público, transformando-se na primeira redevarejista do país a criar a figura do ombudsman.

No final de 1994 os dados mostravam que o grupo estavareduzido em menos da metade, isto é, tinha 217 lojas e 20363funcionários (Tabela 1), mas as vendas por metro quadrado haviamcrescido 136% e o faturamento batia o recorde do grupo, chegandoa 2,05 bilhões de dólares. Em 1995 o Pão de Açúcar estava apre-sentando média de vendas de 742 dólares por metro quadrado,contra os 292 de 1989 (DINIZ, 1998, p. 176).

Foi nesse ano que o Grupo resolveu emitir ações tanto na Bolsade Valores de São Paulo como na de Nova Iorque. A oferta pública deações foi apresentada em São Paulo e, no dia seguinte, no Rio deJaneiro e em Brasília. Em seguida, Abílio e outros três diretores forama Londres, Edimburgo, Paris, Roterdã, Amsterdã, Zurique, Luxembur-go e Frankfurt. De lá partiram para os EUA, onde percorreram oitocidades antes de chegar a Nova Iorque. Na primeira venda de açõesforam captados 112 milhões de dólares em três continentes.

Ainda em 1995, continuando com a política de expansão ediversificação, na tentativa de recuperar o mercado perdido nacrise, a CBD lançou o supermercado virtual, com o Pão de AçúcarDelivery. Abria-se uma nova opção para os consumidores que jánão precisavam sair de casa para fazer suas compras.

Uma das maneiras de financiar este crescimento interno eraaumentar os investimentos. Para tanto, o Pão de Açúcar pôs à ven-da suas lojas de Portugal, saindo assim do Mercado Europeu. Alémde focar a empresa no varejo nacional, os investimentos em tec-

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nologia foram aprofundados. Entre 1994 e 1995 a CBD tornou-se aprimeira rede a implantar leitores de códigos de barras em todasas lojas, investindo cerca de US$ 25 milhões num único ano (VARE-JO E TECNOLOGIA, 2001).

Uma vez resolvidas as disputas pelo poder entre os herdeirose saneadas as contas, a empresa voltou a crescer como antes dacrise. Em 1998, ao completar 50 anos de atuação, o Pão de Açúcaradquiriu o Barateiro, acrescentando 32 lojas, todas localizadas emSão Paulo. Duas outras aquisições somaram-se a esta através dacompra de três lojas da Rede Millo�s Comercial Carajás, na cidadede São Paulo; o grupo obteve a concessão para operar três super-mercados da SAB, em Brasília. Outras 13 lojas gerenciadas pela G.Aronson foram arrendadas, 12 delas localizados em shopping cen-ters (COMPANHIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃO, 1998, p. 4).

Após retirar-se do mercado internacional com lojas próprias,o Pão de Açúcar fez um caminho inverso associando-se a um grupoestrangeiro. Em agosto de 1999 a CBD anunciou a aliança estratégi-ca com o Grupo Casino, rede francesa de supermercados, com fatu-ramento de US$ 15,1 bilhões nesse ano e presença em oito países.Na América Latina, o Casino está associado a companhias de varejona Argentina, Colômbia, Uruguai e Venezuela. Pelo acordo, �o Gru-po Casino pagou mais de 1,5 bilhão de dólares por 24% das ações daempresa com direito a voto. Essa participação pode aumentar para32% neste ano e para 40% até 2004� (CORREA, 2003, p. 54).

Em fevereiro de 1999 a CBD adquiriu a rede Peralta de su-permercados, composta por 37 supermercados e um hipermerca-do. Três meses depois arrendou 25 lojas da rede de hipermercadosPaes Mendonça, reforçando a participação da bandeira Extra hi-permercados em praças como São Paulo, Rio de Janeiro e BeloHorizonte. Em setembro anunciou o arrendamento por 20 anos deduas lojas da rede Mappin Lojas de Departamento, em São Paulo.No final do ano adquiriu seis lojas da Rede Shibata/Mogiano, comoperações na zona leste da Grande São Paulo (COMPANHIA BRASI-LEIRA DE DISTRIBUIÇÃO, 1999, p. 12).

As aquisições da CBD em 2000 somaram 64 lojas através dacompra da Reimberg e Nagumo, na cidade de São Paulo; Parati, emCuritiba; Rosado, no Vale do Paraíba; Mercadinho São Luiz, em For-taleza12 . Com as aquisições a CBD reforçou o posicionamento dabandeira Barateiro diante dos consumidores de baixo/médio poder



aquisitivo e a do Pão de Açúcar onde já era forte, além de fazê-lachegar a uma nova cidade, Curitiba (COMPANHIA BRASILEIRA DEDISTRIBUIÇÃO, 2000, p. 21).

A aquisição da rede Sé Supermercados foi o destaque de 2002.Conforme Relatório Anual, o preço de compra foi de R$ 375 milhões.A rede Sé Supermercados contava com 60 lojas, em 16 municípiosincluindo a capital e teve, em 2001, um faturamento de R$ 1 bilhão.

Os altos investimentos dos últimos cinco anos que somaramR$ 3,9 bilhões em expansão, tecnologia e serviços (COMPANHIABRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃO, 2001, p. 8).

As novas aquisições de empresas e o aporte em recursos eknow-how do Grupo Casino fizeram com que o Pão de Açúcar tives-se uma grande expansão na década de 90 e início de 2000. Pelatabela 2 pode-se observar a evolução das vendas líquidas e do lu-cro, do patrimônio, do número de lojas, da área de vendas e donúmero de funcionários. Destaque especial para o aumento dopatrimônio que, com o aporte do Grupo Casino, passou de 971milhões para 2,6 bilhões de reais entre 1998 e 1999.

Outro fato que chama a atenção é o resultado conseguido apartir da reestruturação do Grupo. Observando o número de funci-onários, que estava em 54479 antes da crise dos anos 80-90 e che-gou a 17641 em 1992, não só recuperou, como superou o augenovamente em 2002, ao chegar a um total de 58000 colaborado-res13 . Quanto ao número de lojas, que chegou a 626 no auge daexpansão, em 1985, caindo para 217 no momento da crise maisforte, retornou a 500 em 2002. Pelos dados das aquisições efetiva-das nos últimos anos, a não ser que aconteçam mudanças bruscas,é de se prever que em breve será superado não só o auge históricodo número de funcionários mas também na quantidade de lojas.

Tabela 2 CBD – Dados operacionais e financeiros do Pão de Açúcar – 1995-2002 (em milhares de R$)

ITENS/ANO 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Vendas líquidas 2.328.001 3.113.800 4.429.230 5.830.258 7.629.965 8.055.000 11.154.000

Lucro líquido 76.554 143.728 159.004 62.032 332.252 250.733 245.100

Patrimônio líquido 482.943 857.740 971.731 2.625.823 2.962.603 3.403.890 3.592.000

Nº de lojas 218 238 284 349 416 443 500

Área vendas (m2) 271.244 350.410 470.591 663.237 815.291 866.000 980.000

Nº funcionários 20.429 19.653 31.343 39.642 50.106 52.060 58.000

Fonte: CBD - Pão de Açúcar. Relatórios Anuais de 1998 a 2002.

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Após experimentar diferentes formatos de lojas, o Pão deAçúcar chegou em 2001 com quatro modelos de lojas diferentespara atender ao público. As lojas Extra, no ramo de hipermerca-dos, apresentando ampla variedade de produtos alimentícios enão alimentícios, num total de 55 estabelecimentos, somando427.418 m2.

Segue-se o modelo de supermercados de vizinhança, sob abandeira Pão de Açúcar, 176 lojas, com área de vendas de 219559m2, que se destacam pelo elevado sortimento de produtos dife-renciados e de qualidade, pelo ambiente inovador e atendimentopersonalizado aos clientes.

A terceira bandeira é o Barateiro, com 150 supermerca-dos populares, com área de vendas total de 178074 m2, que ofe-recem produtos de qualidade com diferencial de preços, pre-sença de produtos de marca própria, em ambiente simples, prá-tico e familiar.

Por fim, a bandeira Eletro, com 62 lojas especializadasem eletroeletrônicos, somando 41229 m2, que se diferenciampela excelência no atendimento ao cliente e pelo layout inova-dor (COMPANHIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃO, 2001, p. 12).

Em 2002, graças às novas aquisições, somaram-se a estasbandeiras duas outras, o Grupo Sé Supermercados, com 39 lojasno estado de São Paulo, e o Grupo Comprebem, com 11 estabe-lecimentos em Pernambuco.

Na reestruturação, muitas lojas foram fechadas, ocasiãoem que o Pão de Açúcar também decidiu reduzir sua abrangên-cia geográfica no país, priorizando o sudeste. Pelos dados dorelatório anual de 2002, pode-se acompanhar a localização daslojas de cada bandeira pelos estados brasileiros, destacando-sea nítida preferência pela atuação em São Paulo e Rio de Janei-ro. O primeiro destes Estados é o único em que estão presentescinco das seis bandeiras, além de conter a maioria das lojas(384 sobre um total de 500). Segue-se o Rio de Janeiro onde aCBD atua com três de suas bandeiras, somando 37 lojas no to-tal. Somente estes dois estados representam, portanto, 84,2%das lojas do grupo



Esta realidade reflete-se ao analisar o percentual de vendaspor Estado. Lógicamente São Paulo e Rio de Janeiro destacam-se,por possuírem maior número de lojas. A estratégia do Grupo, emtermos de ocupação do espaço, está correta uma vez que são osEstados que concentram maior percentual de geração do PIB e aliestá localizada a população com maior poder aquisitivo nacional.

Tabela 3

CBD – Localização das lojas Pão de Açúcar, Extra, Barateiro, Eletro nos Estados em 2002

Estado Pão de Extra Hiper- Barateiro Extra Eletro- Sé Compre-Açúcar mercados eletrônicos bem

São Paulo 123 38 130 54 39

Rio de Janeiro 11 8 18

Ceará 19 2

Distrito Federal 12 3

Paraná 12 2

Bahia 3

Minas Gerais 2

Paraíba 6

Piauí 3

Mato Grosso do Sul 1

Pernambuco 2 11

Goiás 1

Total 188 60 148 54 39 11

Fonte: Relatório Anual 2002. Disponível em cbd-ri.com.br/relatórios/relatório_anual_2002.asp. Acesso: 22/10/2003

Tabela 4 CBD - Pão de Açúcar - Vendas por Estado - 2001

ESTADOS Total de lojas %São Paulo 384 67,6Rio de Janeiro 37 11,3Ceará 21 4,9Distrito Federal 15 5,4Paraná 14 2,7Bahia 3 2,9Minas Gerais 2 1,6Outros 24 3,6

Fonte: CBD – Pão de Açúcar. Relatório Anual, 2002

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Outra análise que chama a atenção é sobre o modelo deloja e sua contribuição no percentual de vendas da CBD. Apesardos hipermercados somarem apenas 60 lojas, representando 12,0%do total de 500, foram responsáveis por quase metade das vendasda empresa, demonstrando que é um modelo de loja altamentecompetitivo.

Segue-se, em termos de importância, a bandeira Pão de Açú-car que, com 188 lojas, 37,6%, representou cerca de um terço dasvendas totais. A bandeira Barateiro, apesar de contar com 148lojas, 29,6%, vendeu 16% do total. Os grupos Sé e Comprebem,contando com 50 estabelecimentos, 10% do total, tiveram 4% so-bre as vendas, enquanto a bandeira Eletro, não pertencente aosetor alimentício, mesmo contando com 60 lojas, 12% , não chegoua quatro por cento das vendas.

Por fim, merece destaque outra mudança estratégica noGrupo, que é a solução antecipada da passagem do poder da se-gunda para a terceira geração. Como a experiência do próprio Gru-po demonstrou cerca de uma década atrás, disputas pelo poderpodem prejudicar muito a empresa e, em outras ocasiões, levá-laà venda ou, o que é pior, à falência (DALLA COSTA, 2002). Em geral,a solução de profissionalizar a administração empresarial é toma-da quando o grupo enfrenta graves crises. É aí que reside, nova-mente, a diferença estratégica do Pão de Açúcar, cuja decisão foitomada num momento em que a CBD tornou-se novamente a mai-or empresa do ranking nacional, contando com ótimas perspecti-vas de crescimento.

A partir de 2 de março de 2003, o Grupo deixou de ter ocomando de Abílio Diniz como aconteceu na última década, paraser administrado por um executivo profissional, de fora da família.Desde 2001 Abílio vinha trabalhando com o americano John Davis,

Tabela 5 CBD - Pão de Açúcar - Vendas por divisão - 2001

EMPRESA Total de lojas %Extra 60 46,8

Pão de Açúcar 188 29,6

Barateiro 148 16,1

Extra Eletro 60 3,5

Sé + Comprebem 50 4,0

Fonte: CBD - Pão de Açúcar. Relatório Anual, 2002



professor de sua filha Ana Maria na Escola de Administração deHarvard, para identificar o perfil de seu sucessor. �Quando defini-mos todos os requisitos: formação sólida, visão estratégica, disci-plina e incansável busca por resultados, ficou claro que essa pes-soa só poderia ser o Augusto� (CORREA, 2003, p. 53). Cruz come-çou a trabalhar como contínuo aos 15 anos no Banco do Brasil.Formou-se em Economia pela Universidade de São Paulo (fez dou-torado pelo Insead, na França, mas não defendeu a tese) e porsete anos trabalhou na assessoria econômica da Federação das In-dústrias do Estado de São Paulo. Outros três anos foram passadosna contabilidade da Secretaria de Planejamento de São Paulo. Em1984 foi para a iniciativa privada, construindo carreira na TintasCoral e no Grupo Bunge.

Chegou ao Pão de Açúcar em setembro de 1994, atuando emduas áreas vitais para a companhia: finanças e tecnologia. Suaprimeira tarefa foi cuidar do lançamento de ações na Bolsa deNova York14 . Esteve envolvido na negociação da entrada do grupofrancês Casino como sócio do Pão de Açúcar. De 1995 a 1998, Cruzcomandou a área de logística, outro pilar estratégico da empresa.�Com as inovações em logística e tecnologia, o índice de ruptura(falta de produto nas lojas), que já foi de 15%, passou para 2%�,afirmou o diretor em entrevista à revista Exame.

A própria Ana Maria explicou, em entrevista, como foi esteprocesso. �Em março de 2002, depois de passar 11 anos focada naempresa, fui a Harvard participar de um curso para presidentes esócios de empresas�. O que lhe chamou atenção foi uma disciplinafamily business, com o professor e consultor John Davis, que apre-sentava cases mostrando como o comportamento dos membros dasfamílias se repetem. É possível, inclusive, prever o que vai aconte-cer, conforme o perfil da família. �Ao retornar, sugeri a meu pai emeus irmãos que começássemos a discutir qual seria o nosso futu-ro em relação à companhia�.

Em julho de 2002 Ana Maria, Abílio, João Paulo e Pedro Pauloforam aos Estados Unidos para uma consultoria com John Davis.Foi lá que �pela primeira vez ouvi que não queriam que eu fosse asucessora de meu pai�. Inclusive meu pai. �(...) é lógico que leveium baita susto. No passado, em conversas com meu pai falamosvárias vezes que eu seria sua sucessora, por mais ônus que issopudesse trazer para minha vida familiar� (EXAME, 2003, p. 41).

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Uma vez definida a nova estrutura administrativa, a própriaAna Maria Diniz falou sobre o novo diretor executivo, na mesmaentrevista, falando de seus vícios e virtudes. Disse a herdeira doPão de Açúcar que Augusto Cruz só tem um contra: não era umsujeito que veio da operação das lojas, passou pela área comerciale assumiu como Executivo. Os pontos favoráveis são: ultra-respei-tado, pessoa de fácil trato, com trânsito com todo mundo e opini-ões próprias, é um conciliador, que gosta de ser facilitador.

Sob a nova direção, as mudanças na gestão administrativado Pão de Açúcar serão as seguintes: os acionistas controladores(família Diniz) serão afastados das funções executivas; começama funcionar três comitês (executivo, financeiro e de desenvol-vimento e marketing) para servir de ponte entre o conselho deadministração e a presidência do grupo. Abílio e seus filhos AnaMaria e João Paulo Diniz participarão desses comitês; Abílio assu-mirá a presidência do conselho de administração no lugar do pai,Valentim dos Santos Diniz, que será nomeado presidente honorá-rio; o cargo de vice-presidente administrativo-financeiro, atéentão ocupado por Augusto Cruz, será desmembrado em duas di-retorias executivas. Com a promoção de Cruz e o afastamento deAna Maria, vice-presidente de operações, serão extintos os car-gos de diretores vice-presidentes.

O que permanece igual é que Abílio continuará a dar expedi-ente diário na empresa. As reuniões plenárias realizadas nas ma-nhãs de segunda-feira, nas quais se discutem as linhas gerais daempresa, continuarão a ser presididas por ele. Em todas as outrasreuniões, é Cruz quem estará à frente.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O que tem sido mais comum observar nas empresas famili-ares, é que muitas delas acabam desaparecendo no momento datroca de comando, principalmente pela ausência de um planeja-mento adequado de quem, em que momento e como assumirá ocomando. A ausência de planejamento pode levar a um processode sucessão forçado por alguma situação inesperada, como, porexemplo, falta de saúde do fundador ou debilidade financeira daempresa com necessidade de reestruturação ou, ainda, as duassituações simultaneamente. Além da necessidade de que o plane-



jamento da sucessão seja levado a efeito com bastante antece-dência ao momento em que se deseja realizá-la, é imprescindívelque a decisão seja pautada na razão e não na emoção, e que acontinuidade da empresa seja o principal objetivo para a tomadade decisão.

No caso do Grupo Pão de Açúcar, fica clara a preocupação dofundador em conduzir o processo sob o ponto de vista de que oGrupo precisava continuar sua trajetória de crescimento e desen-volvimento e, certamente, levando em conta a necessidade de semanter firme na disputa com a concorrência, já que atua nummercado fortemente competitivo. Parece correto interpretar quea assunção do comando por Abílio, que, embora por tradição deve-ria assumir o controle por ser o filho mais velho, teve grande pesoa experiência adquirida na superintendência do Grupo, pois certa-mente vinha sendo observado por seu pai desde 1956 quando co-meçou a trabalhar com ele.

As informações disponíveis mostram que, neste Grupo, osproblemas internos aconteceram como ocorrem na grande maioriadas empresas familiares, com disputas internas entre os membrosda família, dificuldades de ações sinérgicas em torno de um únicoobjetivo e com momentos de fragilidade abrindo espaço para oavanço da concorrência.

A diferença é que o fundador, ainda na ativa, mesmo apóster encaminhado a passagem do comando da primeira para a se-gunda geração, retomou o poder para si, acalmando as divergên-cias internas e evitando que o Grupo fosse dividido em partes.Percebe-se, portanto, que as disputas internas, aliadas a situa-ções de mercado, ensejaram a debilidade da empresa, mas o pró-prio fundador conseguiu reverter o quadro para o reencaminha-mento do processo.

Resolvidas as questões, o sucessor pôde voltar a se dedicar àcondução do negócio e o Pão de Açúcar não só se recuperou comovoltou a ocupar o primeiro lugar em seu segmento de ação.

Mais um aspecto pode ser observado na passagem do co-mando da segunda para a terceira geração. Mesmo contando commembros da terceira geração em postos importantes, o sucessorse preocupou em identificar a pessoa que viria sucedê-lo no co-mando, sob o ponto de vista da razão e não da emoção, demons-trando adequado planejamento para a condução do processo. A

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entrega do comando na terceira geração a um profissional exter-no à família, que já vinha atuando em áreas estratégicas da em-presa, demonstra novamente a prioridade na continuidade e ex-pansão dos negócios.

Naturalmente, não se deve julgar positivo o simples fato docomando sair da família, mas do gestor atual escolher a pessoaque, na sua avaliação, tem perfil e identificação com o negócio,independente de pertencer à família ou não.

Fica claro que os problemas enfrentados durante o processode sucessão nas empresas familiares tendem a ser os mesmos e oque define a sobrevivência das mesmas é o adequado planejamen-to da passagem do poder entre as gerações.

Armando João Dalla Costa

Doutor em História pela Sorbonne Nouvelle Paris III.Professor de Economia Brasileira Contemporânea no Cursode Ciências Econômicas do Centro Universitário Positivo



NOTAS

1. Além de consultar a biblioteca e as revistas especializadas da Abras,entrevistou-se a pesquisadora responsável pelo Instituto Histórico e Cul-tural dos Supermercados no Brasil. São Paulo, sede da ABRAS, setembrode 2001.

2. Para este trabalho consultou-se especialmente as Revistas Supermerca-do Moderno e SuperHiper, editadas pela Abras, diversos números, da segun-da metade dos anos 90 do século XX e de início da década do século XXI. AAbras mantém sedes regionais que funcionam na capital dos estados. EmSão Paulo, a Associação Paulista de Supermercados � APAS �, além de outraspublicações, edita a revista Super Varejo. A Abras mantém um siteabrasnet.com.br onde podem ser consultadas informações atualizadas.

3. Na visita à sede da empresa também realizou-se entrevista com a his-toriadora, coordenadora do �Projeto Memória Pão de Açúcar�. Av. Briga-deiro Luis Antonio, 3126, sede da CBD � Pão de Açúcar. Janeiro de 2003.

4. Os dados biográficos do fundador do Pão de Açúcar, assim como váriasinformações a respeito da empresa foram extraídas do livro: Diniz, MeuPão com Açúcar, 1998. Seus pais chamavam-se Abílio e Josefa e tiveramtrês filhos: Valentim, Joaquim e Lourdes.

5. Foi nos fundos da mercearia, onde morava que, no dia 28 de dezembrode 1936 nasceu Abílio Diniz, que teria um papel preponderante no futurode uma empresa ainda não existente. Depois de anos e outros negócios,foi aumentando a família, com os nascimentos de Alcides em 1943, Arnal-do em 1945, Vera Lúcia em 1947, Sônia Maria em 1952 e Lucília, em 1956(DINIZ,1998).

6. Detalhes da experiência da implantação do auto-serviço no varejo na-cional podem ser encontrados no texto da Associação Brasileira dos Super-mercados �Abras �, 40 anos de supermercados no Brasil. Edição Comemo-rativa. São Paulo: Abras, 1996.

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7. Se o auto-serviço era novidade para os clientes, a situação dos propri-etários não era diferente. Assim, Abílio Diniz, ao receber seu diploma deadministrador e aproveitando a lua-de-mel, passou quatro meses do anode 1960 andando pelos Estados Unidos e Europa, colhendo informações arespeito do funcionamento dos supermercados.

8. A loja tornou-se ponto de encontro da juventude da região nos finais desemana. Estava estruturada com estacionamento para 600 automóveis, 400carrinhos de compras, 21 departamentos; 300 funcionários, circuito inter-no de televisão para controle de atendimento e segurança; padaria, lavan-deria, tabacaria, seção de roupas com serviços de ajuste, seção de pratosprontos para viagem, lojas de brinquedos importados, presentes finos ebijuterias, lanchonete, farmácia, barbeiro, floricultura, relojoaria, fotó-grafo, óptica, agência de turismo. Dois pontos especiais de atração eramainda o centro promocional, com programação de aulas de culinária, deco-ração, costura e cerâmica; centro automotivo, com butique de auto-moto-náutica, oficina de alinhamento de rodas e lubrificação, serviço de instala-ção de acessórios, borracheiro, posto de gasolina e agência de veículos,vendendo automóveis, lanchas e até helicópteros (DINIZ, 1998, p. 110).

9. Não é nosso objeto de discussão a participação das mulheres na altaadministração empresarial. Na seqüência da história do Pão de Açúcar, afilha mais velha de Abílio Diniz estava cogitada para sucedê-lo na presi-dência. Para uma análise da situação da mulher e sua participação nosaltos postos de comando nas empresas familiares brasileiras, remetemosao livro de Yara M. Fontana: Como fritar as Josefinas. A mulher nos basti-dores da empresa familiar brasileira. 5. ed. São Paulo: Editores Associa-dos, 2000.

10. Depoimento à revista Exame, in: Blecher, Nelson. �Em busca da eter-nidade. O que alguns dos maiores grupos familiares brasileiros estão fa-zendo para perpetuar seus negócios�. Revista Exame. São Paulo: Abril,ano 37, edição 794, n. 12, 11/06/2003, p. 34-45.

11. Para complicar a situação da empresa e adicionar outro elemento naspreocupações do fundador, no final do ano Abílio, o filho mais velho eprincipal dirigente, foi seqüestrado, permanecendo 153 horas no cativei-ro, sendo libertado no dia 17 de dezembro de 1989.

12. A ABRAS mantém um levantamento completo a respeito de todas asaquisições e fusões de empresas supermercadistas no país, desde 1990.Informações disponíveis no site www.abrasnet.com.br/Pesquisa.

13. Em 2002, com um número de 500 lojas, os 58.000 funcionários foramresponsáveis por um faturamento de 11,2 bilhões de reais. Blecher, Nel-son. �Em busca da eternidade. O que alguns dos maiores grupos familiaresbrasileiros estão fazendo para perpetuar seus negócios�. In: Revista Exa-me. São Paulo: Abril, ano 37, edição 794, nº 12, 11/06/2003, p. 36.

14. O Pão de Açúcar foi a primeira empresa nacional do setor varejista ea quarta empresa brasileira a negociar ações na NYSE � New York StockExchange. Dados disponíveis em http://www.grupopaodeacucar.com.br/memoria/ano/97.asp. Acesso: 20 de Fev. 2003.



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